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Gestão Do Conhecimento Na Administração Pública PDF
Gestão Do Conhecimento Na Administração Pública PDF
GESTO DO
CONHECIMENTO NA
ADMINISTRAO
PBLICA
GESTO DO CONHECIMENTO NA
ADMINISTRAO PBLICA
CURITIBA 2008
GESTO DO CONHECIMENTO NA
ADMINISTRAO PBLICA
AUTORES
I EDIO
CURITIBA 2008
Ficha Catalogrfica
Dados Internacionais de Catalogao na Publicao
Bibliotecria responsvel: Mara Rejane Vicente Teixeira - CRB9 - 775
ISBN 978-85-61786-00-7
Inclui bibliografia
CDD: 658.4038
Expediente
Universidades
Universidade Federal do Paran - UFPR
Universidade Tecnolgica Federal do Paran - UTFP
SUMRIO
PREFCIO .................................................................................................................................................. 1
INTRODUO .......................................................................................................................................... 5
1. CONHECIMENTO E SETOR PBLICO ........................................................................................... 9
1.1 A SOCIEDADE DA INFORMAO E DO CONHECIMENTO .............................................. 9
1.2 GESTO DO CONHECIMENTO ............................................................................................. 1 2
1.3 PRTICAS VOLTADAS CRIAO DO CONHECIMENTO ........................................... 1 7
1.4 SISTEMA DE GESTO DO CONHECIMENTO .................................................................... 3 1
1.5 O SETOR PBLICO NA SOCIEDADE DO CONHECIMENTO .......................................... 3 5
PREFCIO
O ponto alto desta obra , justamente, o de ser uma ampla reflexo conceitual
e prtica a respeito de caminhos possveis para desenvolvimento de capital intelectual
em organizaes pblicas. O motivo do orgulho, inicialmente declarado, a presena
de Curitiba entre as experincias relatadas. O fato da cidade ter, h quinze anos, uma
Secretaria de Recursos Humanos, prenncio de que, em algum momento,
desabrocharia o conceito de que a histria e o futuro da cidade esteve e estar ligado,
cada vez mais, s pessoas e seus conhecimentos, habilidades e atitudes.
A emergncia das idias da Sociedade do Conhecimento apontou, h alguns
anos para a necessidade de nuclear na administrao pblica local o sonho da gesto
do conhecimento como caminho de acumulao de capital intelectual pblico. O passar
do tempo revelou que foi possvel ir alm da nucleao de um sonho. Produtos concretos
foram desenvolvidos e utilizados, servidores pblicos dedicaram-se a estudar o
problema, gestores cuidaram com dedicao do assunto e estruturaram projetos para
fazer as coisas acontecerem, a administrao pblica aproximou-se da academia para
desenvolver a musculatura das idias, enfim, foi fundado um processo slido de gesto
de conhecimento na Prefeitura de Curitiba.
Este processo extrapolou a dimenso interna da mquina administrativa,
desdobrando-se num projeto para a cidade, o chamado Projeto Aprender, que lanou,
pela primeira vez em Curitiba, o desafio da construo dos ativos de conhecimento
coletivos como meio de agregao de valor vida de seus cidados, numa dinmica
que no mais cessou.
No obstante as lacunas que possa apresentar, este um trabalho indito
do ponto de vista de sua qualidade e da aplicao que certamente ter no campo da
gesto pblica. equipe que o concretizou presto a minha particular homenagem.
Abriram mais um caminho. Vai transformar-se numa larga avenida e influenciar a vida
desta cidade, pioneira em tantas iniciativas, e quem sabe inspirar experincias
semelhantes.
Atualmente, Curitiba sonha em ser a Cidade do Conhecimento e pretende
concretizar tal idia atravs da hiper-oferta de internet por banda larga, do portal da
cidade e da implantao da tecnpolis policntrica. A gente de Curitiba aprender
sempre mais a construir esta sociedade nova, a Sociedade do Conhecimento, de alto
valor agregado, em sentido amplo, de novas solues e de novo bem-estar. Se nem
tudo for possvel sempre poderemos repetir com Leonardo Da Vinci:
Aprender a nica coisa de que a mente no se cansa, no se
arrepende e no tem medo.
INTRODUO
CONHECIMENTO E
1 SETOR PBLICO
2. Segundo Ruggles (1997), as Bases de Conhecimentos diferem das Bases de Dados e das
Bases de Informaes por serem mais complexas na medida em que, alm das idias, contm
outros elementos, como as suas interpretaes, sua histria e seus usos anteriores.
3. BECKMAN, T. The Current State of Knowledge Management. In: LIEBOWITZ, J., ed. Knowledge
Management Handbook. New York: CRC Press, 1999.
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e portais do conhecimento, segundo Dias (2001), est em que aqueles ainda esto
atrelados a fatores como segurana, velocidade e facilidade de navegao, enquanto
os portais do conhecimento no se limitam a estes aspectos: eles provm acesso s
informaes, suporte a decises, fornecem ferramentas de trabalhos cooperativos e
conectam pessoas com base em suas experincias e interesses.
Por meio dos portais corporativos de conhecimento possvel uma profunda
integrao, em tempo-real, de muitas distintas aplicaes de tecnologia de informao,
facilitando a busca e compartilhamento para criao de novos conhecimentos (TERRA;
GORDON, 2002).
Os portais corporativos representam um avano importante como contexto
que possibilita a interao e a colaborao entre pessoas. Para Terra e Gordon (2002, p.
38), eles esto mudando fundamentalmente a forma como a informao e a
responsabilidade de colaborao so compartilhadas em uma organizao: de um foco
estreito e funcional, para uma abordagem ampla e de colaborao.
Essa nova gerao de portais integra uma gama de aplicaes e ferramentas,
por meio das quais possvel integrar e equilibrar o fluxo estruturado de informao e
conhecimento (explcito e tcito) no interior das organizaes (TERRA; GORDON,
2002).
A justificativa para o fato compreensvel, na medida em que se busca uma
apreenso mais detalhada dos recursos disponveis em um portal corporativo tendo
como sustentao a Internet. Para Scott (apud SILVA, 2002, p. 57), essa tecnologia
adotada para o desenvolvimento de um portal possui caractersticas favorveis
criao do conhecimento, que so a autonomia, redundncia, caos criativo e variedade,
em consonncia com a abordagem da mudana constante dos conhecimentos tcitos
entre o formato tcito e explcito.
Alm disso, argumenta Silva (2002), as listas de discusso, os chats, facilitam
o dilogo e a interao (externalizao e socializao do conhecimento) e os grficos
aumentam o uso das metforas, analogias e prottipos para clarear o que estava
originalmente confuso e obscuro (externalizao do conhecimento), enquanto os
hyperlinks relacionam conceitos e organizam os repositrios de conhecimentos para
um melhor acesso e trabalho cognitivo (combinao do conhecimento).
Esses so apenas alguns dos recursos disponveis nos portais do
conhecimento. Porm, servem de exemplo de como essa prtica permeia os modos de
converso do conhecimento. Alm disso, corroboram a viso de Carvalho e Ferreira
(2001), segundo a qual, os portais corporativos so uma prtica organizacional que
acelera a espiral do conhecimento e seus atributos contribuem para a socializao,
externalizao e combinao do conhecimento.
1.3.5 E-Business
Tendncias atuais esto apontando claramente para uma nova forma das
organizaes realizarem seus negcios. Trata-se do e-business. As novas tecnologias
tm um papel fundamental nesse cenrio, em que se enfatiza a Internet como uma das
ferramentas viabilizadoras da mudana.
Segundo Zilber (2002), a Internet possui uma estrutura aberta, criando um
mercado de acesso espontneo e de baixo custo. Ela conecta as pessoas promovendo
as relaes de negcios on-line e permitindo que o consumidor interaja diretamente
com um sistema de informaes de empresas por meio de uma infra-estrutura pblica.
Por se tratar de um conceito ainda novo, o e-business muito discutido na
atualidade. Para Teixeira Filho (2000), esse conceito abrange todas as operaes de
marketing e comercializao em meios digitais, tais como Internet, Extranets e meios de
pagamentos eletrnicos.
Um conceito muito semelhante apresentado por Zilber (2002). Segundo
esse autor, o conceito do e-business tem uma dimenso ampla, sendo que no se refere
apenas a compra e venda de produtos pela Internet. Inclui servios ao consumidor,
colaborao com parceiros de negcios e conduo de transaes eletrnicas dentro
da organizao.
Segundo Terra e Gordon (2002, p. 33), estas alianas so impulsionadas
pelo conhecimento promovendo o desenvolvimento de produtos de forma
colaborativa. Na viso destes autores, conhecimento e colaborao esto atrelados.
Em uma economia em que o conhecimento o recurso de maior importncia para as
organizaes, a colaborao torna-se uma poderosa ferramenta como forma de alavancar
esse recurso.
Essa viso de colaborao se tornou um importante fator para as organizaes
nos tempos atuais. Segundo Terra e Gordon (2002, p. 36), refere-se a
capacidades da empresa de utilizar a infra-estrutura da Internet para
aumentar as receitas, alcanando, em larga escala, nveis previamente
inalcanveis de colaborao e coordenao, independente da
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1.3.6 Benchmarking
O benchmarking uma poderosa estratgia adotada pelas organizaes na
sociedade contempornea. Spendolini (1992) o entende como um processo contnuo e
sistemtico para avaliar produtos e processos de trabalho de organizaes que so
reconhecidos como melhores prticas. Para Watson (1994), o benchmarking um
mtodo estruturado de aprendizagem por meio da observao e adaptao das melhores
prticas desenvolvidas por outras organizaes e da aplicao desse novo
conhecimento na melhoria dos processos de trabalho.
Segundo Ruppel e Hatakeyama (2003, p.2), o benchmarking surgiu a partir
da dcada de 50 do sculo XX, empresas japonesas se empenharam na aquisio do
Know-How ocidental, notadamente os americanos, devolvendo ao mercado os mesmos
produtos, porm com melhor qualidade e preos competitivos.
Ao adotar essa estratgia, as organizaes se voltam forma de atuao de
outras organizaes, visando identificar novas prticas e formas de atuao que podem
ser teis para o desenvolvimento de suas atividades. Nesse sentido, o benchmarking
fornece um canal de transferncia do conhecimento entre quem observa e quem possui
a prtica.
A observao de prticas tambm destacada por Nonaka e Takeuchi (1997),
como uma importante fase do processo de criao do conhecimento. Essa proximidade
terica entre ambas as teorias revela um ponto em comum: buscar na prtica a
experincia e o know-how que no esto disponveis de maneira explcita.
Para Sousa et al. (2001, p. 39), a gesto de pessoas deve estar alinhada com
os princpios da gesto do conhecimento. Na viso desses autores, a Gesto do
Conhecimento se relaciona com a Gesto de Pessoas e [que] tal relao gera
caractersticas especficas nesta ltima, sem as quais, as empresas no conseguem
ambiente e condies propcias para o desenvolvimento continuado, para a criatividade,
para a inovao e aprendizado organizacional.
Em 1997, Nonaka e Takeuchi j destacavam a importncia de um ambiente
propcio criao de novos conhecimentos. Se essas condies no existirem, o fluxo
e a criao de novos conhecimentos tornam-se difceis, criando barreiras para que
ocorra a espiral do conhecimento, dificultando a socializao, a externalizao e a
internalizao do conhecimento - modos de converso diretamente ligados dimenso
humana dentro das organizaes.
Nessa direo, Terra (1999) aponta que essas novas tendncias na rea de
gesto de pessoas devem promover a reflexo e a mudana de paradigmas acerca do
recrutamento e seleo, treinamento, carreira e sistemas de recompensa. Por meio de
uma gesto de pessoas adaptada a esses valores possvel, segundo Sousa et al.
(2001, p. 40), melhorar a capacidade de as organizaes atrarem e manterem pessoas
com habilidades, comportamentos e competncias que elas mesmas adicionam aos
seus estoques e fluxos de conhecimento (de valor); isso ocorre a partir do momento em
que as empresas adotam processos seletivos altamente rigorosos e buscam aumentar
a diversidade de backgrounds nas contrataes.
Ainda conforme esses autores, necessrio enfatizar os planos de carreiras
e treinamentos. Quanto remunerao, ela est cada vez mais ligada competncia
individual do trabalhador, ao desempenho da equipe e da empresa.
A ttulo de exemplo, tem-se o caso do Servio Federal de Processamento de
Dados (SERPRO), que desenvolve prticas no segmento Gesto de Competncias,
Gesto de Talentos e Desenvolvimento de Pessoas.
A poltica de Gesto de Competncias proposta pelo SERPRO busca um
equilbrio entre princpios dessa poltica de recursos humanos e a importncia do
conhecimento para as organizaes, permitindo que se desenvolvam diretrizes para a
administrao do conhecimento tcnico, de habilidades e de atitudes, atuais e futuras,
a fim de se fazer a identificao e o tratamento das necessidades de conhecimento e de
capacitao de pessoas (SOUSA et al., 2001).
No que se refere Gesto de Talentos, o SERPRO prope uma poltica por
meio da qual a alocao das pessoas aos times seja adequada s atividades a serem
executadas e alcanadas. Quanto ao desenvolvimento de pessoas, tem a finalidade de
definir diretrizes e orientaes para aplicao de programas de educao e treinamento
para o desenvolvimento de seus empregados (SOUSA et al., 2001).
Todas essas polticas esto baseadas em uma nova viso dos profissionais
nos tempos atuais. As qualificaes ideais para os profissionais, segundo Nonaka e
Takeuchi (1997, p.178),
29
(1) precisam ter elevados padres intelectuais; (2) precisam ter uma
forte noo de comprometimento para recriar o mundo segundo sua
prpria perspectiva; (3) precisam ter uma ampla variedade de
experincias, tanto dentro quanto fora da empresa, (4) precisam ser
qualificados na conduo de um dilogo com os clientes e com os
colegas dentro da empresa e (5) precisam ser abertos para conduzir
discusses francas e debates com outras pessoas.
Para Nonaka e Takeuchi (1997, p. 176) os profissionais com esse novo perfil,
acumulam, geram e atualizam tanto o conhecimento tcito como o explcito, agindo
quase como arquivos vivos no dia-a-dia, influenciando em todos os modos de
converso.
Essas consideraes revelam uma associao direta entre gesto de pessoas
e criao de novos conhecimentos. Se, por um lado, as organizaes necessitam contar
com profissionais com o perfil descrito anteriormente, por outro lado, para que as
organizaes tornem-se atrativas para essa mo-de-obra qualificada, necessrio
possuir polticas de RH que as atraiam. Nesse sentido, essa interdependncia explcita
entre essas duas dimenses revela a importncia para as organizaes em adotar
novas diretrizes de RH, facilitando a passagem de uma abordagem clssica de gesto
de pessoas para uma nova, alinhada aos tempos atuais.
O SETOR PBLICO E A
2 GESTO DO CONHECIMENTO
2.1 PANORAMA
Nas organizaes modernas, o conhecimento passou a ser o recurso de
maior importncia. O ambiente contemporneo exige organizaes altamente flexveis
e adaptveis que estejam aptas a responder aos desafios do dia-a-dia. Requer
organizaes que ofeream servios de qualidade, caso contrrio, essas correm o risco
de fracassar.
O avano no interesse em torno do assunto nos meios empresariais sinaliza
a progressiva convico de que entender o conhecimento fundamental para o sucesso
e sobrevivncia das organizaes.
40
Terra (1999, p. 10) afirma que vivemos num momento importante de transio
do ambiente econmico, onde a gesto pr-ativa do conhecimento adquire um papel
central para a competitividade tanto das empresas, como dos pases. O mesmo ocorre
na administrao pblica que tambm sofre o impacto e os efeitos desta nova realidade.
Para Teixeira Filho (2000, p. 37), toda vez que acontece uma mudana radical, torna-se
crucial repensar as prticas, os processos, a forma de resolver os problemas, pelos
quais as pessoas agem, tanto na esfera privada como na pblica.
As organizaes da esfera privada, motivadas pelo desejo de sucesso em
seus negcios, despertaram inicialmente para o tema. Desta forma, enfrentam o desafio
de implementar e desenvolver estratgias organizacionais luz da compreenso desses
novos valores.
Para reverter essa situao, necessrio que se introduza a discusso desses
novos conceitos dentro do contexto da administrao pblica, rompendo
definitivamente com a dicotomia encontrada na literatura: a organizao privada e a
organizao pblica. Porm, o que se observa que a grande maioria dos trabalhos
cientficos, artigos e livros relacionados com o tema so destinados realidade
empresarial. No que se refere Administrao Pblica poucos trabalhos foram
publicados.
Alm disso, so raros os casos prticos de implantao e desenvolvimento
de um modelo de gesto voltado ao conhecimento na esfera pblica. Batista (2004)
aborda este tema afirmando que os casos existentes nesta esfera so referentes a
empresas pblicas, entre elas, pode-se citar o SERPRO, o Banco Central do Brasil, o
Banco do Brasil, a Caixa Econmica Federal, a EMBRAPA e a PETROBRAS. Com
relao Administrao Pblica Direta, o mesmo autor afirma que no existe referncia
Gesto do Conhecimento, sendo necessria uma pesquisa dentro deste cenrio para
investigar com maior preciso em que estgio essas organizaes esto.
Nessa viso integrada entre o conhecimento e a administrao pblica,
inserem-se prticas distintas e interligadas dentro de um modelo de gesto, cujo objetivo
melhorar o desempenho organizacional, por meio da reteno, disseminao,
compartilhamento e criao de novos conhecimentos. A falta de um modelo provoca a
perda do conhecimento na administrao pblica, que um dos principais problemas
que vm sendo enfrentados no seu dia-a-dia. Se for considerado que o conhecimento,
na atual economia, o recurso de maior valor estratgico, a perda de informaes e
conhecimento gera prejuzos imensurveis.
Para minimizar essa perda, algumas tentativas isoladas foram realizadas.
Porm, os resultados obtidos apontam que tais tentativas no foram suficientes,
limitando-se apenas ao investimento em TI. Segundo Teixeira Filho (2002, p. 1), ainda
no se tem mudana profunda, nem de processos de trabalho, nem de gerenciamento,
nem na cultura organizacional. Esses so pontos que precisaro ser atacados para
implantao de Gesto do Conhecimento no espao pblico de forma mais concreta,
consistente e duradoura.
41
2.4.2 SERPRO
Em 2000 foi instituda a Poltica de Gesto do Conhecimento e Aprendizagem
Organizacional (GCO) do Servio Federal de Processamento de Dados (SERPRO). A
poltica desdobra-se em trs sub-processos: Gesto dos Conhecimentos
51
2.4.3 EMBRAPA
A Agncia de Informao da EMBRAPA um espao virtual de interao
na web no qual as pessoas podem compartilhar informaes e conhecimentos
relacionados a problemas e temas em discusso, a projetos e pesquisas e a redes de
pesquisa.
As Comunidades de Prtica (COPs) da EMBRAPA so um instrumento de
suporte s equipes, lideres e gerentes de projetos e s redes de pesquisa. Elas permitem
o armazenamento, a disponibilizao e o fomento ao compartilhamento de informaes
e conhecimentos relativos s atividades no-estruturadas e s semi-estruturadas dos
projetos de pesquisa.
As comunidades servem para apoiar os demais meios de interao entre
pesquisadores e tcnicos utilizados na execuo dos projetos de pesquisa (reunies,
video-conferncias, contatos telefnicos). uma maneira de tratar todas as interaes
virtuais, pela Internet, em espao organizado, de integrao virtual, no qual todo o
histrico das interaes preservado e todas as ferramentas tpicas de Internet (chat,
fruns, e-mails, download, catlogo de sites favoritos, eventos) esto integradas em
um nico ambiente de software.
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2.4.4 PETROBRAS
A PETROBRAS trabalha com trs tipos de prticas de gesto do
conhecimento. O Banco de Conhecimentos, o Mentoring e o Grupo de Reviso de
Projetos.
O Banco de Conhecimentos uma base na qual so arquivadas as lies
aprendidas, as melhores prticas e os alertas de determinada unidade gerencial.
As lies aprendidas so narrativas de experincias nas quais se registra o
que aconteceu, o que se esperava que acontecesse, a anlise das causas das diferenas
entre ambas e o que foi aprendido durante o processo.
As melhores prticas so aquelas j avaliadas e comparadas com outras
prticas e consideradas quase um padro a ser seguido. Podem ser definidas como
procedimento de validade para a realizao de uma tarefa ou soluo de um problema.
Os alertas so utilizados pela empresa para comunicar procedimentos que
originam resultados indesejveis ou que exijam ateno dos colaboradores. A finalidade
do Banco de Conhecimentos permitir que os grupos geograficamente afastados
53
NOTA: O tem 2.5 reflete a realidade da Prefeitura Municipal de Curitiba no perodo de 2004 a 2006.
55
comunicao direta entre este e a SMRH. Esse Portal foi desenvolvido com base em
teorias de Gesto do Conhecimento, ou seja, com o objetivo de fomentar o fluxo de
conhecimentos explcitos por toda a Prefeitura Municipal de Curitiba.
Informaes que, historicamente, s eram acessveis por canais
burocratizados hoje esto democraticamente disponibilizadas com atualizao semanal.
Neste sentido, pode-se observar que esforos internos relacionados a Gesto do
Conhecimento, podem modificar antigos modelos organizacionais. Trata-se de uma
mudana de cultura na Administrao pblica e as pessoas esto sendo levadas a
rever antigos paradigmas.
O Portal garante ao servidor municipal o acesso seguro s informaes
desejadas por meio do uso de senha, com visualizao das informaes desejadas e a
garantia de uso de um canal de comunicao direta de sugestes e reclamaes. Este
fato, vem ao encontro de uma das condies capacitadoras, ou seja, aumentar a
autonomia das pessoas por meio da democratizao das informaes.
Outro importante canal de conhecimentos explcitos facilmente identificado
no Portal RH 24 Horas so as conexes entre as pessoas (redes), quando essas trocam
informaes; e as conexes entre pessoas com fontes de informaes, quando essas
buscam por bancos de dados especficos. Cabe destacar a importncia de ambas as
conexes no processo de criao do conhecimento na Prefeitura de Curitiba.
O produto de reconhecida importncia pela funcionalidade e usabilidade
e de assimilao imediata pelo pblico-alvo que dele usufrui, gerando uma profunda
mudana na forma de relacionamento SMRH servidor municipal. Fato comprovado
pela constatao de que, entre a totalidade de informaes acessadas no Portal da
Prefeitura de Curitiba para toda a populao da Capital, o Portal RH 24 Horas da
SMRH dos mais acessados, ficando atrs somente de informaes tradicionalmente
mais procuradas, como IPTU, consultas de alvars e horrios de nibus.
Para estimular as pessoas para utilizao do Portal existem multiplicadores
de Gesto do Conhecimento, ou seja, pessoas que esto lotadas de maneira
descentralizada nas diversos rgos e servem como elo entre os usurios e o projeto.
Essas pessoas tm papel de destaque porque contribuem para disseminao, aceitao
e utilizao do produto dentro de cada rgo.
tem provocado mudanas em todos os aspectos da vida humana, entre elas, a forma de
se obter informaes e adquirir novos conhecimentos. Nesse sentido, as bibliotecas
tradiconais tambm so afetadas.
O processo de buscar informaes e conhecimentos somente em repositrios
ou acervos bibliogrficos no mais se adapta sociedade contempornea. Na sociedade
informatizada, a informao passa a fluir livremente, fugindo do controle dos catlogos
e acervos, para as bases de dados dos computadores. Partindo dessa realidade, a
SMRH aderiu a esses pressupostos.
A Biblioteca Virtual da SMRH foi desenvolvida visando atingir as
necessidades da comunidade de usurios da SMRH, buscando estabelecer uma
interface bem projetada e agradvel e estimulando-a a mais buscar novas informaes
e realizar novas pesquisas. Para isso, na fase de idealizao do produto esses usurios
foram envolvidos, buscando-se uma concordncia de opinies e objetivos.
Trata-se de um sistema baseado nas tecnologias da Internet para
gerenciamento e disponibilizao eletrnica de artigos, de palestras e da biblioteca
fsica. um espao virtual, cuidadosamente planejado, dentro do qual se torna possvel
o compartilhamento de informaes pelos usurios, o que contribui para o processo e
troca de conhecimentos. possvel encontrar tambm um espao onde as pessoas
podem fazer comentrios pessoais e trocar informaes acerca de determinada obra e
links para outros sites.
O acesso Biblioteca Virtual feito por meio do Portal RH 24 Horas, em que
as pessoas devem utilizar o seu nmero de matrcula na PMC e sua senha pessoal. Isso
permite aos usurios facilidades na localizao de uma obra desejada. possvel
verificar se a obra desejada esta disponvel para emprstimo, se j est emprestada e
qual a previso de liberao para um novo emprstimo. O servidor tambm pode
cadastrar-se em uma lista de espera. Alm disso, as pessoas interessadas em
disponibilizar para emprstimo nesse acervo seus livros pessoais podem cadastr-los,
gerando uma ampliao no universo de livros para consulta.
A Biblioteca Virtual um instrumento disponibilizado com o intuito de que
o recurso conhecimento seja socializado e utilizado como gerador de valor e garantia
de qualidade nos servios prestados comunidade.
Gesto do
Conhecimento na
Administrao
Pblica
ASPECTOS METODOLGICOS DA
3 CONSTRUO DO MODELO
3.1 HISTRICO
A partir da constatao do ritmo acelerado de mudanas, as empresas do
setor privado depararam-se com o desafio de implementar suas aes orientadas para
o conhecimento adotando novos modelos de gesto.
No setor pblico, em que a informao historicamente fonte de poder e
no de transformao em conhecimento, fica evidenciada a necessidade de estratgias
para a modernizao administrativa com melhoria da produtividade por meio da
transparncia de atos e aes, propiciando dessa forma o aumento da auto-estima dos
servidores.
Especificamente na SMRH da Prefeitura Municipal de Curitiba, a partir da
conscincia do seu papel junto s outras diferentes secretarias e seus servidores
(Secretarias Municipais de Abastecimento, Finanas, Esporte e Lazer, Educao, Sade,
Comunicao Social, Obras Pblicas etc.) e da percepo de que o conhecimento est
nas pessoas, buscou-se, por meio da Gesto do Conhecimento (GC), o
desenvolvimento de uma estratgia que propicie a transformao, pelo universo de
colaboradores, de informao em conhecimento.
Calcado no modelo maior delineado para todas as secretarias, a SMRH,
sempre conectada ao plano de governo originalmente concebido, tomou para si a
tarefa de criar produtos voltados GC. O projeto como um todo recebeu o nome de RH-
Aprender, e passou a ser construdo cientificamente com coleta de matrias publicadas
66
3.3 WORKSHOPS
Essas reunies de trabalho e oficinas, com algumas caractersticas de
funcionamento de Comunidades de Prtica, foram realizadas pelo grupo do GCAP,
tendo como local a PMC e a UTFPR, alternadamente. A freqncia das reunies passou
de mensal para quinzenal na medida em que a demanda por novos encontros foi
aumentando. Ao longo de dois anos, o grupo encontrou-se aproximadamente quarenta
vezes, sendo perceptvel o ambiente de aprendizado efetivo, baseado em trocas de
informaes e com um sentido comum de propsito, alm de uma necessidade real de
saber o que os outros participantes sabiam. Durante os trabalhos, alguns integrantes
afastaram-se por demandas pessoais e profissionais e outros aderiram ao trabalho.
Atualmente, o grupo conta com quatro doutores, dois mestres e dois especialistas.
Os contedos tericos que embasaram o modelo foram construdos
associando o conhecimento terico, disponibilizado pela literatura, prtica dos
servidores da PMC.
As variveis analisadas e que sero apresentadas na seqncia, foram
trabalhadas exaustivamente pelo grupo, buscando-se identificar como cada uma delas
contribuia para as Condies Fomentadoras do Conhecimento Organizacional.
O grupo de estudos teve como principais realizaes:
participao de integrantes do grupo em eventos como palestrantes convidados;
publicao de artigos cientficos apresentados em eventos de GC no Brasil (KM2003,
KM2004, Congressos Nacionais de Gesto do Conhecimento, CONGEP -
Congresso Nacional de Gesto do Conhecimento na Esfera Pblica etc.) e mesmo
fora do pas, como por exemplo junto Asociacin Latino-Iberoamericana de Gestin
Tecnolgica (ALTEC), no evento XI Seminrio Internacional de Gestin Tecnolgica
(Mxico, 2004);
a concesso do grau de mestre a servidores envolvidos no Projeto e que se
dedicaram a temas estudados pelo GCAP;
encaminhamento de servidores para cursos de especializao.
3.4 MODELO
Cada uma das seis variveis, por sua vez, teve as suas aes planejadas
atravs da tcnica 5W2H. Os resultados esto a seguir.
Para a varivel 1- Estrutura Organizacional
Quadro 4: Gesto
75
Quadro 8:Motivao
Inteno
a predisposio de uma organizao em criar conhecimento. A inteno
assume, normalmente, a forma de estratgia dentro de um contexto da organizao.
Para Nonaka e Takeuchi, o elemento mais crtico da estratgia organizacional envolve
a obteno de uma viso sobre o tipo de conhecimento que deve ser desenvolvido e
como tornar esse conhecimento operacional por meio de um sistema gestor de
implementao.
78
Autonomia
A autonomia a segunda condio para promover a espiral do conhecimento.
Nessa espiral, as idias originais emanam de indivduos autnomos e se difundem
dentro da organizao transformando-se em idias organizacionais. No mbito
individual, todos os membros de uma organizao devem agir de forma autnoma
conforme as circunstncias. Ao permitir essa autonomia, a organizao amplia a chance
de introduzir oportunidades inesperadas (NONAKA; TAKEUSHI, 1997, p.85). A
possibilidade de os indivduos se motivarem para criar novo conhecimento tambm se
eleva com a autonomia.
Redundncia
A redundncia possibilita que a espiral do conhecimento ocorra no nvel
organizacional. Diferente da conotao normalmente atribuda palavra redundncia,
como duplicao, desperdcio ou superposio, o que Nonaka e Takeuchi apregoam
a existncia de informaes que transcendem as exigncias operacionais imediatas
dos membros da organizao.
Embora um indivduo no precise de algum conceito imediatamente, o fato
de conhecer e compartilhar esse conceito expresso por um segundo indivduo faz com
que o primeiro consiga sentir o que o outro est tentando expressar. Nesse sentido, a
redundncia de informaes acelera o processo de criao do conhecimento.
A redundncia importante, sobretudo na fase de desenvolvimento do
conceito, quando essencial expressar imagens com base no conhecimento tcito.
Nessa fase, as informaes redundantes permitem que os indivduos invadam as
atribuies funcionais uns dos outros e, desse modo, faam sugestes ou forneam
novas informaes de diferentes perspectivas.
Alm disso, o compartilhamento de informaes tambm ajuda os indivduos
a compreenderem sua posio na organizao, o que, em contrapartida, ajuda a controlar
a direo do pensamento e ao individuais.
A Rotatividade de pessoal entre departamentos e o trabalho conjunto de
equipes orindas de diferentes departamentos so formas de criar e desenvolver
redundncia dentro da organizao.
Variedade de Requisitos
Para maximizar a variedade, todos na organizao devem ter a garantia do
acesso mais rpido mais ampla gama de informaes necessrias, percorrendo o
menor nmero possvel de etapas. Quanto maiores forem os diferenciais no nvel de
informao dentro da organizao, maiores sero as dificuldades para que seus membros
interajam.
Deve existir uma forma rpida e flexvel de acesso informao em todos os
nveis da organizao. O desenvolvimento de uma estrutura organizacional horizontal
pode proporcionar esse acesso. Com a eliminao de nveis hierrquicos nessa estrutura,
diferentes unidades so interligadas por intermdio de uma rede de informaes.
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Quadro 13: Impacto da Varivel Marketing Interno nas cinco Condies Capacitadoras
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IMPLEMENTAO DO
4 MODELO
CONSIDERAES
5 FINAIS
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AUTORES