Cultura de Aprendizagem e Desempenho em Organizaes.

Validao de Escala de Medida e

Anlise de suas Relaes.
Autoria: Elisabeth Aparecida Correa, Tomas de Aquino Guimares

RESUMO

Este artigo descreve resultados de um estudo com o objetivo de validar escala de medida de
cultura de aprendizagem e sua relao com desempenho em organizaes. O instrumento
proposto por Marsick e Watkins (2003) foi traduzido da lngua inglesa para a portuguesa, em
seguida foi realizada sua validao semntica e respondido por 586 empregados de uma
organizao do setor eltrico. O instrumento validado composto de 55 itens, com escala de
concordncia Likert de 5 pontos e de campos para coleta de dados demogrficos e funcionais
de respondentes. Os dados foram coletados via Intranet da organizao pesquisada, no
segundo semestre de 2005. A escala foi validada com quatro fatores da cultura de
aprendizagem: Relaes Interpessoais e Aprendizagem, Compartilhamento e Controle de
Aprendizagem, Suporte Aprendizagem e Delegao, e Liderana; e, dois fatores do
desempenho organizacional: Desempenho Econmico-financeiro e Desempenho do
conhecimento. Foram identificadas diferenas de percepo em funo das variveis
funcionais e demogrficas dos respondentes. Os resultados tambm indicaram que a
percepo da cultura de aprendizagem prediz a percepo de melhoria do desempenho
econmico-financeiro em 27% e em 32% o desempenho do conhecimento.

Introduo

Este trabalho teve por objetivo principal validar escala de medida de cultura de
aprendizagem e sua relao com desempenho em organizaes e, como objetivos secundrios,
identificar a relao entre variveis demogrficas e funcionais e a percepo da cultura de
aprendizagem e verificar se o desempenho organizacional percebido explicado pela
percepo da cultura de aprendizagem. A necessidade de sobreviver em ambiente de alta
complexidade motiva organizaes a buscarem novos modelos, mtodos e ferramentas de
gesto, que as sustentem competitivas no mercado. Essas inovaes e mudanas envolvem
processos de aprendizagem em diferentes nveis: individual, grupal e organizacional. Assim, o
tema aprendizagem nas organizaes, objeto do presente estudo, surge como uma fonte
potencial de vantagem competitiva. Para Guimares, Angelim, Spezia, Rocha e Magalhes
(2003), as empresas adotam novos modelos de gesto a fim de ampliarem seus nveis de
competitividade, dessa forma a inovao e a mudana organizacional passam a se constituir
regra, e no exceo.
De acordo com Kim (1993), todas as organizaes, conscientemente ou no,
aprendem, visto ser a aprendizagem um fator fundamental continuidade de sua existncia.
No entanto, nem toda aprendizagem leva necessariamente melhoria de processos
organizacionais, pois o resultado da aprendizagem depende, em grande parte, do contedo
aprendido (HUYSMAN, 2001). Corroborando essa idia, Guimares (2004) alerta para o fato
de que a aprendizagem nas organizaes no deve ser vista apenas pelo seu sentido positivo.
Fiol e Lyles (1985) citam a cultura como um dos fatores que podem afetar a
aprendizagem em organizaes. De acordo com as autoras a cultura consiste em compartilhar
crenas, ideologias e normas que refletem as aes da organizao. Assim, sugerem que a
cultura pode ser considerada como um preditor de aes organizacionais que podem
influenciar o desempenho. Santos (1998) identificou em pesquisa realizada com gerentes de
13 empresas do setor txtil, uma correlao positiva entre cultura e desempenho. Sua pesquisa
demonstrou que os melhores resultados de desempenho estavam relacionados com a presena

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das dimenses da Tipologia Cultural de Quinn. Para mensurar o desempenho econmico-
financeiro das empresas a autora utilizou indicadores contbeis. Com os resultados de sua
pesquisa, Santos (1998) conclui que a cultura organizacional um fator importante por
constituir um canal para eficcia e bom desempenho da empresa. Para Popper e Lipshitz
(1998) um dos mecanismos da aprendizagem corresponde aos valores e crenas
compartilhados, ou seja, a cultura organizacional, trata-se de um sistema normativo de valores
partilhados que moldam como os membros da organizao sentem, pensam e comportam-se.
Com o objetivo de medir os fatores da cultura de aprendizagem em organizaes,
Marsick e Watkins (2003) elaboraram um instrumento denominado Dimensions of the
Learning Organization Questionnaire DLOQ ou Questionrio das Dimenses da
Organizao que Aprende. No entanto, observa-se que esse instrumento mede, na verdade,
condies que estimulam aprendizagem em organizaes. Portanto, trata-se de instrumento
que identifica quanto a cultura propcia para a aprendizagem em organizaes. Assim, no
presente estudo o referido instrumento foi utilizado como ferramenta para identificar a cultura
de aprendizagem em organizaes.

Cultura Organizacional
O termo cultura tem sido utilizado em muitas situaes, com significados diversos,
constituindo-se em objeto de estudos de diferentes reas das Cincias Sociais. De acordo com
Morgan (1996), o termo derivou metaforicamente da idia de cultivo, do processo de lavrar e
desenvolver a terra, sendo que seu uso refere-se tipicamente ao padro de desenvolvimento
refletido nos sistemas sociais de conhecimento, valores, leis e rituais cotidianos, referindo-se
principalmente ao grau de refinamento de tais sistemas de crenas e prticas. Para Prestes e
Caldas (1997) a cultura um conceito antropolgico e sociolgico, que comporta diferentes
definies. Conforme esses autores, enquanto para alguns a cultura a forma pela qual uma
comunidade satisfaz suas necessidades materiais e psicossociais, para outros, cultura a
adaptao propriamente dita, ou seja, a forma pela qual uma comunidade define seu perfil
em funo da necessidade de adaptao ao meio ambiente. Os autores apontam ainda uma
outra forma de ver a cultura como sendo parte do inconsciente humano, na forma de smbolos
cujos significados forneceriam a chave de uma comunidade humana.
Para Hofstede (1980) cada pessoa carrega consigo padres de pensamento, de
sentimentos e de aes, que so resultantes da aprendizagem contnua, desde a infncia. Para
o autor, depois que esses padres se instalam na mente do indivduo, torna-se necessrio
desaprender, antes de aprender algo diferente. O autor faz uma analogia do processo de
aquisio desses padres com o processo de programao de computadores, e assim, utiliza o
termo programao mental para identific-lo. Os programas mentais variam tanto quanto os
ambientes sociais onde so adquiridos. A programao mental de cada pessoa inicia-se na
famlia, continua na vida do bairro, na escola, nas organizaes e na comunidade e
usualmente designada pelo termo cultura. Esse autor faz distino entre dois usos alternativos
do termo cultura: um no sentido restrito, referindo-se a refinamento da mente ou
civilizao, relacionado com artes, literatura e educao. O outro, no sentido mais amplo,
baseado na Antropologia Social, engloba todos os padres de pensamento, sentimentos e
aes da programao mental.
Torres e Prez-Floriano (2003) abordam, em seu estudo, o transculturalismo e a
mudana organizacional. Esses autores entendem que cada sociedade possui uma cultura
prpria, de forma que os membros de uma dada sociedade comportam-se, em determinados
aspectos, diferentemente dos membros de qualquer outra sociedade. Dessa forma, os autores
acreditam que a cultura no se distribui de modo uniforme na sociedade. Neste sentido, cada
grupo social seleciona e testa os modelos culturais em seu conjunto, em termos de benefcio e
bem-estar, passando a exigir uma abdicao da satisfao de vrios impulsos individuais.

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Nessa mesma linha de pensamento, Morgan (1996), ao analisar a cultura no campo
organizacional, entende que, raramente, ela uniforme, pois, da mesma forma que os
indivduos em uma cultura tm diferentes personalidades, embora compartilhem de muitas
coisas comuns, no campo organizacional acontece a mesma coisa, uma vez que as
organizaes so mini-sociedades, que possuem padres distintos de cultura e subculturas.
O interesse pelo estudo das questes culturais no campo organizacional no recente.
Desde a primeira metade do sculo XX, j se mencionava a importncia dos aspectos culturais
na gesto de recursos humanos. Alguns conceitos como os de clima e grupos de normas eram
discutidos por psiclogos desde a dcada de 1930; no entanto, o conceito de cultura vem
sendo usado apenas nas ltimas dcadas (FREITAS, 1991). Para Prestes e Caldas (1997) essas
vises diferentes em torno de um mesmo tema fornecem alguns dos focos de anlise que esto
na base conceitual de muitos estudos atuais sobre cultura, seja no mbito das organizaes,
pases ou povos. Ao analisar a relao entre cultura e aprendizagem organizacional, pode-se
deduzir que aprendizagem e cultura tornam-se conceitos interdependentes medida que a
aprendizagem individual ocorre e transferida, transformando-se em um evento coletivo e,
portanto compartilhado, podendo modificar a cultura e direcionar novos modos de pensar e
aprender nas organizaes (GUIMARES, 2004).
O presente estudo adota o conceito de cultura de aprendizagem em organizaes
formulado por Yang (2003). Para essa autora, a cultura de aprendizagem reflete o
comportamento a partir da perspectiva da aprendizagem e do desenvolvimento
organizacional, sendo um construto que representa uma varivel abstrata que pode ser
derivada tanto da teoria como da observao. Assim, torna-se importante diagnosticar a
cultura predominante nas organizaes para que se possa adotar estratgias no sentido de
promover e facilitar seus processos de aprendizagem.

Aprendizagem e Cultura de Aprendizagem em Organizaes

O estudo da aprendizagem em organizaes tem suas razes na Psicologia. Para Fleury
e Fleury (1997) embora as organizaes no possuam crebro, so dotadas de sistemas
cognitivos e memria, ao mesmo tempo em que desenvolvem rotinas que vo sendo
incorporadas de forma explcita ou de forma inconsciente, na memria organizacional, sendo
a aprendizagem um processo de mudana, resultante de prtica ou experincia anterior, onde
pode ocorrer ou no uma modificao perceptvel no comportamento. De acordo com os
autores, duas vertentes da psicologia sustentam os principais modelos de aprendizagem: o
modelo behaviorista e o modelo cognitivo. No modelo behaviorista o foco principal o
comportamento, o que implica no estudo das relaes entre eventos estimuladores, respostas e
conseqncias. O modelo cognitivo pretende ser mais abrangente do que o primeiro,
utilizando dados objetivos, comportamentais e dados subjetivos. Neste ltimo, procura-se
explicar fenmenos mais complexos, como a aprendizagem de conceitos e soluo de
problemas, levando em considerao as crenas e percepes dos indivduos que influenciam
seu processo de apreenso da realidade. De acordo com Fleury e Fleury (1997), a
aprendizagem organizacional incorpora ambos os modelos, envolvendo no apenas a
elaborao de novos mapas cognitivos, que permitam compreender o que est acontecendo
em seu ambiente externo, como tambm a definio de novos comportamentos, que
comprovam a efetividade do aprendizado.
Na viso de Kim (1993), as organizaes aprendem por meio de seus membros, de
modo que as teorias sobre aprendizagem individual so cruciais para compreender a
aprendizagem organizacional. O processo pelo qual a aprendizagem individual se insere na
memria e na estrutura da organizao est no cerne da aprendizagem organizacional. A
importncia da aprendizagem individual em relao aprendizagem organizacional torna-se
bvia, quando se considera que todas as organizaes so compostas de indivduos; e tambm

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sutil, uma vez que as organizaes podem aprender independentemente de algum indivduo
especfico, porm no independentemente de todos os indivduos.
Ao tratar da aprendizagem no nvel individual e organizacional, Marsick e Watkins
(2003) entendem que, no primeiro caso a aprendizagem ocorre quando os indivduos se
deparam com surpresas ou desafios que servem de estmulos para uma reao; diante disso,
selecionam uma estratgia, de acordo com sua compreenso cognitiva e afetiva do significado
do estmulo. Quando esta estratgia ou plano de ao escolhido, o indivduo implementa a
estratgia, que pode funcionar ou no. De acordo com as autoras, entre o estmulo inicial e a
determinao de uma estratgia existe uma filtragem implcita das informaes por meio da
percepo seletiva, valores, crenas e o enquadramento da situao. Esses filtros so o
produto das expectativas e o contexto social dos indivduos. As aes tomadas pelos
indivduos so restringidas pela sua capacidade de atuar (por exemplo, habilidades,
autoridade, recursos e poder). Assim, infere-se que a cultura da organizao pode ter a funo
de refinamento, tendo em vista que ela filtra e incorpora a aprendizagem individual dentro da
misso da organizao.
No campo organizacional, Marsick e Watkins (2003) entendem que as etapas de
aprendizagem so parecidas, embora a aprendizagem organizacional seja o resultado de um
processo interativo e interdependente. Neste caso os estmulos podem vir de uma nova norma,
um novo concorrente, mudanas no mercado, novas tecnologias, insatisfao por parte de
clientes, novas demandas e exigncias ou outra mudana qualquer que altere o status quo da
organizao. Para as autoras, o entendimento do contexto ambiental da organizao, tanto
interno quanto externo, pode auxiliar a organizao a agir de forma pr-ativa.
Nessa mesma linha de pensamento, Loiola e Rocha (2002) consideram que a
aprendizagem organizacional depende da aprendizagem individual, uma vez que o processo
de aprendizagem dos indivduos nas organizaes condicionado por fatores do prprio
indivduo, do grupo e do contexto organizacional. A dinmica entre aprendizagem individual
e organizacional contemplada tambm por Argyris e Schn (1996), ao considerarem que
uma organizao assemelha-se a um organismo, no qual cada clula possui uma imagem
particular, parcial e dinmica de si mesma em relao ao todo. E, como no organismo, as
prticas organizacionais provm dessas diversas imagens: sua teoria de ao depende das
maneiras com que seus membros a representam.
Para Argyris e Schn (1996) o termo aprendizagem organizacional tanto pode ser
usado para referir-se a um produto (algo aprendido) como para o processo que resultou no
produto. Os autores consideram que a aprendizagem nas organizaes pode ser caracterizado
por dois modelos: o modelo de ciclo simples (single loop) e o modelo de ciclo duplo (double
loop). No primeiro, a aprendizagem muda as estratgias de ao, os valores e a sua teoria de
ao no so alterados, ou seja, essas estratgias e pressupostos so modificados para manter
o desempenho organizacional dentro do mbito fixado pelos valores e normas da organizao.
Na viso de Cardoso e Freire (2003), esse tipo de aprendizagem envolve os processos em que
os erros so identificados, e corrigidos tendo como base o conhecimento adquirido no
passado. Trata-se de soluo de problemas simples, o que resulta em repetio e manuteno
da rotina. O segundo modelo de aprendizagem proposto por Argyris e Schn (1996) resulta
em uma mudana nos valores e na teoria de ao, bem como na estratgia e pressupostos
organizacionais. Os autores entendem que a estratgia e os pressupostos podem mudar
concomitantemente com a mudana nos valores organizacionais ou em conseqncia dessa.
Ao estudar esse modelo, Cardoso e Freire (2003), consideram que o mesmo importante em
situaes de crise e desequilbrio e, geralmente, tem efeitos de longo prazo e conseqncias
em toda a organizao.
A cultura de aprendizagem em organizaes, segundo Yang (2003), refere-se a uma
varivel abstrata que pode ser derivada tanto da teoria como da observao. A autora

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considera que para sua identificao imperativo a existncia de ferramentas que permitam o
diagnstico de comportamentos de aprendizagem presentes na organizao. Marsick e
Watkins (2003) criaram uma escala de medida de cultura de aprendizagem organizacional
composta de 43 itens distribudos em sete fatores, originalmente denominada Dimensions of
the Learning Organization Questionnaire DLOQ. Essas autoras acrescentaram referida
escala um grupo de 12 itens visando identificar a extenso em que o desempenho econmico-
financeiro e o desempenho do conhecimento de grupos de trabalho ou da organizao como
um todo, em determinado perodo, foram melhores ou piores do que o verificado em perodo
anterior. Para o desempenho financeiro as autoras utilizam medidas como lucro nos
investimentos, e para medir o desempenho do conhecimento, indicadores como: nmero de
patentes, porcentagem de pessoas que trabalham com conhecimento na organizao,
possibilidade de ampliao de investimentos da organizao em tecnologia. O Quadro 1
apresenta as definies dos fatores dessa escala.

FATOR DEFINIO
I Fatores Relacionados com a Cultura de Aprendizagem em Organizaes
1- Aprendizagem contnua A aprendizagem incorporada ao trabalho para que as pessoas
possam aprender no local de trabalho. Existem oportunidades para
educao e crescimento permanentes.
2- Questionamento e dilogo As pessoas desenvolvem habilidades de raciocnio produtivo para
expressar seus pontos de vista e capacidade para ouvir e perguntar a
opinio dos outros; a cultura modificada para apoiar o
questionamento, feedback e experimentao.
3- Aprendizagem em equipe O trabalho criado para usar grupos para acessar diferentes modos
de pensar; espera-se que os grupos trabalhem e aprendam juntos; a
colaborao valorizada pela cultura e recompensada.
4- Captura e compartilhamento de Sistemas de alta e baixa tecnologia para compartilhar a aprendizagem
aprendizagem so criados e integrados com o trabalho; h acesso; os sistemas so
mantidos.
5- Delegao As pessoas so envolvidas em estabelecer, ter e implementar uma
viso coletiva; a responsabilidade distribuda na hora de tomar
decises para motivar as pessoas a aprender aquilo que ser de sua
responsabilidade.
6- Monitoramento ambiental As pessoas so ajudadas a ver o efeito de seu trabalho em toda a
empresa; examinam o ambiente e usam as informaes para ajustar
as prticas do trabalho; a organizao ligada s suas comunidades.
7- Liderana Os lderes modelam, prestigiam e apiam a aprendizagem; a
liderana utiliza a aprendizagem estrategicamente para obter
resultados nos negcios.
II Fatores de Desempenho Organizacional
1. Desempenho financeiro Estado de sade financeira e recursos disponveis para crescimento.
2. Desempenho do conhecimento Melhora nos produtos e servios por causa de aprendizagem e
organizacional capacidade de conhecimento (principais indicadores de capital
intelectual).
Quadro 1: Definies dos fatores de escala de cultura de aprendizagem em organizaes.
Fonte: Marsick e Watkins (2003), adaptado.

Metodologia
Para alcanar os objetivos propostos neste trabalho foi adaptado e validado, no
contexto brasileiro, o Questionrio de Cultura de Aprendizagem em Organizaes proposto
por Marsick e Watkins (2003). O instrumento composto de 43 itens referentes aos fatores da
cultura de aprendizagem e 12 itens referentes ao desempenho organizacional. Para avaliao
dos itens o instrumento foi elaborado com uma escala Likert de cinco pontos, de discordo
totalmente a concordo totalmente com o objetivo de verificar a percepo relativa a cada
item da escala. Nos itens relacionados com desempenho econmico-financeiro e desempenho

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do conhecimento organizacionais, foi acrescentada a opo no sei de modo a permitir que
respondentes no familiarizados com essas informaes pudessem responder da forma mais
adequada possvel. Para identificar os dados demogrficos e funcionais dos respondentes
foram acrescentados 9 itens. Alm disso, foi includo no instrumento um campo para que os
empregados pudessem adicionar comentrios sobre o tema. Adotou-se o processo de traduo
e retro-traduo da escala para se obter a verso em portugus. A etapa de validao
semntica se deu por meio da aplicao do questionrio em um grupo de funcionrios de
diversos nveis hierrquicos e funcionais da organizao estudada.
A coleta de dados foi censitria, do tipo corte transversal, realizada no segundo
semestre de 2005. O questionrio foi enviado a todos os membros da populao por meio da
Intranet da Empresa. Criou-se um sistema hyperlink do tipo pgina eletrnica, sendo que
todos os funcionrios receberam uma correspondncia, via email, convidando-os para
participar da pesquisa. Para tal, cada funcionrio deveria acessar um endereo eletrnico
indicado na correspondncia para responder ao questionrio. Ao preencher o questionrio e
comandar o seu retorno origem, o respondente enviava suas respostas para um banco de
dados em formato de planilha Microsoft Excel, especialmente preparado para exportao para
o software de anlise, o SPSS Statistical Package for the Social Sciences, verso 13.0. Essa
etapa durou quinze dias, resultando em 586 (quinhentos e oitenta e seis) questionrios vlidos,
o que representa 10,87% da populao. Foram realizadas anlises estatsticas descritivas,
anlise fatorial, anlise de varincia, teste t e anlise de regresso.
As principais caractersticas do grupo de respondentes so: idade mdia de 45,39 anos;
tempo mdio de trabalho na organizao de 17,55 anos. Foram identificados dois casos de
outliers na varivel tempo de servio, representados pelos valores 48 e 60 anos, os quais
foram recodificados para o maior tempo de servio dos casos no outlies, 32 anos, acrescido
de mais uma unidade; a maioria, cerca de 79%, so empregados do quadro efetivo da
Empresa, sendo os demais trabalhadores terceirizados; cerca de 78% so do sexo masculino;
31,6% possuem o ensino superior completo e 0,5% possui doutorado. Destaca-se que 44%
dos respondentes trabalham na Sede da organizao, em Braslia-DF e cerca de 21,7%
exercem cargos de gerncia ou assessoramento. Verifica-se ainda que 48,1% dos participantes
da pesquisa exercem trabalho tcnico e a maioria trabalha na Diretoria de Produo e
Comercializao (54,4%). As anlises exploratrias das respostas indicaram a ausncia de
casos extremos univariados e a presena de cinco casos extremos multivariados. Optou-se por
excluir os casos extremos multivariados, restando ainda 581 casos. Observa-se que tais casos
foram excludos apenas para as anlises de regresso mltipla, j que esta mais sensvel
presena de casos extremos na amostra (TABACHNICK E FIDELL, 2001).

Resultados e Discusso
A anlise fatorial, destinada validao da escala, indicou a existncia de quatro
fatores contendo 43 itens relativos a cultura de aprendizagem em organizaes. Observa-se
que houve reagrupamento de alguns itens o que resultou em mudana na estrutura original do
instrumento. Com o reagrupamento dos itens, as denominaes dos fatores foram
reformuladas, como segue.
Fator 1. Relaes Interpessoais e Aprendizagem, composto de 13 itens que
exprimem a forma com que os processos se desenvolvem no contexto do trabalho por meio
dos relacionamentos interpessoais e como as pessoas desenvolvem habilidades para expressar
seus pontos de vista e a capacidade para ouvir e perguntar a opinio de colegas; como a
cultura modificada para apoiar o questionamento, feedback e experimentao. Esse fator
apresentou um ndice de consistncia interna, alfa de Cronbach, igual a 0,92, e itens com
cargas fatoriais variando entre 0,43 a 0,68.

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 Fator 2. Compartilhamento e Controle de Aprendizagem, formado de 12 itens que
fazem referncia forma como o trabalho desenvolvido em grupos, para que se obtenha
diferentes modos de pensar; se os grupos trabalham e aprendem juntos; se a colaborao
valorizada pela cultura e recompensada; se sistemas de tecnologia so criados e integrados
com o trabalho para compartilhar e acompanhar a aprendizagem; e se todos tm acesso a esses
sistemas. Esse fator apresentou um Alfa de 0,91 e itens com cargas fatoriais variando entre
0,39 a 0,67.
Fator 3. Suporte Aprendizagem e Delegao, composto de 11 itens que
demonstram como as pessoas obtm recursos (materiais/financeiros) para dar suporte a sua
aprendizagem; como so estimuladas a estabelecer e implementar uma viso coletiva; se a
responsabilidade distribuda na hora de tomar decises para motivar as pessoas a aprender
aquilo que ser de sua responsabilidade; se as pessoas so ajudadas a ver o efeito de seu
trabalho em toda a empresa; se examinam o ambiente e usam as informaes para ajustar as
prticas do trabalho; se a empresa trabalha em conjunto com a comunidade externa para
atender s necessidades mtuas. O alfa de Cronbach desse fator foi de 0,91 e seus itens
apresentaram cargas fatoriais variando entre 0,46 a 0,66.
Fator 4. Liderana, com sete itens referentes a condutas de liderana voltadas para a
aprendizagem; se a liderana utiliza a aprendizagem para obter resultados nos negcios. Este
fator apresentou um ndice de consistncia interna, Alfa de Cronbach, igual a 0,90, e itens
com cargas fatoriais variando entre 0,42 a 0,61.
Quanto aos itens relacionados com desempenho organizacional, as respostas no sei
foram transformadas em casos omissos, tendo em vista que representavam em torno de 40%
dos casos. Este resultado sugere que as informaes referentes ao desempenho da empresa so
pouco divulgadas ou os meios utilizados para sua divulgao no esto alcanando seu
propsito. A anlise fatorial indicou a existncia de dois fatores referentes ao desempenho
organizacional:
Fator 1. Desempenho Econmico-Financeiro, composto de itens relacionados com a
sade financeira da empresa e com os recursos disponibilizados para o seu crescimento. Este
fator apresentou um ndice de consistncia interna, Alfa de Cronbach de 0,92, e itens com
cargas fatoriais variando entre 0,51 a 1,02.
Fator 2. Desempenho do Conhecimento Organizacional, com itens que refletem
possveis melhorias introduzidas nos produtos e servios em funo da aprendizagem e da
capacidade da gesto do conhecimento na organizao. Este fator apresentou um ndice de
consistncia interna, Alfa de Cronbach de 0,90 e itens com cargas fatoriais variando entre
0,52 a 0,88. Os quadros 2 e 3 indicam os itens da escala validada.

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 Fator 1. Relaes Interpessoais e Aprendizagem 13 itens
Item h
As pessoas desenvolvem confiana nos outros 0,63
As pessoas se tratam com respeito. 0,52
As pessoas do feedback aberto e honesto umas s outras. 0,58
Na Empresa as pessoas se ajudam a aprender. 0,59
As pessoas vem os problemas do trabalho como uma oportunidade para aprender. 0,60
As pessoas nas equipes e grupos de trabalho se tratam como iguais, independente da posio, cultura ou 0,50
outras diferenas.
As equipes se concentram tanto na tarefa, quanto nas relaes do trabalho em equipe. 0,62
As pessoas ouvem o ponto de vista dos outros antes de falar. 0,50
As pessoas so encorajadas a perguntar por qu, independentemente da sua posio na hierarquia 0,61
Na Empresa quando as pessoas do sua opinio tambm perguntam o que os outros pensam. 0,59
Equipes e grupos de trabalho da Empresa tm liberdade para discutir suas metas conforme as suas 0,51
necessidades.
As equipes confiam que a Empresa seguir suas recomendaes. 0,54
As pessoas identificam as habilidades que so necessrias para futuras tarefas no trabalho. 0,49
Fator 2. Compartilhamento e Controle de Aprendizagem 12 itens
A Empresa disponibiliza o que aprendeu com os erros para todos os funcionrios. 0,58
A Empresa recompensa as equipes pelas conquistas como um grupo. 0,49
As pessoas so recompensadas quando aprendem. 0,56
A Empresa reconhece as pessoas por suas iniciativas. 0,62
A Empresa mede os resultados do tempo/investimento usados para treinamento. 0,54
A Empresa usa sistemas para medir a diferena entre o desempenho atual e o desempenho esperado. 0,51
A Empresa considera o impacto que suas decises tm no moral dos empregados. 0,47
As equipes avaliam sua conduta a partir dos resultados das discusses em grupo ou dos dados coletados. 0,51
A Empresa mantm banco de dados atualizado das habilidades dos funcionrios. 0,44
A Empresa usa meios de comunicao de mo-dupla, sistemas de sugestes, intranet,reunies. 0,54
As pessoas contribuem para formular a viso organizacional 0,54
As pessoas falam abertamente na Empresa sobre os erros que cometem. 0,36
Fator 3. Suporte Aprendizagem e Delegao 11 itens
As pessoas podem obter recursos (materiais/financeiros) para dar suporte a sua aprendizagem. 0,50
A Empresa trabalha em conjunto com a comunidade externa para atender s necessidades mtuas. 0,51
A Empresa encoraja as pessoas a pensar com uma perspectiva global. 0,69
A Empresa libera o funcionrio para aprender. 0,48
A Empresa ajuda os empregados a equilibrar trabalho e famlia. 0,50
A Empresa permite s pessoas o controle sobre os recursos que precisam para realizar seu trabalho. 0,50
A Empresa apia as pessoas que assumem riscos calculados. 0,54
A Empresa permite que as pessoas escolham suas tarefas de trabalho. 0,47
A Empresa encoraja todos a trazer os pontos de vista do cliente para o processo decisrio. 0,66
A Empresa permite acesso fcil e rpido a informaes a qualquer hora. 0,46
A Empresa promove alinhamento de vises de diferentes nveis hierrquicos e grupos de trabalho 0,55
viso geral da organizao.
Fator 4. Liderana 7 itens
Os gerentes apiam pedidos de oportunidades para treinamento e aprendizagem. 0,52
Os gerentes procuram constantemente oportunidades de aprendizagem. 0,60
Os gerentes orientam e treinam seus subordinados. 0,67
Os gerentes compartilham informaes atualizadas com os empregados sobre concorrentes, tendncias 0,53
de mercado e decises organizacionais.
Os gerentes garantem que as aes organizacionais so consistentes com os valores da Empresa 0,66
Os gerentes distribuem o poder para outras pessoas para ajudar a alcanar a viso organizacional 0,63
As pessoas so estimuladas a obter respostas de outras partes da Empresa quando precisam resolver 0,56
problemas.
Quadro 2. Itens da escala relativos a cultura de aprendizagem em organizaes.
Fonte: dados da pesquisa.

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 Fator 1. Desempenho econmico-financeiro - 7 itens
Item h
O tempo para colocar no mercado os produtos e servios de energia menor que no ano passado. 0,73
O tempo de resposta para lidar com reclamaes dos clientes externos menor que no ano passado. 0,67
A produtividade mdia por empregado maior que no ano passado. 0,64
O custo de cada transao comercial mais baixo que no ano passado. 0,60
Na Empresa o retorno dos investimentos maior que no ano passado. 0,57
O nmero de sugestes implementadas pela Empresa maior que no ano passado. 0,71
A participao da Empresa no mercado maior que no ano passado. 0,57
Fator 2. Desempenho do Conhecimento Organizacional 5 itens
A porcentagem de trabalhadores treinados em relao ao total da fora de trabalho maior que no ano 0,62
passado.
Na Empresa o nmero de indivduos que aprendem novas habilidades maior que no ano passado. 0,77
A porcentagem dos gastos totais da Empresa com tecnologia e processamento de informaes maior 0,59
que no ano passado.
Na Empresa o nmero de produtos ou servios de energia maior do que no ano passado. 0,67
50 A satisfao do cliente maior que no ano passado. 0,70
Quadro 3. Itens da escala relativos a desempenho organizacional.
Fonte: dados da pesquisa.

Foram calculados, a partir das mdia dos itens do questionrio, os escores dos fatores
apontados na escala. A tabela 1 mostra os escores representativos da cultura de aprendizagem
e do desempenho organizacional da organizao pesquisada.

Tabela 1- Escores dos fatores de Cultura de Aprendizagem da Organizao Pesquisada

Relaes Compartilha- Suporte Liderana Desempe- Desem-
Interpessoais e mento e Aprendizagem nho penho do
Aprendizagem Controle de e Delegao Econmico- Conhecim
Aprendizagem Financeiro ento Org.
N Vlidos 586 586 585 586 472 465
Omissos 0 0 1 0 2 2
99* 112 119
Mdia 3,14 2,74 3,10 3,13 3,45 3,65
DP 0,7 0,74 0,76 0,83 1,00 1,01
Mnimo 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
Mximo 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00
Fonte: dados da pesquisa
* respostas no sei transformadas em casos omissos

O Fator 1 relaes interpessoais e aprendizagem foi o que apresentou maior

representatividade da Cultura de Aprendizagem na organizao pesquisada, com mdia de
3,14. Os itens relacionados com este fator indicam que a aprendizagem ocorre na organizao
por meio dos relacionamentos interpessoais; que as pessoas desenvolvem habilidades para
expressar seus pontos de vista e capacidade para ouvir e perguntar a opinio dos outros.
Em seguida, vem o Fator 4 liderana com mdia de 3,13, um pouco acima do ponto
mdio da escala, 3. Este resultado indica que os lderes da empresa prestigiam e apiam a
aprendizagem. Os itens deste fator esto relacionados com as percepes dos empregados em
relao ao apoio dos lderes aos pedidos para oportunidades de aprendizagem e treinamento e
no compartilhamento de informaes importantes com os empregados.
O Fator 3 suporte aprendizagem e delegao apresentou mdia igual a 3,10. De
acordo com os itens deste fator, as pessoas da organizao pesquisada obtm recursos
materiais e financeiros para dar suporte a sua aprendizagem; so estimuladas a estabelecer e
implementar uma viso coletiva; a responsabilidade distribuda na hora de tomar decises

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para motivar as pessoas a aprender aquilo que ser de sua responsabilidade; so ajudadas a ver
o efeito de seu trabalho em toda a empresa; examinam o ambiente e usam as informaes para
ajustar as prticas do trabalho; a empresa trabalha em conjunto com a comunidade externa
para atender s necessidades mtuas. A partir da anlise dos itens que compem este fator,
observa-se que apesar de haver um certo apoio por parte dos lderes no sentido de promover a
aprendizagem, pode estar ocorrendo uma deficincia em relao aos meios utilizados nesse
processo, tendo em vista comentrios feitos pelos respondentes, conforme relatos adiante.

Na empresa o que mais acontece treinamento dos gerentes e at o presente momento no tive
oportunidade de treinamento, pois o que percebo que existe um grupo dentro da empresa que
vive fazendo treinamento e os demais so relegados a um terceiro plano, no existe incentivo
ao treinamento. Respondente 515.
A empresa utiliza prestadores de servios nas suas tarefas e deveria colher a opinio deles
sobre suas melhorias e oferecer-lhes oportunidades de treinamento nas suas atividades
especficas, de acordo com suas sugestes. Respondente 317.
A empresa precisa investir mais em treinamentos voltados para as atividades desenvolvidas nas
reas, assim como treinamentos de relacionamento interpessoal para melhorar o
relacionamento tanto das equipes quanto entre os funcionrios dos diversos setores.
Respondente 291.
A empresa deveria dar prioridade para os treinamentos que seriam aplicados realmente na
empresa, j que muitos fazem cursos ou participam de seminrios que no vo agregar em nada
na empresa e deixando cursos que realmente so prioritrios de lado. Respondente 329.

De maneira geral, esses comentrios sinalizam que a organizao deveria ter uma
ateno especial no planejamento dos treinamentos de seus empregados, isto , os resultados
sugerem que existe uma carncia de treinamento voltado para atividades especficas
relacionadas com o trabalho desenvolvido pelos empregados.
O Fator 2 compartilhamento e controle de aprendizagem apresentou escore de 2,7,
abaixo do ponto mdio da escala, permitindo inferir que os mecanismos para compartilhar,
armazenar e controlar a aprendizagem na organizao estudada carecem de aperfeioamentos.
Esses resultados tm uma certa semelhana com os resultados dos estudos apresentados por
Marsick e Watkins (2003) que tambm encontraram baixos escores no fator captura e
compartilhamento de aprendizagem. Essa situao tambm se evidencia nos resultados
apresentados por Yang et al (2004), onde esse fator aparece com menor escore em relao aos
demais. Ao analisar os itens que compem esse fator, entende-se que esses resultados podem
estar ocorrendo por se tratar de aes difceis de serem implementadas, pois trata dos meios
fornecidos para a comunicao e troca de informaes na organizao, da existncia de banco
de dados com as habilidades dos empregados, de sistemas para medir a diferena entre o
desempenho obtido e o esperado e para mensurar os resultados do tempo e recursos usados
para treinamento.
Quanto aos escores dos fatores de desempenho, o Fator 2 desempenho do
conhecimento foi o que apresentou maior representatividade do desempenho organizacional
com mdia igual a 3,65, superior ao ponto mdio. Este resultado sugere que os empregados da
organizao estudada percebem uma certa melhora no desempenho do conhecimento, quando
comparado com perodo anterior, em relao: ao nmero de produtos ou servios de energia; a
porcentagem de trabalhadores treinados em relao ao total da fora de trabalho; ao nmero
de indivduos que aprendem novas habilidades; porcentagem dos gastos totais da Empresa
com tecnologia e processamento de informaes e satisfao do cliente.
O fator 1 do desempenho organizacional, Desempenho Econmico-Financeiro
apresentou mdia igual a 3,45, tambm acima do ponto mdio. Esse resultado indica que os
empregados percebem uma certa melhora no desempenho Econmico-Financeiro da
organizao, quando comparado com perodo anterior, em relao: ao tempo gasto pela
empresa para colocar no mercado os produtos e servios de energia; ao tempo de resposta
10
para lidar com reclamaes dos clientes externos; a produtividade mdia por empregado; ao
custo de cada transao comercial; ao retorno dos investimentos; ao nmero de sugestes
implementadas pela organizao e a sua participao no mercado.
Foram tambm realizadas anlises de diferenas entre mdias ANOVA e Teste T. As
mdias das respostas dos participantes aos fatores da escala, tanto os relacionados com a
cultura de aprendizagem, quanto aqueles do desempenho organizacional, foram transformadas
em variveis dependentes nessas anlises. As variveis inseridas no modelo foram as
funcionais: tipo de trabalho, vnculo com a empresa, lotao, diretoria, cargo e tempo de
servio; e as demogrficas: sexo, idade e escolaridade. A Tabela 2 mostra os resultados que
apresentaram diferenas significativas entre as mdias.

Tabela 2 Diferenas significativas entre mdias

Fator Dados Demogrficos e N Mdia D.P. F Gl P
Funcionais

Relaes Interpessoais Ensino Mdio 148 3,30 * (b) 0,66 4,21 4 0,002
e Aprendizagem Ps-Graduao 107 2,97* (a) 0,70

Compartilham. e Cont. Idade de 18 a 30 anos 45 2,99* (b) 0,83 3,15 3 0,025

da Aprendizagem Idade de 51 a 69 anos 148 2,62* (a) 0,72

Compartilham. e Cont. Lotao Regional PA 78 2,48 * (a) 0,70 4,55 9 0,000

da Aprendizagem Lotao Regional MA 60 3,02* (b) 0,69
Lotao TUCURU 49 3,02* (b) 0,70
Lotao Regional AC 18 3,00* (b) 0,70

Liderana Exerce Cargo Gerencial 63 3,44* (b) 0,63 5,02 2 0,007

No exerce 459 3,09* (a) 0,83

Desempenho Lotao Dir. Prod. e Com. 259 3,64* (a) 0,90 5,1 5 0,000
Econmico-Financeiro Lotao Dir. Engenharia 73 3,22* (b) 1,06
Lotao Dir. Tecnologia. 40 3,00* (b) 1,03

*Diferenas significativas a p < 0,05. Letras (a e b) diferentes indicam que os grupos diferem entre si.

Conforme Tabela 2, os resultados da ANOVA para o fator relaes interpessoais e

aprendizagem, indicaram diferenas significativas de mdias de percepo entre
respondentes com ensino mdio e com ps-graduao, sugerindo que, quanto maior o nvel de
escolaridade menor a percepo da influncia das relaes interpessoais no processo de
aprendizagem. Assim, infere-se que as pessoas que possuem nvel de escolaridade mais alto,
talvez por deter mais conhecimentos e melhores condies para analisar criticamente a
atuao da organizao, no percebem as relaes interpessoais como requisito importante
para o processo de aprendizagem, se comparadas com seus colegas de nvel mdio.
Ainda de acordo com a referida Tabela, observa-se diferena significativa entre as
mdias dos grupos com idade de 18 a 30 anos e de 51 a 69 anos, indicando que esses ltimos
percebem com menos intensidade a presena do Fator 2 compartilhamento e controle da
aprendizagem na organizao. Infere-se com esses resultados que, com idade mais avanada,
as pessoas tendem a ficar mais exigentes e criteriosas, passando a apresentar uma percepo
menos positiva em relao possibilidade de haver, na organizao, facilidades para que a
aprendizagem seja compartilhada entre colegas de trabalho e controlada.
H, ainda, diferenas significativas nesse fator compartilhamento e controle da
aprendizagem, quando comparados os respondentes lotados no estado do Par, em
comparao com os lotados em Maranho, Tucuru e Acre, sendo que o primeiro grupo (Par)
percebe o compartilhamento e controle da aprendizagem de forma menos positiva do que seus

11
colegas do segundo grupo. Uma hiptese para esses resultados que esses empregados podem
estar sendo preteridos, em determinadas aes organizacionais, em relao a outros grupos de
empregados, o que pode ter refletido em uma percepo menos positiva do referido fator.
Os grupos tambm diferiram significativamente em relao ao fator liderana, entre
respondentes que ocupam cargo gerencial e aqueles que no exercem esse tipo de cargo. Os
gerentes, quando comparados com no-gerentes, tm uma percepo mais positiva da
liderana. Esse resultado demonstra que por estar em posio gerencial, as pessoas tendem
a ter uma viso mais positiva em relao ao seu trabalho. Resultados semelhantes foram
encontrados por Guimares (2004), em pesquisa realizada em organizao militar e por
Guimares et al. (2003) em pesquisa realizada em organizao do poder executivo federal,
cujos achados indicaram que os chefes tendem a ter uma percepo mais positiva, tanto do
seu papel, como da organizao, se comparados com subordinados.
Observa-se ainda, na Tabela 2, que os respondentes lotados na Diretoria de Produo e
Comercializao apresentam uma percepo mais positiva quanto ao seu desempenho
econmico-financeiro da organizao estudada, se comparados com seus colegas das
diretorias de Engenharia e Tecnologia. Esses resultados eram esperados tendo em vista que o
pessoal que exerce atividades de produo e comercializao responsvel pela gerao de
produtos e realizao de negcios da organizao, tendo contatos com clientes, administrando
dados de produo e financeiros, enquanto que o pessoal das reas de tecnologia e engenharia
est mais voltado para processos internos.
Para verificar se o desempenho organizacional percebido explicado pela percepo
da cultura de aprendizagem, foram realizadas regresses lineares mltiplas, que incluram as
correlaes de Pearson, os coeficientes de regresso no-padronizados (B), o intercepto, os
coeficientes de regresso padronizados (), a contribuio individual de cada varivel (sr2), R2
e R2 ajustado e o R. Os resultados demonstraram que o fator desempenho econmico-
financeiro est altamente correlacionado com cada um dos quatro fatores da cultura de
aprendizagem. Os dados indicam que a percepo da cultura de aprendizagem com os quatro
fatores agrupados prediz a percepo de melhoria do desempenho econmico-financeiro em
27%. Os fatores relaes interpessoais e aprendizagem e compartilhamento e controle da
aprendizagem contriburam significativamente para a explicao da influncia da percepo
da cultura de aprendizagem na percepo da melhoria do desempenho econmico-financeiro;
esses fatores explicaram sozinhos 2% e 3% respectivamente, da varincia.
O fator suporte aprendizagem e delegao apresenta () negativo, indicando que
os fatores esto em direo oposta, ou seja, quando um diminui o outro aumenta. Uma
possvel explicao para esse resultado que no momento em que a empresa aumenta o
Suporte Aprendizagem e Delegao, isto , quando os empregados so estimulados a:
desenvolverem uma viso coletiva; a participarem das decises da empresa; a ver o efeito de
seu trabalho em toda a empresa; a analisar o ambiente e usar as informaes para ajustar as
prticas do trabalho, provavelmente tero mais informaes sobre o desempenho econmico-
financeiro podendo assim ter uma anlise mais crtica dos resultados desse desempenho.
Outra explicao que pode haver uma defasagem de tempo entre as iniciativas de
aprendizagem e o conseqente reflexo nos resultados, principalmente no que se refere aos
resultados do desempenho econmico-financeiro. Em funo disso, no momento da pesquisa,
os empregados podem ter apresentado uma percepo positiva do Suporte Aprendizagem e
Delegao e perceberem uma deficincia no desempenho econmico-financeiro, tendo em
vista que as aes ainda no surtiram efeito.
As anlises tambm demonstraram que o fator desempenho do conhecimento
organizacional est altamente correlacionado com cada um dos quatro fatores da cultura de
aprendizagem. Os resultados da regresso indicam que o modelo preditivo, com os quatro
fatores de Cultura de Aprendizagem agrupados respondeu por 32% da varincia da percepo

12
de melhoria de desempenho do conhecimento, conforme indicado em R2 e R2 ajustado.
Novamente, os fatores que mais contriburam isoladamente para a explicao da influncia da
percepo da cultura de aprendizagem na percepo da melhoria do desempenho do
conhecimento foram relaes interpessoais e aprendizagem com 3% e compartilhamento e
controle da aprendizagem com 2%. O fator liderana apresentou () negativo; sendo que
uma possvel explicao para esse resultado que no momento em que se tem uma liderana
mais atuante, isto , que adota aes para promover a aprendizagem, facilita-se o
entendimento dos empregados em relao aos resultados do desempenho do conhecimento e
com isso pode-se ter uma anlise mais crtica desses resultados.
Os resultados encontrados indicam que os empregados tendem a ter uma melhor
percepo da influncia da cultura de aprendizagem na melhoria do desempenho
organizacional quando h um investimento por parte da empresa em aes que promovem as
Relaes Interpessoais, por exemplo: quando equipes e grupos de trabalho da organizao tm
liberdade para discutir suas metas de acordo com suas necessidades; as pessoas encaram os
problemas como oportunidades de aprendizado; identificam as habilidades a serem
desenvolvidas para atividades futuras; se ajudam a aprender; quando a empresa d
oportunidade a seus empregados para emitir opinies, dar e receber feedback e ouvir o que as
outras pessoas tm a dizer, independente da posio hierrquica e, quando existe uma cultura
de confiana e respeito entre as pessoas da organizao.
Alm disso, os resultados tambm indicam que os empregados tendem a ter uma
melhor percepo da influncia da cultura de aprendizagem na melhoria do desempenho
organizacional quando a empresa investe em aes tpicas do fator compartilhamento e
controle de aprendizagem, por exemplo: a empresa fornece meios para a comunicao e
troca de informaes; existem bancos de dados com as habilidades dos empregados e, quando
a empresa possui sistemas para medir a diferena entre o desempenho obtido e o esperado e a
mensurao dos resultados do tempo e recursos usados para treinamento. Observa-se que os
resultados de McHargue (2003) tambm apontaram esse fator como o que mais contribuiu
para a explicao da influncia da percepo da cultura de aprendizagem na percepo da
melhoria do desempenho financeiro e do conhecimento.

Concluses e Recomendaes
A pesquisa teve por objetivo principal validar escala de medida de cultura de
aprendizagem e sua relao com desempenho em organizaes e, como objetivos secundrios,
identificar a relao entre variveis demogrficas e funcionais e a percepo da cultura de
aprendizagem e verificar se o desempenho organizacional percebido explicado pela
percepo da cultura de aprendizagem.
A escala de medida foi validada, composta de 43 itens relacionados com cultura de
aprendizagem em organizaes distribudos em quatro fatores, os quais, em conjunto,
explicaram 51,18% da varincia total das respostas dos participantes da pesquisa.
interessante notar que houve alterao na arquitetura dos sete fatores da cultura de
aprendizagem proposta por Marsick e Watkins (2003). O questionrio aplicado no Brasil
apresentou quatro fatores da cultura de aprendizagem, isto , houve reagrupamento de alguns
itens que resultou em mudana na estrutura original. Alm disso, foram identificados mais
dois fatores de desempenho organizacional: econmico-financeiro e conhecimento, os quais
em conjunto explicaram 70,92% da varincia total das respostas dos participantes aos 12 itens
da segunda parte do questionrio. Neste caso manteve-se a estrutura do instrumento original.
Verificou-se que a percepo dos fatores da cultura de aprendizagem explica 32% da
varincia na percepo de melhoria de desempenho do conhecimento e 27% do desempenho
econmico-financeiro, mostrando haver uma relao de interdependncia entre os temas,
corroborando estudos anteriores realizados.

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 No que se refere situao especfica da organizao estudada, j representando um
teste da escala, os resultados indicaram que, quanto aos fatores da cultura de aprendizagem, a
organizao estudada apresenta, embora ainda de forma incipiente, algumas aes que
promovem o Relacionamento Interpessoal e aprendizagem, a Liderana para aprendizagem e
o Suporte Aprendizagem e Delegao. No entanto, observou-se uma deficincia na forma de
Compartilhamento e Controle de Aprendizagem.
Os resultados da pesquisa indicaram a existncia de diferenas significativas entre os
grupos demogrficos e funcionais da organizao em relao percepo da Cultura de
Aprendizagem e melhoria do Desempenho Organizacional. Esses resultados sugerem a
existncia de subculturas na organizao, confirmando a sugesto de Morgan (1996) no
sentido de que a cultura de uma organizao raramente uniforme. Para o autor as
organizaes so mini-sociedades que possuem padres distintos de cultura e subcultura.
Nessa linha, este estudo apresenta uma contribuio acadmica adaptao e
validao de uma escala de cultura de aprendizagem e desempenho em organizao no
contexto brasileiro, que poder ser utilizada em outros estudos futuros e, inclusive
aperfeioada, e uma contribuio prtica. De posse dos resultados encontrados, a organizao
estudada pode conhecer os fatores da cultura de aprendizagem que precisam ser trabalhados,
de forma a obter melhores resultados e aumentar seu nvel de competitividade.
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