Desde o início da década de 1970 até o início do século XXI, empresas

multinacionais
(MNCs) participaram cada vez mais da redução da pobreza como parte de
seus negócios
estratégias. Essa participação refletiu uma crescente conscientização sobre o
fosso crescente entre os ricos
e pobres em todo o mundo. Também revelou uma crescente compreensão do
potencial comercial
de responder às necessidades daqueles que viveram no fundo da pirâmide
econômica.
Potencial significativo para uma nova abordagem baseada no setor privado
para
desenvolvimento que cria negócios rentáveis que simultaneamente elevam a
qualidade de vida para a
os pobres do mundo, respeitam a diversidade cultural e conservam a
integridade ecológica do planeta para o futuro

A McDonald's Corporation foi um participante não intencional mas ativo na

redução da pobreza. Depois de
A sabedoria convencional pareceu ditar isso, embora a maioria dos empregos
da indústria de fast food possa
fornecer algum rendimento familiar suplementar ou dinheiro de bolso, eles
ofereceram alguns, se houver,
Perspectivas de mobilidade ascendente. Foi essa crença que levou à acuidade
do termo "McJob"
que Collegiate Dictionary Merriam-Webster define como “um trabalho de
baixa remuneração que exige pouco
habilidades e oferece poucas oportunidades para o avanço ". Embora o
McDonald's se opusesse firmemente a
Este termo como impreciso e denigrante à sua força de trabalho, o fato de ser
um indesejável
conseqüência de ser uma "Marca Americana Quintessencial" foi a conotação
negativa dada a
palavras iniciadas com “Mc”, tais como “McMansion” 9. Este mesmo status de
ícone era “exatamente o que
ma [de] a empresa um alvo assustador para ativistas de direitos humanos ", de
acordo com Michael Moore
em um relatório sobre os esforços da Aliança Estudante / Trabalhadora
Agrícola (SFA) para aumentar a conscientização sobre o "near-
condições de escravidão "os trabalhadores da fazenda da Flórida foram
submetidos a escolher tomates para o jejum
restaurante de comida. 1
Kroc e Fred Turner, um ex-homem de churrasco que subiu nas fileiras para se
tornar o vice
presidente das operações, começou a enviar os candidatos ao gerente de loja
para cursos de treinamento no
Cave de um Elk Grove Village, Illinois, restaurante. O centro de treinamento,
chamado Hamburger
Universidade, foi uma das primeiras "universidades corporativas". Nos anos
que se seguiram,
continuou a desempenhar um papel importante na promoção e reforço do
espírito de corpo e da paixão por
o negócio que explicou tanto o sucesso de tantas pessoas que começaram
como tripulantes e as
sucesso da empresa. Em 2006, os locais de titularidade e franquia da
McDonald's
expandiu para mais de 31 mil restaurantes em 119 países e atendia a mais de
54 milhões
clientes a cada dia.

Esta atitude difícil foi associada a uma ênfase no desempenho e promoção

com base no mérito. Fields ficou claro que não era "relações ou quem você é
ou seu educacional
fundo ou pedigree ou algo assim "que determinou seu avanço no
empresa. 14 Foi mérito. Russell confirmou esse sentimento: "Os indivíduos que
trabalham duro são o
aqueles que avançam no restaurante e avançam além do restaurante. "Que esse
mérito -
A atitude baseada na imagem da McDonald's não era surpreendente, dada a
marca icônica de Ray Kroc
na empresa. Foi uma marca que foi além da atenção aos detalhes e aos
sistemas e
estruturas que ele colocou no lugar. "Os quatro pilares em que Kroc construiu
o império McDonald's foram
qualidade, serviço, limpeza e valor “, 15 mas foi além disso. Tinha que ver com
o homem
Ele mesmo, com sua energia e compromisso, com sua integridade, com sua
filosofia de vida.

Elementos do Sucesso
Embora tenham havido muitos fatores que contribuíram para o sucesso do
McDonald's, três
foram particularmente vitais: a forte cultura corporativa da empresa, o
renomado treinamento do McDonald
programa, e sua tradição de promover a partir de dentro. Estes mesmos fatores
também desempenharam um papel na
capacidade da empresa de contribuir para a redução da pobreza, não apenas
através de muitos
atividades filantrópicas, mas como resultado direto de sua estratégia de
negócios

Ray Kroc foi sem dúvida a figura emblemática dentro da cultura McDonald,
mas ele não estava
a única pessoa cuja história moldou a cultura da empresa. CEOs passados e
atuais Fred
Turner, Charlie Bell e Jim Skinner foram figuras lendárias que contribuíram
para moldar
esse ambiente. Embora fossem os mais conhecidos, havia também outras
pessoas e
fatores que continuaram a contribuir com o trabalho de McDonald's, orientado
para o serviço,
cultura centrada. Darlene Calhoun estava entre eles.

Eventualmente, Jan Fields dominou cada posição da equipe, incluindo as

infames batatas fritas. Ela
rapidamente aprendeu os benefícios do trabalho em equipe, particularmente
quando ela estava ajudando a fechar e queria
para chegar em casa a sua família. Seu trabalho árduo e seu espírito de equipe
não passaram despercebidos. Dentro de meses de
A partir do restaurante, foi-lhe oferecida uma posição de gestão.

Estar em Chicago proporcionou a Calhoun a oportunidade de participar do

treinamento formal
programas e participar da Universidade Hamburger. Eventualmente, ela
terminou suas aulas e ganhou um
promoção ao gerente da loja. Ela aprendeu que as aulas eram credenciadas e
lembradas
pensando: "Tudo bem, eu posso usar isso em direção a outra coisa." Ela
voltou a Chicago por cinco
anos e era gerente de loja, mas ainda assim "não havia decidido fazer uma
carreira"

Na verdade, tornou-se evidente que o excesso de ênfase na educação formal

teve um efeito prejudicial
na cultura corporativa. No final da década de 1990, as empresas colocaram
uma grande importância em
MBAs. O McDonald's não foi uma exceção e a empresa contratou vários
MBAs para o alto nível
posições. Seja intencional ou não, isso transmitiu a mensagem de que o
trabalho árduo e a paixão por
o negócio já não era suficiente; O que era necessário era um MBA. "Foi assim
contra-cultural ", de acordo com Jan Fields," eu sentia como se eu não fosse
para ir em qualquer lugar por causa de todos estes MBAs. Senti-me superado
por eles. "Muitas pessoas que haviam ressuscitado
através das fileiras deixaram de mencionar este aspecto da carreira do
McDonald's, que reforçou
a percepção de que, sem um MBA, a mobilidade ascendente não era mais
possível. Isso prejudicou
o foco forte na diversidade
No McDonald's, disse Fields, a diversidade não era simplesmente sobre
nacionalidade, raça, etnia ou
gênero. Também se tratava de respeito e inclusão de pessoas com diferentes
backgrounds, tanto formais como informais. A educação formal foi avaliada -
afinal, McDonald's
Tinha feito o esforço para que muitos dos cursos da Universidade Hamburger
fossem aprovados para a faculdade
crédito pelo Conselho Americano de Educação (ACE) 23 educação -mas com
base na experiência e
O treinamento foi igualmente valorizado, como atestam o sucesso de Darlene
Calhoun. A ênfase e orgulho em
ter "começado como tripulação" permeou a cultura do McDonald's e reforçou
esperanças realistas que
A mobilidade ascendente estava disponível para todos.

Universidade de Hambúrguer
O programa de treinamento centralizado do McDonald's, fundado em 1961,
tornou-se um dos
programas de treinamento corporativo mais reconhecidos globalmente. A
empresa investiu US $ 1,2 bilhão por
ano em programas de treinamento, que eram um componente essencial do
negócio da corporação
modelo. A ênfase e a qualidade do treinamento possibilitaram o McDonald's
manter
padrões consistentes de serviço e qualidade em todo o mundo. Padrões
uniformemente elevados
eram uma característica do sucesso da empresa. Onde quer que eles se
encontrem em todo o mundo,
Os clientes esperavam a mesma qualidade de serviço e comida do
McDonald's. O fato de que
Os clientes raramente ficaram desapontados foi, em grande medida, devido ao
sistematizado, contínuo
treinamento recebido por funcionários em todos os níveis.
O controle de qualidade não foi o único benefício que veio da ênfase no
treinamento. Havia
outros benefícios também, embora às vezes eles fossem menos óbvios. Os
programas reforçaram a
A cultura do McDonald's e a abordagem da equipe que foi fundamental para
operações de restaurante suave. Dentro
Além disso, eles não deixaram espaço para duvidar da diversidade que estava
presente em toda a empresa. o
O departamento jurídico com seus funcionários de 140 advogados foi um bom
exemplo. Destes, 50% eram mulheres.
A cifra foi maior nos Estados Unidos, onde 60% dos advogados eram
mulheres e 20% eram
minorias. 24 A diversidade foi, sem dúvida, mais visível na sala de aula da
Universidade Hamburger.

Não havia dúvida de que a formação e a educação era um componente integral

de
estratégia global de negócios McDonald, e funcionários individuais apreciado
o crescimento pessoal
e desenvolvimento, que é incentivado. Shelly Hicks, gerente de recursos
humanos para a região de Ohio
McOpCo, nunca me senti como um diploma universitário era um requisito
para o sucesso. Mas quando ela percebeu
que as classes que ela tinha concluído na Universidade Hamburger
computados até um ano cheio de faculdade
créditos, ela se matriculou na Universidade de programa on-line de Phoenix e
ganhou um diploma de bacharel.
Hicks passou a se inscrever no programa de MBA da Penn State e foi
nomeado Adulto Learner do Ano
para 2005 pela ACE.

Alguém poderia argumentar que o grau em que McDonald promovido de

dentro foi o
segredo mais bem guardado da empresa, dadas as percepções que os empregos
no McDonald eram becos sem saída. Dentro
Estados Unidos, 70% dos gerentes de lojas começaram suas carreiras como
tripulação, assim como 50% dos corporativo
funcionários. No Reino Unido, a taxa foi ainda maior, com 80% dos gerentes
de loja tendo
começou como tripulação. 32 Mesmo na Índia, 40% da equipa de gestão do
meio começou como tripulação. 33 A
orgulho pessoal que veio de ter subido na hierarquia era parte do McDonald
cultura. Nas reuniões executivas, o 40% dos diretores que começou como
tripulantes usavam
vermelho brilhante “Começou como Tripulação!” pins, denotando a
realização tinham feito em subir a
carreira da organização. Ao definir os valores que haviam criado essa
atmosfera
, executivos do McDonald eram muitas vezes em uma perda para
palavras. Embora eles regularmente invocou a
imagens de Ray Kroc, Charlie Bell, Fred Turner, e outros ex-membros da
tripulação, em sua maior
parte, eles apontaram para as histórias de centenas de proprietários-operadores
que começou a trabalhar na
empresários McDonald e se tornou-se depois de aprender a disciplina e
dedicação
necessário para executar um restaurante através de suas carreiras no
McDonalds.

Todos os novos contratados corporativos

foram atribuídos a um restaurante local. “Eles gastam 30 a 90 dias como
pessoas da tripulação, aprendendo cada uma
estações do restaurante e desenvolver um respeito para a dificuldade da
posição “, de acordo com
Russell. Ele vê isso como crucial: “O processo de colocação de novos
membros da equipe do McDonald
em lojas garante uma inculturação dramática que deixa pouco espaço para
mal-entendido. A
funcionário que não pode caber na cultura do McDonald era muito provável a
falhar.”

Outra vantagem estratégica de promoção de dentro estava na área de

recrutamento e
retenção de funcionários. trabalhadores qualificados, confiáveis e entusiastas
estavam no coração do
o negócio. Muitos fatores desempenharam um papel no recrutamento e
conservá-las com sucesso. Um desses
fatores estava oferecendo possibilidades de crescimento e desenvolvimento
pessoal e profissional. o
“Começou como Tripulação!” Pins eram um sinal visível para os actuais e
potenciais empregados que pelo
McDonald, essas oportunidades eram reais. Ainda mais eficaz “sinais” foram
bem sucedidos
funcionários como Darlene Calhoun. – oportunidades reais

Sem dúvida, o maior desafio deles era

respondendo às percepções negativas amplamente difundidas da empresa. As
críticas tendiam a ser
focado na resistência à indústria do fast food em geral, e da natureza do
trabalho, em particular,
que tinha vindo a ser conhecido pejorativamente como “McJob”

O termo “McJob” foi cunhado por Douglas Copland na sua

1991 best seller Geração X: Tales para uma cultura acelerada . Copland
definiu um McJob como “um
baixa remuneração, de baixo prestígio, de baixo dignidade, low-benefício,
trabalho sem futuro no setor de serviços.” 3 “um emprego de baixa
remuneração que exige pouca habilidade e
oferece pouca oportunidade para o avanço

Eles acreditam na integridade. Eles acreditam em padrões elevados. E se

você quer trabalhar para eles, você tem que seguir esses padrões
elevados. Você tem que ser capaz de ter
esse compromisso e ser capaz de manter os padrões que eles estabelecidos e
vivê-la e caminhar por ele
e respirar todos os dias.”

A criação de riqueza nos mercados em que McDonald operado proporcionou

oportunidades para
avanço para aqueles que foram diretamente empregados pela empresa. Essas
mesmas atividades também
fornecidas oportunidades de melhoria econômica para inúmeras outras partes
interessadas em todo o mundo

Langert admitiu que McDonald não considerou intencionalmente pobreza

redução quando desenvolveu seus planos de negócios e estratégias de
implementação. O que era
intencional, disse ele, era “que trabalhar com pessoas que estão apenas
começando. Nós não dizemos que
eles são pobres ou empobrecidos.”