INDICADOPARAorganizaesdetodosostamanhos.

SERVE PARAanalisar o ambiente competitivo em que a organizao est

enquadrada e para determinar o melhor posicionamento do negcio diante dos
concorrentes.

TIL PORQUE o empreendedor passa a ter uma viso mais abrangente da

concorrnciaedecomopode tirar proveitodisso.

SOBRE A FERRAMENTA: Esta anlise foi proposta pelo professor Michael

Porter no artigo Como as foras competitivas moldam a estratgia, publicado em
1979. Antes disso, a competio estava relacionada apenas rivalidade entre as
empresas.Depoisdapublicaodo artigo, executivos, consultores e estudantes de
negcio passaram a entender que a anlise da competio vai alm da mera
rivalidadeentrecompanhiasqueatuamno mesmo segmento de mercado.

A Anlise das 5 Foras de Porter se tornou um clssico da administrao. Para

desenvolver a anlise preciso refletir sobre cinco contextos em que a empresa est
inserida, chamadas por Porter de foras. Em seu modelo, ele considerou
que h uma fora central e outras quatro, que impactam a central de formas
diferentes.

COMOUSAR:AferramentaAnlisedas5Foras dePorter temumalgicasimples

dopontodevista
conceitual, mas exige uma viso abrangente do negcio. Para executar a anlise,
precisoapontarosfatosque caracterizam cadafora.

Como a rivalidade entre os concorrentes?

preciso entender quem so seus concorrentes diretos no momento. Nem sempre
empresas que vendem o mesmo produto concorrem diretamente. Apesar de
trabalhar com chocolates,aCacauShoweaKopenhagen,por exemplo, nofocamo
mesmopblico-alvo.Nessecontexto, preciso entender alguns pontos:

quemsoosconcorrentesdiretos(ecomosermelhor do queeles)?;
como as empresas esto agrupadas (se houver grandes grupos j formados
poder haver mais fora para negociar com fornecedores)?;
suas marcas j esto consolidadas e so admiradas/ respeitadas ( sempre
bomentenderoporqudisso)?;
quais so as vantagens competitivas das concorrentes(elas tm custos
menores, conseguem margens maiores, esto bem localizadas, tm alto ndice de
fidelidade etc)?.
1.Quais so os produtos e servios substitutos?
Um dos maiores erros que um empreendedor pode cometer entender que seseu
produto inovador, ele no tem concorrente. Por mais indito que ele seja, se ele
resolveumproblemaexistente,jdevehaver outras formas,pelomenosemparte,de
solucionar a mesma questo. Para responder esse ponto, preciso listar outros
produtos que tambm podem oferecer o mesmo benefcio ou algo similar. Um
exemplo: um brinquedo entretm e/ou educa uma criana. Que outros produtos
fazem o mesmo? Livros, games, filmes e parques de diverses contribuem para a
educaooudivertemas
crianas. Por isso, podem ser considerados como solues substitutas ao
brinquedo
.
2..Qualopoderdebarganhados fornecedores?
Se sua empresa depende de poucos fornecedores - sobretudo se o fornecimento
for dealgoraroedifcilde encontrar -,ficarmercdasdecisesdelessobre preos,
prazosenveisdequalidade.Osproblemas
podempiorar seofornecedordecidir abastecer tambm (ou exclusivamente)o seu
concorrente. Mais do que responder a esta questo, o empreendedor precisa refletir
sobre como ter acesso a excelentes fornecedores, sem depender exclusivamente
deumououtro.

3.Comoevitar/atrapalharaentradadenovos concorrentes?
Paraumempreendedordeprimeiraviagemoudeuma empresadepequenoporte,difcil
responderaesta questo.Masdesdeoinciodonegcio precisopensar emcriar barreiras
deentrada.Patentes,marcasfortes
(devidamente registradas), contratos de exclusividade e at aprecauoparaotradedress
(concorrnciadesleal) devem ser planejados pelo empreendedor para evitar ou atrapalhar
achegadadenovosconcorrentesaoseumercado.

Qual o poder de barganha dos clientes? No incio, esta fora fazia mais
sentido para empresas que vendiam para um nmero reduzido de clientes, que
tinham um grande poder de negociao com a empresa. Isso vale at hoje e cabe ao
empreendedor buscar uma soluo para no depender de poucos consumidores. Na
internet, um nico cliente pode ter um grande poder de barganha com uma empresa
quevendeparamilhesde clientesseeleusar,porexemplo,asredessociais.Alm de
terumlequediversificadodeclientes,precisotratar todos comexcelncia.

Depois detodasestasanlises,precisodefinir como a empresa se posicionar em

relao a seus concorrentes

DICAS DE UTILIZAO DA FERRAMENTA

Atualize sua Anlise das 5 Foras de Porter diariamente: Os melhores
empreendedores tm uma obsesso por superar a concorrncia e a
estudam diariamente, com detalhes. Enquanto Sam Walton, fundador
do Walmart, tinha apenas uma pequena loja,
visitava a concorrente da frente todos os dias pela manh e s depois
disso ia para sua empresa. Antes de abrir as portas, fazia anncios e
promoes que eram sempre melhores que as do seu concorrente
direto. Parece que deu
certo, pois ningum se lembra da loja que ficava em frente...

No subestime os substitutos: Uma das maiores lies de negcio

est contida no artigo Miopia de Marketing, de Theodore Levitt,
publicado na Harvard Business Review, em 1960. No texto, Levitt conta
que as empresas ferrovirias no cresceram no sculo 20 da mesma
forma que evoluram no anterior, pois entendiam que estavam no
mercado de ferrovias e no no de transportes. Essa miopia de
entendimento sobre qual o seu negcio persiste at hoje. Muitos
fabricantes de brinquedos ainda acreditam que esto no negcio de
brinquedos e no no de entretenimento ou educao infantil. Por outro
lado, muitas padarias brasileiras j h algum tempo perceberam que
no vendem po, mas alimentao de convenincia.

Fornecedores devem ser parceiros: Parceria com fornecedores no

deve ser s prtica de empresa de grande porte. Howard Schultz,
empreendedor da Starbucks desde quando a empresa tinha apenas
duas lojas, j buscava produtores de cafs em busca de produtos
exclusivos. Um conhecido que tem dois restaurantes se orgulha do
ovo frito que oferece aos seus clientes. Ele buscou e encontrou um
produtor que consegue produzir ovos com um menor teor de gua.
Assim, os ovos fritos tendem a ficar mais vistosos e uniformes.
Dificulte a chegada de novos concorrentes: No tem jeito! Se sua
empresa oferecer um produto inovador ou diferenciado que seja um
sucesso, vo surgir um monte de concorrentes que tentaro copiar a
sua frmula. Se voc pensar nas lojas de sorvetes de iogurte,
temakerias e lavagem a seco de automveis, ser mais
fcil compreender o exemplo. Mesmo que seja difcil impedir que
algum copie seu negcio, cabe a voc
criar barreiras para tentar impedir que isso acontea. A
obteno da patente de um produto pode ajudar a evitar as cpias
(mas no definitivo, j que a obteno da carta-patente demora anos
e sempre haver pessoas em outro lugar do mundo que faro algo
ilegal). E pior: nem sempre possvel entrar com o pedido de proteo
da propriedade intelectual. Algumas alternativas tm obtido sucesso,
como o conceito de trade dress (importado dos Estados Unidos),
usado quando a competio desleal caracterizada. Empresas como o
Spoleto tm conseguido impedir a proliferao de cpias por meio da
alegao
do trade dress. Mesmo que essas alternativas legais sejam aplicveis,
cabe ao empreendedor criar barreiras de entrada por meio do
desenvolvimento de uma marca forte e associada ao produto/servio,
alm de estabelecer contratos de exclusividade com canais de
distribuio e fornecedores, entre outras iniciativas.

No coloque todos os ovos em uma cesta s. A dica antiga e vale

para os empreendedores tambm. Quando empresas como Mappin ou
Lojas Brasileiras quebraram, quase que a Cacau Show foi falncia,
pois essas empresas respondiam pela maioria das vendas. Depois
disso, Alexandre Tadeu da Costa, fundador da Cacau Show, tomou a
deciso de que nenhum cliente responderia por mais de 10% das
vendas e acelerou o sistema de franquias.

Determine o posicionamento competitivo do seu negcio: Como

qualquer anlise, a das 5 Foras de Porter tambm deve ter uma
concluso, que deve estar relacionada ao posicionamento que sua
empresa adotar diante do cenrio competitivo encontrado. Em outras
palavras, qual o espao que existe na competio para que sua
empresa se diferencie e prospere? possvel se diferenciar pelo custo
(quando isso for possvel).
a estratgia adotada pelo Habibs. possvel criar uma vantagem
competitiva oferecendo algo diferenciado ou inovador (como a Natura).
Algo padronizado, em que o cliente sempre receber que espera (como
o McDonalds ou a rede Ibis de hotis). Ou ainda, se diferenciar pelo
escopo, ou seja sendo um especialista em um assunto (com a rede
Decathlon, um hipermercado de artigos esportivos).

As estratgias competitivas so:

Custo: A empresa que possui estratgia em custos, deve produzir em

grande volume para minimizar gastos de todo o processo de
fabricao, divulgao e distribuio do produto, tendo como principal
atrativo o preo.
Diferenciao: A opo de estratgia por diferenciao faz com que a
empresa tenha obrigao de investir na imagem e marca a fim de
realizar uma grande diferenciao do seu produto ou servio diante
dos concorrentes. Para isso, a pesquisa de mercado essencial, bem
como uma distribuio diferenciada dos produtos oferecidos. O
objetivo principal desta estratgia oferecer produtos diferenciados.
Foco: A estratgia de foco de uma empresa resume-se em escolher
segmentos ou nichos especficos por meio da diferenciao ou dos
custos.

Gesto de Portflio a mais utilizada, exige uma grande quantidade de

informaes, disposio para se desfazer rapidamente de unidades de
negcio com baixo desempenho. Consiste na diversificao por meio
de aquisies de empresas que estejam subavaliadas e na autonomia
das unidades de negcio.
Reestruturao A empresa se transforma em uma reformadora ativa
das unidades de negcio ou de setores subdesenvolvidos, enfermos
ou ameaados. Exige uma capacidade gerencial para reverter o quadro
de desempenho da nova unidade de negcio, uma grande quantidade
de informaes, uma ampla semelhana entre as UN, as quais
permanecem autnomas.
Transferncia de Atividades Pressupe a existncia de sinergias, uma
alta dependncia e a necessidade de captao dos benefcios dos
relacionamentos entre as UNs, alm de alta capacidade de execuo
da transferncia de habilidades entre elas. As UNs permanecem
autnomas, mas em estreita colaborao com a alta administrao,
desempenhando um papel integrador.
Compartilhamento de Atividades Os benefcios do compartilhamento
superam os custos, a utilizao de novas empresas e de aquisies
como meio de entrar em novos mercados, alm da resistncia
organizacional, e promovem a integrao da UN. As UNs estratgicas
so motivadas a compartilhar atividades, e a alta administrao tem
um papel integrador nesse processo.

Catalisada pelos esforos de guerra, a partir dos anos 50 a complexidade

do mundo empresarial aumentou, passando a exigir um perfil gerencial mais
empreendedor, respostas mais rpidas e corretas ao de concorrentes,
uma redefinio do papel social e econmico das empresas e uma melhor
adequao nova postura assumida pelos consumidores. nesse cenrio
que se constituiu a AE.
R:Seu objetivo principal pode ser definido como uma adequao constante
da organizao ao seu ambiente, de maneira a assegurar a criao de
riquezas para os acionistas e a satisfao dos seus stakeholders

Para BERTERO (1995), a estratgia empresarial passou por vrias fases e

nomes: diretrizes de negcios, planejamento estratgico, diretrizes
administrativas, gesto ou administrao estratgica, at atingir a
forma atual de um aspecto da Administrao ou de uma abordagem do
gerenciamento integrado da empresa.

Um dos primeiros usos do conceito estratgia ocorreu h

aproximadamente 3.000 anos pelo estrategista chins Sun Tzuo (Mintzberg
1998 pg 24) que afirmava que Todos os homens podem ver as tticas
pelas quais eu conquisto, mas o que ningum consegue ver a estratgia a
partir da qual grandes vitrias so obtidas.
Entendimento do conceito: estratgia(s) pressupe um conjunto de
medidas (planos) abrangentes que num tempo futuro visem a
vantagem competitiva. Uma somatria de esforos empreendidos no
intento de influenciar, encantar, seduzir, conquistar, subjugar,
impactar, transformar, iludir... o ser ou objeto de interesse, sem aes
de contato direto, imediatistas ou contundentes. - No mbito militar:
subjuga-se o adversrio para conquistar seus bens, pois as guerras,
preponderantemente tm interesses econmicos! - No campo pessoal:
influencia-se, encanta-se para conquistar a pessoa desejada! - No
aspecto mercadolgico, o cliente o ente de disputa. Empreendem-se
estratgias para alterar sua percepo em favor do prprio negcio.
 Dificuldades de Percepo de Oportunidades
Diariamente vivemos situaes em que as oportunidades esto
passando nossa frente, mas no somos capazes de v-las, pois no se v
aquilo que no se espera ver.
As oportunidades no esperam pelas nossas percepes. Elas
simplesmente passam mas o fato de ns no as percebermos no quer
dizer que nossos concorrentes, eventualmente mais atentos e perspicazes
que ns, no se aproveitem disso, em detrimento de nossa organizao.
Dificuldades de Percepo de Riscos e Ameaas
Outra dificuldade frequente consiste na falta de percepo de riscos e
ameaas.
Todos j deparamos com situaes em que a maioria das pessoas
nossa volta v um risco iminente, o qual, para ns, nem existe! Por que isso
ocorre? Talvez por no acreditarmos que aquilo seja realmente possvel, por
no querermos que ocorra, por nunca ter acontecido com ningum, ou por
termos uma falsa sensao de segurana.
E o pior que essa postura, se no tomarmos cuidado, acaba sendo
reforada com o avanar da idade! A dificuldade de perceber as coisas ao
nosso redor pode estar relacionada ao medo do desconhecido ou forma
corriqueira de raciocinar: Mas isso nunca vai acontecer conosco!

Segundo Hamel e Prahalad, ns estamos sujeitos a pelo menos cinco

grandes tipos de transformaes ao nosso redor, que devem ser
continuamente monitoradas, a fim de identificar possveis mudanas que
possam impactar as organizaes. Alm disso, dizem eles, as verdadeiras
oportunidades e ameaas tendem a ocorrer, primordialmente, nas
interseces de duas ou mais mudanas simultneas! E a est a
dificuldade de perceb-las claramente.
Desafios para a Estratgia
Por exemplo, uma mudana tecnolgica, como a disseminao cada vez
maior da Internet, combinada com a alterao nos hbitos e estilo de vida
nas grandes cidades, como a maior preocupao com a segurana ou a
busca de facilidades, pode criar oportunidades de novos negcios na rea
de comrcio eletrnico, educao distncia (cursos via Internet) e servios
bancrios (home banking).
As cinco reas citadas por eles so: mudanas tecnolgicas, mudanas
no estilo de vida das pessoas, mudanas nas leis e regulamentaes,
mudanas demogrfi cas e mudanas geopolticas. Assim, na procura de
possveis oportunidades e ameaas para as organizaes, devem-se
investigar primeiro os cruzamentos ou interseces de duas ou mais
mudanas simultneas, conforme esquematizado

existem obstculos a enfrentar e desafi os a vencer na implantao da gesto estratgica em

uma organizao.

Embora haja riscos de tropeos no caminho da estratgia, no se deve desanimar, pois o

resultado fi nal compensa, em muito, o esforo e a persistncia despendidos.

Um dos grandes obstculos para a estratgia est nas difi culdades de percepo dos cenrios
e condies futuras para uma organizao, tanto das oportunidades quanto das ameaas.

Existem tambm difi culdades para perceber as principais fontes de mudanas tendncias e
descontinuidades que podero gerar impactos tanto positivos como negativos para a
organizao. So as novas tecnologias, as mudanas no estilo de vida, as novas leis e
regulamentaes, as mudanas demogrfi cas e geopolticas, entre outras.

As trs principais categorias de obstculos refl exo estratgica nas empresas, descritas
neste captulo, foram os obstculos culturais cultura centenria ou de sucesso garantido no
passado , os organizacionais empresas burocrticas ou feudais e os gerenciais
administrao espasmdica ou ambiente de averso a riscos.