I.

GERIR-SE A SI PRPRIO
Vivemos numa poca de oportunidades sem precedentes: quem tem ambio, motivao e
astucia, conseguir ascender ao topo da sua profisso de eleio, independentemente do seu
ponto de partida. Mas com a oportunidade vem a responsabilidade.

De um modo simples, cabe a cada um talhar o seu lugar no mundo do trabalho e saber quando
mudar de rumo. E cabe prpria pessoa manter-se empenhada e produtiva durante uma vida
de trabaljo que pode durar cerca de 50 anos. Para fazer bem tudo isso, a pessoa precisar de
cultivar uma profunda compreenso de si mesma. Quais so os seus pontos dortes mais valioso
e quais so as suas fraquezas mais perigosas? Igualmente importante, como que aprende e
trabalha com os demais? Quais so os seus valores masi arraigados? E em que tipo de ambiente
de trabalho conseguir ter um maior contributo? S quando uma pessoa opera com base na
combinao dos seus pontos fortes e de autoconhecimento poder atingir uma excelncia
verdadeira e duradoura.

i. Quais so os meus pontos fortes?

Anlise de feedback Sempre que tomar uma deciso importante ou realizar uma ao crucial,
deve escrever o que espera que acontea, o resultado esperado. E, s mais tarde comparar
com as suas expectativas:

1. Concentrar-se nos pontos fortes, colocando no sitio onde estes podero produzir resultados.

2. Melhorar os pontos fortes. Analise mostrar em que domnios precisa de aperfeioar as suas
capacidades ou de adquirir novas. Mostrat, tambm, as lacunas existenres no seu
conhecimento, e em geral, podem ser colmatadas.

3. Descobrir onde a sua arrogncia intelectual lhe causa uma ignorncia incapacitante e
ultrapasse-a. Trabalhe no sentido de adquirirar as capacidades e conhecimento de que
necessita para compreender plenamente os seus pontos fortes.

4. Corrigir os maus hbitos (tudo aquilo que faz ou no, que prejudica a sua eficcia e o seu
desempenho)

No geral, procurar padroes no que se observa: que resultados gera habitualmente? Que
capacidades precisa de melhorar para obter os resultados pretendidos? Que hbitos
improdutivos o esto a impedir de criar os resultados desejados?

PLANEADOR: O TRABALHO NO ACABA QUANDO O PLANO CONCLUIDO. TEM DE ENCONTRAR

PESSOAS QUE EXECUTEM OPLANO E TEM DE O EXPLICAR A ELAS. TEM DE ADAPTAR E ALTERAR
OPLANO MEDIDA QUE O PE EM AO. E, POR FIM, TEM DE DECIDIR QUANDO DEVE PARAR
A IMPLEMENTAO DO PLANO.

Todos temos um grande nmero de reas nas quais no possumos qualquer talento ou
competncia, tendo pouca probabilidade de alcanar nelas at mesmo a mediocridade. Em tais
reas, a pessoa no deve aceitar qualquer trabalho, emprego ou atribuies. Deve desperdiao
o mnimo de esforopossivel ao aperfeioamento de areasnas quais tem uma competncia
reduzida. O melhoramento da incompetncia mediocridade requer mais energia e dedicao
do que o aperfeiiamento de um desempenho muito bom at excelncia.
ii. Como obtenho resultados?

De que formas trabalha melhor? Processa as informaes de modo mais eficaz lendo-as ou
ouvindo outros a debate-las? Consegue melhores resultados trabalhando com outras pessoas
ou trabalhando sozinho? melhor a tomar decises ou a aconselhar outros sobre questes
fundamentais? Tem um melhor desempenho quando o stress aumenta ou funciona de modo
timo num ambiente altamente previsvel?

Questo de personalidade, que esta dependa de fatores inatos ou da educao. formada muito
antes de uma pessoa comear a trabalhar e a forma como uma pessoa obtem resultados um
dado adquirido, tal como aquilo em que uma pessoa boa ou no.

Mtodo de trabalho doindividuo pode ser ligeiramente alterado. Do mesmo modo que as
pessoas alcanam resultados positivos por fazerem aquilo em que so boas, tambm os
alcanam por trabalharem de formas que as levam a ter um melhor desempenho. Existem
alguns traos de personalidade comuns que determinam, em geral, a maneira como uma pessoa
executa:

i. Serei um leitor ou um ouvinte?

ii. Como se aprende?
iii. Trabalho bem sozinho ou com as outras pessoas? Se trabalhar bem em conjunto, em
que tipo de interao laboral? Produzo resultados como um decisor ou como um
consultor?
iv. Terei um bom desempenho sob stress ou precisarei de um ambiente altamente
estruturado e previsvel?
v. Trabalharei melhor numa organizao pequena ou de grande dimenso?
NO TENTE MUDAR-SE A SI PROPRIO, POUCO PROVAVEL QUE O CONSIGA FAZER. MAS TRABALHE
ARDUAMENTE NO SENTIDO DE MELHORAR O SEU DESEMPENHO. E TENTENAO ACEITAR TAREFAS QUE
NO CONSIGA DESEMPENHAR, OU NAS QUAIS TER UM DESEMPENHO MAU.

iii. Quais so os meus valores? (Mirror test)

Quais so os seus valores ticos? Quais so as suas responsabilidades que considera mais
importantes para viver uma vida digna e com tica? A tica da sua organizao compatvel
com os seus valores pessoais? Se a resposta for negativa, a sua carreira provavelmente ser
marcada pela frustrao e pelo desempenho fraco.

Que tipo de pessoa quero ver no espelho ao acordar? Um comportamento tico num tipo de
organizao ou situao tambm um comportamento tico noutra. Mas a tica somente
uma parte do sistema de valores. Trabalhar numa organizao cujo sistema de valores
inaceitvel ou incompatvel com o do prprio individuo condena-o, quer frustrao, quer ao
fracasso na obteno de resultados. Para que um individuo seja eficaz, os seus valores tm de
ser compatveis com os da prpria organizao/situao. No preciso que sejam idnticos, mas
necessitam de ser suficientemente semelhantes para conseguirem coexistir. Caso contrario, o
individuo no s ficara frustado como no produzir resultados. Os valores so, e devem ser, o
teste derradeiro.

iv. Onde me encaixo?

Tendo em conta as questes anteriores, chegou a altura em saber responder a esta questo,
pois s assim que podero e devero decidir onde se encaixam. Ou melhor, devem ser capazes
de decidir onde no se enquadram. Qualquer pessoa que saiba que no conseguir ter um bom
desempenho numa organizao de grande dimenso deveria ter aprendido a recusar ofertas de
trabalho numa empresa desse gnero. Qualquer pessoa que saiba no ser um decisor deveria
ter aprendido a recusar atribuies de tarefas que exijam tomar decises, etc. Igualmente
importante o facto de o conhecimento da resposta a essas perguntas permitir que uma pessoa
afirme, perante uma oportunidade, uma oferta, uma atribuio, Sim, eu farei isso. Mas esta
a forma como o deverei fazer. Este o modo como isto deve ser estruturado. Esta a maneira
como as interaes profissionais devem ser. Este o gnero de resultados que devem esperar
de mim, e obtidos neste determinado intervalo de tempo, porque esta a pessoa que eu sou.

As carreiras de sucesso no so planeadas, desenvolvem-se quando as pessoas esto preparadas

para as oportunidades que lhes surgem, porque conhecem os seus pontos fortes, o seu mtodo
de trabalho e os seus valores. Saber onde uma pessoa se enquadra pode transformar uma
pessoa vulgar num profissional excecional.

v. Com o que posso contribuir?

Para decidir de que modo poder impulsionar melhor o desempenho da sua organizao, ter
de perguntar, em primeiro lugar, o que exige a situao. Com base nos seus pontos fortes, estilo
de trabalho e valores, deque maneira poder contribuir mais para os esforos da sua
organizao? Que resultados devem ser alcanados para que faam a diferena?
Contudo, importante que esteja ao alcance do individuo. Procurar alcanar resultados
inatingveis ou que s podero ser atingidos em circunstncias muito improvveis no ser
ambicioso, mas tolo. Devem, ainda, ter significado e fazer a diferena. Por fim, serem visveis e,
se possvel, mensurveis. Disso, resultar um curso de ao: o que fazer, onde e como comear,
e quais as metas e prazos a definir.

RESPONSABILIDADE: quer se trate de trabalhadores independentes ou de membros de uma

organizao so, normalmente, eficazes quando colaboram com outras pessoas. Gerir-se a si
prprio requer que se assuma a responsabilidade no mbito das interaes profissionais,
envolvendo dois planos:

1) Aceitar o fato de que as outras pessoas so indivduos, tal como a prpria pessoa o .
Logo, tm os seus pontos fortes, as suas maneiras de fazer as coisas, os seus valores. Deste
modo, para ser eficaz, a pessoa ter de saber os seus pontos fortes, as formas de trabalhar
e os valores dos seus colegas de trabalho. Cada um trabalha sua maneira e no maneira
do individuo. E cada um tem o direito de trabalhar sua maneira. O que importa so os
resultados que obtm e os valores que possuem. Quanto aforma como obtm os
resultados provvel que cada um o faa de maneira diferena. O segredo da eficcia a
compreenso, com quem se trabalha e de quem se depende, para que se consiga fazer
uso dos seus pontos fortes, dos seus mtodos de trabalho e dos seus valores. As relaes
laborais so baseadas nas pessoas como no trabalho.

2) Assumir a responsabilidade pela comunicao.

III

RESILIENCIA
 Mais do que a educao, mais do que a experiencia, mais do que a formao, o nvel de resilienca
de um individuo determinar quem tem sucesso e quem falhar. Isso verdico numa ala oncolgica,
verdico nos Jogos Olmpicos, e verdico uma sala de reunies.
Escudo: constitudo por diversos fatores, incluindo um sentido de humor. O humor negro mas
mesmo assim fornecia um sentido crtico de perspetiva. Outras caractersticas fundamentais que
contribuam para resilincia incluam a capacidade de formar ligaes com os outros e a posse de um
espao psicolgico interior que protegia os sobreviventes das intruses de outros indivduos abusivos.
Constatou que as teorias quanto a esta questo se sobrepem de trs maneiras, no qual as pessoas
resilientes possuem trs caractersticas:

i. Aceitao acrrima da realidade

Uma crena comum a deque ela resulta de uma natureza otimista, mas apenas na medida em que tal
otimismo no distorce o sentido pessoal da realidade.
Em situaes extremamente adversas, os pensamentos cor-de-rosa podero conduzir ao desastre (de
acordo com Jim Collins, investigador e escritor da rea de gesto, De bom a excelente, obra sobre como
as empresas se conseguem transformar para sarem da mediocridade).
As pessoas resilientes tm uma viso muito sbria e terra a terra das partes da realidade que mais
importam para a sua sobrevivncia. O que no significa que o otimismo no tenha o seu lugar.
Evocao de um sentimento de possibilidade durante a transformao de uma equipa de vendas
desmoralizadora pode ser uma ferramenta muito poderosa, mas para desafios maiores mais
importante ter um sentido de realidade frio e quase pessimista.
Enfrentar a realidade um trabalho extenuante. Ser que compreendo e aceito verdadeiramente a
realidade da minha situao? De facto, pode ser desagradvel e, muitas vezes, emocionalmente
desgastante. Quando enfrentamos verdadeiramente a realidade, preparamo-nos para agir de formas
que nos permitem resistir e sobreviver a dificuldades extraordinrias. Treinamo-nos para sobreviver
antes de o facto ocorrer.

ii. ii. Crena profunda, muitas vezes sustentada por valores fortemente arraigados, de que a vida
tem significado Em busca de um sentido
A capacidade de ver a realidade est intimamente ligada segunda caracterstica fundamental: a
propenso de retirar significado de pocas ms. H uma diferena significativa entre as pessoas que,
em condies difceis, veem-se como vtimas, elevando as mos e gritando em relao s pessoas
resilientes, no qual concebem concluses derivadas do seu sofrimento, para criar uma espcie de
sentido, para eles prprios e para os outros.
Terapia do sentido ou Logoterapia (Vicktor E. Frankl, psiquiatra austraco e sobrevivente de Auschwitz,
O homem em busca de um sentido): Tcnica teraputica humanstica que ajuda os indivduos a tomarem
o tipo de decises que dar sentido s suas vidas. Retirou como concluso que seria necessrio criar
algumas metas concretas para si prprio, possibilitando ultrapassar o sofrimento do momento,
erguendo-se. Jamais devemos esquecer que podemos encontrar um sentido na vida mesmo quando
confrontamos com uma situao sem esperana, em que enfrentamos um destino que no pode ser
mudado. O treino de resilincia, aquilo a que apelidamos de resistncia, uma forma de ajudarmos as
pessoas construrem sentido nas suas vidas quotidianas. Destinado a pessoas cujas idas seguiram um
rumo pssimo e precisam de ser reparadas. Sendo assim, o objetivo em mostrar s pessoas capacidades
e atitudes para a vida.
No entanto, o sentido pode ser elusivo, o que no significa que pode ser encontrado mais do que uma
vez ou seja mantido. Encontrar sentido no respetivo ambiente um aspeto de realce importncia da
resilincia, no devendo constituir surpresa que as pessoas e as organizaes de grande sucesso
possuam sistemas de valores fortes. So estes que infundem um ambiente com significado, porque
proporcionam maneiras de interpretar e de moldar os eventos. Os valores so fundamentais para ns
e nunca mudam. Eles estabelecem o enquadramento para a maior parte das nossas decises
importantes. A nossa estratgia e a nossa misso podem mudar, mas os nossos valores nunca mudam.
Logo, a resilincia apenas a habilidade e a capacidade de ser robusto sob condies de stress e
mudanas enormes. Os valores, positivos ou negativos, so na verdade, mais importantes para a
resilincia organizacional do que ter indivduos resilientes como colaboradores. Se os funcionrios
resilientes interpretarem todos a realidade de formas diferentes, as suas decises e aes podero
facilmente entrar em conflito, pondo em causa a sobrevivncia da organizao. E, quando a fraqueza de
uma organizao se torna evidente, os indivduos altamente resilientes tm uma maior propenso para
abandonar a organizao do que para colocarem em perigo a sua prpria sobrevivncia.

iii. Aptido incrvel para improvisar: engenhosidade ritualizada

Capacidade de nos contentarmos com o que est disponvel. A capacidade de improviso uma das
aptides mais valorizadas. Uma prova convincente de que, quando as pessoas so colocadas sob
presso, regridem s suas formas de reagir mais rotineiras. O que no esperamos em condies sob
presso, que impliquem risco de vida, criatividade.
Segundo a minha experiencia, as pessoas resilientes no costumam descrever-se dessa forma. Elas
minimizam as suas histrias de sobrevivncia e, muitas vezes, atribuem-nas
sorte. Obviamente, a sorte tem muito que ver com a sobrevivncia. () Mas ter sorte no o mesmo
que ser resiliente A resilincia um reflexo, uma maneira de enfrentar e compreender o mundo, que
est profundamente gravada na mente e alma de uma pessoa. Os indivduos e as empresas resilientes
enfrentam a realidade com firmeza, tiram significado das dificuldades em vez de gritarem
desesperadamente, e improvisam solues a partir do nada. Os outros no. essa a natureza da
resilincia, a qual nunca iremos compreender plenamente. Pode-se recuperar das adversidades com
apenas uma ou duas destas qualidades, mas s verdadeiramente resiliente quando se possui as trs.
Estas trs caractersticas tambm se aplicam s organizaes resilientes.

IV

GIRA A SUA ENERGIA, NO O SEU TEMPO

A maior parte das organizaes investem no desenvolvimento das aptides, do conhecimento e da
competncia dos funcionrios. Contudo, poucas auxiliam a construir e a sustentar a capacidade de cada
um (energia), a qual vista normalmente como um dado adquirido. Na verdade, possuir uma maior
capacidade faz com que seja possvel realizar mais em menos tempo, com um nvel de envolvimento
mais elevado e com maior sustentabilidade.
Na vida profissional, a maioria de ns reage s exigncias crescentes trabalhando durante mais
horas, o que, inevitavelmente, tem um impacto negativo a nvel fsico, mental e emocional, conduzindo
ao declnio dos nveis de interao social, ao aumento dos nveis de distrao, a taxas de rotatividade
altas e a custos mdicos crescentes.

O problema principal em trabalhar mais horas reside no facto de o tempo ser um recurso finito. Ao
contrrio da energia, sendo uma capacidade de realizar trabalho. Provem de quatro fontes: corpo,
emoes, mente e espirito. Em cada uma delas, pode ser sistematicamente ampliada e renovada com
regularidade. Como? Atravs do estabelecimento de rituais especficos, ou seja, comportamentos que
so praticados intencionalmente e programados de modo preciso, com o objetivo de os tornar
inconscientes e automticos tao rpido quanto possvel.

Como se recupera a energia das pessoas e das respetivas equipas de trabalho, de forma eficaz?
necessrio mudar o foco, deixando de tirar maior proveito das pessoas e comeando a investir mais
nestas, para que se sintam mais motivadas e capacitadas a darem o melhor de si prprios no seu
trabalho dirio como no seu dia-a-dia. Para isso, os indivduos precisam de reconhecer os custos dos
comportamentos que consomem energia e, seguidamente, assumir a responsabilidade de os alterar,
independentemente das circunstncias que esto a enfrentar.
Exemplo: Wanner trabalhava 12 a 14 horas dirias. Tinha apenas 37 anos de idade, casado e pai de 4 crianas pequenas.
Altamente respeitado da Ernst & Young. Perpetuamente exausto. Com dificuldades em envolver-se com a sua famlia ao
final do dia, o que fazia com que se sentisse culpado e insatisfeito. Dormia mal, no reservava tempo para fazer exerccio e
raramente comia refeies saudveis, arranjando qualquer coisa para comer no caminho ou enquanto trabalhava
secretaria. Entretanto, decidiu alterar os seus rituais e comportamentos, passando a gerir melhor a sua energia,
 transformando a sua vida. Passou a deitar-se mais cedo e deixou de beber, o que havia perturbado o seu sono. Como
resultado, quando acordava sentia mais descansado e motivado para fazer exerccio, o que agora faz quase todas as
manhas. Depois de se exercitar, senta-se agora com a sua famlia para tomar o pequeno-almoo. Ainda trabalha bastantes
horas, mas renova-se regularmente ao longo do dia. Abandona a sua secretaria para almoar e, normalmente, faz uma
caminhada no exterior de manha e tarde. Ao final do dia, quando chega a casa, est mais relaxado e capaz de interagir
com a sua esposa e os seus filhos.

O estabelecimento de rituais enganadores simples podero conduzir a resultados impressionantes, seja a

nvel pessoa como organizacional, ajudando a repor, regularmente, a sua energia e desenvolverem a
resilincia fsica, emocional e mental. Como? Para renovar as quatro dimenses de energia pessoal,
Schwartz e McCharthy recomendam:

Energia Fsica

Sono Melhor-lo deitando-se mais cedo e reduzindo o consumo de lcool.

Stress Diminui-lo, realizando exerccios cardiovasculares pelo menos 3x por semana e exerccios
de foro pelo menos 1x por semana.
Refeies Pequenas e lanches leves a cada 3h.
Energia Detetar sinais que esto associados s quedas de energia iminente: agitao, bocejos,
fome e a dificuldade em se concentrar.
Pausas Breves mas regulares. Longe da secretria, em intervalos de 90 a 120 minutos, ao longo do
dia.

Energia Emocional

Emoes Neutraliz-las: irritabilidade, impacincia, ansiedade, insegurana - respirao

Negativas abdominal profunda.
Foment-las, em ns mesmos e nos outros, expressando regularmente o nosso apreo
Emoes pelos demais. - Recorrer a termos detalhados, chamadas telefnicas, conversas,
Positivas notas.
Olhar para estas com diversas lentes:
- Lente de inverso para O que diria a outra pessoa envolvida neste conflito e de que
Situaes forma poder ela ter razo?
perturbadoras
- Lente longa para Como ser mais provvel que eu encare esta situao daqui a seis
meses?
- Lente ampla para Como poderei crescer e aprender com esta situao?

Energia Mental

Interrupes Reduzi-las enquanto executamos tarefas que exigem uma elevada concentrao. Longe
(no dos telefones e afins.
trabalho)
Mensagens Responder em momentos predeterminados.
(no
trabalho)
noite identificar o desafio mais importante do dia seguinte - tornando-a como
Reflexo prioridade quando chegar ao trabalho de manha.

Energia Espiritual

Atividades Identific-las (as que proporcionam sentimentos de eficcia, concentrao espontnea

ideias e autorrealizao). Arranjar maneira de as executar mais atividades que se enquadrem
neste tipo.
Tempo e Reservar tempo e energia para o que consideramos mais importante. Como por
Energia exemplo, utilizando 20 minutos do percurso de regresso a casa para relaxar, etc.
Vive-los e t-los em considerao. Como por exemplo, pontualidade/considerao um
dos valores em questo, ento deveremos tentar chegar intencionalmente antes das
 Valores horas marcadas no sitio em causa; a confiana, ento deveremos dar provas como a
Fundamentais possumos, e como tal, tambm, demonstr-los nos nossos atos do dia-a-dia, etc.

necessidade revitalizarmos sistematicamente a nossa energia pessoal e os benefcios refletir-se-o de

modo direto, seja no trabalho, seja em casa.

4 FOCOS DA ENERGIA A TER EM CONSIDERAO:

i. Corpo: energia fsica

Alimentao, sono e repouso inadequados diminuem os nveis bsicos de energia das pessoas, bem como
a sua capacidade de gerir as suas emoes e de focar a sua ateno. Ser necessrio avaliar a nossa
capacidade de gesto de energia para uma maior eficcia. Anexo 1: teste Ser que est a dirigir-se para uma
crise de energia?

ii. EMOES: qualidade de energia

Quando conseguimos controlar mais as nossas emoes, conseguimos melhorar a qualidade da nossa
energia, independentemente das presses externas que estejamos a enfrentar. Para isso, deve-se:
1. Tornar-nos mais conscientes dos nossos sentimentos, em vrios momentos do nosso dia de
trabalho e do impacto que essas emoes tm sobre a nossa eficcia. Pois, a maioria dos indivduos tende
a trabalhar melhor quando sente energia positiva, ao contrrio do que sucede quando se sentem de
qualquer outro modo. Acontece que, infelizmente, sem uma recuperao intermitente, no somos
fisiologicamente capazes de manter emoes altamente positivas durante perodos de tempo longos.
Quando confrontados com exigncias implacveis, desafios inesperados ou acontecimentos menos
positivos, tendemos a deixar-nos levar por emoes negativas frequentemente varias vezes ao dia.
Tornamo-nos irritveis e impacientes, ou ansiosos e inseguros. Drenando assim a energia das pessoas,
causando atrito nos relacionamentos.
iii. MENTE: foco de energia
iv. ESPIRITO