Modelo de Ação

1
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA E GESTO DO
CONHECIMENTO
MARCOS ANTNIO GARCIA
MODELO DE AO SOBRE AS DIMENSES DO CLIMA ORGANIZACIONAL

IMPACTANTES IMPLANTAO DA GESTO DO CONHECIMENTO NAS
ORGANIZAES
Dissertao submetida Universidade Federal de Santa Catarina

para a obteno do Grau de Mestre em Engenharia e Gesto do Conhecimento.
Orientador: Prof. Osmar Possamai, Dr.
Florianpolis
2008
2
MARCOS ANTNIO GARCIA
MODELO DE AO SOBRE AS DIMENSES DO CLIMA ORGANIZACIONAL

IMPACTANTES IMPLANTAO DA GESTO DO CONHECIMENTO NAS
ORGANIZAES
Esta Dissertao foi julgada adequada para obteno do Ttulo de "Mestre em

Engenharia", Especialidade em Gesto do Conhecimento e aprovada em sua forma final pelo
Programa de Ps-Graduao em Engenharia e Gesto do Conhecimento.
Florianpolis, 28 de fevereiro 2008.
________________________
Prof. Roberto Carlos dos Santos Pacheco, Dr.
Coordenador do Curso
Banca Examinadora:
________________________
Prof. Osmar Possamai, Dr.
Orientador
________________________
Prof. Andr Ogliari, Dr.
Universidade Federal de Santa Catarina
________________________
Prof. Adriano Heemann, Dr.
Centro Federal de Educao Tecnolgica de Santa Catarina
________________________
Prof. Jesu Graciliano da Silva, Msc.
Centro Federal de Educao Tecnolgica de Santa Catarina
3
DEDICATRIA
Dedico este trabalho a minha famlia, fonte de

motivao e provedora de apoio incondicional.
4
AGRADECIMENTOS
Este espao dedicado ao reconhecimento a todos os que contriburam para a

construo e validao deste trabalho. Expresso aqui meus sinceros agradecimentos:
A minha esposa Rosana e aos meus filhos Eduardo e Rodrigo, pelo apoio e
compreenso;
Aos meus pais Jonildo e Benina, pelo incentivo e confiana incondicionais;
A minha irm Liliane, torcedora fantica, que de longe sempre fez chegar suas
melhores energias, complementares necessria para esta caminhada;
Ao Professor Osmar Possamai, pela confiana, pelo exemplo constante de conduta
tica e profissional e pela orientao precisa;
Aos colegas do Grupo de Engenharia e Anlise do Valor - GAV, pelas contribuies,
oportunidades de aprendizado e suporte financeiro dado a este trabalho;
Aos professores, colaboradores e alunos do Programa de Ps-Graduao em
Engenharia e Gesto do Conhecimento, pelo compartilhamento de conhecimentos ao longo do
curso;
Aos novos amigos Sirlene Amorim, Renata Maestri, Tlio S, Elisabete Werlang e
Ronaldo Agostinho, como tambm ao fraterno amigo Antnio Navalho Filho, que
participaram de forma decisiva para a aplicao e enriquecimento desta pesquisa;
Ao Sr. Rudinei Raulino, representando todas as pessoas da organizao pesquisada,
pela oportunidade concedida a este aprendiz de galgar mais alguns degraus em direo luz
do conhecimento;
Ao povo brasileiro que paga seus impostos, permitindo a educao pblica e de
qualidade neste pas.
5
SUMRIO
LISTA DE FIGURAS .............................................................................................................. 11

LISTA DE TABELAS ............................................................................................................. 15
RESUMO ................................................................................................................................. 16
ABSTRACT ............................................................................................................................. 17
CAPTULO 1 INTRODUO ............................................................................................. 18
1.1 Apresentao do Problema de Pesquisa ................................................................... 18
1.2 Objetivos do Trabalho .............................................................................................. 20
1.3 Justificativa e Relevncia do Tema .......................................................................... 20
1.4 Delimitaes do trabalho .......................................................................................... 21
1.5 Metodologia Cientfica ............................................................................................. 22
1.6 Estrutura do Trabalho ............................................................................................... 23
CAPTULO 2 - FUNDAMENTAO TERICA ................................................................. 24
2.1 Dado, Informao, Conhecimento e Gesto do Conhecimento................................ 24
2.1.1 Ampliao do conhecimento organizacional............................................................ 26
2.1.2 Gesto do Conhecimento.......................................................................................... 28
2.2 Clima Organizacional ............................................................................................... 30
2.2.1 Conceituao de clima organizacional ..................................................................... 31
2.2.2 O comportamento humano nas organizaes ........................................................... 34
2.2.3 Cultura organizacional e clima organizacional ........................................................ 35
2.2.4 Modelos de estudo do clima organizacional ............................................................ 36
2.2.4.1 Modelo de Litwin e Stringer (1968) ............................................................. 37
2.2.4.2 Modelo de Campbell et al. (1970) ................................................................ 37
2.2.4.3 Modelo de Schneider (1975) ........................................................................ 38
2.2.4.4 Modelo de Kolb et al. (1986)........................................................................ 38
2.2.4.5 Modelo de Pierce et al. (1989)...................................................................... 39
2.2.4.6 Modelo de Colossi (1991) ............................................................................ 40
2.2.4.7 Modelo de Amabile (1996)........................................................................... 41
2.2.4.8 Modelo de Coda (1997)................................................................................ 41
2.2.4.9 Modelo de Rubbo (2002).............................................................................. 42
2.2.4.10 Modelo de Bispo (2006) ............................................................................... 43
2.2.5 Instrumentos de pesquisa de clima organizacional........................................... 44
6
2.3 Fatores Crticos Implantao da Gesto do Conhecimento .......................................... 46

2.3.1 FCS 1: Suporte da alta direo ......................................................................... 48
2.3.2 FCS 2: Determinao dos tipos de conhecimento a serem geridos.................. 50
2.3.3 FCS 3: Alinhamento da estratgia de Gesto do Conhecimento estratgia
organizacional 51
2.3.4 FCS 4: Criar uma infra-estrutura de gesto ...................................................... 53
2.3.5 FCS 5: Adotar uma viso baseada em processos da Gesto do Conhecimento55
2.3.6 FCS 6: Disponibilidade de recursos ................................................................. 57
2.3.7 FCS 7: Avaliao de benefcios e criao de valor .......................................... 61
2.3.8 FCS 8: Motivao e polticas de recompensa................................................... 62
2.3.9 FCS 9: Cultura organizacional ......................................................................... 63
2.3.10 FCS 10: Treinamento ....................................................................................... 66
2.4 As organizaes como sistemas complexos ............................................................. 67
2.5 Consideraes sobre o captulo ................................................................................ 69
CAPTULO 3 MTODOS E FERRAMENTAS .................................................................. 70
3.1 Mtodos Intuitivos para a Gerao e Avaliao de Idias........................................ 70
3.1.1 O mtodo brainstorming .................................................................................. 71
3.1.2 O mtodo 6-3-5................................................................................................. 71
3.1.3 O mtodo Focus Group .................................................................................... 72
3.1.4 O mtodo Delphi .............................................................................................. 72
3.1.5 A Tcnica Nominal de Grupo - TNG ............................................................... 73
3.1.6 Diagrama de afinidade...................................................................................... 74
3.1.7 Diagrama de Ishikawa ...................................................................................... 74
3.2 Relaes de Causa e Efeito....................................................................................... 75
3.2.1 Diagramas de Enlace causal ............................................................................. 79
3.2.2 Ferramentas para a criao de mapas de relacionamento causal...................... 79
3.2.2.1 Diagramas de inter-relacionamento.............................................................. 79
3.2.3 Mtodos e tcnicas para auxlio tomada de deciso ...................................... 81
3.2.3.1 Tcnica de Mudge ........................................................................................ 81
3.2.3.1 Matriz de Priorizao.................................................................................... 82
3.2.3.2 Mtodo Analtico Completo de Critrios (MAC) ........................................ 83
3.2.3.3 Diagrama de Pareto ...................................................................................... 84
3.3 Consideraes sobre o Captulo ............................................................................... 85
Captulo 4 MODELO PROPOSTO....................................................................................... 87
7
4.1 Apresentao geral do modelo ................................................................................. 87

4.2 Apresentao das Etapas do modelo ........................................................................ 89
4.2.1 Etapa 1: Formar a equipe de trabalho............................................................... 89
4.2.2 Etapa 2: Identificar os objetivos estratgicos da organizao .......................... 90
4.2.3 Etapa 3: Elaborao dos objetivos estratgicos da Gesto do Conhecimento.. 93
4.2.4 Etapa 4: Determinar as dimenses do clima organizacional importantes para a
implantao da Gesto do Conhecimento e identificar seus indicadores............................... 100
4.2.6 Etapa 6: Estabelecer os laos causais entre os Fatores crticos para Implantao
da Gesto do Conhecimento e as relaes causais entre estes fatores e os Objetivos
estratgicos da Gesto do Conhecimento ............................................................................... 103
4.2.7 Etapa 7: Estabelecer as relaes causais entre as dimenses do ambiente
organizacional e os Fatores crticos para a Implantao da Gesto do Conhecimento .......... 106
4.2.8 Etapa 8: Identificar as dimenses crticas do clima organizacional ............... 110
4.2.9 Etapa 9: Diagnstico das dimenses crticas do clima organizacional .......... 113
4.2.10 Etapa 10: Determinar as dimenses crticas deficitrias ................................ 114
4.2.10.1 Determinao do grau de prontido do clima organizacional para a
implantao da Gesto do Conhecimento .............................................................................. 117
4.2.11 Etapa 11: Plano de ao.................................................................................. 117
4.3 Consideraes sobre o captulo .............................................................................. 120
CAPTULO 5 APLICAO DO MODELO PROPOSTO ................................................ 122
5.1 Descrio da Empresa pesquisada.......................................................................... 122
5.2 Descrio da Aplicao .......................................................................................... 122
5.2.1- Etapa 1: Formao da Equipe de Trabalho .................................................................. 123
5.2.2 Etapa 2: Identificar os objetivos estratgicos da organizao .................................... 123
5.2.3 - Etapa 3: Elaborao dos objetivos estratgicos da Gesto do Conhecimento ............ 124
5.2.4 Etapa 4: Determinao das dimenses do clima organizacional importantes
para a implantao da Gesto do Conhecimento.................................................................... 130
5.2.5 Etapa 5: Determinao dos fatores crticos para a implantao da gesto do
conhecimento 132
estratgicos da Gesto do Conhecimento ............................................................................... 135
organizacional e os Fatores crticos para a Implantao da Gesto do Conhecimento .......... 140
8
5.2.8 Etapa 8: Identificao das dimenses crticas para a implantao da Gesto do

Conhecimento 143
5.2.9 Etapa 9: Diagnstico das dimenses crticas para a implantao da gesto do
conhecimento 150
5.2.10 Etapa 10: Identificao das dimenses crticas deficitrias............................ 157
5.2.11 Etapa 11: Plano de ao.................................................................................. 158
5.3 Consideraes sobre a aplicao ............................................................................ 164
Captulo 6 - CONCLUSO.................................................................................................... 166
6.1 Concluses.............................................................................................................. 166
6.2 Sugestes para Trabalhos Futuros .......................................................................... 168
REFERNCIAS: .................................................................................................................... 170
ANEXOS:............................................................................................................................... 179
ANEXO A ROTEIRO DA ENTREVISTA PARA A DETERMINAO DAS
DIMENSES E SEUS INDICADORES ............................................................................... 179
ANEXO B OBJETIVOS ESTRATGICOS GERAIS E DESDOBRADOS SEGUNDO
PERSPECTIVAS ADOTADAS NA REVISO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO
PARA O PERODO 2006-2010 NA EMPRESA X............................................................... 180
ANEXO C EXEMPLO DE FICHA BRAINWRITING 6-3-5 DESENVOLVIDA PELA
EQUIPE 183
ANEXO D MATRIZ DE PRIORIZAO DOS OBJETIVOS ESTRATGICOS PARA A
IMPLANTAO DA GESTO DO CONHECIMENTO.................................................... 184
ANEXO E QUADRO RESUMO DOS MODELOS DE ANLISE DO CLIMA
ORGANIZACIONAL ............................................................................................................ 185
ANEXO F EXEMPLO DE DIAGRAMA DE ISHIKAWA NA ETAPA 5 DO MODELO ..
................................................................................................................................ 188
ANEXO G SOCIOGRAMA DE INTERRELACIONAMENTO ENTRE FATORES
CRTICOS PARA A IMPLANTAO DA GESTO DO CONHECIMENTO. ................ 189
ANEXO H GRAU DE CENTRALIDADE DOS FATORES CRTICOS PARA A
IMPLANTAO DA GESTO DO CONHECIMENTO.................................................... 190
ANEXO I GRAU DE INTERMEDIAO DOS FCS PARA A IMPLANTAO DA
GESTO DO CONHECIMENTO......................................................................................... 191
ANEXO J GRAU DE PROXIMIDADE DOS FCS PARA A IMPLANTAO DA
9
ANEXO K MAPA ESTRATGICO COMPLETO PARA A IMPLANTAO DA

ANEXO L MAPA ESTRATGICO PARA A IMPLANTAO DA GESTO DO
CONHECIMENTO DIMENSO SUPORTE DA ORGANIZAO ............................... 193
ANEXO L MAPA ESTRATGICO PARA A IMPLANTAO DA GESTO DO
CONHECIMENTO DIMENSO SUPORTE DA ORGANIZAO ............................... 194
ANEXO M - MAPA ESTRATGICO PARA A IMPLANTAO DA GESTO DO
CONHECIMENTO DIMENSO SUPORTE DA SUPERVISO.................................... 194
ANEXO M - MAPA ESTRATGICO PARA A IMPLANTAO DA GESTO DO
CONHECIMENTO DIMENSO SUPORTE DA SUPERVISO.................................... 195
ANEXO N - MAPA ESTRATGICO PARA A IMPLANTAO DA GESTO DO
CONHECIMENTO DIMENSO SUPORTE DO GRUPO. .............................................. 196
ANEXO O - MAPA ESTRATGICO PARA A IMPLANTAO DA GESTO DO
CONHECIMENTO DIMENSO IMPEDIMENTOS ORGANIZACIONAIS.................. 197
ANEXO P - MAPA ESTRATGICO PARA A IMPLANTAO DA GESTO DO
CONHECIMENTO DIMENSO AUTONOMIA. ............................................................ 198
ANEXO Q - MAPA ESTRATGICO PARA A IMPLANTAO DA GESTO DO
CONHECIMENTO DIMENSO DESAFIOS NO TRABALHO. .................................... 198
ANEXO Q - MAPA ESTRATGICO PARA A IMPLANTAO DA GESTO DO
CONHECIMENTO DIMENSO DESAFIOS NO TRABALHO. .................................... 199
ANEXO R - MAPA ESTRATGICO PARA A IMPLANTAO DA GESTO DO
CONHECIMENTO DIMENSO POLTICAS DE RECOMPENSA. .............................. 199
ANEXO R - MAPA ESTRATGICO PARA A IMPLANTAO DA GESTO DO
CONHECIMENTO DIMENSO POLTICAS DE RECOMPENSA. .............................. 200
ANEXO S - MAPA ESTRATGICO PARA A IMPLANTAO DA GESTO DO
CONHECIMENTO DIMENSO RECURSOS. ................................................................ 200
ANEXO S - MAPA ESTRATGICO PARA A IMPLANTAO DA GESTO DO
CONHECIMENTO DIMENSO RECURSOS. ................................................................ 201
ANEXO T - MAPA ESTRATGICO PARA A IMPLANTAO DA GESTO DO
CONHECIMENTO DIMENSO COMPROMETIMENTO. ............................................ 201
ANEXO T - MAPA ESTRATGICO PARA A IMPLANTAO DA GESTO DO
CONHECIMENTO DIMENSO COMPROMETIMENTO. ............................................ 202
ANEXO U - MAPA ESTRATGICO PARA A IMPLANTAO DA GESTO DO
CONHECIMENTO DIMENSO PREOCUPAO COM NOVOS EMPREGADOS....202
10
ANEXO U - MAPA ESTRATGICO PARA A IMPLANTAO DA GESTO DO

CONHECIMENTO DIMENSO PREOCUPAO COM NOVOS EMPREGADOS....203
ANEXO V - MAPA ESTRATGICO PARA A IMPLANTAO DA GESTO DO
CONHECIMENTO DIMENSO COMUNICAO........................................................ 203
ANEXO V - MAPA ESTRATGICO PARA A IMPLANTAO DA GESTO DO
CONHECIMENTO DIMENSO COMUNICAO........................................................ 204
ANEXO X - MAPA ESTRATGICO PARA A IMPLANTAO DA GESTO DO
CONHECIMENTO DIMENSO ACESSO....................................................................... 204
ANEXO X - MAPA ESTRATGICO PARA A IMPLANTAO DA GESTO DO
CONHECIMENTO DIMENSO ACESSO....................................................................... 205
ANEXO Y MANUAL DE APLICAO DA PESQUISA DE CLIMA
ORGANIZACIONAL PARA A EMPRESA X. .................................................................... 206
ANEXO Z INSTRUMENTO DE PESQUISA ORGANIZACIONAL APLICADO NA
EMPRESA X.......................................................................................................................... 210
11
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Abordagens sobre o clima interno.. .......................................................................... 45

Figura 2: Diagrama de Afinidade ............................................................................................. 75
Figura 3: Exemplo de relacionamento causal no linear entre fatores crticos para a
implantao da Gesto do Conhecimento. ............................................................................... 79
Figura 4: Diagramas de inter-relacionamento. ......................................................................... 81
Figura 5: Diagrama de Mudge.................................................................................................. 82
Figura 6: Exemplo de construo de uma matriz MAC. .......................................................... 84
Figura 7: Exemplo da construo de um diagrama de Pareto .................................................. 85
Figura 8: Modelo proposto ....................................................................................................... 88
Figura 9: Exemplos de critrios para seleo dos membros da equipe de trabalho. ................ 90
Figura 10: Esquema bsico do BSC com suas quatro perspectivas, segundo representao no
website do Balanced Scorecard Institute. ................................................................................. 92
Figura 11: Exemplo de objetivos estratgicos organizacionais................................................ 92
Figura 12: Exemplo de priorizao dos objetivos estratgicos organizacionais. .....................94
Figura 13: Exemplo de objetivos estratgicos priorizados....................................................... 94
Figura 14: Exemplo do desdobramento dos objetivos estratgicos da organizao................. 96
Figura 15: Perguntas para auxiliar na elaborao dos objetivos estratgicos da Gesto do
Conhecimento........................................................................................................................... 97
Figura 16: Escala de cobertura dos requisitos para os objetivos estratgicos da Gesto do
Conhecimento........................................................................................................................... 98
Figura 17: Perguntas para verificao de alinhamento estratgico e cobertura de Gesto do
Conhecimento........................................................................................................................... 98
Figura 18: Exemplo da Determinao da Importncia dos Objetivos Estratgicos para Gesto
do Conhecimento na Organizao Pesquisada. ........................................................................ 99
Figura 19: Exemplo de objetivos estratgicos da Gesto do Conhecimento............................ 99
Figura 20: Exemplos de dimenses e indicadores do clima organizacional para a Gesto do
Conhecimento......................................................................................................................... 101
Figura 21: Perguntas auxiliares na identificao dos fatores crticos para a implantao da
Gesto do Conhecimento na organizao............................................................................... 102
Figura 22: Exemplo da lista dos Fatores Crticos para a Implantao da Gesto do
Conhecimento......................................................................................................................... 102
12
Figura 23: Exemplo de matriz de relacionamentos entre Fatores crticos para Implantao da
Gesto do Conhecimento........................................................................................................ 103
Figura 24: Exemplo de enlace causal entre fatores crticos de sucesso para a implantao da
Gesto do Conhecimento........................................................................................................ 105
Figura 25: Exemplo da matriz de relacionamentos entre os Fatores Crticos para a
Implantao da Gesto do Conhecimento e os Objetivos Estratgicos da Gesto do
Conhecimento......................................................................................................................... 106
Figura 26: Exemplo da matriz de relacionamentos entre as Dimenses do Clima
Organizacional e os Fatores crticos para Implantao da Gesto do Conhecimento. ........... 107
Figura 27: Diagrama de enlace causal, modelo hipottico, para uma dimenso do clima
organizacional para a Gesto do Conhecimento..................................................................... 108
Figura 28: Exemplo de mapa de relacionamentos entre Dimenses do Clima Organizacional,
FCS-IGC e OEGC .................................................................................................................. 109
Figura 29: Determinao do grau de influncia relativo das dimenses do clima
organizacional......................................................................................................................... 111
Figura 30: Sugesto de faixas de pontuao por critrio........................................................ 112
Figura 31: Matriz de priorizao das dimenses a serem analisadas. .................................... 112
Figura 32: Quadro da apurao dos indicadores do clima organizacional para a Gesto do
Conhecimento......................................................................................................................... 114
Figura 33: Quadro de apurao das dimenses do clima organizacional para a Gesto do
Conhecimento......................................................................................................................... 115
Figura 34: Sugesto de faixas de pontuao por critrio........................................................ 116
Figura 35: Matriz de priorizao das dimenses a serem analisadas. .................................... 116
Figura 36: Faixas de pontuao para critrios de seleo de aes........................................ 118
Figura 37: Matriz para seleo de aes para plano de ao.................................................. 119
Figura 38: Planilha de acompanhamento da implantao das aes para melhoria do clima
organizacional para a Gesto do Conhecimento. Fonte: adaptado de Bortolanza (2005)...... 120
Figura 39: Objetivos estratgicos da empresa pesquisada...................................................... 124
Figura 40: Diagrama de Mudge para priorizao dos objetivos estratgicos organizacionais.
................................................................................................................................................ 125
Figura 41: Objetivos estratgicos organizacionais priorizados. ............................................. 125
Figura 42: Pergunta para identificao da relao dos OE(n)com a diviso de relaes com o
Mercado. ................................................................................................................................. 125
13
Figura 43: Objetivos estratgicos desdobrados para a Diviso de Relaes com o Mercado.
................................................................................................................................................ 126
Figura 44: Declaraes de misso e viso para a Gesto do Conhecimento na organizao
pesquisada............................................................................................................................... 128
Figura 45: Objetivos estratgicos para a implantao da Gesto do Conhecimento na Diviso
de Relaes com o Mercado................................................................................................... 129
Figura 46: Relao dos Objetivos Estratgicos para a Implantao da Gesto do
Conhecimento......................................................................................................................... 130
Figura 47: Dimenses e indicadores para o clima organizacional para a implantao da Gesto
do na rea pesquisada. ............................................................................................................ 132
Figura 48: Relao dos fatores crticos implantao da gesto do conhecimento, por
objetivos estratgicos.............................................................................................................. 133
Figura 49: Fatores crticos implantao da gesto do conhecimento, por perspectiva........ 134
Figura 50: Lista de fatores crticos para a implantao da gesto do conhecimento.............. 135
Figura 51: Matriz de relacionamentos entre fatores crticos para a implantao da Gesto do
Conhecimento......................................................................................................................... 137
Figura 52: Matriz de relacionamentos entre fatores crtico para a implantao da Gesto do
Conhecimento e seus objetivos estratgicos........................................................................... 139
Figura 53: Resultado da aplicao de regra de Pareto aos fatores crticos para a implantao
da gesto do conhecimento na organizao pesquisada. ........................................................ 140
Figura 54: Matriz de influncia das dimenses do clima organizacional sobre os fatores
crticos para a implantao da gesto do conhecimento na organizao pesquisada. ............ 141
Figura 55: Matriz de influncia entre fatores crticos para a implantao da gesto do
conhecimento na organizao pesquisada. ............................................................................. 144
Figura 56: Matriz de relacionamento estendido das dimenses do clima organizacional sobre
os fatores crticos implantao da gesto do conhecimento na organizao pesquisada..... 145
Figura 57: Identificao dos objetivos estratgicos para a implantao da gesto do
conhecimento diretamente influenciados pelas dimenses do clima organizacional............. 146
Figura 58: Pontuao para os critrios de seleo das dimenses crticas para a implantao da
gesto do conhecimento.......................................................................................................... 148
Figura 59: Dimenses crticas para a implantao da gesto do conhecimento..................... 149
Figura 60: Apresentao das dimenses, seus indicadores e proposies correspondentes no
questionrio de pesquisa de clima organizacional.................................................................. 152
14
Figura 61: Diagnostico das dimenses do clima organizacional para a implantao da Gesto
do Conhecimento na Diviso de Relaes como o Mercado da organizao pesquisada...... 156
Figura 62: Critrios de pontuao para a definio das dimenses crticas deficitrias ........ 157
Figura 63: Dimenses crticas deficitrias.............................................................................. 158
Figura 64: Identificao das causas para o desempenho do indicador Comunicao de
Valores.................................................................................................................................... 159
Figura 65: Aes para a melhoria da dimenso crtica para a implantao da gesto do
conhecimento: Comunicao.................................................................................................. 159
Figura 66: Priorizao das aes destinadas melhoria das dimenses do clima
organizacional impactantes implantao da gesto do conhecimento na Diviso de Relaes
com o Mercado ....................................................................................................................... 160
Figura 67: Plano de ao para melhoria da dimenso Comunicao. .................................... 163
15
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Exemplo de matriz de priorizao ............................................................................ 82

16
RESUMO
A literatura sobre Gesto do Conhecimento apresenta o homem como elemento fundamental

nos processos de criao, converso e compartilhamento do conhecimento, reportando como
causa freqente de resultados insatisfatrios o no engajamento deste nos seus projetos de
implantao. So pressupostos deste trabalho que o conhecimento gerado pelo homem, que
sua transmisso depende essencialmente da sua pr-disposio em compartilhar de alguma
forma aquilo que sabe, e de que o clima organizacional exerce influncia sobre os indivduos
que compem a organizao. Neste sentido, prope-se um modelo para identificao e ao
sobre as dimenses do clima organizacional impactantes implantao da Gesto do
Conhecimento. A construo do modelo se inicia com uma pesquisa bibliogrfica onde so
caracterizados os fatores crticos para projetos de implantao da Gesto do Conhecimento,
identificados os modelos de pesquisa de clima organizacional disponveis na literatura, como
tambm as ferramentas e mtodos que lhe daro suporte, constituindo-se na base terica para
este trabalho. A Teoria Geral de Sistemas e a bibliografia sobre pesquisa social fornecem
sustentao construo das relaes de influncia que apiam as construes dos mapas
causais utilizados no modelo. Identificadas as relaes de influncia entre as dimenses do
clima organizacional e os fatores crticos para a implantao da Gesto do Conhecimento, e
destes com os objetivos estratgicos para a Gesto do Conhecimento, um plano de ao sobre
as mesmas elaborado. O modelo foi aplicado em uma organizao prestadora de servios na
rea da educao profissionalizante em nveis que vo da formao continuada a programas
de ps-graduao, e que expressa, em suas declaraes de misso e viso, o anseio pela
implantao da Gesto do Conhecimento. Em consonncia com o embasamento terico
construdo, optou-se por uma aplicao piloto na Diviso de Relaes com o Mercado da
referida organizao, observando-se, alm dos referenciais bibliogrficos, aspectos complexos
situados no seu contexto. Os objetivos especficos deste trabalho foram atingidos atravs da
pesquisa bibliogrfica e confirmados durante a aplicao. Construiu-se, assim, o caminho para
que seu objetivo geral fosse alcanado, o da construo de um modelo de ao sobre as
dimenses do clima organizacional impactantes implantao da Gesto do Conhecimento. A
aplicao do modelo possibilitou revelar as dimenses do clima organizacional que maior
influncia exercem sobre os fatores crticos de sucesso para a implantao da Gesto do
Conhecimento, como tambm a extenso desta influncia aos seus objetivos, criando e
mantendo condies favorveis sua implantao e continuidade. Conclui-se, portanto que
possvel identificar a agir sobre tais dimenses, potencializando-se as chances de sucesso em
iniciativas de implantao da Gesto do Conhecimento nas organizaes.
Palavras chave: Implantao da Gesto do Conhecimento, clima organizacional, modelo de

ao.
17
ABSTRACT
The Knowledge Management literature presents individuals as key actors in knowledge

creation, conversion and sharing processes, reporting that unsatisfactory results in
implementation projects are possibly due to the lack of employees engagement. This work is
developed under the presuppositions that knowledge is created by individuals, that knowledge
transference is deeply connected to its owner willingness to do it, and that organizational
environment can influence its members. According to this, a model for the identification and
action over organizational climate dimensions witch affect Knowledge Management
implementations projects is proposed. The model construction starts with a deep literature
research where the critical success factors for Knowledge Management implementation
projects are characterized, the available organizational environments description models are
identified, as well as the tools and methods that support the model, establishing them the
conceptual bases underlying this MSc thesis. The System Theory and the Social Research
literature also provide support to identifying the cause and effect chain that made the strategic
maps composition possible. After the cause and effect chain between the organizational
environment dimensions and the critical success factor for the Knowledge Management
implementation, and them to the Knowledge Management strategic objectives, have been
identified, an improvement action plan was proposed. The model was them applied in a
private Higher Educational Institution that explicitly declares, in its Vision and Mission
statements, the search for Knowledge Management implementation. Keeping alignment with
theoretical foundations and the organizational context, the model was tested at the companys
Market Affairs Division. The specific objectives of this work were attempted by the literature
revision and validated by the model application. The path that leads to the accomplishment of
the core objective of this MSc thesis, witch was an approach for acting over organizational
environment dimensions that have influence in Knowledge Management implementation
initiatives, was built through the achievement of those specific objectives. The model
application allowed revealing those organizational climate dimensions which have major
impact over the critical success factors for Knowledge Management implementation, as well
as the extension of the influence to its strategic objectives, creating and maintaining favorable
conditions to its implementation and sustainability. Due to the applications results, it can be
concluded that it is possible to identify and act over those dimensions, enhancing the success
chances of Knowledge Management implementation initiatives.
Keywords: Knowledge Managemen implementation, organizational climate, model

application.
18
CAPTULO 1 INTRODUO
1.1 Apresentao do Problema de Pesquisa
H um consenso sobre a Gesto do Conhecimento como sendo estratgica para as

organizaes ou at mesmo para naes inteiras (STEWART, 2004). Druker (2002) identifica
no conhecimento, mais do que no capital ou trabalho, o recurso de maior relevncia para as
organizaes. Isto vem se refletindo inclusive no surgimento de novas estruturas
organizacionais tais como a Estrutura Colateral, a Colaborativa e a em Hipertexto,
ressaltando-se tambm as redes de relacionamento que vm se formando dentro e fora das
organizaes, trazendo implicaes para as prticas gerenciais, para as estratgias e para as
tecnologias organizacionais (GARCIA et al., 2005).
O conhecimento tornou-se, por meio de sua identificao, criao, compartilhamento
e valorizao, um dos principais instrumentos para a competitividade das organizaes.
Enquanto os primeiros passos para a Gesto do Conhecimento no ocidente estabeleceram foco
principal no conhecimento explcito, nas formas de mensur-lo e distribu-lo, a corrente de
pensamento oriental, por sua vez, destaca igual ou maior importncia ao conhecimento tcito,
criao de novos conhecimentos e ao envolvimento de todos os membros de uma
Organizao (TAKEUSHI, 1998).
A literatura atual coloca o elemento humano como fundamental no processo de
criao do conhecimento, sugerindo sua valorizao e motivao para que haja o engajamento
determinante para a implementao com sucesso dos processos de Gesto do Conhecimento.
Observa-se, contudo, que muitas das iniciativas de Gesto do Conhecimento apresentam
resultados aqum dos esperados por no estarem, as empresas e os indivduos que a
constituem, preparados para as demandas de tais processos, que tm por premissa bsica para
bons resultados o engajamento do homem (TAKEUSHI, 1998; DAVENPORT et al., 1998;
THIEL, 2002; LIN et al., 2005).
Gotardo (2000) estudou a criao de conhecimento em empresas brasileiras e
observou que algumas dificuldades para elas empreenderem com sucesso a implantao da
Gesto do Conhecimento esto ligadas percepo que os colaboradores tm do processo e
suas conseqncias. Gotardo (2000, p. 129) observa ainda que existe uma relutncia interna
19
em difundir, em compartilhar idias e conhecimento, temendo novas abordagens que venham

a se conferir em intensas vantagens individuais. Embora nas organizaes onde exista a
conscincia da importncia de bem gerir o conhecimento interno, em muitos casos no se
verifica segurana quanto efetividade de suas iniciativas (TAKEUCHI, 1998). Lin et al.
(2005, p. 217), reportam que comumente os empregados no querem compartilhar seu
capital intelectual com outros, e competies entre trabalhadores do conhecimento
frequentemente ofuscam o seu compartilhamento. Na busca pela implantao da Gesto do
Conhecimento, cabe aos gerentes vencer o desafio de encontrar e se relacionar, com as
pessoas que possam prover as informaes necessrias e que estejam dispostas a compartilhar
este conhecimento (WALL, 2005).
Os processos de criao e compartilhamento de conhecimento, a criatividade, os
processos de aprendizagem nos nveis individual e organizacional e os processos de
comunicao so dependentes do indivduo e, por conseqncia, de sua motivao para
empreend-los. Martensson (2000, p. 204-216) reporta que em vrios estudos sobre a
implantao da Gesto do Conhecimento, as pessoas e a cultura organizacional se destacam
como os mais difceis obstculos a serem transpostos.
Considerando-se a inovao como principal objetivo para a implantao da Gesto
do Conhecimento (GORE, 1999, p. 556), verifica-se uma possvel correlao entre o clima
organizacional e a Gesto do Conhecimento. Amabile et al. (1996, p.1180), analisando as
dimenses do clima organizacional e seu impacto com relao a criatividade nas
organizaes, concluem que os gerentes devem prestar maior ateno no somente s
caractersticas individuais dos componentes do grupo, mas tambm aos ambientes que eles
criam para estes indivduos desenvolverem seus potenciais.
Politis, abordando a importncia de um clima organizacional que promova o
compartilhamento de conhecimento, sustenta que a clara percepo do que seja uma poltica
de Gesto do Conhecimento, suas interferncias e conseqncias para o trabalho, influencia o
grau de motivao para as pessoas efetivamente se engajarem ao processo (POLITIS, 2001, p.
354).
Nesse sentido, percebe-se a importncia em estudar a influncia do clima
organizacional para a Gesto do Conhecimento, partindo-se do pressuposto de que a
organizao a tem como meta, abordando a percepo das dimenses do clima organizacional
impactantes implantao de um projeto de Gesto do Conhecimento.
Assim, pode-se formular a seguinte pergunta de pesquisa:
20
Como intervir no clima organizacional de uma empresa para melhorar as chances de

sucesso na implantao da Gesto do Conhecimento?
Em posse da pergunta de pesquisa, podem ser formulados os objetivos que nortearo
o trabalho.
1.2 Objetivos do Trabalho
O objetivo geral do trabalho desenvolver um modelo para adequar as dimenses do

clima organizacional s necessidades de implantao do processo de Gesto do
Conhecimento.
Para alcanar o objetivo geral, foram estabelecidos os seguintes objetivos
especficos:
- Determinar as dimenses relativas ao clima organizacional, percebidas como
impactantes para a implantao da Gesto do Conhecimento em uma determinada
organizao;
- Identificar os fatores crticos para o sucesso da implantao da Gesto do Conhecimento
nessa organizao;
- Estabelecer as relaes causais entre as dimenses do clima organizacional e os fatores
que caracterizam a implantao da Gesto do Conhecimento;
- Estabelecer critrios para definir prioridades de melhoria no clima organizacional
favorveis Gesto do Conhecimento.
1.3 Justificativa e Relevncia do Tema
O conhecimento construdo ao longo de anos de interaes sociais, experincias e

preenchimento de lacunas de conhecimento defrontadas no desempenho das tarefas inerentes
ao trabalho (CHU, 2003). , em sua essncia, oriundo da atividade humana, e o seu
compartilhamento no se d sem que o seu legtimo dono perceba vantagens em assim faz-
lo, vantagens estas motoras da motivao para tanto (DAVEMPORT, 1998; CHU, 2003).
Havendo motivao intrnseca para a colaborao e ao compartilhamento do
conhecimento, a implantao de sua gesto facilitada. H que se considerar, portanto, a
percepo por parte dos trabalhadores a respeito do ambiente organizacional e de quais as
21
implicaes para suas carreiras, para seus objetivos pessoais e que benefcios e esforos a
Gesto do Conhecimento acarretaria em suas anlises de valor.
Contudo, h a possibilidade de desarmonia entre o projeto de implantao de Gesto
do Conhecimento e seu desenvolvimento real, que pode ter como causas o no entendimento
ou a percepo equivocada do que ele realmente seja, e o medo de que valores pessoais
possam ser diminudos aps a Gesto do Conhecimento implementada. Faz-se necessrio que
as organizaes promovam uma atmosfera que incentive o compartilhamento e a inovao,
caso contrrio, as pessoas podem tender a se negar em compartilhar aquele conhecimento
adquirido ao longo de muito tempo e atravs de muito esforo pessoal (BROWN, 2003, p.3)
(LIN et al., 2005, p. 214).
A preocupao com a influncia do clima organizacional em diversos processos que
tangenciam ou so inerentes a Gesto do Conhecimento encontrada na literatura nos
trabalhos de Amabile (1996), Herrgard (2000), Sambrook e Stewart (2000), Chua (2003),
Hooff e Ridder (2004), Pai (2005), Riege (2005), Lucas (2006), dentre outros. H, contudo
uma carncia de pesquisas que caracterizem a influncia do clima organizacional na
implantao da Gesto do Conhecimento, de que forma e em quo intensamente se d tal
interferncia. Diante desta lacuna, este trabalho se prope a caracterizar tal influncia, alm
de identificar como agir sobre o clima organizacional de forma a torn-lo favorvel a
implantao da Gesto do Conhecimento, justificando-se, portanto, sua execuo.
Identificar e atuar sobre as percepes que interferem positiva ou negativamente na
disposio do indivduo para compartilhar seu conhecimento parecem ser passos a serem
dados antes de se empreender, com sucesso, um projeto de Gesto do Conhecimento.
Compreender estas dimenses do ambiente organizacional possibilitar a atuao sobre as
mesmas, de forma a potencializar as perspectivas de sucesso em um projeto de Gesto do
Conhecimento nestas organizaes.
1.4 Delimitaes do trabalho
O presente trabalho est delimitado na proposio e verificao de um modelo de

ao sobre o clima organizacional com o objetivo de melhorar as chances de sucesso na
implantao da Gesto do Conhecimento nas organizaes. Sero conduzidas reflexes sobre
os conhecimentos relevantes para a organizao pesquisada sem, contudo, aprofundar-se em
aspectos quanto ao uso e descarte do conhecimento organizacional. Processos e atividades da
22
Gesto do Conhecimento sero objetos de estudo, dando-se maior nfase nos que envolvem o
compartilhamento do conhecimento, no sendo abordados os processos e atividades relativas
combinao de conhecimento j explicitado. Da mesma forma, no sero abordados
aspectos voltados criao de repositrios de conhecimento, sejam os que pretendem
melhorar o acesso ao conhecimento atravs de tecnologias, sejam aqueles que se destinam
mensurar e atribuir valor monetrio ao conhecimento.
No mbito das filosofias e conceitos que permeiam os projetos de Gesto do
Conhecimento o estudo enfoca sem, contudo, pretender acompanhar ou implantar processos
de mudana cultural ou determinao de formas de incentivo aos empregados dentro da
organizao. Embora se possa fornecer uma razovel percepo da estratgica que a
organizao deva empreender no sentido de efetivamente implantar as prticas da Gesto do
Conhecimento em seus processos, este trabalho no tem por objetivo sugerir, avaliar ou
acompanhar tal projeto, limitando-se ao diagnstico e ao sobre as dimenses do clima
organizacional que nele possam exercer influncia.
1.5 Metodologia Cientfica
De acordo com Gil (1999, p. 42) uma pesquisa se caracteriza por ser um processo
formal de desenvolvimento do mtodo cientfico. O objetivo fundamental da pesquisa
descobrir respostas para problemas mediante o emprego de procedimentos cientficos. A
pesquisa aplicada empreendida neste trabalho de dissertao tem carter exploratrio, na
medida em que busca, atravs da reviso bibliogrfica e da interao com indivduos que
esto envolvidos com o tema em questo, a compreenso do problema em estudo e a possvel
formulao de hipteses para o seu tratamento (MENEZES; SILVA, 2005). Do ponto de vista
da abordagem, a presente pesquisa tem carter qualitativo, considerando a existncia de uma
relao dinmica entre o mundo real e os indivduos, estes ltimos caracterizados por suas
interpretaes subjetivas dos fatos, cuja revelao no necessariamente pode ser traduzida em
nmeros, mas sim por ferramentas lgicas e de observao (RICHARDSON; PERES, 1999;
MENEZES; SILVA, 2005). de natureza prtica, posto que revela verdades e interesses
localizados, visando a criao de conhecimento para a aplicao prtica.
Para execuo do trabalho, partiu-se de uma pesquisa exploratria sobre projetos de
implantao, seus sucessos e insucessos, o que permitiu a formulao da pergunta de pesquisa
e dos objetivos do trabalho. Em seguida, atravs de uma reviso bibliogrfica em peridicos
23
de relevncia cientfica, livros, teses e dissertaes que tangenciam o tema deste trabalho,
construiu-se a fundamentao terica do mesmo.
A sistematizao do trabalho foi feita com base na Teoria da Dinmica de Sistemas, na
Teoria da Pesquisa Social e nas tcnicas para o estabelecimento de relaes de causa e efeito
entre as variveis em estudo. Por fim, o modelo foi aplicado em uma organizao dedicada ao
ensino de nveis superior e de formao continuada, formalmente interessada no tema Gesto
do Conhecimento, verificando-se a validade das proposies e sistemtica formuladas e o
cumprimento dos seus objetivos geral e especficos.
1.6 Estrutura do Trabalho
Este trabalho est estruturado em seis captulos, iniciando-se pelo Captulo 1,

Introduo. No Captulo 2 so apresentados os fundamentos sobre o comportamento humano
nas organizaes, sobre clima organizacional e seus principais modelos de revelao e, por
fim, os fatores considerados como crticos para que a implementao da Gesto do
Conhecimento seja feita com maiores chances de sucesso.
No Captulo 3, apresenta-se uma reviso sobre a teoria da Dinmica de Sistemas,
partindo-se para as ferramentas utilizadas para a determinao das relaes de causa e efeito
pertinentes a esta pesquisa. Tambm so apresentadas neste captulo tcnicas de suporte a
gerao e seleo de idias, utilizadas no modelo para a formulao das hipteses a serem
utilizadas em cada etapa da sua aplicao.
O Captulo 4 apresenta a descrio detalhada das etapas do modelo para a
identificao das dimenses do clima organizacional para a implantao da Gesto do
Conhecimento, seus fatores crticos de sucesso e para o estabelecimento das relaes causais
entre eles. Finalmente, o captulo apresenta critrios para a seleo das dimenses a serem
alvo de melhorias, como tambm para a elaborao de um plano de ao para suas
implementaes.
O Captulo 5 descreve a aplicao do modelo proposto em uma organizao
formalmente identificada com o tema Gesto do Conhecimento.
Finalmente, so apresentadas no Captulo 6 as concluses a respeito do trabalho e as
sugestes para trabalhos futuros.
24
CAPTULO 2 - FUNDAMENTAO TERICA
Neste captulo ser apresentado o embasamento necessrio aos temas Gesto do

Conhecimento e Clima Organizacional, de forma a possibilitar a construo das relaes
causais que faro parte do escopo do trabalho. Tambm sero abordados os fatores
considerados crticos para que as organizaes iniciem projetos de implantao com maiores
chances de sucesso.
O captulo se inicia com as conceituaes que sero adotadas para este trabalho e
inerentes Gesto do Conhecimento. Em seguida o tema do comportamento humano nas
organizaes, a conceituao e a apresentao dos principais modelos de pesquisa do clima
organizacional so tratados. Posteriormente sero apresentadas as etapas fundamentais
pertinentes a um projeto de implantao da Gesto do Conhecimento, objetivando identificar
os fatores crticos de sucesso para a sua implantao.
Para uma compreenso adequada do que se entende por implantao da Gesto do
Conhecimento nas organizaes, considera-se oportuna a apresentao dos principais
conceitos a ela ligados.
2.1 Dado, Informao, Conhecimento e Gesto do Conhecimento
A Gesto do Conhecimento tangencia vrias abordagens e entendimentos, trazendo

consigo a necessidade da apresentao dos conceitos que sero utilizados para este trabalho.
Embora os termos dado e informao sejam comumente utilizados como sinnimos de
conhecimento, uma importante diferenciao entre eles deve ser considerada.
O dicionrio Aurlio, da lngua Portuguesa, apresenta dado como elemento ou base
para a formao dum juzo. Trazendo a definio para os objetivos da Gesto do
Conhecimento, pode-se definir dado como um fato distinto, objetivo e relativo a eventos
(SANTOS, 2006). No contexto organizacional, segundo Davenport e Prusak (1998, p. 2),
dados so descritos como registros estruturados de transaes, representando, portanto,
somente o registro objetivo de fatos, no oferecendo interpretao, no possuindo por si s
significado, e no oferecendo por si todas as condies para uma tomada de deciso. Contudo,
os dados so a base para a criao da informao.
25
Informao, segundo definio do dicionrio Merrian-Webster, algo que justifica

mudanas em um construto que represente experincia fsica ou mental, ou um novo
construto. Ao se atribuir relevncia e propsito ao dado, este se constitui em informao
(DRUCKER, 2002). Pereira (2000, p. 12), de forma anloga, sustenta que a agregao, pelo
tratamento adequado, de relevncia e propsito aos dados de forma a torn-los significativos
ao uso humano, transform-los-o em informao. Complementarmente, Santos (2006, p. 5)
salienta que a informao a matria prima que apia tomada de deciso pelo ser
humano. A transformao de dados em informaes feita com o auxlio de mtodos, tais
como: a contextualizao, a categorizao, o clculo, a correo e/ou a condensao
(DAVENPORT e PRUSAK, 1998). As organizaes, por sua vez, usam estrategicamente a
informao para dar sentido s mudanas de cenrios, para gerar novos conhecimentos e para
a tomada de deciso (CHOO, 2003).
Acompanhando-se a evoluo dos conceitos, chega-se a definio de conhecimento,
sendo que este passa a existir quando algum d a determinada informao, ou sntese de
vrias informaes, um contexto, um significado e uma interpretao (THIEL, 2002, p.19). O
conhecimento , segundo Choo (2003, p.37), essencialmente tcito, portanto pessoal, e
constitudo de know-how subjetivo, dos insights e intuies que uma pessoa tem depois de
estar imersa numa atividade por um longo perodo de tempo. Ele est relacionado ao
raciocnio com informao, todavia, a simples disponibilidade e circulao de informaes
no garantem a criao de conhecimento (LANG, 2001, p. 47-48). A informao precisar ser
contrastada com experincias, com verdades anteriormente construdas, com normas e
procedimentos estabelecidos e, por ser um construto social, com valores e crenas. Essa
aplicao de raciocnio s informaes de forma a se estabelecer comparaes, analisar
conseqncias, estabelecer conexes e promover o consenso ocorre tanto no nvel individual
como no organizacional. Nesse sentido a definio sugerida por Davenport e Prusak (1998, p.
6) abrangente e apropriada para este estudo:
Conhecimento uma mistura fluida de experincia condensada, valores, informao
contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a
avaliao e incorporao de novas experincias e informaes. Ele tem origem e
aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizaes, ele costuma ser embutido
no s em documentos ou repositrios, mas tambm em rotinas, processos, prticas
e normas organizacionais.
A noo de conhecimento explcito, embutida na definio apresentada por Davenport,
refere-se quele cultivado a partir do conhecimento tcito e codificado, dentre outras formas,
em frmulas matemticas, regras, especificaes, etc. O relacionamento entre estas duas
26
formas de conhecimento, o tcito e o explcito, e a converso do conhecimento tcito

(pessoal), em explcito organizacional gera inovao (CHOO, 2003). A definio sugere ainda
uma nova viso de conhecimento, diferente das vises tradicionais genricas, passando-se a
considerar o conhecimento especializado, que pode ser ensinado e aprendido, o que permite
sintetizar, de acordo com Drucker (2002, p. 32), a definio de conhecimento como a
informao que se efetiva em ao.
Como, segundo Lang (2001, p. 44), o conhecimento especializado se torna produtivo
somente quando integrado a uma tarefa, considera-se que a integrao dos conhecimentos e
experincias dispersos em indivduos ou unidades de trabalho, atravs do desenvolvimento da
capacidade de aprendizagem criativa e adaptativa, favorece atuao das organizaes como
organizaes do conhecimento (CHOO, 2003). Esta criatividade e adaptabilidade referem-se
disposio para desaprender velhas crenas e conceitos, e incorporar novas experincias e
informaes de forma a se recriar, constantemente, conhecimentos na organizao. O
conhecimento humano , portanto, criado e expandido por meio de interaes sociais entre
conhecimentos tcitos e explcitos, deliberando um processo que, na organizao, amplia os
conhecimentos criados por indivduos e os concretiza como parte do sistema de conhecimento
organizacional (HUSTAD, 2004). Sendo a qualidade das interaes sociais influenciada
pelo clima organizacional vigente (OLIVEIRA, 1995; RIZZATI, 2002), infere-se que a
criao do conhecimento, por sua vez, tambm por ele influenciada e que se faz necessria a
manuteno de um clima organizacional favorvel aos processos que a regem.
Definidos dado, informao e conhecimento, faz-se necessria uma breve abordagem
nos processos de converso do conhecimento e amplificao do conhecimento e as dinmicas
que os orientam.
2.1.1 Ampliao do conhecimento organizacional

Os processos de ampliao do conhecimento organizacional so orientados, segundo
Nonaka e Takeuchi (apud CHOO, 2003, p. 202-211), por duas dinmicas, quais sejam a
converso do conhecimento de tcito para explcito, e a transferncia de conhecimento nas
esferas interpessoal, intra-organizacional e inter-organizacional. Essas duas dinmicas se
apresentam de quatro formas distintas na organizao: socializao do conhecimento; a
explicitao, tambm chamada de exteriorizao; a combinao; e a internalizao, tambm
chamada de incorporao (CHOO, 2003, p. 202-211).
27
A socializao do conhecimento se d pela observao e participao ativa nas tarefas,

vivncias e trocas informais. a criao de conhecimento tcito atravs do compartilhamento
de modelos mentais e habilidades tcnicas, ou outras formas de experincias (CHOO, 2003, p.
204-206) (TAKEUSHI, 1998). Novamente, pode-se inferir que o clima organizacional vigente
possivelmente exerce influncia sobre desempenho desta forma de converso do
conhecimento.
A exteriorizao uma das etapas mais perseguidas, nem sempre alcanadas, da
Gesto do Conhecimento e , em essncia, a codificao do conhecimento tcito. Na maioria
das vezes, a exteriorizao ocorre durante processos de reflexo coletiva, atravs de dilogos,
do uso de metforas e dos relatos de experincias que carregam embutidos conhecimentos
que, por sua vez, podem ser transferidos na forma de princpios (CHOO, 2003). Os processos
de reflexo coletiva aqui citados so, de certa forma, impactados pelas percepes ou
experimentaes dos empregados no ambiente da organizao, portanto, pelo clima
organizacional (LITWIN e STRINGER, 1968). A possibilidade de exteriorizao do
conhecimento tcito no uma unanimidade entre os pesquisadores dedicados ao assunto. H
uma linha de pensamento que defende ser possvel codificar o conhecimento tcito, enquanto
que outra defende que, por suas caractersticas intrnsecas, ele pode apenas ser aprendido em
interaes sociais onde suas particularidades e entidades, que formam juntas o contexto, so
vivenciadas e repassadas, num processo onde tanto o experto quanto o aprendiz tem
participao ativa (HERRGARD, 2000, pp. 359-361). Para este trabalho, considera-se a
validade do pressuposto de que a explicitao total nem sempre possvel, valorizando-se,
ento, a qualidade das interaes entre membros do grupo, a disposio e motivao para o
compartilhamento como forma de transmisso de conhecimento, tornando mais importante o
conhecimento e ao sobre o clima organizacional.
A combinao ocorre quando conhecimentos explcitos so combinados de forma a
criar novos conhecimentos, pela classificao, combinao, acrscimo e/ou categorizao de
documentos como cartas, memorandos, banco de dados em computadores, ou outros registros
de conhecimentos (PEREIRA, 2000, p. 22) (CHOO, 2003, p. 208).
A interiorizao se d pela incorporao de novos conhecimentos explcitos ao
conhecimento tcito, atravs da socializao, da prtica e da representao de papis (THIEL,
2002; CHOO, 2003). Segundo Choo (2003, p. 40), as experincias adquiridas em outros
modos de construo de conhecimento so internalizadas pelos indivduos na forma de
modelos mentais ou rotinas de trabalho comuns.
28
A criao de conhecimento organizacional se d pela repetio cclica destes modos de

converso de conhecimento, a partir do novo conhecimento proporcionado pela interiorizao
(PEREIRA, 2000; THIEL, 2002; CHOO, 2003). Complementarmente, Choo (2003, p. 421)
afirma que:
O conhecimento organizacional conhecimento interpretado, e as interpretaes
diferem de acordo com as pessoas que esto percebendo, participando e reagindo s
circunstncias de uma determinada situao. O conhecimento organizacional
localizado e mediado gerado a partir da execuo de tarefas e do uso de
ferramentas no ambiente fsico e social, e mediado pelas relaes que ligam
indivduos e grupos, e pelas estruturas que conectam a organizao com o seu
ambiente exterior.
De acordo com o exposto, os processos de ampliao do conhecimento dependem
fundamentalmente da qualidade da interao entre as pessoas e da predisposio destas ao
compartilhamento e ao aprendizado, defendidas pelos autores referenciados como as formas
pelas quais ocorrem a socializao, a exteriorizao e a interiorizao do conhecimento. A
combinao de conhecimento, por ser feita a partir de conhecimento explcito, j se utilizou
do compartilhamento e da qualidade das interaes sociais quando se conseguiu transformar
algum conhecimento originalmente tcito num conjunto de regras e princpios explicitados.
A criao e ampliao do conhecimento organizacional, conforme demonstram os
pargrafos anteriores, reforam a necessidade de se tratar o clima organizacional como forma
de atingir os objetivos da Gesto do Conhecimento. Nesse sentido, a seqncia deste trabalho
buscar identificar na pesquisa sobre clima organizacional, suas dimenses e fatores
relacionados interao social, disposio ao compartilhamento e ao aprendizado como
forma de se atingir o primeiro objetivo especfico proposto.
A conduo adequada desse processo de criao do conhecimento possibilita que ele
v de encontro aos objetivos estratgicos da organizao, sendo importante o entendimento do
conceito e objetivos da Gesto do Conhecimento.
2.1.2 Gesto do Conhecimento

A Gesto do Conhecimento, cujo conceito est intimamente relacionado e mantm
interdependncia com o de conhecimento, envolve, alm da identificao dos ativos de
conhecimento e dos processos a eles relacionados, estar em sintonia com os objetivos da
organizao (THIEL, 2002, p. 21-22).
29
Tomando-se como premissa que o ciclo do conhecimento nas organizaes envolve: a

criao de significado, para dar sentido aos sinais emitidos pelo ambiente; a construo do
conhecimento, para preencher as lacunas de conhecimentos necessrios consecuo dos
objetivos organizacionais oriundos da criao de significado; e a tomada de decises, que
capacita a organizao a se adaptar ao novo cenrio (CHOO, 2003, p. 327-380), identificou-
se, para atender aos objetivos desse trabalho, a definio de Gesto do Conhecimento sugerida
por Rowley (1999, p. 418):
Gesto do Conhecimento se preocupa com a explorao e desenvolvimento dos
ativos de conhecimento de uma organizao com vistas a promover seus objetivos
organizacionais. Os conhecimentos a serem geridos incluem tanto o explcito,
conhecimento documentado, quanto o tcito, conhecimento subjetivo. O
gerenciamento engloba todos aqueles processos ligados identificao,
compartilhamento e criao de novos conhecimentos. Isto requer sistemas para a
criao e manuteno de repositrios de conhecimento, e cultivar e facilitar o
compartilhamento de conhecimento e aprendizagem organizacional.
Os ativos de conhecimento, aos quais se refere a autora, so formados por todo o
conhecimento ao qual se pode atribuir valor, quer pela reduo de custos, quer pela majorao
dos lucros resultantes de sua aplicao. Tambm se constituem em ativos de conhecimento
toda a capacidade de produo de bens, servios, patentes, licenas, conhecimento sobre
clientes, ou outras formas similares que, alinhadas ao propsito da organizao, resultem na
realizao de valor (WIIG, 1999; ROWLEY, 1999).
Rowley (1999, p. 418) afirma, ainda, que Organizaes bem sucedidas na Gesto do
Conhecimento so propensas a enxergarem o conhecimento como um ativo e a desenvolver
normas e valores organizacionais que suportem a criao e o compartilhamento deste. Tal
entendimento sobre a Gesto do Conhecimento compartilhado por Davenport e Prusak
(1998), quando a vem como uma coleo de processos que governam a criao,
disseminao e uso do conhecimento objetivando a consecuo dos objetivos organizacionais,
identificando seu propsito e salientando seu carter processual. A Gesto do Conhecimento,
alm da identificao dos ativos de conhecimento da organizao, envolve a gesto dos
processos que atuam sobre tais ativos e busca ainda atingir os objetivos organizacionais, ou
seja, deve estar alinhada com os objetivos estratgicos da organizao (THIEL, 2002).
Os projetos de implantao de Gesto do Conhecimento, de acordo com Rowley
(1999), podem ser classificados, quanto aos seus objetivos, em quatro abrangentes categorias:
- Os que objetivam criar repositrios de conhecimento, que podem conter conhecimentos
externos ou internos, estes ltimos explcitos ou tcitos;
30
- Os que pretendem melhorar o acesso ao conhecimento atravs de tecnologias, ferramentas e

redes de servio que promovam a conectividade;
- Aqueles que visam melhorar o ambiente organizacional para os processos de criao,
compartilhamento e uso do conhecimento;
- Por fim, os que se destinam a gerenciar o conhecimento como um ativo de forma a ser
mensurado e obter valor monetrio para a organizao.
Wiig (1999, p. 3.2) acrescenta que algumas organizaes conseguem abranger todas as
formas citadas, indo alm ao criar um ambiente vigilante quanto ao conhecimento para fazer
com que a empresa aja inteligentemente no interesse da sua viabilidade e sucesso de longo
termo. Ateno especial ser dada, neste trabalho, s dimenses do clima organizacional que
interferem no compartilhamento do conhecimento, concordando com Liebowitz (1999, p. 37)
ao propor a criao do termo compartilhar conhecimento poder, ao invs de simplesmente
conhecimento poder.
Conforme Angeloni (2006), a Gesto do conhecimento no um projeto, uma
ferramenta, mas um processo", contudo a implantao da Gesto do Conhecimento tratada
na literatura ora como programa, ora como projeto. Um projeto, conforme o PMBOK (2000),
um empreendimento temporrio com o objetivo de criar um servio ou produto nico, e
com base nesta definio que este trabalho tratar a implantao da Gesto do Conhecimento
como tal. O pressuposto utilizado o de que, uma vez implantada, a Gesto do Conhecimento
passar a ter carter continuado, assumindo ento outras caractersticas pertinentes a um
processo, conforme proposto por Angeloni.
Em conformidade com os objetivos traados para esta dissertao, busca-se aqui a
adequao do ambiente organizacional para que os processos de criao, compartilhamento e
uso do conhecimento tenham melhores chances de bom desenvolvimento. Nesse sentido, faz-
se necessrio um estudo sobre Clima Organizacional, seus principais conceitos, componentes
e modelos de estudo. O Item 2.2 trata detalhadamente desta questo.
2.2 Clima Organizacional
Um dos principais aspectos deste trabalho a identificao das dimenses do clima

organizacional, como tambm dos seus indicadores, para a anlise quanto ao seu impacto na
implantao da Gesto do Conhecimento. A anlise do clima organizacional fornece, ao
revelar as percepes que os indivduos tm em relao s organizaes e ao seu ambiente de
31
trabalho, subsdios s empresas para que estas melhorem seu relacionamento com os
funcionrios que nela desenvolvem suas atividades (LUZ, 2001; RIZZATI, 2002; BISPO,
2000). Os prximos tpicos apresentaro os conceitos ligados ao estudo do clima
organizacional, bem como os principais modelos de anlise e as dimenses por eles
apresentadas. Posteriormente, so identificados os fatores crticos para a implantao da
Gesto do Conhecimento nas organizaes e as possveis influncias das dimenses do clima
organizacional sobre estes fatores.
2.2.1 Conceituao de clima organizacional

Parcela significativa do tempo das pessoas destinada ao trabalho, onde aplicam seus
conhecimentos e energia para a produo de bens e servios e onde buscam a realizao dos
seus objetivos pessoais. As organizaes funcionam ento como uma extenso das suas vidas,
um espao onde as pessoas habitam, exploram e buscam a satisfao de necessidades sociais
bsicas de realizao, afiliao e poder (CHANLAT, 1996; LUZ, 2001; RIZZATI, 2002;
NEPOMUCENO, 2004). O estudo do clima organizacional permite a analise das relaes
criadas nesse espao e a identificao das possibilidades de ao para a criao ou melhoria
das dimenses que afetam a percepo e a satisfao dos membros de uma organizao
(RIZZATI, 2002).
As percepes que o indivduo tem sobre as suas condies de trabalho, seus
superiores imediatos, ou mesmo sobre as determinaes da alta gerncia so influenciadas por
vrios fatores internos e externos organizao, inclusive pelos comportamentos das outras
pessoas que compem o seu grupo de trabalho, seu departamento ou outras divises da
empresa. Nesse sentido, considerando-se as diferenas possveis de se encontrar entre grupos
dentro de uma mesma organizao, possvel que um mesmo fato seja percebido de
diferentes maneiras por diferentes grupos. Dada uma fonte de influncia sobre o clima
organizacional, mais importante que o nvel onde esta fonte atua, so as percepes sobre tal
fonte de influncia, levando considerao de que uma medida adotada com determinado
objetivo tem sua efetividade determinada pela percepo que as pessoas envolvidas tm desta
mesma medida (AMBILE et al., 1996). Este trabalho busca identificar de que forma as
percepes das pessoas em relao s aes empreendidas em um projeto de implantao da
Gesto do Conhecimento podem ser conduzidas de forma a melhorar suas possibilidades de
sucesso.
32
Segundo Rizzati (2002, p.27):

O clima organizacional um conceito importante para descrever as percepes dos
indivduos sobre os ambientes em que trabalham. Por se tratar de um conceito
importante e abrangente, consegue resumir numerosas percepes num pequeno
grupo de dimenses para caracterizar as percepes das pessoas sobre os grupos e
equipes em que trabalham [...]
O estudo do clima organizacional um excelente instrumento de feedback e
interveno organizacional, trazendo contribuies valiosas para o conhecimento e o
manejo do funcionamento das organizaes.
Por ser um tema relevante para a teoria das organizaes e que vem sendo estudado
desde a dcada de 60, h uma grande quantidade de conceitos disponveis na literatura, dentre
os quais se selecionaram alguns para este trabalho. Hall et al.. (1980, p. 30), apresentam uma
definio de clima organizacional, que implicitamente sugere a abstrao em se classificando
algumas dimenses como suas componentes, ao afirmar que o:
Clima organizacional so os conceitos que as pessoas compartilham a respeito da
organizao em que trabalham. Como conceitos, as percepes de clima so
abstraes significativas de conjuntos de indcios baseados nos acontecimentos,
condies, prticas e procedimentos que ocorrem e caracterizam a vida diria de
uma organizao.
Essas percepes, interpretaes das estruturas formais e informais da organizao, de
suas disputas internas, processos e condies fsicas de trabalho, e/ou formas de se exercer
autoridade, so momentneas. Ao consider-las momentneas, admite-se que alteraes das
variveis, ou dimenses, incorrero em variaes no clima organizacional (SOUSA, 1978;
KATZ & KAHN, 1987; OLIVEIRA, 1995). Em consonncia, Litwin & Stringer (1968)
definem clima organizacional como uma propriedade do ambiente organizacional, percebida
ou experimentada pelos que a constituem e que exerce influencia sobre seu comportamento.
Complementarmente atribui-se s dimenses do clima organizacional a capacidade de
despertar diferentes tipos de motivao (WALTERS et al., 1974).
Oliveira (1995, p. 47) apresenta, como resultado da anlise das tentativas de se
estabelecer um conceito para clima organizacional na literatura relevante sobre o assunto, a
seguinte definio:
Clima interno o estado em que se encontra a empresa ou parte dela em dado
momento, estado momentneo e passvel de alterao mesmo em curto espao de
tempo em razo de novas influncias surgidas, e que decorre das decises e aes
pretendidas pela empresa, postas em prtica ou no, e/ou das reaes dos
empregados a essas aes ou perspectiva delas. Esse estado interno pode ter sido
33
influenciado por acontecimentos externos e/ou internos empresa, e pode ser

origem de desdobramentos em novos acontecimentos, decises e aes internas.
Esse estado pode ser levantado e compreendido em suas causas, manifestaes e
efeitos, por meio de tcnicas apropriadas de pesquisa. Sua descrio inclui a meno
a decises e medidas da empresa e a percepes, sentimentos, decises, opinies,
atitudes e/ou comportamentos dos empregados. Estes podem ser vistos quer como
um agregado de indivduos que se comportam sem unidade entre si, quer como uma
coletividade dotada de padres culturais e/ou defendendo interesses prprios.
Nesta definio, tambm ficam explicitadas as possveis causas do estado
momentneo do clima, ressaltando-se a no obrigatoriedade prtica de determinada ao, ou
seja, a perspectiva da ao j pode incorrer em alteraes no clima. Outro aspecto relevante da
definio o reconhecimento da possibilidade de identificao compreenso e, por inferncia,
da atuao sobre o mesmo.
O vnculo entre a Gesto do Conhecimento e o clima organizacional se estabelece na
medida em que cresce a conscincia de que grande parte do conhecimento organizacional
essencialmente tcita. Cresce tambm a noo de que a dicotomia entre o conhecimento tcito
e o explcito perde terreno para um novo paradigma onde estes so entendidos como
mutuamente integrados e difceis de serem separados (HISLOP, 2002). Essas crenas tornam
relevante a necessidade de se identificar e compreender as dimenses do clima organizacional
que interferem na disposio dos indivduos detentores, em ltima instncia, do conhecimento
para que o compartilhem ou retenham. Storey e Quintas apud Hislop (2002, p. 184) sugerem
que para as iniciativas de Gesto do Conhecimento obterem sucesso, necessrio que os
empregados estejam desejosos de compartilharem seu conhecimento.
O compartilhamento do conhecimento , com base em vrios autores, defendido por
Riege (2005, p. 18) como um objetivo primordial da Gesto do Conhecimento ao propor que
a melhor e significativa transmisso de conhecimento utilizvel traduzir-seem acelerao
nos aprendizados individual, organizacional e inovao.... Complementarmente, verifica-se
que, se as organizaes logram do comprometimento de seus membros, nelas se observa um
comportamento favorvel ao compartilhamento do conhecimento (HISLOP, 2002). Na
continuidade desta linha de raciocnio, busca-se em Chua (2003, p. 118) a definio do
compartilhamento do conhecimento como sendo um processo atravs do qual, indivduos,
coletivamente e interativamente, refinam um pensamento, uma idia ou uma sugesto luz de
experincias. O detentor do conhecimento deve perceber as vantagens que obter ao
compartilhar o que sabe. Deve tambm perceber que a organizao a qual pertence, seus
gerentes e seus pares, valoriza o conhecimento e demonstra continuamente essa postura. A
34
predisposio ao compartilhamento resultado do conjunto de percepes a respeito do clima

organizacional no qual se insere o trabalhador do conhecimento.
Como forma de melhor se compreender o os fenmenos que regem o comportamento
humano nas organizaes, dentre os quais se destaca para este trabalho a disposio para o
compartilhamento do conhecimento, e sua relao com o clima organizacional, apresenta-se
no prximo item um breve histrico sobre este tema.
2.2.2 O comportamento humano nas organizaes

Na busca de respostas sobre as razes que levam o ser humano a agir de determinada
maneira dentro das organizaes em que trabalha, o estudo do comportamento humano nas
organizaes experimentou, ao longo dos anos, vrias teorias. Estudando-se as transformaes
no trabalho desde o arteso, que dominava todo o conhecimento necessrio para entrega de
seu produto, passando pela administrao cientfica de Taylor, mecanicista, onde o
empregado detinha somente o conhecimento sobre a etapa de produo especfica em que
participava, at mais recentemente, com as observaes de Mayo chega-se ao movimento das
relaes humanas no trabalho (LUZ, 2002). Mayo observou que relaes informais entre as
pessoas, no ambiente de trabalho, concernentes a reconhecimento de esforo e prestgio,
resultavam em impacto na produo e que, para uma mesma condio de trabalho, a forma
com que tais ligaes se davam influenciava no seu desempenho final (GONALVES, 1988).
O conceito de satisfao no trabalho e a identificao dos fatores motivacionais que
influam no desempenho dos indivduos passaram a ser discutidos em maior profundidade a
partir da contribuio de Maslow, que identificou as necessidades essenciais do homem em
vrios ambientes, inclusive no de trabalho. Estudando fatores que se refletiam em motivao
para o trabalho e fatores que se refletiam em insatisfao, Herzberg classificou no que
chamou de fatores motivacionais os relacionados realizao, reconhecimento, progresso e a
natureza desafiadora do trabalho, e no que denominou fatores de higiene aqueles que esto
ligados atividade, mas que no se referem ao desempenho do indivduo, tais como polticas
da empresa, relaes interpessoais e com a liderana (LUZ, 2002). Com base nesses estudos e
no estabelecimento das relaes entre comportamento e desempenho, feita por John Atkinson
e que vinculava tais relaes s necessidades de realizao, poder e afiliao, estabeleceu-se o
vnculo entre clima organizacional e motivao (LUZ, 2002).
Tal vnculo se fundamenta na crena de que as percepes das polticas internas e de
recompensa, do comportamento dos lderes, da estrutura da empresa e de seus processos
35
internos, como tambm o ambiente na qual a mesma se insere, podem moldar a reao das
pessoas em relao s necessidades de associao, poder e realizao (KOLB et al. 1986).
Na medida em que se percebe a interao entre aspectos estruturais e comportamentais
nas organizaes, bem como a sujeio destes as foras externas, surge o conceito de
organizaes como sistemas sociais complexos e abertos os quais, segundo Luz (2002, pp. 57-
63), possuem os seguintes elementos fundamentais:
- Pessoas: ressaltando a necessidade de afiliao, e a forte influncia dos grupos que por ela se
formam na motivao para a realizao do trabalho, muitas vezes to ou mais significativas
que a estrutura formal de autoridade da empresa;
- Estrutura: enfocando as estruturas formais e informais que surgem dentro das organizaes,
caractersticas do trabalho organizado e que inserem em seu contexto problemas de
cooperao, negociao e processos decisrios. Ressalta-se que o reconhecimento da
existncia das estruturas informais oferece oportunidades aos administradores de penetrarem
no lado espontneo da empresa.
- Tecnologia: abordando a importncia da tecnologia, definida como os recursos
disponibilizados para que as pessoas produzam mais e melhor seus trabalhos, bem como a
possibilidade que esta se transforme em empecilho na medida em que as pessoas, quando no
adequadamente preparadas, podem a elas oferecer resistncia e tambm na forma com que a
tecnologia pode interferir na estrutura das empresas.
- Ambiente: inserindo no contexto a influncia que o ambiente externo exerce sobre as
organizaes e seus membros, afetando, por exemplo, as necessidades de poder entre os
indivduos.
O estudo do comportamento humano nas organizaes fornece subsdios para o
entendimento dos conceitos de cultura e clima organizacionais e, principalmente, dos
principais modelos de estudo disponveis na literatura que sero apresentados no item 2.2.4.
No prximo item sero apresentados os principais conceitos sobre cultura organizacional e
seu relacionamento com o clima organizacional.
2.2.3 Cultura organizacional e clima organizacional

Cultura organizacional pode ser definida, de acordo com Schein (1982, p. 93), como:
o conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou
desenvolveu ao aprender lidar com os problemas de adaptao externa e integrao
interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados vlidos e
36
ensinados a novos membros como formas corretas de perceber, pensar e sentir em

relao a estes problemas.
, portanto um conjunto de valores e regras compartilhados que norteia o cotidiano de
uma organizao, dos membros que a compem, e que so transmitidos a novos membros
dessa organizao, tal qual uma herana.
Embora clima e cultura organizacionais sejam muito utilizados para designar a mesma
coisa (OLIVEIRA, 1995), Rizzati (2002, p. 32) ressalta que o clima organizacional uma
caracterstica relativamente duradoura da cultura organizacional, e que esta, por sua vez
uma caracterstica muito duradoura da prpria organizao. O autor ressalta ainda que a
cultura organizacional guarda relao com um passado conhecido e de durao significativa,
sendo um registro interpretado dessa histria. O clima organizacional pode ser entendido
como uma manifestao da sua cultura, entretanto pode tambm afetar a cultura
organizacional numa relao de causalidade circular. Agindo no nvel das atitudes e valores, o
clima organizacional interage com a cultura organizacional, que, por sua vez, age, alm deste
nvel, tambm no nvel inconsciente coletivo das organizaes (RIZZATI, 2002).
Estabelece-se a influncia do clima e cultura organizacionais que relevante na
Gesto do Conhecimento, ao se reconhecer que as pessoas, sob influncia dos grupos a que
pertencem, e a prpria cultura organizacional podem ser potenciais obstculos a serem
transpostos em um projeto de implantao da Gesto do Conhecimento (MARTERSON,
2000).
Feita essa breve reviso de conceitos, passa-se apresentao do principais modelos
de anlise do clima organizacional.
2.2.4 Modelos de estudo do clima organizacional

O estudo do clima organizacional realizado atravs de um instrumento de pesquisa
definido por Coda (1997, p. 99) como um levantamento de opinies que caracteriza uma
representao da realidade organizacional consciente. Vrios so os modelos para a pesquisa
de clima organizacional, desenvolvidos sob variadas motivaes, o que se justifica pela
necessidade de se bem escolher as dimenses que comporo determinada anlise para
determinada finalidade (CODA, 1997). Embora haja um razovel consenso sobre a
metodologia a ser utilizada para cada caso de pesquisa de clima interno, as definies
elaboradas por diversos autores so diversificadas, algumas vezes divergentes (OLIVEIRA,
1995). Em concordncia com o que expe Oliveira, este trabalho no pretende categorizar
37
elementos genericamente aplicveis a quaisquer iniciativas de implantao de gesto do

conhecimento, mas sim identificar nos modelos existentes na literatura, com suas dimenses
ou categorias definidas e, levando-se em considerao o contexto no qual se insere a
organizao pesquisada, quais dessas dimenses so aplicveis na pesquisa de clima a ser
conduzida. A seguir so apresentados alguns modelos de estudo de clima organizacional
disponveis na literatura, suas qualidades e limitaes quanto a uma aplicao direta para a
revelao do clima organizacional para a implantao da Gesto do Conhecimento.
2.2.4.1 Modelo de Litwin e Stringer (1968)

O modelo de Litwin e Stringer (1968) um estudo emprico baseado em 6 dimenses,
conforme se apresenta a seguir:
- Estrutura: refletindo a percepo das pessoas a respeito das restries impostas pela estrutura
organizacional atravs de regras, procedimentos e regulamentos que influenciam o
desempenho do trabalho;
- Responsabilidade: que concerne percepo de autonomia para conduo do seu prprio
trabalho;
- Riscos: refletindo a sensao de desafios proporcionados pela conduo do trabalho e
desempenho das funes;
- Recompensa: reflete a percepo de justia nos critrios de recompensa e a maior nfase no
reconhecimento por trabalhos bem feitos e menor foco em punies por erros;
- Relacionamento e apoio: traduz a boa camaradagem e cooperao existentes em todos os
nveis da organizao;
- Conflito: referente postura positiva e aberta em relao divergncia de opinies.
O modelo de Litwin e Stringer (1968) enfoca aspectos relevantes aos processos de
converso do conhecimento, porm no aborda claramente o comportamento pr-ativo ao
aprendizado e ao compartilhamento do conhecimento.
2.2.4.2 Modelo de Campbell et al. (1970)

Campbell et al. baseiam seu modelo em quatro dimenses frequentemente presentes
em outros modelos para revelao do clima organizacional:
- Autonomia: reflete a percepo sobre a autonomia e a responsabilidade delegadas para a
conduo do trabalho e tomada de decises;
38
- Estrutura: concerne ao grau em que os objetivos e mtodos para a consecuo do trabalho

so determinados pelos superiores;
- Recompensa: reflete a orientao para a auto-realizao e os fatores de recompensa,
promoo e satisfao pessoal;
- Considerao, calor e apoio: revelam a percepo sobre o suporte proporcionado pela
liderana, sentimento de cooperao e camaradagem entre os membros do grupo.
Condensado em apenas quatro dimenses, este modelo se mostra genrico,
necessitando, aparentemente de adaptaes no que diz respeito ao trabalho em equipe e ao
reconhecimento dos resultados do grupo de forma mais intensa que os resultados individuais.
2.2.4.3 Modelo de Schneider (1975)

O modelo de Schenider constitudo de seis dimenses do clima organizacional,
correspondendo cada uma a uma percepo da organizao quanto:
- Suporte da superviso: ligado percepo de colaborao e interesse no desenvolvimento do
empregado;
- Estrutura: reflete o foco nos resultados e instrumentos de controle;
- Preocupao com novos empregados: referente aos aspectos de seleo e treinamento e
orientao de pessoas novas ao grupo;
- Independncia: considera a independncia percebida na escolha dos caminhos a serem
seguidos na consecuo da tarefa;
- Conflitos: concerne existncia de grupos isolados ou fechados e ao boicote estrutura;
- Satisfao geral: reflete o aspecto social e a promoo de interaes entre as pessoas,
superviso e interesses ligados ao trabalho.
O modelo de Schneider (1975), embora enfoque dimenses relevantes Gesto do
Conhecimento, como as interaes sociais, o suporte da superviso e a preocupao com
novos empregados, no tem esta como foco prioritrio. Nesse sentido, sua aplicao direta
no aconselhada.
2.2.4.4 Modelo de Kolb et al. (1986)

Kolb et al. (1986) propem um modelo que composto de sete dimenses:
39
- Conformismo: revelando a percepo de inmeras regras, polticas prticas e procedimentos

aos quais o indivduo deve se ajustar ao invs de conduzir com mais autonomia o seu
trabalho;
- Responsabilidade: relativo ao grau em que as pessoas sentem que podem tomar decises a
respeito do seu trabalho no intuito de atingir os objetivos da organizao;
- Padres: revela a percepo da importncia dada pela organizao qualidade e produo,
refere-se a metas estimulantes para o trabalho;
- Recompensas: reflete a percepo do reconhecimento alinhado a boa qualidade do trabalho e
a orientao preferencial ao aprendizado ante as prticas punitivas;
- Clareza organizacional: concerne a percepo de que a organizao tem objetivos
claramente definidos e de que organizada, contrapondo-se a desorganizao e a objetivos
confusos;
- Calor e apoio: ligada a percepo de que h confiana, mtua colaborao e de que existe
um ambiente de amizade e confiana na organizao;
- Liderana: refletindo a percepo de que a liderana exercida com base na competncia
sendo, portanto, aceita pela organizao e seus membros.
Com dimenses importantes para a revelao do clima organizacional para a Gesto
do Conhecimento, nota-se que este modelo no enfoca claramente seus objetivos, dentre os
quais se destacam a inovao, o uso e reuso do conhecimento e o compartilhamento deste.
2.2.4.5 Modelo de Pierce et al. (1989)

Pierce et al. (1989) desenvolveram um conjunto de 12 dimenses para avaliar a auto-
estima dos funcionrios com base no ambiente organizacional, propondo que esta avaliao
global mais eficiente para predizer alto desempenho no trabalho do que avaliaes
especficas.
- Auto-estima geral: correlacionando a auto-estima geral do indivduo sua auto-estima como
membro da organizao;
- Auto-estima ligada ao trabalho ou tarefa: Relacionando o nvel de auto-estima do indivduo
com sua confiana para a realizao da tarefa ou trabalho;
- Estabilidade ao longo do tempo: concernente estabilidade da auto-estima organizacional
relacionada estabilidade das condies do ambiente de trabalho;
- Respeito da gerncia: vincula a percepo do tratamento respeitoso por parte dos superiores
como fator de auto-estima organizacional;
40
- Organizao mecanicista: vincula o grau de orientao mecanicista da organizao como

influenciador negativo auto-estima organizacional;
- Complexidade do trabalho: o trabalho percebido como desafiador, afeta positivamente a
auto-estima organizacional;
- Motivao intrnseca: prope a relao entre uma auto-avaliao positiva e a auto-estima
organizacional;
- Desempenho no trabalho: apresenta um enlace fechado entre o alto desempenho no trabalho
com a auto-estima organizacional;
- Satisfao geral no trabalho: estabelece o relacionamento entre as dimenses anteriores
incorrendo num aumento da satisfao geral no trabalho;
- Cidadania: uma elevada auto-estima organizacional favorece o engajamento do indivduo a
comportamentos favorveis organizao;
- Comprometimento: correlaciona a necessidade mtua, organizao e indivduo, de
realizao de objetivos, sugerindo que quando h a percepo de que os objetivos individuais
so alcanados atravs da organizao, o indivduo tende a fazer seus tambm os objetivos
organizacionais;
- Satisfao: reflete a satisfao em pertencer organizao como ligada a auto-estima
organizacional.
O modelo de Pierce et al. (1989), por ser global, carece de foco nos processos
fundamentais da Gesto do Conhecimento, bem como nos seus objetivos. Este modelo,
contudo, fornece uma base de pesquisa relevante para a identificao das dimenses do clima
organizacional importantes para a implantao da Gesto do Conhecimento.
2.2.4.6 Modelo de Colossi (1991)

Concebido para analisar o clima organizacional em uma empresa agro-industrial de
Santa Catarina, o modelo de Colossi, de acordo com Rizzati (2002), fundamenta-se em dez
dimenses:
- Filosofia e ambiente geral na empresa;
- Condies fsicas de trabalho;
- Sistema de avaliao e controle;
- Treinamento e desenvolvimento profissional;
- Progresso funcional;
- Comportamento das chefias;
41
- Satisfao pessoal;
- Sistema de assistncia e benefcios;
- Lazer;
- Relacionamento sindical.
Este modelo de pesquisa de clima organizacional no se aplica diretamente revelao
do deste para a implantao da Gesto do Conhecimento, alm de ser recomendvel a anlise
de sua aplicabilidade em outras organizaes que no a que lhe deu origem.
2.2.4.7 Modelo de Amabile (1996)

Ambile (1996) prope um modelo de clima organizacional favorvel criatividade
nas organizaes calcado em cinco dimenses:
- Encorajamento criatividade: reflete o comportamento da organizao, da superviso e do
grupo a que pertence o indivduo no sentido de encorajamento ao risco, comportamento
favorvel ao aprendizado, claridade de metas e objetivos e abertura a novas idias;
- Autonomia: relativo autonomia percebida para a conduo das tarefas dirias;
- Recursos: vincula a percepo de haver recursos suficientes para a execuo das tarefas com
sua importncia para a organizao;
- Presses: sugere haver uma relao positiva com a criatividade quando a presso percebida
como oriunda de uma necessidade premente, portanto desafiadora, e uma relao negativa
quando oriunda de excessivo controle;
- Impedimentos Organizacionais: a percepo de excessivos controles, regras, disputas
internas e conservadorismo apresentada como negativa ao comportamento criativo;
O modelo de Amabile (1996) enfoca com profundidade um dos objetivos da Gesto do
Conhecimento, que a criatividade e a inovao, tornando-se uma importante fonte de
pesquisa. Sua aplicao direta no recomendada, no entanto, por no serem encontrados
estudos que analisem sua adequao outras necessidades da gesto do conhecimento,
notadamente o compartilhamento deste.
2.2.4.8 Modelo de Coda (1997)

Desenvolvido para estudar motivao e liderana em organizaes brasileiras, o
modelo se baseia em dez dimenses, a seguir apresentadas:
42
- Liderana: aborda o encorajamento pelo chefe ao desenvolvimento profissional, feedback

claro sobre assuntos que afetam o trabalho e conversa franca sobre o desempenho pessoal;
- Compensao: polticas de remunerao e benefcios relacionadas ao bom desempenho
profissional;
- Maturidade empresarial: reflete a percepo quanto obteno das informaes sobre
presses externas exercidas sobre a organizao, ao reconhecimento do patrimnio humano
para a organizao, e valorizao do bom desempenho;
- Colaborao entre reas funcionais: reflete a percepo da colaborao mtua para atingir os
objetivos organizacionais;
- Valorizao profissional: trata da percepo do estimulo ao desenvolvimento profissional,
tanto no atendimento s expectativas de progresso quanto na percepo de oportunidades par
tal crescimento;
- Identificao com a empresa: sentimento de pertencer ao grupo, busca de objetivos mtuos;
- Comunicao: reflete a clareza com que os processos de comunicao so executados na
empresa de forma a contribuir para a execuo do trabalho;
- Sentido de trabalho: reflete a percepo do trabalho executado como importante para a
organizao;
- Recursos humanos: percepo da importncia da rea de recursos humanos na organizao e
a abertura para tratar opinies diversas;
- Acesso: continuidade na realizao do trabalho.
Conforme se apresenta, o modelo em questo tem destinao especfica, todavia,
algumas de suas dimenses, notadamente as que enfocam a colaborao, objetivos do grupo e
comunicao, so relevantes para a revelao do clima organizacional para a implantao da
Gesto do Conhecimento.
2.2.4.9 Modelo de Rubbo (2002)

Ao estudar os fatores do clima organizacional que exercem influncia sobre a
existncia de um ambiente favorvel a inovao, um dos objetivos da Gesto do
Conhecimento segundo Choo (2003), Rubbo (2002) identifica nove dimenses, quais sejam:
- Competio pelo poder: avalia a percepo de como a organizao promove a competio
pelo poder, das disputas internas, o processo de avaliao de desempenho e a maneira como
se lida com o compartilhamento das informaes;
43
- Colaborao: analisa o grau de interao entre as equipes para a soluo de problemas, a

colaborao e o compartilhamento de conhecimentos entre seus membros;
- Ambiente: analisa a percepo de um ambiente favorvel s interaes sociais, propiciando
trocas e gerao de idias;
- Tempo: a disponibilidade de tempo suficiente para a reflexo sobre os temas em estudo e
gerao de idias;
- Desafio: analisa a percepo do trabalho como desafiador, necessitando da busca e criao
de novos conhecimentos;
- Segurana: avalia a sensao de segurana para a assuno de riscos inerentes ao trabalho e
criao;
- Liberdade: analisa a sensao de liberdade para a busca de alternativas para a soluo dos
problemas propostos, bem como o eventual questionamento de orientaes recebidas;
- Valorizao: avalia a percepo quanto ao adequado reconhecimento por trabalhos bem
executados;
- Novidade: avalia a busca por novas idias e a rejeio estagnao e ao pragmatismo.
O modelo de Rubo (2002) aborda diretamente um dos principais objetivos da Gesto
do Conhecimento, tornando-se, a exemplo do modelo de Amabile (1996), fonte relevante de
consulta. No se encontra no modelo, entretanto, uma clara abordagem quanto ao suporte da
organizao s necessidades da Gesto do Conhecimento, tais como a comunicao de valores
e da importncia da mesma para a organizao.
2.2.4.10 Modelo de Bispo (2006)

Com base na anlise de modelos disponveis na literatura, Bispo (2006) prope um
modelo baseado em fatores internos e externos organizao. Como fatores internos, so
apontados:
- Ambiente de trabalho: reflete o grau de relacionamento entre colegas de trabalho;
- Assistncia aos funcionrios: reflete o nvel de benefcios ligados sade dos funcionrios;
- Burocracia: avalia a compatibilidade das restries estruturais s tarefas a serem
desempenhadas pelos funcionrios;
- Cultura organizacional: avalia o impacto dos aspectos culturais nas atividades dos
funcionrios;
- Estrutura organizacional: reflete o relacionamento entre os vrios nveis da organizao e o
impacto sobre a realizao do trabalho;
44
- Nvel scio-cultural: avalia se o trabalho a ser realizado compatvel com a formao do

funcionrio;
- Incentivos: reflete a percepo de reconhecimento profissional;
- Remunerao: avalia a compatibilidade da mesma com as tarefas executadas;
- Segurana no emprego: reflete a percepo do risco de perder o emprego;
- Transporte: reflete o nvel de dificuldade para chegar ao trabalho;
- Vida profissional: reflete o grau de identificao do funcionrio com a organizao a que
pertence.
Como fatores externos, so relacionados:
- Frias e lazer: avalia o grau de satisfao dos funcionrios com estes itens;
- Investimentos e despesas familiares: refletem a satisfao dos funcionrios no atendimento
s demandas inerentes ao bem estar da famlia;
- Poltica e economia: procuram verificar a influncia deste item no bem estar do funcionrio;
- Sade: reflete a percepo do funcionrio sobre sua prpria sade;
- Segurana pblica: avalia o impacto deste item na vida dos funcionrios;
- Situao financeira: procura avaliar o impacto da situao financeira do funcionrio na sua
motivao intrnseca;
- Time de futebol: reflete o possvel impacto deste item na motivao intrnseca do
funcionrio;
- Vida social: avalia o nvel de satisfao dos funcionrios com o item.
O modelo de Bispo (2006), por ser genrico, no se aplica revelao do clima
organizacional para a implantao da Gesto do Conhecimento. Seu foco principal no
indivduo, no mostrando foco declarado nos comportamentos sociais reconhecidamente
importantes para facilitar o compartilhamento do conhecimento.
2.2.5 Instrumentos de pesquisa de clima organizacional

Ao se empreender um projeto de pesquisa social, o pesquisador deve construir uma
base conceitual que o possibilite romper preconceitos, dissimulados muitas vezes como falsos
conhecimentos. Esta construo terica que permitir a escolha adequada do instrumento de
pesquisa apropriado para a situao especfica (QUIVY, 1992). Nesse sentido, busca-se em
Oliveira (1995, p. 61-97) a categorizao dos tipos de pesquisa de clima organizacional e os
instrumentos adequados sua revelao. Tal categorizao sumariamente apresentada na
Figura 1.
45
Objetivos da pesquisa Aspecto focalizado Fonte terica Tcnicas de pesquisa

- Conhecer a eficcia das medidas tomadas
pela empresa. Acontecimentos
Entrevistas com
externos e aes Teorias de
dirigentes, empregados
- Compreender os efeitos dessas medidas administrativas da gerncia
e outros pblicos.
sobre os pblicos atingidos por elas empresa.
- Conhecer a eficcia das medidas tomadas

pela empresa
Observao; Anlise
- Reconhecer traos da cultura corporativa Crenas e valores da Cultura documental;
nas medidas tomadas pela empresa corporativa Entrevistas com
cpula (cultura
(antropologia dirigentes, empregados
oficial da empresa)
empresarial) e outros pblicos;
- Identificar aspectos da cultura corporativa Estudos de casos.
que facilitam ou que dificultam a
implementao das medidas tomadas
Psicologia /
- Conhecer interpretaes e sentimentos dos Questionrios;
Sociologia
empregados Entrevistas
Comportamentos (comporta-
individuais; Testes
diversos dos mentos
projetivos;
empregados atitudes e
- Identificar estratgias apropriadas para uso Observaes; Sesses
opinies dos
da empresa em relao aos seus empregados em grupo
empregados)
- Identificar caractersticas da atuao

poltica dos empregados: interesses e valores
em jogo, organizao adotada, lideranas, Aes coletivas
Sociologia / Entrevistas; Estudo de
propostas e fruns de negociao. planejadas pelos
Poltica casos; Observao
empregados
- Analisar propostas especficas de
negociao.
- Compreender o processo coletivo havido,

suas causas, efeitos e possveis
conseqncias.
Entrevistas; Painis de
Aes coletivas
- Identificar estratgias a serem empregadas Psicologia de debates; Observao;
espontneas pelos
pela empresa a respeito. massa Anlise de incidentes
empregados
crticos
- Preparar a organizao sobre como atuar
sobre como atuar em relao a eventuais
repeties do fenmeno.
- Identificar traos da cultura vigente na

empresa, a partir dos comportamentos tpicos Comportamentos Cultura
Observao; Anlise
dos empregados. habituais dos corporativa
de incidentes crticos;
empregados (cultura (antropologia
Entrevistas
- Identificar aspectos da cultura que facilitam vigente) empresarial)
a dissemina da cultura oficial da empresa.
Figura 1: Abordagens sobre o clima interno. Fonte: Oliveira (1995, p. 62).

46
Com base no exposto na Figura 1, o instrumento de pesquisa adequado revelao do

clima organizacional vigente e que possa influenciar a implantao da Gesto do
Conhecimento ser escolhido no Captulo 5, quando da aplicao do modelo proposto.
Observa-se que muitas das dimenses abordadas nos diversos modelos tm objetivos e
origens comuns, ainda que suas designaes sejam ligeiramente diferentes ou estejam
presentes em um ou outro modelo agrupadas em uma descrio mais abrangente como, por
exemplo, as que figuram no modelo de Campbell (1970). Outras dimenses identificadas
pelos autores procuram retratar aspectos especficos do tema estudado. Nesse sentido, passa-
se ao estudo dos fatores considerados crticos para a implantao da Gesto do Conhecimento
nas organizaes, como forma de melhor se identificar as dimenses que abordam tais fatores.
2.3 Fatores Crticos Implantao da Gesto do Conhecimento
Um projeto de implantao de Gesto do Conhecimento deve levar em considerao

os objetivos organizacionais, suas caractersticas, seus processos crticos geradores de
diferenciao, e sua cultura. Verifica-se na literatura que no existe uma forma nica de se
conduzir tal projeto, porm identificam-se fatores comuns a projetos de implantao
considerados de bom xito (THIEL, 2002).
Segundo o dicionrio Aurlio Buarque de Holanda (2004), implantar significa
introduzir, estabelecer, inaugurar. Para efeitos desse trabalho, a implantao indica a
introduo prtica da Gesto do Conhecimento em organizaes que, at ento, no a
adotavam formalmente. Considerar-se- um projeto (DAVENPORT et al., 1998; LIN et al.,
2005), posto que uma vez implantada, a Gesto do Conhecimento assume caractersticas de
processo (ANGELONI, 2006), finalizando-se as fases de que se constitui o projeto de
implantao.
A adoo de uma plataforma de trabalho para implantao de Gesto do
Conhecimento deve ser o primeiro passo de um projeto que vise sua implantao, na medida
em que fornece orientao e uma estruturao adequada para que se transforme a teoria sobre
Gesto do Conhecimento em prtica nas organizaes. Dentre as razes que justificam esta
medida figuram: o balanceamento entre tecnologias de informao e os aspectos relacionados
ao homem e a cultura organizacional; assegurar o vnculo com a estratgia da organizao;
assegurar a comunicao e o entendimento dos domnios da Gesto do Conhecimento a toda a
organizao; definir o escopo do projeto e; ajudar os gerentes na tarefa de gesto do mesmo,
47
evitando que pontos importantes sejam negligenciados (ASPINWAL et al., 2004; LIN et al.,
2005, p 209).
Uma plataforma de trabalho para Gesto do Conhecimento, segundo Aspinwall et al.
(2005, p. 95):
consiste de uma estrutura ou conjunto de princpios dispostos de forma a prover
orientao e direo em como se desenvolver Gesto do Conhecimento em uma
organizao. Essencialmente ela enfoca no somente as questes do tipo o que
pelo delineamento dos principais conceitos e elementos da Gesto do Conhecimento,
mas tambm as questes do tipo como fazer pela sugesto do seu modus operandi.
A origem do conhecimento organizacional como um construto formado por
informaes, interaes sociais, experincias e contextos carregados de significado justifica a
adoo de uma plataforma que possibilite viabilizar as atividades que promovem a criao,
compartilhamento e uso do conhecimento. Justifica-se tambm como forma de avaliar o
desempenho destas atividades e garantir a incorporao dos novos conhecimentos gerados
(LIN et al., 2005, p. 209).
A literatura classifica as plataformas de implantao da Gesto do Conhecimento em
descritivas, prescritivas ou hbridas. De acordo com Sunassee e Sewry (2003, p. 26):
Plataformas prescritivas provem orientao sobre os tipos de procedimentos de
Gesto do Conhecimento sem, contudo, fornecerem detalhamento especfico sobre
como esses procedimentos podem ou deveriam ser desenvolvidos. As plataformas
descritivas descrevem a Gesto do Conhecimento, e identificam atributos da Gesto
do Conhecimento que podem influenciar o sucesso ou falha da iniciativa.
Nesse sentido, os atributos ou caractersticas que podem influenciar o sucesso ou falha
de uma iniciativa devem ser analisados e tratados como fatores crticos para o sucesso de um
projeto de implantao. Wong (2005, p. 262) define fatores crticos de sucesso, FCS, como
reas nas quais os resultados, se satisfatrios, asseguram o sucesso no desempenho
competitivo, para a organizao. Complementarmente, de acordo com Veen (2002, p. 412):
Fatores Crticos de Sucesso so, para qualquer negcio, o nmero limitado de reas
nas quais os resultados, se satisfatrios, iro assegurar o desempenho competitivo da
organizao. So as poucas reas chave onde as coisas devem ir bem para o negcio
prosperar (VEEN, 2002, p. 412).
Estendendo-se o conceito para a Gesto do Conhecimento, considerar-se-o fatores
crticos de sucesso para a implantao da Gesto do Conhecimento as atividades ou prticas,
existentes ou a serem desenvolvidas na organizao e que sobre as quais ela tenha controle,
que devam ser bem conduzidas de forma a assegurar o sucesso de sua implantao (WONG,
48
2005). Os fatores crticos implantao da Gesto do Conhecimento devem, portanto,

integrar a plataforma de implantao da qual vem se tratando neste item.
A literatura apresenta um bom nmero de estudos sobre fatores que afetam a Gesto
do Conhecimento e, particularmente, sua implantao nas organizaes. Observam-se
algumas variaes nos fatores considerados e divergncias quanto ao tratamento de um ou
outro fator como crtico para o sucesso da implantao. Clara fica, contudo, a necessidade de
se particularizar a anlise de tais fatores, adotando-se alguns e/ou criando-se, eventualmente,
novos junto organizao que pretende implementar a Gesto do Conhecimento. Dedicar-se-
o os prximos tpicos identificao dos fatores que influenciam o sucesso dos projetos de
implantao da Gesto do Conhecimento nas organizaes.
2.3.1 FCS 1: Suporte da alta direo

O suporte da alta direo crucial para a iniciativa de Gesto do Conhecimento, como
de resto para qualquer iniciativa que incorra em uma transformao profunda na organizao
(LIEBOWITZ, 1999; WIIG, 1999; SOLIMAN, 2000; JARRAR, 2002; CHOURIDES et al.,
2003; CIKM, 2003; WONG, 2005). A manifestao desse suporte pode se dar ao longo do
desenvolvimento do projeto de implantao, na forma de uma clara comunicao da
importncia da Gesto do Conhecimento para a organizao, pelo comportamento pr-ativo
em relao troca de conhecimentos e a busca por inovao, pela proviso dos recursos
necessrios, como tambm pelo exemplo dado quanto ao eventualmente novo comportamento
desejado (JARRAR, 2002; WONG, 2005). Liebowitz (1999, p. 38) acrescenta que a
manifestao do suporte da alta direo deve se dar moral e financeiramente.
Com seus gerentes atuando como modelos dos comportamentos desejveis Gesto
do conhecimento, a empresa estar criando e comunicando aos seus membros uma viso
sobre como esta ser desenvolvida e o que ela poder fazer pela organizao. O
comportamento da alta direo, por outro lado afeta o comportamento dos demais membros
da organizao, influenciando no clima organizacional (Da LUZ, 2001, p. 53). Na medida em
que se comunicam no somente os benefcios advindos implantao da Gesto do
Conhecimento, como tambm a determinao da organizao em empreend-la e a
importncia que a organizao d ao tema, comunica-se implicitamente a possibilidade das
pessoas suprirem necessidades de realizao, associao e poder (GONALVES, 1988; Da
LUZ, 2001).
49
A percepo positiva do comprometimento da liderana com o compartilhamento da

informao um fator chave para que os indivduos de uma organizao se motivem a
pratic-la. Esse comprometimento percebido atravs de smbolos que estimulam as pessoas
ao para a construo de uma cultura de compartilhamento. Tambm a disponibilidade de
tecnologias de informao e comunicao pode ser percebida como um smbolo do
comprometimento da organizao com o compartilhamento do conhecimento, porm, para
que isto seja percebido tambm como comprometimento da superviso fundamental que se
perceba o seu real interesse com a implementao destas tecnologias (CONNELLY et al.,
2003).
Observa-se que vrios autores tm encontrado evidncias sobre a importncia da
percepo por parte das pessoas a respeito do estmulo das lideranas para o
compartilhamento do conhecimento, fator chave para que este possa ser socializado ou
explicitado, possibilitando, desta forma, a consecuo dos demais processos da Gesto do
Conhecimento. Nesse sentido, Chua (2003, p. 125) entende que:
importante para os gerentes responsveis por empreender o compartilhamento de
conhecimento em suas organizaes entender primeiramente os fatores que tanto
impulsionam quanto travam a tendncia ao compartilhamento do conhecimento
entre os membros do grupo. Isso possvel somente quando os gerentes esto bem
informados a respeito do grupo e so conhecedores dos seus interesses e
preocupaes em compartilhar conhecimento.
Esses fatores podem ter origens diversas, como a necessidade de reconhecimento,
aspiraes pessoais, ou mesmo lacunas de conhecimento para uso de determinadas
ferramentas. Por conta disto, os gerentes devem fazer uso de tcnicas, desde entrevistas
individuais at aquelas aplicveis coletivamente, de forma a obter as informaes e, ento,
priorizar suas aes. O incentivo ao compartilhamento do conhecimento positivamente
afetado: por normas que fomentem a interao social, no somente por meio eletrnico como
tambm, e de forma relevante, em encontros pessoais; por normas que estabeleam
atmosferas cordiais, de confiana mtua, ou tambm pelo fomento formao de grupos de
trabalho multifuncionais (CHUA, 2003).
Sendo, por sua vez, o clima organizacional um reflexo das normas e valores formais
de uma organizao, como tambm de sua interpretao pelos indivduos que a compe
(KATZ e KAHN, 1987, p. 83), quanto mais distantes forem os comportamentos desejveis
Gesto do Conhecimento dos vigentes na organizao, maiores reflexos so esperados, por
inferncia, no clima organizacional. Os comportamentos dos gerentes em uma organizao
formam um conjunto integrado de papis interpessoais, informativos e decisrios - que vo
50
alm das caractersticas descritas nas teorias de liderana e que sofrem influncia do meio em
que se encontram, em outras palavras, formam um gestalt (MINTZBERG, 1990). Nesse
sentido pode a percepo do comportamento do lder, por parte do liderado, ser percebida de
diferentes formas por grupos de diferentes orientaes culturais (JUNG, 1999). O estmulo da
superviso ao trabalho em equipe, por sua vez, fator causador de impacto positivo para o
clima organizacional (DELBECQ & MILLS, 1985; AMBILE, 1996 CONNELLY et al.,
2003). O trabalho em equipe, ao requerer as interaes e trocas entre indivduos, promove o
ambiente necessrio realizao de processos da Gesto do Conhecimento, para os quais so
requeridos colaborao e abertura para trocas.
Dessa forma, consideram-se relevantes implantao da Gesto do Conhecimento
todas as dimenses.
2.3.2 FCS 2: Determinao dos tipos de conhecimento a serem geridos

Um projeto de implantao de Gesto do Conhecimento deve reconhecer a natureza do
conhecimento a ser tratado e prever diferentes estratgias para faz-lo. Nesse sentido Jarrar
(2002, p. 324) sustenta que para um bem sucedido incio em Gesto do Conhecimento, uma
organizao deve buscar um entendimento claro de como e onde o conhecimento gerado
naquela companhia. O mapeamento do cenrio de conhecimento da organizao, englobando
aspectos de natureza do conhecimento, como tambm seus pontos fortes e fracos com respeito
estratgia empresarial, permitiro aos gerentes e condutores da implantao da Gesto do
Conhecimento, estabelecer estratgias de implantao e identificar necessidades e
oportunidades com relao Gesto do Conhecimento (WIIG, 1999).
As duas categorias bsicas nas quais se diferencia o tipo de conhecimento so o
conhecimento tcito e o explcito. Enquanto o conhecimento explcito pode ser codificado,
armazenado e disseminado atravs da organizao por documentos ou repositrios
eletrnicos, o tcito inerente ao indivduo e seu tratamento requer estratgias diferenciadas
que propiciem a localizao do conhecedor quando necessrio, ou que promovam a interao
entre indivduos ou grupos com interesses comuns de forma a se gerar um ambiente favorvel
troca (ASPINWALL et al., 2004).
O tipo de conhecimento objeto do processo de Gesto do Conhecimento tem
influncia na destinao dos recursos reservados ao programa, que podem ser
predominantemente destinados s tecnologias de informao, quando a empresa trabalha
sistematicamente oferecendo solues repetitivas, ou predominantemente para as pessoas,
51
quando a organizao oferece solues customizadas e no repetitivas (SOLIMAN, 2000).

Para se ter cincia de como e onde acessar o conhecimento organizacional, tornando-o visvel,
pode-se recorrer ao mapeamento do portflio de conhecimento. Com base nele, busca-se
encontrar os expertos nos assuntos de interesse, bem como no mapeamento dos principais
processos da organizao a serem cobertos pela iniciativa de Gesto do Conhecimento e,
tambm, seus principais requisitos de conhecimento (SOLIMAN, 2000; JARRAR, 2002).
Wiig (1999, p. 3.6-3.20) sugere uma etapa de aprofundamento na determinao dos
conhecimentos a serem focos da Gesto do Conhecimento, a fim de se identificar
oportunidades normalmente no reconhecidas nos mapeamentos iniciais e que podem, luz
de uma estratgia de Gesto do Conhecimento definida, revelar quais candidatos mais
valiosos devem ser priorizados. Ainda segundo o mesmo autor, a no observncia desta
etapa pode resultar na perda de importantes oportunidades, podendo at levar falha na
introduo Gesto do Conhecimento.
Conforme exposto, a determinao do conhecimento organizacional a ser gerido
requer o mapeamento daqueles conhecimentos relevantes e que se alinham estratgia da
organizao. A conduo deste processo sugere a anlise de diversas dimenses do clima
organizacional que, pela definio de seus autores, podem contribuir para o seu sucesso. A
clareza de objetivos (CAMPBELL, 1970; SCHNEIDER, 1975; KOLB et al., 1986; PIERCE,
1989; AMBILE, 1996; CODA, 1997) , a existncia de conflitos de interesse (LITWIN &
STRINGER, 1968; CAMPBELL, 1970; SCHNEIDER 1975; KOLB et al., 1986; PIERCE,
1989; COLOSSI, 1991; AMBILE, 1996; BISPO, 2006), a confiana no trabalho em equipe
(LITWIN & STRINGER, 1968; CAMPBELL, 1970; KOLB et al., 1986; PIERCE, 1989;
AMBILE, 1996; CODA, 1997; BISPO, 2006) , entre outros fatores, se apresentam como
dimenses potencialmente influentes para este fator.
2.3.3 FCS 3: Alinhamento da estratgia de Gesto do Conhecimento estratgia

organizacional
Uma estratgia de implantao de Gesto do Conhecimento permite organizao
dispor seus recursos e competncias de forma a atingir as metas propostas para o projeto. Sua
adoo, segundo Chourides et al. (2003), envolve a definio de uma misso e objetivos, a
conduo de um diagnstico do ambiente, a conduo de um diagnstico de pontos fortes e
ameaas, identificar opes, definir prioridades, desenvolver planos e alocar recursos. A
conduo de um diagnstico prvio revela as prticas correntes onde se pode detectar
52
oportunidades de melhores resultados para a Gesto do Conhecimento, possibilitando que a

construo da estratgia de Gesto do Conhecimento esteja conectada com a realidade da
organizao (LEVETT et al., 2000).
Wong (2005, p. 270) sugere que uma boa estratgia de Gesto do Conhecimento deve
estar bem ajustada com a situao e o contexto da organizao, deve tambm dar suporte a
um aspecto de significativa importncia para esta, tendo seus objetivos alinhados com os
objetivos estratgicos de tal empresa (WIIG, 1999; SOLIMAN et al., 2000; GAVIN, 2000;
JARRAR, 2002; SUNASSE e SEWRY, 2003; ASPINWAL et al., 2004; WONG, 2005; LIN
et al., 2005). Considera-se igualmente importante que, antes que se faam investimentos em
Gesto do Conhecimento, as pessoas que integram a organizao acreditem e busquem a
Gesto do Conhecimento, com objetivos e metas claras e conhecidas (WONG, 2005). As
organizaes, portanto, devem estar atentas aos fatores que proporcionam um clima
organizacional favorvel a este comportamento pr-ativo sugerido como relevante por Wong.
Sunasse e Sewry propem um modelo de estratgia de implementao de Gesto do
Conhecimento que enfoque, de forma balanceada, a organizao, as pessoas que a constituem,
e sua estrutura e processos organizacionais. Ao tratar a organizao, identificando sua
estratgia de negcio e sua cultura, os autores buscam alinhar a implantao da Gesto do
Conhecimento aos objetivos estratgicos da organizao, no descuidando da gesto da
eventual mudana na cultura organizacional e dos processos de aprendizagem que esta
implantao possa requerer. Ao tratar as pessoas, o modelo enfoca a importncia dos
empregados para a organizao, a importncia de que eles se sintam parte do processo de
Gesto do Conhecimento e do incentivo a uma postura pr-ativa quanto ao aprendizado e
inovao. Os processos e estrutura organizacionais so igualmente importantes na medida em
que permitem e facilitam a troca de conhecimentos, formais ou no, na organizao
(SUANSSE e SEWRY, 2003).
O alinhamento da estratgia de Gesto do Conhecimento com a estratgia da
organizao no necessariamente implica na conduo da primeira, integrada segunda.
Chourides et al. (2004, p. 35) relata que uma conduo separada para a estratgia de Gesto
do Conhecimento resulta em uma maior nfase nas necessidades de conhecimento da
organizao e na avaliao de suas competncias. Esta abordagem resulta da observao de
que a conduo integrada pode alongar os prazos de implantao e observao de resultados
(CHOURIDES et al., 2004).
A adoo de uma estratgia clara para a implantao da Gesto do Conhecimento
comunica aos membros da organizao a clareza nos objetivos e metas da empresa quanto a
53
este projeto, dimenso abordada nos modelos de KOLB et al. (1986), AMBILE (1996) e
CODA (1997). A importncia dos empregados e dos processos organizacionais, por sua vez,
tratada nos modelos de CAMPBELL et al. (1970), PIERCE et al. (1989), KOLB et al. (1986)
PIERCE (1989) e CODA (1997), como tambm informar aos mesmos a importncia do seu
conhecimento para os objetivos da organizao objeto de estudo nos modelos de LITWIN &
STRINGER (1968), KOLB et al. (1986), PIERCE (1989), AMBILE (1996), CODA (1997).
Configuram-se estas, como possveis dimenses do clima organizacional relevantes
implantao de um projeto de gesto do conhecimento.
2.3.4 FCS 4: Criar uma infra-estrutura de gesto

O estabelecimento de uma coordenao especfica para a Gesto do Conhecimento
crucial para seu projeto de implantao, podendo esta ser realizada atravs de uma
coordenao central (LIEBOWITZ, 1999). As funes da coordenao central abrangem a
implementao, suporte e refinamento do programa de Gesto do Conhecimento. A infra-
estrutura organizacional para a implantao da Gesto do Conhecimento implica no
estabelecimento de equipes e papis para o desempenho de tarefas a ela relacionadas
(WONG, 2005).
Um desses modelos o Escritrio de Gesto do Conhecimento, KMO. O Escritrio de
Gesto do Conhecimento requer patrocinadores, alm do papel de um chefe, ocupado com os
ciclos decisrios humanos e empresariais e focado na gesto e relato dos recursos intelectuais,
assumindo tambm os papis de definies de padres, normas, requerimentos ou outras
necessrias aos programas. Pessoas com reconhecido domnio em suas reas de conhecimento
operam como defensores do programa, papel de importncia vital na implantao da GC,
estimulando as discusses e encorajando participantes a relatarem suas opinies sobre
determinado assunto relevante. Indivduos com notrio destaque em prticas da Gesto do
Conhecimento atuam como apoiadores no nvel estratgico, organizacional ou operacional,
conforme o caso. Comits de governana, necessrios aos projetos mdios e grandes, tratam
da ligao e envolvimento de todos os funcionrios e departamentos da organizao.
Engenheiros do Conhecimento, que so analistas de negcios, assumem o papel de
sistematizar o fluxo de conhecimento inerente aos ciclos decisrios importantes para a
organizao. A capacitao de usurios, com base na retro alimentao dos defensores e
patrocinadores do programa, atua nas necessidades especficas de departamentos ou
indivduos. O desempenho dessas funes deve ser amparado por uma estrutura paralela
54
estrutura burocrtica da organizao e deve haver alguns de seus membros permanentes

(CIKM, 2003). Liebowitz (1999, p. 38) recomenda que o CKO, chefe do escritrio do
conhecimento seja posicionado hierarquicamente prximo da alta direo, posio que
adotaremos para este trabalho, mantendo coerncia com o fator crtico de sucesso FCS 1 que
trata do apoio da alta direo ao projeto de implantao da Gesto do Conhecimento.
Com estrutura semelhante ao Escritrio de Gesto do Conhecimento, o Centro para
Negcios de Conhecimento (CBK) tem atribuies de: fazer anlises estratgicas de clientes,
parceiros e concorrentes; prover infra-estrutura de conhecimento e realizar servios
especializados de pesquisa, compartilhando os resultados ao resto da organizao. Esse
modelo deve estar embasado em uma cultura organizacional que propicie a definio de
funes, como: gerentes de conhecimento de unidades de negcios, que assegurem o
desenvolvimento da GC; gerentes de redes de conhecimento, que assegurem que a GC sirva
direo estratgica do negcio a que pertence. Por sua vez, as redes, chamadas de
Comunidades de Redes de Interesse (COINS), tm como uma das caractersticas comuns o
compartilhamento de cultura, secretrios de rede que facilitam o processo de Gesto do
Conhecimento, gerentes de atribuio do conhecimento que asseguram a atribuio e o
estmulo ao processo de Gesto do Conhecimento e especialistas em matria de negcios,
pessoas especializadas em determinada rea de interesse da organizao (GARCIA et al.,
2005). O Centro para Negcios de Conhecimento (CBK) deve estar numa posio
intermediria (middle-up-down), entre a alta gerncia e a rea operacional. (EZINGEARD et
al., 2000).
O estabelecimento de um Escritrio de Gesto do Conhecimento (Knowledge
Management Office - KMO), ou do Centro para Negcios de Conhecimento (CBK), tido
como fator crucial para a obteno da integrao e alinhamento centralizado da Gesto do
Conhecimento interdepartamental na organizao, sendo demandados recursos significativos
para tanto. Wong (2005, p. 271) recomenda que pequenas e mdias empresas o adotem, por
sua relevncia, mas, dada a sua caracterstica restrio de recursos, adotem uma abordagem
em escala apropriada. Contudo, para projetos de implantao, o Escritrio de Gesto do
Conhecimento se mostra mais adequado por abordar aspectos inerentes s fases iniciais da
Gesto do Conhecimento, destacando-se o mapeamento do conhecimento na organizao e
sua ligao como a estratgia da organizao. Liebowitz (1999, p. 38) reputa ao chefe do
escritrio do conhecimento o desenvolvimento e superviso de uma infra-estrutura de Gesto
do Conhecimento, e deter a liderana no desenvolvimento e implantao da sua arquitetura.
55
Vale ressaltar que a equipe de Gesto do Conhecimento deve, segundo Wiig (1999, p.
3.7), ter um bom entendimento de Conhecimento (em contraste com informao); de seu
papel em conduzir trabalhos intensivos em conhecimento em diversas situaes (isto , como
as pessoas trabalham), e de mtodos para elicitar conhecimentos, para aquisio,
transferncia e organizao.
Analogamente adoo de uma estratgia para implantao da Gesto do
Conhecimento, a adoo de uma estrutura para a sua conduo, alm da percepo de apoio
da superviso, dimenso abordada no modelo de AMBILE (1996), pode ser tambm afetada
pelas dimenses do clima organizacional ligadas percepo da importncia dada ao projeto,
estabelecendo condies estruturais para o seu desenvolvimento, presentes nos modelos de
LITWIN & STRINGER (1968), CAMPBELL (1970), SCHNEIDER (1975), KOLB et al.
(1986), AMBILE (1996) e BISPO (2006). Tambm o incentivo participao dos
trabalhadores do conhecimento no projeto abordado nos modelos de SCHNEIDER (1975),
KOLB et al. (1986), PIERCE (1989, COLOSSI (1991), AMBILE (1996), CODA (1997) e
BISPO (2006).
2.3.5 FCS 5: Adotar uma viso baseada em processos da Gesto do Conhecimento

Processos e atividades da Gesto do Conhecimento, tais como criao,
armazenamento, disseminao, compartilhamento, aplicao e uso, dentre outros, so a sua
essncia, trazendo efetivamente benefcios organizao por indicarem como operar seus
recursos de conhecimento (ASPINWALL, 2004). Tais processos e atividades se referem ao
que pode ser feito com o conhecimento nas organizaes, devendo ser aplicados sob uma
coordenao centralizada de maneira que intervenes e ferramentas de suporte estejam
disponveis quando necessrias (ASPINWALL et al, 2004; WONG, 2005).
Processos de aquisio de conhecimento so indicados sob diversas circunstncias,
dentre as quais se destacam a necessidade de se preservar o conhecimento de algum indivduo
que deixa determinado setor da organizao, a necessidade de se incorporar lies aprendidas
e consideradas valiosas para o propsito da empresa, ou a oportunidade representada pelo
compartilhamento de insights valiosos. A disposio do indivduo ao compartilhamento do
conhecimento, condio fundamental para que haja sua formalizao ou mesmo transmisso
aos pares, pode, segundo Connelly et al. (2003, p. 294), ser comparado a comportamentos
organizacionais pr-sociais. Tais comportamentos so definidos, segundo Brief e
Montowidlo apud Connelly (2003, p. 294), como atos sociais positivos conduzidos para
56
produzir ou manter o bem estar e integridade de outros. O compartilhamento do

conhecimento, contendo elementos de reciprocidade, assistncia, compartilhamento, doao,
cooperao e voluntarismo, se diferencia dos comportamentos pr-sociais na medida em que
pode ser incentivado por prticas gerenciais e recompensas, requer alguma dose de esforo e
no necessariamente voluntrio (CONNELLY et al., 2003). As formas pelas quais se d o
compartilhamento do conhecimento esto relacionadas ao seu grau de explicitao, indo
desde interaes pessoais face a face, para o conhecimento eminentemente tcito, aos
repositrios codificados de conhecimento, para o j explicitado (CHUA, 2003).
Processos de compartilhamento do conhecimento podem ser estabelecidos, tambm,
pela criao de portais de conhecimento onde, sob critrios de julgamento pr-estabelecidos,
se disponibilizam relatos de melhores prticas nas reas de conhecimento relevantes para a
organizao. Atravs desses portais, outras pessoas podem tomar conhecimento de tais
prticas e tambm identificar os indivduos que as conduziram, favorecendo a interao entre
quem busca e quem detm o conhecimento. Repositrios de conhecimento podem ser
organizados de forma a armazenar conhecimentos internos e externos, sendo til que estejam
categorizados e documentados de forma a permitir a rpida identificao dos mesmos para
reutilizao na organizao (HARIHARAN, 2005). Na construo dos repositrios de
conhecimento, faz-se necessria a definio de ontologias, como forma de se garantir sua
padronizao e integridade, como tambm como forma de auxlio em suas manuteno e
construo. Ontologias so, sob a perspectiva da Gesto do Conhecimento, segundo
Liebowitz (1999, p. 38) especificao de discurso sob a forma de um vocabulrio
compartilhado. Elas provm a estrutura, terminologias e relaes nas quais se constroem os
repositrios de conhecimento.
O uso exclusivo de mtodos tradicionais em detrimento do conhecimento tcito, a no
valorizao desta forma de conhecimento, ou ainda sua valorizao equivocada ao ser
percebida a reteno do conhecimento como forma de poder individual, apresentam-se como
possveis dificuldades para o compartilhamento do conhecimento. Outras formas pelas quais a
transmisso de conhecimento pode ser dificultada em uma organizao incluem o uso de
termos especficos de certas reas da empresa, comuns na maioria das organizaes, que
devem ser tratados com a adoo de uma linguagem que proporcione a comunicao efetiva
em toda a organizao (HERRGARD, 2000). A falta de mecanismos, formais ou informais,
que promovam suporte contnuo ao desempenho de atividades compartilhadas, envolvendo
diferentes experincias e conhecimentos em grupos com tamanho adequado, que favoream a
qualidade e efetividade das interaes, bem como o desenvolvimento de extrema
57
competitividade entre setores da organizao, frequentemente resultante de objetivos

conflitantes, apresentam-se como restries aos objetivos da Gesto do Conhecimento
(RIEGE, 2005).
Considera-se tambm a necessidade de aquisio de conhecimento de fora da
organizao, envolvendo o questionamento de uma fonte do mesmo, que pode ser um
especialista, de forma a obter a descrio detalhada do conhecimento desejado, identificando-
se o nvel conceitual em que o indivduo o detm. Como nvel conceitual, entende-se por
saber o porque, saber o que, saber como, no nvel tcito ou knowhow, e o conhecimento
emergente ou tcito subliminar (WIIG, 1999).
Wong (2005, p. 271), sugere que os processos da Gesto do Conhecimento podem ser
incorporados s atividades dirias dos funcionrios, de forma a se tornarem prticas comuns
na organizao. A no integrao dos processos da Gesto do Conhecimento nos processos
rotineiros da Organizao pode se tornar um impedimento importante para a sua implantao
(CIKM, 2003). O desempenho destes processos est intimamente ligado a atividades de
colaborao, amplo compartilhamento de conhecimento, ou formao de redes de
conhecimento, por exemplo, cuja realizao influenciada pela criao de um ambiente
adaptativo, centrado nas pessoas, amplamente difundido em toda a organizao (WIIG, 1999).
Nesse sentido, consideram-se relevantes as dimenses do clima organizacionais que tratam do
relacionamento entre membros de um determinado grupo, do reconhecimento e recompensas
ao comportamento social pr-ativo e, na medida em que este pode ser influenciado por aes
gerenciais, as dimenses concernentes ao comportamento gerencial.
Alm das dimenses j citadas e relacionadas com aspectos e processos que promovam as
interaes sociais como forma de obter o compartilhamento do conhecimento tcito,
ressaltam-se tambm aquelas ligadas percepo do provimento de recursos necessrios ao
desenvolvimento do trabalho (COLOSSI apud RIZZATI, 2002; AMBILE, 1996; CODA,
1997; BISPO, 2006).
2.3.6 FCS 6: Disponibilidade de recursos

Investimentos em Gesto do Conhecimento devem ser feitos sob uma profunda anlise
dos recursos disponveis em uma organizao, sendo aconselhvel que esta anlise faa parte
do estudo de viabilidade de tal projeto (LEVETT et al., 2000). Recursos de ordem financeira
sero requeridos para os investimentos em tecnologia de informao e comunicao, bem
como toda a infra-estrutura para o projeto, e recursos humanos sero necessrios para gerir a
implementao, assumir e desempenhar papis e tarefas de conhecimento. Tambm o tempo,
58
outro recurso cada vez mais escasso nas organizaes modernas, se no disponibilizado na
medida necessria assimilao do conhecimento tcito trocado nas interaes sociais entre
indivduos, ou na relao mestre/aprendiz, constitui-se por sua escassez, tambm em entrave
organizacional (AMABILE, 1996; HERRGARD, 2000; CIKM, 2003; WONG, 2005). Wiig
(1999, p. 3.4) apresenta como exemplos de tarefas especficas de conhecimento a serem
desempenhadas em um projeto de implantao da Gesto do Conhecimento: entrevistar
pessoas detentoras de conhecimento essencial para a empresa; elaborar programas de
implementao da Gesto do Conhecimento; identificar lacunas de conhecimento; delinear
etapas para transferncia de conhecimento; providenciar infra-estrutura de suporte; mudar
sistemas, prticas e procedimentos, dentre outras. Tais tarefas demandam a alocao de
recursos variados que vo de espao fsico para a estrutura de Gesto do Conhecimento,
investimentos em equipamentos e ferramentas, indo at a necessidade de pessoal dedicado ao
projeto.
No caso especial de pequenas e mdias empresas, onde a escassez de recursos uma
caracterstica constante (HUDSON et al. 2001; RORATO, 2003; ANTONY et al., 2005;
WONG, 2005), a apropriada anlise deste fator se torna fundamental antes de se empreender
um projeto de implantao de GC.
Um projeto de implantao de Gesto do Conhecimento deve considerar em sua
estratgia de implantao o desenvolvimento e uso de tecnologias e ferramentas que
componham o sistema de Gesto do Conhecimento. Tal sistema formado quando
tecnologias e ferramentas so adequadamente inseridas num contexto que engloba cultura
favorvel ao compartilhamento e pessoas aptas a pratic-lo (LIEBOWITZ, 1999).
As tecnologias da informao e comunicao so ferramentas fundamentais
implantao da Gesto do Conhecimento, promovendo o armazenamento e recuperao
rpida da informao, bem como a conexo entre pessoas. Considerando-se que o valor
agregado pelas pessoas contexto, experincia e interpretao que transforma dados e
informaes em conhecimento, a capacidade de captar e gerir esses incrementos humanos
que tornam as Tecnologias da Informao e Comunicao particularmente apropriadas para
lidar com tal conhecimento (DAVEMPORT E PRUSAK, 1998). Essa complementaridade se
manifesta na Gesto do Conhecimento, onde esto embutidas a capacidade de processamento
de dados e informaes das Tecnologias de Informao e Comunicao e a capacidade
criativa e inovadora do homem (STREATFIELD et al., 1999).
Uma significativa funo das Tecnologias da Informao e Comunicao , passando
por um intenso movimento em direo a codificao do conhecimento, estender o alcance e
59
aumentar a velocidade de transferncia deste. Este fenmeno leva a criao de ligaes entre
reas de competncia, reduz a disperso do conhecimento e promete uma elevao dos
estoques de conhecimento disponvel (HOUGHTON et al., 2000). Segundo Rados (2005), as
Tecnologias da Informao e Comunicao possibilitam o processamento de um nmero
maior de informaes, aumentando a base do conhecimento e aumentando,
consequentemente, a possibilidade do surgimento de novos conhecimentos. Essa funo de
suporte, aliada s experincias individuais e organizacionais, possibilita por sua vez a
interpretao e a contextura do conhecimento adquirido, formando novos conhecimentos.
Alguns fatores interferem fortemente na aplicao e distino das vrias tecnologias
do conhecimento. Nos casos onde a Gesto do Conhecimento implique em mudanas na
cultura organizacional, esta no deve ser esperada como resultado do ensino puro e simples de
novas tecnologias, sendo mais apropriado o tratamento como de uma questo de troca de
valores e fornecimento de modelos, e de mudana de atitudes (MOFFET et al., 2003). Outro
fator relevante que, enquanto o volume de dados positivo para o gerenciamento de dados,
o volume de conhecimento um desafio Gesto do Conhecimento, j que para se dispor do
conhecimento desejado, o usurio ter que filtrar aquilo que suprir sua lacuna de
conhecimento dentro de um amplo universo de informaes disponveis. O desafio do
tratamento do volume de conhecimento disponvel no configura uma caracterstica negativa,
mas sim, traz a necessidade de se aliar ao uso das Tecnologias da Informao e Comunicao,
o uso da semntica e de ontologias, em ferramentas que otimizem a busca do conhecimento
desejado (DAVEMPORT E PRUSAK, 1998).
Para a maioria das aplicaes de Gesto do Conhecimento, as tcnicas bsicas de TI
como bases de dados relacionais, correio eletrnico, e-conferences, e a Internet so suficientes
como ponto de partida. Em especial para pequenas e mdias organizaes, onde as
Tecnologias de Informao e Comunicao desempenham funes estratgicas quanto ao
provimento de fcil acesso a fontes de conhecimento externo e promovendo a integrao e
interao entre organizaes com interesses comuns (SHOLL et al., 2004). Corso et al. (2003)
identificaram em pequenas e mdias empresas com avanado nvel de Gesto do
Conhecimento um alto grau difuso no uso de ferramentas tecnolgicas e organizacionais,
como tambm, fortes interaes ao longo da cadeia de suprimentos por meio de redes.
As Tecnologias de Informao e Comunicao podem ser vistas alm do suporte
fundamental Criao e Gesto do Conhecimento nas organizaes, como instrumentos para
facilitar o provimento de conhecimento e educao a comunidades remotas atravs do ensino
a distncia, transformando, segundo McLean (2005), economias e organizaes ao redor do
60
globo. Complementarmente, as tecnologias da informao e comunicao devem ser

adequadas organizao em termos de simplicidade de uso, relevncia e padronizao de
ontologias e, segundo Wong et al. (2005, p.269), "podem ser agrupadas nas seguintes
categorias: BI (business inteligence); bases de conhecimento; colaborao; gesto de contedo
e documentos; portais; gesto de relacionamento com consumidores (CRM); minerao de
dados; workflow; buscas e; ensino a distncia.
Por fim, na Gesto do Conhecimento, as Tecnologias da Informao e Comunicao
no devem ter papel maior nem menor do que o de suporte, se eles estiverem apropriadamente
adequados aos fatores humanos e organizacionais. Nem o tratamento do conhecimento sob
uma perspectiva predominantemente tecnolgica, nem tampouco sob uma predominantemente
social, suficiente para a Gesto do Conhecimento. Elas so complementares e como tal
devem ser adotadas consolidando-se numa perspectiva scio-tecnolgica (ASPINWALL,
2004, pp. 103). Nesse sentido, observa-se na Gesto do Conhecimento, uma tendncia de
mudana de um paradigma centrado em TI para uma perspectiva centrada nas cincias do
comportamento (SHOLL et al., 2004). Em conformidade com este pensar, diferencia-se a
gesto da informao da gesto do conhecimento, identificando-se que a gesto da informao
tem como produto a prpria informao, enquanto que a Gesto do Conhecimento ajuda a
gerir o que as pessoas fazem com a informao (CIKM, 2003).
O uso de mapas mentais, hierarquia de conceitos, mapas associativos e outros
procedimentos que auxiliem as pessoas a internalizarem o meta conhecimento proporcionam
significativa contribuio aos trabalhadores do conhecimento, aprimorando o seu foco,
efetividade e capacidade de incorporao de avanos nas suas reas de conhecimento. A
disseminao do conceito de meta conhecimento se constitui, portanto, num ponto importante
na construo dos sistemas de conhecimento (WIIG, 1999, p. 3.7)
A organizao pode emitir sinais que favoream a percepo de seu estimulo ao
compartilhamento do conhecimento, por exemplo, por oferecer tecnologias da informao e
comunicao orientadas a este compartilhamento. A emisso destes sinais importante na
medida em que so eles que permitem aos indivduos a percepo dos movimentos da
organizao em relao Gesto do Conhecimento (McDERMOT e ODELL, 2001;
CONNELLY, 2003; CHUA, 2003). A disponibilidade e adoo de tecnologias e ferramentas
para a construo dos sistemas de conhecimento comunicam a preocupao com a percepo
dos funcionrios quanto a existncia de recursos para a execuo das atividades intensivas em
conhecimentos e da autonomia proporcionada por tais recursos na transposio das lacunas de
conhecimento que se apresentem durante a execuo do trabalho, dimenses abordadas nos
61
modelos de CAMPBELL et al. (1970), SCHNEIDER (1975), KOLB et al. (1986), COLOSSI
(1991) e AMBILE (1996). A percepo da disponibilidade de recursos adequados pode
afetar psicologicamente as pessoas, levando a crena sobre o valor intrnseco dos projetos que
elas esto conduzindo (AMBILE et al., 1006, p. 1996; Coda, 1997).
A presena de Tecnologias da Informao e Comunicao pode ser positivamente
interpretada como um comprometimento da organizao com o compartilhamento do
conhecimento, entretanto, tais recursos devem ser percebidos como habilitadores ao
compartilhamento e uso do conhecimento, j que no se deve esperar que sua simples
introduo garanta que os processos da Gesto do Conhecimento ocorram. Sua
disponibilidade deve se destinar a facilitar a comunicao, bem como promover, de forma no
intrusiva, que as pessoas se permitam expor suas contribuies, disponibilizarem-se ou
buscarem por fontes do conhecimento, contedo e contexto requeridos (CONNELLY et al.,
2003, p. 295-296).
2.3.7 FCS 7: Avaliao de benefcios e criao de valor

Medir os resultados da implementao da Gesto do Conhecimento importante no
sentido de amplificar a habilidade e expertise dos funcionrios em uma empresa (SOLIMAN,
2000). A definio de mtricas apropriadas conduz ao registro das prticas de Gesto do
Conhecimento nas reas essenciais para a organizao, propiciando tanto a sua avaliao,
como tambm o efeito de aes ou fatores que as influenciam. Levett et al. (2000, p. 261)
apresenta um conjunto de oito mtricas suficientemente abrangentes para cobrir um amplo
escopo destas prticas:
motivao (quo motivada a equipe est para trabalhar produtivamente); captura de
conhecimento (a habilidade para capturar novos conhecimentos); conhecimento
armazenado (a utilidade dos conhecimentos armazenados para a soluo de novos
problemas); treinamento (a efetividade dos mecanismos para aprendizagem da
equipe); transferncia de conhecimento (a efetividade no compartilhamento de
conhecimentos importantes); pensamento criativo (a habilidade do pessoal para criar
novas solues); identificao de conhecimento (a efetividade na identificao de
conhecimento); acesso ao conhecimento (a efetividade em acessar conhecimento
importante).
Embora a identificao da criao de valor ligada a iniciativas de Gesto de
Conhecimento seja de difcil determinao, esta deve ser sua principal meta, no sentido de
permitir aos membros da Organizao a percepo dos benefcios por ela gerados (CIKM,
62
2003). Wong (2005, p. 270) sustenta que, dada a dificuldade de se quantificar os resultados
da Gesto do Conhecimento no curto prazo, o uso de narrativas para indicar seus sucessos em
tais estgios iniciais se faz importante. Complementarmente, Wiig (1999, p. 3.7) sustenta
que, dada a caracterstica de resultados no imediatos dos benefcios e impactos da Gesto do
Conhecimento, a cadeia dinmica de eventos e outros mtodos de determinao de impacto,
devem ser selecionados para servir de base para anlises de custo/benefcio ou valor
econmico agregado. A criao de valor poder se apresentar de vrias formas, dentre as
quais se destacam a capacidade de criao de novos conhecimentos, a sua aplicabilidade,
como tambm ao reuso de conhecimentos que, por sua vez, traz retornos significativos pela
economia de tempo na transposio de obstculos oriundos de causas j experimentadas
(JARRAR, 2002). Devido a estas vrias formas de apresentao, o uso de mtricas
tradicionais dever ser acompanhado de outras que forneam uma viso holstica da aplicao
e resultados da Gesto do Conhecimento (WONG, 2005, p. 270).
Os esforos de implantao da Gesto do Conhecimento requerem dedicao, se no
integral de uma equipe, pelo menos com tempo suficiente para que se consiga dar ao trabalho
de implantao e suas necessidades o aprofundamento necessrio (WIIG, 1999). Isto, aliado
ao exposto sobre a ocorrncia de resultados a prazos no necessariamente curtos, sugere que
esforos no sentido de se medir e divulgar os resultados e impactos da Gesto do
Conhecimento na organizao podem comunicar aos empregados de uma organizao: o valor
atribudo ao trabalho, dimenso do clima organizacional presente nos modelos de AMBILE
(1996), PIERCE et al. (1989) e CODA (1997); a clareza dos objetivos da organizao,
presentes nos modelos de CAMPBEL et al. (1970), KOLB et al. (1986), COLOSSI (1991) e
AMBILE (1996); alm da revelar a preocupao com os processos de comunicao da
organizao, encontrada no modelo de CODA (1997).
2.3.8 FCS 8: Motivao e polticas de recompensa

Davenport (1998, p. 56) sustenta que o conhecimento invisivelmente criado na
mente das pessoas, e somente o ambiente organizacional adequado as motivar a cri-lo,
compartilh-lo e us-lo. O sucesso de um projeto de implantao de GC depende da
motivao dos participantes em compartilhar seu conhecimento (SOLIMAN, 2000), sendo
nesse sentido, favorecido quando feito uso de polticas motivacionais que incentivem o
trabalho coletivo, a criatividade e a inovao. Lin et al.. (2005, p. 217) afirma,
63
adicionalmente, que o poder do conhecimento vem do que os trabalhadores sabem, e fortes

incentivos promovem o compartilhamento deste conhecimento.
A comunicao de suma importncia na implantao de um programa de Gesto do
Conhecimento, bem como para a reutilizao dos recursos intelectuais. Esta funciona como
fator motivador da participao, se adequada e competentemente executada, devendo
informar claramente os benefcios individuais e coletivos do programa (CIKM, 2003).
Jarrar (2002, p. 327), afirma que organizaes que obtiveram xito em programas de
Gesto do Conhecimento atualizaram suas descries de cargos e formas de anlise de
desempenho de maneira a vincul-las explicitamente contribuio de conhecimento dada
companhia e ao valor desse conhecimento. Chourides et al. (2003, p. 37-38) encontrou
evidncias deste realinhamento de polticas de recompensa s contribuies individuais e ao
desempenho e resultados obtidos por equipes. Estas revises devem buscar eliminar os fatores
da cultura organizacional desfavorveis ao compartilhamento do conhecimento e ao
comportamento investigativo. Wong (2005, p. 272), por sua vez, aponta para a necessidade
das polticas de recompensa serem dirigidas s equipes, em detrimento da premiao
individual, ressaltando que esta ltima incentivaria reteno do conhecimento. Nota-se na
literatura uma preocupao com o incentivo ao compartilhamento do conhecimento tcito,
sendo este possibilitado por iniciativas individualizadas de faz-lo, como tambm com o
incentivo ao desempenho coletivo atravs dos resultados obtidos por equipes. Nesse sentido,
espera-se que um clima organizacional favorvel ao trabalho colaborativo e ao
compartilhamento de conhecimento contribui para o xito de polticas motivacionais dirigidas
A percepo que os membros de uma organizao tem do reconhecimento justo por
um trabalho bem executado, aqui focado nos processos da Gesto do Conhecimento,
dimenso do clima organizacional reconhecida nos modelos de anlise de clima
organizacional de LITWIN & STRINGER (1968), CAMPBELL et al. (1970), KOLB et al.
(1986), CODA (1997) e BISPO (2006).
2.3.9 FCS 9: Cultura organizacional

A cultura organizacional, outro fator crucial para a implantao da Gesto do
Conhecimento, define, segundo Wong (2005, p. 267), as crenas fundamentais, valores,
normas e costumes que governam o comportamento e atitude dos indivduos em uma
64
organizao. O Item 2.2.3 deste Captulo 2 apresenta um breve detalhamento sobre cultura
organizacional.
Na maioria das organizaes, a cultura organizacional vigente no se mostra favorvel
ao compartilhamento de conhecimento, embora este seja um comportamento desejvel para a
Gesto do Conhecimento. Nessas empresas, a cultura vigente, predominantemente
individualista, v o conhecimento como uma forma de poder que assegura vantagens
competitivas, ou mesmo segurana de emprego (GOTARDO, 2000; JARRAR, 2002). Faz-se
estrategicamente necessrio que se estabelea uma cultura colaborativa favorvel
transferncia e a criao do conhecimento, evidenciando-se o compartilhamento do
conhecimento como um valor fundamental para a organizao (SOLIMAN, 2000; WONG,
2005). Nesse sentido, espera-se que a confiana mtua entre indivduos de uma organizao
faa com que prevalea um comportamento pr-ativo transferncia de conhecimento
(WONG, 2005).
O conhecimento coletivo dos indivduos de uma organizao construdo atravs das
interaes entre eles, quer em comunidades de prtica formadas por iniciativa dos mesmos,
quer em grupos de trabalho formados por iniciativa da gerncia como forma de buscar
solues para determinada situao. Os estmulos percebidos como apoiadores formao
destes grupos e s interaes sociais, a inclusos a aceitao de falhas como parte de processos
de aprendizados e o encorajamento assuno de riscos, favorecem a formao de uma
cultura de compartilhamento de conhecimento (MacNEIL, 2004).
As interaes sociais entre indivduos membros de uma organizao propiciam
ambiente favorvel ao desenvolvimento de processos inerentes Gesto do Conhecimento e
relativos ao tratamento do conhecimento tcito. Nesse sentido, Connelly et al. (2003, p. 299),
sugerem que um ambiente organizacional condutor s interaes sociais tambm condutor
ao compartilhamento do conhecimento, e MacNeil (2004, p. 99) afirma que um clima
organizacional construtivo encorajar as pessoas a adotarem uma atitude positiva com relao
ao seu prprio aprendizado e serem propensas ao desenvolvimento pessoal, sobrepondo suas
resistncias a estes aspectos. Ao promover um ambiente favorvel melhoria da
comunicao entre os diversos membros e reas da organizao, promove-se a construo de
uma linguagem comum, o que positivo para o aprendizado organizacional (SAMBROOK et
al., 2000).
Soliman (2000, p. 340) sustenta ser apropriado o encorajamento discusso aberta de
erros, o que pode levar, por esta cultura de abertura e busca por ajuda, a criao de uma
organizao aprendiz. Uma cultura organizacional favorvel a Gesto do Conhecimento se
65
caracteriza pela predisposio explorao, pelo encorajamento inovao, ao

compartilhamento do conhecimento como forma de multiplic-lo, e a reutilizao deste como
forma de valoriz-lo (JARRAR, 2002; WONG, 2005; SANTOS, 2006). Complementarmente
McNeil (2004, p.96), sustenta que o aprendizado obtido atravs do processo de
compartilhamento de conhecimento pode prover competncias essenciais para a organizao.
A nfase encontrada na literatura para a cultura organizacional permite inferir que o
projeto de implantao de Gesto do Conhecimento deve estar adequado a cultura
organizacional vigente, ou esta dever ser mudada de forma a viabilizar a implantao de tal
processo (DAVEMPORT et al., 1998; WONG, 2005). Segundo Connelly et al. (2003, p. 295),
em uma organizao com uma cultura positiva para a interao social, ambos, gerncia e
empregados, socializam-se e interagem uns com os outros, com pouca restrio devida as suas
respectivas posies. Esta interao social propicia o aumento e a qualidade da confiana
entre os membros da organizao, sendo que esta confiana passa a ser positiva ao
compartilhamento do conhecimento a partir do conhecimento mtuo da equipe, da percepo
da integridade dos seus membros e da necessidade que estes demonstram em adquirir o
conhecimento do outro (BAKKER, 2006; PAI, 2006). Outra conseqncia positiva da
interao social o conhecimento mtuo de quem sabe o que na organizao, criando
poderosas redes onde fontes de conhecimento podem ser encontradas (CONNELLY, 2003).
Nesse sentido, Chua (2003, p. 125) reconhece que o compartilhamento do conhecimento no
ocorre em um vcuo social, mas so construdas atravs dos relacionamentos recprocos entre
os membros do grupo. A disposio para o compartilhamento do conhecimento segue uma
tendncia que influenciada pelo comportamento do grupo, ou seja, se a inclinao do grupo
pelo compartilhamento do conhecimento, o indivduo tender a seguir esta tendncia,
reconhecendo benefcios nela. O contrrio tambm verificado, ou seja, se apenas uma
pequena parcela pratica o compartilhamento de conhecimento, o indivduo perceber a
obteno de mais valor em ret-lo (CHUA, 2003).
A socializao informal tem efeitos positivos eventualmente maiores para a
organizao do que a baseada em uma estrutura formal (HANDZIC e
CHAIMUNGKALANONT, 2004). Mesmo as conversas informais que surgem nas interaes
sociais, so produtivas na medida em que constroem relaes de confiana e tambm, na
maioria das vezes, terminam por retornar aos assuntos que originalmente unem os atores
envolvidos, quais sejam suas relaes de trabalho (CONNELLY et al., 2003; CHUA, 2003).
Ainda, de acordo com Connelly et al. (2003, p. 296), os empregados se permitem trocar
informaes tangveis se normas sobre a propriedade da informao e atitudes pr-sociais
66
existirem, enquanto que o compartilhamento de informaes intangveis podem ser

contingenciadas s relaes pessoais de amizade. O clima para a comunicao, entendido
como a aceitao intrnseca de um comportamento comunicativo, caracterizado pelo fcil
acesso aos colegas, pela troca aberta de informaes e por interaes positivas, considerado
uma varivel crucial para explicar o compartilhamento do conhecimento, entendendo-se o
compartilhamento do conhecimento como fundamental Gesto do Conhecimento (HOOFF
& RIDDER, 2004).
Kubo et al. (2002, p. 269), sustenta que os trabalhadores do conhecimento requerem
um ambiente favorvel, onde lhes dada grande autonomia operacional para a conduo de
suas tarefas. Em contrapartida, as organizaes buscam fazer uso dos conhecimentos de seus
membros na busca por resultados, possibilitando conflitos oriundos da relao entre o desejo
de liberdade pessoal para o aprendizado individual e esta necessidade organizacional de torn-
lo especfico. Por esta razo, faz-se importante observar e fomentar as interaes coletivas
como forma de construo do conhecimento coletivo, esse sim, especfico e de propriedade da
organizao (MacNEIL, 2004).
Indicadores de clima organizacional para a implantao da Gesto do conhecimento
esto ligados ao encorajamento s interaes sociais e a comunicao franca entre seus
membros, ao compartilhamento sem restries do conhecimento, formao de redes de
interesse comum e discusso aberta de erros como forma de aprendizado e desvinculada de
carter punitivo. A percepo da reputao de que gozam os colegas, no que tange s
expectativas gerais e especficas que o indivduo cria sobre seus pares e quela sobre a cultura
organizacional concernente ao compartilhamento e participao, so positivas transferncia
de conhecimento quando atendem ou superam o padro esperado pelo trabalhador do
conhecimento, se inferiores, podem funcionar como barreiras sua consecuo (LUCAS,
2006). Tambm se pode inferir que outras dimenses do clima organizacional ligadas a
questes de relacionamento, conflitos, suporte do grupo e da liderana, abordadas nos
modelos de LITWIN & STRINGER (1968), CAMPBELL et al. (1970), KOLB et al. (1986),
PIERCE et al. (1989), COLOSSI (1991), AMBILE, (1996), CODA (1997) e BISPO (2006),
devam ser consideradas.
2.3.10 FCS 10: Treinamento

A capacitao tem papel importante no desenvolvimento do projeto de implantao da
Gesto do Conhecimento (CIKM, 2003). Lin et al. (2005, p. 214) reporta que um projeto de
67
implantao de sistemas de Gesto do Conhecimento pode ser prejudicado pela possibilidade

dos empregados no entenderem o que um sistema de Gesto do Conhecimento ou terem
receio de que seus valores pessoais possam ser negativamente afetados se estes
compartilharem seu conhecimento.
O treinamento tambm requerido para que as pessoas entendam os conceitos da
gesto do conhecimento, adquiram uma linguagem comum e tambm estejam preparadas para
as atividades correlacionadas Gesto do Conhecimento, como o compartilhamento de
conhecimento, a busca por inovao e a criatividade. Sugere-se que o aprimoramento das
habilidades nas seguintes reas favorece a Gesto do Conhecimento: comunicao, trabalho
em rede, aprendizado com os pares, construo de equipes, colaborao e pensamento criativo
(HORAK, 2001). No nvel da informao, o foco deve ser dado na divulgao das iniciativas,
orientaes, mapas de conhecimento, repositrios de conhecimento e na correta aplicao das
ferramentas para, evitando a sobrecarga de informaes, maximizarem o seu uso (CIKM,
2003).
A percepo da capacitao para o trabalho requerido refletida em dimenses do
clima organizacional ligadas clareza com que os objetivos do trabalho so passados, e esto
presentes nos modelos de Campbel et al., 1970, Schneider (1975), Kolb et al. (1986), Colossi
(1991), Amabile (1996) e Coda (1997).
O Item 2.3 deste captulo trouxe da literatura os requisitos considerados essenciais
implantao da Gesto do Conhecimento nas organizaes, para os quais se pretende
encontrar as relaes que governam as possveis influncias exercidas sobre eles pelo clima
organizacional vigente. O prximo item apresentar as organizaes sob a tica da Dinmica
de Sistemas segundo a qual os indivduos e o todo se relacionam dinamicamente, de acordo
com o contexto e os significados relevantes no momento.
2.4 As organizaes como sistemas complexos
A concepo dos organismos como formados por partes que interagem mutuamente
entre si e com o todo ao qual pertencem, conceito fundamental da Dinmica de Sistemas, traz
consigo uma nova maneira de se abordar a ocorrncia de diversos fenmenos nas
organizaes (BORTOLANZA, 2005; TIFERES, 2006). Capra (2003, p. 112) acredita que a
abordagem das organizaes como redes no lineares complexas, nos d novas idias sobre a
natureza da complexidade e nos ajude assim a lidar com as complicaes do ambiente
68
empresarial de hoje em dia, crena que norteia este trabalho na medida em que se pretende,
como um de seus objetivos, estabelecer relaes entre o clima organizacional e os requisitos
essenciais para a implantao da Gesto do Conhecimento. Velho (2003, p. 27), ao tratar das
redes formadas por objetivos individuais que, em determinado momento, coexistem formando
um objetivo coletivo afirma que na sociedade complexa, particularmente, a coexistncia de
diversos mundos constitui a sua prpria dinmica, referindo-se aos indivduos que, ao
interagir, carregam toda uma bagagem de significados formados ao longo de suas trajetrias
nas diversas esferas de suas vidas.
Bortolanza (2005, pp. 58-60), ao analisar diversos autores que tratam o tema, conclui
que o pensamento sistmico permite romper com a linearidade das relaes causais, na
medida em que se admite o inter-relacionamento simultneo, onde variveis podem ser ao
mesmo tempo causa e efeito. Este inter-relacionamento pode resultar na formao de enlaces
fechados que podem desenvolver comportamentos internos de controle ou de reforo, dadas
as formas influncias mutuamente estabelecidas entre seus componentes, como tambm no
estabelecimento de relaes de fluxo que representam a transferncia de recursos entre os
sistemas.
Morin (2000, pp. 35-40) denota que o conhecimento pertinente complexo - pela
indissolubilidade entre o todo e as partes-, e contextualizado que lhe d sentido. O
conhecimento tambm multidimensional caracterizando as vrias dimenses de que se
compem o ser individual (biolgico, psquico social, afetivo e racional) e a sociedade
(histrica, econmica, sociolgica, dentre outras)- e, global referindo-se a inter-retroao
entre o as partes e o todo, o todo e as partes e das partes entre si. Nesse sentido, a Dinmica
de Sistemas ser utilizada neste trabalho para o entendimento das estruturas e do
comportamento dos sistemas por elas formados, focando-se as conseqncias, para a
implantao da Gesto do Conhecimento, resultantes de alteraes nas dimenses que
compem o clima organizacional. No Captulo 3 sero apresentadas as ferramentas adequadas
a construo dos diagramas de relacionamento causal entre as variveis estudadas neste
trabalho.
69
2.5 Consideraes sobre o captulo
A resposta pergunta de pesquisa passa pelo domnio dos conceitos correlatos ao

Conhecimento e seu tratamento como forma de maximizar os retornos por ele proporcionados
s organizaes, objeto de estudo da Gesto do Conhecimento. Da mesma forma, necessrio
que se estude quais fatores so considerados crticos para uma implementao satisfatria, do
que se compem estes fatores e quais as dimenses do clima organizacional que podem ter
impacto no comportamento humano de forma a torn-lo favorvel satisfao dos requisitos
neles embutidos.
No decorrer deste captulo foram identificados os principais modelos de estudo de
clima organizacional e o que os autores denominam como suas dimenses ou categorias. As
dimenses podem ser subdivididas em componentes que guardam relao entre si ,no tema
que abordam (AMABILE, 1996; RIZZATI, 2002). Foram tambm identificados os fatores
considerados crticos para a implantao da Gesto do Conhecimento nas organizaes e
possveis vnculos das dimenses do clima organizacional, apresentadas nos diversos
modelos. O Item 2.4, que aborda a Dinmica de Sistemas, fornece o caminho para o alcance
dos seguintes objetivos especficos, propostos no Item 1.1 desta dissertao:
- Identificar os fatores crticos para a implantao da Gesto do Conhecimento e;
- Determinar as dimenses relativas ao clima organizacional impactantes implantao da
O embasamento obtido no desenvolvimento deste captulo ser complementado ao
serem identificadas as ferramentas e mtodos que possibilitaram tecer as relaes necessrias
construo do modelo, objeto do Captulo 4. O prximo captulo apresentar o conjunto de
mtodos e ferramentas adequados a este trabalho.
70
CAPTULO 3 MTODOS E FERRAMENTAS
A literatura sobre a implantao da Gesto do Conhecimento ressalta a importncia da

se elaborar uma estratgia dedicada a esta fim. O desenvolvimento de estratgias, assim como
tambm a identificao de fatores que exeram influncia para suas implantaes envolvem
criatividade, cuja definio remete ao processo de gerao de idias (SANTOS, 2006). Para o
desenvolvimento deste captulo, foram pesquisados mtodos para a gerao de idias,
necessrias que so para o desenvolvimento de uma estratgia para a implantao da Gesto
do Conhecimento na organizao, e de seus fatores crticos de sucesso, que devem, por sua
vez, serem conhecidos e tratados para que se maximizem as chances de sucesso na
implementao da estratgia. Complementarmente, tcnicas e ferramentas auxiliares tomada
de deciso so apresentadas como subsdios a seleo e priorizao das idias geradas.
Visando-se estabelecer as relaes de causa e efeito entre os fatores crticos para a
implantao da Gesto do Conhecimento e seus objetivos estratgicos, o relacionamento
causal entre estes fatores, bem como entre eles e as dimenses do clima organizacional,
busca-se na Teoria de Sistemas os mtodos e ferramentas apropriados construo dos seus
diagramas de enlace causal. Finalmente, foram objeto de pesquisa os mtodos de pesquisa
social aplicveis ao diagnstico de clima organizacional.
O item 3.1 apresenta tcnicas adequadas gerao de alternativas a um problema
apresentado, tcnicas estas que auxiliam a elaborao dos objetivos estratgicos
organizacionais, seus desdobramentos, bem como os objetivos estratgicos da Gesto do
Conhecimento.
3.1 Mtodos Intuitivos para a Gerao e Avaliao de Idias
A discusso de temas por uma equipe traz, luz da percia, da experincia e dos
conhecimentos muitas vezes embutidos em nveis no conscientes dos indivduos, a formao
de solues pela associao destes fatores diante da lacuna de conhecimento com a qual se
confrontam. Mtodos que promovam de forma estruturada e desbloqueada a troca de idias,
oriundas da intuio das pessoas envolvidas com a organizao, so aplicveis a quaisquer
71
campos que requeiram novas e no convencionais propostas (PAHL; BEITZ, 1996, pp. 75-
76).
Os subitens seguintes apresentam alguns destes mtodos, os quais tm sua aplicao
sugerida no desenvolvimento do modelo proposto no Captulo 4.
3.1.1 O mtodo brainstorming

O brainstormig clssico, apresentado originalmente por Osborn segundo Pahl e Beitz
(1996, p. 76), um mtodo que possibilita que pessoas, com diversificadas
experincias e especializaes, sejam estimuladas a gerarem e explicitarem o maior
nmero de idias que lhes seja possvel, a respeito de um tema proposto (PAHL;
BEITZ, 1996). O mtodo tem seus pilares na estimulao da memria e da associao
de idias, permitindo que formulaes, mesmo aquelas ocultas em uma esfera no
consciente, sejam construdas e propostas. Seu uso indicado em casos crticos onde
solues convencionais no so aplicveis, ou no sejam conhecidas solues para o
problema estudado. importante salientar que no necessariamente o mtodo
fornecer solues prontas para aplicao, mas fornece aos especialistas indicaes
para novos caminhos de busca (PAHL; BEITZ, 1996; SANTOS, 2006).
A aplicao do mtodo favorecida quando a formao dos grupos composta por um
nmero de membros que no se afasta muito de 15 pessoas com competncias diversificadas e
onde se consiga evitar eventuais constrangimentos por questes ligadas hierarquia formal. A
conduo do processo deve ser feita por um mediador, cujas funes devem ser: apresentar o
problema que se quer resolver, as regras do mtodo, conduzir a reunio de forma a
desestimular quaisquer formas de censura e estimular a equipe, quando perceber uma perda de
ritmo no processo.
Depois de geradas, as idias devem ser revisadas e classificadas por especialistas de
acordo com sua potencialidade de soluo e aplicabilidade, sendo novamente submetida aos
participantes buscando a certificao de que foram bem interpretadas (PAHL; BEITZ, 1996).
3.1.2 O mtodo 6-3-5

O mtodo 6-3-5, ou brainwriting 6-3-5 apresentado, de acordo com Pahl e Beitz
(1996, p. 78), por Rohrbach, deriva de uma evoluo do mtodo brainstorming, onde grupos
de 6 participantes constituindo preferencialmente uma equipe multifuncional so instigados a
escrever, em uma ficha apropriada, trs idias para a soluo de um problema previamente
apresentado e entendido. As fichas so ento encaminhadas aos colegas, segundo uma ordem
72
estabelecida, e estes ento escrevem cada um, trs novas propostas desenvolvidas ou no a
partir das anteriores. O processo tem seqncia at que as fichas retornem ao indivduo que
nelas ps as primeiras idias (PAHL; BEITZ, 1996; SANTOS, 2006). O Anexo C apresenta
um exemplo de ficha 6-3-5.
O mtodo tem por vantagens mais significativas a liberdade de indivduos para expor
suas idias sem o receio de censura, a eliminao de influncias de personalidades
dominantes, a possibilidade do desenvolvimento sistemtico de idias, a baixa ocorrncia de
problemas oriundos da mediao ou liderana e a possibilidade de sua execuo distncia,
sendo recomendado quando algum destes casos for caracterstico do grupo de trabalho
(SANTOS, 2006).
A tcnica 6-3-5, como tambm a sua precursora, o brainstormig e suas variantes,
podem necessitar de esforos adicionais para categorizar e selecionar as idias que sejam
relevantes e cuja implantao seja vivel, podendo inclusive ser necessrio o questionamento
de seu relacionamento com o problema para o qual se busca soluo (TAN, PLATTS, 2003,
p. 572).
3.1.3 O mtodo Focus Group

Este mtodo consiste basicamente na reunio de um grupo, em torno de 12
especialistas, que trocam experincias e opinies sobre determinado tema. A essncia do
mtodo repousa na construo de novos conceitos a partir daqueles compartilhados na sesso,
sendo o papel do mediador do processo, alm do registro de seus resultados, assegurar o bom
andamento dos trabalhos de forma que todos sejam ouvidos e que cerceamentos sejam
evitados. Aps a dissoluo de determinado grupo, comum que os especialistas voltem a se
reunir para analisar os novos conceitos nele criados (LUNA-REYES; ANDERSEN, 2003, p.
281-282).
3.1.4 O mtodo Delphi

No mtodo Delphi, um grupo de especialistas chamado a opinar sobre possveis
solues para um determinado problema, aps uma sesso dedicada sua apresentao e
entendimento. As idias geradas so tabuladas e novamente apresentadas ao grupo, que
elabora nova lista de possveis solues geradas a partir da primeira etapa de trabalho, que,
por sua vez, sero novamente tabuladas e apresentadas equipe. Em uma terceira etapa a
equipe analisa as alternativas geradas nas anteriores e elabora uma lista final com solues
consideradas mais aplicveis ao problema proposto (PAHL; BEITZ, 1996, p. 79-80). A
73
elaborao das lista pode ser auxiliada por critrios de classificao definidos pela equipe e
que podem abordar a importncia, necessidade, aplicabilidade ou valor das idias geradas
(LUNA-REYES; ANDERSEN, 2003, p. 282). Linstone e Turoff apud Bortolanza (2005, p.
126) sugerem que a sesso dedicada apresentao e entendimento do problema seja
entendida e aplicada como uma primeira fase do mtodo, onde os especialistas contribuem
com informaes adicionais diante da sua percepo do assunto.
O mtodo Delphi pode ser entendido como um mtodo estruturado para gerar e refinar
idias oriundas de um grupo de especialista, a respeito de um problema proposto. Um
pressuposto seu de que a reunio de experincias de um grupo de especialistas pode
preencher lacunas que o conhecimento direto, lastreado nas teorias e dados existentes, no
consegue transpor (BORTOLANZA, 2005, p. 125-126).
3.1.5 A Tcnica Nominal de Grupo - TNG

Os mtodos apresentados para a gerao de idias fornecem como resultado, solues
que podem necessitar de priorizao ou refinamento. Nesse sentido, a Tcnica Nominal de
Grupo se apresenta como uma ferramenta estruturada para a seleo de idias, a partir de uma
lista elaborada, por meio da adoo de pressupostos e critrios que nortearo a consolidao
de consenso em torno da proposta que se apresentem mais pertinente (SANTOS, 2006).
A aplicao da tcnica se d a partir da elaborao de uma lista consolidada de idias,
geradas a partir de algum dos mtodos apropriados, j depurada em relao s duplicidades ou
possveis dvidas. A cada idia constante na lista, uma letra atribuda. A lista passada, em
fichas, para os membros da equipe que atribuem grau de importncia s idias, segundo
critrios de priorizao previamente por ela definidos, sendo o nmero 1 atribudo idia que
se julgue menos importante, crescendo at o nmero correspondente quantidade de idias
constantes e que ser atribudo quela que se julgue a mais importante. Todas as fichas so
coletadas e seus resultados somados, definindo uma posio do grupo (SANTOS, 2006)
(TELLES FILHO; CASSIANI, 2004).
O resultado at agora obtido fornecer uma lista priorizada, segundo a ponderao dos
resultados individuais do grupo, que pode ser usada como referncia para o desenvolvimento
das idias melhor pontuadas. Em caso de divergncias graves entre o resultado final apurado e
posies dentro do grupo, a equipe pode optar por rever os critrios. Tcnicas auxiliares
podem ser empregadas para a reduo de opes, como matrizes de priorizao ou a tcnica
de Pareto (SANTOS, 2006).
74
3.1.6 Diagrama de afinidade

O Diagrama de afinidade uma ferramenta utilizada para agrupar grandes quantidades
de idias geradas, por exemplo, a partir de uma das tcnicas apresentadas neste captulo. O
agrupamento feito de tal forma que se compreenda a essncia do problema analisado e suas
possveis solues inovadoras (SANTOS, 2006). Hronec (1994, p. 107) recomenda sua
aplicao quando os fatos ou raciocnios estiverem confusos; as questes forem muito
abrangentes ou complexas para serem entendidas; quando for necessrio abandonar os
conceitos tradicionais e a fundamentao para a soluo for essencial para o sucesso de sua
implementao.
A aplicao da tcnica consiste de se agrupar as idias geradas, por afinidade, em 5 a
10 grupos de fichas onde cada ficha conter uma das idias geradas pelo grupo. A equipe
escolhe um nome para cada grupo de fichas resultante, que deve representar uma sntese do
tema base em estudo, podendo ser uma frase ou um ttulo que expresse de forma clara as
idias nele representadas (HRONEC, 1994, p. 107; SANTOS, 2006). A figura 2 apresenta um
exemplo de Diagrama de Afinidade.
3.1.7 Diagrama de Ishikawa

Kaoru Ishikawa props uma ferramenta destinada a identificar as possveis
causas de um determinado problema, tratado como efeito, cuja representao grfica se
assemelha a uma espinha de peixe. Tal ferramenta comumente conhecida por Diagrama de
Causa e Efeito, Diagrama Espinha de Peixe ou Diagrama de Ishikawa. Colocando na ponta do
diagrama o problema a ser resolvido, os membros de uma equipe se servem da tcnica de
brainstorm para identificar suas possveis causas (HRONEC, 1994). Um exemplo deste
diagrama encontrado no Anexo F.
75
Processos Processos
de Gesto Primrios
Planejamento Desenvolvim
estratgico ento de novos
produtos
Planejamento e
implementao Produo
de Qualidade
Marketing
Vendas
Logstica/
Distribuio
Entrada de
Pedidos
Processos
de Apoio
Planejamento
Administrao dos Recursos
do Imobilizado de Produo
Tcnico
Administrao Relatrios de
dos Recursos Informaes
Financeiros
Seleo e
Desenvolvimento
dos Funcionrios
Figura 2: Diagrama de Afinidade (HRONEC, 1994, p. 106)
3.2 Relaes de Causa e Efeito
No Captulo 2, evidenciou-se a importncia da elaborao de uma estratgia para a

implantao da Gesto do Conhecimento, bem como a relevncia desta estratgia estar
alinhada com a estratgica geral da organizao (LEVETT et al., 2000; CHOURIDES et al.,
2003; WIIG, 1999; SOLIMAN et al., 2000; GAVIN, 2000; JARRAR, 2002; SUNASSE e
76
SEWRY, 2003; ASPINWAL et al., 2004; WONG, 2005; LIN et al., 2005). Tanto o
alinhamento recomendado, como a implementao da estratgia para implementao da
Gesto do Conhecimento envolvem a identificao dos fatores que levam ao desempenho dos
processos que conduzem aos objetivos traados. O estabelecimento de relaes de causa e
efeito permite a identificao de quais caminhos seguir para a implementao da estratgia
(BORTOLANZA, 2005; TIFFERES, 2006).
As relaes de causa e efeito seguem a princpio duas correntes, uma abrangendo
aquelas que podem ser verificadas, como por exemplo, a relao entre a capacitao
especfica de um indivduo e a sua produtividade, e outra que compreende as que so frutos de
uma crena que orienta expectativa de determinado resultado, como por exemplo, a
inferncia de que o nmero de visitas a uma determinada home page leva a uma relao linear
com oportunidade de se investir nesta ferramenta objetivando retorno financeiro. Tambm
estas relaes podem se desenvolver de cima para baixo, no caso dos desdobramentos dos
objetivos estratgicos nas diversas reas da empresa, como de baixo para cima, na
comunicao que as medidas de desempenho fornecem quanto possibilidade de se atingir
tais objetivos (OLVE et al., 1998, p. 219).
A necessidade de se acompanhar o planejamento estratgico das organizaes,
certificando-se da consecuo das metas e da sua correta orientao, fez surgir sistemas de
gesto de desempenho que visam desenvolver e acompanhar indicadores estratgicos e
operacionais que reflitam, com base nas relaes de causa e efeito esperadas, o
comportamento da empresa em relao ao plano estratgico traado. Algumas ferramentas
presentes nesses sistemas sero utilizadas nesta pesquisa como forma de se identificar os
objetivos estratgicos da organizao pesquisada e/ou elaborar seus objetivos estratgicos
para a implantao da Gesto do Conhecimento, como tambm identificar as relaes causais
existentes entre tais objetivos e seus fatores crticos de sucesso.
O Balanced Scorecard, sistema que se destaca pela quantidade de estudos a seu
respeito publicados, vincula o controle operacional de curto prazo, normalmente observado na
anlise financeira tradicional, com a viso de longo prazo e a estratgia do negcio
(KAPLAN; NORTON, 1997). Esse vnculo obtido atravs das relaes de causalidade entre
as quatro perspectivas essenciais da ferramenta: financeira, dos clientes, dos processos
internos e da aprendizagem e crescimento.
Segundo Kaplan e Norton (1997, p.25) o acompanhamento do desempenho estratgico
orientado por estas perspectivas contribui para que as empresas acompanhem o desempenho
financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construo de capacidades e na
77
aquisio dos ativos intangveis necessrios para o crescimento futuro. Enquanto a

perspectiva financeira est voltada lucratividade aspectos como receita operacional,
retorno sobre o capital empregado e valor econmico agregado, por exemplo -, a perspectiva
interna trata dos processos que a organizao realiza em suas fronteiras para entregar valor ao
cliente. A perspectiva do cliente, por sua vez, identifica e mapeia os segmentos de clientes e
mercados nos quais a empresa atua, e a perspectiva da aprendizagem e do crescimento
procura dar conta da infra-estrutura de que a organizao necessita para gerar crescimento e
melhoria no longo prazo.
Ao traduzir a misso, viso e estratgia de uma organizao, o Balanced Scorecard
possibilita, atravs da perspectiva dos processos internos, a identificao dos processos que
so relevantes satisfao dos seus objetivos estratgicos. O pressuposto do alinhamento e
balanceamento da organizao em torno de uma estratgia permite a inferncia de que ao
buscar a excelncia em tais processos, a organizao estar identificando com razovel
acurcia os problemas e oportunidades quanto melhoria dos mesmos.
O Capital Intelectual, outro sistema acompanhamento do desempenho estratgico,
tambm utiliza indicadores financeiros e no financeiros, contudo, diferentemente do BSC,
esse utiliza indicadores que no necessariamente apresentam uma relao de causa e efeito
sendo, pela orientao estratgica baseada em competncias essenciais, apresentados como
um todo onde interaes, e mtua dependncia, entre eles esto presentes (MOURITSEN et
al., 2005).
Pritchard et al. (2002) prope o ProMES (Productivity Measurement and
Enhancement System) apresenta-se como um sistema capaz de entregar resultados
significativos para a empresa, em termos de melhoria da produtividade, atravs da
identificao dos objetivos da organizao, dos indicadores capazes de medir a consecuo
desses objetivos e das contingncias a eles aplicveis. As contingncias so as relaes entre a
variao da quantidade do indicador e a variao da quantidade do resultado produzido
(efetividade). Embora no esteja explicitada a relao do ProMES com a estratgia, a etapa de
determinao dos objetivos sugere uma possibilidade de alinhamento estratgico
(PRITCHARD et al., 2002).
O Cambridge Performance Measurement Process desenvolve-se a partir de uma srie
de reunies (workshops) onde os gerentes de vrias reas da organizao tomam
conhecimento do processo, identificam as necessidades do negcio, internas e externas
organizao, para o desenvolvimento de indicadores a partir dos quais se desenvolvem os
78
objetivos estratgicos. Esses objetivos e medidas devero ser posteriormente validados pelo
grupo (NEELY et al. apud HUDSON e al, 2001).
Hronek (1994, p. 19) prope o Modelo quantum de Medio de Desempenho que
fornece um contexto para mostrar onde as pessoas se enquadram no processo de
desenvolver, implementar e utilizar as medidas de desempenho. O modelo se desenvolve a
partir de quatro elementos, que so os Geradores, os Facilitadores, o Processo e a Melhoria
Contnua. Os geradores representam os interesses e influncias que atuam diretamente no
nvel da estratgia organizacional. Os facilitadores fornecem suporte implementao das
medidas de desempenho, por meio de estmulos, capacitao e benchmarking. Os processos
remetem a onde sero desenvolvidas as medidas de desempenho destinadas ao
acompanhamento e melhoria, notadamente queles crticos consecuo da estratgia geral.
A melhoria contnua focada, aqui, de forma holstica, procurando incrementos que atinjam
toda a organizao, sendo a misso e a estratgia comunicadas, em cascata para toda a
empresa, por meio das medidas de desempenho (HRONEC, 1994, pp. 9-24).
Os sistemas de gesto de desempenho apresentados propem que, estabelecidas as
relaes de causa e efeito entre os objetivos estratgicos e aqueles fatores que interferem em
seu alcance, pode-se acompanhar o desempenho estratgico atravs dos indicadores de cada
fator. Tais sistemas, porm, no evidenciam a possvel inter-relao entre seus indicadores,
permitindo a suposio de uma relao de causa e efeito linear entre eles. A teoria de sistemas
desenvolvida por Bertalanffy (apud BORTOLANZA, 2005), abordada no Captulo 2,
reconhece tal inter-relao, permitindo o entendimento dos sistemas complexos, onde os
fatores interagem simultaneamente entre si, de forma recproca, direta ou indiretamente
(BORTOLANZA, 2005, pp. 101-103). Um exemplo deste relacionamento dinmico e
recproco apresentado na figura 3, onde os fatores crticos para a implantao da Gesto do
Conhecimento 1, 2 e 3 influenciam e so influenciados numa relao no linear de
causalidade.
79
+
FCS 1 FCS 2
-
FCS 3
+
Figura 3: Exemplo de relacionamento causal no linear entre fatores crticos para a
implantao da Gesto do Conhecimento.
3.2.1 Diagramas de Enlace causal

A figura 3 apresenta um exemplo de diagrama de enlace causal onde se comunicam os
elementos formadores do diagrama e a relao identificada entre eles. Pode-se observar na
figura que os elementos constroem uma relao mtua de causalidade, sendo a direo da
influncia de um sobre o outro, determinada pelo sinal alocado na ponta das setas que os
unem. Um sinal positivo + indica que uma variao no fator causa, localizado no incio da
seta, implica uma variao de mesmo sentido no fator conseqncia, j um sinal negativo -
indica que uma variao do fator causa induz a uma variao em sentido contrrio no fator
conseqncia (MARUYAMA apud BORTOLANZA, 2005). O enlace fechado representado
na figura 3 contm um sinal negativo em uma das relaes, indicando um ciclo de equilbrio
aonde a variao do FCS 1, conduz a uma variao de mesmo sentido no FCS 2 que reproduz
o comportamento no FCS 3 e este, por sua vez induz a uma variao de sentido contrrio no
FCS 1, balanceando o sistema. Estes ciclos so representados pelo sinal (-) ou letra B. Caso o
sinal na seta que une os FCSs 3 e 1 tambm fosse positivo, ter-se-ia um ciclo de reforo, (+)
ou R, responsvel pelo crescimento ou colapso exponencial do sistema (BORTOLANZA,
2005, p. 105).
A construo dos mapas de relacionamento causal auxiliada por um conjunto de
ferramentas, as quais sero objeto de estudo no prximo item deste captulo.
3.2.2 Ferramentas para a criao de mapas de relacionamento causal
3.2.2.1 Diagramas de inter-relacionamento

Esta ferramenta permite identificar relacionamento causal de mltiplas variveis,
instigando o raciocnio em mltiplas direes, o que auxilia na identificao, anlise e
classificao sistemtica de tais relaes e apresenta como resultado a identificao dos
fatores motivadores e, at mesmo, eventuais gargalos em um sistema. Sua aplicao
oportuna onde os relacionamentos entre as variveis sejam muito complexos e o nmero de
80
variveis envolvidas elevado. Uma caracterstica da ferramenta possibilitar o surgimento

natural de questes chave e a neutralizao de participaes com carter persuasivo
dominante (HRONEC, 1994, SANTOS, 2006)
A equipe responsvel pela aplicao da tcnica deve ser formada por, ou incluir
especialistas no assunto tratado. Esta equipe dever obter consenso sobre o enunciado do
problema a ser trabalhado de forma a t-lo clara e inequivocamente entendido por todos. O
prximo passo consiste da disposio das variveis, que podem ser idias obtidas e refinadas
por algumas das tcnicas anteriormente descritas, em fichas apropriadas de forma a se
permitir a interligao grfica entre todas elas. A equipe dever, comparando cada varivel
individualmente com todas as outras, responder perguntas elaboradas de forma semelhante ao
modelo que segue:
- Existe alguma relao de causa e efeito entre estas duas variveis?
Identificada a existncia da relao, passa-se a segunda pergunta:
- Nesse caso em qual direo essa relao mais forte?
Como resultado, a equipe dever ligar as variveis em questo por uma seta, cuja
origem parte da varivel causa para a efeito, obedecendo a direo identificada na resposta
segunda pergunta efetuada.
Os resultados obtidos devero ser avaliados por especialistas de fora do grupo, e feitas
as alteraes necessrias, se houver, procede-se o desenho do diagrama na sua forma final,
somando-se o nmero de setas que saem e chegam a cada varivel e identificando de forma
especial e individualmente diferenciada quelas onde chegam e saem o maior nmero de
setas. Estas variveis so denominadas, respectivamente de fatores motivacionais e resultados
esperados. Um exemplo de diagrama de inter- relacionamento apresentado na figura 4:
81
Varivel 1 Varivel 4
Varivel 2 Varivel ...
Varivel 3 Varivel n
Figura 4: Diagramas de inter-relacionamento.
3.2.3 Mtodos e tcnicas para auxlio tomada de deciso
3.2.3.1 Tcnica de Mudge

Desenvolvida por Arthur E. Mudge, esta tcnica permite a comparao e ponderao
entre todas as funes desempenhadas por um determinado recurso. O diagrama de Mudge
consiste de uma matriz em L, onde so dispostos, na primeira linha, todas as funes do
recurso que so, por sua vez, repetidas na primeira clula de cada coluna da matriz em L. O
preenchimento das demais clulas feito comparando-se as funes entre si e anotando-se na
clula correspondente aquela que se julgar mais importante. Em seguida, com base em uma
classificao de importncia previamente estabelecida, anota-se ao lado da funo escolhida a
pontuao que reflita o quanto mais importante que a funo preterida, e escolhida o
(BORTOLANZA, 2005). Um exemplo de diagrama de Mudge apresentado na figura 5:
82
Figura 5: Diagrama de Mudge. Fonte: Bortolanza (2005).
3.2.3.1 Matriz de Priorizao

As matrizes de priorizao possibilitam a reunio de tpicos e os prioriza, segundo
critrios conhecidos e ponderados. Sua utilizao recomendada quando for necessria a
seleo de algumas opes entre as disponveis para utilizao, ou quando for desejvel
estabelecer ou identificar a importncia relativa entres tais opes (HRONEC, 1994, p. 109-
111).
A construo da matriz de priorizao segue o apresentado na tabela 1:
% do Total Geral
Classificao de
Total das linhas
Prioridade
A
D
B
A 5 1/5 1/5 1/10 5,5 8,7% 4

B 1/5 10 1 5 16,2 25,5% 2
C 5 1/10 1/5 1/5 5,5 8,7% 4
D 5 1 5 10 21 33,1% 1
E 10 1/5 5 1/10 15,3 24% 3
Total da
20,2 6,3 20,2 1,5 15,3 63,5 100,00%
Coluna
Tabela 1: Exemplo de matriz de priorizao
O preenchimento da matriz feito ao se colocar as opes na primeira coluna da

mesma, repetindo-as na sua primeira linha. Anulam-se para efeito de comparao as clulas
correspondentes s comparaes de uma opo da primeira coluna com a sua correspondente
na primeira linha. As demais clulas so preenchidas segundo os seguintes critrios:
83
- 1= Igualmente importante;
- 5= Mais importante;
- 10= Significativamente mais importante;
- 1/5= Menos importante;
- 1/10= Significativamente menos importante.
As trs ltimas colunas da matriz so preenchidas, respectivamente, pela soma, linha a
linha, de pontos obtidos por cada opo, pelo percentual relativo correspondente a relao
entre os pontos obtidos pela opo e o total geral de pontos, e pela classificao ordenada
resultante.
3.2.3.2 Mtodo Analtico Completo de Critrios (MAC)

O Mtodo Analtico Completo de Critrios permite a comparao de critrios e
opes, uns com os outros, atravs do estabelecimento de pesos entre os critrios. Por suas
caractersticas intrnsecas, o mtodo possibilita a discusso aberta e a obteno de consenso
entre as opes, favorecendo a escolha, ou priorizao de uma opo que represente o
pensamento do grupo e no de preferncias individuais. (SANTOS, 2006).
Aps a seleo dos critrios de julgamento das opes, os mesmos so comparados
entre si para que se obtenha uma classificao de importncia de um sobre os outros. Para
tanto, pode-se usar a matriz de priorizao descrita no item anterior, ou mesmo o diagrama de
Mudge, descrito no Item 3.2.3.1. Em seguida as opes so comparadas, uma a uma, com os
diversos critrios, considerando-se os pesos relativos a cada um deles.
Nas trs ltimas colunas da matriz so apresentadas, respectivamente a pontuao de
cada opo, sua classificao relativa e sua ordem final de prioridade decorrente desta
classificao, conforme o exemplo da figura 6.
84
Pontuao Ordem de
Critrio (peso do critrio)
total prioridade
Opo Influncia da Importncia dos Distncia da
dimenso (Peso fatores atingidos meta
1) (Peso 3) (Peso 4)
Opo 1 = peso 1 x
(pesos x
pontos do
pontos)DC1
critrio
Opo 2
Opo 3
...
Opo n
Figura 6: Exemplo de construo de uma matriz MAC.
3.2.3.3 Diagrama de Pareto

O Diagrama de Pareto um histograma que relaciona as causas de um determinado
acontecimento com as suas respectivas ocorrncias e, com freqncia est relacionado com a
Lei de Pareto que prope que a maioria dos problemas so explicados por um nmero
relativamente pequeno de causas. A Lei de Pareto frequentemente apresentada como um
princpio onde 80% dos problemas so devidos a 20% das causas, ou princpio 80/20
(PMIMG, 2002, p. 83).
O exemplo apresentado na figura 7 representa, de forma fictcia, a disposio da
ocorrncia de determinado fenmeno em funo de suas causas de acordo com o princpio
80/20, onde vinte por cento das causas explicam oitenta por cento das ocorrncias do
fenmeno citado.
85
25
20
Ocorrncias
15
Ocorrencia
10
50
10
1
9
sa
sa
sa
sa
sa
sa
sa
sa
sa
a
sa
au
au
au
au
au
au
au
au
au
11
au
C
s
C
sa
au
C
Causas
Figura 7: Exemplo da construo de um diagrama de Pareto
3.2.3.4 Mtodos de Redes Sociais

De acordo com Hanneman e Riddle (2008), a anlise das redes sociais auxilia a
compreenso da influncia que determinado ator, pertencente a uma rede social, exerce sobre
os outros ao prover definies precisas e medidas concretas sob diferentes perspectivas s
noes de poder ligadas a posio ocupada nas estruturas de relaes sociais. Os principais
conceitos ligados ao estudo das redes sociais utilizados neste trabalho so a Centralidade, a
Intermediao e a Proximidade. A Centralidade define a fora que pode ter um ator, devida ao
maior nmero de conexes resultantes de sua posio na rede social. A Intermediao define
o poder que o ator pode exercer sendo elemento de ligao entre outros dois atores e a
Proximidade define o poder ligado ao fato de um ator, por suas conexes, atingir rapidamente
o maior nmero de outros atores. As noes de poder aqui discutidas se referem a capacidade
de exercer influncias ou fornecer informaes aos demais membros da rede (HANNEMAN e
RIDDLE, 2008).
3.3 Consideraes sobre o Captulo
Este captulo apresentou as principais ferramentas e mtodos aplicveis ao

desenvolvimento deste trabalho e alcance dos objetivos traados. Inicialmente foram
abordadas ferramentas adequadas formulao de hipteses destinadas elaborao de
planos e soluo de problemas. Este conjunto de mtodos e ferramentas sero especialmente
86
teis no caso de haver a necessidade de elaborao ou desdobramento de planos estratgicos

para a organizao pesquisada e para a implantao da Gesto do Conhecimento, bem como
para a identificao dos fatores crticos para que a organizao atinja os objetivos por ela
traados.
s tcnicas de gerao de idias apresentadas, juntam-se mtodos e tcnicas de
seleo e priorizao, cujo objetivo o refinamento e a seleo das hipteses que melhor
representem uma soluo para o problema a ser abordado. O uso de tais recursos possibilita
que a organizao venha a destinar seus recursos para as idias que melhor chance tenham de
fornecer maiores e melhores resultado, evitando desperdcios e a perda do interesse no
trabalho.
Como forma de se identificarem os relacionamentos entre as dimenses do clima
organizacional e os fatores crticos para a implantao da Gesto do Conhecimento, buscou-se
na Dinmica de Sistemas as ferramentas apropriadas para a construo dos mapas causais que
refletiro os desdobramentos de aes tomadas no sentido buscar o objetivo geral deste
trabalho, que a melhoria do clima organizacional, notadamente nos fatores que afetam a
implantao da Gesto do Conhecimento na organizao pesquisada. Ressalta-se que para os
objetivos traados, a anlise quantitativa fornecidas pelos diagramas de enlace causal
proporciona resultados suficientes para a aplicao do modelo.
O prximo capitulo apresenta a construo do modelo proposto a partir da combinao
dos conhecimentos fundamentais explcitos no Captulo 2 e dos mtodos e ferramentas
apresentados no presente captulo. O modelo proposto estabelecer, a partir dos objetivos
identificados e/ou traados, e do diagnstico organizacional, as relaes que possibilitaro
empresa atuar no sentido de melhorar as possibilidades de bom xito na implantao das
prticas da Gesto do Conhecimento.
87
Captulo 4 MODELO PROPOSTO
4.1 Apresentao geral do modelo
Este captulo se destina ao desenvolvimento de um modelo para atuao sobre as

dimenses do clima organizacional que possam influenciar, potencializando ou restringindo,
no sucesso da implementao da Gesto do Conhecimento em uma organizao que a tenha
como objetivo. A sistemtica proposta parte da identificao dos objetivos estratgicos
organizacionais para, a partir deles, elaborar os objetivos estratgicos de implantao da
Gesto do Conhecimento da mesma organizao. Conhecendo-se os objetivos estratgicos
para a implantao da Gesto do Conhecimento, so conduzidas reflexes sobre clima
organizacional e sobre as caractersticas que a empresa possua ou necessite adquirir para o
alcance dos objetivos traados. Estudos, no sentido de identificar as relaes de causa e efeito
entre o clima organizacional e as caractersticas determinadas como crticas para a
implantao da Gesto do Conhecimento, so realizados e seus resultados fornecem subsdios
elaborao de um plano de aes sobre as dimenses diagnosticadas como deficitrias.
A sistemtica proposta constituda de 11 etapas agrupadas em trs fases distintas,
sendo a primeira fase composta pelas Etapas 1, 2 e 3. Estas etapas se ocupam de,
respectivamente, formar a equipe com o perfil adequado conduo do trabalho, identificar
ou elaborar os objetivos estratgicos da organizao e, por fim, elaborar os objetivos
estratgicos da Gesto do Conhecimento para a empresa pesquisada. A segunda fase do
modelo, composta pelas Etapas 4, 5, 6 e 7, estabelece as relaes causais entre o clima
organizacional, refletido em suas dimenses, e os fatores crticos para o alcance dos objetivos
estratgicos para implantao da Gesto do Conhecimento, elaborados na Etapa 3. Para que
estes resultados sejam alcanados, a Etapa 4 trata da identificao das dimenses do clima
organizacional que, de acordo com o entendimento da equipe de trabalho, exercem influncia
potencial sobre os comportamentos e opinies a respeito das prticas essenciais Gesto do
Conhecimento. A Etapa 5 identifica, com base nos objetivos estratgicos para a implantao
da Gesto do Conhecimento elaborados na Etapa 3, os fatores crticos para seus respectivos
sucessos. A Etapa 6 identifica as relaes causais entre os fatores crticos, oriundos da Etapa
5, que governam seu impacto no alcance dos objetivos estratgicos para a implantao da
88
Gesto do Conhecimento, identificando, adicionalmente, os laos causais resultantes da ao

de um fator sobre os outros de daqueles sobre ele. A Etapa 7 estabelece as relaes de causa e
efeito que regem a influncia das dimenses do clima organizacional, da Etapa 4, sobre os
fatores crticos ao alcance dos objetivos estratgicos para a implantao da Gesto do
Conhecimento. A terceira e ltima fase do modelo, composta pelas Etapas 8, 9, 10 e 11,
destina-se a, respectivamente, identificar as dimenses crticas sobre as quais sero focados os
esforos da organizao, realizar o diagnstico das dimenses consideradas crticas de forma
a conhecer seu estado no momentneo e possibilitar na prxima etapa, a Etapa 10, a
identificao daquelas dimenses consideradas deficitrias. Por fim, a Etapa 11, que fecha
esta fase e tambm o modelo, elabora um plano de aes destinadas melhoria das dimenses
deficitrias. Os prximos itens deste captulo apresentam detalhadamente cada etapa do
modelo que, por sua vez, apresentado esquematicamente na figura 8.
Etapa 1:
Formar equipe
Etapa 2:
Identificar os objetivos estratgicos da organizao
Etapa 3:
Elaborar os objetivos estratgicos para a gesto do conhecimento
Etapa 5: Etapa 4:
Identificao dos FC para a G.C. Determinar as dimenses do clima organizacional para a
Gesto do Conhecimento e identificar seus indicadores
Etapa 6:
Etapa 7:
Estabelecer os laos causais
entre FC e as relaes causais Identificar relaes causais entre dimenses do clima
entre FC e OGC organizacional e FC
Etapa 8:
Identificar dimenses crticas do clima organizacional.
Etapa 9:
Diagnstico das dimenses do clima organizacional
Etapa 10:
Determinar dimenses crticas deficitrias
Etapa 11:
Plano de ao
Figura 8: Modelo proposto para ao sobre o clima organizacional

89
4.2 Apresentao das Etapas do modelo
Os prximos tpicos apresentam detalhadamente cada etapa do modelo proposto, com

o objetivo de possibilitar seu entendimento e posterior execuo.
4.2.1 Etapa 1: Formar a equipe de trabalho

Esta etapa tem por objetivo determinar, a partir da declarao explcita de apoio por
parte da alta gerncia, a equipe de trabalho que estar encarregada de conduzir a aplicao do
modelo.
Considera-se desejvel que os membros da equipe pertenam alta gerncia ou sejam
conhecedores das estratgias e da viso da empresa. Tambm relevante a capacitao dos
membros da equipe de trabalho (BORTOLANZA, 2005), na medida em que a correta
interpretao do mercado e comunicao de suas demandas na elaborao dos objetivos
estratgicos e, por conseguinte, na determinao dos objetivos da Gesto do Conhecimento,
sugere a necessidade de uma formao adequada para os responsveis por esta tarefa.
Para auxiliar na formao desta equipe, alguns critrios de escolha so sugeridos,
conforme mostra a Figura 9, sendo que os critrios l descritos tm carter apenas orientador,
cabendo liderana, a definio final sobre os membros dessa equipe.
A equipe formada poder ou no, conforme se identifique a necessidade, sofrer
alteraes para a fase da determinao dos fatores crticos para a Gesto do Conhecimento,
onde a participao de membros dos diversos nveis da organizao desejvel. Essa
proposio leva em conta a propriedade da participao dos profissionais dos vrios nveis da
organizao, notadamente os de nvel mdio, nos processos de Gesto do Conhecimento
(NONAKA E TAKEUCHI, 1977; CHOO, 2003).
90
Critrios Experincia profissional Conhecimento da empresa e sua realidade
Pontos
Colaborou em projetos de Gesto Conhece profundamente a empresa e participa
5 do Conhecimento ativamente das reunies gerenciais da alta
direo.
Conhece bem a rea de Colabora e participa de reunies gerenciais da
4 planejamento e tem noes de alta direo
Gesto do Conhecimento
Participou da elaborao do Colaborador ativo em reunies gerenciais.
3 planejamento estratgico da
empresa
2 Tem noes sobre planejamento Participa de reunies gerenciais de nvel mdio
Pouca experincia No participa ou colabora em reunies
1
gerenciais.
Figura 9: Exemplos de critrios para seleo dos membros da equipe de trabalho.
Fonte: Adaptado de Bortolanza (2005).
Uma vez definida a equipe de trabalho, sugerida a realizao de um workshop

tratando o tema Gesto do Conhecimento para nivelamento dos conhecimentos da equipe,
como forma de prepar-la para a seqncia do trabalho. Feito isso, passa-se a prxima etapa
do modelo correspondendo identificao dos objetivos estratgicos da organizao.
4.2.2 Etapa 2: Identificar os objetivos estratgicos da organizao

Esta etapa tem por objetivo o levantamento dos objetivos estratgicos da organizao,
normalmente explicitados em seu planejamento estratgico. A equipe aqui definida poder
optar, conforme a etapa a ser executada, pela posterior incluso de especialistas em reas de
interesse. Inicialmente, a equipe listar ou identificar os objetivos estratgicos
organizacionais e, posteriormente os objetivos estratgicos de gesto do conhecimento. Os
objetivos estratgicos de uma organizao so definidos pelos seus nveis gerenciais mais
altos e traduzidos, em seus desdobramentos, aos demais nveis da mesma (KAPLAN E
NORTON, 1997; OLVE et al., 2001; KAPLAN E NORTON, 2004). H, contudo, que se
considerar a possibilidade de que a estratgia organizacional no esteja formalizada,
caracterstica comum s pequenas e mdias organizaes (HUDSON et al., 2001; RORATO,
2003; ANTONY et al., 2005). Nesses casos, sugere-se equipe que avalie a necessidade de
91
incorporao de novos membros mesma, se isto vier a implicar em melhores resultados para
a etapa.
A definio dos objetivos estratgicos de uma organizao varia de acordo com a
realidade da mesma em termos do grau de envolvimento dos seus funcionrios e de sua
capacidade para o direcionamento e aprendizado, aqui definidos como a capacidade interna de
identificar suas necessidades e bem utilizar seus recursos intelectuais. Desta forma, os
objetivos estratgicos podem ter origem seja atravs de uma viso e propsito prescritos pela
alta direo, ou, numa perspectiva mais evoluda, frutos de uma viso compartilhada criada
em cooperao e com participao de seus integrantes (SENGE et al., 2000).
No estando os objetivos estratgicos claramente explicitados, prope-se que a equipe
faa uma reflexo sobre o propsito e a viso da organizao, identificando o que ser e o que
no ser feito como forma de alcanar tal viso, determinando assim seus objetivos
estratgicos organizacionais (PORTER, 1997). Note-se que a aparente contradio com o
pressuposto inicial de que os objetivos estratgicos so determinados pela alta direo no se
confirma, mudam apenas os papis por ela desempenhados no caso da construo
compartilhada, onde dela sero exigidas habilidades adicionais para a canalizao de toda a
energia criativa caracterstica de equipes que atingem este grau de desenvolvimento (SENGE
et al., 2000, p. 279-324).
Sugere-se, para o caso dos objetivos estratgicos da organizao no estarem
explicitados, a utilizao da tcnica brainwriting 6-3-5, descrita do Item 3.1.2 do Captulo 3,
aplicada sob as quatro perspectivas sugeridas por Kaplan e Norton (1997), como forma de
conduzir a determinao dos mesmos por uma abordagem mais ampla e favorvel aos
objetivos da gesto do conhecimento. As perguntas apresentadas na figura 10 podero nortear
o desenvolvimento da tcnica brainwriting 6-3-5.
Ao final desta etapa a equipe dever elaborar uma lista dos objetivos estratgicos
organizacionais identificados, denominando-os como OE1, OE2,..., OEn. Para tanto, depois
de geradas as idias, sugere-se o uso dos diagramas de afinidade, descritos no Item 3.1.6 do
Captulo 3, como auxlio na obteno dos textos na forma de objetivos a serem alcanados.
Esses objetivos sero utilizados na prxima etapa do modelo, como base para a elaborao
dos objetivos estratgicos especficos para a implantao da Gesto do Conhecimento na
organizao.
92
Financeira
Para termos Objetivos
sucesso financeiro, Medidas
como devemos Metas
nos apresentar Iniciativas
aos acionistas?
Processos Internos de Negcios

Consumidor Para satisfazer
Para atingir nossos acionistas e Objetivos
consumidores, Medidas
nossa viso, Objetivos Viso e em quais processos Metas
como devemos Medidas
nos apresentar Metas estratgia de negcios Iniciativas
aos nossos Iniciativas devemos ser
consumidores? excelentes?
Aprendizagem
e crescimento
Para atingir
nossa viso, Objetivos
como devemos Medidas
sustentar Metas
nossa habilidade Iniciativas
de mudar
e melhorar?
Figura 10: Esquema bsico do BSC com suas quatro perspectivas, segundo representao no
website do Balanced Scorecard Institute. Fonte: Averson (1998).
Os objetivos aqui identificados serviro exclusivamente para a determinao dos

objetivos estratgicos para a implantao da Gesto do Conhecimento, no sendo meta deste
trabalho estudar ou acompanhar, de qualquer forma, o seu desenvolvimento. A figura 11
exemplifica a lista de objetivos estratgicos identificados:
Objetivos Estratgicos Organizacionais (OE)

OE1 Aumentar a eficincia de custos.
OE2 Dinamizar o processo de vendas.
OE3 Promover a colaborao em toda a cadeia de suprimentos.
OE4 Obter estreita colaborao entre gerentes de relacionamento e gerentes de produtos.
OE5 Manter arquivo de dados de consumidores.
Figura 11: Exemplo de objetivos estratgicos organizacionais. Fonte: Compilado de Kaplan e
Norton (1997)
93
4.2.3 Etapa 3: Elaborao dos objetivos estratgicos da Gesto do Conhecimento

Esta etapa tem por objetivo elaborar, com base nos objetivos estratgicos da
organizao, os objetivos estratgicos ligados implantao da Gesto do Conhecimento.
Conforme descrito no item 2.3.3, importante que os objetivos estratgicos para a gesto do
conhecimento estejam alinhados com os objetivos estratgicos organizacionais, cubram
aspectos relevantes para a organizao e reflitam sua situao e contexto presentes. No
pressuposto deste trabalho que a organizao j tenha tais objetivos identificados, posto que,
em se desejando empreender um projeto de implantao de Gesto do Conhecimento, infere-
se que este, bem como os demais requisitos descritos no Captulo 2, se constitui em etapas
preliminares a serem percorridas.
A equipe solicitada a refletir sobre os objetivos estratgicos organizacionais
identificados na Etapa 2, priorizando-os e executando o seu desdobramento nas diversas reas
da empresa. O desdobramento dos objetivos estratgicos contribuir na identificao dos
conhecimentos mais relevantes para a Gesto do Conhecimento na empresa. Para melhor
compreenso, esta etapa ser dividida em dois passos a seguir detalhados:
a) Passo 1. Priorizao e desdobramento dos objetivos estratgicos organizacionais. A
priorizao dos objetivos estratgicos organizacionais auxiliar na priorizao dos objetivos
estratgicos para a Gesto do Conhecimento, bem como orientar decises futuras sobre
investimentos, tanto em Gesto do Conhecimento quanto em reas que deles necessitem para
a consecuo da estratgia geral da empresa. Para a priorizao dos objetivos estratgicos da
organizao, OEs, sugere-se a aplicao da tcnica de Mudge, descrita no Item 3.2.3.1 do
captulo 3. Na construo do diagrama de Mudge e priorizao dos objetivos estratgicos
organizacionais, a equipe deve dispor tais objetivos na primeira linha, repetindo-os nas
colunas do digrama, seguindo o exemplo da figura 12. Em seguida, cada objetivo disposto nas
colunas dever ser comparado individualmente aos dispostos na primeira linha, respondendo-
se as seguintes perguntas:
- Na comparao entre os objetivos estratgicos A e B, qual o mais importante para a
organizao?
A resposta a esta pergunta preencher a clula correspondente no diagrama, fazendo-se ento
a segunda pergunta:
- Quo mais importante para a organizao o objetivo estratgico escolhido em relao
aquele ao qual foi comparado?
A resposta dever se enquadrar dentre uma das opes a seguir, preenchendo-se com o valor
determinado a clula correspondente no diagrama:
94
- 1: O objetivo muito pouco mais importante para a organizao do que aquele com o qual
foi comparado.
- 3: O objetivo escolhido moderadamente mais importante para a organizao do que aquele
com o qual foi comparado.
- 5: O objetivo escolhido muito mais importante para a organizao do que aquele com o
qual foi comparado.
OE2 OE3 OE4 OE5 Total de pontos % relativo Prioridade do objetivo

OE1 OE2 (3) OE1 (1) OE4 (1) OE5 (5) 1 4% 4
OE2 OE2 (3) OE4 (1) OE5 (3) 6 23% 2
OE3 OE4 (3) OE5 (3) 0 0% 5
OE4 OE5 (3) 5 19% 3
OE5 14 54% 1
Total 26 100%
Figura 12: Exemplo de priorizao dos objetivos estratgicos organizacionais.
Os resultados obtidos fornecem uma nova listagem dos objetivos estratgicos

priorizados seguindo o modelo apresentado na figura 13, porm listados em ordem
decrescente de prioridade, e sero usados no desdobramento dos mesmos nos diversos setores
da organizao:
Objetivos Estratgicos Organizacionais Priorizados (OE (p))

OE (1) Manter arquivo de dados de consumidores.
OE (2) Dinamizar o processo de vendas.
OE (3) Obter estreita colaborao entre gerentes de relacionamento e gerentes de produtos.
OE (4) Aumentar a eficincia de custos.
OE (5) Promover a colaborao em toda a cadeia de suprimentos.
Figura 13: Exemplo de objetivos estratgicos priorizados.
Ressalta-se que o exemplo apresentado na figura 13 tem carter ilustrativo, no devendo ser
tomado como indicao de importncia para a priorizao dos objetivos, o que deve ser feito
pela equipe de trabalho com base na tcnica sugerida, observando-se a realidade da
organizao. Deve-se tambm observar que a designao OE(p) se refere a ordenao dos
objetivos priorizados em ordem crescente, possivelmente diferente da ordenao anterior,
OEP, dos objetivos estratgicos identificados. Para se realizar o desdobramento dos objetivos
estratgicos gerais da organizao e estabelecer sua relao com suas diversas reas, sugere-se
o preenchimento da matriz sugerida na figura 14, onde o desdobramento dos objetivos
95
estratgicos gerais da organizao feito atravs da resposta, simples e na forma de objetivo a

ser alcanado, seguinte pergunta (TEIXEIRA, 2005):
- Quais seriam as necessidades futuras da empresa para que ela pudesse alcanar o objetivo
estratgico priorizado OE (p)?
A equipe poder decidir pela adoo de uma das tcnicas de gerao de idias descrita no
Captulo 3, como forma de auxlio elaborao de respostas para esta primeira pergunta.
Feita esta reflexo para todos os objetivos estratgicos priorizados, sugere-se que uma nova
pergunta seja feita, com o propsito de identificar a relao com as diversas reas mapeadas
na empresa:
- Para que o objetivo estratgico desdobrado OED seja atingido, necessrio o envolvimento
da rea de Finanas?
Colocou-se entre aspas a palavra Finanas para indicar o carter de exemplo de rea para a
apresentao da pergunta. Marca-se com a letra X a clula correspondente sempre que a
resposta pergunta for afirmativa, deixando-se a mesma em branco quando for negativa.
Repetindo-se esta pergunta para cada uma das reas identificadas na organizao, tem-se um
panorama completo do envolvimento com cada objetivo estratgico organizacional em seus
desdobramentos. Espera-se que os resultados obtidos forneam uma razovel compreenso do
que deva ser feito a fim de que os objetivos estratgicos gerais sejam alcanados. A equipe
condutora desta etapa dever avaliar se tais resultados atingem este propsito, optando por
encerrar o desdobramento, ou estend-lo aos setores que compem cada rea da empresa.
Prope-se para tanto a repetio do processo descrito neste passo, substituindo-se, nas colunas
que constituem as reas envolvidas na empresa, tais reas pelos diversos setores que a
compem, bem como os objetivos estratgicos gerais por aqueles desdobrados que
apresentaram relao com a rea que estiver sendo pesquisada. Um exemplo de tal
desdobramento apresentado na Figura 14;
96
reas Envolvidas na Empresa

Objetivos Estratgicos Objetivos Estratgicos Desdobrados
Priorizados (OE (p)) (OED)
Recursos
Finanas Adm. Compras Produo Vendas Marketing
Humanos
1 - Modernizar as tecnologias de
x x x x
informao e comunicao.
1 Manter arquivo de 2 - Capacitar as pessoas responsveis pela

x x x x
dados de consumidores. coleta de informaes
3 - Fomentar o uso do banco de dados do

x x x x x x x
consumidor
1 - Qualificar as pessoas para a gesto
x x x x x
orientada aos processos
2 Dinamizar o 2 - Mapear o processo de vendas x

processo de Vendas.
3 - Integrar rea de vendas com reas que
x x x x x x x
afetam seu desempenho
4 - Fomentar o uso do banco de dados do
x x
consumidor
3 Obter estreita
colaborao entre
1 - Promover a integrao entre as reas
Gerentes de x x x
de relacionamento e de produtos.
Relacionamento e
Gerentes de Produtos.
4 Aumentar a 1 - Implantar acompanhamento por

x x x x x
eficincia de custos. indicadores de desempenho nos processos
1 - Promover a integrao entre as reas

x x
5 Promover a envolvidas
colaborao em toda a 2 - Mapear os processos produtivos x x x
cadeia de suprimentos. 3 - Qualificar as pessoas para a gesto
x x x
orientada aos processos
Figura 14: Exemplo do desdobramento dos objetivos estratgicos da organizao. Fonte:

Teixeira (2005, p. 107).
b) Passo 2. O passo anterior forneceu um panorama do que deve ser feito nas diversas reas
da empresa, como forma de se alcanar os objetivos estratgicos gerais da organizao. No
Captulo 2, identificou-se a importncia de se reconhecer tanto a natureza como a forma pela
qual o conhecimento estrategicamente importante gerado na empresa, permitindo-se que
estratgias apropriadas para a sua gesto possam ser traadas. A partir do exposto, aliado
necessidade de que a Gesto do Conhecimento cubra aspectos de grande importncia para a
organizao ou reflita o contexto na qual a mesma se insere, solicita-se a equipe que reflita, a
partir dos resultados j obtidos at agora, e elabore as descries de propsito e viso da
Gesto do Conhecimento para a empresa. A declarao de propsito, ou misso, da Gesto do
Conhecimento deve representar claramente o que se quer para a organizao a esse respeito.
Ela deve ser desafiadora, mas atingvel. A declarao da Viso, por sua vez, deve representar
o futuro desejado para a Gesto do Conhecimento nesta empresa e deve comunicar um sonho
a ser perseguido, possivelmente um pouco alm do atingvel (SEBRAE, 2007). Estabelecidas
a misso e viso da Gesto do Conhecimento, passa-se a determinao dos seus objetivos
97
estratgicos, atravs da elaborao de uma lista contendo os objetivos especficos para a

Gesto do Conhecimento, doravante chamados de OGC1, OGC2,..., OGCn. Para este
processo, sugere-se novamente a utilizao da tcnica do brainwriting 6-3-5 na busca de
idias que levem reposta para as perguntas propostas na figura 15.
Socializao
Para obtermos Objetivos
o compartilhamento Medidas
do conhecimento, Metas
quais objetivos Iniciativas
deveremos perseguir?
Interiorizao Exteriorizao
Para que o Para obtermos
conhecimento Objetivos sucesso na Objetivos
necessrio seja Medidas codificao dos Medidas
interiorizado Metas
Viso e conhecimentos que Metas
formando Iniciativas estratgia possam ser Iniciativas
competncias, da G.C transmitidos na forma
quais objetivos de princpios ou regras,
deveremos perseguir? que objetivos devemos
perseguir?
Combinao
Para viabilizarmos
a criao de novos Objetivos
conhecimentos Medidas
a partir da Metas
combinao de Iniciativas
conhecimentos j
codificados, que
objetivos deveremos
perseguir?
Figura 15: Perguntas para auxiliar na elaborao dos objetivos estratgicos da Gesto do
Conhecimento.
A Figura 15 apresenta as quatro formas distintas pelas quais se do as duas dinmicas,

converso e transferncia, da criao do conhecimento organizacional que por sua vez,
conforme apresentado no Captulo 2, fruto da repetio cclica dos modos de converso nela
sugerida. As respostas s perguntas geram uma lista de objetivos estratgicos da Gesto do
Conhecimento, OGC, apresentada nos moldes da Figura 13. Novamente, sugere-se a
ferramenta Diagrama de Afinidade, apresentada no Captulo 3, para a se obter os enunciados
dos objetivos estratgicos da Gesto do Conhecimento, a partir das idias geradas. Para
verificao do alinhamento dos objetivos estratgicos para a gesto do conhecimento aos da
98
estratgia geral, bem como a verificao da cobertura de aspectos de grande importncia e

reflexo da realidade momentnea da organizao, sugere-se a aplicao da tcnica Delphi,
atravs de perguntas especficas para cada objetivo da gesto do conhecimento identificado.
Os membros da equipe devero responder objetivamente, assinalando a coluna
correspondente, de acordo com escala previamente definida pelo grupo, como a exemplificada
na Figura 16.
(5) = Responde em grau mximo a proposta da pergunta.

(4) = Responde com significativa relevncia a proposta da pergunta e importante para a realidade da
organizao.
(3) = Responde parcialmente a proposta da pergunta
(2) = Responde com pouca relevncia a proposta da pergunta, mas circunstancialmente necessrio
organizao.
(1) = Responde em grau mnimo a proposta da pergunta.
Figura 16: Escala de cobertura dos requisitos para os objetivos estratgicos da Gesto do
Conhecimento.
As perguntas a serem respondidas para cada objetivo estratgico da Gesto do Conhecimento

identificado so exemplificadas na figura 17:
OGCn: Escala
Perguntas 5 4 3 2 1
1 - Este objetivo cobre algum aspecto de grande
importncia para a organizao?
2 - Este objetivo est alinhado e reflete a prioridade
dos objetivos estratgicos da organizao?
3 - Este objetivo reflete a situao e o contexto da
organizao?
Figura 17: Perguntas para verificao de alinhamento estratgico e cobertura de Gesto do
Conhecimento.
Seguindo-se a aplicao da tcnica Delphi, detalhada no Item 3.1.4 do Captulo 3, os

resultados so tabulados e, havendo discrepncias, nova consulta ser efetuada, apresentando-
se o resultado geral do grupo. Novamente os resultados so tabulados e, permanecendo
divergncias, nova consulta ser feita, solicitando aos membros da equipe que justifiquem
posies destoantes da maioria do grupo. Os resultados so novamente tabulados e
apresentados ao grupo para deciso final. Este procedimento tem por objetivo refinar o
brainwriting que resultou na elaborao dos objetivos para a Gesto do Conhecimento,
99
atribuindo o grau de importncia percebido para os mesmos, atravs da reflexo sobre os

objetivos identificados quando confrontados com os fundamentos tericos apresentados no
Captulo 2. Como resultado, monta-se a tabela exemplificada na Figura 18, ordenada
conforme a pontuao final obtida.
Objetivos Pontuao atribuda pelos membros da equipe

estratgicos para Cobertura Alinhamento Contexto Total Importncia relativa do
a Gesto do objetivo estratgico (%)
Conhecimento
OGC1:
OGC2:
...
...
OGCn
Somatrio total dos pontos atribudos 100%
Figura 18: Exemplo da Determinao da Importncia dos Objetivos Estratgicos para Gesto
do Conhecimento na Organizao Pesquisada.
De posse dos resultados tabulados, a equipe deve analisar e validar os objetivos de Gesto do
Conhecimento identificados, compondo, no caso de descarte de algum objetivo, uma nova
lista. Os objetivos da Gesto do Conhecimento passam agora a ser tratados por OEC1, OEC2,
...., OECn, significando a assuno dos mesmos como objetivos estratgicos da Gesto do
Conhecimento, conforme apresentado na Figura 19.
Objetivos Estratgicos da Gesto do Conhecimento - OEC

OEC1 Mapear o conhecimento estratgico na organizao
OEC2 Promover a cultura colaborativa entre as reas da empresa
OEC4 - Capacitar pessoas para a captura e documentao do conhecimento estratgico
OEC5 Estabelecer programas de capacitao focados nos conhecimentos estratgicos
Figura 19: Exemplo de objetivos estratgicos da Gesto do Conhecimento.
Os conhecimentos construdos nesta etapa sero utilizados na Etapa 5, visando a identificao

dos fatores crticos para a implantao da Gesto do Conhecimento, bem como a identificao
das relaes causais entre tais fatores e os objetivos aqui determinados. Mas antes disso, a
prxima etapa deste modelo procurar com base na fundamentao terica concernente s
dimenses do clima organizacional apresentadas no Captulo 2, determinar as dimenses do
100
clima organizacional que exeram algum impacto para implantao da Gesto do

Conhecimento na organizao.
4.2.4 Etapa 4: Determinar as dimenses do clima organizacional importantes para a

implantao da Gesto do Conhecimento e identificar seus indicadores
Esta etapa tem por objetivo a determinao das dimenses do clima organizacional,
bem como os indicadores destas dimenses a serem considerados. Dada a importncia da
participao dos diversos setores da empresa (BARANTE E CASTRO, 1995), sugere-se
equipe constituda na Etapa 1, que verifique se tais setores esto convenientemente
representados, convidando, se necessrio, novos integrantes de forma a se conseguir uma boa
cobertura da organizao. Composta a equipe que conduzir esta etapa, sugere-se fazer, ao
grupo, uma apresentao conceitual sobre clima e cultura organizacionais, e das dimenses
sugeridas com base no levantamento bibliogrfico dos diversos modelos de diagnstico de
clima organizacional existentes. Aps a apresentao, a equipe convidada a identificar os
indicadores para as dimenses, bem como avaliar a pertinncia das dimenses sugeridas e/ou
a incluso de novas consideradas relevantes para a organizao pesquisada, considerando-se
os objetivos estratgicos para a Gesto do Conhecimento elaborados na Etapa 3.
Para a execuo desta etapa utilizada a entrevista semi-estruturada proposta por
Rizzati (2002, p. 304), adaptada para este trabalho (Anexo A). Os dados obtidos sero
categorizados, constituindo-se nas dimenses do clima organizacional para a Gesto do
Conhecimento e nos indicadores para estas dimenses, conforme mostra a figura 20.
As dimenses identificadas passam a ser tratadas como dimenses do clima
organizacional para a implantao da Gesto do Conhecimento na organizao, e sero
utilizadas na Etapa 7 que tratar da caracterizao das relaes causais entre estas dimenses
e os fatores crticos para a sua implantao, tratados na prxima etapa deste modelo. Os
indicadores aqui identificados sero utilizados na Etapa 9, quando o impacto das dimenses
do clima organizacional crticas para a implantao da Gesto do Conhecimento na
organizao ser diagnosticado.
101
Dimenses do Clima Organizacional para a Indicadores

Id1.1 Percentual de horas dedicadas ao aprendizado.
Id1.2 Disponibilidade de recursos tecnolgicos para
comunicao e informao.
D1- Suporte da Organizao Id13 Existncia de reas destinadas interao social
entre funcionrios.
Id1.4 Encorajamento da empresa ao relacionamento
social entre funcionrios de setores interdependentes.
Id2.1 Confiana nos superior imediato.
Id2.2 Reconhecimento da liderana por competncia.
D2 - Suporte da Superviso Id2.3 - Percepo das crticas como construtivas
Id2.3 - Sociabilidade
Id2.3 - Abertura do superior imediato para novas idias.
... ...
Idn.1 Rigidez na hierarquia formal.
Idn.2 Percepo de foco excessivo nos setores.
Dn Impedimentos Organizacionais Idn.3 Nmero de assinaturas para aprovaes nos
documentos.
Idn.4 Locais apropriados para interaes sociais.
Figura 20: Exemplos de dimenses e indicadores do clima organizacional para a Gesto do
Conhecimento.
4.2.5 Etapa 5: Determinar os fatores crticos para a implantao da Gesto do Conhecimento

Nesta etapa, tem-se por objetivo identificar os fatores crticos para que se consiga
alcanar os objetivos estratgicos da Gesto do Conhecimento na organizao definidos na
Etapa 3. A equipe, que deve manter a mesma base da constituda para a Etapa 3, solicitada a
refletir sobre a incluso de especialistas nas reas relacionadas aos objetivos estratgicos para
a Gesto do Conhecimento e, utilizando o diagrama de Ishikawa descrito no Captulo 3, faz a
identificao dos fatores crticos para Implantao da Gesto do Conhecimento.
Como se est tratando da implantao da Gesto do Conhecimento na organizao, o
levantamento dos fatores crticos deve ser conduzido luz dos Objetivos Estratgicos da
Gesto do Conhecimento (OEGC), identificados na etapa 3, e dos processos internos da
empresa, notadamente aqueles que tm alguma ligao com tais objetivos.
Os Fatores crticos so encontrados a partir da identificao daquelas caractersticas ou
habilidades que a organizao dispe e que conduzem ao sucesso nos objetivos estratgicos
102
por ela determinados, bem como pelos obstculos a serem transpostos para a implementao
de cada objetivo estratgico da Gesto do Conhecimento. Essas caractersticas, tanto as que a
organizao possui quanto aquelas que precisam ser desenvolvidas, so consideradas seus
pontos fortes e pontos fracos respectivamente, e devem todos serem transformados em fatores
crticos (TIFERES, 2006, p. 74).
Para auxiliar na construo do diagrama de Ishikawa, ou de outra das ferramentas
escolhidas pela equipe, sugere-se o auxlio das perguntas apresentadas na figura 21.
Quais so as caractersticas ou habilidades que possumos e so condutoras ao alcance do Objetivo Estratgico

da Gesto do Conhecimento de nmero x (1; 2; 3; ...; n) nesta organizao?
Quais os obstculos presentes no contexto atual e que podem afetar a consecuo do Objetivo Estratgico da
Gesto do Conhecimento de nmero x (1; 2; 3; ...; n) nesta organizao?
Figura 21: Perguntas auxiliares na identificao dos fatores crticos para a implantao da
Gesto do Conhecimento na organizao.
Aps a submisso, dos Objetivos Estratgicos da Gesto do Conhecimento

identificados, anlise da equipe, uma listagem com todos os Fatores crticos deve ser
elaborada, filtrando-se as duplicidades ou fatores vinculados a mais de um Objetivo
Estratgico da Gesto do Conhecimento. A figura 22, apresenta um exemplo de tal listagem.
Fatores crticos para a implantao da Gesto do Objetivos estratgicos da Gesto do Conhecimento

Conhecimento afetados pelo fator
FCS-IGC1 Plataforma de TIC OEGC1; OEGC4
FCS-IGC2 Integrao entre reas OEGC1; OEGC2
FCS-IGC3 Espaos para reas de relacionamento OEGC2
FCS-IGC4 Incentivos para o aprendizado OEGC3; OEGC5
FCS-IGC5 Disponibilidade de tempo OEGC3; OEGC5
FCS-IGC6 Colaborao entre reas OEGC4
Figura 22: Exemplo da lista dos Fatores Crticos para a Implantao da Gesto do
Conhecimento.
Os Fatores crticos, aqui identificados e doravante designados por Fatores Crticos

para Implantao da Gesto do Conhecimento (FCS-IGC) sero foco de anlise sob a
perspectiva da relao de causa e efeito das Dimenses do Clima Organizacional em tais
fatores e, por conseguinte, na implantao da Gesto do Conhecimento na organizao, objeto
da etapa 8. Tambm sero estudadas, na prxima etapa deste modelo, as relaes de causa e
efeito entre tais fatores crticos e os objetivos estratgicos da gesto do conhecimento, bem
103
como o estabelecimento dos laos causais entre os Fatores crticos para Implantao da
Gesto do Conhecimento aqui determinados.
4.2.6 Etapa 6: Estabelecer os laos causais entre os Fatores crticos para Implantao da
Gesto do Conhecimento e as relaes causais entre estes fatores e os Objetivos estratgicos
da Gesto do Conhecimento
Esta etapa tem por objetivo mapear o relacionamento causal entre os fatores crticos
para a implantao da Gesto do Conhecimento, levantados na Etapa 5, como tambm as
relaes de causa e efeito entre tais fatores e os objetivos estratgicos para a Gesto do
Conhecimento, identificados na Etapa 3.
Para a consecuo desta etapa, sugere-se a manuteno da equipe definida na etapa
anterior, recomendando-se, no entanto, que a equipe reflita sobre a pertinncia da incluso de
novos membros na mesma. Feito isso, passa-se identificao das relaes causais entre os
Fatores crticos para Implantao da Gesto do Conhecimento, sugerindo-se para tanto o uso
da matriz de relacionamentos apresentada na figura 23.
FCS-IGC efeito
FCS-IGC causa FCS-IGC FCS-IGC FCS-IGC FCS-IGC FCS-IGC FCS-IGC
1 2 3 4 5 6
FCS-IGC 1 + + +
FCS-IGC 2 +
FCS-IGC 3 + +
FCS-IGC 4 + + +
FCS-IGC 5 + + +
FCS-IGC 6 + +
Figura 23: Exemplo de matriz de relacionamentos entre Fatores crticos para Implantao da
Gesto do Conhecimento. Fonte: Adaptado de Tiferes (2006).
Na primeira coluna da matriz so relacionados os Fatores crticos para Implantao da

Gesto do Conhecimento identificados na Etapa 5, aqui tratados como causa e, na sua
primeira linha os mesmos fatores so novamente listados, porm agora tratados como efeito
ou conseqncia. A identificao da relao causal entre fatores se d pela anlise, efetuada
pela equipe atravs da seguinte pergunta:
- O desempenho do fator causa em questo pode afetar o desempenho do fator efeito ora
em anlise?
104
Caso a resposta seja afirmativa, sugere-se que uma nova pergunta seja efetuada, qual
seja:
- Neste caso, um incremento no desempenho do fator causa produzir uma conseqncia
positiva (incremento) ou negativa (reduo) no desempenho do fator efeito?
As clulas correspondentes devero ser preenchidas conforme os resultados das
anlises, com o sinal + nos casos onde um fator causa influencie positivamente outro fator,
e com o sinal - nos casos onde a influncia for considerada negativa, ou, por fim, deixadas
em branco quelas clulas correspondentes s relaes nulas de influncia de um fator sobre
outro.
Note-se que esta forma de anlise propicia que todos os fatores sejam considerados em
suas relaes entre si, sendo assim identificadas todas as influncias por eles exercidas, como
tambm todas as influncias por eles sofridas. A visualizao destas relaes recprocas
evidenciada atravs da construo de diagramas de enlace causal, detalhados no Item 3.2.1 do
Captulo 3.
A representao de causalidade obtida pela representao da ligao entre o fator
considerado causa e o fator efeito por uma seta, cuja origem posicionada no primeiro e
o fim no segundo. Um sinal na ponta da seta identifica a direo da causalidade, sendo um
sinal positivo identificador de que uma variao positiva no desempenho no fator causa
implicar em uma variao de mesmo sentido no fator efeito. As informaes para a
construo dos diagramas de enlace causal so obtidas da Figura 23, e a representao de um
dos diagramas exemplificada na figura 24, onde esto representados hipoteticamente os
relacionamentos originrios do fator 6, colaborao entre as reas da empresa. Nesse
exemplo, um aumento na colaborao entre reas desencadeia um aumento no fator 2,
promover a integrao entre as reas, que por sua vez retro alimenta o fator de origem,
criando um lao fechado de reforo em FCS-IGC6 - FCS-IGC2 - FCS-IGC6. A anlise daquela
figura tambm revela que o aumento da colaborao entre reas provoca uma maior
disponibilidade de tempo, FCS-IGC5, que por sua vez influi positivamente na integrao entre
reas e no uso da plataforma de TI disponvel, FCS-IGC1. Seguindo-se o mapa de
relacionamentos, observam-se, ento, mais quatro enlaces de reforo em (FCS-IGC6 - FCS-
IGC5 - FCS-IGC2 - FCS-IGC6), (FCS-IGC6 - FCS-IGC5 - FCS-IGC1 - FCS-IGC2 - FCS-IGC6,
FCS-IGC5 - FCS-IGC1 - FCS-IGC5), e (FCS-IGC6 - FCS-IGC5 - FCS-IGC1 - FCS-IGC6).
105
+ FCS-
IGC 1 + FCS-
IGC 2
+ FCS- +
IGC 5
+ FCS- +
IGC 6
+
Figura 24: Exemplo de enlace causal entre fatores crticos de sucesso para a implantao da
Cabe neste momento identificar, com maior rigor, as relaes causais entre tais fatores
e os objetivos estratgicos da gesto do conhecimento, determinados na Etapa 3. Sugere-se
para este fim, como tambm para se determinar a direo e o grau da influncia dos fatores
crticos para a implantao da Gesto do Conhecimento sobre os seus objetivos estratgicos, o
preenchimento da matriz de relacionamentos apresentada na figura 25.
Na primeira coluna da matriz so relacionados os fatores crticos de sucesso para a
implantao da gesto do conhecimento, elaborados na Etapa 3, aqui tratados como causa e,
na sua primeira linha os objetivos estratgicos da gesto do conhecimento, identificados na
Etapa 2, agora tratados como efeito ou conseqncia. A identificao da relao causal, obtida
na Etapa 5, agora refinada e tambm identificado o sentido do impacto causado, atravs
das seguintes perguntas:
- O desempenho do fator crtico para a implantao da Gesto do Conhecimento em questo
pode contribuir para que se atinja o seu objetivo estratgico ora em anlise?
- Sendo positiva a resposta para a primeira pergunta, um incremento no desempenho do fator
produzir uma conseqncia positiva (no mesmo sentido do fator) ou negativa (em sentido
contrrio) para este objetivo estratgico?
106
Objetivos estratgicos da Gesto do Conhecimento.

Fatores crticos para
OEGC OEGC OEGC OEGC OEGC Grau de Peso relativo do
a implantao da
1 2 3 4 5 influncia fator
Gesto do
exercido pelo
conhecimento
fator
FCS-IGC 1 + + + 3 14%
FCS-IGC 2 + + + + 4 19%
FCS-IGC 3 + 1 5%
FCS-IGC 4 + + + + 4 19%
FCS-IGC 5 + + + + 4 19%
FCS-IGC 6 + + + + + 5 24%
Totais obtidos 21 100%
Figura 25: Exemplo da matriz de relacionamentos entre os Fatores Crticos para a
Implantao da Gesto do Conhecimento e os Objetivos Estratgicos da Gesto do
Conhecimento. (Adaptado de Bortolanza, 2005)
As clulas correspondentes devero ser preenchidas de forma anloga a adotada para a

Figura 23. A penltima coluna da matriz de relacionamentos da Figura 25 identifica o grau de
influncia dos fatores sobre os objetivos OEC que, neste caso, ser determinado pelo nmero
de objetivos estratgicos influenciados por determinado fator crtico de para a implantao da
gesto do conhecimento, independentemente da direo desta influncia. A ltima coluna
preenchida estabelecendo-se peso 100 para a dimenso que obtiver maior grau de influncia, e
calculando-se o peso das demais dimenses por regra de trs simples.
Os resultados aqui obtidos sero utilizados para a construo dos laos causais entre
fatores crticos e entre as dimenses do clima organizacional, a ser tratado na Etapa 8.

organizacional e os Fatores crticos para a Implantao da Gesto do Conhecimento
Esta etapa tem por objetivo identificar de que forma as dimenses do clima
organizacional podem ter impacto sobre os objetivos estratgicos para a implantao da
Gesto do Conhecimento na organizao. Sugere-se que esta etapa seja conduzida pela
mesma equipe da etapa anterior, solicitando-se aos seus integrantes que reflitam sobre a
necessidade de colaborao de especialistas externos. A construo de mapas cognitivos,
metodologia abordada no Item 3.2 do Captulo 3, pode ser aplicada para a construo dos
mapas de relacionamentos existentes entre os objetivos estratgicos para a Gesto do
107
Conhecimento identificados na Etapa 3, seus fatores crticos resultantes da Etapa 5, e as

dimenses do clima organizacional para a Gesto do Conhecimento, identificadas na Etapa 4.
Para se determinar se a influncia da dimenso x sobre o fator y positiva ou
negativa, como tambm seu grau de influncia, sugere-se novamente o preenchimento da
matriz de relacionamentos proposta por Bortolanza (2005, pp. 103-113). A figura 26,
apresenta um exemplo da matriz de relacionamentos entre as dimenses do clima
organizacional identificadas na Etapa 4 e os fatores, identificados na Etapa 5.
Na primeira coluna da matriz da figura 26 esto relacionadas as Dimenses do Clima
Organizacional para a Gesto do Conhecimento, identificadas na etapa 4, e na sua primeira
linha os Fatores crticos para Implantao da Gesto do Conhecimento, identificados na etapa
6, agora tratados como efeito ou conseqncia. A identificao da relao causal obtida
atravs das respostas s seguintes perguntas:
- O desempenho desta dimenso do clima organizacional pode afetar o desempenho do fator
crtico para a implantao da gesto do conhecimento ora em anlise?
Quando a resposta a esta primeira questo afirmativa, uma segunda pergunta
proposta equipe, qual seja:
- Um incremento no desempenho desta dimenso do clima organizacional acarretar em um
incremento (mesmo sentido), ou em uma reduo (sentido oposto) no desempenho do fator
crtico em anlise?
Dimenses do Clima Grau de Peso relativo da

FCS-IGC 2
FCS-IGC 1
FCS-IGC 3
FCS-IGC 4
FCS-IGC 5
FCS-IGC 6
Organizacional para a influncia dimenso

GC da
dimenso
D1 + + + + + 5 36%
D2 + + + 3 21%
... 0 0%
Dn - - - - - - 6 43%
Totais obtidos 14 100%
Figura 26: Exemplo da matriz de relacionamentos entre as Dimenses do Clima
Organizacional e os Fatores crticos para Implantao da Gesto do Conhecimento.
A figura 26 fornece subsdios construo dos diagramas de enlace causal, a partir das
dimenses do clima organizacional, como tambm para a construo do mapa de
relacionamentos entre tais dimenses, os fatores crticos para a implantao da gesto do
conhecimento e seus objetivos estratgicos.
108
Para a construo dos diagramas de enlace causal, detalhados no Item 3.2.1 do

Captulo 3, utilizam se as informaes das matrizes de relao entre dimenses e fatores desta
etapa, e de relao entre fatores da Etapa 6. Cada dimenso disposta com os fatores crticos
para a Gesto do Conhecimento sobre os quais exerce influncia, sendo estabelecida uma
ligao por uma seta para cada relao de influncia. A seta parte da dimenso para o fator
influenciado, sendo colocado na sua terminao o sinal positivo (+) ou negativo (-), conforme
a direo da influncia exercida determinada na Figura 26. Ressalta-se que um sinal positivo
(+) indica que uma variao na dimenso/fator causa acarretar em uma variao em mesmo
sentido no fator efeito, sendo que um sinal negativo (-) indicar que a variao no fator efeito
ter sentido oposto ao original no fator causa. Em seguida, dispem-se os fatores crticos para
a Gesto do Conhecimento influenciados por aqueles fatores que por sua vez foram
influenciados pelas dimenses do clima organizacional para a Gesto do Conhecimento,
estabelecendo-se, analogamente, as ligaes entre eles.
A figura 27 apresenta um exemplo de construo do diagrama de enlace causal para a
dimenso do clima organizacional para a Gesto do Conhecimento D1.
FCS- +
IGC1 FCS-
+ IGC2
+
FCS-
IGCn +
D1
FCS-
+ IGCn-2
+
Figura 27: Diagrama de enlace causal, modelo hipottico, para uma dimenso do clima
organizacional para a Gesto do Conhecimento
O exemplo hipottico da figura 27 apresenta um quadro em que uma variao da

dimenso D1 afeta os fatores FCS- IGC1 e 2, deflagrando um ciclo fechado de reforo nos
fatores 1, 2 e n, que por sua vez causa variaes de mesmo sentido no fator n-2. Na
Figura 28 se apresenta graficamente a construo do mapa de relacionamentos entre as
109
dimenses do ambiente de trabalho, os fatores crticos e os objetivos estratgicos para a

Os resultados obtidos nesta etapa sero utilizados na prxima etapa quando sero
identificadas as dimenses crticas do clima organizacional, bem como nas Etapas 10 e 11,
quando sero identificadas as dimenses crticas deficitrias e priorizadas as aes para
melhoria de tais dimenses.
Objetivos Estratgicos da
OEGC1 OEGC2 OEGC3 OEGC4 OEGC5

Fatores Crticos de Sucesso para a Implantao da
FCS-IGC1 FCS-IGC2 FCS-IGC3 FCS-IGC4 FCS-IGC5 FCS-IGC6

Organizacional para a Gesto
Dimenses do Clima
Suporte da Suporte da
do Conhecimento
Impedimentos
Organizao superviso organizacionais
...
Figura 28: Exemplo de mapa de relacionamentos entre Dimenses do Clima Organizacional,

FCS-IGC e OEGC
110
4.2.8 Etapa 8: Identificar as dimenses crticas do clima organizacional

Esta etapa tem por objetivo estabelecer critrios para a determinao das dimenses
que causam maior impacto ao projeto de implantao da Gesto do Conhecimento na empresa
pesquisada. Para a sua conduo, sugere-se a manuteno da equipe responsvel pela etapa
anterior.
A determinao das dimenses crticas do clima organizacional passa pela
identificao da extenso de sua influncia, no s imediata como tambm derivada da
propagao de seus efeitos na organizao. Assim, faz-se necessrio identificar a influncia
total de cada uma das dimenses do clima organizacional sobre os fatores crticos para a
implantao da Gesto do Conhecimento. Para tanto, sugere-se a extenso dos resultados da
Etapa 7 onde foram identificadas a influncia das dimenses sobre os fatores, agregando-se a
eles os resultados obtidos na Etapa 6 Figura 23, onde se analisa a influncia de cada fator
sobre os outros. O peso relativo estendido de cada dimenso do clima organizacional para a
Gesto do Conhecimento determinado com o auxlio de uma matriz de priorizao,
utilizando-se de informaes obtidas nas matrizes de influncia entre dimenses e fatores,
Figura 26, e de influncia entre fatores, Figura 23.
A figura 29 exemplifica a determinao do peso relativo de cada dimenso. Na
primeira coluna, apresentam-se as dimenses do clima organizacional e nas primeira e
segunda linhas, os fatores crticos para a Gesto do Conhecimento. As clulas i,j da matriz
so preenchidas quando a dimenso i,1, de acordo com os resultados da Etapa 7, influenciar
o fator 2,j, sendo anotado nesta clula o valor correspondente ao resultado da multiplicao
de zero, para inexistncia de influncia, ou um, quando a dimenso influenciar o fator, pelo
peso do fator y. O peso relativo do fator definido como o nmero de fatores por ele
influenciados, informao disponvel na Figura 23. Na penltima coluna so somados os
valores obtidos por cada dimenso e, na ltima coluna, determinado o peso relativo da
dimenso atribuindo-se o valor 100 para aquela que obtiver maior somatrio de pontos, sendo
o peso relativo das demais calculado com base em regra de trs simples, em relao a esta
dimenso.
A determinao do grau de influncia das dimenses do clima organizacional fornece
uma viso holstica do seu potencial impacto em termos de sua extenso nos fatores crticos
para a implantao da Gesto do Conhecimento e, por conseqncia, no alcance dos objetivos
estratgicos para a sua implantao. O conhecimento sobre esta influncia estendida se
constitui em um critrio importante para a determinao das dimenses crticas.
111
FCS-IGC Influncia Peso obtido

Dimenses do clima FCS- FCS- FCS- FCS- FCS- total da pela
...
organizacional IGC 1 IGC 2 IGC 3 IGC n-1 IGC n dimenso dimenso
D1 1,n
D2 1,n
D3 1,n
... 1,n
Dn-1 10 10 10 10 10 1,n 100
Dn 1,n
Figura 29: Determinao do grau de influncia relativo das dimenses do clima
organizacional
Outra fonte de informao auxiliar tomada de deciso sobre as dimenses crticas

para a Gesto do Conhecimento a importncia para a organizao dos objetivos estratgicos
para a implantao da gesto do conhecimento, determinada na Etapa 3. Para tanto, a equipe
dever identificar os objetivos estratgicos para a implantao da gesto diretamente afetados
pelos fatores que, por sua vez, so afetados pelas dimenses do clima organizacional.
Tem-se, desta forma, uma viso da influncia total das dimenses do clima
organizacional sobre os fatores crticos ao alcance dos objetivos estratgicos para a
implantao da gesto do conhecimento, nela embutida a extenso desta influncia dada pelos
laos causais entre fatores, e uma viso dos objetivos diretamente afetados pelos fatores
crticos que, por sua vez, so afetados pelas dimenses. Estes critrios constituem-se no
conjunto de critrios sugeridos para a identificao das dimenses do clima organizacional
crticas para a implantao da Gesto do Conhecimento na organizao. Nesse ponto, a equipe
deve decidir pela utilizao dos critrios sugeridos, ou listar outros critrios considerados
relevantes, como tambm dever avaliar a convenincia da ponderao entre os mesmos.
A ponderao, se adotada, pode ser feita com o auxlio da tcnica Mudge, detalhada
no Captulo 3. Na comparao entre critrios, sugere-se equipe a adoo da seguinte escala:
- 5: O critrio x muito mais importante que o critrio y;
- 3: O critrio x moderadamente mais importante que o critrio y;
- 1: O critrio x pouco mais importante que o critrio y
Tendo definidos os critrios para priorizao e os pesos relativos de cada critrio, a
equipe dever atribuir uma relao entre a dimenso analisada e o critrio de priorizao
representada na forma de faixas de pontuao que reflitam tal vnculo. A figura 30 apresenta
uma sugesto de faixas de pontuao para os critrios sugeridos nesta etapa.
112
Critrios
Pontos Grau de influncia da Grau de importncia dos objetivos estratgicos para a
dimenso implantao da gesto do conhecimento afetados
5 Entre 81 e 100 Acima de 81% da mxima importncia
4 Entre 61 e 80 61%<importncia80%
1 Entre 0 e 20 Importncia20%
Figura 30: Sugesto de faixas de pontuao por critrio
Na Figura 30, entende-se por importncia dos objetivos afetados, a somatria do

nmero de pontos individualmente obtidos por cada objetivo na Etapa 3.
A priorizao das dimenses a serem trabalhadas ser dada, ento, pela construo de
uma matriz, conforme exemplificado na figura 31.
Pontuao Ordem de
total prioridade
Dimenso Influncia da Importncia dos Distncia da
DC1 = peso 1 x
(pesos x
pontos do
pontos)DC1
critrio
DC2
DC3
...
DCn
Figura 31: Matriz de priorizao das dimenses a serem analisadas.
Na Figura 31, as clulas referentes ao cruzamento das dimenses com os critrios e

pesos a eles atribudos sero preenchidas com o resultado da multiplicao do peso do critrio
pela sua pontuao, quando analisado para a dimenso em estudo segundo as faixas de
pontuao propostas na Figura 30. A pontuao total dada pela soma dos resultados obtidos
para cada dimenso, critrio a critrio, e a ordem de prioridade ser dada atribuindo a
prioridade mxima, representada pelo nmero 1, dimenso crtica que obtiver maior
pontuao, seguida pelas demais, em ordem decrescente de pontuao calculada. A definio
final por uma dimenso como crtica dada pela aplicao da Lei de Pareto, ou outro mtodo
113
a ser definido pela equipe. A coluna referente a distncia em relao a meta no ser utilizada
nesta etapa, mas quando da determinao das dimenses crticas deficitrias na Etapa 10.
As dimenses consideradas crticas sero listadas e denominadas Dimenses do Clima
Organizacional Crticas Implantao da Gesto do Conhecimento, DC-IGC, e sero
utilizadas na prxima etapa, quando uma forma para seu diagnstico ser proposta.
4.2.9 Etapa 9: Diagnstico das dimenses crticas do clima organizacional

Esta etapa contempla a realizao de uma pesquisa de clima interno para a
identificao da situao atual das dimenses crticas levantadas na etapa anterior, pode ser
conduzida pela equipe originalmente definida na Etapa 1, j que seus participantes
acompanharam toda a aplicao do modelo.
O estabelecimento de metas para os indicadores do clima organizacional, identificados
na Etapa 4, se faz importante na medida em que orienta consecuo dos objetivos
estratgicos para a implantao da Gesto do Conhecimento, levantados na Etapa 3. Para
tanto, sugere-se equipe que estabelea metas mnimas e desejadas para cada indicador. O
estabelecimento de metas mnimas deve ser feito considerando-se a mnima condio, sem h
qual no seria possvel atingir o objetivo estratgico para a Gesto do Conhecimento a ela
ligado. Como meta desejada, deve-se estabelecer aquela que, quando ultrapassada, oferece
boas condies para se atingir o objetivo estratgico a ela vinculado.
Vale ressaltar que o clima organizacional, de acordo com Luz (2001, p.67), reflete o
ambiente de trabalho e as relaes entre as pessoas dentro de uma empresa, logo o
estabelecimento de metas uma tarefa delicada na medida em que deve buscar condies que
levem aos objetivos estratgicos da Gesto do Conhecimento, mas que no desestimulem
programas de melhoria contnua. Raciocnio similar deve ser aplicado quando se considera
que os diagnsticos de clima organizacional refletem a percepo dos membros de uma
equipe sobre as dimenses que descrevem este clima, o que normalmente se apresenta em
bases estatsticas relacionadas parcela da equipe que percebe determinado indicador de
forma anloga (OLIVEIRA, 1995).
As metas para cada indicador so ento comparadas situao diagnosticada na
empresa, conforme exemplificado na Figura 32, onde a coluna Medida Atual preenchida
pela tabulao das respostas obtidas em pesquisa interna empresa.
114
Indicadores do Clima Organizacional para a Metas Metas Medida Status do

Gesto do Conhecimento Mnimas Desejadas Atual Indicador
IDC1.1 49% 80% 50% Deficitrio
... ... ... ...
IDC3.4 10% 40% 45% Satisfatrio
... ... ... ...
IDCn.n 50% 90% 90% Satisfatrio
Figura 32: Quadro da apurao dos indicadores do clima organizacional para a Gesto do
Conhecimento.
Os resultados desta etapa sero utilizados na Etapa 10 para a determinao das

dimenses crticas deficitrias.
4.2.10 Etapa 10: Determinar as dimenses crticas deficitrias
Esta etapa, a ser conduzida pela mesma equipe da etapa anterior, tem por objetivo
determinar as dimenses crticas do clima organizacional, assim consideradas por apresentem
desempenho abaixo das metas mnimas estabelecidas. A etapa visa tambm fornecer subsdios
elaborao do plano de aes para melhoria das dimenses do clima organizacional, que
ser objeto da etapa 11. Outro resultado fornecido o estabelecimento de patamares
caractersticos de prontido da organizao para a implantao da Gesto do Conhecimento,
obtidos da comparao dos resultados obtidos da pesquisa de clima, como as metas mnimas e
desejadas, determinados na etapa anterior.
Para se categorizar uma dimenso como deficitria a partir de seus indicadores,
preciso estabelecer a importncia relativa deles na composio da dimenso que representam
e tambm analisar a distncia que cada um se encontra em relao meta desejada. Desta
forma, sugere-se a aplicao da tcnica de Mudge para a determinao do peso relativo de
cada indicador, como representante da dimenso do clima a ele vinculada. Os vnculos entre
indicadores e dimenses do clima organizacional foram determinados na Etapa 4, sendo a
construo do diagrama de Mudge guiada pelas respostas seguinte pergunta:
- O indicador A mais importante que o indicador B para representar a dimenso crtica
X?
As respostas pergunta devero considerar as seguintes alternativas e pesos:
- 5: para muito mais importante;
- 3: para mais importante;
115
- 1: para pouco mais importante.

Ao somatrio total de pontos obtidos por todos os indicadores ser atribudo o peso 1,
significando a composio da dimenso tratada, sendo estabelecido por regra de trs simples o
peso relativo de cada indicador.
Tendo sido estabelecido o peso relativo de cada indicador para a dimenso do clima a
ele ligada, prope-se a construo do quadro de metas e resultados para as dimenses do
clima organizacional para a Gesto do Conhecimento, cujo procedimento para construo
exemplificado na figura 33.
Dimenses Clima Organizacional para a Metas Metas Resultado Status da

Gesto do Conhecimento mnimas desejadas Atual Dimenso
DC1 (PID1.i x (PID1.i x (PID1.i x Deficitria/
MMID1.i) MDID1.i) RID1.i) Satisfatria/
Indicada
... ... ... ... ...
DC3 (PID3.i x (PID3.i x (PID3.i x
...
MMID3.i) MDID3.i) RID3.i)
... ... ... ... ...
DCn (PIDn.i x (PIDn.i x (PIDn.i x
...
MMIDn.i) MDIDn.i) RIDn.i)
Figura 33: Quadro de apurao das dimenses do clima organizacional para a Gesto do
Conhecimento
Onde:
- DC1 a DCn: Dimenses crticas do clima organizacional para a Gesto do Conhecimento;
- PIDn.i: peso do indicador i para a dimenso n;
- MMIDn.i: meta mnima para o indicador i relativo a dimenso n;
- MDIDn.i: meta desejada para o indicador i relativo a dimenso n;
- RIDn.i: resultado para o indicador i para a dimenso n.
Identificadas as dimenses crticas deficitrias, sugere-se a priorizao das mesmas
para posterior melhoria. A priorizao das dimenses que sero objeto do plano de ao
requer o estabelecimento de critrios que orientem tal escolha, e que sero definidos pela
equipe condutora da etapa. Sugere-se que, dentre os critrios a serem estabelecidos, os
seguintes sejam considerados:
- Os resultados obtidos na Etapa 8 para a classificao das dimenses crticas;
116
- A distncia do resultado obtido no diagnstico da dimenso e a sua meta, levantados na

Etapa 9, considerando-se que uma maior distncia deva ter prioridade sobre resultados
mais prximos meta.
A equipe pode optar por estabelecer pesos entre os critrios definidos, de forma
anloga definio da importncia dos indicadores na composio de cada dimenso crtica.
Definidos os critrios para priorizao e os pesos relativos de cada critrio, a equipe
dever atribuir uma relao entre a dimenso analisada e o critrio de priorizao,
representada na forma de faixas de pontuao que reflitam tal vnculo. A figura 34 apresenta
uma sugesto de faixas de pontuao para o critrio da distncia em relao meta mnima,
sendo que os demais critrios podero seguir a sugesto apresentada para na Etapa 8.
Critrios
Pontos
Distncia do resultado em relao meta
5
Maior que 10%
4
Entre 5 e 9%
3
Entre 3 e 4%
2
Entre 1 e2%
1
0
Figura 34: Sugesto de faixas de pontuao por critrio
A priorizao das dimenses a serem trabalhadas ser dada, ento pela construo de
uma matriz, exemplificada na Figura 35.
Pontuao Ordem de
total prioridade
Dimenso Influncia da Importncia dos Distncia da
DC1 = peso 1 x
(pesos x
pontos do
pontos)DC1
critrio
DC2
DC3
...
DCn
Figura 35: Matriz de priorizao das dimenses a serem analisadas.
117
As clulas referentes ao cruzamento entre as dimenses e os sero preenchidas com o

resultado da multiplicao do peso do critrio pela sua pontuao, quando analisado para a
dimenso em estudo segundo as faixas de pontuao propostas na figura 35 e na Etapa 8. A
pontuao total dada pela soma dos resultados obtidos, e a ordem de prioridade ser dada,
dimenso que obtiver maior pontuao.
As dimenses crticas, agora priorizadas, sero utilizadas na prxima etapa, como base
para o plano de ao visando melhor-las com vistas implantao da Gesto do
Conhecimento na organizao.
4.2.10.1 Determinao do grau de prontido do clima organizacional para a implantao

da Gesto do Conhecimento
Aplicando-se os passos descritos nesta etapa, formula-se a proposta de um diagnstico
de prontido para a implantao da Gesto do Conhecimento na organizao. Desta forma,
uma matriz relacionando as metas mnimas e desejadas forneceria trs patamares de
prontido:
- patamares inferiores ao somatrio dos pontos relativos s metas mnimas multiplicadas por
seus respectivos pesos indicam que a organizao no est preparada para dar incio ao
projeto de implantao da Gesto do Conhecimento, sem que melhorias sejam
implementadas;
- patamares situados entre faixas mnimas as desejadas indicam que a organizao pode
iniciar um projeto de implantao em paralelo conduo de programas de melhoria para as
dimenses crticas deficitrias ou com menores pontuaes;
- patamares superiores indicam um clima organizacional favorvel a implantao da Gesto
do Conhecimento.
O diagnstico proposto fornece, relativamente questo do clima organizacional, alm
da informao sobre as dimenses deficitrias, a informao sobre a prontido da organizao
para a implantao da Gesto do Conhecimento, pela comparao entre os resultados do
diagnstico com os tabulados para as metas mnimas e desejadas.
4.2.11 Etapa 11: Plano de ao

Esta etapa tem por objetivo priorizar aes de melhoria que, quando implementadas,
melhoram as dimenses do clima organizacional que so crticas implantao da Gesto do
118
Conhecimento na organizao. Partindo-se das dimenses crticas deficitrias, priorizadas na

etapa anterior, a equipe buscar, nos resultados levantados na Etapa 9, quais os indicadores
deficitrios que representam tais dimenses, utilizando-os para a identificao das possveis
causas que geram um desempenho inferior s metas estabelecidas. Sugere-se a utilizao do
diagrama de Ishikawa e de diagramas de afinidade para tal levantamento, atribuindo-se como
efeito o indicador deficitrio em anlise e, pela utilizao da tcnica de brainstorming,
identificando as possveis causas.
Identificadas as causas do desempenho deficitrio dos indicadores, sugerido equipe
que, novamente atravs de brainstorming proponha aes que orientem a uma melhoria nos
indicadores em estudo. Tais aes so listadas e sua implantao decidida, levando-se em
conta critrios de seleo a serem definidos, sugerindo-se, contudo, que os seguintes sejam
contemplados:
- Dificuldade esperada para a implantao;
- Prazo esperado para obteno de resultados;
- Investimentos necessrios implementao da soluo;
- Impacto esperado, em funo dos desdobramentos de seus efeitos.
Selecionados os critrios de implantao das solues propostas, a equipe poder optar
pela adoo da anlise multi-critrio, apresentada no Captulo 3 e j utilizada na etapa
anterior, estabelecendo ou no pesos a cada critrio, para selecionar e priorizar as aes a
serem implementadas. A figura 36 apresenta uma sugesto para faixas de pontuao para os
critrios sugeridos.
Critrios
Prazo esperado
Pontos Dificuldade para Investimentos
para obteno de Impacto esperado
implantao necessrios
resultados
Mnimo ou Grande, com
5 Baixa Imediato
nenhum desdobramentos
4 Baixa a moderada 3 meses Pequeno Moderado a grande
3 Moderada 6 meses Mdio Moderado
2 Moderada a alta 1 ano Grande Pequeno
1 Alta > 1 ano Muito grande Discreto
Figura 36: Faixas de pontuao para critrios de seleo de aes
De acordo com a Figura 36, a pontuao mxima seria atribuda a uma ao cuja
implantao no oferecesse maiores dificuldades, apresentasse resultados imediatos com
mnimo ou nenhum investimento requerido e cujo impacto se estendesse por vrios outros
119
fatores crticos implantao da Gesto do Conhecimento. Sugere-se ainda equipe que,

inserindo uma anlise do contexto da organizao pesquisada, defina mais precisamente os
padres para cada um dos critrios. A equipe dever decidir pela diferenciao nos pesos dos
critrios, repetindo os passos adotados para tarefa similar na Etapa 10.
A seleo das aes poder ser feita, a critrio da equipe, pelo estabelecimento de uma
linha de corte a partir da qual sero priorizadas, sendo sugerida pelo autor uma adaptao da
regra de Pareto (PMI, 2001, p. 103; BANFORD & GREATBANKS, 2005), adotando-se as
aes com maior pontuao, at quando o somatrio dos seus pontos atinja 20% do total
computado para todas as aes. A figura 37 exemplifica a matriz de deciso de aes a serem
implementadas.
Aes para Critrio (peso do critrio)

melhoria Dificuldade Prazo para Necessidade Impacto
Total de Ordem de
da de rezultados de esperado
pontos prioridade
dimenso implantao (Peso 2) investimentos (Peso 4)
DCn (Peso 1) (Peso 3)
A1 = peso 1 x
(pesos x
pontos do
pontos)
critrio
A2
A3
...
An
Figura 37: Matriz para seleo de aes para plano de ao.
Uma vez definidas as aes a serem implementadas como forma de melhorar as

dimenses do clima organizacional para a Gesto do Conhecimento, as mesmas devero ser
relacionadas em um formulrio que possibilite seu detalhamento, atribuio de
responsabilidades, estabelecimento de cronogramas para seu acompanhamento, bem como
recomendaes necessrias durante sua implantao. Tal formulrio sugerido na Figura 38.
120
Cronograma
Ao (Dim.
Detalhamento Responsvel Previsto Realizado Recomendaes
afetadas)
Incio Fim Incio Fim
A1
(D1, ...)
...
An
(...)
Data estimada para novo diagnstico
Figura 38: Planilha de acompanhamento da implantao das aes para melhoria do clima
organizacional para a Gesto do Conhecimento. Fonte: adaptado de Bortolanza (2005)
A ltima linha da figura 38 destinada ao apontamento da oportunidade de realizao

de novo diagnstico, retornando Etapa 9, at que as metas estabelecidas para as dimenses
crticas do ambiente organizacional sejam atingidas
A aplicao do modelo proposto tem durao definida pelo alcance ou superao das
metas desejadas para o clima organizacional impactante implantao da Gesto do
Conhecimento na organizao, no estabelecendo, contudo, que programas de melhoria
contnua continuem a ser executados. Os critrios de prontido definidos na etapa anterior
sugerem, por sua vez, o momento a partir do qual o clima organizacional passa a oferecer
condies favorveis a iniciativas de implantao.
4.3 Consideraes sobre o captulo
Este captulo apresentou as etapas que compem o modelo proposto e que levam a
identificao das dimenses do clima organizacional influentes, positivamente ou no, na
implantao da Gesto do Conhecimento em uma determinada organizao. Tambm, alm
de sua identificao, o modelo proporciona meios de ao com forma de melhoria de tais
dimenses no sentido de favorecer o sucesso de projetos neste sentido. A construo do
modelo considera aspectos identificados na literatura com fundamentais para a Gesto do
Conhecimento e descritos no Captulo 2.
121
O prximo captulo apresenta a aplicao do modelo proposto em uma das divises de

uma empresa que tem a Gesto do Conhecimento como um de seus objetivos, declarando tal
inteno em seus enunciados de Misso e Viso.
122
CAPTULO 5 APLICAO DO MODELO PROPOSTO
O objetivo deste captulo descrever a aplicao do modelo proposto no Captulo 4,

que foi aplicado em uma grande organizao privada atuante no ramo de educao
profissionalizante, nos nveis mdio, superior e de cursos extracurriculares.
Este projeto teve como ponto de partida o interesse da organizao pesquisada em
aprofundar conhecimentos sobre o tema Gesto do Conhecimento, como forma de perseguir
sua declarao de Viso onde se destaca o foco na disseminao do conhecimento.
A consolidao deste modelo foi feita atravs da sua aplicao no departamento de
Relaes com o Mercado, na seo catarinense da referida organizao.
5.1 Descrio da Empresa pesquisada

A empresa pesquisada atua na educao profissional com foco no comrcio de bens e
servios, abrangendo todo o estado de Santa Catarina atravs de vinte e duas unidades
operacionais. Dentre estas unidades, destacam-se 4 Faculdades e 13 Centros de Educao
Profissional, alm de outras unidades especializadas. A empresa est vinculada a uma
organizao de abrangncia nacional, com mais de 60 anos de existncia, que coordena cerca
de 500 unidades operacionais e 16.000 docentes, atendendo aproximadamente 1.700.000
pessoas por ano. Em Santa Catarina, sua estrutura compreende mais de 1000 empregados
distribudos em todas as regies do estado, nos seus 22.000 m2 de rea construda.
Pretendendo a implantao da Gesto do Conhecimento, objetivo expresso em suas
declaraes de Misso e Viso, a empresa decidiu por um projeto piloto em sua Diviso de
Relaes com o Mercado. A Diviso de Relaes com o Mercado compreende os
departamentos de Marketing, Planejamento Estratgico e Comercial, estando os dois
primeiros sediados em Florianpolis, e o ltimo distribudo nas sedes regionais, porm com o
seu comando sediado na capital do estado.
5.2 Descrio da Aplicao
Os prximos tpicos descrevem a aplicao do modelo formulado no Captulo 4, na

empresa pesquisada.
123
5.2.1- Etapa 1: Formao da Equipe de Trabalho
O interesse da empresa pesquisada pelo projeto, e por extenso o da sua Diviso de

Relaes com o Mercado, est explicitado nas declaraes de misso e viso da organizao,
onde se destacam o foco na disseminao do conhecimento, e foi reforado pelo gerente
divisional da rea aos membros da equipe selecionada.
A seleo dos membros da equipe seguiu critrios internos da empresa, que foram
adicionados aos sugeridos no Item 4.1 do Captulo 4, e que resultou na seguinte composio:
Gerente de Diviso de Relaes com o Mercado; duas pessoas do setor de planejamento, 1
pessoa da rea de mercado e propaganda e duas pessoas da rea comercial.
Aps a apresentao dos membros da equipe e da exposio de motivos do gerente da
diviso de Relaes com o Mercado, uma apresentao dos principais conceitos inerentes ao
tema Gesto do Conhecimento foi conduzida durante um perodo de 3 horas. O objetivo foi
alcanado com a apresentao, seguida de debate e esclarecimento de dvidas, que permitiu o
nivelamento dos conhecimentos necessrios ao incio das atividades, bem como a
disseminao da terminologia a ser adotada na seqncia da pesquisa.
5.2.2 Etapa 2: Identificar os objetivos estratgicos da organizao
Esta etapa foi conduzida pela mesma equipe formada na etapa anterior e teve seu
desenvolvimento simplificado pelo fato da organizao ter efetuado recentemente uma
reviso no seu planejamento estratgico, com foco no perodo 2007 a 2010. Desse trabalho de
reviso resultou um documento denominado Planejamento Estratgico, do qual foram
retiradas as declaraes de valores, misso, viso e objetivos estratgicos da organizao, as
quais so relacionadas a seguir:
- So valores da organizao: Credibilidade; Comprometimento; Integridade; Valorizao das
Pessoas; Transparncia; Inovao;.
- Sua declarao de misso: A Empresa X tem compromisso com o desenvolvimento das
pessoas e organizaes, promovendo aes educacionais e disseminao do conhecimento;
- Sua declarao de viso: At 2010, a Empresa X ser reconhecida como referncia em
aes educacionais e disseminao do conhecimento;
- Os objetivos estratgicos organizacionais identificados so apresentados na figura 39.
124
Objetivos Estratgicos Organizacionais: Empresa X

OE1 Gesto Organizacional participativa de excelncia
OE2 Gesto Econmica Financeira focada na sustentabilidade.
OE3 Desenvolver e implementar uma poltica de Gesto de Pessoas.
OE4 Fortalecimento das aes educacionais e disseminao do conhecimento.
OE5 Fortalecimento da gesto da marca e dos clientes internos e externos.
Figura 39: Objetivos estratgicos da empresa pesquisada
A figura 39 materializa a consecuo do objetivo previsto para esta etapa, todavia,

dada a deciso pela realizao de um projeto piloto na diviso de Relaes com o Mercado, a
conduo das prximas etapas ser direcionada para esta rea da empresa. O desdobramento
dos objetivos estratgicos aqui identificados ser orientado, dessa forma, rea em questo.
5.2.3 - Etapa 3: Elaborao dos objetivos estratgicos da Gesto do Conhecimento
Esta etapa foi conduzida pela equipe originalmente definida na Etapa 1, e teve por
meta a elaborao dos objetivos estratgicos da Gesto do Conhecimento para a organizao
pesquisada.
Em concordncia com o modelo proposto, particularmente no seu item 4.3 da Etapa 3,
seu desenvolvimento se deu em dois passos, sendo o primeiro dedicado priorizao e
desdobramento dos objetivos estratgicos organizacionais, e o segundo elaborao dos
objetivos estratgicos para a Gesto do Conhecimento. A descrio de cada um dos passos
apresentada a seguir:
a) Passo 1: Priorizao e desdobramento dos objetivos estratgicos organizacionais
A priorizao dos objetivos estratgicos organizacionais foi obtida, com o auxlio da tcnica
de Mudge, atravs da reflexo feita pela equipe, buscando consenso na resposta seguinte
pergunta: Na comparao entre os objetivos estratgicos A e B, qual o mais importante
para a organizao?
Realizado o debate e tomada a deciso sobre a importncia relativa de um objetivo sobre o
outro, a equipe respondeu a segunda pergunta: Quo mais importante para a organizao o
objetivo estratgico escolhido em relao quele com o qual foi comparado?
Fazendo uso dos valores sugeridos no item 4.3, Etapa 3 passo 1, para atribuio do grau de
importncia relativa, a equipe determinou a priorizao para os objetivos estratgicos
organizacionais que apresentada na figura 40.
125
% Prioridade da
OE2 OE3 OE4 OE5 Total de pontos relativo funo
OE1 OE1 (1) OE3 (2) OE4 (3) OE5 (1) 1 4% 4
OE2 OE3 (3) OE4 (3) OE5 (1) 0 0% 5
OE3 OE3 (3) OE3 (3) 11 48% 1
OE4 OE4 (3) 9 39% 2
OE5 2 9% 3
Total 23 100%
Figura 40: Diagrama de Mudge para priorizao dos objetivos estratgicos organizacionais.
Os objetivos estratgicos organizacionais priorizados so apresentados na Figura 41.
Objetivos Estratgicos Organizacionais Priorizados: SENAC-SC

OE (1) Desenvolver e implementar uma poltica de Gesto de Pessoas
OE (2) Fortalecimento das aes educacionais e disseminao do conhecimento
OE (3) Fortalecimento da gesto da marca e dos clientes internos e externos
OE (4) Gesto Organizacional participativa de excelncia
OE (5) Gesto Econmica Financeira focada na sustentabilidade
Figura 41: Objetivos estratgicos organizacionais priorizados.
Uma vez priorizados os objetivos estratgicos gerais da organizao, a equipe realizou o

desdobramento dos mesmos para a Diviso de Relaes com o Mercado e, em seguida, nos
setores que a compem. A empresa X desenvolveu, em sua reviso do planejamento
estratgico, o desdobramento dos objetivos estratgicos gerais em cinco perspectivas,
conforme apresentado no Anexo B. A equipe decidiu por adotar tal desdobramento e verificar
a ligao de tais objetivos desdobrados com a Diviso de Relaes com o Mercado. Para
identificar os objetivos estratgicos desdobrados que afetam a Diviso de Relaes com o
Mercado, a equipe refletiu e respondeu pergunta apresentada na Figura 42.
Para que o objetivo estratgico desdobrado OE (p) - d seja atingido, necessrio o

envolvimento da Diviso de Relaes com o Mercado?
Figura 42: Pergunta para identificao da relao dos OE(n)com a diviso de relaes com o
Mercado.
Os resultados desta reflexo para todos os objetivos OE (p)-d so apresentados na Figura 43:
126
Diviso de
Objetivos Estratgicos
Objetivos Estratgicos Desdobrados (OE (p)-d) Relaes com o
Priorizados (OE (p))
Mercado
1. Implementar Plano Diretor de Gesto de Pessoas que contemple: Recrutamento e
seleo; Ambientao; Integrao; Capacitao e desenvolvimento; Plano de Carreira;
x
Benefcios; Administrao de Desempenho: Assistncia social e valorizao das
pessoas; Plano de sucesso; Programa de sade e segurana no trabalho.
2. Elaborar Programa de Desenvolvimento de Pessoas a partir do: Mapeamento das
competncias dos perfis dos cargos; Mapeamento das competncias de cada
OE(1) Desenvolver e colaborador.
implementar uma poltica de
Gesto de Pessoas. 3. Desenvolvimento de programa de educao continuada com base nos gaps do
mapeamento de competncias.
4. Definir parmetros de alocao de pessoal estabelecido de acordo com as

necessidades mnimas de cada Unidade de Negcio.
5. Avaliar internamente a instituio diagnosticando a cultura e o clima
organizacional.
1. Atender aos referenciais poltico-pedaggicos da Educao Profissional.
2. Fortalecer o processo de educao por competncia atravs do desenvolvimento de

x
novos produtos adequados aos itinerrios formativos.
3. Ampliao da oferta de Educao Profissional para o nvel superior. x
4. Implantao de programa de assessoria e consultoria empresarial. x

OE(2) Fortalecimento das aes
educacionais e disseminao do 5. Desenvolver e implantar programas de novas tecnologias e metodologias x
conhecimento.
6. Criar programa de educao continuada x
7. Institucionalizar o Ensino Superior no SENAC/SC x
8. Implantao de pesquisa e extenso com disseminao do conhecimento
9. Ampliar as parcerias com empresas e instituies detentoras de tecnologia. x
10. Fortalecimento da avaliao institucional. x
1. Elaborar e implantar plano de Marketing x

OE(3) Fortalecimento da gesto
da marca e dos clientes internos 2. Elaborar e implantar plano de Endomarketing x
e externos.
3. Elaborar e implantar um plano de Comercializao x
1 - Avaliar e redefinir o modelo de gesto voltado Descentralizao e busca da
x
Excelncia;
2 - Definir a poltica de criao, ampliao e manuteno de Unidades de Negcio; x
3. Criar, desenvolver e integrar Sistemas de Informaes Gerenciais; x
OE(4) Gesto Organizacional
participativa de excelncia 4. Implantar a ferramenta de Organizao, Sistemas e Mtodos que
contemple:Processos; Procedimentos; e Rotinas.
5. Definir e implantar Poltica de Investimento; x
6. Implantar Programa de Qualidade segundo os critrios de Excelncia; x
1. Definir critrios de alocao das receitas; x

2 - Centralizao de compras (excluindo almoxarifado);
3 - Equilibrar a relao econmico-financeiro; x
OE(5) Gesto Econmico-
Financeira focada na 4. Criar mecanismos de crdito da EDP;
sustentabilidade. 5. Critrios de concesso de bolsas de estudo;
6. Aumentar a rentabilidade dos cursos/ produtos/ servios; x
7. Otimizar a aplicao e controle dos recursos. x
Figura 43: Objetivos estratgicos desdobrados para a Diviso de Relaes com o Mercado.
Fonte: adaptado de Teixeira (2005)
127
Neste ponto do trabalho a equipe demonstrou surpresa com a quantidade de objetivos

desdobrados que, segundo sua avaliao, dependem do envolvimento da diviso para que
sejam atingidos. Julgou-se oportuna uma reflexo sobre o tema, apontando como possveis
causas a composio da diviso que, embora seja denominada Diviso de Relaes com o
Mercado, engloba a rea de planejamento geral da empresa. Nesta reflexo surgiu a
considerao de que, para exerccios futuros, se faa o desdobramento dos objetivos gerais
com o envolvimento de todos os setores da organizao para compartilhar e gerar
comprometimento com seus resultados. A respeito destas concluses, ponderou-se que os
resultados permanecem vlidos para o objetivo desta etapa, qual seja a identificao, para a
rea pesquisada, dos fatores crticos para a implantao da Gesto do Conhecimento e as
dimenses do clima organizacional que sobre ela exercem influncia.
Dando seqncia aplicao do modelo, em conformidade com a Etapa 3, passo 1, do
Captulo 4, a equipe decidiu pelo uso da tcnica brainwriting 6-3-5 para a gerao de idias
que representem o desdobramento dos objetivos estratgicos da Diviso de Relaes com o
Mercado nos setores que a compem. Julgou-se necessrio proceder tal desdobramento como
forma de uma melhor identificao dos conhecimentos que sero alvo de um projeto de
Gesto do Conhecimento naquela diviso. O Anexo C apresenta uma das fichas 6-3-5
desenvolvidas para gerar idias a respeito dos possveis desdobramentos de tais objetivos.
Seus resultados foram utilizados como subsdio para a formulao dos objetivos estratgicos
para a implantao da Gesto do Conhecimento, no sendo objeto deste trabalho consolidao
de tais idias, bem como suas implementaes.
Encerrado o primeiro passo, iniciaram-se os trabalhos para o cumprimento do passo 2 desta
etapa, que trata do estabelecimento do propsito e viso para a Gesto do Conhecimento, na
Diviso de Relaes com o Mercado, bem com de seus objetivos estratgicos;
b) Passo 2: Os resultados obtidos para o desdobramento dos objetivos estratgicos da
organizao forneceram um panorama do que deve ser feito, nos diversos setores da diviso
de Relaes com o Mercado, como forma de se alcanar seus objetivos estratgicos.
Paralelamente, o Captulo 2 e em especial seu item 2.3.2, ressalta a importncia de se
reconhecer tanto a natureza como a forma pela qual o conhecimento considerado importante
gerado na empresa, diviso ou setor, permitindo-se que estratgias apropriadas para a sua
gesto possam ser traadas. A partir do exposto, aliado necessidade de que a Gesto do
Conhecimento cubra aspectos de grande importncia para a diviso ou reflita o contexto na
qual a mesma se insere, solicitou-se que a equipe que, considerando tais resultados, elaborasse
as descries de propsito e viso da Gesto do Conhecimento para a Diviso de Relaes
128
com o Mercado. Para tanto, fez-se uso do brainstorming clssico, considerando a ressalva do
nmero de participantes ser menor do que o sugerido no Captulo 3. As declaraes de misso
e viso obtidas so apresentadas na Figura 44.
Declarao de Misso para a Gesto do Conhecimento da Diviso de Relaes com o Mercado:

Oportunizar aos colaboradores os conhecimentos relevantes, por meio da identificao, melhoria e uso
de seus processos, para melhor atingir os objetivos da diviso.
Declarao de Viso para a Gesto do Conhecimento da Diviso de Relaes com o Mercado:
Ter implantado, at 2009, as prticas da Gesto do Conhecimento na rea de Relaes com o Mercado.
Figura 44: Declaraes de misso e viso para a Gesto do Conhecimento na organizao
pesquisada
Estabelecidas a misso e a viso para a Gesto do Conhecimento, a equipe passou a

identificao de seus objetivos estratgicos. Utilizando-se do mtodo 6-3-5 para a gerao de
idias que respondam s perguntas apresentadas na Etapa 3, e elaborando diagramas de
afinidades para a categorizao das idias geradas, foram determinados os objetivos
estratgicos apresentados na Figura 45.
O grupo reportou a necessidade de aprofundamento na discusso terica que norteia os
conceitos dos processos de converso do conhecimento, notadamente no que diz respeito
abstrao embutida na categorizao de tais modos. Em virtude de tal sentimento por parte da
equipe de trabalho, houve uma nova discusso, com durao de duas horas, sobre os
processos que norteiam as duas dinmicas da criao do conhecimento organizacional, quais
sejam a converso do conhecimento e a sua disseminao.
A tabulao dos objetivos gerados tambm identificou a oportunidade de se unificar os
enunciados dos objetivos 4, 8 e 12, como tambm na dos objetivos 14 e 6, e que resultaram
nos seguintes enunciados:
- Utilizar os recursos e prticas da Gesto do Conhecimento no mapeamento,
desenvolvimento, melhoria e implantao dos processos da organizao;
- Institucionalizar a gesto por processos.
129
Objetivos estratgicos para a implantao da Gesto do Conhecimento na Diviso de Relaes com o

Mercado
Perspectiva Objetivo
1- Reconhecer, estimular e criar formas de valorizar os talentos.
2- Propiciar ambientes favorveis socializao.
Socializao
3- Criar novas ferramentas e estimular o uso das existentes para integrao entre elas.
4- Mapear, avaliar e elaborar processos.
5- Buscar informaes como referncias internas e externas para construo das
ferramentas de exteriorizao.
6- Organizao e capacitao dos trabalhadores para a utilizao dos processos
Exteriorizao
7- Desenvolver e implantar aes de Endomarketing.
8- Desenvolver e implantar processos com base nas aes referenciadas para este modo
de converso do conhecimento.
9- Criar e implantar ouvidorias internas e externas.
10- Criar, implantar e disponibilizar pesquisas relevantes.
11- Propiciar e participar de grupos de discusso para socializao e combinao dos
Combinao
conhecimentos.
12- Mapear, avaliar e implantar processos, com base nas combinaes das informaes
relevantes adquiridas.
13- Valorizar o aprendizado constante para reconstruo dos saberes.
Interiorizao 14- Institucionalizar a gesto por processos.
15- Disponibilizar acesso a recursos e prticas para a interiorizao do conhecimento.
Figura 45: Objetivos estratgicos para a implantao da Gesto do Conhecimento na Diviso
de Relaes com o Mercado
Finalmente, a fim de se verificar a importncia relativa dos objetivos traados quanto ao seu
alinhamento com a estratgia geral, cobertura quanto a aspectos importantes e ao contexto no
qual a organizao se insere, a equipe utilizou-se da tcnica Delphi para a seleo dos
objetivos que sero abordados numa primeira etapa do projeto. O Anexo D apresenta os
resultados obtidos na matriz de priorizao sugerida na Figura 18, e que serviu de base para a
obteno da priorizao relativa dos objetivos estratgicos para a implantao da Gesto do
Conhecimento na Diviso de Relaes com o Mercado. A equipe tambm decidiu por utilizar
da tcnica de Pareto, abordada no item 3.2.3.2, para a seleo dos objetivos a serem
trabalhados na primeira etapa do projeto, em funo do elevado nmero de objetivos
identificados, da reduzida disponibilidade de recursos para um projeto amplo e da necessidade
de manuteno do interesse no tema. Estes requisitos demandam que as aes sejam centradas
130
nos objetivos que possam se reverter em resultados mais significativos para a organizao. A
Figura 46 apresenta a relao dos objetivos selecionados:
Objetivos Estratgicos Selecionados e priorizados para a Implantao da Gesto do Conhecimento

1 Reconhecer, estimular e criar formas de valorizar os talentos.
2 Desenvolver e implantar aes de Endomarketing.
3 Institucionalizar a gesto por processos.
4 Propiciar ambientes favorveis socializao.
5 Utilizar os recursos e prticas da Gesto do Conhecimento no mapeamento, desenvolvimento, melhoria e
implantao de processos.
6 - Criar e implantar ouvidorias interna e externa.
7 Criar, implantar e disponibilizar pesquisas relevantes.
8 Propiciar e participar de grupos de discusso para socializao e combinao dos conhecimentos.
Figura 46: Relao dos Objetivos Estratgicos para a Implantao da Gesto do
Conhecimento.
Os resultados desta etapa sero utilizados para identificao dos fatores crticos para a
implantao da Gesto do Conhecimento na rea estudada, como tambm na identificao das
relaes de causa e efeito que levam a sua consecuo.
5.2.4 Etapa 4: Determinao das dimenses do clima organizacional importantes para a

implantao da Gesto do Conhecimento
A equipe decidiu pela no incluso de novos membros para a conduo desta etapa,
que teve por objetivo a identificao das dimenses do clima organizacional com potencial
impacto para a implantao da Gesto do Conhecimento na rea em estudo. Para tanto, em
conformidade com o proposto na Etapa 4 do modelo, uma discusso sobre os principais
conceitos de clima e cultura organizacionais foi conduzida durante 2 horas. Os principais
modelos de estudo de clima organizacional foram apresentados equipe, como tambm os
vnculos estabelecidos com os fatores crticos para a implantao da Gesto do Conhecimento
encontrados na literatura. Finalizados estes procedimentos preliminares, foi ento aplicada a
entrevista semi-estruturada proposta no Anexo A.
O Anexo E apresenta o quadro resumo dos modelos de estudo de clima organizacional
considerados neste trabalho, suas dimenses ou fatores e os fatores crticos tericos para a
implantao da gesto do conhecimento potencialmente afetados. Este quadro foi utilizado
131
como suporte para a aplicao da entrevista que determinou as dimenses e indicadores do

clima organizacional impactantes para a implantao da Gesto do Conhecimento. Os
resultados obtidos so apresentados na Figura 47.
Nome da dimenso Abordagem Indicadores (Questes

correspondentes no
instrumento de pesquisa)
Reflete a percepo quanto obteno das informaes
necessrias ao trabalho, a maneira como se lida com o Ambiente de colaborao
Suporte da compartilhamento das informaes, ao reconhecimento do (1); Valorizao do
organizao patrimnio humano e do comportamento favorvel GC conhecimento (2); Suporte
no contexto da organizao. Tambm reflete a percepo ao compartilhamento (3 e 4)
de que permeia na organizao um ambiente cooperativo.
Reflete a percepo do encorajamento ao aprendizado, ao

desenvolvimento profissional e a assuno de riscos,
Conhecimento do setor (5 e
como tambm o tratamento respeitoso, com feed backs
10); Confiabilidade (6);
Suporte da claros. Adicionalmente, a percepo da liderana sendo a
Suporte ao
superviso liderana exercida com base na competncia. Tambm
compartilhamento (7 e 8);
busca identivicar percepo de que h o
Busca por inovao (9)
compromentimento coletivo com os projetos sob
conduo do grupo.
Reflete a percepo quanto ao grau de interao entre as
Confiabilidade (11 e 12);
equipes para a soluo de problemas, a abertura para se
Suporte do grupo Colaborao (13); Abertura
lidar com opinies divergentes, a colaborao e o
para novas idias (14)
compartilhamento de conhecimentos entre seus membros.
Reflete a percepo das pessoas a respeito das restries
impostas pela estrutura organizacional atravs de regras, Colaborao entre
Impedimentos
procedimentos, disputas internas, conservadorismo e departamentos (15); Regras
organizacionais
regulamentos como fatores externos impactantes (17)
motivao intrnseca.
Reflete a percepo da autonomia e responsabilidade
delegadas para a conduo do trabalho e para o Liberdade (18); Suporte ao
Autonomia preenchimento das lacunas de conhecimento objetivando aprendizado (19);
o suporte tomada de decises, no sentido de alcanar os Responsabilidade (20)
objetivos da organizao.
Analisa a percepo do trabalho como desafiador, Necessidade de aprendizado

necessitando da busca e criao de novos conhecimentos, (21); Desafios (22);
Desafios no trabalho
estando a percepo do desafio associada ao aumento da Necessidade de
motivao intrnseca. compartilhamento (23)
Reflete a percepo de incentivos ao desenvolvimento
profissional, de justia nos critrios de recompensa e a Valorizao pessoal (24);
Poltica de maior nfase no reconhecimento por trabalhos bem feitos Valorizao de equipes
recompensas e menor foco em punies por erros. Procura verificar a (25); Justia nos critrios
percepo da recompensa s equipes em detrimento de (26)
prmios individuais.
Disponibilidade de recursos
Vincula a percepo de haver recursos suficientes para a
(16 e 27); Disponibilidade
Recursos execuo das tarefas e processos da GC com sua
de tempo (28); Suporte ao
importncia para a organizao.
trabalho em equipe (29)
132
Correlaciona a necessidade mtua, organizao e Comprometimento pessoal

indivduo, de realizao de objetivos, sugerindo que (30); Comprometimento
Comprometimento quando h a percepo de que os objetivos individuais so com a equipe (31);
alcanados atravs da organizao, o indivduo tende a Compatibilidade de
fazer seus tambm os objetivos organizacionais objetivos (32)
Critrios de seleo (33);

Suporte ao
Preocupao com Referente aos aspectos de seleo e treinamento e
compartilhamento (34);
novos empregados orientao de pessoas novas ao grupo.
Integrao com a equipe
(35)
Disponibilidade de
informaes (36 e 38);
Reflete a clareza com que os processos de comunicao
Seguranca para pedir
Comunicao so executados na empresa de forma a contribuir para a
informaes (37);
conduo do trabalho.
Comunicao de valores
(39)
Percepo de ganhos (40 e
Percepo da continuidade na realizao do trabalho, bem
Acesso 42); Acompanhamento do
como na possibilidade de acompanhamento do mesmo.
trabalho (41)
Figura 47: Dimenses e indicadores para o clima organizacional para a implantao da Gesto
do na rea pesquisada.
A construo do modelo para estudo de clima organizacional, baseado nos modelos e

dimenses descritos no Captulo 2 deste trabalho, fruto da anlise de uma equipe
representativa da rea em estudo, definida segundo critrios do seu gestor. Esta anlise foi
realizada sob o enfoque dos objetivos estratgicos para a implantao da gesto do
conhecimento identificados, representando, portanto, o contexto no qual tal rea da
organizao se insere. As dimenses e indicadores aqui identificados sero usados para o
estabelecimento de relaes de causa e efeito entre elas e os fatores crticos que conduzem aos
objetivos para a implantao da gesto do conhecimento, a serem identificados na prxima
etapa.
5.2.5 Etapa 5: Determinao dos fatores crticos para a implantao da gesto do

conhecimento
Para a conduo desta etapa a equipe de trabalho optou pelo uso do diagrama de
Ishikawa para a identificao das caractersticas condutoras ou restritivas ao alcance de cada
um dos objetivos estratgicos para a implantao da Gesto do Conhecimento elaborados na
Etapa 3. No Anexo F, apresenta-se um exemplo de diagrama desenvolvido para a equipe
apresentado. A Figura 48 apresenta a listagem dos fatores crticos identificados para a
implantao da gesto do conhecimento e os objetivos estratgicos a eles relacionados.
133
Objetivos estratgicos para a Fatores crticos de sucesso

implantao da Gesto do
Caractersticas ou Habilidades Obstculos
Conhecimento
- Cultura organizacional
1 - Reconhecer, estimular e criar - Equipe qualificada
- Ferramentas de avaliao de
formas de valorizar os talentos - Liberdade de expresso
desempenho
2 - Desenvolver e implantar aes - Equipe qualificada - Tamanho da equipe
de endomarketing - Recursos tecnolgicos - Cultura gerencial
3 - Institucionalizar a gesto por - Necessidade de formalizao dos - Comunicao interna
processos processos - Equipe qualificada
- Prticas gerenciais
- Processo de feed back
4 - Propiciar ambientes favorveis - Estrutura fsica
- Liberdade de expresso
a socializao - Cultura organizacional
- Cultura gerencial
5 - Utilizar os recursos e prticas
da gesto do conhecimento no - Cultura organizacional
mapeamento, desenvolvimento, - Disponibilidade de metodologias - Bancos de idias
melhoria e implementao de - Memria de projetos
processos
6 - Criar e implantar ouvidorias - Prticas gerenciais
interna e externa - Cultura gerencial
- Comunicao interna
- Comunicao interna
7 - Criar, implantar e disponibilizar
- Disponibilidade de metodologias - Cultura organizacional
pesquisas
8 - Propiciar e participar de grupos
de discusso para socializao e - Reunies em grupos - Cultura organizacional
combinao de conhecimentos
Figura 48: Relao dos fatores crticos implantao da gesto do conhecimento, por
objetivos estratgicos.
Ao serem comparadas, as Figuras 45 e 48 fornecem uma viso dos fatores crticos de

sucesso para a implantao da Gesto do Conhecimento em relao s formas de converso
do conhecimento citadas no Captulo 2. Esta informao visualizada na Figura 49.
134
Perspectivas que orientam as Fatores crticos de sucesso

duas dinmicas da criao do Caractersticas ou habilidades Obstculos
conhecimento organizacional
- Ferramentas de avaliao de
- Equipe qualificada desempenho
- Liberdade de expresso - Processos de feed back
Socializao
- Disponibilidade de metodologias - Estrutura fsica
- Cultura gerencial
- Banco de idias
- Memria de projetos
- Necessidade de formalizao dos - Cultura organizacional
processos - Bancos de idias
Exteriorizao - Equipe qualificada - Memria de projetos
- Recursos tecnolgicos - Tamanho da equipe
- Disponibilidade de metodologia - Cultura gerencial
- Cultura gerencial
- Disponibilidade de metodologia
Combinao - Comunicao interna
- Reunies em grupos
- Banco de idias
- Memria de projetos
- Necessidade de formalizao dos - Comunicao interna
Interiorizao
processos - Equipe qualificada
Figura 49: Fatores crticos implantao da gesto do conhecimento, por perspectiva.
Por fim, a equipe elaborou uma listagem final dos fatores crticos para a implantao
da Gesto do Conhecimento, filtrando-se os repetidos e unificando enunciados para os casos
onde os significados assim o permitissem. Esta listagem apresentada na Figura 50.
Os fatores identificados sero utilizados para a identificao das relaes de causa e
efeito existentes entre eles e os objetivos estratgicos para a implantao da Gesto do
Conhecimento, como tambm entre os eles e as dimenses do clima organizacional, objeto
das prximas etapas deste modelo.
135
Fatores crticos para a implantao da Gesto do Detalhamento dos seus significados;

Conhecimento na diviso:
Banco de idias A existncia deste recurso vista como fundamental
para a gesto do conhecimento no setor.
Comunicao A comunicao deve ser clara e eficaz
Cultura gerencial Dar exemplo e praticar aes favorveis aos s
dinmicas da Gesto do Conhecimento.
Cultura organizacional Idem a anterior, porm abrangendo a organizao.
Disponibilidade de metodologia Adoo de metodologias conhecidas para os processos
internos e de tomada de deciso.
Equipe qualificada Qualificao da equipe alinhada aos objetivos da
organizao.
Estrutura fsica Disponibilidade de recursos fsicos necessrios ao
desempenho do trabalho.
Liberdade de expresso Considerada importante para que os conhecimentos
sejam difundidos.
Memria de projetos Criar e disponibilizar memria organizacional.
Formalizao de processos Os processos devem estar formalizados, como
tambm sua criao e melhoria seguirem
metodologias claras e conhecidas.
Prticas gerenciais Decorrentes da cultura gerencial, estas devem estar
alinhadas com as prticas favorveis aos modos de
converso do conhecimento.
Processos de feed back Devem ser claros, objetivos e construtivos.
Recursos tecnolgicos Disponibilidade destes recursos para o
desenvolvimento do trabalho.
Reunies em grupo Fomentar e buscar torn-las propcias ao
compartilhamento e criao de conhecimentos.
Tamanho da equipe Deve ser adequada ao trabalho que lhe delegado.
Figura 50: Lista de fatores crticos para a implantao da gesto do conhecimento.
estratgicos da Gesto do Conhecimento
Esta etapa tem por objetivo a obteno dos laos causais identificados entre os fatores
crticos para a implantao da Gesto do Conhecimento, como tambm avaliar as relaes de
136
causa e efeito entre estes fatores e os objetivos estratgicos para a Gesto do Conhecimento,
determinados na Etapa 3.
Inicialmente so obtidos os laos causais entre fatores, atravs do preenchimento
matriz de relacionamento entre fatores, apresentada na Figura 23. Os membros da equipe
foram solicitados a refletir sobre o significado e abrangncia dos fatores por eles identificados
e responder individualmente s questes sugeridas para o preenchimento daquela matriz. Em
seguida, com o auxlio do mtodo Delphi, os resultados foram tabulados e as divergncias
trabalhadas pela equipe at que um consenso fosse alcanado.
Observou-se a necessidade de interferncia do pesquisador para orientao do grupo
quanto aos significados e abrangncia dos fatores crticos em anlise, j que os membros do
grupo manifestavam a tendncia de atribuir novos significados, que no aqueles originalmente
definidos. Um exemplo de questionamento de um membro do grupo ilustra bem este ponto:
para analisar este fator, considerando uma situao ideal, ou como as coisas acontecem na
organizao hoje? O teor da dvida indica que aquele membro da equipe teve dificuldade em
se abstrair da situao vivida na organizao e avaliar somente a relao causal e sua direo
no caso de incrementos no desempenho dos fatores. As interferncias do pesquisador foram
no sentido de levar o grupo, por si s, a recuperar os significados e abrangncias
originalmente definidas, no tendo sido, em nenhum momento, sugeridas interpretaes
prprias de significados ou abrangncias para quaisquer fatores.
Outras interferncias necessrias ocorreram por conta da tnue diferena entre a
interpretao de que um incremento no desempenho de um fator melhora o desempenho de
outro, e interpretao de que um incremento no desempenho de um fator provoca um
incremento no desempenho de outro, o que no necessariamente significa uma melhoria no
fator. Observou-se que para alguns enunciados de fatores, alguns membros do grupo tendiam
a adotar a perspectiva de melhoria ou no no fator efeito, sendo, nestes casos, a interferncia
do pesquisador exercida no sentido de manter uma interpretao padronizada no sentido da
avaliao de incrementos ou reduo. Estas intervenes tiveram por objetivo evitar
equvocos quanto s interpretaes relativas ao significado de positivo ou negativo, j que
nem sempre um incremento no desempenho de um fator causa, como tambm um incremento
no desempenho de um fator efeito, so necessariamente indicativos de melhoria nestes
fatores.
Os resultados das anlises so apresentados na Figura 51 e sero utilizados na
construo dos diagramas de enlace causal, como tambm na determinao do grau de
influncia entre fatores a ser desenvolvido na Etapa 8.
137
5 - Disponibilidade de metodologia
10 - Formalizao dos processos
12 - Processos de feed back

8 - Liberdade de expresso
13 - Recursos tecnolgicos
4 - Cultura organizacional
2 - Comunicao interna
15 - Trabalho em equipe
14 - Reunies em grupo
9 - Memria de projetos
11 - Prticas gerenciais
6 - Equipe qualificada
3 - Cultura gerencial
1- Banco de idias
7 - Estrutura fsica
FCS - Efeito
FCS - Causa
1 - Banco de idias + + + +
2 - Comunicao interna + + + + + + + + + +
3 - Cultura gerencial + + + + + + + + + + + + + +
4 - Cultura organizacional + + + + + + + +
5 - Disponibilidade de metodologia + + + + + + + + + +
6 - Equipe qualificada + + + + + + + + + + + + +
7 - Estrutura fsica + + +
8 - Liberdade de expresso + + + + + + + +
9 - Memria de projetos + + + + + +
10 - Formalizao dos processos + + + + + + + + +
11 - Prticas gerenciais + + + + + + + + + + +
12 - Processos de feed back + + + + + + + + + + + +
13 - Recursos tecnolgicos + + + + + +
14 - Reunies em grupo + + + + + + + + + + + +
15 - Trabalho em equipe + + + + + + + + + + + +
Figura 51: Matriz de relacionamentos entre fatores crticos para a implantao da Gesto do Conhecimento.
137
138
Para a determinao das relaes de causa e efeito que orientam o cumprimento dos
objetivos estratgico da implantao da Gesto do Conhecimento, a equipe utilizou a matriz
de relacionamentos exemplificada na Figura 25. Para o preenchimento da matriz, o grupo
procedeu de forma similar adotada para a obteno dos resultados expressos na Figura 51,
porm respondendo-se seguinte pergunta: - O desempenho do fator crtico para a
implantao da gesto do conhecimento em questo pode influir para que se atinja seu
objetivo estratgico ora em anlise?
Novamente, tendo sido afirmativa a resposta para esta questo, uma nova foi proposta
equipe: - Um incremento no desempenho do fator produzir um incremento (no mesmo
sentido do fator causa) ou reduo (em sentido contrrio) no desempenho para este objetivo
estratgico?
Com base na experincia adquirida na obteno dos relacionamentos causais entre
fatores, a equipe decidiu por recuperar os passos das Etapas 3 e 5, respectivamente a
determinao dos objetivos estratgicos para a implantao da gesto do conhecimento e de
seus fatores crticos, para unificar o entendimento sobre os significados e abrangncias de
seus enunciados. As respostas s perguntas formuladas forneceram a influncia exercida,
como tambm o grau de influncia de cada fator sobre os objetivos estratgicos para a
implantao da gesto do conhecimento. Estes resultados so apresentados na Figura 52.
A anlise dos resultados obtidos para a determinao do grau de influncia de cada
fator indica que a equipe percebe um equilbrio na importncia dos fatores em relao ao
alcance dos objetivos traados para a implantao da Gesto do Conhecimento na
organizao. Entretanto, uma anlise feita sob a tcnica de Pareto identifica que as seguintes
dimenses, apresentadas na Figura 53 respondem por 82% de toda a influncia identificada
para o potencial alcance dos objetivos estratgicos determinados. A equipe decidiu, contudo,
pela continuidade dos trabalhos com todos os fatores originalmente definidos, optando por
analisar todas as relaes de causa e efeito a serem ainda identificadas e os enlaces causais
entre fatores. Esta deciso encontra lastro tambm no fato de que a regra de Pareto, onde 80%
dos problemas tem 20% das causas, no foi aqui verificada, j que para que se obtenha 80%
da influncia possvel, somente 4 fatores ficaram fora do grupo.
A prxima etapa identificar as relaes causais entre as dimenses do clima
organizacional e os fatores crticos para a implantao da Gesto do Conhecimento.
139
Objetivos estratgicos da GC
8 Propiciar e participar de grupos de discusso para socializao e combinao dos

5 Utilizar os recursos e prticas da Gesto do Conhecimento no mapeamento,
1 - Reconhecer, estimular e criar frmulas de falorizar os talentos
desenvolvimento, melhoria e implantao de processos.
7 - Criar implantar e disponibilizar pesquisas relevantes

2 - Desenvolver e implantar aes de endomarkeging
4 - Propiciar ambientes favorveis a socializao
6 - Criar e imlantar ouvidorias externa e interna
Grau de influncia exercido pelo fator

3 - Institucionalizar a gesto por processos
Peso relativo do fator

conhecimentos.
FCS para a implantao da GC
1 - Banco de idias + + + + 4 4%
2 - Comunicao interna + + + + + + + + 8 8%
3 - Cultura gerencial + + + + + + + + 8 8%
4 - Cultura organizacional + + + + + + + + 8 8%
5 - Disponibilidade de
+ + + + + + +
metodologia 7 7%
6 - Equipe qualificada + + + + + + + + 8 8%
7 - Estrutura fsica + + + + 4 4%
8 - Liberdade de expresso + + + + + + + 7 7%
9 - Memria de projetos + + + 3 3%
10 - Formalizao dos processos + + + + + + + 7 7%
11 - Prticas gerenciais + + + + + + + + 8 8%
12 - Processos de feed back + + + + + + + + 8 8%
13 - Recursos tecnolgicos + + + + + + + 7 7%
14 - Reunies em grupo + + + + + 5 5%
15 - Trabalho em equipe + + + + + + 6 6%
Figura 52: Matriz de relacionamentos entre fatores crtico para a implantao da Gesto do
Conhecimento e seus objetivos estratgicos.
140
Fatores crticos para a implantao da gesto do conhecimento Peso

Comunicao interna 8%
Cultura gerencial 8%
Cultura organizacional 8%
Equipe qualificada 8%
Prticas gerenciais 8%
Processos de feed back 8%
Disponibilidade de metodologia 7%
Liberdade de expresso 7%
Formalizao dos processos 7%
Recursos tecnolgicos 7%
Trabalho em equipe 6%
Influncia relativa total 82%
Figura 53: Resultado da aplicao de regra de Pareto aos fatores crticos para a
implantao da gesto do conhecimento na organizao pesquisada.

organizacional e os Fatores crticos para a Implantao da Gesto do Conhecimento
Para o estabelecimento das relaes causais entre as dimenses do clima

organizacional e os fatores crticos para a implantao da Gesto do Conhecimento, as
seguintes perguntas formuladas a equipe de trabalho originalmente composta: - O
desempenho desta dimenso do clima organizacional pode afetar o desempenho do fator
crtico para a implantao da gesto do conhecimento ora em anlise?
Quando a resposta a esta primeira questo afirmativa, uma segunda pergunta foi
proposta equipe, qual seja: - Um incremento no desempenho desta dimenso do clima
organizacional acarretar em um incremento, ou em uma reduo no desempenho do fator
crtico em anlise?
Os resultados obtidos, bem como a determinao da influncia relativa das dimenses
sobre os fatores so mostrados na Figura 54.
141
Grau de influncia exercido pela dimenso

FCS para a implantao da Gesto doConhecimento
Peso relativo da dimenso

1 - Banco de idias
7 - Estrutura fsica
Dimenses do Clima organizacional
para a implantao da Gesto do
Conhecimento
1 - Suporte da organizao + + + + + + + + + + + + 12 8%
2 - Suporte da superviso + + + + + + + + + + + + + + + 15 11%
3 - Suporte do grupo + + + + + + + + + + + + + 13 9%
4 - Impedimentos organizacionais - - - - - - - - 8 6%
5 - Autonomia + + + + + + + + + + + 11 8%
6 - Desafios no trabalho + + + + + + + + + + + + + 13 9%
7 - Poltica de recompensas + + + + + + + + + + + + + 13 9%
8 - Recursos + + + + + + + + + + + 11 8%
9 - Comprometimento + + + + + + + + + + + + + 13 9%
10 - Preocupao com novos
+ + + + + +
empregados 6 4%
11 - Comunicao + + + + + + + + + + + + + 13 9%
12 - Acesso + + + + + + + + + + + + + + 14 10%
Figura 54: Matriz de influncia das dimenses do clima organizacional sobre os fatores crticos para a implantao da gesto do conhecimento na
organizao pesquisada.
141
142
Aqui se observa um equilbrio na influncia potencial das dimenses sobre os fatores,

no sendo identificada a priori alguma indicao para descarte ou reduo das dimenses para
anlise.
Os dados obtidos sero utilizados para a construo do mapa estratgico que relaciona
as dimenses, fatores e objetivos estratgicos para implantao da Gesto do Conhecimento
na organizao pesquisada. Adicionalmente, estes resultados comporo os critrios para
determinao das dimenses crticas para a implantao da Gesto do Conhecimento, as
crticas deficitrias, como tambm os critrios para tomada de deciso quanto s aes a
serem desempenhadas para melhoria destas dimenses crticas deficitrias, respectivamente
nas Etapas 8, 10 e 11.
O Anexo G apresenta o Sociograma de Inter-relacionamento entre Fatores Crticos
para a Implantao da Gesto do Conhecimento na Empresa X. As linhas vermelhas
representam relaes de influncia recprocas entre fatores, enquanto que as linhas azuis
representam relaes unidirecionais. As representaes do sentido da influncia exercida
foram dispensadas uma vez que todos os FCS exercem influncia no fator efeito, de mesmo
sentido da observada no fator causa, todas as representaes seriam, portanto, positivas (+).
De imediato, observa-se vrios enlaces fechados oriundos diretamente das influncias
recprocas, porm se podem observar outros, como por exemplo o formado pelos FCS 7
(Comunicao interna) FCS 15 (Trabalho em equipe) FCS 5 (Disponibilidade de
metodologia). Este enlace foi interpretado pela equipe como o aumento no desempenho ou
disponibilidade metodologias apropriadas resultaria em uma melhor comunicao interna na
Empresa X, favorecendo a obteno de melhores resultados nos trabalhos em equipe a serem
desenvolvidos e que, por sua vez, proporcionariam uma melhoria contnua nas metodologias
disponveis e/ou novas metodologias. Os Anexos K at U apresentam os mapas estratgicos,
geral e para cada dimenso selecionada, para a empresa pesquisada. Neles tambm se
dispensou o uso de sinais para indicar os sentidos de influncia, j que todos os observados
tem sentido positivo (+). A nica exceo observada para a dimenso do clima organizacional
Impedimentos Organizacionais, apresentada no Anexo M, tendo sido adotada a cor vermelha
para as setas que ligam esta dimenso aos FCS por ela influenciados, representando o sentido
de influncia negativo (-), ou seja, um aumento no desempenho desta dimenso implica numa
restrio ao desempenho do fator por ela influenciado.
143
5.2.8 Etapa 8: Identificao das dimenses crticas para a implantao da Gesto do

Conhecimento
Com base nos resultados obtidos na Etapa 6 e na Etapa 7, a equipe estabeleceu,

primeiramente, a extenso da influncia das dimenses nos fatores crticos identificados.
Para se determinar as caractersticas da extenso da influncia das dimenses do clima
organizacional sobre os fatores crticos para a implantao da Gesto do Conhecimento, a
equipe construiu, a partir da Figura 54, uma nova matriz de influncia entre fatores,
determinando o grau de influncia de cada um deles. Conforme descrito na Etapa 7, para a
construo das matrizes de influncia (BORTOLANZA, 2005), o grau de influncia de um
fator obtido pela contagem de fatores influenciados por ele, independentemente da direo
desta influncia. Os resultados obtidos so mostrados na Figura 55.
Conhecidas, da Etapa 7, as influncias das dimenses sobre os fatores e o grau de
influncia entre os fatores, a equipe fez uso do mtodo analtico de critrios, detalhado no
Captulo 3, identificando a extenso total da influncia das dimenses nos fatores em estudo.
Para a construo da matriz de influncia pelo MAC, a equipe definiu que a influncia de
cada dimenso nos fatores com os quais estiverem sendo comparadas tem peso 1, e que a
pontuao relativa a cada fator em anlise ser o grau de influncia exercido pelo fator, dado
este colhido na Figura 55. Desta forma, cada clula da matriz de influncia estendida das
dimenses sobre fatores ser feita com o resultado da multiplicao do peso de cada fator pelo
peso da dimenso, que igual a 0 ou 1 dependendo da existncia ou no de influncia sobre o
fator em anlise. O peso de cada fator obtido da Figura 55, e a existncia ou no da
influncia das dimenses sobre os fatores, da Figura 54. O resultado desta anlise
apresentado na Figura 56.
Em conformidade com a Etapa 8, como segundo critrio para identificao das
dimenses crticas a equipe deve analisar a importncia dos objetivos estratgicos para a
implantao da gesto do conhecimento diretamente afetados pelas dimenses do clima
organizacional, conforme mostra a Figura 57. Define-se por diretamente afetados aqueles
objetivos que, pela anlise do mapa estratgico so ligados s dimenses do clima
organizacional, atravs dos fatores, desconsiderando-se os laos causais entre fatores. Estes
laos j esto sendo ponderados no primeiro critrio desta etapa, quando se verifica a extenso
da influncia das dimenses do clima organizacional sobre os fatores crticos para a
implantao da gesto do conhecimento.
144
Grau de influncia exercido pelo

Peso relativo do fator

1- Banco de idias
7 - Estrutura fsica
FCS - Efeito
fator
FCS - Causa
1 - Banco de idias + + + + 4 3%
2 - Comunicao interna + + + + + + + + + + 10 7%
3 - Cultura gerencial + + + + + + + + + + + + + + 14 10%
4 - Cultura organizacional + + + + + + + + 8 6%
5 - Disponibilidade de metodologia + + + + + + + + + + 10 7%
6 - Equipe qualificada + + + + + + + + + + + + + 13 9%
7 - Estrutura fsica + + + 3 2%
8 - Liberdade de expresso + + + + + + + + 8 6%
9 - Memria de projetos + + + + + + 6 4%
10 - Formalizao dos processos + + + + + + + + + 9 7%
11 - Prticas gerenciais + + + + + + + + + + + 11 8%
12 - Processos de feed back + + + + + + + + + + + + 12 9%
13 - Recursos tecnolgicos + + + + + + 6 4%
14 - Reunies em grupo + + + + + + + + + + + + 12 9%
15 - Trabalho em equipe + + + + + + + + + + + + 12 9%
Figura 55: Matriz de influncia entre fatores crticos para a implantao da gesto do conhecimento na organizao pesquisada.
144
145
FCS para a implantao da Gesto doConhecimento
Peso relativo total da dimenso

Influncia total da dimenso

Dimenses do Clima
organizacional para a
1 - Banco de idias
implantao da Gesto do
7 - Estrutura fsica
Conhecimento
1 - Suporte da organizao 4 10 0 8 10 13 3 8 6 9 11 12 6 0 0 100 72%

2 - Suporte da superviso 4 10 14 8 10 13 3 8 6 9 11 12 6 12 12 138 100%
3 - Suporte do grupo 4 10 14 0 10 13 0 8 6 9 11 12 6 12 12 127 92%
4 - Impedimentos 4 10 0 0 10 13 3 8 0 0 11 0 0 12 0 71 51%
5 - Autonomia 4 10 0 0 10 13 3 8 0 9 0 12 6 12 12 99 72%
6 - Desafios no trabalho 4 10 0 8 10 13 0 8 6 9 11 12 6 12 12 121 88%
7 - Poltica de recompensas 4 10 14 8 10 13 0 8 6 9 11 12 0 12 12 129 93%
8 - Recursos 4 10 0 8 10 13 3 0 0 9 11 0 6 12 12 98 71%
9 - Comprometimento 4 10 14 8 10 13 0 8 6 9 11 12 0 12 12 129 93%
10 - Preocupao com novos 0 0 0 8 0 13 0 0 0 9 0 12 0 12 12 66 48%
11 - Comunicao 4 10 14 8 10 13 0 8 6 9 11 12 0 12 12 129 93%
12 - Acesso 4 10 0 8 10 13 3 8 6 9 11 12 6 12 12 124 90%
Figura 56: Matriz de relacionamento estendido das dimenses do clima organizacional sobre os fatores crticos implantao da gesto do
conhecimento na organizao pesquisada.
145
146
Objetivos
Gesto do Conhecimento no mapeamento,

3 - Institucionalizar a gesto por processos
discusso para socializao e combinao

1 - Reconhecer, estimular e criar frmulas
desenvolvimento, melhoria e implantao
6 - Criar e imlantar ouvidorias externa e
8 Propiciar e participar de grupos de

2 - Desenvolver e implantar aes de
5 Utilizar os recursos e prticas da

4 - Propiciar ambientes favorveis a
7 - Criar implantar e disponibilizar

Dimenses do Clima organizacional para a implantao da Gesto do
Conhecimento
de falorizar os talentos
pesquisas relevantes
dos conhecimentos.
endomarkeging
de processos.
socializao
interna
1 - Suporte da organizao + + + + + + + +
2 - Suporte da superviso + + + + + + + +
3 - Suporte do grupo + + + + + + + +
4 - Impedimentos organizacionais + + + + + + + +
5 - Autonomia + + + + + + + +
6 - Desafios no trabalho + + + + + + + +
7 - Poltica de recompensas + + + + + + + +
8 - Recursos + + + + + + + +
9 - Comprometimento + + + + + + + +
10 - Preocupao com novos empregados + + + + + + + +
11 - Comunicao + + + + + + + +
12 - Acesso + + + + + + + +
Figura 57: Identificao dos objetivos estratgicos para a implantao da gesto do conhecimento diretamente influenciados pelas dimenses do
clima organizacional.
146
147
Para se identificar os objetivos estratgicos diretamente afetados, pode-se proceder a

leitura do mapa estratgico ou construir a matriz entre dimenses e objetivos estratgicos,
apresentada na Figura 57, onde, a partir da influncia das dimenses sobre os fatores,
marcam-se nas clulas correspondentes, na linha de cada dimenso, todos os objetivos
estratgicos afetados por cada fator.
A Figura 56 demonstra haver certo equilbrio entre as dimenses do clima
organizacional, quanto extenso do seu potencial impacto, destacando-se, no entanto, a
dimenso Suporte da Superviso, como de maior potencial de influncia e para as dimenses
Preocupao com Novos Funcionrios e Impedimentos Organizacionais, como de menor
impacto potencial. As demais dimenses se encontram em patamares semelhantes refletindo,
de certa forma, a situao da organizao que explicita em suas declaraes de misso e viso
o comprometimento com a Gesto do Conhecimento, necessitando, portanto, empreender
esforos para a sua implantao.
A Figura 57 mostra que, para a organizao pesquisada, o segundo critrio no
interferir na identificao das dimenses crticas, j que, neste momento, todos os objetivos
terminam por ser influenciados. A equipe considerou ser esta uma caracterstica atual da
organizao e que no invalida o critrio, que ser mantido para avaliaes futuras. Tambm
ficou decidido que no sero introduzidos novos critrios, considerando-se que a anlise da
extenso da influncia das dimenses consolida duas caractersticas importantes que so a
influncia das dimenses sobre os fatores e a de cada fator por elas influenciado sobre os
demais. Feita desta forma, a anlise possibilita uma identificao mais clara do impacto total
que a variao no desempenho de uma determinada dimenso poder ter sobre a implantao
da gesto do conhecimento na rea piloto em estudo.
Os Anexos H, I e J apresentam os graus de Centralidade, Intermediao e Proximidade
dos fatores crticos para a implantao da Gesto do Conhecimento. Observa-se que os
valores obtidos confirmam os resultados apresentados na Figura 55, reforando a validade dos
resultados desta etapa.
Definidos os critrios para determinao das dimenses crticas para a implantao da
Gesto do Conhecimento na Diviso de Relaes com o Mercado da organizao pesquisada,
a equipe utilizou novamente o mtodo de anlise de critrios para a determinao, com base
nos critrios estabelecidos, das dimenses crticas. Ao se estabelecer, no entanto, pesos para
os critrios, a equipe optou por considerar ambos com mesmo grau de importncia, j que no
ficou clara uma possvel preponderncia de um sobre o outro. Desta forma, a pontuao para
os critrios estabelecidos seguem a definio apresentada na Figura 58.
148
Critrios
Pontos
Objetivos estratgicos influenciados (em relao
Grau de influncia da dimenso
mxima influncia observada)
4 Entre 81 e 100 91% a 100%

3 Entre 61 e 80 61% a 90%
2 Entre 41 e 60 31% a 60%
1 Entre 1 e 40 1% a 30%
0 0 0
Figura 58: Pontuao para os critrios de seleo das dimenses crticas para a implantao da
gesto do conhecimento
Aplicados s dimenses identificadas pela equipe, obtm-se os resultados apresentados

na Figura 59.
Os resultados da aplicao dos critrios s dimenses do clima organizacional com
potencial influncia implantao da Gesto do Conhecimento indicam novamente, um
equilbrio entre as dimenses. Diante deste quadro, a equipe decidiu por no descartar
nenhuma dimenso e utilizar os resultados aqui obtidos na Etapa 10, quando ser necessrio
identificar as dimenses crticas deficitrias e na Etapa 11, como auxlio tomada de deciso
sobre que aes empreender para a melhoria das dimenses deficitrias. A prxima etapa,
onde ser realizado o diagnstico das dimenses crticas para a implantao da gesto do
conhecimento, tomar todas as dimenses at aqui identificadas como crticas sendo,
portanto, consideradas no instrumento de pesquisa.
149
Dimenses do Critrio (peso do critrio)

clima Pontuao total
organizacional Grau de influncia Importncia dos
da dimenso fatores atingidos
1 3 1 5
Suporte da
8
organizao 3 5
1 4 1 5
Suporte da
9
superviso 4 5
1 4 1 5
Suporte do grupo 9
4 5
1 2 1 5
Impedimentos
7
organizacionais 2 5
1 3 1 5
Autonomia 8
3 5
1 4 1 5
Desafios no
9
trabalho 4 5
1 4 1 5
Poltica de
9
recompensas 4 5
1 3 1 5
Recursos 8
3 5
1 4 1 5
Comprometimento 9
4 5
Preocupao com 1 2 1 5
novos 7
2 5
funcionrios
1 4 1 5
Comunicao 9
4 5
1 4 1 5
Acesso 9
4 5
Figura 59: Dimenses crticas para a implantao da gesto do conhecimento

150
5.2.9 Etapa 9: Diagnstico das dimenses crticas para a implantao da gesto do

conhecimento
A conduo desta etapa seguiu os passos apresentados na Etapa 9 do Captulo 4. O

estabelecimento de metas para as dimenses do clima organizacional impactantes na
implantao da gesto do conhecimento foi feito luz dos seguintes fatos:
- As principais razes apontadas para insucessos na implantao da Gesto do Conhecimento,
segundo pesquisa do Instituto Canadense para a Gesto do Conhecimento CIKM (2003),
apresentadas no Captulo 4;
- A diferenciao entre as expectativas para aqueles indicadores que se referem organizao
como um todo e queles que se referem apenas unidade pesquisada. Neste caso a equipe
considerou que deveria propor metas mais rigorosas para os indicadores referentes sua
unidade por se tratar de um projeto piloto, desejando-se, portanto, maximizar as suas chances
de sucesso;
- A equipe da Diviso de Relaes como o Mercado da organizao pesquisada composta de
18 funcionrios, razo pela qual a equipe julgou necessria a determinao de metas mais
ambiciosas e que forneam maiores chances de refletirem as percepes predominantes no
grupo.
A Etapa 4 identificou as dimenses e indicadores definidos pela equipe como
relevantes e a partir dela que, utilizando-se do mtodo Delphi, a equipe estabelecer as
metas para cada indicador. Optou-se pelo estabelecimento de metas mnimas, entendidas
como requisitos mnimos para se empreender iniciativas de Gesto do Conhecimento, e metas
desejveis, acima das quais a equipe considera a Diviso de Relaes com o Mercado madura
para empreender a implantao da gesto do conhecimento. Para a obteno de consenso
sobre as metas, a equipe respondeu s seguintes perguntas:
- Qual o mnimo nvel de percepo favorvel para o indicador em anlise, a partir do qual
seria possvel iniciar a implantao da gesto do conhecimento paralelamente a esforos para
a melhoria do indicador?
- Qual o nvel de percepo favorvel para o indicador em anlise, a partir do qual se poderia
consider-lo maduro para a implantao da gesto do conhecimento?
Conforme descrito no Captulo 3, a primeira etapa do mtodo Delphi consiste de um
debate sobre o tema em questo, tendo sido, neste caso, abordadas as possveis ligaes entre
os indicadores a serem tratados com os modos de converso do conhecimento abordados no
151
Captulo 2: Socializao, Exteriorizao, Combinao e Interiorizao. Tambm foi analisada

a possibilidade da criao de um diagnstico de maturidade para a implantao da Gesto do
Conhecimento, a partir de intervalos de metas a serem criados e utilizados para planos de
melhoria contnua, aplicando-se, por exemplo, o Ciclo PDCA (QUINQUIOLO, 2002)
Optou-se pelo questionrio como instrumento de pesquisa das opinies dos
funcionrios do setor avaliando as dimenses do clima organizacional definidas. Tal opo se
justifica por ser objetivo obter as opinies dos membros da organizao a respeito das
dimenses consideradas crticas para a implantao da Gesto do Conhecimento na rea
pesquisada e, a partir deste conhecimento, possibilitar a elaborao de estratgias de ao
especficas (OLIVEIRA, 1995, pp. 61-95). Inicialmente, um questionrio com 41 perguntas
distribudas entre os indicadores inerentes a cada dimenso foi elaborado e testado. As
respostas deste teste foram analisadas e resultaram no refinamento do instrumento que ficou
ento com 42 questes, distribudas nas dimenses e indicadores conforme detalha a Figura
60.
Trs aplicadores, membros da equipe de trabalho, foram selecionados e capacitados
para a aplicao do mesmo nas unidades pesquisadas, tendo o treinamento consistido da
elaborao, apresentao e debate de um manual de aplicao do instrumento de pesquisa. O
Manual de Aplicao da Pesquisa de Clima Organizacional e o instrumento de pesquisa
encontram-se nos Anexos Y e Z, respectivamente.
Os resultados obtidos para as metas mnimas e desejveis de cada indicador, bem
como os resultados obtidos atravs da aplicao do instrumento de pesquisa so mostrados na
Figura 61. Nela pode-se observar, na tabela, que as metas mnimas e desejadas identificam a
parcela dos funcionrios que concordam parcial ou totalmente com a proposio ou as
proposies, elaborada(s) para cada indicador, resultando nos seguintes critrios:
- Metas mnimas para proposies relativas a questes gerais da organizao: 67% das
respostas concordando parcial ou totalmente com a proposio;
- Metas mnimas para proposies relativas a questes especficas da unidade pesquisada:
75% das respostas concordando com parcial ou totalmente com a proposio;
- Metas desejveis para proposies relativas a questes gerais da organizao: mais de 80%
das respostas concordando parcial ou totalmente com a proposio;
- Metas desejveis para proposies relativas a questes especficas da unidade pesquisada:
mais de 90% das respostas concordando parcial ou totalmente com a proposio.
152
Nome da dimenso Indicadores (questes a ele relacionadas)
Ambiente de colaborao (1);

Suporte da organizao Valorizao do conhecimento (2);
Suporte ao compartilhamento (3 e 4).
Conhecimento do setor (5 e 10);

Confiabilidade (6);
Suporte da superviso
Suporte ao compartilhamento (7 e 8);
Busca por inovao (9).
Confiabilidade (11 e 12);

Suporte do grupo Colaborao (13);
Abertura para novas idias (14).
Colaborao entre departamentos (15);

Impedimentos organizacionais
Regras (17).
Liberdade (18);
Autonomia Suporte ao aprendizado (19);
Responsabilidade (20).
Necessidade de aprendizado (21);

Desafios no trabalho Desafios (22);
Necessidade de compartilhamento (23);
Valorizao pessoal (24);

Poltica de recompensas Valorizao de equipes (25);
Justia nos critrios (26).
Disponibilidade de recursos (16 e 27);

Recursos Disponibilidade de tempo (28);
Suporte ao trabalho em equipe (29).
Comprometimento pessoal (30);

Comprometimento Comprometimento com a equipe (31);
Compatibilidade de objetivos (32).
Critrios de seleo (33);

Preocupao com novos
Suporte ao compartilhamento (34);
empregados
Integrao com a equipe (35).
Disponibilidade de informaes (36 e 38);

Comunicao Segurana para pedir informaes (37);
Comunicao de valores (39).
Percepo de ganhos (40 e 42);

Acesso
Acompanhamento do trabalho (41).
Figura 60: Apresentao das dimenses, seus indicadores e proposies correspondentes no

questionrio de pesquisa de clima organizacional.
153
A elaborao das proposies constantes do questionrio foi executada de forma a

evitar possveis indues a respostas, como tambm a evitar conotaes negativas. No foram
utilizadas perguntas, mas sim proposies sobre as quais o funcionrio era convidado a
refletir e escolher, numa escala de 0 a 4, a que alternativa que melhor representasse sua
opinio, considerando-se a atribuio do valor zero total discordncia com a proposio em
questo e o valor 4 concordncia irrestrita para com a mesma.
A equipe no identificou como oportuno neste momento estabelecer pesos relativos
entre os indicadores que compem uma dimenso, sendo o resultado obtido para a mesma
equivalente mdia dos resultados dos indicadores que a compem. Os resultados aqui
obtidos sero utilizados na prxima etapa, para a determinao das dimenses crticas
deficitrias.
Os resultados apresentados na Figura 61 indicam a possibilidade de ao tanto para as
dimenses do clima organizacional positivamente avaliadas, como para aquelas deficitrias,
obstculos a serem transpostos na implantao da Gesto do Conhecimento. Em
conformidade com a Etapa 9 do modelo proposto, pode-se estabelecer um diagnstico de
prontido para a implantao da Gesto do Conhecimento na Diviso de Relaes com o
Mercado da Empresa X e, com um ndice mdio ponderado situado entre os patamares
mnimos e desejados para as dimenses pesquisadas, revela que a diviso apresenta condies
suficientes para empreender um projeto de implantao. Na prxima etapa deste trabalho, a
equipe decidir sobre quais dimenses ir atuar, fazendo, para tanto, uso dos resultados aqui
obtidos.
154
Indicadores Dimenses
Dimenses do clima
Indicadores (questes) Metas Metas Status do Metas Metas Status da
organizacional Medidas Medidas
mnimas desejadas indicador mnimas desejadas dimenso
Ambiente de colaborao
(1) 66,0% 80,0% 100,0% Indicado
Valorizao do
Suporte da organizao 66% 80% 79% Suficiente
conhecimento (2) 66,0% 80,0% 72,0% Suficiente
Suporte ao
compartilhamento (3 e 4) 66,0% 80,0% 64,0% Insuficiente
Conhecimento do setor (5
e 10) 75,0% 90,0% 88,5% Suficiente
Confiabilidade (6)
75,0% 90,0% 84,0% Suficiente
Suporte da superviso 75% 90% 88% Suficiente
Suporte ao
compartilhamento (7 e 8) 75,0% 90,0% 93,5% Indicado
Busca por inovao (9)

75,0% 90,0% 84,0% Suficiente
Confiabilidade (11 e 12)

66,0% 80,0% 61,5% Insuficiente
Suporte do grupo Colaborao (13) 72% 87% 72% Insuficiente

75,0% 90,0% 78,0% Suficiente
Abertura para novas idias
(14) 75,0% 90,0% 77,0% Suficiente
Suficiente
Colaborao entre
Impedimentos departamentos (15)
66,0% 80,0% 88,0% Indicado 66% 80% 67%
organizacionais
Regras (17)
154
155
Indicado
Liberdade (18)
66,0% 80,0% 83,0% Indicado
Suporte ao aprendizado Indicado
Autonomia 66% 80% 92%
(19) 66,0% 80,0% 94,0%
Responsabilidade (20)
66,0% 80,0% 100,0% Indicado
Necessidade de
aprendizado (21) 75,0% 90,0% 95,0% Indicado
Desafios no trabalho Desafios (22) 75% 90% 91% Indicado

75,0% 90,0% 94,0% Indicado
Necessidade de
Suficiente
compartilhamento (23) 75,0% 90,0% 83,0%
Valorizao pessoal (24) Suficiente

66,0% 90,0% 72,0%
Poltica de recompensas Valorizao de equipes Suficiente 66% 90% 61% Insuficiente

(25) 66,0% 90,0% 78,0%
Justia nos critrios ( 26) 66,0% 90,0% 33,0% Insuficiente

Insuficiente
Disponibilidade de
recursos (16 e 27) 75,0% 90,0% 83,0% Suficiente
Disponibilidade de tempo
Recursos (28) 69% 83% 65%
Suporte ao trabalho em
equipe (29)
155
156
Indicado
Comprometimento pessoal Indicado
(30) 66,0% 80,0% 94,0%
Comprometimento Comprometimento com a Indicado 66% 80% 90%

equipe (31) 66,0% 80,0% 89,0%
Compatibilidade de Indicado
objetivos (32) 66,0% 80,0% 88,0%
Critrios de seleo (33) 66,0% 80,0% 53,0% Insuficiente

Preocupao com novos Suporte ao 66% 80% 53% Insuficiente
funcionrios compartilhamento (34) 66,0% 80,0% 63,0% Insuficiente
Integrao com a equipe
(35) 66,0% 80,0% 44,0% Insuficiente
Disponibilidade de
informaes (36 e 38) 55,0% 85,0% 44,0% Insuficiente
Comunicao Segurana para pedir 65% 85% 55% Insuficiente

informaes (37) 75,0% 90,0% 71,0% Insuficiente
Comunicao de valores
(39) 66,0% 80,0% 50,0% Insuficiente
Percepo de ganhos (40 e
42) 66,0% 80,0% 78,0% Suficiente
Acesso 66% 80% 80% Suficiente
Acompanhamento do
trabalho (41) 66,0% 80,0% 82,0% Indicado
Figura 61: Diagnostico das dimenses do clima organizacional para a implantao da Gesto do Conhecimento na Diviso de Relaes como o
Mercado da organizao pesquisada.
156
157
5.2.10 Etapa 10: Identificao das dimenses crticas deficitrias
Um dos objetivos especficos deste trabalho, o de identificao daquelas dimenses

percebidas como favorveis e das restritivas implantao da gesto do conhecimento
atingido nesta etapa, atravs da definio daquelas dimenses crticas consideradas
deficitrias, e pela identificao na Etapa 9 das dimenses crticas priorizadas e que
superaram as metas desejadas l estabelecidas.
As dimenses identificadas como crticas implantao da Gesto do Conhecimento e
cuja percepo por parte dos funcionrios atinge nveis considerados desejados explicitam
administrao superior aquelas caractersticas positivas que podem a seu critrio serem
preservadas ou objetos de programas de melhoria continuada. As dimenses crticas
deficitrias so identificadas atravs da aplicao dos critrios utilizados na Etapa 8, a eles
adicionado o critrio da distncia da percepo medida meta mnima determinada pela
equipe. Novamente a equipe optou por no estabelecer pesos relativos entre os critrios neste
momento, no descartando a possibilidade de faz-lo em novos ciclos de melhoria contnua. A
definio das faixas de pontuao para cada critrio apresentada na Figura 62, e os
resultados da aplicao dos critrios s dimenses cuja pontuao medida no atingiu as
metas mnimas estabelecidas so apresentados na Figura 63.
Critrios
Pontos Grau de influncia da dimenso Distncia do resultado em relao meta
4 Entre 81 e 100 Maior que 10%
3 Entre 61 e 80 Entre 5 e 9%
2 Entre 41 e 60 Entre 3 e 4%
1 Entre 1 e 40 Entre 1 e2%
0 0 0
Figura 62: Critrios de pontuao para a definio das dimenses crticas deficitrias
A Figura 63 apresenta apenas dois dos critrios originalmente apresentados no modelo

por ter sido identificado, na Etapa 8, que o critrio de importncia dos objetivos estratgicos
para a implantao da gesto do conhecimento diretamente afetados pelas dimenses do clima
organizacional no interfere, para esta aplicao, na seleo das dimenses crticas
deficitrias. Tambm so apresentadas naquela figura as dimenses crticas deficitrias e sua
priorizao para efeito de um possvel plano de ao buscando melhorar seu desempenho. A
dimenso denominada Comunicao atingiu o nmero mximo de pontos, sendo a ela
158
atribuda prioridade mxima. Cabe aqui ressaltar que o resultado da aplicao forneceu uma
orientao quanto importncia desta dimenso que tem respaldo nas observaes do
Canadian Institute for Knowledge Management, conforme apresentado no Captulo 2 deste
trabalho.

Dimenses do clima
Pontuao total Prioridade
organizacional
Grau de
Distncia da
influncia da
meta (1)
dimenso (1)
1 4 1 1
Suporte do grupo 5 4
4 1
1 4 1 3
Poltica de
7 2
recompensas 4 3
1 3 1 2
Recursos 5 4
3 2
1 2 1 4
Preocupao com
6 3
novos funcionrios 2 4
1 4 1 4
Comunicao 8 1
4 4
Figura 63: Dimenses crticas deficitrias
A prxima etapa propor, fazendo uso dos resultados desta, aes para a melhoria do
desempenho das dimenses impactantes implantao da gesto do conhecimento
identificadas como deficitrias.
5.2.11 Etapa 11: Plano de ao
Conhecendo-se as dimenses crticas deficitrias, a equipe passa identificao das

possveis causas de seu mau desempenho, como tambm a identificao de possveis aes
para sua melhoria. Para efeito deste trabalho, ficou decidido que apenas a dimenso crtica
159
com mior prioridade ser tratada. As demais dimenses sero posteriormente analisadas pela
equipe, seguindo-se as orientaes do modelo aprimoradas pelo aprendizado na conduo
desta aplicao inicial.
Para a identificao das causas do fraco desempenho da dimenso crtica
Comunicao, seus indicadores, Disponibilidade de Informaes, Segurana para Pedir
Informaes e Comunicao de Valores foram analisados utilizando-se o diagrama de
Ishikawa e da tcnica brainstorming. A Figura 64 apresenta o resultado da anlise feita para o
indicador Comunicao de Valores:
As necessidades
de capacitao so
definidas pelos Critrios informais Critrios inadequados
prprios para a concesso de para concesso dos
funcionrios benefcios benefcios
Deficiente
Comunicao
de Valores
Ausncia de alinhamento entre o Planejamento para
planejamento estratgico e a capacitao da
definio das capacitaes equipe
necessrias
Figura 64: Identificao das causas para o desempenho do indicador Comunicao de

Valores.
A submisso destes e dos outros indicadores a esta anlise resultou, aps nova sesso
de brainstormig, na lista de possveis solues constantes na Figura 65
Aes propostas para a melhoria da dimenso Comunicao

Incluir o tema capacitao no planejamento estratgico da Diviso de Relaes com o Mercado.
Elaborar plano de capacitao alinhado com o planejamento estratgico atual.
Elaborar e implantar um plano de comunicao para o programa de capacitao definido.
Elaborar e implantar um programa de rotao de funes (job rotation) interno Diviso de Relaes com o
Mercado
Mapear e disponibilizar os processos internos Diviso de Relaes com o Mercado
Mapear, e disponibilizar seus resultados, as competncias existentes na Diviso de Relaes com o Mercado
Figura 65: Aes para a melhoria da dimenso crtica para a implantao da gesto do
conhecimento: Comunicao.
160
A priorizao das aes determinadas para a melhoria desta dimenso foi feita com o
auxlio do mtodo analtico de critrios (MAC), considerando-se a dificuldade para
implementao da ao, o prazo esperado para obteno de resultados, a necessidade de
investimentos para sua implementao e o impacto esperado aps a implementao da
medida. Os quatro critrios adotados receberam pesos relativos, determinados atravs da
aplicao da tcnica de Mudge, e os resultados obtidos para a priorizao das aes so
apresentados na Figura 66. A pontuao de cada critrio seguiu a definio apresentada na
Figura 37.
De acordo com as faixas de pontuao definidas, uma ao obteria pontuao mxima
quando apresentasse baixa dificuldade para implantao, obtendo resultados imediatos, com
mnimo ou nenhum investimento e ainda que seus resultados fossem significativos e com
desdobramentos em outros fatores crticos para a implantao da gesto do conhecimento na
Diviso de Relaes com o Mercado.
Critrios
Ordem de Prioridade
resultados (Peso=1)
Total de pontos
Impacto esperado
Necessidade de
Implementao
Dificuldade de
Investimentos
Prazo para
Aes para melhoria da

(Peso= 1)
(Peso=3)
(Peso=1)
Dimenso: Comunicao
1 3 1 1 3 4 1 5
Incluir o tema capacitao no
21 5
planejamento estratgico da DRM 3 1 12 5
Elaborar plano de capacitao 1 4 1 2 3 4 1 5

alinhado com o planejamento 23 3
4 2 12 5
estratgico atual da DRM
1 3 1 2 3 4 1 5
Elaborar e implantar um plano de
comunicao para o programa de 22 4
capacitao definido 3 2 12 5
1 1 1 1 3 2 1 5
Job rotation 13 6
1 1 6 5
1 3 1 4 3 5 1 5
Mapear e disponibilizar os
27 1
processos da DRM 3 4 15 5
1 3 1 4 3 5 1 5
Mapear, e disponibilizar, as
27 2
competncias existentes na DRM 3 4 15 5
Figura 66: Priorizao das aes destinadas melhoria das dimenses do clima
organizacional impactantes implantao da gesto do conhecimento na Diviso de Relaes
com o Mercado
161
Na Figura 66, o critrio do Impacto Esperado foi pontuado observando-se os

resultados obtidos na Etapa 8 para a determinao da influncia estendida de cada dimenso
do clima organizacional sobre os fatores crticos de sucesso para a implantao da Gesto do
Conhecimento. Os demais critrios foram pontuados segundo a percepo e experincia do
grupo. Os resultados obtidos mostram alinhamento com a teoria da Gesto do Conhecimento
ao indicar a formalizao dos processos, o mapeamento das competncias da rea pesquisada
e o alinhamento das oportunidades de capacitao com o planejamento estratgico da
organizao, refletindo tambm necessidades identificadas nas etapas anteriores desta
aplicao quanto percepo da importncia dada pela empresa ao progresso profissional dos
seus funcionrios. Outra caracterstica observada na Figura 66 que os desenvolvimentos das
aes propostas implicaro na ocorrncia dos quatro modos de converso do conhecimento
identificados no Captulo 2: explicitao, socializao, combinao e incorporao do
conhecimento.
Para a implementao das aes destinadas melhoria da dimenso Comunicao, o
plano de ao detalhado apresentado na Figura 67.
A Figura 67 apresenta o detalhamento para as trs primeiras aes priorizadas na
Figura 66, sendo que para as demais, em funo da sua vinculao aos resultados destas trs
primeiras, o detalhamento ser feito na medida em que os resultados iniciais vo aparecendo e
novas revises do plano de ao forem executadas. Novos diagnsticos do clima
organizacional sero programados na medida em que o conjunto de aes implantadas indique
sua necessidade ou oportunidade.
O acompanhamento do plano de ao poder ser feito com a utilizao de ferramentas
de gerenciamento de projetos, ficando a cargo da equipe sua seleo, posto que este
acompanhamento no objetivo deste trabalho de dissertao.
162
Plano de ao para melhoria das dimenses do clima organizacional para a implantao da Gesto do Conhecimento
Reviso: Inicial Prxima reviso: 03/2008
Cronograma
Ao (dimenses afetadas) Detalhamento Responsvel Previsto Realizado Recomendaes
Incio Fim Incio Fim
Reviso e validao dos
Renata Ago/07 Nov/07 Ago/07
processos j mapeados.
Mapear e disponibilizar os processos Capacitao dos funcionrios Renata e Sirlene Out/07 Mar/08
Inserir prticas da gesto do
da DRM (Comunicao) nos processos conhecimento nos processos
Criar processo para

Disponibilizar os processos
Antnio Jan/08 Mar/08 atualizao continuada dos
mapeados na Intranet
dados
Sirlene, Ronaldo e
Mapear, e disponibilizar, as Mapeamento de competncias Departamento de R. Set/07 Set/08 Criar processo para
competncias existentes na DRM H. atualizao continuada dos
(Comunicao) Disponibilizar o mapa de dados
Antnio Jan/08 Dez/08
competncias na Intranet
Reviso e desdobramento do
planejamento estratgico at o Antnio Out/07 Dez/07
nvel das unidades
O objetivo desta avaliao
Avaliar o mapeamento de
a identificao de
competncias e as necessidades Antnio Dez/08 Fev/09
necessidades imediatas de
Elaborar plano de capacitao especficas dos processos
capacitao
alinhado com o planejamento
estratgico atual da DRM O objetivo desta avaliao
Avaliar o mapa de o alinhameno de futuros
competncias e as necessidades Antnio Jan/08 Abr/09 programas de capacitao
estratgicas da Diviso com os objetivos estratgicos
desdobrados
Definir programa bienal de
Antnio Dez/08 Jan/09
capacitao
162
163
Sugere-se que o responsvel
Elaborar e implantar um plano de por esta etapa acompanhe
comunicao para o programa de Bete Dez/08 Mar/09 todo o desenvolvimento do
capacitao definido plano de capacitao
Acompanhar a prxima
Incluir o tema capacitao no
Antnio Dez/07 reviso do Planejamento
planejamento estratgico da DRM
Estratgico
Ser detalhado
Antnio Jan/09
Job rotation posteriormente
Data para novo diangstico Jan/09
Figura 67: Plano de ao para melhoria da dimenso Comunicao.
163
164
5.3 Consideraes sobre a aplicao
A aplicao do modelo verificou a viabilidade do mesmo em cumprimento dos

objetivos geral e especficos deste trabalho. A identificao das dimenses do clima
organizacional com potencial impacto para a implantao da Gesto do Conhecimento na rea
da organizao pesquisada foi feita, segundo orientaes levantadas na literatura a respeito
dos fatores crticos para o seu sucesso, luz dos objetivos estratgicos para a Gesto do
Conhecimento da desta mesma rea. Para a obteno destes objetivos, cujo valor se encontra
na medida em que eles orientam aos tipos de conhecimentos que sero objeto de trabalho,
verificou-se a necessidade de se conhecer os objetivos estratgicos da organizao e de fazer
seu desdobramento nos setores que a compem e que se incluem nesse estudo. Como
resultado, observa-se o atendimento de mais um requisito de sucesso identificado na
literatura, qual seja o alinhamento da estratgia de gesto do conhecimento estratgia geral
da organizao.
O modelo demonstrou ser de fcil assimilao pela equipe de trabalho, que no relatou
dificuldade de entendimento das ferramentas sugeridas, opinando, inclusive, sobre as mais
indicadas em cada etapa tendo em vista as caractersticas do grupo. J a compreenso dos
principais conceitos da Gesto do Conhecimento, a inclusas as dinmicas atravs das quais a
mesma se d, requereu mais tempo e reflexo da equipe at que fossem corretamente
assimilados e uma linguagem comum pudesse ser estabelecida entre os seus componentes.
Durante o processo de aplicao do modelo, pde-se observar uma tendncia do grupo de
perder o foco no tema Gesto do Conhecimento, direcionando-o para temas relevantes ou
emergentes no contexto da organizao. Como exemplo disso, relata-se que, por reiteradas
vezes, membros da equipe de trabalho perguntavam se a anlise das relaes de causa e efeito
deveriam ser feitas para uma situao ideal, ou de acordo com as suas percepes de realidade
da organizao. Grifa-se a palavra realidade para salientar o seu carter de opinio a respeito
do clima, indiretamente emitida pelo inquiridor. A quase totalidade destas dvidas era
solucionada quando o pesquisador, sem emitir juzo de valor sobre a referida realidade da
organizao, buscava conduzir a equipe reflexo sobre o significado e abrangncia do fator
crtico ou da dimenso do clima organizacional em anlise. Constitui-se, portanto, que esta
constatao gera uma dificuldade de aplicao do modelo, sendo sugerido um reforo no
nivelamento dos conceitos da Gesto do Conhecimento junto ao grupo de trabalho, bem como
165
a vigilncia do pesquisador quanto a esta tendncia observada. Nesse sentido, recomenda-se

para aplicaes futuras um cuidado especial com este tpico, talvez na forma de uma etapa
especfica de nivelamento de base terica, j que o fato ora relatado foi observado em uma
organizao que tem elementos da Gesto do Conhecimento em suas declaraes de Misso e
Viso.
O uso dos conceitos inerentes dinmica de sistemas se mostrou adequado para a
identificao e compreenso das relaes de causa e efeito que conduzem aos objetivos
estratgicos determinados para a implantao da Gesto do Conhecimento, inicialmente a
partir dos fatores crticos a ela inerentes e, complementarmente, entre estes fatores e as
dimenses consideradas relevantes a sua implantao.
Embora o modelo tenha sido concebido de forma a particularizar a anlise dos fatores
crticos para a implantao da Gesto do Conhecimento para cada caso aonde venha a ser
aplicado, verificou-se certo alinhamento com os fatores identificados na literatura. Da mesma
forma, observou-se que as dimenses identificadas como potencialmente impactantes
implantao da Gesto do Conhecimento guardam respaldo terico com fatores considerados
fundamentais para que se desenvolvam processos inerentes aos modos de converso do
conhecimento. Isto se evidencia quando a priorizao em relao s dimenses crticas
deficitrias revelou ser a Comunicao, a dimenso que deveria receber ateno mais imediata
da gesto do projeto.
Outra dificuldade encontrada na aplicao do modelo, em apenas uma diviso da
organizao, o tratamento de questes crticas que envolvam outras reas que no a em
estudo, como por exemplo o mapeamento de processos e competncias que traspassam a rea
pesquisada. Tal dificuldade no est ligada diretamente ao modelo em si, mas questo da
efetiva adeso da alta administrao ao projeto e da percepo da equipe a respeito desta
adeso.
Conforme demonstrado no cronograma constante do plano de ao, Etapa 11, os
resultados so esperados para um prazo de seis a 18 meses, razo pela qual no foi possvel
seu acompanhamento e relato no decorrer deste trabalho.
166
Captulo 6 - CONCLUSO
6.1 Concluses
A pesquisa bibliogrfica realizada mostra uma preocupao quanto efetiva

implantao das prticas da Gesto do Conhecimento. Tais dificuldades reportam-se tanto ao
entendimento do tema por parte das lideranas organizacionais quanto disposio dos
detentores do conhecimento em partilhar o que construram a custa de longos perodos de
esforos e aprendizado. Embora o compartilhamento seja um fator sine qua non para a
ocorrncia dos demais processos de converso do conhecimento, outros fatores tambm so
de fundamental importncia como, por exemplo, a predisposio ao aprendizado, sem a qual
no h a incorporao do conhecimento eventualmente disponvel por quaisquer dos outros
modos de converso. Esta lacuna na literatura sobre implantao da Gesto do Conhecimento
remete necessidade de se conhecer os fatores que exercem influncia sobre o indivduo,
detentor do conhecimento ou que dele faa uso, no sentido de induzir ou restringir sua
disposio adoo das prticas da Gesto do Conhecimento na conduo diria de suas
atividades. Visando a identificao de tais fatores e a viabilizao de sobre eles exercer
alguma influncia, sugeriu-se caracterizar as dimenses do clima organizacional que exeram
tal impacto e, tendo estabelecidas as relaes de causalidade entre estas dimenses e o
caminho a ser percorrido at que se alcancem os objetivos estabelecidos para a Gesto do
Conhecimento, proceda-se o diagnstico das mesmas. A partir do conhecimento das
dimenses impactantes, de sua percepo por parte dos integrantes da empresa, e da
influncia das mesmas no projeto de implantao da Gesto do Conhecimento na organizao,
recomenda-se a ao sobre elas, traduzida na forma de um plano de aes a serem
implementadas no sentido de torn-las favorveis ou de reduzir seu eventual impacto
negativo.
O objetivo geral de desenvolver um modelo para adequar as dimenses do clima
organizacional implantao do processo de Gesto do Conhecimento, foi alcanado no
decorrer dos Captulos 4 e 5. O domnio dos fatores crticos sua implantao, permitiu
equipe de trabalho identificar aquelas dimenses melhor adequadas revelao do clima
organizacional para a implantao da Gesto do Conhecimento, na diviso organizacional
pesquisada. O conhecimento combinado a partir das fontes bibliogrficas tambm permitiu
167
perceber a necessidade de se alinhar a estratgia para a implantao da Gesto do

Conhecimento com a estratgia geral da organizao e seus desdobramentos na diviso
pesquisada, resultando na identificao de seus fatores crticos de sucesso especficos. O
carter cclico do modelo permite, semelhana do ciclo de Deming, o acompanhamento de
aes de melhoria e a realizao de novas verificaes que indicaro ou no a necessidade
ajustes, em face de novas realidades estabelecidas, ou a continuidade do programa de
melhoria contnua nos moldes do construto inicialmente erigido.
Os objetivos especficos do presente trabalho foram alcanados no desenvolvimento
de sua fundamentao terica, sendo que a aplicao do modelo os confirmou e identificou
caractersticas especficas da organizao. A determinao das dimenses do clima
organizacional percebidas como impactantes implantao da Gesto do Conhecimento,
primeiro objetivo especfico, foi alcanada no Captulo 2, Item 2.2, quando se identificaram
caractersticas do comportamento humano nas organizaes, os principais conceitos de clima
organizacional e seus modelos de estudo. O estudo dos diversos modelos apresentados na
literatura, complementados com a identificao de fatores crticos para a implantao da
Gesto do Conhecimento no Item 2.3, permitiu a seleo das dimenses do clima
organizacional capazes de revel-lo nos aspectos que so importantes num projeto visando a
inserir a Gesto do Conhecimento na organizao. A identificao de tais dimenses feita na
Etapa 4, por meio da anlise dos modelos de pesquisa de clima disponveis, luz dos
objetivos estratgicos organizacionais desdobrados na rea em estudo. Tal identificao
guarda consonncia com fatores crticos identificados no Captulo 2, notadamente os que
reportavam a importncia do alinhamento estratgico da Gesto do Conhecimento com a
estratgia geral da organizao e o de se identificar os conhecimentos a serem alvo da gesto.
O segundo objetivo especfico, identificar os fatores crticos para a implantao da
Gesto do Conhecimento, foi alcanado no Item 2.3 e reforado pelos resultados obtidos da
aplicao do modelo, descritos na quinta etapa do Captulo 5. Os fatores crticos levantados
na literatura identificam a necessidade de haver suporte da liderana ao projeto, da
identificao dos conhecimentos a serem abordados, a importncia do alinhamento entre as
estratgias de implantao e geral da organizao e da criao de uma estrutura responsvel
pela conduo do projeto implantao e da continuidade do processo de gesto. Tambm
foram identificados como crticas a adoo de uma viso baseada em processos da Gesto do
Conhecimento, a disponibilidade dos recursos e tecnologias vitais para a implementao do
projeto, a avaliao de benefcios resultantes das iniciativas apresentadas e a existncia de
polticas que estimulem as prticas da Gesto do Conhecimento. Finalmente, a existncia ou
168
construo de uma cultura favorvel s suas necessidades e do treinamento adequado e

necessrio ao uso de suas ferramentas e desempenho de suas prticas tambm so apontados
como fatores crticos a um projeto de implantao. A aplicao do modelo revelou que,
embora com ligeiras diferenciaes nas descries dos fatores l identificados, todos se
enquadram em algum enunciado dos fatores determinados pela reviso bibliogrfica,
confirmando a aplicabilidade do modelo at este ponto.
O terceiro objetivo especfico, estabelecer as relaes causais entre as dimenses do
clima organizacional e os fatores que caracterizam a implantao da Gesto do
Conhecimento, foi alcanado ao longo de todo embasamento terico feito no Captulo 2,
complementado pelas ferramentas descritas no Item 3.2, do Captulo 3. As Etapas 6 e 7 da
aplicao do modelo, descritas no Captulo 5, confirmaram a pesquisa bibliogrfica ao
estabelecerem as relaes de causa e efeito entre os fatores crticos identificados e os
objetivos estratgicos da implantao da Gesto do Conhecimento, a influncia exercida por
um fator sobre os outros. Por fim, na Etapa 6, as relaes de causa e efeito entre as dimenses
do clima organizacional e os fatores crticos para a implantao da Gesto do Conhecimento.
O quarto e ltimo objetivo especfico deste trabalho, estabelecer critrios para definir
prioridades de melhoria no clima organizacional para a Gesto do Conhecimento, foi
alcanado atravs do uso dos mtodos descritos no Item 3.2.3 do Captulo 3, aplicados na
Etapa 11 do modelo proposto e confirmado no Captulo 5, quando da sua aplicao.
A aplicao possibilitou revelar as dimenses de maior influncia sobre os fatores,
como tambm a extenso desta influncia aos objetivos estratgicos traados criando e
mantendo condies favorveis implantao e ao processo da Gesto do Conhecimento. No
Captulo 2 deste trabalho, pde-se verificar que os investimentos necessrios para a
implantao da Gesto do Conhecimento nas organizaes so, via de regra, vultuosos e que
incurses neste sentido, sem a devida preparao dos atores envolvidos, tem apresentado
resultados aqum dos esperados. Nesse sentido, recomenda-se a identificao e ao sobre o
clima organizacional de forma a torn-lo favorvel implantao da Gesto do Conhecimento
como parte de quaisquer projetos desta natureza.
6.2 Sugestes para Trabalhos Futuros
Durante o desenvolvimento do modelo proposto e no decorrer de sua aplicao,

algumas oportunidades para a realizao de futuros trabalhos foram identificadas:
169
- Ao serem concludas as Etapas 9 e 10 da aplicao do modelo, observou-se a oportunidade

da proposio de um diagnstico de prontido da organizao para a implantao da Gesto
do Conhecimento, no tocante ao clima organizacional momentaneamente observado. Prope-
se a realizao de pesquisas mais aprofundadas, visando estabelecer bases para a criao de
um Modelo de Clima Organizacional para a Implantao da Gesto do Conhecimento,
aplicvel a qualquer organizao;
- Outra lacuna percebida a determinao da contribuio do modelo no tocante ao alcance
dos objetivos estratgicos gerais da organizao;
- Embora a questo da avaliao de benefcios e criao de valor oriundas dos processos de
Gesto do Conhecimento, fatores crticos apontados pela literatura, no tenham obtido
priorizao durante esta aplicao do modelo, pode-se observar, ainda que sem comprovao,
um desconforto da equipe quanto a este tema. Prope-se, com base nesta observao, a
identificao dos efeitos que a avaliao de benefcios e a criao de valor podem exercer
sobre o clima organizacional para a Gesto do Conhecimento. Esta proposta encontra respaldo
em Oliveira (1995), quando indica haver necessidade, ou oportunidade, de novas avaliaes
de clima em virtude de novos fatos observados pela equipe.
170
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179
ANEXOS:
ANEXO A ROTEIRO DA ENTREVISTA PARA A DETERMINAO DAS

DIMENSES E SEUS INDICADORES
Relao das dimenses do clima organizacional para a Gesto do Conhecimento
Suporte da Organizao
Suporte da Superviso
Suporte do Grupo
Autonomia para Conduzir o Trabalho
Disponibilidade de Recursos
Sobrecarga de Trabalho
Impedimentos Organizacionais
Roteiro de perguntas formuladas aos membros da equipe de trabalho.
- Voc acha que a dimenso x serve para revelar o clima organizacional para a Gesto do
Conhecimento?
- Por qu?
- Voc mudaria alguma das dimenses propostas?
- Que indicadores voc acha que podem reproduzir ou traduzir a dimenso x.
Fonte: Adaptado de Rizzati (2002, p. 305)

180
ANEXO B OBJETIVOS ESTRATGICOS GERAIS E DESDOBRADOS SEGUNDO

PERSPECTIVAS ADOTADAS NA REVISO DO PLANEJAMENTO
ESTRATGICO PARA O PERODO 2006-2010 NA EMPRESA X
Objetivos Estratgicos Desdobramento em suas perspectivas

Gerais
1. Avaliar e redefinir o modelo de gesto voltado Descentralizao e
busca da Excelncia;
2. Definir a poltica de criao, ampliao e manuteno de Unidades de
Negcio;
G. Organizacional
3. Criar, desenvolver e integrar Sistemas de Informaes Gerenciais;

Gesto Organizacional 4. Implantar a ferramenta de Organizao, Sistemas e Metodos que
participativa de excelncia contemple:
Processos;
Procedimentos; e
Rotinas.
5. Definir e implantar Poltica de Investimento;
6. Implantar Programa de Qualidade segundo os critrios de Excelncia;
1. Definir critrios de alocao das receitas;
2. Centralizao de compras (excluindo almoxarifado);
G. Financeira
3. Equilibrar a relao economico-financeiro;

4. Criar mecanismos de crdito da EDP;
Gesto Econmica Financeira 5. Critrios de conceo de bolsas de estudo;
focada na sustentabilidade. 6. Aumentar a rentabilidade dos cursos/produtos/servios;
7. Otimizar a aplicao e controle dos recursos.
181
1. Implementar Plano Diretor de Gesto de Pessoas que contemple:

Recrutamento e seleo;
Ambientao;
Integrao;
Capacitao e desenvolvimento (corporativo e descentralizado);
Plano de carreira;
Benefcios;
Administrao de desempenho;
Assistncia social e valorizao das pessoas;
Desenvolver e implementar Plano de sucesso;
G. Pessoas
uma poltica de Gesto de Programa de sade e segurana no trabalho.

Pessoas. 2. Elaborar Programa de Desenvolvimento de Pessoas a partir do:
Mapeamento das competncias dos perfis dos
cargos;
Mapeamento das competncias de cada
colaborador;
3. Desenvolvimento de programa de educao continuada com base nos
gaps do mapeamento de competncias.
4. Definir parmetros de alocao de pessoal estabelecido de acordo
com as necessidades mnimas de cada Unidade de Negcio.
5. Avaliar internamente a instituio diagnosticando a cultura e o clima
organizacional.
1. Atender aos referenciais poltico-pedaggicos da Educao
Profissional.
2.Fortalecer o processo de educao por competncia atravs do
desenvolvimento de novos produtos adequados aos itinerrios
formativos.
3.Ampliao da oferta de Educao Profissional para o nvel superior.
4. Implantao de programa de assessoria e consultoria empresarial.
G. Educacional
Fortalecimento das aes 5. Desenvolver e implantar programas de novas tecnologias e

educacionais e disseminao metodologias
do conhecimento. 6. Criar programa de educao continuada
7.Institucionalizar o Ensino Superior no SENAC/SC
8. Implantao de pesquisa e extenso com disseminao do
conhecimento
9.Ampliar as parcerias com empresas e instituies detentoras de
tecnologia.
10. Fortalecimento da avaliao institucional.
182
1. Elaborar e implantar plano de Marketing

Anlise de mercado, clientes, pesquisas, concorrncia,
posicionamento.
Novos produtos, ciclo de vida dos produtos,
campanhas publicitrias, assessoria de imprensa.
Marketing digital.
Diferenciar as aes de marketing por modalidade de
ensino.
Fortalecimento da gesto da 2. Elaborar e implantar plano de Endomarketing
marca e dos clientes internos Implantao de projeto de comunicao
e externos. interna, com o objetivo de informar, motivar e integrar os
colaboradores.
Capacitao continuada das equipes dos
ncleos de relao com o mercado.
G. de Marketing
3. Elaborar e implantar um plano de Comercializao

Sistematizar e implantar um plano de
Marketing de relacionamento. Poltica de preos, descontos, promoo.
Atendimento ao cliente corporativo.
183
ANEXO C EXEMPLO DE FICHA BRAINWRITING 6-3-5 DESENVOLVIDA PELA

EQUIPE
Problema: Quais seriam as necessidades futuras da Div. de Relaes No da ficha: 1

com o Mercado para que ela possa alcanar seu OERM(p) :
Implementar Plano Diretor de Gesto de Pessoas? Data: 08/05/2004
Implantao de um plano de Pesquisa de satisfao Conhecer o que a concorrncia

1 divulgao institucional est fazendo
Criar plano de comunicao Divulgar pesquisa de clima Cases de outras empresas

2 interna
Sistematizar processo de Sistematizar divulgao de Subsidiar RH com vantagens

3 benefcios concedidos resultados a partir de planos de concedidas por empresas afins
ao (atividades correlatas)
A comunicao vire cultura Se preocupar e dar respostas Ter uma poltica de
na organizao para o pblico interno benchmarking
4
verificando as prioridades da
instituio
Definir relao custo Manter canais abertos e Pesquisa interna para definir
5
benefcio acessveis prioridades
184
ANEXO D MATRIZ DE PRIORIZAO DOS OBJETIVOS ESTRATGICOS

PARA A IMPLANTAO DA GESTO DO CONHECIMENTO
Seleo dos Objetivos Estratgicos mais Relevantes
Critrios para a pontuao de cada quesito:

(5) = Responde em grau mximo a proposta da pergunta.
(4) = Responde com significativa relevncia a proposta da pergunta e importante para a realidade da organizao.
(3) = Responde parcialmente a proposta da pergunta
(2) = Responde com pouca relevncia a proposta da pergunta, mas circunstancialmente necessrio organizao.
(1) = Responde em grau mnimo a proposta da pergunta.
Avaliao da equipe
Importncia relativa
Cobertura Alinhamento Contexto
do objetivo (%)
Objetivos estratgicos para a implantao da
Total
Este objetivo cobre Este objetivo est Este objetivo reflete a
algum aspecto de alinhado e reflete a situao e o contexto
grande importncia prioridade dos objetivos da organizao?
para a organizao? estratgicos da
organizao?
Reconhecer, estimular e criar formas de valorizar 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
15 9%
os talentos. 5 5 5
5 5 4 5 4 3 4 4 4 4 5 5 4 4 4
Propiciar ambientes favorveis socializao. 12,8 8%
4,6 3,8 4,4
Criar novas ferramentas e estimular o uso das 4 4 4 3 4 4 3 4 3 4 5 4 4 3 4
11,4 7%
existentes para integrao entre elas. 3,8 3,6 4
Utilizar os recursos e prticas da GC para o
5 4 4 5 4 5 4 4 5 4 5 4 4 5 4
mapeamento, desenvolvimento, melhoria e 13,2 8%
implantao de processos. 4,4 4,4 4,4
Buscar informaes como referncias internas e
4 4 4 4 3 2 4 4 4 3 2 4 4 4 3
externas para construo das ferramentas de 10,6 6%
exteriorizao. 3,8 3,4 3,4
Organizao e capacitao dos colaboradores para 5 4 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5
14,4 8%
utilizao dos processos. 4,6 4,8 5
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 5 5
Desenvolver e implantar aes de Endomarketing. 14,6 9%
5 5 4,6
4 3 5 5 5 3 3 5 5 5 3 5 5 5 5
Criar e implantar ouvidorias internas e externas. 13,2 8%
4,4 4,2 4,6
Criar, implantar e disponibilizar pesquisas 4 5 4 5 4 4 5 4 5 4 5 5 4 5 4
13,4 8%
relevantes. 4,4 4,4 4,6
Propiciar e participar de grupos de discusso para 5 5 3 5 4 3 4 4 5 4 5 5 3 5 4
12,8 8%
socializao e combinao dos conhecimentos. 4,4 4 4,4
Valorizar o aprendizado constante para 5 5 4 4 3 3 5 4 4 3 5 5 4 4 3
12,2 7%
reconstruo dos saberes. 4,2 3,8 4,2
5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5
Institucionalizar a gesto por processos. 14,8 9%
5 4,8 5
Disponibilizar acesso a recursos e prticas para a 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4
12,2 7%
interiorizao do conhecimento. 4,4 4 3,8
170,6
185
ANEXO E QUADRO RESUMO DOS MODELOS DE ANLISE DO CLIMA

ORGANIZACIONAL
Fatores crticos para a Gesto do Conhecimento

1 Suporte da alta direo.
2 Determinao dos tipos de conhecimentos a serem geridos.
3 Estratgia da Gesto do Conhecimento e estratgia organizacional.
4 Infra-estrutura de gesto.
5 Viso baseada em processos da Gesto do Conhecimento.
6 Disponibilidade de recursos.
7 Tecnologias, ferramentas e sistemas da Gesto do Conhecimento.
8 Avaliao de benefcios e criao de valor.
9 Motivao e polticas de recompensa.
10 Cultura organizacional.
11 Treinamento.
Modelos de anlise do clima organizacional e fatores crticos da implantao por ele afetados
Fatores
Lutwin e Stringer Campbell Schneider Kolb Pierce Colossi Ambile Coda Rubbo Bispo crticos
Dimenses Dimenses Dimenses Dimenses Dimenses Dimenses Dimenses Dimenses Dimenses Dimenses afetados
Suporte da Comportamento Encorajamento da Estrutura 1; 4; 5; 7;
Superviso Liderana Respeito da gerncia das chefias superviso Liderana organizacional 9; 10
Organizao Impedimentos 3; 4; 5; 7;
Estrutura Estrutura Estrutura Conformismo mecanicista organizacionais Burocracia 8; 10
Filosofia e
Auto estima ligada ambiente geral na Liberdade/ 7; 8; 9; 10;
Responsabilidade Autonomia Independncia Responsabilidade ao trabalho empresa Autonomia Segurana 11
Complexidade do Presses por 1; 3; 4; 6;
Riscos trabalho desafios Desafio 8; 11
1; 2; 3; 4;
Clareza Encorajamento Maturidade Competio pelo 5; 7; 8; 9;
organizacional organizacional empresarial poder 10; 11
Sistema de
Recompensa Recompensa Recompensas avaliao e controle Compensao Incentivos 6; 8; 9
Encorajamento do Ambiente de
Relacionamento Considerao Calor e apoio grupo Colaborao Colaborao trabalho
Cultura 1; 2; 5; 6;
Ambiente organizacional 7; 8; 9; 10
Conflitos Conflitos 2; 5; 9; 10
Condies fsicas 2; 4; 5; 6;
de trabalho Recursos 7; 8
Desempenho no Presses por 1; 4; 5; 6;
Padres trabalho controle Tempo 8; 11
Cidadania
Identificao com a
Comprometimento empresa Vida profissional 1; 2; 5; 11
Preocupao com
novos empregados 11
Motivao intrnseca
Satisfao geral no
Satisfao geral trabalho Satisfao pessoal
Segurana no
Estabilidade emprego
Auto estima geral
Valorizao
Progresso funcional profissional Valorizao Nvel scio cultural 2; 3; 7
Satisfao em
pertencer
186
organizao
Sistema de
assistncia e Assistncia aos
benefcios funcionrios
Lazer Frias e lazer
Comunicao
Recursos humanos
Acesso
Remunerao
Transporte
Investimentos e
despesas familiares
Poltica e economia
Sade
Segurana pblica
Situao financeira
Time de futebol
Vida social
187
188
ANEXO F EXEMPLO DE DIAGRAMA DE ISHIKAWA NA ETAPA 5 DO

MODELO
Liberdade de expresso Equipe qualificada
Desenvolver e
implantar aes de
endomarketing
Cultura gerencial Tamanho da equipe

189
ANEXO G SOCIOGRAMA DE INTERRELACIONAMENTO ENTRE FATORES

CRTICOS PARA A IMPLANTAO DA GESTO DO CONHECIMENTO.
Fonte: Figura 51; sociograma elaborado com programa Netdraw a partir do Ucinet 6
(BORGATTI et al., 2002).
190
ANEXO H GRAU DE CENTRALIDADE DOS FATORES CRTICOS PARA A

IMPLANTAO DA GESTO DO CONHECIMENTO.
FREEMAN'S DEGREE CENTRALITY MEASURES

--------------------------------------------------------------------------------
Diagonal valid? NO
Model: ASYMMETRIC
Input dataset: Matriz de relacionamentos entre FCS para implantao da Gesto do
Conhecimento
1 2 3 4
OutDegree InDegree NrmOutDeg NrmInDeg
------------ ------------ ------------ ------------
Cultura gerencial 14.000 10.000 100.000 71.429
Equipe qualificada 13.000 8.000 92.857 57.143
Trabalho em equipe 12.000 9.000 85.714 64.286
Processos de feed back 12.000 8.000 85.714 57.143
Reunies em grupo 12.000 10.000 85.714 71.429
Prticas gerenciais 11.000 10.000 78.571 71.429
Comunicao interna 10.000 13.000 71.429 92.857
Disp. de metodologia 10.000 10.000 71.429 71.429
Formalizao dos proc. 9.000 10.000 64.286 71.429
Liberdade de expresso 8.000 9.000 57.143 64.286
Cultura organizacional 8.000 13.000 57.143 92.857
Memria de projetos 6.000 12.000 42.857 85.714
Recursos tecnolgicos 6.000 2.000 42.857 14.286
Banco de idias 4.000 13.000 28.571 92.857
Estrutura fsica 3.000 1.000 21.429 7.143
DESCRIPTIVE STATISTICS
1 2 3 4
OutDegree InDegree NrmOutDeg NrmInDeg
------------ ------------ ------------ ------------
1 Mean 9.200 9.200 65.714 65.714
2 Std Dev 3.208 3.429 22.917 24.495
3 Sum 138.000 138.000 985.714 985.714
4 Variance 10.293 11.760 525.170 600.000
5 SSQ 1424.000 1446.000 72653.063 73775.508
6 MCSSQ 154.400 176.400 7877.551 9000.000
7 Euc Norm 37.736 38.026 269.542 271.616
8 Minimum 3.000 1.000 21.429 7.143
9 Maximum 14.000 13.000 100.000 92.857
Network Centralization (Outdegree) = 36.735%
Network Centralization (Indegree) = 29.082%
Fonte: Calculado a partir dos dados coletados com o programa Ucinet 6 (BORGATTI et al.,
2002)
191
ANEXO I GRAU DE INTERMEDIAO DOS FCS PARA A IMPLANTAO DA

GESTO DO CONHECIMENTO.
FREEMAN BETWEENNESS CENTRALITY

--------------------------------------------------------------------------------
Important note: this routine binarizes but does NOT symmetrize.

Un-normalized centralization: 286.051
1 2
Betweenness nBetweenness
------------ ------------
Cultura gerencial 24.270 13.335
Comunicao interna 8.545 4.695
Reunies em grupo 7.699 4.230
Equipe qualificada 6.855 3.766
Disponibilidade de metodologia 6.621 3.638
Cultura organizacional 5.541 3.044
Liberdade de expresso 3.886 2.135
Memria de projetos 3.244 1.783
Formalizao dos processos 3.198 1.757
Prticas gerenciais 2.763 1.518
Trabalho em equipe 2.366 1.300
Banco de idias 1.547 0.850
Processos de feed back 1.466 0.805
Recursos tecnolgicos 0.000 0.000
Estrutura fsica 0.000 0.000
DESCRIPTIVE STATISTICS FOR EACH MEASURE
1 2
Betweenness nBetweenness
------------ ------------
1 Mean 5.200 2.857
2 Std Dev 5.721 3.143
3 Sum 78.000 42.857
4 Variance 32.725 9.880
5 SSQ 896.476 270.642
6 MCSSQ 490.876 148.193
7 Euc Norm 29.941 16.451
8 Minimum 0.000 0.000
9 Maximum 24.270 13.335
Network Centralization Index = 11.23%
2002)
192
ANEXO J GRAU DE PROXIMIDADE DOS FCS PARA A IMPLANTAO DA

GESTO DO CONHECIMENTO
2002)
193
ANEXO K MAPA ESTRATGICO COMPLETO PARA A IMPLANTAO DA GESTO DO CONHECIMENTO.
Objetivos estratgicos da Gesto do

Utilizar os
recursos e prticas
da Gesto do Propiciar e
Reconhecer, Conhecimento no participar de
Conhecimento
estimular e mapeamento, Criar e Criar, grupos de
criar Desenvolver e Propiciar desenvolvimento, implantar e discusso para
imlantar
frmulas de implantar aes Institucionalizar a ambientes melhoria e disponibilizar socializao e
ouvidorias
valorizar os de gesto por favorveis a implantao de pesquisas combinao dos
externa e
talentos endomarkeging processos socializao processos. relevantes conhecimentos.
interna
7 Estrutura fsica
Fatores crticos de sucesso para a implantao da Gesto do

3 Cultura Gerencial
13 Recursos tecnolgicos
2 Comunicao interna 10 - Formalizao dos processos
14 Reunies em grupo
Conhecimento
4 Cultura organizacional
9 Memria de projetos
1 Banco de idias
15 Trabalho em equipe 5 Disponibilidade de metodologia

8 Liberdade de expresso
5 Equipe qualificada
12 Processos de feedback
11 Prticas gerenciais
Dimenses do Clima Organizacional
Acesso
Comunicao
Suporte da
organizao Comprometimento
Autonomia
Recursos Preocupao
com novos
Suporte da Impedimentos empregados
Desafios no
Superviso Organizacionais Trabalho Poltica de
Recompensas
Suporte do
Grupo
Fonte: Dados coletados na Empresa X, elaborado com auxilio do programa Netdraw a partir do Ucinet 6 (BORGATTI et al., 2002).
193
194
ANEXO L MAPA ESTRATGICO PARA A IMPLANTAO DA GESTO DO CONHECIMENTO DIMENSO

SUPORTE DA ORGANIZAO

Utilizar os
recursos e prticas
Reconhecer,
Conhecimento
Conhecimento no participar de
imlantar
ouvidorias
externa e
interna
7 Estrutura fsica

3 Cultura Gerencial
14 Reunies em grupo
Conhecimento
1 Banco de idias

Suporte da
organizao
194
195
ANEXO M - MAPA ESTRATGICO PARA A IMPLANTAO DA GESTO DO CONHECIMENTO DIMENSO

SUPORTE DA SUPERVISO

Utilizar os
recursos e prticas
Reconhecer,
Conhecimento
imlantar
ouvidorias
externa e
interna
7 Estrutura fsica

3 Cultura Gerencial
14 Reunies em grupo
Conhecimento
1 Banco de idias

Suporte da
Superviso
195
196
ANEXO N - MAPA ESTRATGICO PARA A IMPLANTAO DA GESTO DO CONHECIMENTO DIMENSO

SUPORTE DO GRUPO.

Utilizar os
recursos e prticas
Conhecimento
imlantar
ouvidorias
externa e
interna
7 Estrutura fsica

3 Cultura Gerencial
14 Reunies em grupo
Conhecimento
1 Banco de idias

Suporte do
Grupo
196
197
ANEXO O - MAPA ESTRATGICO PARA A IMPLANTAO DA GESTO DO CONHECIMENTO DIMENSO

IMPEDIMENTOS ORGANIZACIONAIS.
Utilizar os
recursos e prticas
Objetivos estratgicos da
imlantar
ouvidorias
externa e
interna
7 Estrutura fsica

3 Cultura Gerencial
14 Reunies em grupo
Conhecimento
1 Banco de idias

11 Prticas gerenciais Dimenses do Clima Organizacional
Impedimentos
Organizacionais
197
198
ANEXO P - MAPA ESTRATGICO PARA A IMPLANTAO DA GESTO DO CONHECIMENTO DIMENSO

AUTONOMIA.

Utilizar os
recursos e prticas
Reconhecer,
Conhecimento
imlantar
ouvidorias
externa e
interna
7 Estrutura fsica

3 Cultura Gerencial
14 Reunies em grupo
Conhecimento
1 Banco de idias

Autonomia
198
199
ANEXO Q - MAPA ESTRATGICO PARA A IMPLANTAO DA GESTO DO CONHECIMENTO DIMENSO

DESAFIOS NO TRABALHO.

Utilizar os
recursos e prticas
Conhecimento
imlantar
ouvidorias
externa e
interna
7 Estrutura fsica

3 Cultura Gerencial
14 Reunies em grupo
Conhecimento
1 Banco de idias

Desafios no
Trabalho
199
200
ANEXO R - MAPA ESTRATGICO PARA A IMPLANTAO DA GESTO DO CONHECIMENTO DIMENSO

POLTICAS DE RECOMPENSA.

Utilizar os
recursos e prticas
Reconhecer,
Conhecimento
imlantar
ouvidorias
externa e
interna
7 Estrutura fsica

3 Cultura Gerencial
14 Reunies em grupo
Conhecimento
1 Banco de idias

Poltica de
Recompensas
200
201
ANEXO S - MAPA ESTRATGICO PARA A IMPLANTAO DA GESTO DO CONHECIMENTO DIMENSO

RECURSOS.

Utilizar os
recursos e prticas
Reconhecer,
Conhecimento
imlantar
ouvidorias
externa e
interna
7 Estrutura fsica

3 Cultura Gerencial
14 Reunies em grupo
Conhecimento
1 Banco de idias

Recursos
201
202
ANEXO T - MAPA ESTRATGICO PARA A IMPLANTAO DA GESTO DO CONHECIMENTO DIMENSO

COMPROMETIMENTO.

Utilizar os
recursos e prticas
Reconhecer, participar de
Conhecimento
Conhecimento no
imlantar
ouvidorias
externa e
interna
7 Estrutura fsica

3 Cultura Gerencial
14 Reunies em grupo
Conhecimento
1 Banco de idias

Comprometimento
202
203
ANEXO U - MAPA ESTRATGICO PARA A IMPLANTAO DA GESTO DO CONHECIMENTO DIMENSO

PREOCUPAO COM NOVOS EMPREGADOS.

Utilizar os
recursos e prticas
Conhecimento
imlantar
ouvidorias
externa e
interna
7 Estrutura fsica

3 Cultura Gerencial
14 Reunies em grupo
Conhecimento
1 Banco de idias

Preocupao
com novos
empregados
203
204
ANEXO V - MAPA ESTRATGICO PARA A IMPLANTAO DA GESTO DO CONHECIMENTO DIMENSO

COMUNICAO.

Utilizar os
recursos e prticas
Reconhecer,
Conhecimento
imlantar
ouvidorias
externa e
interna
7 Estrutura fsica

3 Cultura Gerencial
14 Reunies em grupo
Conhecimento
1 Banco de idias

Comunicao
204
205
ANEXO X - MAPA ESTRATGICO PARA A IMPLANTAO DA GESTO DO CONHECIMENTO DIMENSO ACESSO.

Utilizar os
recursos e prticas
Conhecimento
imlantar
ouvidorias
externa e
interna
7 Estrutura fsica

3 Cultura Gerencial
14 Reunies em grupo
Conhecimento
1 Banco de idias

Acesso
205
206
ANEXO Y MANUAL DE APLICAO DA PESQUISA DE CLIMA

ORGANIZACIONAL PARA A EMPRESA X.
Pesquisa de Clima Organizacional Julho/2007
Manual de aplicao
Este manual foi elaborado com o objetivo de orientar os aplicadores do

questionrio de pesquisa de clima organizacional, cujo objetivo avaliar os fatores
presentes no ambiente de trabalho que podem afetar a implantao da Gesto do
Conhecimento na Diviso de Relaes com o Mercado do SENAC-SC. Solicita-se a sua
leitura cuidadosa a fim de que o aplicador(a) se capacite para esta atividade.
1 Providncias necessrias:
- Faa um contato prvio com as chefias das unidades a serem pesquisadas
informando do objetivo da pesquisa e acordando a data de realizao da mesma.
- Procure chegar ao local da aplicao com alguns minutos de antecedncia.
2 Material necessrio:
- Este manual de aplicao do questionrio.
- Os questionrios em nmero suficiente para fornecer a todos os funcionrios
lotados naquela unidade, bem como algumas cpias extras destinadas a atender
quaisquer eventualidades.
- Envelopes em nmero suficiente para fornecer a todos os questionrios
aplicados.
- Envelope grande para o recolhimento de todos os questionrios preenchidos,
juntamente com o relatrio de aplicao.
- Relatrio de aplicao.
207
3 Orientaes importantes ao aplicador:

- Deixe claro que os questionrios devem ser respondidos individualmente, que
so sigilosos e providencie para que no haja interferncias que possam influenciar a
opinio dos respondentes.
- Procure adotar uma postura profissional no sentido de no usar adjetivos que
possam induzir de qualquer forma os participantes. Sua opinio a respeito do que se
pergunta no questionrio deve, neste momento, ser particularmente reservada sua
pessoa.
- Informar que no existem respostas certas ou erradas na medida em que as
respostas dadas devem refletir a opinio de cada um sobre o tpico especfico que se
est analisando. No caso de existirem dvidas, solicite que o respondente se dirija
diretamente a voc para o devido esclarecimento.
- Certifique a todos os participantes a absoluta garantida de sua privacidade,
ressaltando que os questionrios respondidos no contm nenhum campo que possibilite
a identificao de quem o respondeu e tambm que os mesmos devem ser entregues
dentro do envelope que os acompanha. Lacre os envelopes na frente do respondente.
- Caso alguma pessoa se negue a participar da pesquisa, respeite este seu direito,
anotando no relatrio de atividades os motivos que a levaram a tal deciso.
4 Aplicao do questionrio
- Agradea a participao de todos.
- Faa uma breve apresentao sobre o que seja uma pesquisa de clima
organizacional, bem como seus objetivos. Procure abordar os seguintes tpicos:
- O que uma pesquisa de clima organizacional?
Pesquisas de clima organizacional so instrumentos utilizados para se conhecer
as opinies as pessoas, que na empresa trabalham, a respeito de diversos assuntos
ligados ao seu desempenho profissional.
- A que se destina?
Neste caso especfico, a busca por melhor conhecer os fatores que podem ter
impacto na disposio das pessoas em buscar seu crescimento profissional, atravs do
aprendizado constante, e tambm na sua disposio em compartilhar o que sabem de
208
forma a auxiliar seus colegas a tambm aprenderem o que precisam para melhor realizar
suas atividades.
- Quem vai participar?
Este um projeto piloto da Diviso de Relaes com o Mercado, sendo
solicitada a participao de todos os seus membros.
- Os resultados sero divulgados?
Somente dentro da Diviso, para todos os que a ela pertencem. Os resultados da
tabulao geral referente s respostas obtidas sero enviados, via correio eletrnico a
todos os funcionrios que participaram da pesquisa.
- Distribua os questionrios, os envelopes a eles destinados, e faa uma leitura
da sua primeira pgina, onde esto contidas instrues ao seu preenchimento.
- Caso algum reporte ter se enganado na resposta, pea-lhe que identifique com
um crculo o x correspondente resposta que quer anular e ento fazer novo x na
resposta que deseja apresentar.
- Para certificar-se da iseno de interferncias no processo de pesquisa, solicita-
se que todos os aplicadores permaneam no local durante todo o tempo destinado
aplicao do questionrio.
- Recolha todos os questionrios respondidos, preencha seu relatrio de
atividades e guarde tudo num envelope apropriado, lacrando-o. Anote no envelope o
nome da unidade ou setor onde foi realizada a pesquisa. O relatrio de atividades um
documento importante onde o aplicador registra todos os fatos relevantes ocorridos
durante a aplicao da pesquisa.
- Os documentos contidos nos envelopes lacrados sero entregues ao Grupo de
Implantao da Gesto do Conhecimento, SENAC-SC.
Quaisquer dvidas podero ser dirigidas Sirlene Amorim, ramal 0526, para que
sejam devidamente esclarecidas.
Agradecemos participao de todos os aplicadores, desejando-lhes um bom
trabalho.
Atenciosamente
Diviso de Relaes com o Mercado - Empresa X
209
Relatrio de Atividades
Aplicao da pesquisa de clima organizacional para a implantao da Gesto do

Conhecimento na Diviso de Relaes com o Mercado do SENAC-SC.
Responsvel: ____________________________________________________
Data da aplicao:____/_____/_______.
Fatos a relatar:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
_____________________
Visto do Pesquisador
210
ANEXO Z INSTRUMENTO DE PESQUISA ORGANIZACIONAL APLICADO

NA EMPRESA X.
Pesquisa de Clima Organizacional
Unidade ou departamento:_______________________________________________.
Instrues para o preenchimento do questionrio:
1 Assinale com um x apenas uma das alternativas de cada questo. Caso tenha
assinalado uma delas e queira mudar sua resposta, circule com a caneta o x
correspondente a que deseja anular e assinale novamente a que melhor representa a sua
opinio.
2 No existem respostas certas ou erradas neste questionrio. O objetivo dele

conhecer sua opinio sobre cada um dos tpicos apresentados. Sinta-se a vontade,
portanto, para se expressar livremente.
3 Voc encontrar as seguintes opes no questionrio:

()0 ()1 ()2 ()3
Responda de acordo com a seguinte orientao:
( ) 0 Discordo totalmente da afirmativa acima;
( ) 1 Discordo da maior parte do que se afirma acima;
( ) 2 Concordo com a maior parte do que se afirma acima;
( ) 3 Concordo totalmente com a afirmativa acima.
O Grupo de Pesquisa para a Implantao da Gesto do Conhecimento agradece sua

participao e colaborao, desejando a todos um bom trabalho.
211
1 Na Empresa X encontro um ambiente de colaborao para desenvolver meu trabalho.
( ) 0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3
2 - De maneira geral, a Empresa X reconhece e valoriza a experincia dos seus

profissionais.
( ) 0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3
3 A empresa X claramente incentiva o compartilhamento, entre pessoas e equipes, dos

conhecimentos necessrios ao desenvolvimento do trabalho.
( ) 0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3
4 - De maneira geral, consigo as informaes que preciso para desenvolver meu trabalho.
( ) 0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3
5 - Meu chefe imediato conhece bem o trabalho que ele realiza.

( ) 0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3
6 - Eu confio no meu chefe imediato.
( ) 0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3
212
7 - Meu chefe imediato incentiva a formao de equipes multifuncionais para a realizao

de trabalhos importantes.
( ) 0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3
8 - Meu chefe imediato compartilha seus conhecimentos sobre o trabalho da unidade com
sua equipe.
( ) 0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3
9 - Meu chefe imediato me incentiva a inovar na conduo do meu trabalho.
( ) 0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3
10 - Meu chefe imediato conhece as pessoas da sua equipe de trabalho, como tambm
conhece as necessidades destas pessoas.
( ) 0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3
11 - Eu confio nos meus colegas de trabalho.

( ) 0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3
12 - Na minha opinio, existe confiana entre os funcionrios da Empresa X, tanto entre

equipes como dentro das equipes.
( ) 0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3
213
13 - Na minha unidade as pessoas se respeitam e se ajudam na realizao das tarefas.
( ) 0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3
14 - Na minha unidade as pessoas so abertas discusso acerca de opinies divergentes.
( ) 0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3
15 - As unidades que compem a Diviso de Relaes com o Mercado trabalham em

ambiente de harmonia e colaborao.
Concordo com a maior Discordo da maior
( ) Concordo ( ) ( )
parte parte
16 - Consigo com facilidade os recursos de que necessito para a realizao do meu

trabalho.
( ) 0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3
17 - Os regulamentos e regras existentes aumentam minha motivao para o aprendizado

no trabalho.
( ) 0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3
18 - Tenho ampla liberdade para buscar os conhecimentos necessrios para executar meu
trabalho.
( ) 0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3
214
19 - Estou seguro de que meus erros na busca por melhor realizar minhas tarefas se
constituiram em aprendizado importante.
( ) 0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3
20 - Me sinto responsvel pela conduo e pelos resultados do meu trabalho.
( ) 0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3
21 - Meu trabalho me estimula ao aprendizado.
( ) 0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3
22 - Meu trabalho apresenta desafios que me estimulam a progredir profissionalmente.
( ) 0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3
23 - Na minha unidade, os desafios do trabalho estimulam a unio e troca de

conhecimentos entre as pessoas.
( ) 0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3
24 - Eu me sinto valorizado na Empresa X.
( ) 0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3
215
25 - Bons resultados do trabalho em equipe so reconhecidos e valorizados na Empresa

X.
( ) 0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3
26 - Os atuais critrios para promoes e recompensas na Empresa X so justos.
( ) 0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3
27 - Na minha unidade disponho das ferramentas e recursos tecnolgicos necessrios

busca dos conhecimentos necessrios ao desenvolvimento do meu trabalho.
( ) 0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3
28 Na Empresa X as pessoas conseguem tempo para se reunir e trocar conhecimentos

importantes para a realizao de suas tarefas.
( ) 0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3
29 - Em minha opinio, fcil conseguir reunir um grupo de trabalho para desenvolver

um novo projeto.
( ) 0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3
30 - Eu me considero fortemente comprometido com a Empresa X e seus objetivos.
( ) 0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3
216
31 - Eu compartilho informaes sobre minhas iniciativas que no deram certo como

forma de colaborar com o grupo.
( ) 0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3
32 - Os objetivos da Empresa X so compatveis com meus objetivos pessoais de

crescimento profissional.
( ) 0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3
33 - A seleo de novos profissionais para trabalhar na Empresa X feita com base nas
competncias necessrias ao cargo a ser preenchido.
( ) 0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3
34 - Na minha opinio, os novos empregados so orientados a respeito de compartilhar

informaes e trabalhar colaborativamente.
( ) 0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3
35 - Na Empresa X os novos profissionais so cuidadosamente apresentados ao seu grupo

de trabalho e capacitados nos processos internos da organizao.
( ) 0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3
36 A Empresa X costuma manter seus empregados bem informados a respeito dos

assuntos relacionados ao seu trabalho.
( ) 0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3
217
37 - Na minha unidade, as pessoas se sentem a vontade para interagir umas com as outras
e trocar conhecimentos teis para a realizao dos seus trabalhos.
( ) 0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3
38 - Na minha unidade h reunies suficientes para a troca de conhecimentos e

contribuies a respeito do trabalho.
( ) 0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3
39 - Eu percebo claramente que Empresa X considera importante o aprendizado e

desenvolvimento profissional das pessoas que aqui trabalham.
( ) 0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3
40 - Eu percebo benefcios em ter compartilhado conhecimentos com meus colegas de

trabalho.
( ) 0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3
41 - Me sinto recompensado por poder acompanhar o desenvolvimento dos projetos em

que trabalho ou contribu no passado.
( ) 0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3
42 - Eu percebo benefcios pessoais no meu esforo empreendido na busca por novos

conhecimentos, nos projetos nos quais j trabalhei.
( ) 0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3

Modelo de Ação

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1

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

MARCOS ANTNIO GARCIA

MODELO DE AO SOBRE AS DIMENSES DO CLIMA ORGANIZACIONAL

Dissertao submetida Universidade Federal de Santa Catarina

Orientador: Prof. Osmar Possamai, Dr.

MARCOS ANTNIO GARCIA

MODELO DE AO SOBRE AS DIMENSES DO CLIMA ORGANIZACIONAL

Esta Dissertao foi julgada adequada para obteno do Ttulo de "Mestre em

Florianpolis, 28 de fevereiro 2008.

Dedico este trabalho a minha famlia, fonte de

Este espao dedicado ao reconhecimento a todos os que contriburam para a

LISTA DE FIGURAS .............................................................................................................. 11

2.3 Fatores Crticos Implantao da Gesto do Conhecimento .......................................... 46

4.1 Apresentao geral do modelo ................................................................................. 87

5.2.8 Etapa 8: Identificao das dimenses crticas para a implantao da Gesto do

ANEXO K MAPA ESTRATGICO COMPLETO PARA A IMPLANTAO DA

ANEXO U - MAPA ESTRATGICO PARA A IMPLANTAO DA GESTO DO

Figura 1: Abordagens sobre o clima interno.. .......................................................................... 45

Tabela 1: Exemplo de matriz de priorizao ............................................................................ 82

A literatura sobre Gesto do Conhecimento apresenta o homem como elemento fundamental

Palavras chave: Implantao da Gesto do Conhecimento, clima organizacional, modelo de

The Knowledge Management literature presents individuals as key actors in knowledge

Keywords: Knowledge Managemen implementation, organizational climate, model

1.1 Apresentao do Problema de Pesquisa

H um consenso sobre a Gesto do Conhecimento como sendo estratgica para as

em difundir, em compartilhar idias e conhecimento, temendo novas abordagens que venham

Como intervir no clima organizacional de uma empresa para melhorar as chances de

1.2 Objetivos do Trabalho

O objetivo geral do trabalho desenvolver um modelo para adequar as dimenses do

1.3 Justificativa e Relevncia do Tema

O conhecimento construdo ao longo de anos de interaes sociais, experincias e

1.4 Delimitaes do trabalho

O presente trabalho est delimitado na proposio e verificao de um modelo de

1.5 Metodologia Cientfica

1.6 Estrutura do Trabalho

Este trabalho est estruturado em seis captulos, iniciando-se pelo Captulo 1,

CAPTULO 2 - FUNDAMENTAO TERICA

Neste captulo ser apresentado o embasamento necessrio aos temas Gesto do

2.1 Dado, Informao, Conhecimento e Gesto do Conhecimento

A Gesto do Conhecimento tangencia vrias abordagens e entendimentos, trazendo

Informao, segundo definio do dicionrio Merrian-Webster, algo que justifica

formas de conhecimento, o tcito e o explcito, e a converso do conhecimento tcito

2.1.1 Ampliao do conhecimento organizacional

A socializao do conhecimento se d pela observao e participao ativa nas tarefas,

A criao de conhecimento organizacional se d pela repetio cclica destes modos de

2.1.2 Gesto do Conhecimento

Tomando-se como premissa que o ciclo do conhecimento nas organizaes envolve: a

- Os que pretendem melhorar o acesso ao conhecimento atravs de tecnologias, ferramentas e

2.2 Clima Organizacional

Um dos principais aspectos deste trabalho a identificao das dimenses do clima

2.2.1 Conceituao de clima organizacional

Segundo Rizzati (2002, p.27):

influenciado por acontecimentos externos e/ou internos empresa, e pode ser

predisposio ao compartilhamento resultado do conjunto de percepes a respeito do clima

2.2.2 O comportamento humano nas organizaes

2.2.3 Cultura organizacional e clima organizacional

ensinados a novos membros como formas corretas de perceber, pensar e sentir em

2.2.4 Modelos de estudo do clima organizacional

elementos genericamente aplicveis a quaisquer iniciativas de implantao de gesto do

2.2.4.1 Modelo de Litwin e Stringer (1968)

2.2.4.2 Modelo de Campbell et al. (1970)

- Estrutura: concerne ao grau em que os objetivos e mtodos para a consecuo do trabalho