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Organizao de Gabinete Parlamentar

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Organizao de Gabinete Parlamentar

POR DENTRO DA ATIVIDADE DE


GABINETE

MDULO I - POR DENTRO DA ATIVIDADE DE GABINETE

Ao final deste mdulo o aluno ser capaz de:

. Conhecer aspectos polticos, administrativos,


comunicacionais, pessoais, coletivos que
interferem nas atividades de gabinete.

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Sumrio

MDULO I - POR DENTRO DA ATIVIDADE DE GABINETE .......................... 3

Unidade 1 - Organizao poltica do poder legislativo ....................................... 4

Unidade 2 - O gabinete e a sociedade: interesse pblico x poltica; eficcia e

eficincia 12 Unidade 3 - O gabinete administrativo e o legislativo ................. 19

Unidade 4 - O gabinete poltico e o processo de comunicao social ............... 26


Unidade 5 - Planejamento estratgico para o gabinete parlamentar ................ 34

MDULO II - GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS ................................. 38

Unidade 1 - O paradigma das pessoas - perfis indispensveis liderana em

equipe ...40 Unidade 2 - Equipes de trabalho - inteligncia emocional

inteligncias mltiplas ............................................................................. 49


Unidade 3 - Cultura e clima organizacional .................................................. 55

Unidade 4 - Motivao e capacidade de iniciativa qualidade de vida no trabalho 61

Unidade 5 - Gesto de pessoas por competncias capital intelectual o


gabinete que aprende ............................................................................. 68

MDULO III - DESENVOLVENDO A EQUIPE ........................................... 76

Unidade 1 - Administrao do tempo e organizao do trabalho ..................... 78

Unidade 2 - Praticando a boa comunicao interpessoal ................................ 85

Unidade 3 - Realizando reunies de trabalho produtivas ................................ 93

Unidade 4 - Lidando com conflitos e feedback .............................................. 99

Unidade 5 - Empregando tcnicas de negociao com ganhos mtuos ...........106

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Unidade 1 - Organizao poltica do poder


Legislativo

Essas so questes cujo conhecimento bastante importante para os que atuam


na atividade de apoio e assessoramento poltico que se desenvolve num gabinete
parlamentar.

Saiba voc que a organizao poltico-administrativa interna de um gabinete parlamentar


encontra-se intrinsecamente associada natureza da misso que se desenvolve em uma
Casa Legislativa. Para melhor compreender os processos de trabalho que se realizam
nesse ambiente, torna-se indispensvel conhecer alguns fundamentos do Estado
brasileiro.

Um deles refere-se ao que seja o Poder Legislativo. Outro diz respeito ao Pacto Federativo.
Vamos estud-los, ento!

Diz o artigo segundo da Constituio Federal de 1988 que so Poderes da Unio,


independentes e harmnicos entre si, o Legislativo, o Executivo e o Judicirio.

Em rpidas palavras, podemos afirmar que o Brasil adota uma administrao pblica
baseada na separao de poderes. assim para evitar a tendncia dominadora,
e antidemocrtica, que resultaria de uma excessiva concentrao de poder, e de
suas graves consequncias para o sistema poltico nacional.
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Nessa diviso, cabe ao Executivo a administrao do Estado, com


o provimento de servios pelo Poder Pblico, luz das leis e
das decises da justia.

Ao Poder Judicirio compete julgar a aplicao das leis,


resolvendo controvrsias, garantindo a necessria estabilidade e
equilbrio nas relaes entre os cidados, e tambm entre o
Estado e a sociedade.

Ao Poder Legislativo, por fim, cumpre elaborar o


ordenamento

jurdico, que servir de regra para a sociedade de maneira ampla, para a atuao
do Executivo e de parmetros para as decises do Judicirio.

O Brasil um Estado democrtico de direito, onde imperam as leis. Cabe ao


Poder Legislativo elaborar essas leis, que devem ser coerentes e consistentes
entre si e, principalmente, devem atender aos interesses da sociedade.

Veja o que afirma a Constituio acerca das leis:

Note que, devido diversidade e complexidade de interesses e necessidades dos


brasileiros, torna-se invivel a adoo do modelo de Estado unitrio no Brasil que,
sob uma nica administrao centralizada, seja capaz de prover cobertura a
todas as necessidades das pessoas, desde gua, esgoto e luz nas ruas de suas casas;
passando pelos transportes; educao; sade; habitao; uso sustentvel do meio
ambiente; relaes com pases vizinhos e comrcio exterior; direitos humanos,
direito do consumidor; etc., etc., etc..
Por essa razo, o Estado brasileiro dividido em instncias administrativas, que so
os entes federados, e, para cada um, existe uma representao do Poder Legislativo.
Isso significa afirmar que possumos leis federais, que regulam as relaes da
Unio, leis estaduais, que so internas a cada Estado e, por fim, leis municipais, que
dizem respeito s necessidades especficas de cada um dos municpios brasileiros.

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a Constituio Federal que define a estrutura poltica e administrativa


do Estado brasileiro que estabelece a diviso do Poder Legislativo em
trs esferas Federal, Estadual e Municipal, como segue:

Aqui voc j consegue compreender que dessa estrutura resulta uma diversidade de
leis que devem ser, necessariamente, compatveis entre si. Esse ordenamento
jurdico dinmico e deve ser atualizado, sempre que necessrio, em face da
natureza mutante, tpica da sociedade de um pas.

No Brasil, o Legislativo tambm fiscaliza as aes do Executivo, dentre outras


atribuies. composto por representantes eleitos, aos quais so denominados
parlamentares, ou legisladores. Esse o sistema representativo.

Voc considera que haja algo que difira o legislador do cidado


comum?

O legislador , na verdade, um cidado comum que foi escolhido pelos demais


para represent-los no Legislativo. Foi eleito, teve votos suficientes para compor a
representao de uma Casa de Leis. O legislador, ou parlamentar, desfruta de
certas prerrogativas, que visam garantir-lhe liberdade e autonomia de opinio, palavra
e voto, como o foro privilegiado para julgamento por crime que lhe seja imputado.
Est sujeito, contudo, s leis que elabora, devendo obedec-las, pela prpria fora da
lei, e tambm para dar o bom exemplo.

A equiparao do parlamentar ao cidado comum, luz da lei, uma conquista


que amadureceu com o fortalecimento da democracia brasileira. Contudo, nem
sempre foi assim.

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A obedincia lei algo que deve ser absolutamente observado no gabinete


parlamentar. Valer-se da posio parlamentar para prevalecer indevidamente falta
grave, que pode vir a ser apurada pelas corregedorias, ou conselhos de tica, das Casas.
Esses so rgos internos que investigam e propem punies polticas, como a
perda de mandato por desvios de conduta de parlamentares, por exemplo.

Diz-se do Poder Legislativo como sendo o parlamento, posto que seja de sua prpria
natureza a discusso e o confronto de ideias, sendo franqueada a palavra e o direito
ao contraditrio a todas as correntes, ou partidos polticos, que se encontrem
representadas num Parlamento, sejam elas majoritrias ou no.

no estatuto do partido poltico que se percebe seu posicionamento ideolgico, se


liberal ou socialista, se de direita ou de esquerda. Muitas vezes, contudo, percebe-
se que a matriz ideolgica desaparece no debate parlamentar, posto que as
necessidades sociais transcendam, muitas vezes, ideologia. Exemplo disso seria
o debate de emenda Constituio que altere a idade mnima de ingresso na escola.
No debate de matria dessa natureza deve-se levar em conta o que seja melhor para
a criana, e no as rivalidades partidrias. Outro exemplo seria o de projeto de lei
municipal que afete o ordenamento urbano do municpio, que deve priorizar o que
seja melhor para a regio e seus habitantes, e no a ideologia poltica do autor, ou
das foras antagnicas da Cmara.

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Como voc deve saber, o Legislativo


Federal composto por Senado e Cmara dos
Deputados, sendo o Senado conhecido como
Casa Revisora, podendo ser, tambm, Casa
iniciadora do processo legislativo, a partir
de projetos de lei de autoria de Senadores,
por exemplo. Essa uma representao
bicameral, em que uma das Casas revisa as
proposies da outra, antes que sejam
remetidas sano presidencial, convertendo-
se em leis federais.
A razo de existir do Senado no Brasil est na necessidade de equilbrio da federao.
Todo Estado federado necessita de um Senado, que tem a finalidade de garantir
igualdade s unidades da federao, independentemente das riquezas, nvel de
desenvolvimento, ou populao que apresentem. No h federao real que sobreviva
inexistncia de um Senado. Trata-se de Casa que promove o equilbrio federativo.

Os poderes legislativos estadual e municipal so unicamerais. Para esses no h


instncia revisora.

Destaque-se que inexiste hierarquia de qualquer espcie entre os legislativos federal,


estadual e municipal. Suas produes legislativas so independentes e restritas
competncia legislativa de cada instncia. No cabe a um dos nveis qualquer atribuio
de fiscalizao, ou controle, sobre os atos legislativos dos demais. o Poder Judicirio
que controla a legalidade, e a constitucionalidade, da produo legislativa dessas trs
instncias. Dessa forma, pode-se afirmar que o Presidente de uma cmara municipal
um chefe de Poder, tal qual o o Presidente do congresso nacional.

Cada Estado possui 3 senadores, brasileiros natos, com 35 anos, ou mais. assim para
afirmar-se maior equilbrio ao pacto federativo, posto que todos eles possuam a mesma
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quantidade de senadores.

A atual composio partidria do Senado Federal, resultante das eleies de 2014,


na qual 1/3 das cadeiras foram renovadas, pode ser conhecida ao se clicar aqui.

Para as demais representaes legislativas, visando garantir as presenas ideolgicas


mais amplas nas casas, a eleio proporcional. Isso pode fazer com que um vereador
com menos votos, por exemplo, conquiste uma vaga na cmara municipal, deixando
de fora candidato que tenha tido votao mais expressiva.

A razo de ser do Poder Legislativo se fundamenta j nos artigos primeiro e segundo


da Constituio Federal, que dizem:

I - a soberania;

II - a cidadania;

III - a dignidade da pessoa humana;

IV - os valores sociais do trabalho e da livre iniciativa;

V - o pluralismo poltico.

Pargrafo nico. Todo o poder emana do povo, que o exerce por meio de representantes
eleitos ou diretamente, nos termos desta Constituio.

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Note, ento, que do termo estado democrtico de direito, se depreende que


nossas leis representam fundamentos para o funcionamento da sociedade e do
Estado, vlidas para todos os brasileiros, sendo o Poder Legislativo exercido por
representantes eleitos.

Acerca do federalismo brasileiro, pode-se afirmar que este date da


proclamao da repblica. At ento, o Brasil era uma monarquia
constitucional representativa, com Estado unitrio, como se observa no
seguinte fragmento da Constituio de 1824 (preservada a ortografia original):
Do Imperio do Brazil, seu Territorio, Governo, Dynastia, e Religio.

Art. 1. O IMPERIO do Brazil a associao Politica de todos os Cidados


Brazileiros. Elles formam uma Nao livre, e independente, que no admite com
qualquer outra lao algum de unio, ou federao, que se opponha sua
Independencia.

Art. 2. O seu territorio dividido em Provincias na frma em que


actualmente se acha, as quaes podero ser subdivididas, como pedir o bem do
Estado.
Art. 3. O seu Governo Monarchico Hereditario, Constitucional, e
Representativo.
Art. 4. A Dynastia Imperante a do Senhor Dom Pedro I actual
Imperador, e Defensor Perpetuo do Brazil.

Copiando o modelo federativo norte americano, assim disps a


primeira constituio republicana, de 1891:
Art. 1 - A Nao brasileira adota como forma de Governo, sob o
regime representativo, a Repblica Federativa, proclamada a 15 de novembro de
1889, e constitui-se, por unio perptua e indissolvel das suas antigas
Provncias, em Estados Unidos do Brasil.
Art. 2 - Cada uma das antigas Provncias formar um Estado e o antigo
Municpio Neutro constituir o Distrito Federal, continuando a ser a Capital
da Unio, enquanto no se der execuo ao disposto no artigo seguinte.

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Por fim, a incluso do municpio como ente federado se deu com a Constituio
de 1988, como segue:

Art. 1 A Repblica Federativa do Brasil, formada pela unio


indissolvel dos Estados e Municpios e do Distrito Federal, constitui-se em Estado
Democrtico de Direito e tem como fundamentos:

I - a soberania;

II - a cidadania;

III - a dignidade da pessoa humana;

IV - os valores sociais do trabalho e da livre iniciativa;

V - o pluralismo poltico.

Com a Repblica, ento se passou forma federativa do Estado. A incluso


dos municpios dentre os entes federados decorreu de um movimento
denominado municipalismo, que influenciou a constituio de 1988, que
passou a compreender a Unio, Estados, Municpios e Distrito Federal,
como componentes autnomos da federao, num chamado pacto
federativo.

Segundo este movimento, caberia ao municpio a responsabilidade por tudo


aquilo que lhe fosse possvel prover, e administrar, em termos de gesto pblica.
A grande dificuldade decorrente desse novo modelo foi o fato de que
transferncia igual de recursos, em termos da distribuio dos tributos, deixou
de acontecer da forma que seria necessria.

Assim diz a Constituio Federal:

Art. 30. Compete aos Municpios:

I Legislar sobre assuntos de interesse local.

Como so trs as categorias de entes federados, as estruturas poltico-


administrativas foram subdivididas. Presidncia da Repblica Governo Estadual
Prefeitura Municipal representam a diviso do Poder Executivo nas trs esferas
da federao.
Para o Poder Legislativo, igual subdiviso se deu: Congresso Nacional
(composto por Cmara dos Deputados e Senado Federal) Assembleia
Legislativa Estadual Cmara Municipal.

Quanto aos representantes eleitos para compor o Poder Legislativo, temos: o


deputado federal e o senador Congresso Nacional; o deputado estadual
Poder Legislativo estadual; o vereador Poder Legislativo municipal.

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A representao legislativa do Distrito Federal se chama Cmara Legislativa,


para onde so eleitos os deputados distritais. No pacto federativo, o Distrito
Federal se equipara ao Estado. H no Brasil 26 Estados e 1 Distrito Federal,
perfazendo 27 Unidades da Federao. Essa a razo de haver 81 senadores
da repblica (27 x 3 = 81).

O Municpio, embora seja um ente federado, no chamado de unidade da


federao, designao que cabe apenas a estados e DF. A Unio , dos entes
federados, o nico que administra e garante a soberania nacional, conceito
associado autodeterminao e defesa do Pas perante os demais outros.
Estados e municpios possuem autonomia administrativa e legal.

Quanto lei mxima de cada ente federado, temos: Constituio Federal


Unio; Constituio Estadual Estado; Lei Orgnica Municipal Municpio.
necessrio, contudo, observar-se a hierarquia e a compatibilidade dessas
legislaes, de forma a assegurar-se a necessria estabilidade do pacto
federativo, ou seja: A Lei Orgnica deve estar em conformidade com a
Constituio Estadual e a Constituio Federal. A Constituio Estadual deve
estar em conformidade com a Constituio Federal.

Embora inexista hierarquia entre os entes federados, o processo de elaborao


das leis deve sempre respeitar a seguinte hierarquia:

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Por fim, veja o que diz o artigo 37, da Constituio Federal, acerca dos
princpios da administrao, integralmente vlidos para o gabinete parlamentar:

Art. 37. A administrao pblica direta e indireta de qualquer dos Poderes


da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios obedecer aos
princpios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia e
[..]

Agora que chegamos ao fim desta primeira lio, bom que voc reflita acerca
de sua importncia como agente de Estado em todo esse processo aqui descrito.
Seu trabalho de gabinete d suporte ao funcionamento de todo um modelo
republicano constitudo.

Busque conhecer bem a Constituio Federal, a Constituio Estadual e a


Lei Orgnica Municipal. Tenha sempre perto de voc esses textos, que
devem ser sempre lidos, referenciados e obedecidos. Assim, voc estar mais
capacitado a exercer uma assessoria parlamentar competente e focada em
resultados.

Pense sobre a real importncia desses conceitos para o seu se dia-a-dia de


trabalho no Legislativo.

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O gabinete e a sociedade: interesse


Pblico x poltica; eficcia e eficincia

Agora que j conhecemos os fundamentos da organizao do Poder Legislativo e


do Pacto Federativo, passaremos a uma abordagem mais prxima da atividade
diria de um gabinete parlamentar. Vamos estudar sua interao com a
sociedade e a supremacia do interesse pblico perante o aspecto poltico da
atividade. Conceituaremos eficincia e eficcia na rotina de trabalho que se
desenvolve no assessoramento parlamentar direto, buscando aplicar esses
conceitos na vida real.

Um dos aspectos mais aparentes da atividade de gabinete parlamentar a


interao com a sociedade. As pessoas, de uma maneira geral, desconhecem a
finalidade de uma casa de leis, o que as fazem busc-la com uma infinidade
de demandas muitas vezes distanciadas das reais possibilidades e da misso de
um parlamentar.

Exemplos tpicos so as constantes e variadas solicitaes que diariamente


chegam ao gabinete. Pedidos de emprego, passagens, cestas bsicas, bolsas de
estudo, apoio junto ao Judicirio, etc. Note que nada disso est diretamente
relacionado misso de legislar e fiscalizar o Executivo. So demandas que,
contudo, devem ser consideradas pelo gabinete, no planejamento do mandato.

Deve-se, ento, levar em conta os seguintes aspectos:


Os canais de comunicao com a sociedade devem ser bem trabalhados.
Correio eletrnico, correspondncias postais, atendimento ao telefone,
recepo a quem chega pessoalmente no gabinete, triagem das solicitaes
recebidas, espao na agenda do parlamentar para atender ao pblico, devem
ser servios muito bem conduzidos e priorizados.
Todas as demandas devem ser acolhidas com respeito, pois se tratam
de reais necessidades das pessoas. Nada de menosprezar os mais humildes,
ou considerar absurdo o que se solicita. O atendimento deve ser acolhedor,
atencioso, interessado. Dependendo do nvel de demanda, cabe haver
assessoria dedicada exclusivamente a essa tarefa.

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Devem-se contabilizar as demandas. Numerosos pedidos por bolsas de


estudo, por exemplo, podem apontar por necessidade de polticas pblicas
mais consistentes na rea da educao. A sim se chega misso do
parlamentar promover o bem-estar social pela atividade legislativa.

As pessoas devem ter respostas para suas solicitaes. Falar a verdade,


sem promover falsas expectativas. Uma assessoria bem preparada no
atendimento ao pblico consegue ter empatia, que significa ser capaz de se
colocar no lugar do outro (e se fosse comigo?); ter objetividade, o que auxilia
o cidado a buscar alternativas viveis s suas necessidades.
Todas as mensagens de correio eletrnico, que no
sejam lixo, devem ser respondidas. Igual cuidado se deve
ter com o que chegar por correio postal. Convites que no
puderem ser atendidos devem ser agradecidos, o mesmo
com mensagens de felicitao e incentivo.
O parlamentar deve receber um relatrio dirio com as ligaes
e visitas recebidas no gabinete, e dar retorno, dentro das
possibilidades.
Mensagens com crticas devem ser consideradas em seu fundo de
verdade. Devem, igualmente, ser respondidas. Muitas vezes o cidado est
desinformado e necessita ser esclarecido sobre eventuais situaes
polticas das quais discorde.
Convm que haja no gabinete algum que redija correspondncias,
conforme o estilo e perfil poltico do parlamentar. Esse o chamado ghost
writer, que um perfil profissional muito especfico, e raro, na lida legislativa.
Essa pessoa elabora as respostas que sero assinadas pelo poltico. Deve,
portanto, com correo gramatical, empregar seus termos e hbitos de
comunicao. Deve impregnar o texto com a personalidade do parlamentar.
Essa habilidade se assimila com o tempo, por observao do poltico.

De fato, a via de contato do parlamentar com a sociedade representa um


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processo administrativo da mais acentuada relevncia, com forte impacto na
opinio pblica, esteja seguro disso!

No h equvoco em trabalhar o atendimento ao cidado como se este fosse um


cliente do gabinete, e como se entre os gabinetes da Casa houvesse
competitividade na conquista desse cliente.

Um cidado mal atendido certamente bater na porta ao lado, onde


possivelmente encontrar melhor resposta ao seu anseio. Isso,
indubitavelmente, atingir a imagem poltica do titular, com reflexos imediatos
em sua relao com a populao.

Mas, falando-se em processo administrativo, h que se considerar o gabinete


parlamentar como sendo um local onde se faz poltica, inobstante o fato de
ser uma unidade da administrao pblica. Isso significa que o gabinete no deve
atuar semelhana de uma representao partidria, ou de entidade organizada
de determinado setor.
No gabinete deve ser atendido, necessariamente, o seguinte (grifos
nossos):

Guarde bem estes dois trechos da legislao brasileira. Imprima-os e os deixe


afixados em local sempre visvel do gabinete!

Sob este aspecto, a situao do gabinete parlamentar bastante delicada, posto


que seja muito tnue e sutil a interface entre a poltica e a gesto pblica na
rea. Quem atua nessa atividade deve conhecer os fundamentos da
Administrao Pblica e possuir percepo poltica.

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Agir com impessoalidade significa dedicar-se por igual aos interesses da
sociedade, desconsiderando, naquilo que diz respeito atividade parlamentar,
famlia, amizades, religies, etc., inclusive em seu aspecto administrativo.
Observe, outrossim, que todos esses princpios so perfeitamente compatveis
com o aspecto poltico, que atende ao cidado e prioriza a Supremacia do
Interesse Pblico. Dessa forma, a poltica e o interesse pblico se harmonizam
e se complementam.

Este , quem sabe, o aspecto mais desafiador para a atividade de gabinete.


Devem, tanto o parlamentar quanto a equipe, ser capazes de distinguir situaes
e colocar limites bem definidos naquilo que acontece dentro de um gabinete.

O terceiro e ltimo ponto que abordaremos nesta lio refere-se a dois conceitos
muitas vezes confundidos pelas pessoas, que so o de eficcia e de eficincia.

Em breves palavras:

Eficcia; significa atingir objetivos, sem preocupar-se com os meios para


tantos empregados.

Eficincia; significa atingir objetivos com economia e racionalidade de


recursos. Neste conceito, consideram-se os meios empregados para o
atendimento dos resultados.
Eficcia tem a ver com o cumprimento de metas e objetivos. Eficincia guarda
relao com o emprego dos meios e recursos despendidos para o cumprimento
dessas metas. Este acaba sendo um critrio um pouco subjetivo, onde se analisa
tempo, quantidade de pessoas envolvidas, insumos, custos, etc.

Em caso afirmativo, saiba que essas suas preocupaes fazem de voc um


assessor mais propenso eficincia dos processos de trabalho. Contudo, se, para
voc, as coisas esto dando certo, sem maiores preocupaes com
racionalidade, sua atitude a de uma pessoa apenas eficaz, ainda.

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Uma pessoa eficiente consegue aproveitar melhor seu tempo, tem maior
produtividade, acarreta economia de insumos, como material de expediente,
enfim, um profissional mais preparado para atuar em qualquer atividade que
envolva a necessidade de alto desempenho, o que o caso do assessoramento
parlamentar.

Um servidor meramente eficaz aquele que cumpre com seu dever, visando o
salrio do final do ms. No contribui com a melhoria nos processos de trabalho,
limita-se rotina preestabelecida, no inova, no busca solues melhores e
diferenciadas em termos de maximizao de resultados. Este , tipicamente, o
burocrata, no sentido pejorativo da palavra. Nada contra a burocracia de Max
Weber, pelo contrario. O modelo burocrtico tornou possvel o Estado moderno!

No gabinete, a escolha irrefletida de servidores efetivos ou comissionados pode


dificultar que haja eficincia nos processos de trabalho. A pessoa que assessora
o parlamentar na rea da estratgia de mandato deve estar muito atenta a isso.
Todos os servidores devem apresentar atitudes, comportamentos, habilidades,
competncias e conhecimento que favoream os melhores e maiores resultados.
Afinal, exercer um excelente mandato a aspirao de todo parlamentar.
Muito mais do que mera definio terica, para o servidor pblico a eficincia
um mandamento. assim desde a promulgao da emenda constitucional 19,
que incluiu o princpio da eficincia dentre os que regem a Administrao Pblica.
Veja acima o artigo 37 da Constituio brasileira. Isto se deu no contexto da
reforma do Estado, proposta na dcada de 1990. Veja o seguinte exemplo:

A secretaria de estado da sade deve adquirir / receber determinados remdios


em trs meses. Em trs meses os remdios estavam entregues Houve eficcia.
Nesse processo de compra, que foi probo, em face do prazo exguo, gastou-se
alm do estimado. Houve eficcia, porm, no houve eficincia, posto que se
gastou alm do previsto. Pode ter havido falta de planejamento, com antecipao
da necessidade.

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O conceito de eficincia mais abrangente que o de eficcia. possvel ser


eficaz sem ser eficiente (caso da compra dos remdios). Quanto ao contrrio, ou
seja, ser eficiente, sem ser eficaz, entende-se essa como possibilidade inaceitvel,
embora haja autores que afirmem sua viabilidade. Aqui prefervel apelar
Constituio, que nos impe a eficincia como obrigao.

Ainda problematizando os conceitos eficincia e eficcia, considere o seguinte


exemplo:

Certo rgo de governo tem setor de atendimento ao cidado em que so


feitos, em mdia, 300 atendimentos por dia. Ao chegar, a pessoa pega uma senha
e l um belo cartaz na parede que diz:

Nesta agncia voc ser atendido em, no mximo, 20 minutos.

Do outro lado do balco h uma equipe de 10 atendentes treinados e equipados com


sistema de informao em computador. A meta de 20 minutos cumprida, o que
contribuiu com a credibilidade do rgo perante a sociedade. As pessoas saem
satisfeitas, consideram-se bem atendidas, tudo de bom.

Porm, certo dia houve mudana gerencial. O novo gestor entendeu que, com
treinamento, sete atendentes conseguem cumprir essa meta de 20 minutos de
espera, o que liberar trs servidores para outras atividades, tambm necessrias.

Assim se deu. Aconteceu o treinamento, reduziu-se o nmero de atendentes para


sete. Ainda assim, o tempo de espera foi reduzido para 19 minuto

Se, pelo contrrio, com as medidas tomadas o tempo tivesse aumentado,


extrapolando os 20 minutos de espera, a meta teria deixado de ser cumprida,
no fazendo sentido falar-se em eventual eficincia, resultante da realocao
das trs pessoas. E o pior de tudo, o servio prestado ao cidado teria se
degradado, com perda de credibilidade isso um bom gestor deve considerar
trgico!

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Agora que encerramos o contedo terico de nossa Unidade,


recapitulemos os seguintes pontos aqui abordados:

A este ponto de nosso estudo, a partir dos conceitos assimilados, j somos


capazes de compreender duas reas importantes da lida no assessoramento
parlamentar. A primeira delas diz respeito ao processo administrativo do
gabinete.

Administrar agir, interferir. Engana-se o gestor que considera ser suficiente


passar orientaes e aguardar resultados, que estes viro. preciso, por parte
do chefe de gabinete, envolvimento, compromisso e esforo constantes ao lado
da equipe dissemos ao lado e no frente.

A outra rea est diretamente ligada atividade fim do mandato, que a


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produo legislativa, a qual ocorre no Processo Legislativo. Para que as coisas
andem bem nessa rea, preciso haver algum no gabinete que compreenda
aspectos de tcnica legislativa, que a forma como so escritas as leis; de
juridicidade, que a adequao do projeto de lei ao ordenamento jurdico
vigente; e de constitucionalidade, que o atendimento dos preceitos
constitucionais, dentre outros conceitos, que buscaremos compreender nesta
lio.

O Processo Administrativo compreende todos os servios e aspectos inerentes


ao funcionamento do gabinete, como escritrio de trabalho. Nesse processo
disciplinado o horrio de funcionamento; a jornada de trabalho dos servidores
e funcionrios terceirizados; a logstica de expedio e triagem de
correspondncias; o controle de material de expediente; mobilirio;
equipamentos de informtica; copa; servios de manuteno; servios gerais;
recepo; dentre outros.

pelo processo administrativo que o gabinete se comunica com as reas de


apoio da Casa, acionando os setores que prestam suporte ao trabalho realizado.

Exemplo tpico a coleta rotineira e diria de correspondncias endereadas ao


gabinete. Nesse caso, o funcionrio do gabinete diariamente se dirige ao local da
Casa em que so deixadas as correspondncias pelos Correios, pegando o que
seja destinado ao gabinete. Mesma providncia deve acontecer com a
correspondncia que expedida.

Outro exemplo o provimento do gabinete com gua mineral, caf, acar, etc.,
em que se buscam esses materiais periodicamente no setor devido.

POR DENTRO DA ATIVIDADE DE GABINETE


Dicas ao gestor de RH:

Oua as pessoas. Reserve espao para que elas


conversem com voc, que digam suas
necessidades.
Seja educado. Grosserias e gestos infelizes
demonstram sua insegurana e despreparo para
a funo.

Jamais fale mal de um membro da equipe para outro.

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No leve problemas da equipe ao parlamentar. Para ele, a administrao
do gabinete deve ser despercebida, a menos que fato grave necessite da
deciso de instncia poltica.
Quando necessrio, seja uma ponte entre a equipe e o parlamentar.

Busque promover o desenvolvimento da equipe, por meio de capacitao nas


rotinas e recursos de trabalho, bem como no desenvolvimento emocional
de grupo. Que a equipe cresa, e voc com ela!
Delegue confiana e responsabilidade. Acompanhe as coisas sem interferir
ou demonstrar desconfiana na capacidade e no sentido tico das pessoas.
A todo o momento no d ordens, ou cobre as pessoas. Trabalhe com um
cronograma de atividades com tarefa (o que fazer?), prazo (quanto tempo?)
e meta (qual o resultado?). Seja flexvel e hbil nas necessidades de
repactuao.
Seja sincero e firme. Contudo, reserve espao para a mudana de rumo. Afinal,
tudo na vida evolui, inclusive o chefe.
Faa reunies peridicas (quinzenais).
Nelas, converse com o grupo sobre a rotina
do gabinete, coloque as pessoas para
falarem umas com as outras, provoque o
grupo a dar sugestes e as considere.
Seja explcito
naquilo que esperado de cada membro, e que todos saibam disso,
sempre demonstrando confiana e f nas pessoas.
Observe e respeite o perfil das pessoas. Delegue a elas tarefas para as quais
estejam preparadas, tenham afinidade, e desempenhem satisfeitas com
qualidade. Seno, o trabalho se torna um castigo, e os problemas comearo
a surgir.
Leia bastante sobre Gesto Estratgica de Pessoas. Esta uma moderna
disciplina da Administrao que muito contribui com a formao de equipes e de
gestores.

Boa sorte!!!

ILB Instituto Legislativo Brasileiro 22/112


Organizao de Gabinete
Parlamentar

O gabinete administrativo e o legislativo

Como vimos na lio anterior, vale recordar que outro aspecto relevante do
Processo Administrativo a recepo do gabinete, porta de entrada para as
pessoas que buscam o parlamentar. Deve-se buscar treinar quem atue na rea
em tcnicas de atendimento ao pblico, e tambm nos recursos de informtica
que sejam disponveis, como agendas, cadastros de contatos, etc.

Ter simpatia, agilidade, saber sorrir e atender bem ao cidado que busca o
gabinete a premissa de quem atua numa recepo.

Acerca do Processo Administrativo como um todo, importante que haja


servidores exclusivamente dedicados atividade, posto que a fica a base de
tudo o mais que acontece em um gabinete parlamentar.

So perfis profissionais adequados atividade administrativa:

Enfim, o processo administrativo realiza a infraestrutura necessria para que, no


gabinete, transcorram o Processo Legislativo, o Processo Poltico e o Processo de
Comunicao Social, culminando com a atividade do parlamentar como um todo.

ILB Instituto Legislativo Brasileiro 23/112


Organizao de Gabinete
Parlamentar

Agora que j sabemos um pouco sobre o funcionamento administrativo do


gabinete, como atua perante as demandas da sociedade, se relaciona com o meio
externo e d suporte ao trabalho poltico do parlamentar, passaremos
investigao do Processo Legislativo que acontece em uma casa de leis e de
que forma o gabinete pode atuar com maior eficincia nessa atividade to
essencial.
Uma lei uma regra geral, aceita e aplicada indistintamente pelas instituies
e pela sociedade. A lei serve para garantir direitos de grupos menos
protegidos, regulando relaes nas quais, na sua ausncia, se estabeleceria a
desigualdade cruel, que decorre da diversidade de poder dos agentes sociais,
especialmente no campo da economia. Uma sociedade sem leis tenderia ao estado
de barbrie, onde prevaleceria a vontade e o poder do mais forte.

As leis regulam as relaes entre os indivduos, os grupos e o Estado em


situaes nas quais sua ausncia incorreria em risco para a harmonia social, por
exemplo.

Outro aspecto a ser considerado que, do nvel de necessidade por produo


legislativa, percebe-se o grau de desenvolvimento de uma sociedade.

Iluso que se tem acerca da produo legislativa de que a lei resolve tudo. Nada
disso!
ILB Instituto Legislativo Brasileiro 24/112
Organizao de Gabinete
Parlamentar

Uma lei jamais resolver dilema para o qual a prpria sociedade ainda no
encontrou soluo. Por isso, o debate legislativo na casa de leis deve ter a ampla
participao social e dos grupos envolvidos. Seno, a lei ser letra morta.

Para a elaborao das leis, o parlamentar deve contar com uma assessoria de
processo legislativo que conhea bem a Constituio Federal, a Constituio
Estadual, a Lei Orgnica do Municpio, o que varia conforme a instncia da
federao, e o Regimento Interno da Casa.
no regimento interno que se encontra o ritual de funcionamento da produo
legislativa, com todos os passos e instncias decisrias a existentes.

Caso a resposta seja 'no', sugerimos que voc converse com seu parlamentar
e o mobilize para que esse vazio legal seja logo preenchido. Isso garantir
a segurana jurdica to necessria ao Poder Legislativo.
De uma maneira geral, o processo legislativo compreende 5 fases, quais
sejam:

Elaborao construo do projeto de lei, a partir de demandas recebidas, ou


de iniciativa prpria do parlamentar, em conformidade com as leis
(Constitucionalidade e juridicidade) e com a tcnica legislativa. Essa etapa deve
considerar eventuais resistncias polticas e buscar equacion-las, de forma que
o projeto passe por tramitao legislativa mais tranquila.

Apresentao formalizao da iniciativa perante e Mesa Diretora


da casa legislativa.

Despacho deliberao do presidente da Casa quanto ao caminho que


a proposio percorrer em sua tramitao. O despacho varia em
conformidade com a estrutura da Casa e o tipo da matria.

Instruo tramitao legislativa propriamente dita, com relatorias,


audincias pblicas, diligncias e demais recursos legislativos disponveis.
Deliberao / votao deliberao dos parlamentares acerca do projeto, que
pode ser pela aprovao como se encontra, aprovao com alteraes
(emendas), ou pela rejeio.

Em seguida o projeto segue para o chefe do Executivo sancion-lo (coloc-


lo em vigncia), ou vet-lo. O veto pode ser integral ou parcial, sendo
deliberado posteriormente pelo Legislativo.

ILB Instituto Legislativo Brasileiro 25/112


Organizao de Gabinete
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Este um roteiro que se aplica, de forma geral, aos legislativos federal,


estadual e municipal. De nossa primeira lio voc deve se recordar que no
legislativo federal, contudo, h duas casas (Senado e Cmara). Isso acrescenta a
etapa revisora do processo, em que uma casa revisa as iniciativas da outra.

Alm de realizar este acompanhamento interno e estar sempre ligado nos


anseios da sociedade, o que deve ser refletido na produo legislativa do
parlamentar, a assessoria legislativa deve ter conhecimento da tcnica
legislativa, que a forma com que se redigem as leis.

Pretendendo disciplinar este aspecto da elaborao legal, a Constituio


brasileira, em seu artigo 59, estabeleceu que a elaborao, redao, alterao
e consolidao das leis federais seriam reguladas por lei especfica a Lei
Complementar n 95, de 1998.

Esta importante legislao federal serviu de base para a elaborao de manuais de


tcnica legislativa, dentre os quais, o do Senado Federal.

Tanto o manual do Senado, quanto a prpria LC n 95, de 1998, so indicaes de


leitura complementar ao final desta lio.

ILB Instituto Legislativo Brasileiro 26/112


Organizao de Gabinete
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Diz a boa tcnica legislativa que, na redao da lei, se deve:

Usar as palavras e as expresses em seu sentido comum, salvo quando a norma


versar sobre assunto tcnico, hiptese em que se empregar a nomenclatura
prpria da rea em que se esteja legislando.

Usar frases curtas e concisas.

Construir as oraes na ordem direta, evitando preciosismo, neologismo


e adjetivaes dispensveis.

Buscar a uniformidade do tempo verbal em todo o texto das normas legais,


dando preferncia ao tempo presente ou ao futuro simples do presente.

Usar os recursos de pontuao de forma judiciosa, evitando os abusos de


carter estilstico. Articular a linguagem, tcnica ou comum, de modo a
ensejar perfeita compreenso do objetivo da lei e a permitir que seu texto
evidencie com clareza o contedo e o alcance que o legislador pretende dar
norma.

Expressar a ideia, quando repetida no texto, por meio das mesmas


palavras, evitando o emprego de sinonmia com propsito meramente estilstico.

Evitar o emprego de expresso ou palavra que confira duplo sentido ao texto.

Usar apenas siglas consagradas pelo uso, observado o princpio de que a


primeira referncia no texto seja acompanhada de explicitao de seu
significado.

Grafar por extenso quaisquer referncias a nmeros e percentuais, exceto


data, nmero de lei e nos casos em que houver prejuzo para a compreenso
do texto.

Indicar, expressamente o dispositivo objeto de remisso, em vez de usar


as expresses anterior, seguinte ou equivalentes;

Conhecer detalhes na LC n 95, de 1998.

ILB Instituto Legislativo Brasileiro 27/112


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Agora que acabamos de conhecer um pouco da rea legislativa do gabinete,


cabe-nos lanar a ateno sobre a fora que direciona essa atividade. Legislar
em que direo? Para quem? Com que objetivo? Atuar o modo legislativo de
forma individual, ou coligada em grupo? A preferncia legislativa adotar o
caminho da interveno, ou da liberdade social (esquerda / direita)?

Na verdade, a resposta a essas e outras questes encontra-se na definio de


poltica. Veja o que diz a Wikipedia:

Poltica - A arte ou cincia da organizao, direo e administrao de naes ou


Estados; aplicao desta arte aos negcios internos da nao (poltica interna)
ou aos negcios externos (poltica externa). Nos regimes democrticos, a cincia
poltica a atividade dos cidados que se ocupam dos assuntos pblicos com seu
voto ou com sua militncia.

ILB Instituto Legislativo Brasileiro 28/112


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Demanda Social------- Articulao Poltica---------- Poltica Pblica

O aspecto poltico da atividade de gabinete tem a funo de elo entre a


demanda da sociedade, e a realizao da poltica pblica, por meio do
entendimento que o parlamentar estabelece com os setores sociais,
empresariado, rgos de governo, dentre os mais diversos agentes polticos
existentes.

ILB Instituto Legislativo Brasileiro 29/112


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So atividades do processo poltico:


Acompanhar a agenda do parlamentar.

Acompanhar as pautas das frentes parlamentares.

Acompanhar as pautas do plenrio e das comisses.

Acompanhar o parlamentar no plenrio e nas comisses.

Acompanhar o poltico em reunies, audincias, eventos e nas

atividades do mandato, dando andamento s providncias decorrentes.

Articular-se com as assessorias de parlamentares e da liderana do bloco,


para efeito de orientao de voto e de polticas partidrias.

Atuar com as reas de apoio legislativo da Casa.

Atuar conjuntamente com a assessoria legislativa e a assessoria de


comunicao do gabinete.

Apoiar a atuao do titular em Comisses Parlamentares de Inqurito

Atuar nas polticas do mandato em suas variadas agendas.

So perfis de uma assessoria poltica de gabinete:

Desfrutar da confiana e proximidade do parlamentar.

Lidar bem com situaes novas e inesperadas e com a falta de rotina.

Ter arrojo e iniciativa para a proposio de solues.

Conhecer o processo legislativo da Casa.

Engana-se quem considera a atividade poltico-parlamentar como to somente o


processo de construo das polticas pblicas e dos embates partidrios e
ideolgicos que se travam no campo da situao/oposio. Este o vis mais
institucional da atividade.

H na atividade poltica do gabinete o vis de ateno social, que se reflete


diretamente no contato do parlamentar com os cidados, com a sociedade
organizada e com os poderes constitudos.

ILB Instituto Legislativo Brasileiro 30/112


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imprescindvel que a organizao da agenda poltica do mandato contemple a


necessria ateno do poltico com as festas regionais, encontros, solenidades,
visitas a entidades e, inclusive, para um convvio direto e cotidiano com as pessoas
de uma maneira geral. Esse um cuidado que deve ser tomado pela assessoria
que organiza a agenda poltica do parlamentar.

No basta ser bem relacionado com as autoridades constitudas governador,


secretariado, prefeitos, vereadores, dentre outros se o cidado relegado ao
segundo plano. O parlamentar que se ocupa demais com a estrutura de governo
e se esquece das pessoas sem cargos deve ser trazido realidade pela assessoria
mais prxima, com tato e sutileza.

Para tudo isso, existe a necessidade de comunicao precisa e qualificada, o


que est diretamente ligado ao relacionamento do parlamentar com a sociedade.
Esta preocupao com a comunicao visa conquista de legitimidade e apoio
por parte do povo ao qual representa.

Surge desta necessidade mais um processo de trabalho do gabinete, que diz


respeito assessoria de imprensa o Processo de Comunicao.

De nada adianta ao parlamentar atuar em conformidade com suas bandeiras


ideolgicas e de apoio popular, se ele no conseguir comunicar isso muito bem
sociedade. Alis, esse tem sido um desafio muito presente no Poder Legislativo
manter a sociedade bem informada e esclarecida acerca daquilo que ocorre
na Casa. A informao precisa da atividade parlamentar contribui sobremaneira
com a melhoria de qualidade da atividade poltica de maneira geral, uma vez que
todos que se dedicam a isso buscaro conquistar opinio pblica favorvel.

Uma informao precisa favorece o melhor controle social pelo conhecimento do


cidado, o que acaba por impor acentuada melhoria nos trabalhos, uma vez
que o povo bem informado capaz de cobrar resultados e posturas.

ILB Instituto Legislativo Brasileiro 31/112


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O gabinete poltico e o processo de comunicao social

Mdia das fontes

As assessorias de imprensa parlamentares esto se tornando to arrojadas que


passaram, elas prprias, a produzir e transmitir notcias de seus gabinetes para
pblicos prprios, ou mesmo para os veculos tradicionais de comunicao.
Agora, em vez de vir o veculo buscar a notcia, a prpria fonte da informao
que a gera e difunde, naquilo que ficou conhecido como mdia das fontes.

Assim coloca o professor Francisco Sant'Anna (p. 25), no artigo intitulado


Mdia das Fontes: o difusor do jornalismo corporativo acerca do assunto:

ILB Instituto Legislativo Brasileiro 32/112


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A propaganda poltica, a pesquisa de opinio, as relaes pblicas, a agenda


poltica, a definio dos pblicos estratgicos, a mdia e a persuaso so
elementos de construo da opinio pblica, que compem o marketing poltico.

Esse conceito, muito comum de ser ouvido em pocas que antecedem s


eleies, deve ser considerado e trabalhado pela assessoria de comunicao ao
longo de todo o mandato. Assim, a carreira poltica adquire consistncia,
amadurecimento.

Cabe ao marketing poltico do parlamentar garantir que a ao do poltico


esteja bem colocada perante a sociedade, tendo como retorno as informaes
que sirvam de eixo para o alinhamento poltico do mandato. O parlamentar
deve considerar em sua lida legislativa aquilo que a assessoria apura em termos
de opinio e tendncia social.

Tipicamente associado campanha eleitoral, o marketing poltico serve para


construir convencimento pblico acerca da atuao do parlamentar. Suas idias,
projetos de lei, iniciativas institucionais, se bem trabalhadas em termos das
ferramentas de marketing poltico, contribuem sobremaneira para a aceitao e
apoio popular. Assim, as polticas pblicas decorrentes dessas iniciativas
contaro com maior considerao e relevncia.

Veja a definio da Wikipedia para marketing poltico:

ILB Instituto Legislativo Brasileiro 33/112


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Redes Sociais: Facebook e Twitter

Uma rede social um recurso da Internet no qual grupos de pessoas se


conectam voluntariamente umas com as outras em razo de identidades e
interesses comuns. Podem ser redes de relacionamento, como o caso do orkut
e do facebook, ou redes profissionais, como o linkedin. Nelas, as pessoas
postam comentrios e trocam informaes. tudo muito simples e rpido de
utilizar.

Basta ter um computador ligado Internet e pronto, a pessoa pode se cadastrar


em uma rede social, escolher os grupos dos quais deseja participar, obter e
repercutir informaes.
Veja o que diz a Wikipedia sobre as redes sociais:

O emprego de redes sociais no assessoramento parlamentar tem se tornado


cada dia mais comum. Nele, a assessoria cria e administra o perfil do parlamentar
na rede social, nela postando comentrios acerca da atividade poltica do
mandato.

A rede social acaba representando um bom canal de retorno quanto


popularidade e aceitao do parlamentar. O nmero de mensagens recebidas, a
quantidade de pessoas que compem a rede, bem como o teor daquilo que
postado pelos membros, serve de subsdio para uma auto-avaliao de
desempenho poltico do mandato

Esta peculiaridade da construo coletiva leva a um conceito novo na


comunicao, que o de Capital Social o conjunto de habilidades,
atribuies e conhecimentos que permitem a um indivduo influenciar as opinies
dos outros.

ILB Instituto Legislativo Brasileiro 34/112


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Para o emprego eficiente das redes sociais no assessoramento parlamentar, devem se


tomar alguns cuidados:

Ter regularidade nas postagens;

As informaes devem ser postadas quase que de imediato ao acontecimento


dos fatos;

Comunicar a identidade do parlamentar no teor das mensagens, com


simplicidade e honestidade;

Ter agilidade. Pessoas mais jovens costumam ter esse perfil;

Ser capaz de lidar de forma inteligente com opinies diversas e crticas, que
sero respondidas na rede, em pblico;

Postar no apenas fatos, mas opinies, reflexes e pensamentos polticos;

Empregar o recurso como estratgia de formao de opinio e conquista de


espao poltico;

Considerar a rede social como um investimento no futuro, de mdio a longo prazo.

Mensagens de twitter podem ser remetidas por mensagem de celular (SMS, ou


torpedo). Assim, o prprio parlamentar pode postar mensagens onde quer que
esteja, por meio do celular.

Considere que as redes sociais so recursos muito interessantes, devendo-se


levar em conta, contudo, que a efetividade depende de quem o pblico alvo
dessas redes. De nada adianta muita elaborao nessa rea, se o pblico do
parlamentar no tem acesso Internet em maior escala, como o caso tpico
das regies interioranas do Pas.

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YouTube

Broadcast yourself Transmita voc mesmo, foi a chamada publicitria


empregada para difundir mais um importante recurso da Internet o YouTube,
que um site de livre acesso onde as pessoas colocam vdeos produzidos por
elas prprias.

No resta dvida de que este um recurso que pode dar grande visibilidade
ao parlamentar, especialmente com a disponibilidade atual de equipamentos de
gravao de vdeo, como mquinas fotogrficas digitais e celulares que permitem
gravar flagrantes da atividade parlamentar, com imediata exposio na Internet.

O alcance desse tipo de mdia relativo, posto que ainda no chegue grande
massa da populao, embora seja cada dia mais comum para as pessoas terem
acesso Internet em suas casas, inclusive com acesso de alta velocidade.

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So perfis de uma assessoria de imprensa, ou comunicao:

Ter agilidade no processo de elaborao e divulgao de notcias.

Conhecer bem e atuar no jornalismo poltico.

Ter boa redao jornalstica.

Manter uma forte rede de contatos com as mdias regionais, especialmente


com os colunistas dos veculos de comunicao.

Ser capaz de pautar o parlamentar com temas de momento para


pronunciamentos e entrevistas.

Conhecer bem as redes sociais e demais recursos de comunicao disponveis


na Internet.

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Planejamento estratgico para o


Gabinete parlamentar

A partir desta viso ampla que tivemos dos processos que ocorrem no gabinete
parlamentar, cabe, a este ponto, abordar a forma com que tudo isso deve ser
planejado e posto para funcionar, de forma que a organizao gabinete
atenda a objetivos predefinidos e cumpra sua misso.

Por tratar-se de atividade poltica, muitos tendem a considerar que o gabinete


no comporta planejamentos de mdio ou longo prazo, posto que a poltica
atividade marcada pelo inusitado e pela mudana de rumos. Contudo, a
despeito dessa peculiaridade organizacional, de forma alguma o gabinete
prescinde de um plano estratgico que seja realizvel, embora tenha dentre suas
caractersticas mais marcantes a necessria flexibilidade e acomodao s
contingncias polticas.

Outra premissa que deve ser levada em considerao quando se fala de


planejamento para a rea o fato de que o gabinete uma instncia do Poder
Pblico, ou seja, devem ser necessariamente considerados, e atendidos, os
princpios constitucionais da Administrao Pblica, j mencionados em
unidades anteriores, que so: legalidade, impessoalidade, moralidade,
publicidade e eficincia.

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Fora isso, um planejamento estratgico para o gabinete parlamentar segue os


moldes aplicveis s demais organizaes que, da prtica de planejar a
estratgia para atingir objetivos, muito crescem e se beneficiam em termos
de vantagem organizacional e competitiva.

Para Henry Mintzberg et al. (2003), cientista da administrao moderna, estratgia


uma maneira de se pensar o futuro, para se tomar decises, de forma integrada
e articulada a resultados. Essa concepo de estratgia condiz perfeitamente
com o jogo de xadrez, em que o jogador estrategista pensa o futuro na busca de
seu objetivo, que o de vencer seu adversrio, conforme os procedimentos
definidos, que so as regras do jogo.

Conforme a Wikipedia, o planejamento estratgico um processo gerencial que


diz respeito formulao de objetivos para a seleo de programas de ao e
para sua execuo, levando em conta as condies internas e externas
organizao e sua evoluo esperada. Tambm considera premissas bsicas que a
organizao deve respeitar para que todo o processo tenha coerncia e sustentao.

A estratgia o patamar mais elevado da cadeia decisria, sendo antecedida pelo


nvel ttico e, mais abaixo, pelo operacional. Considerando a contingncia poltica,
elaborar um planejamento estratgico para o gabinete um trabalho do grupo,
com apoio de facilitador externo, que deve envolver a todos os que nele
atuam, principalmente o prprio parlamentar. Planejar uma estratgia de gabinete
sem a participao do titular do mandato seria esforo intil. Deixar de planejar
a estratgia de futuro implica em enorme gasto de energia com tarefas pequenas
e desarticuladas, o que leva perda de tempo e desperdcio de talento.

Executar um planejamento estratgico significa transmutar do planejado, ou


virtual, para o concreto, ou real.

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Vamos agora sugerir misso, valores e viso de futuro para o gabinete:

Misso: Possibilitar o pleno e abrangente exerccio do mandato parlamentar,


em conformidade com os preceitos legais, visando efetiva e fiel representao
popular.

Valores: Legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e


eficincia.

Viso de futuro: Ser referncia na atividade poltico-legislativa, abraando com


altivez as causas populares, de forma a fortalecer nos cidados a convico da
importncia do Poder Legislativo para a cidadania e qualidade de vida dos
brasileiros.

Perceba que na declarao de misso esto respondidas algumas questes relevantes:

Note que a declarao de misso um tanto visionria, impossvel de ser


atendida no curto prazo, o que garante maior longevidade ao planejamento
estratgico.
Todos aqueles que atuam na atividade, isso em qualquer de seus processos de
trabalho, devem faz-lo com foco no cumprimento da misso.

Acerca da declarao de valores, estes se tratam de princpios ticos


inflexveis, que devem garantir o alinhamento das misses individuais de cada
funcionrio, na direo do planejamento realizado.

Por fim, a viso de futuro representa a meta final a que se destina o gabinete
parlamentar. onde se pretende chegar pelo esforo organizado, contnuo e
empenhado de todos.

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Rapidez nas decises: Considerando que uma estratgia bem definida deixa
claro o rumo que se deve adotar, o processo decisrio passa a ser mais
simplificado e rpido.
Melhoria na comunicao interna: As mensagens trocadas entre os membros
da equipe passam a ser mais bem compreendidas, em face do pressuposto
estratgico existente.
Melhor conhecimento do ambiente poltico-administrativo que permeia a casa
legislativa.
Meritocracia nas escolhas de gestores: Necessariamente a escolha do gestor
da equipe deve se dar em funo de sua capacidade de liderar e conhecimento
do negcio. Negcio aqui significa a atividade a que se dedica o gabinete.
Mais delegao: O gestor sente mais confiana numa equipe com propsitos
alinhados, estando mais propenso delegao de responsabilidade e confiana.
Alinhamento dos comportamentos individuais em funo da estratgia
coletiva: O gabinete passa a ter personalidade prpria, posto que todos que o
compem adotam atitudes afinadas, sem perda de personalidade ou lapso de
autonomia.
Mais motivao: Funcionrios que, no planejamento estratgico, sejam
considerados como capital humano do mandato tendem a adotar postura de
maior comprometimento profissional.
Capacitao continuada da equipe: Capacitao deve ser um dos objetivos
estratgicos, com indicadores. As escolas do legislativo possuem estrutura e
competncia para a realizao de cursos voltados s necessidades especficas
da rea.
Mais conhecimento do ambiente externo em que se insere o gabinete, e tambm
do interno, com definio bem estabelecida de responsabilidades.
Melhor viso individual do todo que representa o mandato parlamentar.
Pessoas que sabem onde a organizao gabinete pretende chegar, e por
meio de quais valores, conduzem a si mesmas de forma mais adequada e
produtiva, com engajamento e foco no resultado Essa a chamada
Conscincia Coletiva.
Mais qualidade de vida no trabalho As pessoas se sentem mais
felizes trabalhando em um ambiente bem planejado e que prioriza o bem estar
dos funcionrios (qualidade de vida no trabalho deve ser um dos objetivos
estratgicos).

Alm destas vantagens pontuais e internas ao ambiente do gabinete, esteja

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seguro de que o mandato como um todo sair muito beneficiado com o
planejamento. Isso se refletir em um contato mais franco e propositivo com a
sociedade, implicando em maior base de apoio popular, o que decorrer
naturalmente da estratgia adotada.

Para que se consiga realizar um planejamento estratgico que seja aplicvel e


efetivo em seus propsitos, h que se contar com algumas condies
indispensveis:

Encerramos aqui nosso estudo sobre planejamento estratgico organizacional para a


atividade de gabinete parlamentar. Com ele, a rea conquistar grandes
resultados, posto que a mobilizao coletiva de todos, em torno das metas
estratgicas definidas, contribui sobremaneira com a qualidade do mandato.

Para tanto, necessrio pleno envolvimento do parlamentar, e da equipe, em


um clima organizacional que seja propcio modernizao, capacitao e ao
aperfeioamento dos processos de trabalho.

Parabns! Voc chegou ao final do Mdulo I do curso Organizao de Gabinete


Parlamentar.

Como parte do processo de aprendizagem, sugerimos que voc faa uma releitura do
contedo e resolva os Exerccios de Fixao. O resultado no influenciar na sua nota
final, porm, o acesso aos Mdulos seguintes est condicionado resoluo e envio das
respostas.

Lembramos, ainda, que a plataforma de ensino faz a correo imediata das respostas!

Para ter acesso aos Exerccios de Fixao, clique aqui.

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MDULO II - GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS

Ao final deste mdulo o aluno ser capaz de:


. Conhecer conceitos e ideias essenciais para
um bom desempenho estratgico de pessoas.

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O paradigma das pessoas - perfis


indispensveis liderana em equipe
Como voc deve ter percebido, o assessoramento parlamentar que acontece
em um gabinete envolve grande variedade de atividades que caminham lado a
lado.

H os processos poltico e legislativo, intimamente ligados e nos quais se


moldam as polticas pblicas decorrentes da lida parlamentar. H o processo de
comunicao, que educa e informa sociedade acerca daquilo que pensa, diz
e faz o parlamentar, no cumprimento de seu mandato e de seus compromissos
assumidos.

H o processo administrativo, que d suporte e efeito a tudo o mais que


ocorre no gabinete. Dentre todos, este talvez seja o processo de trabalho mais
desafiador, uma vez que menos se destaca ao lado dos demais, costuma ser
considerado como de menor importncia, apresentando rotinas curtas e menos
instigantes. Problemas nessa rea, contudo, tendem a comprometer seriamente
a qualidade do mandato.

At a GEP, os recursos humanos eram contabilizados dentre os custos das


organizaes, no se tendo real noo do valor que representam.

Polticas da rea preocupavam-se to somente


com a gesto de frequncia; frias; polticas
salariais; provimento de cargos e funes, sem
levar em considerao o valor agregado pelo
capital humano organizao.

A gesto estratgica de pessoas, por outro lado,


leva em
considerao o alinhamento do quadro de pessoal com as metas e objetivos da
organizao, no nosso caso, o gabinete parlamentar. uma viso moderna
e que representa muitos ganhos em termos de satisfao profissional do
trabalhador e, consequentemente, de vantagens em termos de produtividade e
qualidade de servios prestados.

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A GEP trata, dentre um universo de vises administrativas, de ocupar cada


posto de trabalho com a pessoa certa; devidamente qualificada; motivada;
valorizada; focada em resultados; com metas e objetivos bem estabelecidos;
que seja propensa ao autodesenvolvimento profissional e qualificao, tendo
sempre em vista os eixos do mandato, que devem ser definidos pelo
parlamentar, e sua equipe mais prxima, num planejamento estratgico de
mandato.

Perceba que essa preciso metodolgica na seleo por competncias das


pessoas, em geral esbarra no aspecto poltico das escolhas, infelizmente. O
parlamentar deve ser capaz de considerar o prejuzo que uma m escolha feita
por critrios polticos e pessoais acarreta na qualidade do mandato.

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O paradigma das pessoas - perfis indispensveis


liderana em equipe

Diz a Wikipedia:

Atravs do mapeamento e mensurao por competncias so


identificados os conhecimentos, habilidades e atitudes
necessrios para a execuo das atividades de um cargo ou
funo e mensurados os

graus ideais para cada grupo de competncias que uma pessoa que assuma o
cargo ou funo deve ter para atingir os objetivos da empresa.

Substitua na citao a palavra empresa por gabinete, que voc ter


contextualizada a definio para nosso estudo.

Nesse enfoque, cada um dos processos de trabalho estudados no 'Mdulo I'


devem ter suas atividades descritas, e seus ciclos de tempo e resultados bem
definidos para, a partir desse quadro de definies, traar o perfil mais
apropriado da pessoa que atuar na funo.
Algumas questes, dentre uma infinidade, surgem e, ao serem respondidas,
ajudam a traar o perfil profissional ideal do cargo, como:

Feita a seleo da pessoa, e tendo esta entrado em atividade, deve haver


avaliaes peridicas, em que o trabalho desenvolvido averiguado, sempre
visando ao desenvolvimento e crescimento profissional, individual e coletivo.
Pois, quando um elemento cresce, o grupo cresce tambm.

Fazer reunies do grupo de trabalho, nas quais sejam colocados os


acontecimentos da semana sempre de forma propositiva e incentivadora;
jamais criticar em pblico as pessoas, quando necessrio corrigir rumos, faz-
lo em particular, visando antes de tudo uma melhoria de atitude, so boas
prticas que exploraremos mais na 'Unidade' que abordar aspectos de
comunicao interpessoal.

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Atualmente, muitas casas legislativas, especialmente as Assembleias Estaduais,


possuem escolas do legislativo, em que so planejados cursos para servidores
nas disciplinas tpicas da atividade. Redao e reviso em lngua portuguesa,
administrao legislativa, processo legislativo, dentre outras disciplinas, so
temas que essas escolas desenvolvem com grande competncia.

O Instituto Legislativo Brasileiro, ILB, o rgo do Senado Federal


responsvel em promover a capacitao das pessoas vinculadas ao legislativo
brasileiro. Convm que a cmara municipal que no dispe de estrutura
assemelhada busque informaes sobre esses treinamentos para seus
servidores. Ser investimento com retorno garantido.

Reflita agora acerca das seguintes questes:

Procure fazer uma lista de atividades da sua funo, e competncias necessrias


para cada uma dessas atividades. Aprimore essa lista com seus colegas mais
prximos. Assim, voc estar contribudo muito para a eficincia daquilo que faz.

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Veja o seguinte exemplo:

Para que possamos conhecer melhor quem so os personagens que atuam num
gabinete parlamentar, vamos nos valer de uma ferramenta de auditoria muito
empregada modernamente, que a Anlise RECI.
A ferramenta permite identificar:
Quem o Responsvel Pessoa que responsvel pela atividade, tem poder
de vetar, respondendo por eventuais falhas ocorridas.

Quem Executa Executor da atividade, que cuida da parte operacional.


Quem Consultado Pessoa que consultada antes da realizao da
atividade.
Quem Informado Pessoa informada dos resultados obtidos.

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Na lida diria do gabinete essa distribuio de papis nem sempre bem


estabelecida, diversas vezes so atribuies que se confundem, muitas delas
ficando a cargo de uma mesma pessoa.

Contudo, se trata de uma metodologia que deixa bem esclarecidos os papis


e as responsabilidades, o que reduz significativamente o mascaramento social
que algumas vezes ocorre em grupos de trabalho menos desenvolvidos. A
ferramenta possibilita a responsabilizao e o acompanhamento da rotina
organizacional, alm de deixar explcitas as relaes de poder vigentes, ainda
que informais.

O risco que se corre com o emprego da anlise RECI em uma atividade


notadamente marcada pelo vis poltico o de, ao explicitar as relaes reais de
poder e influncia no mandato, surgirem posicionamentos conflitantes acerca da
linha administrativa.
certo que a identificao desses papis favorece o comprometimento das
pessoas, o que faz com que elas se dediquem com mais cuidado quilo que lhes
for esperado. Por isso sempre importante que se saiba o nome da pessoa com
quem se fez determinado entendimento, quer seja no prprio gabinete, quer seja
fora dele.
Veja o que diz o Tribunal de Contas da Unio (TCU) acerca dessa
metodologia:

Por meio da anlise RECI possvel:

Estabelecer a responsabilidade pelas decises e pela execuo das


atividades;
Identificar o tipo ou grau de participao de cada agente (pessoa, rgo
ou departamento) em cada deciso;
Tornar mais clara a relao entre as partes envolvidas;
Conhecer a distribuio de poder.
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Uma anlise RECI das atividades de gabinete incorre, de imediato, em considerveis


benefcios, dentre os quais se destacam:

Trazendo a anlise RECI para a atividade de gabinete, pode-se ter sucesso na


utilizao desta ferramenta com apenas dois dos quesitos: R-responsvel e E-
executor.
Veja a seguir um exemplo de matriz RECI:

matriz RECI
Parlamentar Marta Carlos Jos Manoel
atividade

Elaborar a agenda do
CI RE
parlamentar

Organizar notas tcnicas,


orientaes de voto, textos I R E
de projetos

Elaborar e revisar
CI RE
pronunciamentos

Receber e dar
encaminhamento aos pleitos
de autoridades, I RE
representantes de entidades e
de cidados

...

Da matriz acima, temos que:

Marta responsvel por elaborar a agenda do poltico. O Parlamentar consultado


previamente e informado da agenda.
Carlos responsvel pela organizao de notas tcnicas, orientaes de voto
e pela elaborao de textos de projetos de lei. Jos realiza as atividades e
o parlamentar informado.
Manoel responsvel por elaborar os pronunciamentos. O parlamentar
consultado previamente e informado do pronunciamento.
Jos responsvel por executar os encaminhamentos de pleitos. O parlamentar
informado.

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Acerca dos perfis indispensveis aos servidores de gabinete, podemos nos


basear em pesquisa entre chefes de gabinete dos 81 parlamentares do Senado
Federal, realizada em 2005, na qual foi apurado serem necessrios os seguintes
perfis para atuar na rea:

Conhecimentos

Estrutura da Casa

Administrao pblica

Processo legislativo

Habilidades

Redao em lngua portuguesa

Utilizao da Internet

Organizao do trabalho

Adaptao ao novo

Preocupao em prestar informaes precisas


e claras
Relacionamento interpessoal

Atitudes

tica nas relaes profissionais

Esprito de cooperao

Predisposio para compartilhar


conhecimentos e informaes

Busca por inovaes no trabalho

Melhoria do clima organizacional

Agora que conhecemos um pouco sobre a distribuio de responsabilidades entre


os membros de uma equipe e alguns perfis importantes, vamos abordar um pouco
a atitude que se espera do lder da equipe.

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Na concepo moderna da administrao, o conceito de liderana est mais associado


ao desenvolvimento de pessoas do que propriamente da chefia e controle de
processos administrativos.

O quadro que segue, da Wikipedia, traduz bem essa mudana de Paradigmas

lder do Futuro lder do Passado

Ser um chefe Ser um coach - treinador, facilitador

Controlar as pessoas Empowerment-empoderar os


colaboradores
Centralizar a autoridade Distribuir a liderana
Estabelecimento de objetivos Conciliar viso e estratgia
Dirigir com regras e regulamentos Guiar com valores compartilhados
Confrontar e combater Colaborar e unificar
Mudar por necessidade e crise Ter um enfoque mais amplo
Ter um enfoque no eu e no meu Ter um enfoque na minha empresa
departamento

O lder moderno capaz de delegar responsabilidades e acompanhar


resultados, faz
menos e acompanha / avalia mais; promove mudanas necessrias, sendo
capaz de antecipar acontecimentos, deixando de meramente reagir aos fatos
ocorridos.
O lder moderno se coloca ao lado da equipe, motivador e desafiador em
termos de resultados.
O lder moderno capaz de mobilizar as pessoas, de tir-las da acomodao,
de forma que cresam e criem com determinao e f em si mesmas.
Desenvolva-se. Estude. Faa a diferena no seu grupo de trabalho!

Desenvolva-se. Estude. Faa a diferena no seu grupo de trabalho!

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Equipes de trabalho - inteligncia


emocional inteligncias mltiplas

Voc j parou para observar a diversidade de personalidades das pessoas que


trabalham ao seu lado no gabinete? So homens e mulheres com as mais variadas
histrias de vida. Apresentam anseios, necessidades pessoais e coletivas,
formao, gostos, enfim, so pessoas muito diferentes que, por algum critrio,
foram selecionadas e reunidas para passarem juntas no servio a maior parte
do dia.

A constituio da equipe de trabalho do gabinete


deve cobrir ampla diversidade de competncias
profissionais cognitivas, aquelas que dizem respeito
aos saber e cultura formais, os quais j foram
estudados anteriormente. Contudo, esse saber
formal, cognitivo, em que as pessoas sabem o que e
como fazer no suficiente para que o grupo
represente uma equipe afinada e alinhada em seus
propsitos.

Provavelmente voc conhea algum que bastante inteligente, mas que no


consegue interagir de forma adequada em grupo. Nesse caso, a pessoa fica
deslocada, fonte de problemas, e o grupo perde em termos de produtividade.

Abordaremos nesta lio aspectos da formao de equipes, da inteligncia


emocional e das inteligncias mltiplas. Saiba que o bom domnio individual e
coletivo dessas habilidades contribui sobremaneira com a rotina diria do
gabinete.

Isso se consegue por meio de seletividade nos critrios de recrutamento;


capacitao profissional e incentivo motivao, como melhoria na qualidade
de vida laboral e recompensas para os componentes que se destacam.

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Nada mais desmotivante para o grupo do gabinete do


que a concesso de vantagens, privilgios e premiaes
sem critrio, por proximidade poltica com o parlamentar,
ou mesmo indistintamente, para bons e maus funcionrios.

Uma equipe de alto desempenho torna desnecessrio o


controle rgido de jornada de trabalho, demanda menos
superviso e perde menos tempo em rotinas inteis,
por exemplo. Essas so tambm chamadas de equipes
autogerenciveis.

A transformao de um grupo de trabalho de gabinete em uma equipe de alto


desempenho , quem sabe, o objetivo mais desafiador para o gerenciamento
estratgico de pessoas numa casa legislativa. Muitas vezes os conflitos
interpessoais contaminam os processos grupais em diversos aspectos. Tal se
d pela indefinio de objetivos, de polticas e de critrios de liderana.

Carvalhal e Ferreira (1999), na obra Ciclo de vida das organizaes, definem


equipes interfuncionais e autogerenciveis, nos seguintes termos:

Equipe Interfuncional Grupo de pessoas com propsito claro e representativo


das mais diversas funes ou especialidades da organizao, cujos esforos
conjuntos so necessrios consecuo do objetivo da equipe. As equipes bem-
sucedidas combinam conjuntos de habilidades que nenhum indivduo, sozinho,
possui.

Equipe autogerencivel Grupo de pessoas envolvidas em todo um processo ou


segmento de trabalho que oferece um produto ou servio a um cliente interno
ou externo. Esse grupo de pessoas tem alto grau de interdependncia, est
voltado para a consecuo de metas e para a execuo de tarefas. As pessoas
so responsveis no s pela execuo de trabalho, mas tambm por gerenciar
a si prprias.

So atitudes de equipes assim definidas:

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Na mesma obra, os autores descrevem as quatro etapas para a formao de


equipes, conforme a tabela que segue:

Estgio Estrutura de grupo Tarefa

Formao H ansiedade, dependncia de um lder, Os membros descobrem qual a


tentativa para descobrir a natureza da tarefa, quais so as regras e que
situao e qual o comportamento mtodos so apropriados.
aceitvel.
Distrbios Conflitos interpessoais e entre subgrupos, Resistncia emocional a
rebelio contra o lder, opinies exigncias e tarefas.
polarizadas, resistncia ao controle.

Normatizao Desenvolvimento de coeso do grupo, as Troca aberta de opinies e


lideranas emergem, a resistncia sentimentos; a cooperao se
vencida e os conflitos so resolvidos, desenvolve.
apoio mtuo e desenvolvimento de
sentimento de equipe.

Desempenho Os problemas interpessoais so Emergncia de solues para


resolvidos, a estrutura interpessoal a problemas, tentativas
ferramenta da execuo da tarefa, os construtivas de concluso de
papis so flexveis e funcionais. tarefas, a energia est disponvel
para o trabalho efetivo; esse
o melhor estgio.

Pode parecer difcil conseguir formar um grupo com essas caractersticas em um


ambiente poltico de gabinete, mas tudo depende da boa vontade das pessoas
envolvidas e, em especial, da viso administrativa do prprio parlamentar. certo
que grupos assim conquistam melhores resultados e do retorno em termos de crescimento
poltico e de base de apoio para o mandato.

Reflita sobre seu grupo de trabalho.

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Agora que j conhecemos um pouco das equipes de alto desempenho, que tal
falarmos sobre um problema muito comum nos grupos de trabalho, que o
descontrole emocional?

Provavelmente voc j deve ter presenciado situaes no ambiente de trabalho,


em que as pessoas, ao discordarem, aumentam o tom de voz, ironizam, e at
mesmo se agridem. Fica uma situao desagradvel, que no contribui nem
com o ambiente, nem com a soluo da questo envolvida.

Pior ainda quando isso acontece com o cidado comum, na situao em que
algum do gabinete destrata ou menospreza algum que buscou auxlio no
mandato, quer seja pessoalmente, ou ao telefone.

Isso ocorre porque muitas pessoas desconhecem o que a Inteligncia


Emocional.

Segundo a Wikipedia, inteligncia emocional um conceito em Psicologia que


descreve a capacidade de reconhecer os prprios sentimentos e os dos outros,
assim como a capacidade de lidar com eles.

Embora a definio comum de inteligncia envolva os conceitos de memria e


soluo de problemas, ao final do sculo passado diversos autores passaram a
dedicar seus estudos rea do autoconhecimento e do autocontrole emocional,
dando o nome de inteligncia emocional a aspectos dessa natureza, destacando
a influncia dos fatores no- intelectuais sobre o comportamento inteligente.

Vejam o que afirmaram alguns desses autores sobre inteligncia


emocional:

"... a capacidade de perceber e exprimir a emoo, assimil-la ao pensamento,


compreender e raciocinar com ela, e saber regul-la em si prprio e nos
outros." (SALOVEY; MAYER, 2000).
"...capacidade de identificar os nossos prprios sentimentos e os dos outros,
de nos motivarmos e de gerir bem as emoes dentro de ns e nos nossos
relacionamentos." (GOLEMAN, 1998)

Segundo Goleman (1998), so 5 as habilidades que compem a inteligncia


emocional:

Autoconhecimento Emocional conhecer a si prprio. Ser capaz de

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identificar situaes em que a pessoa tende a se descontrolar emocionalmente;
Controle Emocional Ao ser capaz de saber de seus sentimentos, procurar
contlos, evitando o descontrole;

Automotivao ser capaz de orientar suas emoes de forma til,


que contribua com um melhor desempenho pessoal e social. Fazer com que
suas emoes trabalhem a seu favor;
Reconhecimento de emoes em outras pessoas ter empatia
saber colocarse no lugar da outra pessoa. Ser capaz de identificar sinais na
outra pessoa que indiquem seu descontrole emocional;
Habilidade em relacionamentos interpessoais conduzir-se de
forma a cultivar boas relaes interpessoais.

Observe que a conscientizao e o controle de si prprio, e de suas emoes,


so um exerccio dirio, que envolve pouca leitura e muita reflexo. Isso
especialmente em um ambiente profissional com acentuadas presses,
notadamente sujeito ao humor do prprio parlamentar, que nem sempre est
consciente de que necessita, ele prprio, ser capaz de lidar bem com suas
emoes.

Isso ocorre sempre que uma pessoa (principal) contrata outra (agente) para o
cumprimento de determinada tarefa, havendo entre ambas fortes relaes de
hierarquia do principal sobre o agente. Dessa relao de autoridade surge a
tendncia do agente em adotar postura subserviente perante o principal, o
que um risco muito comum na lida parlamentar.

Veja a seguinte situao hipottica:

O presidente da cmara municipal ordena que seja utilizado o veculo de servio


da casa para atender necessidade particular de sua famlia.

Sendo o motorista da cmara o agente e o presidente o principal, perceba


que a relao de autoridade existente faz com que o motorista tenda a se
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intimidar e a atender ao solicitado, mesmo sabendo que se trata de uso indevido
de bem pblico. A prevalece o medo de ser demitido, ou de sofrer alguma
punio, ainda que informal.

Essa uma cultura muito ruim que ainda se percebe no Brasil, em casos
mostrados pela imprensa.

Agora que sabemos haver, alm da inteligncia cognitiva, que aquela da


memria e da soluo de problemas, a inteligncia emocional, que diz respeito
ao autoconhecimento e autocontrole das prprias emoes, vejamos se h
outros tipos de inteligncia, que a estas podem ser agregadas.

Passemos agora para o tpico final desta lio, que o das inteligncias
mltiplas.

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Equipes de trabalho - inteligncia emocional inteligncias


mltiplas

Formulada pelo psiclogo Howard Gardner, em 1980, a teoria das inteligncias


mltiplas, conforme a Wikipedia, compreende os seguintes tipos de intelignicias:

Lgico-matemtica - a capacidade de confrontar e avaliar objetos e


abstraes, discernindo as suas relaes e princpios subjacentes. Possuem
esta caracterstica matemticos, cientistas e filsofos;

Lingustica - caracteriza-se por um domnio e gosto especial pelos


idiomas e pelas palavras e por um desejo em explor-los. predominante
em poetas, escritores, e linguistas;

Musical - identificvel pela habilidade para compor e executar padres musicais,


executando pedaos de ouvido, em termos de ritmo e timbre, mas tambm
escutando-os e discernindo-os. Pode estar associada a outras inteligncias,
como a lingustica, espacial ou corporal-cinestsica. predominante em
compositores, maestros, msicos, crticos de msica;

Espacial - expressa-se pela capacidade de compreender o mundo visual


com preciso, permitindo transformar, modificar percepes e recriar
experincias visuais at mesmo sem estmulos fsicos. predominante em
arquitetos, artistas, escultores, cartgrafos, navegadores e jogadores de
xadrez;

Corporal-cinestsica - traduz-se na maior capacidade de controlar e


orquestrar movimentos do corpo. predominante entre atores e aqueles que
praticam a dana ou os esportes;

Intrapessoal - expressa na capacidade de se conhecer, estando mais


desenvolvida em escritores, psicoterapeutas e conselheiros;

Interpessoal - expressa pela habilidade de entender as intenes,


motivaes e desejos dos outros. Encontra-se mais desenvolvida em polticos,
religiosos e professores;
Naturalista - traduz-se na sensibilidade para compreender e organizar
os objetos, fenmenos e padres da natureza, como reconhecer e classificar
plantas, animais, minerais, incluindo rochas e gramneas e toda a variedade
de fauna, flora, meioambiente e seus componentes. caracterstica de
paisagistas, arquitetos e mateiros;
Existencial - investigada no terreno ainda do "possvel", carece de maiores
evidncias. Abrange a capacidade de refletir e ponderar sobre questes
fundamentais da existncia. Seria caracterstica de lderes espirituais e de
pensadores;

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Perceba que esse leque de inteligncias mltiplas pode ser analisado em


busca de aperfeioar-se em determinadas fragilidades da lida poltica. Um
parlamentar que tenha pouca habilidade de pronunciar-se de improviso pode
necessitar desenvolver a inteligncia lingustica. Muitas vezes a simples
realizao de exerccios especficos j promove significativos avanos.

Note que, na definio de inteligncia interpessoal o poltico colocado como


exemplo tpico de pessoa com maior desenvolvimento desse contedo. Essa
uma constatao fcil de ser compreendida, uma vez que o parlamentar,
por ser representante da sociedade, deve ser hbil na compreenso de suas
motivaes e anseios, ou seja, deve estar sintonizado com os clamores populares.

Sugerimos que voc, aluno, busque identificar quais so as suas inteligncias


fortes e fracas, e como est a sua inteligncia emocional no trabalho e em casa.
Esteja seguro de que sua vida ter um salto em qualidade.

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Cultura e clima organizacional


Agora que j vimos como as pessoas se comportam individualmente
conforme a inteligncia emocional de cada uma, e as inteligncias mltiplas que
apresentam, passemos nossa anlise ao comportamento do gabinete
parlamentar como organizao administrativa.

No gabinete, a cultura organizacional o conjunto de caractersticas que so


levadas em considerao no seu dia a dia. So valores ticos, crenas arraigadas,
princpios, prticas, polticas internas e externas, etc.

Diz a Wikipedia:

Existem diversas funes que a cultura pode exercer dentro de uma


organizao: ela define os limites, a coerncia nos atos dos empregados; d aos
funcionrios uma sensao de identidade, de pertencer a algo grande, amplo e
srio, trazendo motivao e ainda fazendo-os se comprometerem com
interesses coletivos; reduz a ambiguidade, determinando exatamente como os
trabalhos devem ser executados. Algumas vezes ela funciona at mesmo como
um vnculo entre os funcionrios e a empresa, ajudando a permanecerem
unidos atravs de normas do que se deve fazer e dizer. Mas sua principal funo
distinguir uma organizao de outra.

A cultura organizacional deve estar focada na estratgia. Deve ser moldada para
atingir os objetivos claramente estabelecidos, com aes estratgicas
desenvolvidas para o cumprimento desses objetivos, e tambm com indicadores
que permitam ao gestor saber se as coisas esto, ou no, indo bem. O indicador
um nmero que demonstra o nvel de atingimento de determinado

Trazendo esta conceituao para a realidade do gabinete, pense em


quais seriam os objetivos estratgicos de seu gabinete.

o Elaborar boas polticas pblicas na rea da infraestrutura urbana?

o Atender b e m o cidado, considerando e trabalhando em


favor de suas demandas?
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o Estabelecer uma base de apoio poltico forte, visando s futuras


eleies?

o Buscar recursos extra-oramentrios para a regio do mandato


em instncias superiores do poder pblico?

certo que todos estes, e muitos mais, podem ser considerados


objetivos estratgicos de um mandato eletivo, que devem ser levados a
efeito pela equipe de gabinete, tendo como pano de fundo a cultura
organizacional.

Note que uma cultura organizacional ruim, impositiva, que priorize aspectos
menores, como um controle muito restritivo das pessoas, dificulta sobremaneira
a perseguio de nobres objetivos estratgicos.

Pense como difcil a vida de uma equipe em que o chefe excessivamente


impositivo, no deixa espao para as pessoas criarem e se desenvolverem na
atividade.

Por outro lado, imagine um local de trabalho em que as pessoas so


respeitadas e valorizadas. Trabalham alegres e dispostas a darem o melhor de si.
So livres para criar, dar sugestes. Dialogam acerca de melhores solues.
certo que um ambiente assim bem mais motivador, e produtivo, do que o
anterior.

A cultura organizacional formada por elementos visveis,


que so percebidos e sabidos por todos, como hierarquia
formal, regras como a observao da jornada de
trabalho, por exemplo dentre outros.

H ainda, na cultura organizacional, elementos ocultos,


influenciados por emoes e relaes informais de afeto
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e preferncias. Esse um ponto muito delicado num
gabinete poltico,

onde nem sempre as relaes esto claramente definidas e conhecidas pelas


pessoas.

Esse um aspecto que pode motivar insegurana e posturas defensivas


entre os colaboradores, especialmente se prevalecerem privilgios e tratamentos
diferenciados.

Embora delicada, essa uma dificuldade que pode ser trabalhada com o
estabelecimento de um pacto de convvio, ou acordo tico, entre os membros
da equipe. De maneira simples e sincera, as pessoas se renem e pactuam os
comportamentos positivos que so esperados de todos, comprometendo-se a
manter esse padro tico durante a jornada de trabalho.

So comportamentos positivos: confiana, respeito s diferenas, esprito de


colaborao, cortesia mtua, compartilhamento de saberes, etc.

Na verdade, internamente ao gabinete, o parlamentar deve se considerar como


membro da equipe, e no como uma autoridade constituda, que deva ser
servida pelo grupo e, quem sabe, respeitada por ser temida. J externamente,
claro, h toda uma liturgia oficial a ser seguida, pois importante que a
imagem do poltico como representante popular seja enobrecida.

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Um evento externo que serve de ponto de mudana da cultura organizacional


de um gabinete parlamentar a eleio. Isso se d no apenas pela mudana
de parlamentar, o que representa alterao radical da cultura, mas o prprio
fenmeno da reeleio pode implicar em significativas mudanas na cultura do
gabinete. Novos compromissos polticos, novos agentes agregados base de
apoio poltico e social, novo planejamento estratgico do mandato parlamentar.

Alm desses fatores externos, h o fator interno, que representado pelas pessoas
que so o capital intelectual do mandato , e que possui forte potencial para
provocar mudanas significativas de cultura. O estabelecimento do pacto de
convvio acima descrito, por exemplo, uma ao de promoo de mudana na
cultura organizacional.

Aps esta rpida abordagem da cultura organizacional, tratemos de outro


conceito importante, que o de clima organizacional.

O clima pode ser colaborativo, alegre, prazeroso, quando as pessoas saem de suas
casas felizes por irem trabalhar. Por outro lado, em uma cultura de

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desconfiana e de competio predatria, o clima torna-se tenso, estressante e
prejudicial sade emocional das pessoas, tornando-as infelizes e menos
produtivas.

Um clima ruim no trabalho pode levar depresso e gastrite, que chega a


ser uma doena orgnica.

So hbitos bastante favorveis ao bom clima organizacional a comemorao


dos aniversariantes do ms, e o encontro voluntrio e informal das pessoas fora
do ambiente de trabalho, para se divertirem, conversarem, reunirem as famlias,
relaxarem e, claro, no falarem de servio. Ateno: no deixem de chamar o
parlamentar!

Atualmente as organizaes focadas em uma gesto estratgica de pessoas


esto to interessadas em conhecer e melhorar o clima organizacional, que
existem dezenas de metodologias e formulrios prontos, na prpria Internet,
para levantamento de clima organizacional.

A inteno de saber como anda o clima da organizao a de levantar


pontos que precisam ser melhorados e efetivamente promover o trabalho de
mudana. A realizao de pesquisa de clima causa acentuada expectativa na
equipe e no pode ser feita sem que haja planejamento de uma estratgia de
mudana, com aes concretas e efetivas, que tero segmento a partir dos
resultados da pesquisa.

Fazer a pesquisa de clima to somente, e nada mais alm disso, frustrante. A


pesquisa deve estar inserida em um plano de mudana.

Veja algumas questes tpicas de pesquisas de clima organizacional:


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6) H colaborao espontnea entre seus colegas de trabalho? ( ) sempre ( )


muitas vezes ( ) raramente ( ) nunca

7) Voc se considera reconhecido pelo seu chefe? ( ) sempre ( ) muitas vezes (


) raramente ( ) nunca

8) Voc sente orgulho de seu trabalho?


( ) sempre ( ) muitas vezes ( ) raramente ( ) nunca

So aspectos que contribuem para um bom clima organizacional no


gabinete:

Cultura favorvel e propensa motivao e ao desenvolvimento das


pessoas;
Pleno conhecimento da cultura pelos funcionrios;
Bom preparo do gestor, selecionado por mrito;
Ateno do gestor para sinais de insatisfao profissional da equipe;
Falta de respeito profissional de nada adianta que o salrio seja
bom se o profissional no se sente respeitado;
Poltica de comunicao eficiente, o que evita a disseminao de
boataria e de informaes erradas;
Acompanhamento de resultados e de desempenho pelo gestor, sem
presses desnecessrias. Trabalhar com cronograma de metas e
tempos pactuados costuma surtir bons resultados;
Poltica interna de premiaes e incentivos por bom desempenho;
Dar feedback, ou retorno, ao funcionrio acerca do desempenho
ede suas necessidades de melhoria, em particular, e sem que isso
tenha a impresso de reprimenda;
Elogiar bons resultados publicamente;

Haver qualidade de vida no trabalho, com exerccios laborais, espao


como uma copa para as pessoas descansarem e conversarem em
intervalos, etc.

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Comece essa mudana hoje com sua prpria atitude

Motivao e capacidade de Iniciativa qualidade de vida no trabalho


Alegria, percepo de bem-estar interior e entusiasmo so aspectos da vida
das
pessoas que, se no forem qualidades meramente momentneas, em conjunto
fazem com que sejam motivadas. Pessoas motivadas no trabalho conseguem se
manter interessadas, propensas inovao, dedicadas misso, e felizes com o
trabalho. Servidores motivados so pessoas mais produtivas e compem o capital
humano mais procurado, e necessrio, atividade profissional.

Motivao se trata, assim, de um processo interior que direciona a ao. A


motivao afetada pelo ambiente, mas dele no depende exclusivamente.
Motivao um estado psicolgico permanente, no pontual ou casustico.

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Nas equipes de trabalho natural que haja grande diversidade de aspectos de


personalidade entre seus componentes, com variados nveis de motivao.
papel do lder saber equilibrar essa diversidade, favorecendo um melhor estado
geral de motivao.

Para ativar o processo motivacional da equipe, so habilidades do


lder:

Ser capaz de perceber a equipe e fortalecer um clima de confiana, em que


as pessoas se sintam seguras, valorizadas, consideradas. Elogiar o bom
trabalho, sem menosprezo aos demais.

Estimular as pessoas a se desenvolverem. Deve buscar programas de


treinamento nas escolas legislativas, e no Interlegis. Deve facilitar os horrios,
compatibilizando a jornada de trabalho, com o perodo de capacitao.

Permitir que as pessoas conheam, e circulem, pelas reas de trabalho


do gabinete, o que incentivar a descoberta de novos talentos. Muitas vezes
um servidor est desmotivado pela falta de estmulo que uma atividade
pouco desafiante apresente.

Permitir que as pessoas personalizem seus ambientes prprios de trabalho


fotos de famlia e objetos pessoais de decorao tornam o posto de trabalho
mais amistoso, aconchegante.

Proporcionar espao e liberdade para que as pessoas sejam felizes no


trabalho.

Isso no significa adotar atitude de omisso diante de abusos, desinteresse,


ou falta de compromisso. preciso que o lder observe sem interferir a
cada momento. Deve estar presente e atuante, sem se fazer notar.

Reservar espao na agenda mensal para a equipe exercitar o


autoconhecimento. Empregar dinmicas motivacionais.

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Vamos explicar! certo que quando o funcionrio recebe um aumento ele se sente melhor
com o trabalho, o que eleva sua motivao. Com o passar dos meses, contudo, o efeito
do aumento de salrio se dispersa, e acaba por desaparecer. A razo disso muito
simples: motivao algo que se mantm com pequenas e constantes atitudes de
gerncia, o que no o caso do aumento, que raramente ocorre mais do que uma vez ao
ano. Ter um bom plano de carreira, com ascenso funcional e salarial fator motivador.
No outro extremo, o baixo salrio tem efeito permanente no estado emocional do
funcionrio, principalmente se ele recebe menos que outros colegas de mesma funo.

Para manter-se motivado:

Procure cultivar atitude positiva diante das situaes de trabalho. Seja


realista, porm, sintonizado no otimismo.

Evite reclamar. Isso no contribui com a melhoria. Procure ver a adversidade


sob o enfoque da soluo, e no da queixa.

Aproxime-se e se relacione mais com pessoas otimistas. Forme com elas seu
ncleo mais prximo de relacionamento profissional.

Procure sempre se capacitar e considere que voc tem potencial para


crescimento profissional, ainda que essa perspectiva seja incerta no momento.
Elogie o trabalho bem feito por seu colega.

Seja imaginativo, visionrio. Crie solues melhores, reinvente a rotina, e deixe


claro a todos que suas ideias podem resultar em projetos viveis, com ganhos para
o gabinete, e para o mandato.

Tenha iniciativa. No espere que algum o mande fazer algo que esteja ao
seu alcance.

Estes so hbitos muito simples que, se cultivados no dia a dia, o ajudaro a


manter um bom nvel de motivao.

A este ponto de nossa abordagem, cabe destacar o que proatividade,


reatividade e capacidade de iniciativa. Acerca da proatividade no trabalho, assim
diz a Wikipdia:

Segundo Meiry Kamia, o comportamento proativo definido como sendo um


conjunto de comportamentos extrapapel em que o trabalhador busca
espontaneamente por mudanas no seu ambiente de trabalho, solucionando e
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antecipando-se aos problemas, visando metas de longo prazo que beneficiam a
organizao.

Suas principais caractersticas so:

Busca ativa por oportunidades de mudana.

Planejamento e execuo de ideias.

Enfrentamento de obstculos.

Pessoas proativas so, assim, funcionrios que se antecipam aos acontecimentos.


Apresentam maior viso organizacional e criam solues antes mesmo que
surjam os problemas, pela mera observao, experincia e conhecimento da
atividade. So pessoas propensas inovao e criatividade.

Pessoa reativa, por outro lado, age em funo dos acontecimentos, sem buscar
anteciplos. So funcionrios que apresentam fraca capacidade de iniciativa, que
permanecem, predominantemente, aguardando por instrues e orientaes,
apesar da experincia que tenham. Pessoas assim tendem a apresentar uma
insatisfao continuada e paralisante.

certo, portanto, que a capacidade de iniciativa est associada proatividade,


que deve ser buscada com afinco na rotina do gabinete parlamentar.

Agora que j avanamos bastante no tema da gesto estratgica de pessoas,


dedicaremos parte desta lio a outro aspecto profissional que impacta
diretamente na eficincia dos processos que se desenvolvem no gabinete, que
a qualidade de vida no trabalho.

Considerando que muitas vezes dedicamos a maior parte do dia atividade


profissional, fica claro que ter qualidade de vida no emprego contribui com o
bem-estar fsico e psicolgico do ser humano. Se isso no bastasse, resta ainda
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a certeza de que profissionais com qualidade de vida no trabalho so mais
motivados e propensos a realizarem as tarefas com maior qualidade e dedicao.

Se, por um lado, a disciplina da qualidade de vida no trabalho bem


desenvolvida nas empresas da iniciativa privada, onde o aspecto de competio
interna e externa so mais acentuados, no servio pblico so escassos os projetos
de gesto de pessoas que foquem essa necessidade, o que felizmente est
mudando.

Na esfera profissional, h que se considerar que a atividade de assessoramento


parlamentar de extrema responsabilidade, e acentuado nvel de cobrana, pois
afinal, a partir dela que surgem as polticas pblicas to necessrias ao Pas.
senso comum de quem atua na rea que o parlamentar sozinho no capaz de
exercer o mandato em toda a sua abrangncia. Necessita ele, por certo, de uma
equipe afinada, motivada e com muita sade fsica e mental.

Observe voc os parlamentares que so mal avaliados na casa legislativa em


que voc trabalha. Verifique se as equipes de apoio desses parlamentares no so
tambm frgeis, com potenciais inexplorados e pouco desenvolvidos. Talvez falte
nelas qualidade de vida no trabalho.

A ideia de que pessoas saudveis e felizes no trabalho produzem mais e melhor


teve incio no ps-guerra, com o esforo de reconstruo da Europa, tendo
ganhado mais fora na dcada de 70, quando a Organizao Internacional do
Trabalho (OIT) lanou seu Programa Internacional para o Melhoramento das
Condies e dos Ambientes de Trabalho (PIACT).

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Humanizao do trabalho; participao do trabalhador em decises que lhe


digam respeito; viso da qualidade de vida no trabalho como extenso da
qualidade de vida geral so tendncias do PIACT.

No gabinete, portanto, a qualidade de vida deve estar inserida na cultura


organizacional. Reunies em que os servidores sejam ouvidos e considerados,
evitando decises impostas sem dilogo; preocupao com o ser humano em seu
aspecto pessoal, e no somente profissional; gesto humanizada e propensa
conciliao nos conflitos; so boas prticas que favorecem a sade laboral.

O gestor deve considerar o servidor como sendo protagonista em seu


ambiente de trabalho, com potencialidades que, uma vez que sejam
incentivadas e desenvolvidas, resultaro em crescimento organizacional.

certo que tal modelo de gesto demanda preparo e experincia do chefe, em


especial do titular do mandato, que deve estar consciente e propenso a contribuir.

Para fortalecer a sade e o bem-estar no ambiente de trabalho, devem-se


prevenir as chamadas doenas laborais, de esforos repetitivos, pela insero
disciplinada de intervalos na jornada diria e a realizao de exerccios laborais.

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So medidas iniciais bastante simples que contribuem para a qualidade de


vida do trabalho:

Ambiente bem iluminado e arejado.


Ambiente silencioso e organizado.
Intervalos peridicos para descanso.
Reunies semanais, ou quinzenais, para a discusso de questes internas.
Carga de trabalho no excessiva, com delimitao de jornada.
Gesto identificada com a produtividade a partir da qualidade de vida.
Emprego de sistemas de informao.
Ginstica laboral.
Postura correta ao computador.

A ginstica laboral tem se tornado uma prtica cada vez mais comum nas
empresas brasileiras. Basta um pouco de viso por parte da casa legislativa para
que tambm seja prtica comum na rea, para a qual se necessita do apoio de um
fisioterapeuta, ou de um profissional de educao fsica.

Veja o que diz a Wikipdia sobre o assunto:

Ginstica laboral o conjunto de prticas de exerccios fsicos realizados no


ambiente de trabalho (donde o qualificativo laboral), com a finalidade de colocar
previamente cada pessoa e todos da equipe ou grupo de trabalho bem
preparados para o exerccio do labor dirio. Usualmente baseia-se em tcnicas de
alongamento, distribudas pelas vrias partes do corpo, dos membros, passando
pelo tronco, cabea, sendo, de ordinrio, orientada ou supervisionada por um
fisioterapeuta, educador fsico ou por algum especialista treinado.
Ainda segundo a Wikipdia, so os seguintes os benefcios fisiolgicos, psicolgicos e
sociais da ginstica laboral:

Fisiolgicos

Provoca o aumento da circulao sangunea em nvel da estrutura muscular,


melhorando a oxigenao dos msculos e tendes e diminuindo o acmulo
do cido ltico.
Melhora a mobilidade e flexibilidade msculo articular.
Diminui as inflamaes e traumas.
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Melhora a postura.
Diminui a tenso muscular desnecessria.
Diminui o esforo na execuo das tarefas dirias.
Facilita a adaptao ao posto de trabalho.
Melhora a condio do estado de sade geral.
Diminui o risco de acidentes no trabalho.
Previne doenas laborais de origem ssea e muscular.
Melhora a produtividade com menor desgaste fsico.
Reduz a sensao de fadiga no final da jornada.

Psicolgicos

Favorece a mudana da rotina.


Refora a autoestima.
Mostra a preocupao da organizao com seus funcionrios.
Melhora a capacidade de concentrao no trabalho.
Desenvolve o conhecimento corporal.

Sociais

Desperta o surgimento de novas lideranas.


Favorece o contato pessoal.
Promove a integrao social.
Favorece o sentido de grupo as pessoas sentem-se parte de um todo.
Melhora o relacionamento.

Alm da prtica de exerccios dirios, deve-se tambm levar


em considerao a postura correta diante do computador,
especialmente se a pessoa passa boa parte do dia nessa
posio.

POSTURA CORRETA POSTURA ERRADA

O ideal que haja na casa legislativa um setor da rea de recursos humanos que seja
especificamente dedicado s questes da qualidade de vida no trabalho, promovendo
aes continuadas na defesa da sade laboral dos servidores da instituio.

Em diversas ocasies vemos as pessoas falando de seus planos para a aposentadoria,


com viagens e realizaes pessoais, como se nada disso fosse possvel de ser
realizado ao longo da vida profissional. Falam como se o trabalho fosse uma
obrigao penosa, uma deteno da qual conquistaro a liberdade com a to esperada

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aposentadoria.

Perceba como seria melhor se essas pessoas desfrutassem de qualidade de vida


no trabalho. Assim, a realizao pessoal viria com naturalidade no agora,
paralelamente sensao prazerosa de estar trabalhando e produzindo algo de til
para o Pas e sua sociedade.

Esse um dos aspectos da qualidade de vida no trabalho fazer das pessoas


que trabalham seres humanos mais felizes de uma forma ampla, e no apenas
durante o expediente.

De forma alguma o ser humano tem averso ao trabalho, ou precisa ser coagido,
controlado, ameaado. Esse modelo ultrapassado de gesto que o leva a ter atitudes
defensivas e muitas vezes prejudiciais.

A boa gesto e ambiente de trabalho fazem da atividade uma fonte de satisfao,


com estmulos subjetivos, que permitem pessoa espao suficiente para que ela se
manifeste, crie e contribua com todo o seu potencial. Seja voc um agente
participativo desse processo de desenvolvimento, que contnuo e ininterrupto!

Gesto de pessoas por competncias


Capital intelectual o gabinete que aprende

Voc j se deparou com alguma situao em que voc prprio, ou algum colega
do gabinete, se mostrou despreparado para a atividade que realiza? Entenda que a
competncia para atuar na atividade compreende no apenas o conhecimento
funcional, ou poltico, necessrio, mas tambm aspectos subjetivos, como perfis
pessoais, comportamentos e atitudes.

Esta tem sido uma fragilidade muito comum em ambientes polticos, posto que
nessas situaes, a insero das pessoas nos processos de trabalho acaba sendo
guiada pela poltica, o que indica ser a gesto de pessoas por competncias ainda
insipiente na rea.

A gesto de pessoas por competncias considera o trabalhador como um talento


que deve ser permanentemente burilado, tendo suas competncias e habilidades
continuamente desenvolvidas, visando seu sucesso individual, e o coletivo do
gabinete, com acmulo de valor capital humano.

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Vejamos como se define competncia, de acordo com a primeira leitura


complementar deste estudo:

... considera-se competncia o termo utilizado para qualificar a pessoa apta a


realizar, no presente, sua atividade com maestria, tendo, para tanto, suficiente
conhecimento, habilidades e atitudes. Esse conceito trata a competncia
como um termo amplo, composto por aspectos intelectuais, emocionais e
morais, importantes para o desempenho adequado das funes nas quais o
profissional dito competente. Alm disso, a definio deixa claro que no
se pode atribuir a um indivduo o ttulo de competente ou incompetente, j
que esses so estados e no situaes imutveis. E justamente por isso, que
todos os profissionais, mesmo aqueles j reconhecidos como competentes,
devem buscar o aperfeioamento contnuo.

A gesto de pessoas por competncias promove suas aes basicamente em


trs reas principais: treinamento e desenvolvimento; recrutamento e seleo;
carreira, salrios e formao de gestores.
Ainda da primeira leitura complementar destaquemos o quadro abaixo, em que
figuram os principais processos de gesto do Modelo:

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A gesto de pessoas por competncias tema recente na administrao pblica,


ainda determinada pela gesto tradicional, baseada no cargo e no controle dos
funcionrios. Contudo, essa nova leitura da gesto de pessoas encontra grande
espao no setor pblico, onde representar diferencial de melhoria na prestao de
servios ao cidado.

No gabinete parlamentar, embora haja dificuldades formais para a implantao plena do


modelo acima, as boas prticas da gesto por competncias representar crescimento em
qualidade para o prprio mandato.

So prticas de gesto por competncias possveis de serem aplicadas no


gabinete parlamentar:
Mapeamento dos perfis de competncias necessrios para cada um dos
processos internos do gabinete;
Mapeamento das competncias individuais dos servidores do gabinete;

Alocao do servidor no processo de trabalho cujas competncias


necessrias mais apresente;
Levantamento de falta de competncias que sejam necessrias;

Plano de capacitao que envolva a escola do legislativo, inclusive com a


formao de gestores;

Avaliao de desempenho e rodzio nas funes.

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Agora que j vimos brevemente a gesto de pessoas por competncias, passemos
anlise do valor que o fator humano realmente agrega ao gabinete, e como o mandato
pode apropriar-se de seu capital humano.

Assim, so recursos do mandato a prpria casa legislativa e sua estrutura


fsica, com salas; automveis de servio; material de expediente; sistemas de
informao legislativa; biblioteca; servios diversos prestados ao mandato, como
consultorias tcnicas e a escola do legislativo; comisses temticas, dentre tudo
o mais que o titular encontra sua disposio, conforme a complexidade da
casa que compe. Sabe-se que varia muito a estrutura das cmaras municipais
brasileiras, indo desde aquelas que sequer possuem sede prpria, funcionando
precariamente em salas da prefeitura, indo s mais bem providas, com
gabinetes individuais para seus vereadores e toda uma estrutura de apoio.

Pode-se afirmar que esses recursos representam os ativos tangveis do mandato.


Podem ser contabilizados e auditados por um tribunal de contas. So recursos de
cuja aplicao se pode prestar contas em balanos anuais, na forma de relatrios
quantitativos.
H, alm desses, os ativos intangveis, cuja percepo subjetiva, sutil e
promove todo o diferencial na qualidade individual de cada mandato. So
estes ativos intangveis representados pelo conhecimento, que pode ser explcito
ou tcito.

No nos aprofundaremos aqui nos conceitos de dado informao


conhecimento, objetos de estudo de uma cincia chamada gnoseologia.
Adotaremos apenas a definio da Wikipdia para conhecimento, como sendo
aquilo que se admite a partir da captao sensitiva sendo assim acumulvel na
mente humana. Ou seja, aquilo que o homem absorve de alguma maneira,
atravs de informaes que de alguma forma lhe so apresentadas, para um
determinado fim ou no.

Um assessor legislativo adquire conhecimento em sua vivncia e formao


para a elaborao de pronunciamentos e projetos de lei, por exemplo. Perceba
que o conhecimento est na mente desse servidor, que o emprega para produzir
seu trabalho.

Dentro dessa tica, so as pessoas o capital intelectual quem produzem


conhecimento. Os computadores servem para dar suporte a elas. Armazenam,
organizam, tornam visveis na forma de grficos, tabelas e textos, a base de
conhecimento que exclusivamente humano.

Vejamos os dois seguintes exemplos de conhecimento na atividade de


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gabinete:

1. Notas tcnicas do Executivo, e de assessoria parlamentar, acerca de


determinado projeto de lei de autoria do titular do gabinete. Compreendem
ordenamento jurdico; argumentos favorveis e contrrios; anlises de custo;
fatores de risco, etc.

2. Saber histrico de trajetria poltica do parlamentar com tendncias


ideolgicas; preferncias; anseios polticos; fragilidades; viso de futuro, etc.

Perceba que h nestes dois exemplos manifestaes distintas de


conhecimento. No primeiro caso, trata-se de conhecimento explcito, ou seja, os
autores das notas tcnicas empregaram de conhecimentos que compem o
cabedal de saberes da lida legislativa para posicionarem-se, em texto, acerca da
viabilidade do projeto de lei.

Nas notas, os autores se valeram de suas experincias profissionais, informaes


de que dispunham em computadores, livros, relatrios e em sites da Internet,
especialmente os de governo, e tudo o mais que estivesse ao alcance para
fundamentar os argumentos.

O conhecimento explcito facilmente compartilhado e acessado. Encontra-se nos


livros, manuais, registros variados. So de fcil comunicao e manuseio pelas
pessoas. Como no reside na mente de algum, o conhecimento explcito no
perdido quando a pessoa deixa o gabinete.

No segundo caso, por outro lado, trata-se de conhecimento tcito, em que o saber
reside na mente de algum que muito conhea o parlamentar, seno nele
prprio. Compem esse tipo de conhecimento as aes, experincias,
emoes, valores ou ideais dos indivduos. Compe o conhecimento tcito o
cabedal de saberes que o gabinete ainda no possui registro material, ou seja,
que reside apenas na mente das pessoas e pode ser perdido quando da sada
de algum.

Note que a perda de conhecimento tcito pode ser de difcil, seno de


impossvel, reposio.
direcionamento do mandato. Trata-se da prpria personalidade poltica do
titular, que determina o eixo principal de seu direcionamento como representante

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popular.

De acordo com os autores Nonaka e Takeuchi, a essncia para a criao


efetiva do conhecimento organizacional est, fundamentalmente, na converso
do conhecimento tcito em explcito, com participao direta da tecnologia da
informao como elemento de apoio. certo que essa converso de
conhecimentos tambm contribuir para a efetividade do mandato, posto que
suas aes so construdas e desempenhadas pela equipe de gabinete.

Considere o seguinte esquema proposto pelos autores:

Vamos detalhar cada uma das converses?

Socializao (tcito para tcito) No h transferncia formal de


conhecimento, mas observao, acmulo e troca de experincias. assim que
se formam as assessorias polticas do mandato, que aprendem umas com as
outras pela interao, observao e imitao;

Externalizao (tcito para explcito) Processo mais significativo de


conversoto. Ocorre quando um servidor ensina outro. A escrita tambm forma
adequada de registrar conhecimento tcito. Cabe, ainda, o emprego de
metforas, analogias, modelos, conceitos ou hipteses na criao de novos
conhecimentos a partir de anteriores;

Combinao (explcito para explcito) - O conhecimento combinado


por meioda troca de documentos, reunies, conversas ao telefone ou redes de
comunicao computadorizada. A combinao de conhecimentos anteriores
resulta em novos conhecimentos;

Internalizao (explcito para tcito) o aprender fazendo. Quando um

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servidor do processo administrativo l o guia de servios da casa legislativa e
internaliza os procedimentos, o que torna desnecessria a consulta ao guia
com a assimilao do conhecimento.

Considerando que o aprendizado uma competncia notadamente humana, cabe


neste momento encerrar esta lio averiguando se esse aprendizado individual
pode se converter em aprendizado coletivo e internalizado pela prpria
organizao, em nosso caso, o gabinete parlamentar, respondendo seguinte
questo: O gabinete aprende?

O aprendizado organizacional disciplina moderna da administrao, que


tem sido contextualizada para a administrao pblica. sabido que as
organizaes que aprendem so aquelas que se mostram capazes de transportar
o aprendizado individual de cada colaborador em saberes coletivizados e inseridos
nos procedimentos e na cultura da organizao como um todo.

Nesse enfoque fica simples responder que sim, o gabinete aprende. Para tanto deve
contar com cultura e clima organizacionais que assim o propiciem. Vejamos o que
diz Peter Senge acerca do aprendizado organizacional na obra intitulada A quinta
disciplina:

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Cuide disso voc, especialmente voc!!!

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Exerccio de Fixao - Mdulo II

Parabns! Voc chegou ao final do Mdulo II do curso Organizao de Gabinete Parlamentar.

Como parte do processo de aprendizagem, sugerimos que voc faa uma releitura do contedo e resolva os
Exerccios de Fixao. O resultado no influenciar na sua nota final, porm, o acesso aos Mdulos seguintes
est condicionado resoluo e envio das respostas.

Lembramos, ainda, que a plataforma de ensino faz a correo imediata das respostas!

Para ter acesso aos Exerccios de Fixao, clique aqui.

MDULO III - DESENVOLVENDO A EQUIPE

Ao final deste mdulo o aluno ser capaz de:

. Compreender que as noes de racionalizao do tempo,


organizao, comunicao so essenciais ao
desenvolvimento de uma equipe produtiva.

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Unidade 1 - Administrao do tempo e


Organizao do trabalho

Considerando a sua rotina, responda, mentalmente, s perguntas


abaixo:

Compreenda que nem sempre trabalhar muito significa produzir muito. Muitas
vezes damos aquele duro no servio, mas as coisas no evoluem. Fica a
impresso de que deixamos a desejar e que nossa pouca produtividade atrapalha
o desempenho da equipe. Enquanto isso, o volume de servio sobre nossa mesa
s aumenta.

Da resulta angstia; insatisfao; baixa autoestima; temor de desemprego, o


que em conjunto acarreta ainda menor produtividade. Isso pode chegar,
inclusive, a prejudicar a sade mental e orgnica da pessoa.

Saiba que esse estado de coisas pode indicar um problema profissional bastante
comum na atualidade, que a m administrao do tempo. Nesse caso, o relgio
trabalha contra ns, e no a favor.

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O tempo, que inveno do homem, tem no trabalho a finalidade nica de


facilitar a organizao da rotina. Atravs da marcao do tempo dividimos
nosso expediente, organizando nele as tarefas que realizamos. Aproveitar bem
nosso tempo de trabalho significa realizar dentro da jornada diria toda a rotina,
com eficincia e eficcia, sem ter que levar servio pra fazer em casa.
Caso o tempo esteja faltando, ou sobrando, na rotina, significa que devemos
repens-la, de maneira a otimizar a jornada e trabalho, que deve ser ocupada
por inteiro. Isso no significa que as pessoas no possam parar para conversar,
tomar um caf, levantar e caminhar um pouco, pelo contrrio.

De fato, na jornada diria deve haver tempo para isso. o necessrio e


merecido descanso, com interao social entre colegas ir l fora, tomar um ch,
falar do futebol. Para cada 60 minutos de trabalho, estima-se que intervalos de
10-15 minutos contribuam muito com o bem-estar da pessoa, o que a torna mais
feliz e produtiva.

Como nem todos param no mesmo instante, importante que esse intervalo
acontea fora do local de trabalho, para no atrapalhar quem j esteja descansado,
e concentrado no servio.

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Uma boa Uma administrao do tempo envolve alguns cuidados fceis de ter e que
realmente contribuem com o expediente, vamos a alguns deles:

O primeiro cultivar o bom hbito da organizao. Em um ambiente desorganizado


perde- se muito tempo procurando-se papis, anotaes, dentre tudo o mais.
necessrio que a mesa de trabalho seja minimamente arrumada e que se reserve
algum tempo do dia, ou da semana, para colocar em ordem os papis, organizando
o que indispensvel em pastas ou arquivos de gaveta.

Sempre existe na rotina semanal um perodo em que o fluxo de servio reduz. Esse
o momento para organizar o ambiente, inclusive o correio eletrnico, de forma que,
quando ciclo de maior intensidade for retomado, encontre um ambiente bem
organizado, e propenso produtividade.

Quanto arrumao dos papis, nada que esteja sobre sua mesa h mais de 15 dias
sem uso deve ser a mantido. Papis pouco, ou raramente, utilizados devem ser
guardados fora da rea de trabalho imediato.

Veja os dois ambientes abaixo. Qual deles mais se assemelha ao seu local de
trabalho? Qual deles mais produtivo?

Muitos gabinetes possuem sistemas de informao em computador que propiciam


a gesto eletrnica de documentos. Na ausncia desses recursos, voc mesmo
pode organizar seus assuntos em planilhas ou arquivos de computador, eliminando
ao mnimo a necessidade de papis.

Quanto ao teor do que chega ao gabinete, compreenda que muitas vezes as pessoas,
ao se dirigirem ao parlamentar por carta ou correio eletrnico, prolongam-se por
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demais em saudaes e referncias desnecessrias. comum que expedientes
inteiros recebidos possam ser resumidos em menos de 5% de seus contedos, o
que facilita sobremaneira a compreenso e encaminhamento do pleito.

Para que voc se organize melhor no acompanhamento, ou providncias, de


determinado assunto que chegou s suas mos no gabinete, importante que elabore
uma ementa do documento em que, de forma objetiva, voc coloque tudo que
seja relevante para o assunto.

Anote no computador, ou mesmo no verso do documento, de forma que esteja


disponvel sempre que este seja manuseado.

Organize no apenas sua mesa, mas principalmente sua rotina. Tenha anotado
em uma agenda de computador, ou papel, os assuntos mais imediatos, que
no possam ser esquecidos. Escalone as prioridades, de forma que nada seja
deixado de lado.

Voc deve compreender que a boa gesto do tempo passa pela definio de
prioridades. importante definir o que imediato e o que pode ser feito depois,
estabelecendo tempos para cada tarefa, buscando cumpri-los sem tortura.

Para essa definio de prioridades, devem existir metas claras, ou seja, saber
onde se deseja chegar de forma individual e coletiva. Sob esse aspecto, o
planejamento estratgico do mandato, estudado no Mdulo I, contribui muito
com um melhor aproveitamento do tempo.

Lembre-se, contudo, que mesmo as tarefas de menor prioridade devem ser


realizadas. Chegar o momento em que o que ficou pra depois deve ser feito e
concludo, posto que no se pode dar ateno apenas quilo que seja urgente.

Veja o que diz o consultor Jlio Battisti acerca da delegao de tarefas:

Delegar Tarefas: Como fazer dar certo? Ao delegar uma tarefa, estamos

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transmitindo para outra pessoa atividades e compromissos que esto sob
nossa responsabilidade. Normalmente o chefe transfere para um ou mais
subordinados, uma ou mais atividades. Para que possamos delegar tarefas com
sucesso devemos levar alguns fatores em considerao. De nada adianta
delegar tarefas para ter mais tempo para outros trabalhos se o tempo gasto para
acompanhar as atividades for maior do que o tempo economizado com a
transferncia das tarefas para outras pessoas. a boa e velha relao custo x
benefcio. Pode parecer bvio, mas bastante comum a figura do chefe que
transfere uma tarefa e quer acompanhar seu andamento bem de perto, nos
mnimos detalhes. Esta postura acaba sobrecarregando o chefe e faz com que
o subordinado pense que no merece confiana.

Destaca o consultor Jlio Battisti, ainda, alguns pontos que devem ser
considerados para a delegao de tarefas:
A delegao um ato de confiana. Voc deve conhecer e confiar na
capacidade da pessoa para a realizao de responsabilidade que sua;
No delegue tarefa que seja de sua inteira responsabilidade;
Seja claro e objetivo na delegao. A pessoa deve saber com clareza o que
dela esperado;
Estabelea prazos que sejam realsticos, seno voc estar simplesmente
passando adiante a presso que sua;
A delegao no o exime da responsabilidade. Portanto, acompanhe;
Garanta que a pessoa dispe dos recursos necessrios para cumprir a delegao;
Convena-se que a delegao um hbito importante. Evite adotar
postura centralizadora.

Cabe neste momento fazermos meno ao Princpio de Pareto (80/20),
identificado h mais de um sculo pelo economista italiano Vilfredo Pareto e
mundialmente aceito dentre as doutrinas da Administrao, que diz respeito
relao de causa / consequncia.

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Caso invistamos nosso tempo e energia profissional nos 20%, que o que
realmente trs efeitos, seremos capazes de alcanar ainda melhores resultados.

difcil ter que admitir que a maior parte daquilo que fazemos no dia a dia do
gabinete significa esforo intil, ou de baixa relevncia, mas da refora-se a
necessidade de planejamento que realmente foque naquilo que promova bons
resultados.

O princpio 80/20 afirma haver forte desequilbrio entre os esforos realizados


e os resultados obtidos. No gabinete: como se 80% do processo legislativo
resultassem em apenas 20% de polticas pblicas; 80% da ateno voltada para
a sociedade resultassem em apenas 20% de aprovao popular para o mandato...

Estranhamente, quem sofre desse mal se diz perfeccionista, como se isso


fosse uma qualidade. O ideal que a pessoa seja meticulosa naquilo que
esteja na essncia do trabalho, passando com mais agilidade por aspectos
secundrios e menos relevantes.

Faa agora o seguinte exerccio:

Defina suas rotinas mensal, semanal e diria, em 3 listas separadas. Em


cada lista coloque as tarefas em ordem de prioridade;

Observe a validade das listas ao longo dos dias e semanas do ms,


aperfeioando- as sempre que necessrio;

Tenha essas listas, com tempos definidos, em um arquivo na rea de


trabalho do seu computador, para consulta e atualizao

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Em resumo, temos at aqui que para a boa gesto do tempo deve-se:


Descansar durante 10-15 minutos por hora trabalhada e concentrar-se no
servio entre esses intervalos;
Cultivar um ambiente de trabalho tranquilo e propenso concentrao;
Manter o local e a mesa de trabalho organizados;
Ter metas claras e planejar a rotina em listas de prioridades;
Rever periodicamente a lista de metas e prioridades;
Ser caprichoso sem perfeccionismo;
O Chefe: ser capaz de delegar sem eximir-se de responsabilidade.

Vamos, por ltimo, mencionar uma dificuldade muito comum em ambientes polticos,
que a fraca assertividade, e a consequente dificuldade de dizer no. No gabinete,
perde- se muito esforo e tempo em situaes dessa natureza.

importante saber que falar a verdade ao cidado com empatia, ou seja,


colocando-se no lugar de quem necessita, gesto de grandeza poltica que de
nenhuma forma prejudica a imagem do parlamentar, ou do mandato. Antes seja
assim do que alimentar esperanas que no sero atendidas, o que gera
frustrao e sentimento de abandono poltico, especialmente em se tratando
de eleitor.
Veja o que diz a Wikipedia sobre a assertividade:

Assertividade a habilidade social de fazer afirmao dos prprios direitos e


expressar pensamentos, sentimentos e crenas de maneira direta, clara, honesta
e apropriada ao contexto, de modo a no violar o direito das outras pessoas. A
postura assertiva uma virtude, pois se mantm no justo meio-termo entre dois
extremos inadequados, um por excesso (agresso), outro por falta (omisso). Ser
assertivo dizer "SIM" e "NO" quando seja preciso. Pessoas com comportamento
mais assertivo sentem menos ansiedade, tm melhor autoestima. Conviver com
pessoas assertivas tambm aumenta a autoestima e diminui a agressividade.

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Cuide de voc! Administre bem o seu tempo!

Unidade 2 - Praticando a boa comunicao


Interpessoal

Dando prosseguimento abordagem de desenvolvimento de equipe,


passaremos agora a um aspecto do trabalho que impacta diretamente em sua
qualidade, que a comunicao interpessoal. Considerando que os componentes
de uma equipe interagem dinamicamente uns com os outros, tanto
institucionalmente, quanto interpessoalmente, uma comunicao eficiente
condio indispensvel para a qualidade do trabalho no gabinete parlamentar.

Embora haja vrios tipos de comunicao, focaremos nosso estudo na


comunicao interpessoal. Assim diz a Wikipedia:

A comunicao interpessoal um mtodo de comunicao que promove a


troca de informaes entre duas ou mais pessoas. Cada pessoa, que passamos a
considerar como interlocutor, troca informaes baseadas em seu repertrio
cultural, sua formao educacional, vivncias, emoes, toda a "bagagem" que
traz consigo. Cada qual tem seu repertrio cultural exclusivo e, portanto,
transmitir a informao segundo seu conjunto de particularidades e o receptor
ILB Instituto Legislativo Brasileiro 91/112
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agir da mesma maneira, segundo o seu prprio filtro cultural.

A comunicao, portanto, compreende a transferncia de uma mensagem


em que diversos fatores esto envolvidos, conforme o esquema que segue:

Emissor e receptor so os interlocutores, ou agentes, da comunicao. Como


a comunicao interpessoal uma relao de troca, um e outro emitem e
recebem informaes continuamente no processo. indispensvel que isso se
d de forma clara, assertiva.

Ainda segundo a Wikipedia, relembrando o que j frisamos anteriormente,


assertividade a habilidade social de fazer afirmao dos prprios direitos e
expressar pensamentos, sentimentos e crenas de maneira direta, clara,
honesta e apropriada ao contexto, de modo a no violar o direito das outras
pessoas. A postura assertiva uma virtude, pois se mantm no justo meio-
termo entre dois extremos inadequados, um por excesso (agresso), outro
por falta (submisso). Ser assertivo dizer "SIM" e "NO" quando for preciso.

Para comunicar-se, o emissor emprega os termos apropriados, que devem ser


compreendidos pelo interlocutor. De nada adianta empregar expresses
desconhecidas pelo outro, o que denota vaidade e arrogncia e no surte o efeito
desejado.

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Na lida do gabinete, muitas vezes precisamos conversar com pessoas de fora da
atividade, que desconhecem os termos prprios da rea, como os do processo
legislativo.

Como voc explicaria a tramitao de um projeto de lei a algum que


interessado no mrito da proposio, mas que desconhece o que uma emenda,
um destaque, um voto em separado?

Use o mesmo vocabulrio do interlocutor. Ele deve compreender cada


expresso sua. Pergunte se ele est compreendendo.

O processo de comunicao, ainda na fonte do emissor, sofre acentuada influncia


de seu estado emocional. Saiba que gestos de impacincia e passividade,
como expresses corporais, desinteresse e tom de voz dizem muito em si
somente, podendo prejudicar, ou potencializar, a transmisso da mensagem.
Preste ateno em seus gestos e tom de voz. Empregue sua inteligncia
emocional.

O terceiro aspecto que compe a mensagem a informao propriamente


dita. Ao comunicar, lembre-se de que seu interlocutor poder j estar ciente de
sua informao, ou poder, ainda, sab-la de outra forma, diferentemente
daquilo que voc considera. Esteja preparado para estabelecer um dilogo,
inclusive com confronto de ideias, mas que isso se d de forma positiva,
propositiva, produtiva, assertiva.
Muitas vezes aspectos de hierarquia prevalecem nessa hora, o que muito
prejudicial ao processo de comunicao. No gabinete, por exemplo, em muitas
ocasies mais vantajoso que o parlamentar ceda aos argumentos da
assessoria, que possui viso de outro ngulo da situao. Essa uma relao
de confiana que se constri no dia a dia da atividade.

Esteja sempre propenso ao dilogo e ao confronto produtivo de ideias.


Seja capaz de expor suas ideias com franqueza e coragem.

A reunio desses elementos a codificao da mensagem, que agora est


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pronta para ser transmitida ao interlocutor na forma de um cdigo, que pode ser
um dilogo, um texto redigido na forma de um ofcio, uma mensagem de correio
eletrnico.

O canal de comunicao o meio propriamente dito. Pode ser a conversa pessoal


face a face, o telefone, o correio eletrnico, etc.

Perceba que nessa etapa do processo, a mensagem est sujeita a uma srie de
interferncias, perdas ou rudos, notadamente influenciadas pela cultura da
organizao, ou do gabinete.

nesse ambiente que sua mensagem trafegar at chegar ao interlocutor, que


pode estar diante de voc. No uma distncia fsica que deve ser vencida, mas
sim uma distncia subjetiva, emocional, cultural.

Esteja atento s interferncias, perdas e rudos que podem atrapalhar


a comunicao. Esteja preparado para compensar essas influncias, de
forma que sua mensagem no perca a assertividade e seja bem
compreendida.

No processo de dilogo, no interrompa seu interlocutor. Permita que


ele coloque seu raciocnio, argumente, faa voc leituras do gestual, do
tom de voz.

s vezes as pessoas introduzem assuntos importantes em momentos


inadequados, em que o interlocutor no est como o receptor sintonizado
no assunto.

Saiba reconhecer o momento mais propcio parafazer o processo de


comunicao. Saiba esperar.

Entenda que a escolha do canal muito importante para o bom processo de


comunicao.

Unidade 2 - Praticando a boa comunicao interpessoal

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Numa conversa pessoal, face a face, perceba que os interlocutores dialogam
melhor,complementam ideias e pontos de vista da maneira mais plena. Percebe-se
o gestual, o tom de voz. Esse o canal de melhor qualidade para uma comunicao
assertiva. Ao telefone perde-se a observao do interlocutor, o que torna a
comunicao mais pobre. O correio eletrnico, por fim, , dos trs, o canal que
menos propicia qualidade comunicao.

O correio eletrnico muito bom para registrar a conversa. boa prtica que, aps
uma conversa face a face, ocorra uma breve troca de mensagens de correio
eletrnico, para reafirmar, confirmar e registrar o que foi conversado.

Prefira sempre utilizar um canal mais rico para a comunicao. Lembre-se de que
as pessoas muitas vezes no do a ateno devida a mensagens de correio
eletrnico.

Acerca do uso exagerado do correio eletrnico para comunicaes simples do


dia a dia, lembre-se de que isso afasta as pessoas. Muitas vezes agimos assim
para nos fecharmos e protegermos. Afinal, o e-mail uma prova de que a
comunicao foi realizada. Ningum pode dizer que no o recebeu. Esse tipo de
atitude auto defensiva mais comum em ambientes muito repressores, e no
contribui com a qualidade do relacionamento profissional que ideal ao ambiente
de trabalho.

Converse sempre com seus colegas sobre o servio. Apresente sugestes e saiba
ouvir.

Agora que nossa mensagem foi codificada e chegou ao interlocutor atravs do


canal, sob a influncia de rudos e interferncias, o emissor deve assegurar-
se de que foi bem compreendido pelo receptor, que realiza o processo
idntico, porm contrrio ao da codificao, que a decodificao.

A mensagem ser compreendida conforme o vocabulrio do receptor, suas


emoes e motivaes. A partir da se estabelece o dilogo na forma do retorno,
ou feedback.

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Na lida parlamentar, o aspecto poltico se sobressai aos argumentos. Muitas vezes


nosso interlocutor apresenta ateno seletiva, recebendo com maior intensidade
determinada parte da mensagem que, por algum motivo, mais lhe chama a
ateno. Essa perda de informao prejudica a comunicao.

Por meio do feedback o emissor percebe o interesse e a percepo que o receptor


teve da mensagem. A dinmica da comunicao passa ento a direcionar o
processo como um todo.

Nesse dilogo, preste ateno s seguintes recomendaes:

Cultive o autocontrole. Empregue sua inteligncia emocional. Seja educado,


atento ao interlocutor;
Saiba ouvir. Deixe seu interlocutor expor seu ponto de vista e, inclusive,
contrapor sua mensagem;
Seja tolerante, flexvel e se coloque no lugar do outro (empatia);
No interrompa, ou fale simultaneamente ao interlocutor;
Evite a agressividade e a passividade;
Respeite e considere as diferenas de opinio. Provavelmente a melhor soluo
est na unio de ideias antagnicas e aparentemente controversas;
Evite distraes, como atender o telefone, mexer em objetos. Evite dividir a
ateno com o ambiente. Isso sinal de desrespeito e desinteresse;
Tenha tempo para que o assunto se esgote na medida do possvel.

As habilidades de comunicao so muito teis na lida parlamentar, em que


diariamente temos que dialogar com pessoas de fora, com interesses e opinies
muitas vezes diversas das do mandato. Ter educao e respeito so fundamentos
da boa comunicao interpessoal.

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certo que tais cuidados tambm se aplicam internamente, com os membros da
equipe, que muitas vezes se envolvem por demais em seus prprios processos
de trabalho, deixando de ver e compreender o todo, deixando de ter viso
sistmica do gabinete. Isso envolve a todos, desde a copeira at o prprio
parlamentar, passando por toda a cadeia do processo de comunicao
interpessoal.

Saber ouvir nada tem a ver com silenciar e esperar que o outro fale. certo que
isso seja necessrio, contudo, quem ouve bem consegue compreender o outro,
ainda que dele discorde. Quem sabe ouvir demonstra interesse e contribui com
o estabelecimento do dilogo.

O saber ouvir vai desde a leitura do gestual do interlocutor, das expresses que
emprega, observao cuidadosa de seu ser como um todo. Por essa razo a conversa
face a face muito mais eficiente do que o e-mail para a comunicao. Dessa forma
consegue-se ouvir alm das palavras.

Outra habilidade importante nesse processo de comunicao interpessoal a


melhor percepo possvel do ambiente, especialmente em se tratando de um
ambiente poltico.

Na atividade de gabinete deve-se ter a percepo do todo, e no apenas daquilo


que seja dito, ou escrito. Em incontveis ocasies voc se deparar com
situaes em que um sim afirmado jamais resultar em realidade. Ser capaz
de identificar esse tipo de situao importante para quem atua na rea.

No incomum que, ao se sair de uma reunio poltica, seus participantes levem


consigo percepes distintas daquilo que foi acordado, e que decorrer em
seguida, pois, conforme a Wikipedia, na psicologia, o estudo da percepo
de extrema importncia porque o comportamento das pessoas baseado na
interpretao que fazem da realidade e no na realidade em si. Por este motivo,
a percepo do mundo diferente para cada um de ns, cada pessoa percebe
um objeto ou uma situao de acordo com os aspectos que tm especial
importncia para si prpria.
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Alm disso, nem sempre as pessoas so sinceras e abertas para expor suas
reais intenes e pensamentos. Isso pode provocar percepes equivocadas da
realidade.

Lembre-se sempre do contedo desta Unidade. Seja coerente, que suas palavras
encontrem abrigo em seus exemplos.

Vamos l, comece por voc. Pratique uma boa comunicao interpessoal...

Realizando reunies de trabalho produtivas

Um recurso bastante importante para o trabalho colaborativo que se


desenvolve no gabinete parlamentar a reunio de trabalho. Nessas ocasies,
sob coordenao, a equipe discute as pautas e agendas da atividade, aprimora
procedimentos, esclarece dvidas e resolve desentendimentos. Trata-se de um
recurso que deve ser empregado
Com tcnica e regularidade, desenvolvendo na equipe o bom hbito de se reunir
e afinar a rotina.

No gabinete parlamentar, alm dessa reunio interna de trabalho, em que se


trata da rotina, a atividade envolve acentuado contato com a sociedade e com
grupos organizados de presso, o que tambm deve ser conduzido sob a forma
de reunio.

A reunio um processo estruturado de discusso e deliberao coletiva em que,


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aps a exposio e o debate coordenado e organizado das ideias, deve-se
chegar a uma concluso, com encaminhamentos e providncias decorrentes.
Uma dessas providncias pode ser, por exemplo, marcar nova reunio para da a
15 dias, de forma que nova rodada de discusso acontea, depois de realizados os
encaminhamentos da reunio atual.

Reunies bem-sucedidas propiciam ganhos considerveis, dentre os quais se destacam:

Maior viso das pessoas acerca dos processos de trabalho, especialmente


aqueles dos quais no participam diretamente.

Troca de informaes, com ampliao de conhecimento.

Compartilhamento de percepes e vises individuais.

Construo coletiva de solues, com ganho de valor.

Se mal organizada, conduzida e encerrada, contudo, a reunio pode se tornar


esforo intil e dispendioso de tempo, podendo at mesmo ser causa de srios
problemas.

A primeira pergunta que deve ser respondida, antes que se decida pela reunio,
se realmente ela necessria. A reunio uma interveno no ambiente,
pode gerar expectativas e ansiedades notadamente marcadas pela cultura e pelo
clima organizacional.
A reunio deve ser restrita ao que seja realmente necessrio, devendo tomar
parte apenas as pessoas envolvidas na pauta.
O tpico de uma reunio deve sempre ser a construo de solues de forma
participativa. Para a mera informao, h canais de comunicao que atendem bem
necessidade.

Muitas vezes uma boa conversa a trs prefervel e resolve muito bem as
questes. Antes isso do que fazer uma reunio.
No se frustre. No confunda gesto participativa com processo decisrio. Nem
sempre o que se decide em uma reunio adotado pela organizao,
especialmente se a pessoa que conduz a estratgia no participa das reunies.

A reunio pode acontecer periodicamente, quando ento passa a compor a


rotina do grupo. O risco que se corre tornar esse um momento rotineiro
enfadonho, intil e desinteressante para a equipe. a chamada reunio
burocrtica e improdutiva.

A reunio pode tambm acontecer intempestivamente para atender a fato


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determinado. Exemplo seria reunio com grupos de presso lobistas, para
tratar de determinada agenda poltica, definir a estratgia legislativa do
parlamentar a partir dos pontos de vista colocados, etc.

Exemplo tpico de reunio rotineira aquela semanal em que se discute a pauta


poltica e legislativa do mandato para a semana que se inicia.

Nela se avaliam os fatos relevantes da semana, o cenrio das votaes, as


ocorrncias polticas previstas, de forma a subsidiar o parlamentar na realizao
da agenda.
Caso a pauta da semana no justifique a realizao, a reunio deve ser
cancelada.
O gabinete pode tambm realizar uma reunio mensal administrativa, de
integrao, em que a organizao do trabalho seja discutida e aprimorada.
Nessas ocasies, os casos acontecidos sero discutidos, procedimentos
alterados, ou mesmo criados.
Os participantes devem ver a reunio administrativa como um momento de
trabalho, e no de descontrao, ou bate-papo.

Toda reunio deve ter um lder, ou coordenador, que assume um papel mais
administrativo. Esse pode ser o chefe de gabinete. interessante que haja rodzio
entre coordenadores da reunio. Isso favorece a cultura da delegao e da
disciplina.
Durante a reunio, a conduo do tema em debate pode ser delegada ao
participante que lide diretamente com o processo de trabalho cujo mrito esteja
em discusso.

So tarefas do coordenador, ou condutor:

Elaborar e divulgar, com antecedncia, a pauta da reunio, de forma que


as pessoas possam se preparar previamente.

Utilizar o canal de convocao que seja mais apropriado telefone,


correio eletrnico o ambos , quadro de avisos, etc.

Providenciar, por delegao ou no, o local a p r o p r i a d o


ao nmero de participantes, bem como o material audiovisual ou
impresso que seja necessrio.

Definir horrio que seja compatvel com a disponibilidade dos participantes,


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o que reduzir atrasos e ausncias.

Evitar horrios de baixa energia corporal, como aps o almoo.

Optar, preferencialmente, pela segunda-feira para as reunies de pauta


da semana, e pela sexta-feira, para outras reunies.

Conceder a palavra, controlando a ordem das falas.

Incentivar a participao, evitar crticas, auxiliando quem necessite


esclarecer melhor pontos deixados duvidosos.

Resgatar o tema do debate em caso de disperso.

Manter a ateno do grupo, prevenindo conversas paralelas.

Contornar e dispersar, com inteligncia, conflitos pessoais improdutivos


e aqueles que extrapolem ao confronto construtivo de ideias.

Sempre que houver conflito mais acentuado de opinies, deve o


coordenador propor o adiamento da discusso para uma melhor anlise.
Isso evita que o conflito seja agravado pela vaidade pessoal, preservando
o clima interno e o prolongamento da reunio para alm do seu tempo.
Controlar o tempo da reunio que, preferencialmente, no deve exceder
45 minutos.
No extrapolar o tempo. A reunio pode ser abreviada, mas no prolongada.
Em dado momento, prximo do trmino, o coordenador deve interromper
a discusso e passar para a fase dos encaminhamentos.
Preservar o foco na pauta.
Encaminhar a votao das decises para as quais no se tenha chegado
a consenso.
Ser pontual e desligar o celular antes de iniciar!

Como a reunio um espao rico para a


convivncia participativa, pode ser que
surjam temas outros que no compunham
originalmente a pauta da reunio. Nesse
caso, esses temas devem ser registrados
para comporem a pauta de outra reunio, se
necessrio.
Quanto aos participantes da reunio, estes devem ser to somente os que
estejam envolvidos no tema, ou que possam de alguma forma contribuir com seu
andamento. Quanto mais adequado seja o grupo reunido, tanto maior ser o
resultado em termos de assertividade e encaminhamento.

Deve-se ter em mente que grupos grandes demais favorecem a disperso,


enquanto grupos pequenos demais prejudicam que se chegue a uma viso ampla
e completa do tema. H que se chegar ao meio termo desses limites.

Todas as pessoas que podem contribuir efetivamente com o tema da reunio,


atravs de conhecimento, experincia e poder de deciso devem ser chamadas a
participar.

O grupo deve ter autonomia para decidir.

Em caso em que o tema seja controverso, deve-se garantir igual representatividade


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para os pontos de vista antagnicos, com qualidade de posicionamento.

A presena do parlamentar pode inibir a liberdade de opinio, prejudicando o


resultado final.

Toda reunio deve ter uma pauta com:


Assunto e motivo da reunio.
Membros esperados;
Indicao do coordenador e do secretrio (faz o registro de ata);
Local;
Horrio de incio e tempo de durao.
Deve conter uma agenda clara, concisa, elaborada na forma de tpicos.
Quanto ao tema da pauta, cuide para que a gama de assuntos seja correlata
e fechada a outras discusses.
Temas distintos devem ser tratados em momentos distintos e em
abordagens distintas que podem no ser, necessariamente, na forma de reunio.
Toda reunio deve ter uma ata, que o registro da ocasio. o secretrio da
reunio quem redige a ata, posteriormente revisada e divulgada dentre os
participantes
A ata o termo de compromisso da reunio. Dependendo da cultura e
do clima organizacional, convm que, aps aprovadas, as atas sejam assinadas
pelos presentes e arquivadas. A divulgao da ata pronta deve ser to imediata
quanto possvel, pois as pessoas costumam iniciar suas providncias a partir de sua
divulgao.
A ata complementa a pauta e deve ser compreensvel inclusive por quem no
tenha participado da reunio. Alm dos elementos da pauta, devem constar em ata:

Deliberaes e encaminhamentos adotados;

Registro, para cada deliberao, da ao decorrente, seu responsvel prazo


para realizao.

Realizando reunies de trabalho produtivas

Surge aqui a seguinte questo: Caso no seja o coordenador da reunio, qual


a melhor atitude de um participante?

Que tal iniciar a reunio com 5 minutos de ginstica laboral?

Como voc j deve ter notado, a cultura e o clima organizacionais determinam


a postura das pessoas diante das situaes e dos colegas, o que no diferente
nas reunies. Alguns podem consider-las como arenas de confronto e imposio
de posicionamentos para a conquista de espao e prestgio.

Por outro lado, pode-se entend-las como ocasio propcia ao dilogo maduro, ao
acmulo de experincias e para a construo de solues coletivas. Vamos adotar
essa segunda postura em nosso enfoque.

So atitudes positivas em reunies:

Atentar-se para a pauta. Nela pode haver algum tpico que lhe diga respeito
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diretamente. Informe-se sobre isso previamente com o coordenador. Leia a pauta
com antecedncia.

Prepare-se para a reunio, chegue na hora e preserve a ateno no foco da


discusso, no participando de conversas paralelas.

Organize seus argumentos de forma clara. Colete dados, grficos. Se necessrio,


organize uma breve apresentao.

Saiba ouvir seja flexvel. Pondere se as contraposies s suas ideias no


possuem boa fundamentao.

Empregue sua melhor inteligncia emocional, tenha educao, evite gestos de


impacincia e contrariedade.

Lembre-se de que a linguagem corporal e o tom de voz falam mais que suas
palavras.

No rejeite por completo a opinio diversa. Procure identificar nela algum ponto
de concordncia.

Utilize dados consistentes e confiveis. Registre e cite as fontes.

Empregue argumentos positivos, e no negativos. Substitua o voc est


errado... por penso que isso seja diferente....

Deixe sempre espao para a construo coletiva. As pessoas devem participar


de suas boas solues, compartilhe com elas o sabor do acerto. Essa a melhor
forma de evitar a sabotagem e a m vontade velada.

Realizando reunies de trabalho produtivas

So atitudes negativas em reunies:

Atrasar-se, sair antes do trmino, ou deixar de comparecer.

Postura desinteressada; arrogante; inflexvel ou desrespeitosa.

Passada a reunio, os participantes devem, assim que possvel, dar andamento


aos desdobramentos que ficaram acertados. Isso porque a memria dos
entendimentos ainda est recente na mente das pessoas. Deixar para muito depois
tende a acarretar perda de informao, com prejuzo dos objetivos da reunio.
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Agora que voc conhece alguns aspectos que podem favorecer a realizao de
reunies efetivas, cuide de coloc-los em prtica nas reunies de que participe.

Encare a reunio de trabalho como algo srio, que muito pode contribuir com a
eficincia do gabinete. Prepare-se para ela, atenda s orientaes do
coordenador, oua e coloque seus pontos de vista com clareza e respeito s ideias
adversas.

Cultive um comportamento propositivo e que contribua com a busca por


solues coletivas. Assim crescer voc, e tambm o grupo a que pertence.

Prepare-se e tenha uma excelente prxima reunio.

Unidade 4 - Lidando com conflitos e feedback


Em meio dinmica da rotina de um gabinete parlamentar, onde h acentuada
relao de interdependncia, somos constantemente colocados em situaes nas
quais as diferenas individuais, caso sejam malc o n d u z i d a s , podem afetar
negativamente o ambiente de trabalho. So situaes em que o desencontro de
opinies, percepes e interesses, em meio a uma rotina agitada, estabelece
aquilo que a cincia da administrao chama de conflito.

Um ambiente aptico, em que se concorda com tudo, e no h choques de opinio,


tende a se estagnar e acomodar. A a onda do desenvolvimento passa e a equipe
fica pra trs Isso nada tem a ver com a atividade de gabinete parlamentar.

O conflito funcional se resolve muito bem em reunies de trabalho, nas quais as


vises distintas so conhecidas, avaliadas, convergidas. Situaes de mediao
tambm costumam ser efetivas. Neste caso, o gerente que esteja atento ao que
se passa deve ser capaz de perceber a evoluo do conflito e, em certo
momento, chamar as partes conflitantes para uma boa conversa.

Conflitos podem ser resolvidos com o emprego de mediao.


Reunies de trabalho so produtivas na soluo de conflitos funcionais.

Muitas vezes, a prpria pessoa que se v na situao de conflito com outra pode
resolver a diferena com uma conversa pessoal, madura, sempre buscando
preservar o bom convvio e a relao profissional.

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certo, contudo, que existem conflitos que so prejudiciais, predatrios os


conflitos disfuncionais, ou destrutivos, que causam desarmonia, desunio, revolta
e perda de foco.

Em ambos os casos, o conflito e sua conduo devem sempre ser objeto da


ateno do gestor, e da equipe, pois a linha que separa o conflito construtivo do
destrutivo muito tnue, e pode ser transposta com facilidade. Caso isso
acontea, pode custar caro para o grupo resgatar a harmonia rompida.
Em toda boa equipe de trabalho produtivo, e natural, que haja certa incidncia
de conflito funcional.
O grupo deve fazer do conflito uma oportunidade para a reflexo e crescimento.

Assim diz a Wikipedia:

O conflito surge quando h a necessidade de escolha entre situaes que


podem ser consideradas incompatveis. Todas as situaes de conflito so
antagnicas e perturbam a ao ou a tomada de deciso por parte da pessoa
ou de grupos. Trata-se de um fenmeno subjetivo, muitas vezes inconsciente
ou de difcil percepo. As situaes de conflito podem ser resultado da
concorrncia de respostas incompatveis, ou seja, um choque de motivos, ou
informaes desencontradas.

O conflito nada mais que a manifestao da diversidade, e est associado


percepo das pessoas. Se ningum o nota, se no provoca reaes, ele
simplesmente no existe, ou a situao ainda no evoluiu ao ponto de tornar-se
conflituosa.

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Muitas pessoas ainda precisam compreender que discordar produtivo. A viso


mltipla de determinada situao propicia a convergncia no encontro da
soluo ideal para determinado problema. O simples fato de haver um
planejamento estratgico no gabinete costuma reduzir a incidncia de conflitos,
posto que, nesse caso, a viso de futuro das pessoas est alinhada e as
divergncias costumam ser mais bem compreendidas e trabalhadas no
cumprimento da misso.

O conflito pode ser interno, intrapessoal, psicolgico. Nesse caso, a pessoa se


encontra em conflito consigo mesma, acerca de seus sentimentos, crenas,
motivaes.

No gabinete, acontece este tipo de conflito sempre que a pessoa colocada a


fazer algo que v contra suas crenas e valores. algo que, inicialmente, afeta
apenas quem passa pela situao, e pode ser prejudicial ao ambiente de trabalho
caso suas consequncias afetem o estereotipo da pessoa e sua atitude.

(Ainda no h nenhum tpico de discusso )

Grupos separados: Todos os participantes

O conflito social, ou externo, aquele que envolve duas ou mais pessoas, ou


grupos conflitantes. Esse tipo de situao acontece perante fatos mais explcitos,
que chamem a ateno da pessoa e que devem ser sempre motivo da ateno do
gestor.

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So fontes de conflitos externos, ou sociais: A falta de engajamento de algum
que deixa de contribuir com o esperado e busca ocultar-se no grupo; falhas
de comunicao; omisso da chefia, dentre outros.

So boas prticas para a equipe diante de conflitos:

Evite, de toda maneira, o conflito disfuncional.


Empregue sua inteligncia emocional na conduo do conflito.
Jamais leve o conflito para o lado pessoal.
Evite o confronto agressivo.
Seja conciliador. Jamais fomente conflitos alheios. No tome partido por
algum.
Seja, antes, um mediador para a boa soluo.
Converse com a pessoa com quem porventura se encontre em situao de
conflito.
Oua os argumentos do outro, exponha os seus prprios.
Tenha empatia coloque-se no lugar do outro.
Saiba reconhecer seu erro, ceda no que for razovel, cultive atitude positiva.
Converse com seu chefe sempre que for necessrio
So boas prticas para o gestor diante de conflitos:
Pratique a boa comunicao.
Seja assertivo.
Exera sua liderana. No seja omisso.
Pratique a escuta ativa oua o gestual e as entonaes de voz.
Afine a percepo. Observe atentamente os sinais da equipe e atue sempre
que necessrio.
Discuta conflitos funcionais em reunies de trabalho.
Seja um mediador eficiente dos conflitos da equipe.

Gerenciar sinnimo de interferir. Assim, o lder da equipe deve constantemente


observar o grupo e atuar sempre que de sua interferncia resulte mais esprito de
grupo, foco no resultado, alinhamento com a estratgia, produtividade, harmonia e
crescimento.

Atento observador da equipe, o chefe deve empregar com eficincia uma das
principais ferramentas para a gesto estratgica de pessoas, que o feedback,
ou retorno.

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Diz a Wikipedia:

Em administrao, feedback (retorno de informao, ou simplesmente


retorno) o procedimento que consiste no provimento de informao uma
pessoa sobre o desempenho, conduta, eventualidade ou ao executada por
esta, objetivando orientar, reorientar e/ou estimular uma ou mais aes de
melhoria, sobre as aes futuras ou executadas anteriormente.

No processo de desenvolvimento da competncia interpessoal o feedback um


importante recurso porque permite que nos vejamos como somos vistos pelos
outros. ainda, uma atividade executada com a finalidade de maximizar o
desempenho de um indivduo ou de um grupo. Processualmente, oriundo de
uma avaliao de monitoria.

Feedback no conselho, elogio ou bronca. Feedback um dilogo que se inicia


a partir de uma observao. Pode ser dado pelo chefe ao subordinado, pelo
subordinado ao chefe, por um colega a outro colega. preciso, portanto, saber
dar e receber o feedback.

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Para concluir, vejamos o que diz o consultor de empresas e professor de


administrao Rogrio Martins, nas leituras complementares, sobre como dar e
receber feedback.

Para dar feedback:

SEJA ESPECFICO - procure focar comportamentos e atitudes especficas.


Evite a generalizao. Em vez de dizer: Sua atitude negativa; diga: Estou
preocupado com sua atitude em relao ao trabalho. Voc chegou meia hora
atrasado para a reunio de ontem e comentou que no havia lido o relatrio
preliminar sobre o que estvamos discutindo. Hoje voc diz que vai sair trs
horas mais cedo para ir ao dentista.

MANTENHA UMA POSTURA IMPESSOAL - o feedback deve ater-se a tpicos de


trabalho. Nunca se devem fazer crticas pessoais por causa de uma ao
inadequada. Nunca chame algum de imbecil ou incompetente, mas aponte de
forma direta o erro cometido, sem atacar a pessoa.

ESCOLHA O MOMENTO CERTO - o feedback faz mais sentido para o receptor



quando fornecido pouco tempo aps o comportamento sobre o qual se espera
retorno. Tanto o elogio, quanto a crtica. No guarde por meses algo importante
a dizer. Faa o mais breve possvel, estando atendo ao local adequado e
pessoas envolvidas.

USE MODERADAMENTE - Em geral, as pessoas tem dificuldade em receber



feedback. Mesmo o positivo. Sendo assim, procure utilizar esta ferramenta
quando realmente tiver algo a dizer, corrigir ou elogiar. O excesso faz com que
as pessoas criem mecanismos de defesa e passem a no dar valor.

D TEMPO PARA O OUTRO - Em vez de elogiar e criticar tudo ao mesmo tempo,



separe claramente o que est bom daquilo que precisa ser melhorado. D tempo
para a pessoa pensar, refletir e analisar.

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Lidando com conflitos e feedback

Para receber feedback:

DEMONSTRE INTERESSE - O primeiro passo entender que o feedback


uma oportunidade de desenvolvimento pessoal e profissional. Obviamente voc
vai ouvir ou ler coisas que no agradam, mas muitas vezes no percebe. Procure
ser receptivo mesmo para coisas que naquele momento no sejam agradveis.
Pense, reflita e posteriormente faa suas concluses a respeito.

PERGUNTE, NO INTERPRETE - Cuidado com as concluses precipitadas. Na


dvida: pergunte, no suponha. Muitos problemas de comunicao acontecem
por que as pessoas tendem a tirar concluses de impresses e no de fatos.

SOLICITE EXEMPLOS - Atravs de exemplos concretos que voc poder corrigir


determinadas falhas ou aprimorar o que necessita. Pea exemplos. Caso a
pessoa fale de modo genrico reforce a necessidade de exemplos para que
possa compreender a situao e fazer os ajustes necessrios. Quanto mais
detalhes melhor.

NO SE JUSTIFIQUE - O feedback gera naturalmente os chamados mecanismos


de proteo ou de defesa. Um deles justamente a justificativa. Quando algo
incomoda a pessoa reage buscando justificativas e assim no ouve ou recebe o
feedback de forma correta. Por isso, evite procurar desculpas, culpados ou motivos
para justificar o feedback.

ASSUMA COMPROMISSOS - Ao assumir compromissos voc absorve o


feedback como um processo positivo e de desenvolvimento. Estabelea pontos
de melhoria conforme o feedback apontou, traando metas, prazos,
compromissos e foco em resultados prticos e concretos. Avalie periodicamente
e solicite novos feedbacks para ver se est no caminho certo.

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Conflitos acontecem muitas vezes para tirar as pessoas e as organizaes de


situaes de inatividade e conforto. Na atividade de gabinete se lida com isso
diariamente, devido principalmente interdependncia dos processos de
trabalho, e das fortes demandas sociais. No gabinete uns precisam dos outros,
e o mandato precisa de todos, em estado de harmonia, motivao e cooperao
plena.

Dos bons conflitos, os conflitos funcionais, surgem sempre as melhores solues,


que so construdas junto com o crescimento da equipe.

Devemos estar atentos, contudo, para evitar que os conflitos disfuncionais


prejudiquem o ambiente. Vaidades, orgulhos feridos, falta de dilogo e
intransigncia pessoal so sinais comuns nesse tipo de conflito.

Devemos saber ouvir e falar, compreender o processo do feedback, muitas


vezes necessrio para a conduo do ambiente.

Devemos estar atentos a tudo isso, preservando nosso estado interior, no


permitindo que os conflitos nos desequilibrem como pessoa e como grupo.

Empregando tcnicas de negociao


com ganhos mtuos

Na compreenso comum, sempre que se mencionam as palavras


negociao, negcio, ou negociar, h uma tendncia a subentender-se que h
relao de troca que envolve resultado financeiro com lucro. Para as
organizaes, contudo, a negociao um processo de entendimento entre
partes, que visa obteno de acordos estveis e realistas, que envolvem trocas
nas quais as partes tenham atendidos seus objetivos e interesses de trabalho.
Nesse enfoque, o lucro se traduz em resultado organizacional, ou atingimento de
metas.

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certo que esse processo de entendimento requer disposio para a


flexibilidade de posicionamentos. Conquistar e ceder so elementos de uma boa
negociao, em que haja ganhos mtuos. O resultado de uma negociao jamais
deve ser satisfatrio enquanto uma das partes estiver desatendida, prejudicada.

Na rotina diria do gabinete, este processo de negociao constante e


imperceptvel. H negociao de tarefas entre colegas; entre processos de
trabalho acerca de estratgias; e entre o gabinete e o meio exterior, que podem
ser a casa legislativa, outro mandato parlamentar, o poder pblico e a sociedade,
seja ela organizada, ou no.

O enfoque desta Unidade se manter no processo tcnico, e no poltico,


de uma negociao, de forma que esta seja sempre bem conduzida, o que
condio indispensvel eficincia da atividade.

Saiba, contudo, que este contedo pode adaptar-se negociao poltica, em


que o mandato negocia com o meio externo. nessa negociao que as polticas
pblicas so construdas com a participao da sociedade, dos grupos de
interesse e dos grupos de presso estes ltimos so os chamados lobistas.

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No gabinete, a negociao um jogo cooperativo, em que no h perdedores, no


qual os participantes constroem juntos a negociao. Veja o que diz a Wikipedia
a esse respeito:

O Problema da Barganha, ou tambm conhecido Problema da Negociao, uma


teoria de John Forbes Nash Jr., vencedor do Prmio de Cincias Econmicas,
publicada em 1950 na revista The Econometric Society. Nash distingue dois tipos
de jogos: os cooperativos e os no cooperativos. Os jogos cooperativos so
aqueles em que os agentes se comunicam entre si com vista a encontrarem
uma soluo. Analogia adequada seria a montagem do quebra-cabea todos
trabalham para o resultado comum.

Veja um exemplo tpico de negociao cooperativa muito frequente na


atividade de gabinete:

O parlamentar necessita de relatrio a projeto de lei que deve constar em pauta


no prazo de 50 dias. Trata-se de projeto relevante para o municpio, em que
convm politicamente a votao, com aprovao, na data do dcimo aniversrio
de sua criao, o que se dar em 50 dias.

projeto do chefe do Executivo local, que diz respeito ao ordenamento urbano,


em que setores da sociedade precisam ser ouvidos. Na cmara municipal, o
parlamentar compe a base de apoio do prefeito.

assessoria legislativa foram dados 30 dias para concluir seu trabalho. Os


20 dias restantes ficaro para a divulgao e repercusso poltica do parecer,
pela assessoria de comunicao, para o qual dever haver consenso no dia da
votao.

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Ocorre que o prazo de 30 dias insuficiente para a realizao do trabalho inicial.


Devem ser ouvidos setores que no foram contemplados com o projeto original
e que desejam ser atendidos. Deve-se colher subsdios de legalidade, elaborar
emendas conforme a tcnica de redao legislativa e, por fim, construir o
relatrio. A assessoria legislativa considera que necessita de 40 dias para concluir
a tarefa.

A preocupao da assessoria de comunicao, por outro lado, principalmente


poltica, ou seja, que haja tempo suficiente para fazer-se ampla divulgao do
relatrio, nos 20 dias que antecedem votao. Querem divulg-lo pela
imprensa local, repercutir em audincia pblica, reunir o parlamentar com a
sociedade, e com as autoridades do municpio, para apresentar seu trabalho.

Observe que nesse caso se estabeleceu uma situao de conflito de interesses.


Um lado a assessoria de comunicao deseja ter mais tempo para a
repercusso poltica. O outro a assessoria legislativa precisa de mais tempo
para a construo de relatrio com qualidade, que seja vivel para aprovao.

Trata-se de uma situao em que as partes tero que entrar em acordo e ceder,
para que o mandato ganhe e o projeto de lei seja aprovado com louvor na data
festiva.

Neste caso, cedendo 5 dias, a assessoria legislativa deve fazer compreender que,
com 35 dias, seja possvel desenvolver um relatrio que atender a todos e
ensejar menor resistncia poltica. Em benefcio desse resultado final, a
assessoria de comunicao, por sua vez cedendo em 5 dias, ter que redesenhar
a estratgia de divulgao, que passar a ser compreendida em 15 dias.

Como resultado, ganhou-se mais tempo para que se faa um trabalho legislativo
mais meticuloso e melhor. O parlamentar passar a contar com um relatrio mais
consistente, de mais fcil convencimento, e para o qual ter mnima, seno
nenhuma, resistncia. Isso sem grande prejuzo para a comunicao.

Este exemplo citado envolveu acentuado amadurecimento da relao entre


os negociadores. Perceba que no houve diferena hierrquica que comprometesse
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o acordo. O parlamentar no se imps e percebeu que, com mais prazo para
elaborao, o trabalho ter mais qualidade, o que contribuir com seu intuito
de divulgao e conquista de dividendos polticos.

So pressupostos do processo de negociao:

Apoio da alta gesto, com autonomia para tomada de decises;

As partes que negociam devem estar no mesmo patamar hierrquico, com


poderes e argumentos de barganha assemelhados. Seno, a autoridade formal
pode prevalecer, o que compromete o bom resultado da negociao.

Perceba que o exemplificado foi um processo de negociao em que


no houve perdedores. Os ganhos foram mtuos. Isso uma negociao
ganha-ganha.

So premissas de uma negociao de ganhos mtuos:

Planejar o processo e conhecer os objetivos a que se quer chegar, recuando no


que seja acessrio e dispensvel;
Ter em mente os limites mximo e mnimo possveis de serem empregados,
que compem a margem de negociao;
Ter ampla viso de todos os interesses, buscando compatibilizar aquilo que
for possvel e rever pontos de controvrsia irresolvvel;
Cultivar atitude mental ampla. Tentar pensar com as ideias, e o enfoque,
dos demais negociadores, buscando compreender a lgica de seus argumentos;
Introduzir a negociao com generalidades. Isso acalma os nimos e alivia
as tenses;
Empregar linguagem assertiva, ter boa percepo dos demais negociadores;
Ter empatia pelos demais negociadores, ser capaz de reconhecer e considerar
seus objetivos, ser capaz de ler o gestual;
Considerar a outra parte como parceira, e no como adversria, no processo
de entendimento;
Esgotar, inicialmente, os pontos de consenso, deixando os aspectos
controversos para o final da negociao, ou mesmo para outra negociao;
Aproveitar a ocasio para fortalecer alianas. Uma negociao de ganhos mtuos
que seja bem conduzida resulta em processos de negociao futuros mais
tranquilos e fceis de firmar. Ser capaz de transformar eventuais adversrios
em aliados uma arte de sobrevivncia poltica.

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Agir com honestidade e tica. Isso favorece a construo de relaes de
confiana mtua;

Cumprir com o que foi pactuado.

So qualidades do bom negociador:

Tem atitude tica;


Conhece bem o objeto da negociao, assim como os interesses das partes;
Tem autonomia para decidir e autoridade para, depois, fazer cumprir;
Tem viso sistmica e capacidade de empatia;
Tem boa percepo e sabe ouvir;
Apresenta boa inteligncia emocional lida bem com suas emoes e com
emoes adversas de outras pessoas durante a negociao;
Apresenta boa inteligncia lingustica
exprime com assertividade seus argumentos;
Apresenta boa inteligncia pessoal lida bem com o outro e com coletividades.

Tenha sempre em mente que, ao empregar mtodos negativos, como os listados


abaixo, o acordo construdo ter curta existncia, sendo quebrado antes que
surta resultados, o que incorrer em perda de tempo, confiana e credibilidade.
Portanto, so aspectos que no podem acontecer numa negociao ganha-ganha:

Dissimulaes, desvio de foco e falta de objetividade;


Mentir, apresentar informaes incorretas;
Encerrar a negociao ao perceber que seu objetivo foi atendido e o do outro
ainda no;

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Empregar agresses pessoais e falta de educao;
Perceber e explorar pontos fracos do outro negociador.

Por fim, resta ao final da negociao, deixar claro para as partes o pacto
firmado, por escrito, se necessrio, ficando todos engajados em seu
cumprimento.

Perceba que, a este ponto de nosso exemplo, esgotou-se apenas uma etapa da
negociao. Agora, a assessoria legislativa, e a de comunicao, devem se
atentar para o novo cronograma, de 35 dias para a elaborao, e de 15 para a
divulgao, e neles realizarem seus trabalhos.

Sempre que for necessria repactuao, esta deve ser feita com os mesmos
preceitos da pactuao inicial. Observe, contudo, que o combinado deve ser
atendido. Eventuais alteraes devem acontecer apenas em situaes
absolutamente excepcionais, sob risco de perder a credibilidade e a confiana.

certo que na atividade que transcorrer nos 50 dias que se sucedem ao pacto,
o titular deva participar ativamente. Sua atuao pessoal nos entendimentos
com setores da sociedade tende a estabelecer resultados mais evidentes e
duradouros. O mesmo se d com o poder de convencimento, quando o titular
participa diretamente da comunicao do feito.

fcil perceber que uma boa negociao passa, necessariamente, por uma
boa gesto de conflitos funcionais. Isso acontece diariamente no gabinete
parlamentar, no gabinete parlamentar no apenas em situaes que envolvam
a atividade de legislar, que um objetivo imediato do mandato
parlamentar, mas tambm em situaes corriqueiras da rotina da atividade.

No exemplo dado, note que deve haver toda uma estratgia de suporte ao
atendimento do prazo pactuado. A rea administrativa deve fazer contatos,
marcar reunies, providenciar a logstica. A rea poltica deve formar o
convencimento dos atores polticos envolvidos, a rea de comunicao deve
empregar os recursos de que disponha para dar ampla divulgao do processo.
trabalho de equipe.
Na rotina interna do gabinete, talvez, o mais hbil negociador deve ser o chefe
de gabinete. Deve ele empregar dos recursos aqui mencionados, para negociar
nas mais diversas situaes, e com os variados atores da atividade, que vo
desde o prprio parlamentar at a copeira do gabinete.
Jamais deve o chefe de gabinete prevalecer pela autoridade em situaes nas
quais a disciplina assim no exija. Deve dialogar, convencer e ceder no que for
razovel, e benfico para a atividade.
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Imagine agora, na atividade que voc desempenha no gabinete, quantas negociaes


so feitas, visando o entendimento para uma melhor rotina diria.

Empregando tcnicas de negociao com ganhos mtuos


Concluso

Administrando o tempo e organizao do trabalho; praticando a boa comunicao


interpessoal; realizando reunies de trabalho produtivas; lidando com conflitos e
feedback; empregando tcnicas de negociao com ganhos mtuos foram as
lies estudadas nesta unidade final de nosso EaD.

Empregamos abordagens simples, em que se trabalhou antes a atitude pessoal,


do que propriamente conhecimento terico. A razo dessa abordagem diz respeito
natureza notadamente comportamental desses conhecimentos. Lidar bem
consigo, e com o outro, a mensagem desta unidade.

Resta agora a voc, que cumpriu com xito este estudo, aplic-lo e multiplic-lo
entre seus colegas. Incentive-os a tambm participarem deste estudo. Discuta os
tpicos aqui abordados em grupo, seja voc o agente da mudana!

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