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RESUMO
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ABSTRACT
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1. INTRODUO
O trabalho tem por objetivo trazer as razes pelas quais escolhemos o tema proposto:
Como o gestor pode influenciar no desenvolvimento/evoluo de sua equipe de
trabalho?, e de que forma pode acrescentar melhorias para o pblico escolhido.
Mediante diversas situaes pesquisadas em algumas empresas, escolhemos como
pblico alvo, os gestores de empresas. Observando a dificuldade em administrar sua
equipe de trabalho e consequentemente obter os resultados almejados; analisando os
aspectos motivadores desempenhados pelo gestor; sua relao com o funcionrio,
sabendo que o sucesso da empresa depende de ambas as partes estarem satisfeitas e
desempenhando seus papis com maestria, resolvemos retratar em nosso trabalho essa
realidade e tentar ajudar os gestores, apresentando algumas ferramentas de gesto que
poderiam estar sendo utilizadas nessa organizao/evoluo e atravs de um
questionrio, obter respostas de como est sendo feita essa gesto e quais pontos
principais a serem melhorados, mudados ou evoludos para acompanhar o
desenvolvimento organizacional e pessoal da empresa.
O gestor que visa obter uma liderana de sucesso precisa conhecer de perto as
necessidades e dificuldades de sua equipe de trabalho e tentar trazer mudanas e
melhorias.
Assim, o presente estudo, procura proporcionar para o gestor o conhecimento de como
investir em sua equipe de trabalho, ao compreender que ela seu maior patrimnio na
gerao dos resultados da empresa, respondendo a seguinte questo de pesquisa: como
o gestor pode influenciar no desenvolvimento/evoluo de sua equipe de trabalho?
A escolha dessa problemtica justifica-se pelas observaes cotidianas concernentes
dificuldade dos gestores em conseguir liderar sua equipe de trabalho, a fim de atingir
objetivos almejados de forma satisfatria.
O retorno da pesquisa relevante, pois traz em seu bojo uma avalio da gesto de
trabalho utilizada e como melhorar essa questo, pois essa falta de feedback por
exemplo, faz com que no se enxergue a necessidade de ferramentas de gesto
necessrias a empresa.

2. METODOLOGIA
O intuito da presente pesquisa a exposio das teorias e ferramentas de Gesto de
Pessoas no tocante ao desenvolvimento de equipe de trabalho, a verificao o
conhecimento do Gestor acerca das ferramentas para tomada de deciso e investigao
acerca de como realizado o desenvolvimento organizacional e qual sua importncia na
empresa.
Para atingir os objetivos supra, o presente estudo lanou mo da metodologia de
pesquisa explicativa, pois, conforme, bem apontam Cervo e Bervian (2002), a pesquisa
explicativa tambm realiza um estudo com coleta e anlise de dados, porm ela possui
uma tendncia a relacionar teoria e prtica no processo da pesquisa cientfica
Tambm utilizou-se mtodo quantitativo, o qual evidenciado por Gil (1999) como
aquele que faz uso de diferentes tcnicas estatsticas para quantificar opinies e
informaes para um determinado estudo. Utilizada para elucidao, nfase, raciocnio
lgico e todas as informaes que se possam mensurar sobre as experincias humanas.
Para tanto, utilizar-se- o levantamento de dados atravs de questionrio on-
lineatingindo as empresas no ramo de comrcio e servios da regio do Vale do Ribeira.

3. GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS

A administrao tradicional preocupava-se com a reduo de custos por meio da
otimizao dos recursos (mquinas, equipamentos, etc.), melhoria nos processos
administrativos e a estratgia era apenas se posicionar no setor de atividade que estava
inserido, ou seja, os esforos eram para ganhar eficincia na velha maneira de se fazer
as coisas.
A partir da globalizao e do avano tecnolgico, as organizaes se viram obrigadas a
repensar suas estratgias e modelo de gesto para acompanhar as tendncias e inovaes
do mercado, tendo como objetivo principal sobreviver ao longo dos anos.
Podemos comprovar que no cenrio atual os clientes se tornam cada vez mais exigentes,
consequentemente o mercado torna-se cada vez mais competitivo, buscando satisfaz-
lo.
A gesto estratgica de pessoas enfatiza a necessidade do comprometimento das pessoas
com os objetivos e estratgias organizacionais, bem como ressalta a necessidade de
aprendizagem, de investimento no capital intelectual, e na comunicao para facilitar a
gesto de possveis mudanas necessrias.
A administrao estratgica um processo amplo que permite
organizao procurar atingir o sue propsito ao longo do tempo.
(FRANA et. al., 2002, p. 40).

O processo de formulao da estratgia consiste na determinao sistemtica dos

objetivos estratgicos e das estratgias que sero praticadas para conquist-los. Vale
ressaltar a importncia da avaliao contnua dos resultados, uma vez que o objetivo
orientar as aes organizacionais.
Segundo (Frana, et. al., 2002, p. 41): Trata-se, sobretudo, de um processo, de uma
sequncia interativa de etapas que permite organizao refletir, discutir e definir seus
propsitos e suas estratgias fundamentais.
Sendo assim, a gesto de pessoas se modernizou ao longo dos anos, conforme retrata o
quadro abaixo:

Relaes Administrao de Gesto de

Caractersticas
Industriais Recursos Humanos Pessoas
Centralizao total das Responsabilidade de Descentralizao rumo
Formato do
operaes no rgo de linha e funo de staff. aos gerentes e suas
Trabalho
RH. equipes.
Nvel de Burocratizada e Departamentalizada e Focalizao global e
atuao operacional. Rotina. ttica. estratgia do negcio.
Decises vindas da Decises vindas da Decises e aes do
Comando cpula da organizao e cpula da rea e aes gerente e sua equipe.
da Ao aes centralizadas no centralizadas no rgo
rgo de RH. de RH.
Execuo de servios Consultoria interna e Consultoria interna.
Tipo de especializados. prestao de servios Descentralizao e
Atividade Centralizao e especializados. compartilhamento.
isolamento da rea.
Principais Admisso, demisso, Recrutamento, seleo, Como os gerentes e suas
Atividades controle de frequncia, treinamento, equipes podem escolher,
 legislao do trabalho, administrao de treinar, liderar, motivar,
disciplina, relaes salrios, benefcios, avaliar e recompensar os
sindicais, ordem. higiene e segurana, seus participantes.
relaes sindicais.
Vigilncia, coero, Atrair e manter os Criar a melhor empresa
Misso da coao, punies. melhores funcionrios. e a melhor qualidade de
rea Confinamento social trabalho.
das pessoas.
QUADRO 2: As trs etapas da Gesto de Pessoas
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2005, p. 35)

No modelo estratgico, o RH deve assessorar a liderana por meio de consultoria

interna, preparando-os para assumir atividades estratgicas orientadas para o futuro,
visando o cumprimento dos objetivos e metas definidos pela misso e viso da
organizao.
Alinhar estrategicamente a gesto de pessoas ao negcio da organizao no uma
tarefa fcil, exige um grande esforo, envolvimento e empenho de todos, em especial
dos lderes. Por este motivo fundamental a identificao do lder com a misso, viso,
valores, cultura e objetivos estratgicos da organizao.
Conforme Chiavenato (1998, p. 335): Liderana estratgica significa a capacidade de
antecipar, vislumbrar e manter flexibilidade e saber delegar poderes para criar mudana
estratgica sempre que necessrio.

FIGURA 1: Aspectos multifuncionais da liderana estratgica

Fonte: Adaptado de Chiavenato; Sapiro (2003, p. 336)
A liderana tem como responsabilidade fixar e transmitir a misso e a viso da empresa
aos seus subordinados. Baseado nos objetivos estratgicos, o gestor deve mapear as
necessidades de mudanas na equipe, em seguida definir um plano de ao, bem como
disseminar e sustentar as propostas. O intuito preservar a organizao, garantir sua
perenidade, a permanncia e a sustentao de seus membros.
Sendo assim, o gestor o principal agente de mudana, por isso deve ser o exemplo do
que prega, uma vez que no trabalha sozinho e o desempenho da equipe e o alcance dos
objetivos refletiro diretamente em seu sucesso profissional, deixando em evidncia se a
sua gesto de pessoas est sendo praticada de forma eficaz, orientada para os resultados.
A liderana estratgica de pessoas contempla qualidades como: ser inovador, trabalhar
com situaes emergentes, com prontido e assertividade, saber conduzir e alavancar
projetos, incorporar a postura de negociador a fim facilitar processos e gerenciar
conflitos internos e externos, manter-se atualizado aos avanos tecnolgicos, alm de se
preocupar com os custos, elevando assim seu desempenho e eficcia na gesto de
pessoas.
De acordo com Teixeira et al. (2005, p. 16): A gesto estratgica no diz respeito s
decises futuras, mas s implicaes futuras de decises presentes.
O quadro abaixo explica sobre os elementos bsicos da gesto estratgica de pessoas:

Misso: assegurar uma gesto de pessoas que valorize o potencial, as competncias e o

desempenho estratgico e gere uma ambincia organizacional propcia ao
comprometimento dos empregados com a misso da empresa.
Viso: ser uma gesto de pessoas alinhada ao negcio da empresa e voltada para o
crescimento e a realizao profissional dos empregados.
Objetivo estratgico: formular e implantar. At dezembro de 2005, um novo sistema de
gesto de pessoas que, concebido e gerenciado numa abordagem estratgica, oriente-se
para os resultados da empresa, para a satisfao dos clientes e para o crescimento
profissional e pessoal dos empregados.
Estratgia: manter flexibilidade organizacional, abrangendo consultoria interna,
participao efetiva dos gerentes, equipes interdisciplinares, equipes adhocrticas e
descentralizao.
Implementao estratgica: implantar projetos, planos e programas, como capacitao
dos gerentes e dos consultores internos, planejamento estratgico de pessoas,
remunerao estratgica, gesto por competncias, outros.
QUADRO 03: Elementos bsicos da gesto estratgica de pessoas
Fonte: Teixeira et al. (2005, p. 95)

4. FERRAMENTAS DE GESTO

LIDERANA
Pensar em Gesto de Pessoas pensar em liderana, ou seja, em um suporte para um
grupo, equipe ou setor e para lidar com a diversidade humana preciso ter uma
percepo apurada, afinal nem todo comportamento passvel de entendimento rpido e
fcil.
No trabalho, normalmente a motivao surge, ou desaparece, como consequncia das
atitudes da liderana, que em alguns casos so responsveis pelo baixssimo grau de
motivao e comprometimento da equipe.
Como diz Motta (1995 apud PESSOA, 2005, p.11), ser dirigente como reger
uma orquestra, onde as partituras mudam a cada instante e os msicos tm liberdade
para marcar seu prprio compasso. Assim podemos afirmar que para lidar com as
pessoas no meio empresarial necessrio ser lder.
Liderana a capacidade de influenciar pessoas, conquistar a confiana. Nas palavras
de Yukl (1998, p. 176) influncia significa o efeito exercido por uma parte (agente)
sobre outra (alvo), sendo que este efeito pode ocorrer sobre pessoas, coisas ou eventos.
No caso de ser exercida sobre pessoas, a influncia incide sobre atitudes, percepes,
comportamentos ou uma combinao destes fatores.
Lideres precisam desempenhar seu papel organizacional com
tamanha habilidade a fim de encontrar o equilbrio entre as
necessidades da maquina e as satisfaes dos operadores desta. O
estilo de liderana aplicado ser fundamental para o crescimento
coletivo do ambiente organizacional a vida til dos gerentes
empresariais findou-se naquela empresa que deseja firmar-se no
mercado competitivo do mundo atual e globalizado o verdadeiro
desafio reside em combinar uma liderana forte com um forte
gerenciamento, usando um para contrabalanar o outro (KOTTER
2000, p. 50 51)
Na listagem abaixo podemos identificar os seguintes tipos de lderes:
Lderes Coercitivos: Baseia seus atos influenciais predominantemente no poder de
coero e de posio.
Lderes Controladores: Baseia seus atos influenciais predominantemente no poder de
posio e de recompensa manipuladora.
Lderes Orientadores: Influencia as pessoas atravs do conhecimento e da capacidade
de criar redes informais de relacionamento. Os indivduos com este estilo so vistos
como conselheiros, pares, pessoas razoavelmente acessveis e no como chefes.
Lderes Integradores: Respeita o indivduo como indivduo, integra as pessoas no
grupo, encoraja a troca de feedback, o autoconhecimento,o uso da intuio como
complemento da lgica, procura compatibilizar tanto quanto possvel os objetivos
organizacionais com os individuais dentro de um quadro de referncia tico. Exposto
isto, podemos dizer que um bom lder deve possuir credibilidade junto aos seus
subordinados, colegas, clientes, superiores e principalmente competncia
administrativa. Os valores ticos e morais so importantes para a formao de
sustentabilidade da liderana permitindo aos lderes o progresso. Com isso podemos
dizer que credibilidade no se impe, mas se conquista diariamente. Um lder eficaz
deve possuir caractersticas como:
(i) Conhecer a si mesmo; (ii) Conhecer e praticar seus valores; (iii) Ter a
coragem de reconhecer que todos, somos independentes e, portanto parceiros;
(iv) Transparncia ao enfrentar problemas; (v) Coerncia e bom senso; (vi) Dizer
no, quando necessrio e adequado; (vii) Identificar os riscos que teme correr;
(viii) Dar espao para discordncias, dvidas, questionamentos; (ix) Estar
preparado para esclarecer, dialogar, aceitar; (x) Alterar seus posicionamentos;
(xi) Reconhecer seus erros e limitaes.

O lder eficaz um eterno aprendiz. A aprendizagem requer abertura, curiosidade,

sensibilidade e, sobretudo, contato com pessoas, ideias, valores e especialidades
diferentes que permitam alargar os horizontes.

MOTIVAO
A motivao no trabalho um tema de suma importncia para os gestores e lderes de
empresas, a partir dela que se forma uma equipe de trabalho interessada e engajada a
obter os melhores resultados e rendimentos. Estar motivado significa que o funcionrio
est sempre pronto a agir e no mede esforos para alcanar o objetivo proposto.
Para Gramigna (2007, pag 74), motivao a capacidade para demonstrar interesse e
energia pelas atividades que executa, tomando iniciativas e mantendo atitude de
disponibilidade, segundo definio de Castro (2002, pag 85) o processo que gera
estmulos e interesses para a vida das pessoas e estimula comportamentos e aes.
Os gestores e lderes devem estimular os nveis motivacionais da sua equipe de trabalho.
Funcionrios estimulados executam tarefas com eficincia, buscam melhores
rendimentos , visam o crescimento profissional, tornam-se mais produtivos e assim
contribuem de maneira decisiva no desenvolvimento da organizao.

AUMENTO SALARIAIS / PROMOES

Cada pessoa motivada a agir a partir de algum estmulo e interesse de suprir suas
necessidades, sejam elas fsicas, sociais, de segurana ou de auto realizao, o dinheiro
contribui para que estas necessidades sejam alcanadas e alm disso deve ser visto
como uma recompensa pelo esforo e dedicao prestado.
Neste parmetro, a definio de um plano de cargos e salrios, integra uma troca:
desempenho eficaz/alcance dos objetivos versus promoes de cargos/aumento salarial.
Para Teixeira (2005, pag 360) o desafio est na capacidade de definir polticas claras e
processos globais de remunerao que faam sentido para a empresa no mundo inteiro e
ao mesmo tempo sejam competitivos nas localidades onde ela opera.
Para Chiavenatto (2010, pag 284) A construo do plano de remunerao requer certos
cuidados pois provoca forte impacto nas pessoas e no desempenho da organizao pelos
seus efeitos e conseqncias.
Diante disso, o aumento salarial/promoes deve ser includo no plano de cargos e
salrios da empresa, e definido como um mtodo motivacional. A empresa deve utilizar
estes dois fatores para criar uma equipe de trabalho estimulada a crescer
profissionalmente, sendo remunerada de forma adequada e, assim contribuindo para o
desenvolvimento da empresa.

AVALIAO DE DESEMPENHO
A avaliao de desempenho uma ferramenta de gesto utilizada para avaliar os
funcionrios individualmente, o objetivo identificar os pontos positivos e negativos, e
procurar formas de potencializar e melhorar o desenvolvimento de cada um. Alm da
avaliao individual ela pode ser utilizada como um meio para analisar problemas
dentro da empresa que prejudiquem o desempenho organizacional.
Para Dutra (2002, pag. 161) Desempenho o conjunto de entregas e resultados de
determinada pessoa para a empresa ou negcio.
Segundo Gramigna (2007, pag 147):
A sistemtica prev o recebimento de diversos feedbacks
daqueles que fazem parte da cadeia produtiva interna e externa:
Clientes e Fornecedores. De posse do resultado, o avaliado parte
para a correo e o reajuste em sua performance, de forma a
atender as expectativas da organizao.

Por isso esta ferramenta de gesto essencial no bom funcionamento e desenvolvimento

das atividades empresariais. A avaliao de desempenho fornece ao gestor as
informaes necessrias para corrigir falhas e problemas, estimular e aperfeioar sua
equipe de trabalho, tornando-a mais capacitada, treinada, eficiente e produtiva.

TREINAMENTO DE CAPACITAO
O treinamento considerado um meio de desenvolver competncias nas pessoas para
que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para
os objetivos organizacionais e se tornarem cada vez mais valiosas. (Chiavenato, 2005),
ou seja, o treinamento o processo qualidades nos recursos humanos para habita-los a
serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais.
O proposito do treinamento aumentar a produtividade dos indivduos em seus cargos
influenciando seus comportamentos.

FEEDBACK
O Feedback um das ferramentas essenciais da Gesto de Pessoas, pois por meio dele
que todos os profissionais, de qualquer grau hierrquico, podem obter os subsdios
necessrios para potencializar suas habilidades e eliminar comportamentos sabotadores.
Para isso, o feedback deve ser aplicado de modo objetivo, claro e justo, oferecendo ao
colaborador a visualizao clara dos pontos que precisam ser melhorados. Entretanto, o
feedback tambm uma forma extraordinrio de o gestor reconhecer seus profissionais
e equipes pela realizao efetiva de seu trabalho e pelos resultados obtidos por meio de
sua dedicao, profissionalismo e empenho.
Podemos encontrar trs tipos de Feedback utilizados na empresa que so o Feedback
Positivo onde vai exalta os pontos positivos, como um comportamento bom, demonstrar
que suas atividades e foram reconhecidas quando ele faz um bom trabalho, o motivando
diariamente a ser mais eficaz e produtivo.
Feedback Negativo Apesar da carga negativa, no deixa de ser um feedback necessrio,
pois mostra os pontos que precisamos melhorar como um comportamento inadequado
ou algo que acaba afetando o nosso desempenho. Ter esse tipo de toque de um superior
importante, pois acabamos entendendo melhor quais so os objetivos da empresa e o
que ela espera de seus colaboradores. Esse Norte contribui para eliminarmos o que h
de errado e possamos progredir no ambiente corporativo.
E por ultimo o Feedback Construtivo o mais utilizado j que Com esse tipo de feedback,
podemos identificar nossos erros e acertos e ainda conseguir solues e mtodos para
resolv-los. Esse o tipo de feedback mais indicado nas empresas, principalmente com
funcionrios que no sabem lidar com comentrios negativos. Ao identificar o ponto
problemtico de um colaborador e elaborar uma maneira de erradic-lo, voc passar
mais confiana e proporcionar motivao, ao invs de soar como uma bronca.
Dar feedback tambm far com que o funcionrio sinta que pertence a um ambiente
seguro e de crescimento, onde recompensado pelas suas aes e usufrui de evoluo
constante. Ele se sentir mais orgulho de fazer parte desse time. A empresa, por sua vez,
diminuir a rotatividade e contar com uma equipe unida.

5. ANLISE DOS RESULTADOS

Os dados sero analisados por meio de grficos que apresentaro as perguntas do
questionrio e as porcentagens de cada reposta em relao ao total. Faremos tambm a
anlise de cada grfico, buscando o entendimento e a contribuio do resultado para a
pesquisa.

Grfico 1: Porte da empresa

 Fonte: Acervo da pesquisa.

Das quarenta e oito empresas pesquisadas 18,8% so MEI, 54,2% e 27% EPP e Ltda.
Acordando com a realidade da nossa regio onde as maiorias das empresas so de
pequeno porte.

Grfico 2: Quantidade de funcionrios

Fonte: Acervo da pesquisa.

Acordando com a pesquisa e indo de encontro com a informao do primeiro grfico,

54,1% das empresas da nossa regio possuem de 0 a 5 funcionrios, enquanto 14,6%
possuem de 5 a 10 funcionrios e 31,3% acima de 10 funcionrios.

Grfico 3: Ramo de atividade da empresa

 Fonte: Acervo da pesquisa.

Das 48 empresas pesquisadas, 54,2% so comrcio e 45,8% de servios.

Grfico 4: Participao da empresa em Associao Comercial

Fonte: Acervo da pesquisa.

Os dados apresentados mostram que 60,4% das empresas participam de Associaes

Comerciais, o que demonstra que os gestores esto procurando apoio para melhorar os
produtos ou servios ofertados. Outro fator importante que so ofertados pelas
Associaes a troca de experincia e os treinamentos contnuos.
.
Grfico 5: Periodicidade de treinamento
 Fonte: Acervo da pesquisa.

Nesse grfico podemos analisar que a maioria das empresas, 34,8%, no faz o
levantamento de necessidade de treinamento. Essa informao condiz com a realidade
das empresas de pequeno porte, que tem dificuldades de desenvolver as habilidades de
seus colaboradores e reter talentos com poucos recursos disponveis.

Grfico 6: Delegao das funes de cada funcionrio

Fonte: Acervo da pesquisa.

A pesquisa apontou que 79% das tarefas so delegadas individualmente a cada

funcionrio e que h um bom entendimento por parte deles.

Grfico 7: Avaliao de desempenho

 Fonte: Acervo da pesquisa.

De acordo com o grfico, 62,5% dos gestores disseram que analisam o desempenho da
sua equipe semestralmente, 25% analisam anualmente e apenas 12,5% no avalia.
Podemos ressaltar o contexto atual, onde o alto nvel de competitividade exige das
pequenas empresas capacidade de resposta s novas necessidades que surgem em
termos de gesto.

Grfico 8: Planejamento da empresa para aumento de salrios

Fonte: Acervo da pesquisa.

De acordo com o grfico, os aumentos salariais e promoes so baseados 40,4% na

prtica salarial em organizaes do mesmo segmento; 46,8% pela valorizao do
funcionrio; 0,0% pelo tempo de casa e 12,8% no aplicam em suas empresas. Percebe-
se, de acordo com a pesquisa, que os retornos que os funcionrios tanto almejam,
baseiam na valorizao do seu desempenho/trabalho.
 Grfico 9: Motivao da equipe

Fonte: Acervo da pesquisa.

De acordo com o grfico, 27,1% em parceria com a equipe, elabora um plano de aes
para solucionar possveis incmodos e preocupaes para motivar a equipe; 41,7% dos
donos de empresas, dizem estar sempre disponveis para orient-los no dia a dia; 16%
os gratificam pela conquista de resultados e 2,0% diz ter uma equipe auto-motivada.
Conclui-se que os donos de empresas esto sempre disponveis para receber os
funcionrios e orient-los para um melhor andamento do servio.

Grfico 10: Habilidade de liderar

Fonte: Acervo da pesquisa.

De acordo com o grfico, 31,3% dos gestores de empresas, participam de treinamentos,

cursos e leituras sobre o tema, que seria aprimorar a habilidade de liderana; 35,4%
trocam experincias com outros lderes; 29,2% aceitam sugestes da equipe e 4,1%
normalmente no tem oportunidade de desenvolvimento e gostaria de contar com o
apoio da organizao. Tivemos uma porcentagem bem dividida nessa questo,
concluindo que os gestores esto usando de diversas ferramentas para aprimorar o poder
de liderana e assim conseguir uma equipe que atinja os objetivos de forma completa.

Grfico 11: feedback com com funcionrios

Fonte: Acervo da pesquisa.

Nessa questo, o grfico nos trs com que frequncia o gestor realiza feedback com seus
funcionrios; 30,2% dizem mensalmente; 41,9% semestralmente e 27,9% anualmente.
Conclui-se que o feedback est sendo feito semestralmente em uma mdia geral,
havendo talvez uma necessidade maior dessa ferramenta que importante para o bom
andamento da relao gestor/funcionrio.

Grfico 12: Capacitao da equipe

Fonte: Acervo da pesquisa.

Esse grfico nos mostra de que forma existe o incentivo a capacitao da equipe de
trabalho; 45,8% dizem q indicam e custeiam a participao em treinamentos formais e
palestras sore a rea de atuao de cada membro da equipe; 27,1% incentivam a
formao de parceria com outras organizaes do mesmo ramo para troca de ideias e
27,1% na tem tempo para desenvolver aes internas. Conclui-se que os gestores esto
indo pelo caminho certo, incentivando sua equipe de trabalho com treinamentos e
consequentemente capacitando o funcionrio a melhor desenvolver seu trabalho.

6. CONCLUSO
A partir da pesquisa realizada via questionrio, aplicado aos gestores, conclumos que
de modo geral a maior parcela dos gestores fazem uso de algumas ferramentas de
gesto, seja por conhecimento, ou experincias trocadas com outros gestores, ou
tambm pela busca de parcerias com empresas do mesmo ramo de atividade.
As ferramentas de gesto so utilizadas, mas falta um melhor entendimento na aplicao
delas junto a equipe de trabalho. Apesar dos gestores investirem em treinamento,
buscarem analisar o desempenho individual e o feedback, preciso estudar, avaliar e
aprimorar a qualificao de cada funcionrio, necessrio tambm buscar mtodos
para alavancar a motivao dos colaboradores, fazendo com que o crescimento pessoal
transforme-se em resultados positivos tanto para a equipe de trabalho quanto para as
metas da empresa.

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