Fordismo, Toyotismo e Volvismo: os caminhos da indstria em busca do tempo perdido 04/10/17 20:34

RAE-Revista de Administrao de Empresas, vol. 32, n. 4, 1992

ARTIGO

Fordismo, Toyotismo e Volvismo: os caminhos da indstria em busca do tempo perdido

Thomaz Wood, Jr.

Engenheiro Qumico pela UNICAMP, Mestrando em Administrao de Empresas da EAESP/FGV e Profissional do Setor Fibras e Polmeros da Rhodia S.A.

RESUMO

A partir dos anos setenta, a supremacia euroamericana no mundo industrial tem sido desafiada pela crescente economia japonesa. Liga-se este fato aos mtodos de
produo e forma de organizao do trabalho dominante nas companhias dos pases industrializados ocidentais. Este trabalho investigar trs pontos da questo: a
ascenso e queda da produo em massa - o "Sistema Fordista"; o nascimento e as caractersticas do "Sistema Toyota" e o surgimento do "Sistema Volvo". Pretende-se, ao
final do trabalho, ter produzido uma viso geral sobre o processo de transformao e reestruturao da indstria neste sculo.

Palavras-chave: Reestruturao da indstria, organizao do trabalho, mtodos de produo.

ABSTRACT

After the 70's, the american-european supremacy in the industrial world has been chalenged by the Japan rising economy. It is said that this fact is dose linked to the
production methods and work organization dominant in the companies of industrialized western countries. This paper will investigate tree aspects of the question: the rise
and fall of the mass production - the "Fordist System"; the birth and caractheristics of the "Toyota System" and the emergence of the "Volvo System". It is intended, at the
end of the work, to produce a general view of the transformation process and the restructuring of industry over this century.

Key words: Restructuring of industry, work organization, methods of production.

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A nous la libert o ttulo de um filme do diretor francs Ren Clair.

A estria mostra dois companheiros de fuga da priso; um s deles bem-sucedido, assinale-se que em detrimento do outro. Eles so os protagonistas de uma stira
indstria - sociedade - que reduz o homem a uma mquina.

O bem-sucedido na fuga, interpretado por Raymond Cordy, sobe rpida e habilmente no mundo industrial, tornando-se um importante empresrio. O outro, Henri Marchand,
aps cumprir sua pena, perambula inocentemente pela narrativa, conservando o ar alegre e um desapego sincero, tentando sempre aceitar o inesperado.

O reencontro dos dois amigos, agora habitando mundos diametralmente opostos, d incio a uma reviravolta na estria. Henri vai trabalhar na fbrica de Raymond e suas
aes vo potencializar a reconverso do amigo.

Na seqncia final, a fbrica - um quase personagem - entregue por Raymond aos operrios, que no tm outras atividades que no sejam pescar ou distrair-se em jogos.
Enquanto isso, a produo feita por autmatos.

Os dois amigos seguem seu caminho, pela estrada, com uma trouxa de roupas nas costas e cantarolando a cano que d ttulo ao filme.

O diretor usa o vasto complexo industrial como moldura para uma crtica bem humorada aos processos desumanizadores. Em essncia, defendem-se, de maneira por vezes
ingnua, mas sempre potica, os valores bsicos do ser humano.

O filme de 1931.

INTRODUO: OS SISTEMAS GERENCIAIS E SUAS IMAGENS

A partir da dcada de setenta, a liderana industrial at ento incontestvel dos Estados Unidos e da Europa Ocidental passou a ser desafiada pelo Japo.

Advoga-se que este fato est estreitamente ligado ao declnio da forma de organizao do trabalho dominante nas empresas ocidentais.

O modelo de produo fordista estaria, por isso, sendo substitudo na indstria manufatureira em todo o mundo por novos conceitos e princpios.

Este trabalho abordar este tema a partir de trs metforas desenvolvidas por Garet Morgan no livro Images of Organization.1 Para criar um campo analtico, estas
metforas sero contrapostas a trs diferentes sistemas gerenciais.

Assim, na primeira parte, ser descrita a imagem da organizao como mquina e, em seguida, abordado o tema da produo em massa a partir do caso da Ford.

Na segunda parte a empresa analisada ser a Toyota e a imagem escolhida, a da organizao como organismo.

Na terceira parte, finalmente, ser tomada a metfora do crebro e abordado o caso da Volvo.

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ORGANIZAES COMO MQUINAS: FORD E A PRODUO EM MASSA

As origens da organizao mecnica2

A palavra organizao vem do grego organon, que significa instrumento. Organizaes so, portanto, uma forma de associao humana destinada a viabilizar a consecuo
de objetivos predeterminados.

Mas este conceito perdeu fora prtica em algum ponto do desenvolvimento capitalista, quando as organizaes passaram a ser fins em si mesmas. Pode-se afirmar que
esta transformao est de alguma forma ligada mecanizao do trabalho e suas conseqncias.

Passamos, a partir de um certo estgio do processo de industrializao, a usar mquinas como metforas para ns mesmos e a moldar o mundo de acordo com princpios
mecnicos. O trabalho nas fbricas passou a exigir horrios rgidos, rotinas predefinidas, tarefas repetitivas e estreito controle.

A vida humana sofreu profunda transformao. A produo manual deu lugar produo em massa; a sociedade rural deu lugar urbana e o humanismo cedeu ao
racionalismo. Todo o sistema de valores e crenas foi afetado. "...Tudo que era slido desmanchou no ar..."3

Max Weber observou o paralelo entre a mecanizao da indstria e a proliferao das formas burocrticas de organizao. Segundo ele, a burocracia rotiniza a administrao
como as mquinas rotinizam a produo.

Weber definiu a organizao burocrtica pela nfase na preciso, velocidade, clareza, regularidade, confiabilidade e eficincia atingidas atravs da criao de uma diviso
rgida de tarefas, superviso hierrquica e regras e regulamentos detalhados.

As organizaes burocrticas so capazes de rotinizar e mecanizar cada aspecto da vida humana, minando a capacidade de uma ao criadora.

A origem da Teoria Clssica da Administrao est ligada combinao de princpios militares e de engenharia. O gerenciamento, sob este prisma, visto como um processo
de planejamento, organizao, comando, coordenao e controle.

O desenvolvimento conceitual foi marcado pelos trabalhos do francs Fayol, do americano Mooney e do ingls Urwick. Eles interessaram-se pelos problemas prticos de
gerenciamento e codificaram as experincias de organizaes de sucesso para que servissem de exemplo.

Princpios como unidade de comando, diviso detalhada do trabalho, definio clara de responsabilidade, disciplina e autoridade passaram a ser chaves para o xito das
organizaes.

O respectivo projeto organizacional considera a empresa como uma rede de partes interdependentes, arranjadas numa seqncia especfica, e apoiada em pontos definidos
de rigidez e resistncia.

A modernizao dos conceitos originais inclui dois pontos-chave:

primeiro, uma flexibilizao do princpio de centralizao, visando a dotar as organizaes de maior capacidade de ao em ambientes complexos;

segundo, um maior reconhecimento do lado humano, ainda que o princpio seja o de adaptar o homem s necessidades da organizao, e no o contrrio.

A idia central continua sendo que as organizaes so sistemas racionais que devem operar da forma mais eficiente possvel.

Um engenheiro americano, dotado de um carter obsessivo, que ganhou a reputao de "inimigo do trabalho humano", tido como o grande mentor do gerenciamento
cientfico. Seu nome: Frederick Taylor.4

Taylor desenvolveu uma srie de princpios prticos baseados na separao entre trabalho mental e fsico e na fragmentao das tarefas. Estes princpios so aplicados at
hoje tanto nas fbricas como nos escritrios.

O efeito direto da aplicao desses princpios foi a configurao de uma nova fora de trabalho marcada pela perda das habilidades genricas manuais e um aumento brutal
da produtividade. Por outro lado, passaram a surgir problemas crnicos como absentesmo e elevado turnover.

A utilizao desses princpios marcou a expanso industrial americana e foi uma das suas chaves de sucesso durante muito tempo.

Enfocar e administrar as organizaes como mquinas significam fixar metas e estabelecer formas de atingi-las; organizar tudo de forma racional, clara e eficiente; detalhar
todas as tarefas e, principalmente, controlar, controlar, controlar...

Aps dois sculos de industrializao e desenvolvimento capitalista, temos estes valores j interiorizados. Quando do seu surgimento, o gerenciamento cientfico foi visto
como soluo para todos os problemas. Ainda hoje muitas indstrias, ou mesmo unidades ou departamentos dentro de empresas, encontram na administrao cientfica
uma resposta para os seus problemas. Mas isto pressupe condies ambientais estveis, produtos com poucas mudanas ao longo do tempo e previsibilidade do fator
humano.

Ocorre que a acelerao das mudanas scioculturais e econmicas tem levado ao desaparecimento dessas condies. Alm disso, as organizaes orientadas pelo enfoque
gerencial mecanicista tendem a gerar um comportamento caracterizado pela acefalia, falta de viso crtica, apatia e passividade. O foco do controle sobre as partes inibe o
autocontrole e o controle entre as partes, resultando num baixo grau de envolvimento e responsabilidade e provocando nessas organizaes uma fragilizao diante do
ambiente.

O mecanicismo baseia-se na racionalidade funcional ou instrumental, que indica o ajuste das pessoas e funes ao mtodo de trabalho ou a um projeto organizacional
predefinido. Uma racionalidade substantiva, ao contrrio, encorajaria as pessoas a julgar e adequar seus atos s situaes, incentivando a reflexo e a auto-organizao.

Uma outra limitao das organizaes mecanicistas reside no seu princpio de assumir uma racionalidade individual que, associada competitividade, leva a um todo de
eficincia duvidosa.

Por outro lado, a mobilizao das pessoas ao redor da organizao, e no o inverso, leva a uma limitao da utilizao das capacidades humanas, com conseqncias
negativas para a organizao.

Concluindo, pode-se dizer que o enfoque mecanicista tomou-se muito popular por razes justas. Ele foi, e ainda , a chave do sucesso de muitas organizaes. Sua
influncia ultrapassou as fronteiras culturais e ideolgicas, afetando todo o mundo. Nossa maneira de entender a realidade e nossos comportamentos ficaram
definitivamente marcados. Os princpios articulados por esta viso passaram a integrar os modelos de poder e controle existentes.

Vivemos, entretanto, um novo perodo, caracterizado pela alterao acelerada do ambiente. Tanto do ponto de vista do mercado de trabalho, quanto sob o aspecto
organizao, a realidade diferente daquela que gerou a viso mecanicista.

Henry Ford e a produo em massa

Ser abordado, a seguir, o surgimento do conceito de produo - e consumo - em massa, focalizando a indstria automobilstica.

Poucas como ela espelham to bem os processos de mudana ocorridos neste sculo. Sua evoluo est diretamente ligada ao desenvolvimento do pensamento gerencial e
das escolas administrativas. Se hoje este vnculo menos evidente, no menos verdade que o seu estudo e a sua anlise ainda podem fornecer valiosos subsdios para

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compreenso dos fenmenos organizacionais.

O incio do ciclo de produo capitalista caracterizou-se fundamentalmente pela separao do trabalhador dos meios de produo. Mas foi o surgimento das grandes fbricas
e das linhas contnuas que aceleraram as mudanas, alterando radicalmente os sistemas organizacionais.

Na indstria automobilstica, durante o perodo de produo manual, as organizaes eram descentralizadas, ainda que localizadas numa nica cidade. O sistema era
coordenado diretamente pelo dono, que tinha contato com todos os envolvidos: clientes, operrios, fornecedores etc.6

O volume de produo era baixo, o projeto variava quase que de veculo a veculo e as mquinas-ferramenta eram de uso geral.

A fora de trabalho era altamente especializada e muitos empregados tendiam a abrir sua prpria empresa aps alguns anos de experincia.

Os custos de produo eram altos e no caiam com o aumento do volume. S os ricos podiam comprar carros que, em geral, eram pouco confiveis e de baixa qualidade.

No final do sculo XIX, a indstria estava atingindo um patamar tecnolgico e econmico, quando Henry Ford introduziu seus conceitos de produo, conseguindo com isto
reduzir dramaticamente custos e melhorar substancialmente a qualidade.

O conceito-chave da produo em massa no a idia de linha contnua, como muitos pensam, mas a completa e consistente intercambiabilidade de partes, e a
simplicidade de montagem. Antes da introduo da linha contnua, Ford j tinha reduzido o ciclo de tarefa de 514 para 2 minutos; a linha contnua diminuiu este nmero
metade.

As mudanas implantadas permitiram reduzir o esforo humano na montagem, aumentar a produtividade e diminuir os custos proporcionalmente elevao do volume
produzido. Alm disso, os carros Ford foram projetados para uma facilidade de operao e manuteno sem precedentes na indstria.

Ford tambm conseguiu reduzir drasticamente o tempo de preparao das mquinas fazendo com que elas executassem apenas uma tarefa por vez. Alm disso, elas eram
colocadas em seqncia lgica. O nico problema era a falta de flexibilidade.

Esta combinao de vantagens competitivas elevou a Ford condio de maior indstria automobilstica do mundo e virtualmente sepultou a produo manual.

Em contraste com o que ocorria no sistema de produo manual, o trabalhador da linha de montagem tinha apenas uma tarefa. Ele no comandava componentes, no
preparava ou reparava equipamentos, nem inspecionava a qualidade. Ele nem mesmo entendia o que o seu vizinho fazia. Para pensar em tudo isto, planejar e controlar as
tarefas, surgiu a figura do engenheiro industrial.

Neste novo sistema, o operrio no tinha perspectivas de carreira e tendia a uma desabilitao total. Alm disso, com o tempo, a tendncia de superespecializao e perda
das habilidades genricas passou a atingir tambm os demais nveis hierrquicos.

A Ford procurou verticalizar-se totalmente, produzindo todos os componentes dentro da prpria empresa. Isto se deu pela necessidade de peas com tolerncias mais
estreitas e prazos de entrega mais rgidos, que os fornecedores, ainda num estgio pr-produo em massa, no conseguiam atender.

A conseqncia direta foi a introduo em larga escala de um sistema de controle altamente burocratizado, com seus problemas prprios e sem solues bvias.

Depois de algum tempo, Ford estava apto a produzir em massa praticamente tudo de que necessitava. Mas ele mesmo no tinha idia de como gerenciar globalmente a
empresa sem ser centralizando todas as decises. Esta uma das principais razes do declnio da empresa nos anos 30.

Foi Alfred Sloan, da General Motors7, que resolveu o impasse que vitimou Ford. Sloan divisionalizou a empresa implantando um rgido sistema de controle. Alm disso, criou
uma linha de cinco modelos bsicos de veculos para atender melhor o mercado (a Ford tinha apenas o modelo T) e criou funes na rea de finanas e marketing. Desta
maneira, ele conseguiu estabelecer uma forma de convivncia do sistema de produo em massa com a necessidade de gerenciar uma organizao gigantesca e
multifacetada.

Por dcadas, o sistema criado por Ford e aperfeioado por Sloan funcionou perfeitamente e as empresas americanas dominaram o mercado de automveis. Mas, a partir de
1955, a tendncia comeou a se inverter. O modelo comeava a dar sinais de esgotamento.

Na Europa, grandes fabricantes surgiram aplicando os mesmos princpios, mas desenvolvendo veculos mais adaptados s condies do continente. Paralelamente, a fora de
trabalho tornou-se cada vez mais reivindicativa em torno de questes como salrios e jornadas de trabalho.

A crise do petrleo dos anos 70 encontrou as indstrias europias e americana num patamar de estagnao. A ascenso de novos concorrentes, vindos do Japo, colocou
definitivamente em cheque o modelo de produo em massa.

Estaria o declnio da indstria em geral, e da americana em particular, ligado ao paradigma taylorista-fordista?

Taylor publicou o seu livro Principles of Scientific Management em 1911. Seus princpios influenciaram rapidamente fbricas, escolas, lares e at mesmo igrejas.

Quinze anos mais tarde, em 1926, Ford publicou o artigo "Mass Production". O impacto dos conceitos relatados moldou as organizaes ao longo de dcadas e a sua
influncia atravessou fronteiras geogrficas e ideolgicas.

Vrios pesquisadores agora se detm no estudo da mensurao do grau em que a permanncia deste paradigma impediu, ou dificultou, a evoluo da indstria ocidental e
sua perda de competitividade relativa. Atravs desta anlise pretendem construir planos para superar o impasse.

Parece bvio que a existncia do paradigma no suficiente para tudo explicar. Questes como a falta de polticas industriais melhor definidas e orientadas, o declnio da
qualidade da educao em vrios nveis, o fenmeno do capitalismo de papel e os movimentos sociais em geral podem e devem ser considerados se quisermos estabelecer
um quadro referencial mais amplo.8

Mas igualmente verdade, e facilmente observvel, que os princpios administrativos prprios deste paradigma tendem a se tornar anacrnicos e impraticveis diante do
quadro d mudanas que hoje ocorrem. O que importante notar que esta afirmao tende a ser validada pela prtica, mas ainda no o em toda a sua amplitude. Isto
equivale a dizer que parte dos princpios tayloristas-fordistas ainda so vlidos em muitas condies especficas de empresas, meio ambiente, tecnologia, pases, etc.9

ORGANIZAES COMO ORGANISMOS: TOYOTA - ASCENSO DA PRODUO FLEXVEL

A descoberta das necessidades organizacionais e dos imperativos do meio ambiente10

No incio do sculo, a idia de que empregados so pessoas com necessidades complexas, que precisam ser preenchidas, para que possam ter uma performance adequada
no trabalho, no era nada bvia.

Elton Mayo foi um dos primeiros a codificar as necessidades sociais no local de trabalho, a identificar a existncia e importncia dos grupos informais e a enfocar o lado
humano da organizao.

Outra contribuio notvel foi dada por Abrahan Maslow. Ele conceituou o ser humano como organismo psicolgico que procura satisfazer suas necessidades de crescimento
e desenvolvimento, motivado por uma hierarquia de necessidades fisiolgicas, sociais e psicolgicas.

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Herzberg e McGregor, por sua vez, abordaram a questo da integrao dos indivduos nas organizaes atravs de funes mais enriquecedoras. Isto levaria a maiores nveis
de criatividade e inovao. Surgiu da a idia de Gerenciamento dos Recursos Humanos, trazendo conceitos como autonomia, autocontrole, envolvimento e reconhecimento.

Os membros do Instituto Tavistock, da Inglaterra, foram os iniciadores da Abordagem Sociotcnica, procurando traar uma correlao de interdependncia entre as
necessidades tcnicas e humanas nas organizaes.11

Outra contribuio, a Teoria dos Sistemas, considera que as organizaes so sistemas abertos e devem encontrar uma relao apropriada com o ambiente para garantir sua
sobrevivncia.

Dentro dessa viso, trs questes colocam-se para as organizaes:

nfase no ambiente, a incluindo competidores, sindicatos, clientes, governo, comunidade etc.;

compreender-se como inter-relao de subsistemas;

estabelecer congruncias entre os diferentes sistemas e subsistemas, num processo contnuo de identificao e correo de disfunes.

Ainda outra corrente dentro deste campo conceitual, a Teoria da Contingncia, teve seus primeiros trabalhos desenvolvidos nas dcadas de 50 e 60 por Bums e Stalker,
correlacionando o ambiente e as caractersticas das organizaes, e por Joan Woodward, enfocando a questo do impacto da tecnologia na estrutura.

A moderna teoria contingencial tem tido contribuies dos trabalhos de Lawrence e Lorsch. Eles enfocam essencialmente a necessidade de diferenciao das organizaes
para fazer frente aos diferentes tipos de mercado e o imperativo da flexibilidade.

Mintzberg, por sua vez, desenvolveu uma tipologia das organizaes na relao com o meio ambiente. Para ele, a organizao efetiva depende de uma srie de inter-
relaes entre estrutura, porte, idade, tecnologia e as condies da indstria na qual ela opera.

Num extremo, Mintzberg coloca a Burocracia Mecnica, que s eficiente em ambientes estveis e executando tarefas simples. No outro extremo, est a adhocracia, capaz
de sobreviver em ambientes instveis e executar tarefas complexas. A forma de estrutura matricial freqentemente observada entre essas organizaes.

Sob a viso contingencialista, a questo que se coloca so a identificao dos fatores de sucesso para a sobrevivncia num ambiente dinmico e a adequao prtica das
caractersticas organizacionais. O objetivo aproveitar as oportunidades e vencer os desafios colocados pelo meio.

Uma crtica que pode ser feita viso contingencialista que ela superestima o poder e flexibilidade das organizaes e subestima o poder do meio ambiente.

Tomando emprestada a Teoria da Evoluo de Darwin, a viso da Ecologia Populacional diz que o ambiente o fator crtico na definio de quais organizaes tm sucesso e
quais falham.

O ciclo de variao, seleo, reteno e modificao das caractersticas das espcies ento visto como a chave para a sobrevivncia. Este enfoque de alguma forma
complementa a viso contingencialista.

As duas teorias anteriores enfocam a organizao e o ambiente como fenmenos separados. A Ecologia Organizacional, que se pode considerar como uma sntese, toma o
ecossistema total, considerando a evoluo contnua dos modelos de interao envolvendo os organismos e seu ambiente.

Kenneth Boulding cunhou a expresso "sobrevivncia da adequao, no sobrevivncia do mais adequado". Organizao e meio esto engajados num modelo de co-criao,
onde um produz continuamente o outro.

Uma conseqncia prtica desse enfoque contrapor o princpio de competio ao de colaborao. No primeiro, o foco est na sobrevivncia do mais apto. Mas a atitude
competitiva significa uma ameaa gerenciabilidade do mundo social. J no segundo, o foco est na sobrevivncia da adaptao. Isto leva ao aparecimento de valores
comuns e soluo partilhada de problemas. E o caminho das associaes profissionais, das joint-ventures e outros tipos de alianas.

Um aspecto complicador do uso da imagem de organizaes como organismos o pressuposto implcito da utilizao de um modelo discreto, no qual as espcies e suas
caractersticas so bem definidas. As organizaes, por sua vez, tendem a ter caractersticas com variao contnua.

Alm disso, um organismo representa uma viso exageradamente concreta, enquanto que as organizaes so fenmenos socialmente construdos.

Mas, vencidas essas dificuldades, pode-se dizer que essa viso tem uma srie de pontos positivos: permite compreender as relaes entre organizao e meio; enfoca a
sobrevivncia como objetivo central; valoriza a inovao e, finalmente, depreende uma busca de harmonia entre estratgia, estrutura, tecnologia e as dimenses humanas.

Toyota - a ascenso da produo flexvel12

Ser abordado, a seguir, o surgimento do conceito de produo flexvel, mais uma vez focalizando a indstria automobilstica.

De uma certa forma, esta estria tem seu incio na anterior. Na primavera de 1950, o jovem engenheiro Eiji Toyoda empreendeu uma visita de trs meses s instalaes da
Ford em Detroit. Aps este perodo, ele escreveu uma carta para a sede de sua empresa, no Japo, dizendo singelamente acreditar que "havia algumas possibilidades de
melhorar o sistema de produo".

De volta ao seu pas, Toyoda e o seu especialista em produo, Taiichi Ohno, refletiram sobre o observado na Ford e concluram que a produo em massa no poderia
funcionar bem no Japo. Desta reflexo, nasceu o que ficou conhecido por Sistema Toyota de Produo - ou Produo Flexvel. Junto com ele tambm nasceu a mais
eficiente empresa automobilstica conhecida at hoje.

Na dcada de 50, a fbrica da Toyota era localizada em Nagoya e sua fora de trabalho era composta essencialmente por trabalhadores agrcolas.

Aps o trmino da Segunda Guerra, a Toyota estava determinada a partir para a produo em larga escala. Mas, para isso, ela deveria encarar alguns problemas:

o mercado domstico era pequeno e exigia uma gama muito grande de tipos de produtos;

a fora de trabalho local no se adaptaria ao conceito taylorista;

a compra de tecnologia no exterior era impossvel; e

a possibilidade de exportaes era remota.

Para contornar parte das dificuldades, o Ministrio da Indstria e Comrcio japons (MITI) props uma srie de planos protegendo o mercado interno e forando a fuso das
indstrias locais, dando assim origem a trs grandes grupos. A viso, obviamente, era de longo prazo.

Trabalhando na reformulao da linha de produo e premidos pelas limitaes ambientais, Toyoda e Ohno desenvolveram uma srie de inovaes tcnicas que
possibilitavam uma dramtica reduo no tempo necessrio para alterao dos equipamentos de moldagem. Assim, modificaes nas caractersticas dos produtos tornaram-
se mais simples e rpidas. Isso levou a uma inesperada descoberta: tornou-se mais barato fabricar pequenos lotes de peas estampadas, diferentes entre si, que enormes
lotes homogneos.

As conseqncias foram a reduo dos custos de inventrio e, mais importante, a possibilidade quase instantnea de observao dos problemas de qualidade, que podiam

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ser rapidamente eliminados.

E claro que tudo isto exigia a presena de operrios bem treinados e motivados.

Cabe mencionar brevemente as condies das relaes da Toyota com seus empregados: aps a Segunda Guerra, pressionada pela depresso, a Toyota demitiu um quarto
da sua fora de trabalho, gerando uma enorme crise. Esta atitude teve duas conseqncias: o afastamento do presidente da empresa e a construo de um novo modelo de
relao capital-trabalho que acabou se tornando a frmula japonesa, com seus elementos caractersticos como emprego vitalcio, promoes por critrios de antigidade e
participao nos lucros.

Trabalhando com esta mo-de-obra diferenciada, Ohno realizou uma srie de implementaes nas fbricas. A primeira foi agrupar os trabalhadores em torno de um lder e
dar-lhes responsabilidade sobre uma srie de tarefas. Com o tempo, isto passou a incluir conservao da rea, pequenos reparos e inspeo da qualidade. Finalmente,
quando os grupos estavam funcionando bem, passaram a ser marcados encontros para discusso de melhorias nos processos de produo.

Outra idia interessante de Ohno foi possibilitar a qualquer operrio parar a linha caso detectasse algum problema. Isto deveria evitar o procedimento, observado na Ford,
relacionado deteco de problemas apenas no final da linha, que gerava grandes quantidades de retrabalho e aumentava os custos. E claro que, no incio, a linha parava a
todo instante; mas com o tempo, os problemas foram sendo corrigidos e no s a quantidade de defeitos caiu, como a qualidade geral dos produtos melhorou
significativamente.

Um outro aspecto importante, equacionado, foi o da rede de suprimentos. A montagem final de um veculo responde por apenas 15% do trabalho total de produo. Os
processos precedentes incluem a montagem de aproximadamente 10.000 peas em 100 conjuntos principais. Coordenar e sincronizar este sistema um desafio.

A Ford e a General Motors tentaram integrar todas as etapas num sistema nico de comando burocrtico. Alm disso, uma poltica de vrios fornecedores por pea e escolha
por critrio de custo era praticada. A questo como fazer com que todos os subsistemas funcionem eficientemente com baixo custo e alta qualidade.

A Toyota respondeu a essa questo organizando seus fornecedores principais em grupos funcionais que, por sua vez, adotavam o mesmo critrio com os seus respectivos
subfornecedores formando, assim, uma estrutura piramidal. A relao cliente-fornecedor era de parceria e visava ao longo prazo.

Os fornecedores da Toyota eram companhias independentes, reais centros de lucro. Por outro lado, eram intimamente envolvidos no desenvolvimento dos produtos da
empresa.

O fluxo de componentes era coordenado com base num sistema que ficou conhecido como Just-in-Time. Esse sistema, que opera com a reduo dos estoques
intermedirios, remove, por isso, as seguranas, e obriga cada membro do processo produtivo a antecipar os problemas e evitar que ocorram.

Outros aspectos da organizao, a engenharia e o desenvolvimento de produtos, tambm foram influenciados pelos princpios adotados na produo. Enquanto nas
companhias de produo em massa o problema da complexidade tcnica teve como resposta uma diviso minuciosa de especialidades, na Toyota optou-se pela formao de
grupos sob uma liderana forte, integrando as reas de processo, produto e engenharia industrial.

Toyoda e Ohno levaram mais de 20 anos para implementar completamente essas idias, mas o impacto foi enorme, com conseqncias positivas para a produtividade,
qualidade e velocidade de resposta s demandas do mercado.

O sistema flexvel da Toyota foi especialmente bem-sucedido em capitalizar as necessidades do mercado consumidor e se adaptar s mudanas tecnolgicas.

Ao mesmo tempo que os veculos foram adquirindo maior complexidade, o mercado foi exigindo maior confiabilidade e maior oferta de modelos.

A Toyota necessita hoje de quase metade do tempo e investimento de um produtor convencional para lanar um novo veculo. Por outro lado, enquanto as fbricas da Ford e
General Motors procuram produzir um modelo por planta, as da Toyota fazem dois ou trs.

O tempo mdio de permanncia dos modelos no mercado tambm diferente: os carros japoneses tm um ciclo de vida inferior metade do ciclo de vida dos carros
americanos.

Sob o aspecto distribuio, os japoneses tambm inovaram, transferindo para a rede de vendas o conceito de parceria utilizado com os fornecedores e construindo, com
isso, uma relao de longo termo. Conseguiu-se, assim, integrar toda a cadeia produtiva, num sistema funcional e gil.

No fim dos anos 60, a Toyota j trabalhava totalmente dentro do conceito de produo flexvel. Os outros fabricantes de veculos japoneses tambm passaram a adotar os
mesmos princpios, embora no se possa falar que isso tenha ocorrido, ou ocorra, de forma completa.

O mesmo fenmeno ocorrido com os princpios fordistas-tayloristas est agora ocorrendo com os princpios toyotistas. Nos anos 80, o mundo estava no mesmo ponto de
difuso da idia de produo flexvel dos anos 20, em relao idia de produo em massa.

Mas criar uma analogia desse tipo e concluir que a influncia dos dois conceitos sobre as organizaes ter grau semelhante pode ser perigosamente simples. O prprio
toyotismo talvez no se reconhea quando aplicado fora das suas fronteiras originais. Ao contrrio, os transplantes geogrficos parecem levar a caminhos diferentes, ainda
que mantenham alguns princpios originais intactos.

Ainda que no se possa duvidar da evoluo e do impacto causado pelas mudanas implantadas por Toyoda e Ohno, tambm no possvel dissoci-las do quadro mais
amplo que as gerou e as sustenta.

Por outro lado, um olhar mais crtico para este quadro talvez revele algumas sutilezas e fraquezas corriqueiramente ignoradas.

Kuniyasu Sakai13, um empresrio nipnico, advoga que a organizao piramidal, base dos grandes grupos japoneses, guarda estreita semelhana com o mundo feudal. Para
ele, a base da pirmide, constituda por milhares de pequenas empresas e empregando a maior parte da mo-de-obra existente, faz o papel do servo, continuamente
submetido a presses para reduo de custos, trabalhando com margens de lucro insuficientes e praticamente impedido de abandonar o seu cl.

Sakai considera que comeam a aparecer rachaduras ameaadoras para a sobrevivncia desse sistema. As mais importantes estariam ligadas queda relativa do padro de
devoo dos empregados s empresas. Uma mudana sensvel dos padres comportamentais e culturais, o surgimento de novas atitudes e expectativas em relao vida e
ao trabalho complementariam um quadro potencialmente perigoso.

Talvez isso seja insuficiente para abalar o sistema inaugurado pela Toyota, principalmente se contraposto aos sucessos j alcanados e amplamente estudados e
divulgados.14

Segundo uma viso mais ampla, o toyotismo, em essncia, no seria mais que uma evoluo do fordismo.15 Este ponto de vista encontra respaldo na anlise do seu
surgimento e equivale a dizer que o sistema estaria exposto s mesmas contradies bsicas do seu antecessor. Sua vantagem competitiva, na comparao com o fordismo,
seria uma maior adaptabilidade s condies ambientais. Mas mesmo esta adaptabilidade talvez esteja se aproximando de um limite de ruptura.

O conjunto de fatores da dinmica social acabaria por catalisar as contradies internas da pirmide, minando-a por dentro. Simultaneamente, este mesmo conjunto de
fatores atuaria sobre o meio, enfraquecendo a capacidade adaptativa e a flexibilidade do sistema.16

ORGANIZAES COMO CREBROS - VOLVO: O CAMINHO DA FLEXIBILIDADE CRIATIVA

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O rumo da auto-organizao17

O modelo mecanicista enfocava a organizao como um conjunto de partes ligadas por uma rede de comando e controle. O modelo organicista/contingencialista trouxe os
conceitos de integrao ao ambiente, estrutura matricial, flexibilidade e motivao. Mas nenhum modelo ou sistema supera o crebro como vetor de ao inteligente.

A seguir sero abordadas duas imagens do crebro como forma de estabelecer uma ponte entre suas caractersticas e a aplicao dos princpios decorrentes ao mundo
organizacional.

A primeira a imagem da organizao como sistema de processamento de informaes. A segunda a da organizao como sistema hologrfico.

Segundo Simon, as organizaes no so totalmente racionais, pois seus membros tm acesso a redes limitadas de informao. Esta limitao contornada pela criao de
planos, normas e procedimentos, que visam a simplificar a realidade organizacional. Enquanto que as organizaes de carter mecanicista possuem sistemas decisorios
rgidos, as organizaes de carter organicista utilizam processos mais flexveis.

Existe, alm disso, uma ligao entre a capacidade de processamento e anlise de informaes, e o modelo organizacional adotado.

Uma questo pertinente a avaliao do impacto da informatizao sobre a sociedade em geral e sobre as organizaes em particular. Tornar-se-o as organizaes mais
inteligentes? Tudo depender da sua capacidade de aprender.

Ento, a questo a ser colocada : como um sistema pode ser projetado para aprender como o crebro? A ciberntica enfoca esta questo atravs do estudo da informao,
comunicao e controle. O ponto central a capacidade de auto-regulao.

Quatro princpios foram desenvolvidos a partir dos conceitos de single-loop (aprendizado) e double-loop (aprendizado do aprendizado). So os seguintes:

capacidade de sentir ou monitorar o ambiente;

relacionamento das informaes colhidas com normas predefinidas;

deteco das variaes;

incio da correo.

Numa organizao mecanicista, ou burocrtica, a fragmentao do trabalho e da estrutura desencoraja a autonomia. Adicionalmente, os sistemas de avaliao, recompensa
e punio representam um empecilho ao double-loop, ou ciclo de melhoria.

Certas aes podem, entretanto, levar ao desenvolvimento dessas caractersticas. Por exemplo: encorajar posturas abertas, novas vises e riscos; evitar estruturas rgidas;
descentralizar a tomada de deciso e dar autonomia aos grupos ou departamentos.

A viso da organizao como sistema hologrfico pode ser descrita da seguinte forma: no crebro, cada neurnio conectado a milhares de outros, num sistema ao mesmo
tempo especialista - cada componente tem funes especficas - e generalista - com grande possibilidade de intercambiabilidade. O controle e execuo no so
centralizados. O crtex, o cerebelo e o mesencfalo so simultaneamente independentes e intersubstituveis em termos de funo. O grau de conectividade alto,
geralmente maior que o necessrio, mais fundamental em momentos especficos. E esta redundncia o vetor de flexibilidade que possibilita aes probabilsticas e a
capacidade de inovao.

Um projeto organizacional com essas caractersticas, que poderamos chamar de hologrfico, deve adotar quatro princpios:

fazer o todo em cada parte;

criar conectividade e redundncia;

criar simultaneamente especializao e generalizao; e

criar capacidade de auto organizao.

Sem a redundncia, no h reflexo e evoluo. Na prtica, isto significa dotar de funes extras cada parte operacional, e implica numa ociosidade de capacidades em
dados momentos. O grau de redundncia funo da complexidade do meio ambiente.

O gerenciamento deve se pautar por uma postura de maestro e criar condies para que o sistema se amolde. As especificaes e procedimentos devem ser os mnimos
necessrios para que uma atividade ocorra. O objetivo dotar a organizao do mximo de flexibilidade e capacidade de inovao.

O aprendizado do aprendizado um ponto fundamental, pois evita que um excesso de flexibilidade leve ao caos. Permite, igualmente, ao sistema, guiar-se em relao s
normas e valores existentes.

Pode parecer que a organizao hologrfica seja um sonho, mas as caractersticas descritas podem ser observadas em muitas reas, departamentos e at empresas inteiras,
especialmente quando estas operam num ambiente altamente competitivo e onde a inovao um fator-chave.

O desafio de projetar sistemas que tenham a capacidade de inovar o desafio de projetar sistemas capazes de auto-organizao.

Visualizar a organizao como crebro, ou holograma, permite estabelecer uma nova fronteira alm da racionalidade instrumental que permeia as anlises mais comuns hoje
praticadas e redirecionar a ao gerencial.18

Volvo: o caminho da flexibilidade criativa19

Mais uma vez ser tomado um exemplo da indstria automobilstica. Desta vez ser utilizado o produtor sueco Volvo.

Apesar do seu grande porte - responde por 15% do produto nacional bruto e 12.5% das exportaes suecas20 - a Volvo tem-se caracterizado por um alto grau de
experimentalismo.

Seus experimentos, se assim os podemos denominar, chamam a ateno por desafiarem os princpios fordistas e toyotistas, embora muitas vezes sejam confundidos com
um simples retorno produo manual.

A introduo gradativa de inovaes tecnolgicas e conceituais nas plantas de Kalmar, 1974, Torslanda, 1980/81, e Uddevalla, 1989, representam um valioso campo
emprico para a anlise organizacional.

Uddevalla, a mais nova planta, combina flexibilidade funcional na organizao do trabalho com um alto grau de automao e informatizao. tambm um excelente
exemplo do conceito de produo diversificada de qualidade.

Sua estratgia parece combinar os requisitos e demandas do mercado, os aspectos tecnolgicos, os imperativos do dinmico processo de transformao da organizao do
trabalho e as instveis condies da reestruturao da indstria.

Operando num mercado de trabalho complexo, a Volvo adequou sua estratgia a dois fatores fundamentais: a internacionalizao da produo e a democratizao da vida

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no trabalho.

Uddevalla foi concebida e construda levando em considerao a presena humana. O nvel de rudo baixo, a ergonomia est presente em todos os detalhes e o ar
respirvel.

Um armazm de materiais, no centro da fbrica, alimenta seis oficinas de montagem totalmente independentes. A capacidade de produo de 40.000 carros por ano, para
um nico turno de trabalho.

A planta combina centralizao e automao do sistema de manuseio de materiais, com a utilizao de mo-de-obra altamente especializada num sistema totalmente
informatizado e de tecnologia flexvel.

A organizao do trabalho baseada em grupos. Os operrios foram transformados de montadores de partes em construtores de veculos. Assim, cada grupo consegue
montar um carro completo num ciclo de duas horas.

Altas taxas de turnover, absentesmo crnico e utilizao de mo-de-obra estrangeira so de muito tempo marcas do mercado de trabalho sueco. Desde a metade dos anos
80, os jovens suecos passaram a rejeitar empregos que refletissem conceitos tayloristas. Isto est ligado no s aos constantes esforos de reestruturao do trabalho como
ao fato de a Sucia ter o mais alto ndice de uso de robs entre todos os pases industrializados.

Por outro lado, o pas tem uma longa tradio socialdemocrata e os sindicatos tm posio extremamente forte. Assim, o processo de inovaes na Volvo tem sido dirigido
pela empresa, mas com participao ou acordo dos sindicatos.

Nos anos 70, o aumento da competitividade dos produtores a nvel mundial, a necessidade de maior variedade de modelos para atender o mercado e a crescente presso da
mo-de-obra potencializaram a racionalizao da produo de veculos baseada em automao e flexibilidade.

Nos anos 80, estas tendncias foram acentuadas e acrescidas de maiores exigncias relacionadas qualidade dos produtos. A rigidez e limitaes das linhas de montagem
ficaram expostas.

Na Volvo, o caminho em direo automao e ao aumento da flexibilidade ocorreu num cenrio de compromisso com os conceitos de grupo autnomo de trabalho e
enriquecimento das funes.

Uddevalla situa-se numa regio em processo de declnio econmico. O governo sueco ofereceu ajuda financeira Volvo para que sua nova planta fosse ali localizada.

O sindicato foi envolvido desde o incio, participando dos grupos de definio e projeto. De partida, foram estabelecidas quatro condies para a planta21:

a montagem deveria ser estacionria;

os ciclos de trabalho deveriam ter no mximo 20 minutos;

as mquinas no poderiam fixar o ritmo; e

a montagem no deveria exceder 60% do tempo total de trabalho dos operrios.

O projeto atendeu todos os pedidos do sindicato exceto o ltimo. Uma observao importante que o gerenciamento da Volvo se dividia, em relao ao projeto de
Uddevalla, entre "inovadores" e "tradicionalistas". Os sindicatos alterararam o balano em favor dos "inovadores". Esta posio comprometeu-os ainda mais com o sucesso
do projeto.

A planta iniciou suas operaes na primavera de 1988 e ficou totalmente operacional, com cerca de mil empregados, no final de 1989. Est dividida em trs reas: oficinas
de materiais, oficinas de montagem e prdio administrativo.

Todo o transporte de materiais automatizado. Em cada uma das seis oficinas de montagem trabalham 80 a 100 operrios divididos em grupos de oito a dez, sob a
superviso de um nico gerente. Cada grupo tem todos os elementos para montar trs veculos simultaneamente. As tarefas so distribudas de acordo com as
competncias, que so constantemente aperfeioadas. O planejamento dos recursos humanos parte integral da estratgia de produo.

O objetivo da Volvo projetar um trabalho to ergonomicamente perfeito, que tome os operrios mais saudveis.

Alm desses aspectos, existe toda uma infra-estrutura de apoio. Cada grupo de trabalho possui salas espaosas equipadas com cozinha, banheiro, chuveiros e at um
computador. A planta iluminada com luz natural e os ambientes so extremamente limpos.

Antes de iniciar o trabalho, cada novo operrio passa por um perodo de treinamento de quatro meses seguidos posteriormente de mais trs perodos de aperfeioamento.
Espera-se que, ao final de dezesseis meses, ele seja capaz de montar totalmente um automvel.

Uma caracterstica interessante que 45% da mo-de-obra feminina, o que causa e conseqncia de vrias alteraes no sistema de produo.

O objetivo de tudo isto , obviamente, aumentar a produtividade, reduzir custos e produzir com a mais alta qualidade.

A Volvo, especialmente na planta de Uddevalla, combinou aspectos da produo manual com alto grau de automao. Isto permitiu imensa flexibilidade tanto de produto
quanto de processo. Complementarmente, a reprofissionalizao dos operrios ajustou-se necessidade de enfrentar a demanda por produtos variados, competitivos e de
alta qualidade.

A combinao de alta tecnologia com um criativo projeto sociotcnico tambm possibilitou uma reduo da intensidade de capital.

Alm de provar-se uma alternativa economicamente vivel, Uddevalla provou que isto possvel de se atingir atravs de uma organizao flexvel e criativa.

CONCLUSO
Na primeira parte do trabalho investigou-se o que seriam organizaes tipo mquina. O exemplo da Ford foi abordado para ilustrar as razes da ascenso e queda deste
modelo administrativo.

Em seguida, foi visto o modelo que tem atrado as maiores atenes no momento: o chamado sistema japons de gerenciamento, representado pela Toyota. A imagem da
organizao como organismo foi utilizada para ressaltar o grande trunfo do modelo, a adaptabilidade ao meio. Ao final, algumas nuvens negras foram lanadas sobre o
futuro do sistema.

Finalmente, tratou-se do que parece ser a mais avanada tentativa de superar algumas contradies bsicas da adaptao do homem ao ambiente de trabalho industrial.
Para contraponto do caso da Volvo utilizou-se a imagem do crebro.

A inteno foi tentar encontrar uma linha evolutiva que cruzasse os trs "ismos" - Fordismo, Toyotismo e Volvismo - e fornecesse uma viso do processo de transformao
da indstria neste sculo, apontando para a organizao do futuro.22

Este tema, de como seria a organizao do futuro, tem estado presente no mercado editorial especializado em literatura empresarial h pelo menos duas dcadas. Os

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lanamentos tm se sucedido com razovel sucesso, de onde se conclui ser, com certeza, um negcio rentvel.

Alguns autores, entretanto, tm se destacado em meio ao turbilho de ttulos por apresentar vises consistentes e sensveis.

Num artigo publicado pela Harvard Business Review23, por exemplo, Peter Drucker fala da "vinda da nova organizao". Ele prev estruturas mais simples, menor nmero
de nveis hierrquicos, utilizao em larga escala da informtica, alta flexibilidade e uma nova organizao do trabalho.

Como modelo organizacional, ele cita, entre outros, o da orquestra sinfnica. Uma combinao de alta especializao individual com coordenao e sincronismo temperados
por um carter artstico.

Em realidade, Drucker apenas capta algumas tendncias j observveis em empresas do presente. Utilizando os casos analisados no decorrer deste trabalho, poder-se-ia
dizer que o futuro de Drucker est a 70 anos do Fordismo, a 30 do Toyotismo e a alguns meses do Volvismo.

Mas talvez o modelo de organizao do futuro esteja ainda mais prximo de uma banda de jazz. Uma forma musical surgida no nosso sculo, caracterizada pela utilizao de
escalas africanas com harmonias europias, pela pequena ou quase nenhuma importncia do maestro - substitudo pela primazia do senso comum, pelo pequeno porte, pela
produo de uma msica marcada pela existncia de padres mas com enorme espao para a improvisao individual e coletiva, pela valorizao dos msicos e,
principalmente, pelo prazer da execuo.24

1. MORGAN, Gareth. Images of Organization. Beverly Hills, Sage, 1986. Alm das imagens utilizadas no presente trabalho, Morgan tambm desenvolve as seguintes
imagens para organizaes: culturas, sistemaspolticos, prises psquicas, fluxo e transformao e instrumentos de dominao.
2. Idem, ibidem, capo2, pp. 19-37.
3. A frase original de Karl Marx: "Tudo que slido desmancha no ar, tudo que sagrado profanado, e os homens so finalmente forados a enfrentar com sentidos mais
sbrios suas reais condies de vida e sua relao com outros homens". Citado em BERMAN, Marshal. Tudo que slido desmancha no ar -a aventura da modernidade. So
Paulo, Schwarcs, 1990, p. 93.
4. MORGAN, Gareth. Op cit, p. 204.
5. Uma discusso aprofundada sobre estes conceitos pode ser vista em GUERREIRO RAMOS, Alberto. Modelos de homem e teoria admi nistrativa. Revista de Administrao
Pblica, Rio de Janeiro, 18(2):312, abr./jun. 1984.
6. WOMACK, James P; JONES, Daniel T. & ROOS, Daniel. The machne that changed the world. Nova Iorque, Rawson Associated, 1990, cap 2.
7. Idem, ibidem, p. 39.
8. Sobre a questo da educao e das polticas industriais, ver THUROW, Lester C. The zero sumo Nova Iorque, Simon & Schuster, t 985. Sobre a questo do capitalismo de
papel, REICH, Robert B. A prxima fronteira americana. Rio de Janeiro, Record, 1983.
9. Ver HOUNSHELL, David A. The same old principies in the new manufacturing. Harvard Business Review, Boston, pp.54-61, nov./dec. 1988. O autor considera que os
japoneses, na verdade,noquebraram o paradigma de Taylor e Ford, maso levaram a um outro nvel de refinamento. A segunda parte do trabalho discutir mais amplamente
a questo.
10. MORGAN, Gareth. Op cit., cap. 3, pp. 39-76.
11. Ver JAQUES, Elliot. Intervention et changement dans l'entreprise. Paris, Dunod, 1972e GARCIA, R.M. Abordagem scio-tcnica: uma rpida avaliao. Revista de
Administrao de Empresas, 20(3):71-7, jul./set. 1980.
12. WOMACK, James P; JONES, Daniel T. & ROOS, Daniel. Op cit. cap 3.
13. SAKAI, Kuniyasu. The leudal world 01 japanese manufacturing. Harvard Business Review, Boston, 68(6):38-42+,nov./dez. 1990.
14. Um panorama relativamente atualizado da indstria automobilstica no mundo e o avano dosfabricantes japoneses podem ser vistos na srie de reportagens publicadas
em Business Week, 3147(477), abr. 1990.
15. Para uma descrio instrumental detalhada do sistema de controle e comando " japonesa', ver KING, Bob. Hoshin Planning: the development approach. EUA, Goal/
QPC, 1989.
16. Ver POLLERT, Anna. The "flexible firm": fixation or fact? Work, Employementand Society, Durham, 2(3):281-316, set. 1988. A autora discute o conceito de flexibilidade
no contexto mais amplo da economia, como interao entre 'flexibilidades' na legislao, poltica, economia, estratgia, produo e estrutura do mercado de trabalho.
17. MORGAN, Gareth. Op cit., cap. 4, pp. 77-109.
18. GUERREIRO RAMOS, Alberto. Op cit.
19.CLARK, TOM; MORRIS, J. et alii. Imaginative flexibility in production engineering: the volvo uddevalla plant. Apostila divulgada no curso The reestructuring 01 industry
and work organization in the 90's. So Paulo, EAESP/FGV, jul. 1991.
20. Os dados so relerentes a 1986/ 87. Ver JANNIC, Herv. Peher Gylienhammar: un patron moraliste. L'Expansion, 6/19Iev.1987, pp. 89- 93 e BOURDOIS, Jacques-Henri.
Peher Gylienhammar: vice-roi el employ. Dynasteur, 1987, pp.4-9, 1987.
21. CLARK, Tom; MORRIS, J. et alii. Op cn., p.12.
22. Ver GUERREIRO RAMOS, Alberto. A nova cincia das organi zaes, cap. 4, FGV, 1989, p.71. Investigandoaquesto da colocao inapropriada de conceitos na Teoria das
Organizaes, o autor menciona o seguinte: "Embora a deslocao de conceitos possa constituir um meio valioso ... e legtimo de formulao terica, pode muito facilmente
degenerar numa colocao inapropriada ... Assim, na tentativa de deslocarum conceito, pode-se estar incorrendo numa cilada intelectual ...". Ao se utilizar as imagens de
mquina, organismo ou crebro para as organizaesse est, simultaneamente, criando uma forma de ver e de distorcer a realidade. Vale o alerta.
23. DRUCKER, Peter. The coming of the new organization. Harvard Business Review, Boston, 68(6):45 53, jan./fev. 1988.
24. HOBSBAWM, Eric J. Histria social do jazz. So Paulo, Paz e Terra, 1989. Ver especialmente pp.41-48: como reconhecer o jazz.

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