Projeto Pós-graduação Lato Sensu

Curso MBA em Gestão de Projetos

Disciplina Gerência de Aquisições do Projeto
Planejamento do Gerenciamento das Aquisições
Tema
(parte 1)
Professor Antonio Luiz Fernandes Marinho

Introdução
Conforme já vimos no tema anterior, o PMI propõe o uso de quatro
processos para o gerenciamento das aquisições de um projeto. São eles:
planejamento do gerenciamento das aquisições, planejamento de condução das
aquisições, planejamento de controle das aquisições e planejamento de
encerramento das aquisições.
Assista ao vídeo e confira que o objetivo deste tema é apresentar a
primeira parte dos processos relacionados com o planejamento do
gerenciamento das aquisições.
(vídeo disponível no material on-line)

Problematização
Você deve se lembrar da empresa Eletro Componentes, que foi objeto do
estudo de caso do tema anterior, certo? Ela resolveu produzir internamente o
BZ45, deixando, então, de comprar esse produto da empresa Alfa.
A Eletro estava envolvida em um projeto de produção de sistemas
eletrônicos para a indústria de Óleo&Gás. Esse projeto faria parte de um grande
programa de instalação de sistemas de perfuração e extração de petróleo. Ao
todo, 70 sistemas de perfuração e extração seriam instalados ao longo de seis
anos. Um dos componentes do sistema eletrônico, produzido pela Eletro, era o
BZ45.
No estudo de caso do tema anterior, você viu que o Marcos contabilizou
que o BZ45 era composto por 197 componentes diferentes. Também se lembra

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de que 192 componentes eram de prateleira e somente 5 iriam exigir que o
fornecedor selecionado desenvolvesse o processo de produção; por isso,
Marcos decidiu produzir esses 5 componentes internamente.
Os 192 componentes, por se tratarem de componentes de prateleira,
teriam seu fornecedor selecionado com base no preço, visto que todos os
fornecedores que participariam da seleção eram considerados por Marcos
capazes de atender aos demais critérios de seleção.
Dos 192 componentes, apenas um deles (o componente A23)
representaria 92% do valor da compra; ou seja, esse componente era a alma do
BZ45. Marcos já tinha um estimativa de preço do A23 – que era de,
aproximadamente, R$ 35.000,00.
Na oportunidade, Marcou observou que esse item também poderia ser
produzido internamente e acabou dedicando especial atenção fazendo uma
análise make or buy do A23. Os resultados financeiros dessa análise apontavam
para um custo menor se Marcos optasse pela compra. A tabela a seguir resume
a análise financeira feita por Marcos:

Componete A23
Custo indireto total de um mês (R$) 1.399.200,00
Horas-máquina disponíveis no mês (horas) 3180
Custo indireto por hora-máquina mensal (R$/hora) 440
Tempo de fabricação do componente A23 (horas) 64

Custo unitário de fabricação do componente A23

Custos e despesas variáveis para fabricar A23 (R$) 14.600,00
Custo indireto para fabricar A23 (R$) 28.160,00

Custo unitário total de fabricação do A23 (R$) 42.760,00

Como a estimativa para a compra do A23 girava em torno de R$

35.000,00, Marcos não teve dúvidas e optou por comprar o A23.

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 Será que a decisão de Marcos, do ponto de vista financeiro, foi a mais
acertada? Além da análise financeira, que outras considerações Marcos
precisaria avaliar?
Você não precisa responder agora! Vamos para o nosso desenvolvimento
teórico e lá encontraremos ajuda para respondermos essas e outras questões.

Planejar o gerenciamento das aquisições

Escopo do projeto e outras necessidades para o planejamento do

gerenciamento das aquisições
O desenvolvimento do planejamento do gerenciamento das aquisições
depende de uma série de informações. Em função da natureza do processo de
gerenciamento – a gerência de aquisições do projeto inclui os processos
necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos
à equipe do projeto (PMI, 2014) –, o escopo do projeto assume fundamental
importância para esse planejamento.
Uma parte do escopo do projeto necessariamente precisa ser comprada.
Normalmente, isso ocorre porque o projeto é incapaz ou não deseja produzir
essa parte do escopo.
A inexistência de recursos, a inviabilidade de mobilização dos mesmos,
as políticas organizacionais alinhadas com a compra e o desconhecimento
tecnológico são as principais causas para se decidir comprar uma parte do
escopo.
Outra parte será produzida internamente (pela equipe do projeto ou pela
organização condutora do projeto), e os motivos são basicamente o inverso do
caso anterior. Entretanto, uma terceira parte pode ser comprada ou fabricada
internamente. A análise que culminará com essa decisão chama-se “análise de
fazer ou comprar” – em inglês make or buy analysis.
Obviamente, o escopo do projeto é um input necessário para o processo
do planejamento do gerenciamento das aquisições. Contudo, antes da análise
make or buy ser concluída, ou seja, antes de decidir qual parte do escopo será

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produzida pela organização e qual será produzida pelos fornecedores, não se
pode afirmar que a linha de base do escopo do projeto já esteja definida.

PMI (2014) define escopo como o trabalho que deve ser realizado para
entregar um produto, serviço ou resultado com as características e as
funções especificadas.

O trabalho (atividades) que deve ser realizado para produzir um produto

internamente é diferente do trabalho que deve ser realizado para comprar esse
mesmo produto. É por isso que a análise make or buy pode provocar alterações
no escopo do projeto.
Além do escopo do projeto, outras informações são necessárias para o
desenvolvimento do processo de planejamento do gerenciamento das
aquisições. Listamos algumas delas a seguir:

 O registro dos riscos, sua análise e o planejamento das respostas aos

riscos;

 Os requisitos dos recursos necessários para cada uma das atividades do

escopo do projeto;

 O cronograma do projeto;

 As estimativas dos custos das atividades, que servem de comparação

com as propostas dos fornecedores;

 As condições de mercado, como: lista de fornecedores e seus

desempenhos históricos, práticas usuais associadas ao mercado,
escassez ou abundância de produtos no mercado em estudo.

Para complementar essa lista, baixe o podcast de Rodrigo Vargas,

disponível no site a seguir.
http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/3-success-factors-in-the-
procurement-process/

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 Em seguida, o professor Antonio dá outras informações a respeito do
desenvolvimento do processo de planejamento do gerenciamento das
aquisições.
(vídeo disponível no material on-line)

Análise de fazer ou comprar

Segundo o PMI (2014), a análise de fazer ou comprar é uma técnica geral
de gerenciamento, usada para determinar se um trabalho específico pode ser
melhor realizado pela equipe do projeto ou se deve ser comprado de fontes
externas.
As restrições orçamentárias, normalmente, têm grande influência na
análise make or buy. Entretanto, outras variáveis também influenciam esse
processo decisório. Se a decisão for de compra, minimamente precisamos
levantar as seguintes questões:
Qual o risco de passarmos a depender do fornecedor? A qualidade desse
fornecedor será igual à qualidade de uma produção interna? Qual a
capacidade que esse fornecedor tem para atender o pedido?
Lembre-se de que você não é o único cliente dele; se a decisão for de
produção interna, da mesma forma, precisamos fazer esses outros
questionamentos:
Qual a necessidade de capacidade instalada e como essa internação
afetará outros projetos? A qualidade da produção interna será a mesma
que a oferecida pelo mercado? O produto poderá ser utilizado em
projetos futuros? Será necessário investir na compra de equipamentos
(um investimento que será um ativo permanente da organização) ou
alugá-los?
Agora, do ponto de vista financeiro, imaginemos as situações ilustradas
na figura 1. Qual a diferença financeira entre comprar e fabricar? O exemplo
ilustrado mostra que os custos B e C existem em ambos os cenários e, portanto,
não são relevantes para explicar a diferença de custo entre fabricar e comprar.

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O que interessa saber é qual dos dois custos (A e D) é menor: se o custo A for
menor, então, do ponto de vista financeiro, a fabricação é menos custosa; se
ocorrer o contrário, significa que a compra é menos custosa.

•Custo A
Eletro Componentes e •Custo B
os custos de fabricação •Custo C
do componente BZ45

•Custo A (eliminado)
Eletro Componentes e os •Custo B
custos de compra do •Custo C
componente BZ45 •Custo D (com o
fornecedor)

Figura 1 – Custos de fabricação do componente BZ45 em dois cenários diferentes.

Fonte: Elaborado pelo autor

Nas decisões de escolha entre fabricação e compra, faz-se uma

comparação entre o custo marginal de fabricação e o custo de compra
(BACKER, 1984).
A análise make or buy deve considerar todos os custos incrementais
(diretos ou indiretos), ou seja, os custos que desaparecerão da estrutura de
custos da organização e os novos incorridos.
Outro aspecto, não menos importante, da análise make or buy está
relacionado ao planejamento das respostas aos riscos do projeto. Essas
decisões devem estar em consonância com o aumento das oportunidades e a
redução das ameaças.
Estratégias de transferência de riscos negativos e estratégias de
compartilhamento de riscos positivos devem ser levadas em conta quando se
decide comprar ou fabricar.

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 Além disso, o contrato, em caso de compra, precisa refletir essas
estratégias.
Sobre riscos, lembre-se de que propusemos uma leitura complementar no
tema 1. Assista, também, ao vídeo do professor e veja o que ele tem a falar sobre
a decisão de comprar ou fabricar.
(vídeo disponível no material on-line)

Especificação do trabalho das aquisições

A especificação do trabalho (ET) de cada aquisição é desenvolvida a partir
da linha de base do escopo do projeto e define apenas a parte do escopo do
projeto que deve ser incluída no contrato correspondente (PMI, 2014). Ela deve
conter informações suficientes para permitir que os fornecedores possam avaliar
as suas capacidades de atender as especificações lá contidas.
O conteúdo de uma ET pode variar de produto para produto e de projeto
para projeto, mas, de um modo geral, contém informações sobre o que deve ser
fornecido, o que o produto precisa fazer, a quantidade, o nível de desempenho
desejado e o prazo desejado. Também deve ser clara, completa e concisa. Deve,
ainda, incluir produtos ou serviços colaterais, como: relatórios de desempenho e
assistência pós-entrega.
De modo geral, uma ET serve para uma aquisição, mas diversos produtos
podem ser agrupados nessa aquisição. No final, depois das revisões
necessárias, a ET acompanhará o contrato assinado.

Documentos de aquisição
São os documentos utilizados para solicitar propostas aos fornecedores.
Basicamente encontramos três tipos diferentes de documentos (existem outros):

 Documentos para se obter propostas de fornecimento de itens comerciais,

também conhecidos como itens de prateleira, de fornecedores que
praticamente se igualam em vários critérios de seleção, mas competem
em preços;

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  Documentos para se obter propostas de fornecedores que, além do preço,
competem em capacidade de atendimento, capacidade técnica, estrutura
gerencial etc.;

 Documento usado para uma prévia coleta de informações do mercado,

conhecido como solicitação de informações (RFI – Request For
Information). O documento aponta quais seriam as necessidades
técnicas, prazos, padrões de qualidade, exigências legais etc.

Normalmente, o termo “cotação” está associado ao primeiro grupo de

fornecedores (competição baseada em preço), e o documento usado para
solicitar propostas desse grupo de fornecedores é a solicitação de cotação
(RFQ – Request For Quotations).
Já o termo “proposta” está associado ao segundo grupo de fornecedores
(competição baseada em múltiplos critérios), e o documento usado para solicitar
propostas para esse grupo é a solicitação de propostas (RFP – Request For
Proposals).
No arquivo disponível a seguir, você poderá encontrar informações sobre
uma metodologia utilizada nas áreas de compras e de suprimentos. Acesse:
http://www.uniesp.edu.br/cadernosdoprofessor/downloads/strategicSourc
ing.pdf
O uso de documentos de aquisição padroniza informações e solicitações
para os fornecedores e, consequentemente, facilita a avaliação das respostas,
pois é possível a comparação das mesmas, dos diversos fornecedores e de uma
mesma pergunta.
Para finalizarmos essa parte da disciplina, veja, no vídeo, um exemplo de
uma análise de custos incrementais.
(vídeo disponível no material on-line)

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Revendo a problematização
Chegou a hora de retomar o caso da empresa Eletro Componentes e
decidir se as opções que o Marcos fez são as melhores para os seus negócios.
Será que a decisão de Marcos, do ponto de vista financeiro, foi a mais acertada?
E que outras considerações Marcos precisaria avaliar?
a. Considerando que os 192 itens que serão comprados pela Eletro são itens
de prateleira e levando-se em conta que os fornecedores identificados
apresentam igualdade de condições para fornecer, basear a decisão de
compra pelo critério de preço está correto.

b. Considerando que a Eletro e os fornecedores identificados estavam em

igualdade de condições para produzir o componente A23, é correta a
decisão de comprar o A23.

c. Marcos acertou ao decidir que os 5 componentes não padronizados

seriam produzidos internamente porque haveria necessidade de
desenvolvimento de processos produtivos por parte dos fornecedores.

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Síntese
O escopo do projeto, o registro dos riscos, os requisitos dos recursos para
as atividades, as estimativas dos custos das atividades, o cronograma do projeto
e as condições de mercado são inputs necessários para a realização do
planejamento do gerenciamento das aquisições.
A análise de fazer ou comprar (análise make or buy) é uma técnica geral
de gerenciamento, usada para determinar se um trabalho específico pode ser
melhor realizado pela equipe do projeto ou se deve ser comprado de fontes
externas. Todas as variáveis que influenciam no processo decisório de fazer ou
comprar devem ser analisadas.
A Especificação do Trabalho (ET) define apenas a parte do escopo do
projeto que deve ser incluída no contrato de compra. E os documentos de
aquisição são utilizados para solicitar propostas para os fornecedores. O uso de
documentos de aquisição padroniza informações e solicitações para os
fornecedores e, consequentemente, facilita a avaliação das respostas.
Com essas conclusões, sintetizamos os nossos estudos para este tema.
Continue se informando e siga adiante nos seus estudos!

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Referências
BACKER, M. et al. Contabilidade de Custos. 2. ed.. São Paulo: McGraw-Hill do
Brasil, 1984. p. 274-276.

KEELING, R. Gestão de projetos: uma abordagem global. 1. ed.. São Paulo:

Saraiva, 2002.

MENEZES, L. C. de M. Gestão de Projetos. 3. ed.. São Paulo: Atlas, 2009.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Um guia do conhecimento em

gerenciamento de projetos. 5. ed.. São Paulo: Saraiva, 2014.

SABBAG, P. Y. Criação e viabilidade de projetos. In: FGV ON-LINE: Pós-

graduação em Administração de Empresas, 2009, São José dos Campos. Notas
de aula.

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Atividades
1. É possível afirmar que a linha de base do escopo do projeto pode ser
definida antes de se finalizar a análise make or buy?

a. Sim, pois a análise make or buy não tem nenhuma influência sobre o
escopo do projeto.

b. Não, pois a análise make or buy, uma vez feita, decide por atividades que
podem provocar mudanças no escopo do projeto.

c. Não, pois, antes mesmo que um escopo de projeto (não importa se

preliminar ou definitivo) seja criado, a análise make or buy já precisa estar
concluída.

d. Sim, pois a análise make or buy normalmente não influencia no escopo

do projeto.

2. Decisões make or buy devem estar em consonância com o aumento das

oportunidades e a redução das ameaças? Por quê?

a. Sim. A análise make or buy também é uma técnica usada para responder
os riscos e, portanto, deve estar em consonância com estratégias usadas
para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças.

b. Não. A análise make or buy, além de não ser uma técnica, não tem
nenhuma relação com o gerenciamento de riscos do projeto.

c. Sim. A análise make or buy é feita no processo de planejamento do

gerenciamento das aquisições, pois sua preocupação fundamental é a de
definir qual o fornecedor com o menor preço, para que se minimize as
ameaças financeiras.

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d. Não. A análise make or buy tem somente uma preocupação: definir qual
parte do escopo será comprada.

3. No que consiste a especificação de trabalho das aquisições enviada para

os fornecedores?

a. É um documento com informações suficientes para permitir que os

fornecedores possam avaliar as suas capacidades de atender as
especificações lá contidas.

b. É um documento de aquisição, solicitando respostas dos fornecedores.

c. É um documento usado para determinar se um trabalho pode ser melhor

realizado pela equipe do projeto ou se deve ser comprado de fontes
externas.

d. É um documento que define todo o escopo do projeto.

4. A solicitação de cotação é um documento destinado para um grupo de

fornecedores, com uma característica em comum. Qual é essa
característica comum desse grupo de fornecedores?

a. Grupo de fornecedores que competem por meio de múltiplos critérios de

seleção.

b. Grupo de fornecedores que já fazem parte do cadastro de fornecedores

aprovados pela organização.

c. Grupo de fornecedores que apenas prestam serviços.

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d. Grupo de fornecedores com produtos padronizados e que competem em
preço, pois, quanto aos outros critérios, eles apresentam os mesmos
desempenhos.

5. A solicitação de propostas é um documento destinado para um grupo de

fornecedores com uma característica em comum. Qual é a característica
comum desse grupo de fornecedores?

a. Grupo de fornecedores que, além do preço, competem em capacidade de

atendimento, capacidade técnica, estrutura gerencial etc.

b. Grupo de fornecedores que já fazem parte do cadastro de fornecedores

aprovados pela organização.

c. Grupo de fornecedores que apenas prestam serviços.

d. Grupo de fornecedores com produtos padronizados e que competem em

preço, pois, quanto aos outros critérios, eles apresentam os mesmos
desempenhos.

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