Cqii - A0 A1 A2 A3 A4 LCT

Controle de Qualidade II
Aula 0 - Apresentação da Disciplina

Aula 1 - Objetivos e Definições
Aula 2 - Controle de Qualidade TQC/TQM
Aula 3 - Metodologia de Soluções de Problemas de Qualidade
Aula 4 - Técnicas de Organização e Melhoria do Trabalho 5’s
Profª: Me. Letícia Titoneli

Email: letitoneli21@hotmail.com
Aula 0 – Apresentação da Disciplina
MAIO JUNHO
Ementa:
D S T Q Q S S D S T Q Q S S
Objetivos e definições
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4
8 9 10 11 12 13 14 5 6 7 8 9 10 11
Controle de Qualidade TQC/TQM
15 16 17 18 19 20 21 12 13 14 15 16 17 18 Metodologia de soluções de problemas de qualidade
22 23 24 25 26 27 28 19 20 21 22 23 24 25 Técnicas de organização e melhoria do trabalho 5’s
29 30 31 26 27 28 29 30
Padronização
JULHO AGOSTO
Garantia da qualidade e normalização
D S T Q Q S S D S T Q Q S S
Normas ISO 14000 e ISO 18000
1 2 1 2 3 4 5 6
3 4 5 6 7 8 9 7 8 9 10 11 12 13 Desdobramentos da função qualidade (QFD)

10 11 12 13 14 15 16 14 15 16 17 18 19 20 Técnicas modernas de controle de qualidade
17 18 19 20 21 22 23 21 22 23 24 25 26 27
24 25 26 27 28 29 30 28 29 30 31
Bibliografia:
 Fogliatto, F.S e Ribeiro, J.L.D. Confiabilidade e Manutenção Industrial. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
 Campos, V.F. TQC – Controle de Qualidade Total. Belo Horizonte: Fund. Dessenv. Gerencial, 1999.
 Feigenbaum, Armand. Controle da Qualidade Total. São Paulo: Makron Books, 1999.
 Lafraia, João Ricardo Barusso. Manual de Confiabilidade, Mantenabilidade e Disponibilidade.
Qualitymark.
 Qualquer outra referência bibliográfica que contenha o conteúdo programático da disciplina.
Aula 0 – Apresentação da Disciplina
Objetivo!
Solicitação: revisar os conceitos das matérias de

modelos probabilísticos e estatística aplicada.
Aula 1 – Objetivos e Definições
A boa gestão da qualidade é resultado de dois fatores:
Conhecimento de técnicas da qualidade Conscientização para a qualidade
• Muitos pensam que a gestão da qualidade fica centrada na aplicação de normas

de gestão, tais como ISO 9001...
• Qualidade é muito mais que isso!
• Qualidade deve ser encarada como um benefício para a empresa, é

um instrumento de redução de custo.
Os conceitos da gestão da qualidade:
https://pt.scribd.com/doc/80376140/56/BIBLIOGRAFIA
Gurus da Qualidade:
Walter Shewhart
O conceito original de “Gerenciamento da Qualidade Total” e “melhoria
contínua” foi iniciada na Bell Telephone pelo funcionário chamado
Walter Shewhart.
Em 1931, ele pregou a importância da adaptação do gerenciamento do
processo para criar soluções lucrativas tanto para as empresas quanto
para os clientes, através da utilização da sua criação conhecida
mundialmente com CEP (Controle Estatístico de Processo).
Dr. Shewhart acreditava que a falta de informação dificultava que os
esforços no gerenciamento da qualidade obtivessem sucesso no
ambiente de manufatura.
Muitas das ferramentas modernas da qualidade são frutos das idéias do
Dr. Shewhart.
Síntese:
Criou o CEP, carta de controle para a média (famosa Xbar), "Os dados
não tem significado se apresentados à parte de seu contexto“,
"Conjuntos de dados possuem sinais e ruídos. Para ser capaz de extrair
informação, deve-se separar o sinal dos ruídos dentro dos dados".
Gurus da Qualidade:
Edwards Deming
Dr. W. E. Deming (1900 - 1993) foi um dos grandes propulsores da
qualidade no Japão. Norte Americano e especialista em ferramentas da
qualidade. Foi tão importante nos resultados da qualidade da indústria
japonesa que foi instituído um prêmio de excelência intitulado Deming
Prize em 1951.
O seu conceito é simples, mas revolucionário: os níveis de variação da
qualidade podem ser reduzidos se geridos através do controle
estatístico.
Síntese:
Criou os 14 princípios e fusão dos processos (PDCA + Kaizen)
Edwards Deming:
Os 14 Princípios de Deming:
 1º Crie uma visão consistente para a melhoria de um produto ou serviço.
 2º Adapte a nova filosofia e assuma a sua liderança na empresa.
 3º Termine com a dependência da inspeção como caminho para a qualidade.
 4º Minimize os custos com a seleção de um fornecedor preferencial.
 5º Melhore de uma forma constante e contínua, cada um dos processos da empresa.
 6º Promova a aprendizagem no chão de fábrica (training on the job).
 7º Encare a liderança como algo que todos podem aprender.
 8º Não lidere com base no medo. Evite usar um estilo autoritário de gestão.
 9º Destrua as barreiras entre os departamentos funcionais.
 10º Elimine as campanhas ou slogans com base na imposição de metas.
 11º Abandone a gestão por objetivos com base em indicadores não quantitativos.
 12º Não classifique o desempenho dos trabalhadores ordenando-os por ranking.
 13º Crie um ambicioso programa de formação para todos os funcionários.
 14º Imponha a mudança como sendo uma tarefa de todos os trabalhadores.
Gurus da Qualidade:
Joseph Juran
Nascido na Romênia em 1904, engenheiro eletrotécnico, acompanhou
Edwards Deming na revolução da qualidade no Japão do pós-guerra.
Ambos se interessaram pelo controle estatístico durante os anos 20.
Em 1951, Juran publicou o primeiro manual sobre controle da qualidade.
Foi convidado para uma série de palestras em Tóquio e acabou por ser
considerado um dos principais obreiros do milagre industrial japonês.
Juran é um dos mais importantes inspiradores do conceito de qualidade
total.
É o autor de uma metodologia para determinar os custos evitáveis e
inevitáveis da qualidade e do conceito de company-wide quality
management (CWQM).
Síntese:
Custos da qualidade (três categorias: falhas internas e externas;
prevenção e avaliação); trilogia da qualidade; “qualidade é a adequação
ao uso”.
A trilogia de Joseph Juran:
− Melhoria da qualidade
 1º Reconheça as necessidades de melhoria.
 2º Transforme as oportunidades de melhoria numa tarefa de todos os trabalhadores.
 3º Crie um conselho de qualidade (equipes e projetos de qualidade)
 4º Promova a formação em qualidade.
 5º Avalie a progressão dos projetos.
 6º Premie as equipes vencedoras.
 7º Faça publicidade dos seus resultados.
 8º Reveja os sistemas de recompensa para aumentar o nível de melhorias.
 9º Inclua os objetivos de melhoria nos planos de negócio da empresa.
−Planejamento da qualidade
 1º Identifique os consumidores.
 2º Determine as suas necessidades.
 3º Crie características de produto que satisfaçam essas necessidades.
 4º Crie os processos capazes de satisfazer essas características.
 5º Transfira a liderança desses processos para o nível operacional.
−Controle da qualidade
 1º Avalie o nível de desempenho atual.
 2º Compare-o com os objetivos fixados.
 3º Tome medidas para reduzir a diferença entre o desempenho atual e o previsto.
Gurus da Qualidade:
Armand V. Feigenbaum
Armand Feigenbaum não recebeu tanta atenção como outros gurus da
qualidade (Shewhart, Deming, Juran, Ishikawa, etc.), mas sua
contribuição foi fundamental na história da qualidade, principalmente
através do conceito de “Controle da Qualidade Total”.
Ele trabalhou como diretor mundial de manufatura, operações e
controle da qualidade da empresa General Electric entre 1958 e 1968,
onde mais tarde se tornou presidente.
A mensagem do Dr. Feigenbaum é andar adiante dos conceitos técnicos
do controle da qualidade e ter um foco mais direcionado em métodos
de gestão da qualidade e do negócio da empresa, incluindo funções
administrativas e humanas. Outro conceito enfatizado é que a
Qualidade não significa ser o “melhor”, mas sim “ser o melhor para o
cliente”.
Síntese:
“Total Quality Control” (TQC), forma sistêmica. O TQC deu origem ao
TQM.
Gurus da Qualidade:
Kaoru Ishikawa
Nasceu em 1915. Em 1939, licenciou-se em Química Aplicada pela
Universidade de Tóquio. Depois da Segunda Guerra Mundial foi um dos
impulsionadores da Japonese Union of Scientits and Engineers (JUSE),
promotora da qualidade no Japão.
Ishikawa é a figura nipônica mais representativa do movimento da
qualidade. Recebeu muitas homenagens das mais diversas instituições,
entre as quais se destaca a Medalha de 2.ª Ordem do Sagrado Tesouro,
atribuída pelo imperador japonês.
Nos anos 50 e 60 lecionou cursos para executivos sobre controle da
qualidade.
Como membro do júri do Deming Prize, criou um rigoroso método de
auditoria de qualidade para escolher a vencedora. Esteve envolvido nas
normas japonesas e internacionais de certificação.
Síntese:
Círculos de Controle da Qualidade (CCQ/Equipes) e aplicação das sete
ferramentas da Qualidade (Análise de Pareto, Diagrama de causa e
efeito, histogramas, folha de controle, diagramas de escada, gráficos de
controle e fluxo de controle)
Kaoru Ishikawa
Gurus da Qualidade:
Genichi Taguchi
Genichi Taguchi ganhou quatro vezes o Prêmio Deming, do Japão. Ele
recebeu o primeiro destes prêmios de excelência pela sua contribuição
para o desenvolvimento da estatística aplicada à qualidade. Mas Taguchi
tornou-se especialista mundial no processo de desenvolvimento e design
de novos produtos (foi o criador do movimento Robust Design).
Ele começou a ser conhecido no início dos anos 50, quando trabalhou na
Nippon Telegraph and Telephone. Em 1982, os seus ensinamentos
chegaram aos Estados Unidos e muitas empresas usaram as suas ideias
com sucesso.
Síntese:
Qualidade off-line (robust quality) e Design of experiments (DoE); Função
perda Taguchi
Gurus da Qualidade:
Dr. Shigeo Shingo

Shigeo Shingo, juntamente com Deming e Juran, acreditava na aplicação
de zero defeito através de boa engenharia e processo investigativo ao
contrário da filosofia ocidental de trabalhar com slogans e campanhas
para a qualidade. Shingo acredita ser melhor divulgar as melhorias da
qualidade do que divulgar os índices de defeito que são desmoralizantes.
A técnica do Poka-Yoke para correção de defeitos + Inspeção
investigativa para prevenir defeitos = Controle da Qualidade Zero.
Nos 1960, a principal contribuição de Shingo para o Controle de
Qualidade foi o desenvolvimento do Poka-Yoke (mecanismo à prova de
erros) enquanto trabalhou como engenheiro industrial na
Toyota Motors Co.
Síntese:
Poka-Yoke, "controle de qualidade zero" (eliminando a necessidade de
inspeção dos resultados) .
Gurus da Qualidade:
Philip Crosby
Philip Crosby nasceu nos EUA em 18 de junho de 1926. Iniciou sua
carreira profissional na área de qualidade em 1952 após ter servido na 2a
Guerra Mundial e na guerra de Coreia e ter estudado medicina entre as
duas guerras.
Foi como Gerente de Qualidade na Martin-Marietta , onde criou o
conceito de "Zero Defeitos". Enquanto exercia a função de Vice
Presidente na ITT Corporation, responsável pela qualidade da empresa
em todo o mundo, teve a oportunidade de implementar sua filosofia de
gestão em diversas organizações industriais e de prestação de serviços e
comprovou que funcionava perfeitamente em todas elas.
Síntese:
Zero Defeitos, Formação de uma equipe de melhoria , Fazer certo da
primeira vez, Especificar bem, Avaliação dos custos da qualidade
Gurus da Qualidade:
Vicente Falconi Campos

Dr. Vicente Falconi Campos nasceu em 1940. Graduou-se em Engenharia
de Minas e Metalurgia em 1963 pela Universidade Federal de Minas
Gerais. Em 1964 foi admitido como instrutor de ensino no Departamento
de Engenharia Metalúrgica da UFMG, onde se aposentou como
professor-titular. Em 1966 iniciou estudos e pós-graduação na Colorado
School of Mines, EUA, tendo obtido os graus de M.Sc. e Ph.D. em
Engenharia Metalúrgica em 1968 e 1971 respectivamente.
Atualmente é consultor e conselheiro do INDG - Instituto de
Desenvolvimento Gerencial. É também membro do Conselho de
Administração da AmBev e Membro do Conselho de Administração da
Sadia.
O único brasileiro escolhido como uma das "21 vozes do século XXI" pela
American Society for Quality (ASQ). Segundo ele, são necessários
disciplina e sistema para estabelecer e cumprir metas.
Segundo Slack et al (1996), o conceito da qualidade pode ser divido
em cinco classificações:
- Abordagem Transcendental: qualidade é observada em termos absolutos, ou seja, fazer o
melhor possível em relação às especificações do produto ou serviço. Exemplos: relógio
Rolex, carro Rolls Royce, caneta Mont Blanc.
- Abordagem Baseada em Manufatura: realizar produtos ou serviços dentro daquilo que foi
especificado, não sendo necessariamente o “melhor”. Exemplo: caneta Bic, não é tão
macia ou precisa quanto uma caneta Mont Blanc, mas atende àquilo que foi especificado.
- Abordagem Baseada no Usuário: essa abordagem da qualidade visa não somente o
atendimento as especificações, mas também a adequação ao uso do equipamento.
Exemplo: uma caneta Bic que foi fabricada dentro das especificações, mas que estoure
com dois dias de uso, não está adequada ao uso.
- Abordagem Baseada no Produto: segundo essa classificação, um produto ou serviço terá
melhor qualidade se apresentar melhores características ao usuário. Exemplo: um pneu
terá melhor qualidade se apresentar uma vida útil mais longa.
- Abordagem Baseada em Valor: essa classificação da qualidade leva em consideração a
percepção da qualidade que o cliente demonstra em relação ao custo do produto.
Exemplo: uma calculadora de R$ 1,99 pode ter uma boa qualidade se durar pelo menos 1
ano antes de parar de funcionar.
Segundo Shiba et al (1997), o conceito de qualidade pode ser dividido
em quatro classificações:
- Adequação ao Padrão: realizar o produto ou serviço dentro daquilo que foi projetado ou
estabelecido.
- Adequação ao Uso: realizar o produto ou serviço dentro daquilo que o cliente espera de
desempenho. Satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes.
- Adequação ao Custo: realizar produtos ou serviços dentro das especificações, que atendam
as necessidades dos clientes e que sejam de baixo custo.
- Adequação à Necessidade Latente: realizar produtos ou serviços de necessidades futuras
dos clientes. Inovação.
DIMENSÕES DA QUALIDADE
Desempenho
Qualidade
Características
Percebida
Estética Confiabilidade
Atendimento Conformidade
Durabilidade
Podemos observar a qualidade em suas oito já consagradas dimensões:
1. Desempenho: refere-se às características operacionais básicas de um produto. São as

características finais do produto e do uso que o cliente deseja.
2. Características: são os adicionais dos produtos, aqueles itens secundários que

suplementam o funcionamento básico do produto. Em alguns casos é difícil separar as
características do desempenho, pois as duas dimensões baseiam-se no funcionamento
básico do produto.
3. Confiabilidade: reflete a probabilidade de um mau funcionamento de um produto ou

falha em um determinado período. Envolve o conserto e a manutenção do produto. O
defeito deve ser corrigido com facilidade e o tempo de manutenção deve ser o menor
possível.
4. Conformidade: o grau em que o projeto e as características operacionais de um produto

estão de acordo com padrões preestabelecidos. Nesta fase chegamos ao campo da
industrialização e da produção. Este item está associado às técnicas de controle do processo,
na verificação dos itens de controle e limites de especificações.
5. Durabilidade: uso proporcionado por um produto até ele se deteriorar fisicamente, ou

seja o ciclo de vida útil do produto. Em certos produtos fica difícil interpretar a durabilidade
quando é possível fazer reparos ou quando têm uma vida útil grande.
6. Atendimento: a rapidez, cortesia, competência e facilidade de reparo. Os consumidores

hoje não estão preocupados somente se o produto tem qualidade, mas também com a
pontualidade da entrega, e com um bom relacionamento com o pessoal de atendimento.
Levam também em consideração como eles reagem com as reclamações dos consumidores
e as formas de tratamento da empresa devido a este fato.
7. Estética: uma dimensão subjetiva. Relaciona-se com a aparência do produto, o que se

sente com ele, qual seu som, sabor, cheiro, etc. É sem dúvida um julgamento pessoal e
reflexo das preferências individuais.
8. Qualidade Percebida: uma dimensão subjetiva, resultado da falta de informações

completas sobre um produto ou os atributos de serviço que levam os consumidores a fazer
comparação entre marcas e daí inferir sobre qualidade. Reputação é um dos principais
fatores que contribuem para a qualidade percebida.
BENEFÍCIOS DECORRENTES DA QUALIDADE
Dando ênfase à qualidade, resultam os seguintes benefícios, entre outros:
- aumento da produtividade;
- melhoria na qualidade de produto;
- redução do custo de cada unidade;
- redução nas perdas de refugos;
- redução nos prazos de entrega;
- redução na inspeção;
- redução dos gargalos de produção;
- melhoria no moral dos empregados;
- aumento do prestígio na empresa;
- menor número de reclamações de consumidores;
- economia em uso de material;
- maior interesse nas atividades;
- motivação para melhorar o trabalho;
- aprimoramento dos métodos e nos testes de inspeção;
- otimização do tempo nas realizações das tarefas;
-melhor disponibilidade dos dados relevantes para que possa ser feito o marketing da
empresa.
Aula 2 – Controle da Qualidade Total - TQC
Para sobreviver hoje, as empresas precisam procurar a qualidade,

Reconhecendo através da política e ações, que praticar Qualidade é buscar a satisfação
dos clientes em primeiro lugar. As empresas devem estar preparadas para absorver as
mudanças sociais, tecnológicas e econômicas no ambiente na qual ela está inserida, de
maneira rápida e satisfatória.
O controle de qualidade visa eliminar todas as imperfeições existente no sistema e no

processo de produção por isso deve ser vista como uma atividade permanente, com o
envolvimento de todos operários na participação efetiva dos programa de melhoria da
qualidade.
O TQC - Total Quality Control ( Controle de Qualidade Total ) ou Company Wide

Quality Control ( Controle de Qualidade Por Toda Empresa ) foi inicialmente utilizado
por Armand V. Feigenbaum em maio de 1957, e em 1968, foi introduzido e divulgado
por Kaoru Ishikawa, no Japão e no mundo, com o objetivo de facilitar o estudo dos
profissionais da Qualidade.
Outras siglas também muito usadas pelos sistemas de qualidade nas organizações:
• GQT – Gestão pela Qualidade Total
• TQM – Total Quality Management (Gerenciamento da Qualidade Total)
• CWQC – Company Wide Quality Control (Controle da qualidade por toda empresa)
Controle da Qualidade Total – TQC Total Quality Control
Modelo gerencial desenvolvido no Japão após a II Guerra Mundial, visando a criação de

condições internas que garantam a sobrevivência das organizações a longo prazo.
Objetivo de uma Empresa: contribuir para a satisfação das pessoas.
A partir da década de 70 as empresas japonesas ganham o mercado internacional, com

produtos de alta qualidade e preços competitivos, tornando-se a 2ª Economia Mundial,
só superada pelos EUA, mesmo após destruição de seu parque industrial e,
principalmente, ser um País sem recursos naturais. Isto mostra o potencial estratégico
do modelo gerencial TQC como fonte de competitividade empresarial.
O mundo inteiro voltou, então, sua atenção para o TQC: o que era e como poderia ser
copiado. O Governo do Brasil e o Banco Mundial, em 1986, formaram uma equipe de
estudiosos, incluindo o Prof. Vicente Falconi Campos, para o estudo do TQC. Só a partir
do início da década de 90 (40 anos após o Japão ter iniciado sua reestruturação
industrial através de um novo modelo gerencial), o Movimento da Qualidade foi
iniciado no Brasil.
A qualidade é uma palavra que possui compreensões distintas nas diversas
partes da sociedade, pois cada indivíduo possui expectativas e necessidades
diferentes. O termo qualidade total passa a impressão de totalidade com os seguintes
parâmetros:
 custo;
 atendimento;
 segurança;
 ética;
 moral;
 qualidade intrínseca.
A qualidade intrínseca é a habilidade do serviço ou produto de cumprir o propósito ao qual

se destina.
Já o parâmetro denominado custo está relacionada ao preço do produto para o consumidor

e o custo para oferecer o serviço para ele. Nesse ponto é importante ter consciência de que
um preço justo pelo produto oferecido é bom para a empresa e para os clientes.
Já o atendimento pode ser mensurado através do local, prazo e
quantidade do que é oferecido pela organização. O atendimento é importante
para avaliar a qualidade do serviço prestado pela empresa.
Moral e segurança estão relacionados aos público interno de sua empresa, ou seja, seus
funcionários, para que eles sejam motivados, bem treinados e compreendam a importância
da organização em que trabalham para que consigam produzir de maneira eficiente.
Já a segurança de seu cliente externo está relacionada ao seu espaço físico e o impacto de
seus serviços ao meio ambiente.
O último parâmetro é a ética que produz os valores e regras que devem ser seguidos pelas
pessoas e pelas empresas no ambiente competitivo.
ESTRUTURA:
a) participação de todos os funcionários;
b) participação de todos os departamentos;
c) participação de todos os níveis.
MÉTODO:
a) pensar no controle de qualidade e perspectivas;
b) pôr em prática o controle de qualidade e técnicas.
OBJETIVOS:
a) aumentar a qualidade;
b) garantir a entrega do produto no tempo certo;
c) diminuir os custos;
d) manter asseguradas as condições de trabalho;
e) aumentar o moral;
f) garantir uma maior satisfação do cliente, fornecendo produtos e serviços que
correspondam às suas expectativas;
g) maior eficiência e produtividade, mantendo cada etapa do processo sob controle,
detectando possíveis falhas e rastreando suas causas;
h) maior lucratividade e crescimento;
i) melhoria da qualidade do atendimento
Elementos do TQM
 Liderança e apoio da alta direção
 Relacionamento com os clientes
 Gestão da força de trabalho
 Relação com os fornecedores
 Gestão por procesos
 Projeto do produto
 Fatos e dados sobre a qualidade
Gerenciamento pelas Diretrizes: O gerenciamento pelas diretrizes alinha as atividades das

pessoas por todas as empresas para que estas possam alcançarem os objetivos chaves e
reagir rapidamente as mudanças do meio ambiente.
Gerenciamento de Processos: Processo é um conjunto de atividades relacionadas entre si

que, juntas, transformam um conjunto de entradas de um sistema em saídas. Todas as
empresas possuem vários fluxos de produção que se repetem diariamente, este
seguimento compõe o fluxo que são os processos repetitivos ocorridos na rotina do
trabalho. Todo gerenciamento do processo consta em estabelecer uma manutenção nas
melhorias dos padrões montados na organização, que servem como referências para o seu
gerenciamento.
Indicadores da Qualidade: Indicadores são variáveis representativas de um processo que

permitem quantificá-lo. Como seu próprio nome diz, indicam o que está ocorrendo em um
processo. Desta forma podemos entender um indicador como a base de uma ação de
melhoria, uma vez que só podemos melhorar aquilo que é possível medir. É importante os
objetivos e metas estarem bem definidos na organização para que os indicadores tenham
uma função operacional concreta. (Folha de identificação de indicadores).
FERRAMENTAS:
São recursos utilizados que identificam e melhoram a qualidade dos produtos,

serviços e processos. As ferramentas não são unicamente para solucionar problemas,
elas devem também fazer parte de um processo de planejamento para alcançar objetivos.
As ferramentas devem ser usadas para controlar a variabilidade, que é a quantidade de

diferença em relação a um padrão, sendo que a finalidade das ferramentas é eliminar
ou reduzir a variação em produto e serviço.
Para manter os processos estáveis e com um nível de variação mínimo, usa-se duas
estratégias:
a- Padronização dos processos da empresa.

b- Controlar a variabilidade dos processos envolvendo as ferramentas adequadas,
visando a sua redução.
FERRAMENTAS:
Dentro do método de análise de solução de problemas – MASP
Ferramentas de ação preventiva: ações preventivas são tomadas em problemas

potenciais, ou seja, aqueles que ainda não ocorreram, mas que podem vir a ocorrer no
futuro caso não seja tomada uma ação no presente. As principais ferramentas da
qualidade para tomada de ações preventivas são:
− QFD (Quality Function Deployment) - Desdobramento da Função Qualidade

− FMEA (Failure Module and Effect Analysis) - Análise do Modo de Falha e Efeitos
− Kaizen (Melhoria Contínua)
− 5S (Programa dos 5 Sensos)
− TPM (Total Productive Maintenance) - Manutenção Produtiva Total
− CEP (Controle Estatístico de Processo)
Aula 3 – Metodologia de Soluções de Problemas de Qualidade
MASP:
Abordagem simples e estruturada que permite a adoção de um processo para organizar,
orientar e disciplinar a forma como pensamos, interpretamos, analisamos, atuamos,
avaliamos e consolidamos todas as atividades envolvidas nas situações de análise e solução
de problemas.
A aplicação sistemática e rotineira de uma metodologia para análise e solução de problemas

- MASP - tem como objetivos:
 Adoção de uma mesma linguagem facilitando e estimulando a comunicação e a troca de

experiência entre grupos de melhoria.
 Organização e otimização dos esforços e recursos através de uma atuação conduzida por
um planejamento e uma análise bem esquematizados e direcionada sobre os pontos
prioritários para o alcance de melhorias significativas.
 Estímulo e orientação para pensar, analisar e avaliar os problemas de uma forma mais
estruturada, para agir com base em fatos e evidências e para consolidar as experiências e
conhecimentos adquiridos
As etapas envolvidas na análise e solução de problemas são:
1. Identificação do Problema  DEFINIÇÃO

2. Reconhecimento dos aspectos do problema OBSERVAÇÃO
3. Descoberta das principais causas ANÁLISE
4. Elaboração e adoção de ações ATUAÇÃO
5. Verificação do resultado das ações AVALIAÇÃO
6. Estabelecer conclusões e definir padrões e ações
APRENDIZADO
http://www.banasqualidade.com.br/jornal_digital/masp.pdf
1. Identificação do Problema  DEFINIÇÃO

 Demonstrar que o problema que está sendo tratado é importante;
 Apresentar o histórico do problema e como foi a sua trajetória até o presente momento;
 Expressar, em termos concretos, os resultados indesejáveis provocados pelo problema.
Demonstrar as perdas decorrentes da existência do problema e quanto se poderia
ganhar/ economizar com a eliminação do problema;
 Definir um objetivo a ser atingido para que o problema seja efetivamente eliminado;
 Estabelecer uma equipe e designar as tarefas de cada membro;
 Elaborar um cronograma e estimar um orçamento para que a meta de eliminação do
problema seja concretizada.
2. Reconhecimento dos aspectos do problema OBSERVAÇÃO
 Investigar os quatro elementos básicos de um problema : tempo, local, tipo e efeitos;
 Adotar diferentes pontos-de-vista para especular sobre as causas do problema;
 Buscar no próprio local onde o problema se manifesta evidências que enriqueçam a
definição do problema.
3. Descoberta das principais causas ANÁLISE

 A partir dos dados coletados nas etapas anteriores, estabelecer hipóteses sobre os
principais candidatos a causas do problema;
 Testar as hipóteses sobre os principais candidatos a causas a fim de selecionar realmente
as causas principais (causas-raiz) do problema;
 “Testar as hipóteses significa investigar se realmente existe uma relação entre as
possíveis causas e os resultados e, caso se admita a existência da relação, verificar quão
forte é o relacionamento, isto é, que efeitos a possível causa provoca.”
4. Elaboração e adoção de ações ATUAÇÃO
 Devem ser colocadas em prática ações tomadas para combater os efeitos indesejados
(ações corretivas) e ações tomadas para eliminar as reais causas do problema (ações
preventivas);
 Certificar-se de que as ações tomadas não produzem outros problemas (efeitos
colaterais).
 Planejar um conjunto de diferentes propostas de ação examinando as vantagens e
desvantagens de cada uma delas para selecionar aquelas que forem consenso.
5. Verificação do resultado das ações AVALIAÇÃO
 Comparar os dados do problema (resultados indesejáveis relativos ao tema) obtidos

antes e depois da execução das ações de melhoria utilizando, sempre que possível, o
mesmo instrumento para a comparação (tabelas, gráficos, diagramas);
 Procurar converter os ganhos com a eliminação do problema em valores monetários;
 Estabelecer uma rotina de acompanhamento para evitar quaisquer possibilidades de
reincidência do problema
6. Estabelecer conclusões e definir padrões e ações APRENDIZADO
 As preparações e comunicações necessárias para a operacionalização dos novos padrões

devem ser corretamente executadas;
 A educação e o treinamento devem ser fornecidos;
 Refletir sobre as coisas que transcorreram bem ou mal durante as atividades de análise e
solução de problemas para daí extrair lições para futuras aplicações da metodologia;
 Transferir as experiências e os conhecimentos adquiridos para áreas ou grupos com
problemas semelhantes.
Ciclo PDCA x MASP
Ciclo PDCA x Ferramentas da Qualidade
Ferramentas da Qualidade x MASP
Aula 4 – Técnicas de Organização e Melhoria do Trabalho 5’s
 O 5S ou House keeping é um conjunto de técnicas desenvolvidas no Japão

e utilizadas inicialmente pelas donas-de-casa japonesas para envolver todos os
membros da família na administração e organização do lar.
 No final dos anos 60, quando os industriais japoneses começaram a implantar o sistema
de qualidade total nas suas empresas, perceberam que o 5S seria um programa básico
para o sucesso da qualidade total.
 Esse programa pode ser conhecido com outros nomes, porém 5S é o mais utilizado e
vem das iniciais das cinco técnicas que o compõe:
Seiri - organização, utilização, liberação da área;
Seiton - ordem, arrumação;
Seiso - limpeza;
Seiketsu - padronização, asseio, saúde;
Shitsuke - disciplina, autodisciplina.
 O 5S pode ser implantado como um plano estratégico que, ao longo do tempo, passa a
ser incorporado na rotina, contribuindo para a conquista da qualidade total e tendo
como vantagem o fato de provocar mudanças comportamentais em todos os níveis
hierárquicos.
http://www.esalq.usp.br/qualidade/cinco_s/pag1_5s.htm
Muitos dos conceitos da qualidade total se fundamentam na teoria da melhoria

contínua (Kaizen: Kai, mudança e Zen, para melhor), pois a qualidade total é um processo
e não um fato que possa ser considerado concluído.
Numa primeira etapa é necessário estabelecer a ordem para então buscar a qualidade
total. Para estabelecer a ordem usamos o 5S.
Alguns objetivos desse programa são:
Melhoria do ambiente de trabalho;

Prevenção de acidentes;
Incentivo à criatividade;
Redução de custos;
Eliminação de desperdício;
Desenvolvimento do trabalho em equipe;
Melhoria das relações humanas;
Melhoria da qualidade de produtos e serviços.
SEIRI - Utilização, liberação da área

 Essa técnica é utilizada para identificar e eliminar objetos e
informações desnecessárias, existentes no local de
trabalho.
SEIRI
 Seu conceito chave é a utilidade, porém, devemos tomar Utilização
cuidado com o que vai ser descartado para não perdermos
informações e/ou documentos importantes.
A tabela abaixo mostra como separar e selecionar:
IDENTIFICAÇÃO PROVIDÊNCIAS MANTENHA

• Somente o necessário no local
Se é usado toda hora Colocar no próprio local de trabalho de trabalho;
Se é usado todo dia Colocar próximo ao local de trabalho • Somente os sentimentos
valiosos e descarte os
Se é usado toda semana Colocar no almoxarifado, etc negativos
Se não é necessário Descartar, disponibilizar
As principais vantagens do Seiri são:
Conseguir liberação de espaço;

Eliminar ferramentas, armários, prateleiras
Eliminar dados de controle ultrapassados; SEIRI
Eliminar itens fora de uso e sucata; Utilização
Diminuir risco de acidentes.
 Para a execução do Seiri devem ser definidas e instaladas

áreas de descarte. Essas áreas devem ser devidamente
sinalizadas para evitar que se tornem "áreas de bagunça".
Todo material descartado deve ser etiquetado e controlado
MANTENHA
(materiais para recuperação, alienação, almoxarifado, • Somente o necessário no local
materiais para outros órgãos, reciclagem ou para lixo ou de trabalho;
sucata). • Somente os sentimentos
valiosos e descarte os
 A responsabilidade da pessoa que está descartando só
negativos
termina no momento do destino final do material
descartado.
SEITON - Ordem, arrumação

 É uma atividade para arrumarmos as coisas que
sobraram depois do Seiri. Seu conceito chave é a SEITON
simplificação. Os materiais devem ser colocados em Ordenação
locais de fácil acesso e de maneira que seja simples
verificar quando estão fora de lugar.
As principais vantagens do Seiton são:
Rapidez e facilidade para encontrar documentos,
Materiais, ferramentas e outros objetos;
Economia de tempo; DEFINA
• Um lugar para cada coisa;
Diminuição de acidentes.
• Um tempo para cada atividade
na sua vida
SEISO - Limpeza
 Nesta etapa devemos limpar a área de trabalho e também
investigar as rotinas que geram sujeira, tentando modificá-las.
Todos os agentes que agridem o meio-ambiente podem ser SEISO
englobados como sujeira (iluminação deficiente, mal cheiro, Limpeza
ruídos, pouca ventilação, poeira, etc).
Cada usuário do ambiente e máquinas é responsável pela
manutenção da limpeza.
 A prática do Seiso inclui: não desperdiçar materiais; não forçar

equipamentos; deixar banheiros e outros recintos em ordem DIGA NÃO
após o uso, etc. • À todo tipo de poluição no
ambiente de trabalho;
• À má conduta, seja verdadeiro
Como vantagens da aplicação desse terceiro S, temos: nas suas relações
Melhoria do local de trabalho; interpessoais
Satisfação dos empregados por trabalharem em ambiente
limpo;
Maior segurança e controle sobre equipamentos, máquinas e
ferramentas;
Eliminação de desperdício.
SEIKETSU - Padronização, asseio, saúde

 Após termos cumprido as três primeiras etapas do programa 5S devemos
partir para a padronização e melhoria contínua das atividades. Essa etapa
exige perseverança, pois se não houver mudanças no comportamento das
pessoas e nas rotinas que geram sujeira logo voltaremos a situação inicial,
antes da implantação do 5S.
 Através do Seiketsu conseguimos
manter a organização, arrumação e limpeza SEIKETSU
obtidas através dos três Higiene e
primeiros Ss (Seiri, Seiton, Seiso). saúde
CRIE
• Condições de trabalho
favoráveis à saúde física e
mental
• Um comportamento ético,
cultivando um clima de
respeito mútuo.
SEIKETSU - Padronização, asseio, saúde

 Além do ambiente de trabalho o asseio pessoal acaba melhorando, pois os
funcionários, não querendo destoar do ambiente limpo e agradável, acabam
por incorporar hábitos mais sadios quanto à aparência e higiene pessoais.
 Nessa etapa, devem ser elaboradas normas para detalhar as atividades do 5S
que serão executadas no dia-a-dia e as responsabilidades de cada um.
Como principais vantagens do estabelecimento do Seiketsu, temos:
Equilíbrio físico e mental;
SEIKETSU
Melhoria do ambiente de trabalho;
Higiene e
Melhoria de áreas comuns;
saúde
Melhoria nas condições de segurança.
CRIE
• Condições de trabalho
favoráveis à saúde física e
mental
• Um comportamento ético,
cultivando um clima de
respeito mútuo.
SHITSUKE - Disciplina ou autodisciplina

 O compromisso pessoal com o cumprimento dos
padrões éticos, morais e técnicos, definidos pelo
programa 5S, define a última etapa desse programa.
 Se o Shitsuke está sendo executado significa que
todas as etapas do 5S estão se consolidando. SHITSUKE
 Quando as pessoas passam a fazer o que tem que Autodisciplina
ser feito e da maneira como deve ser feito, mesmo
que ninguém veja, significa que existe disciplina.
DESENVOLVA
 Para que esse estágio seja atingido todas as pessoas • A prática constante dos
• procedimentos, regras e
envolvidas devem discutir e participar da elaboração
normas da empresa.
de normas e procedimentos que forem adotados no • O autocontrole e seja
programa 5S. persistente na busca dos
seus sonhos.
SHITSUKE - Disciplina ou autodisciplina
As principais vantagens do Shitsuke são:
Trabalho diário agradável;

Melhoria nas relações humanas; SHITSUKE
Valorização do ser humano; Autodisciplina
Cumprimento dos procedimentos operacionais e
administrativos;
Melhor qualidade, produtividade e segurança no DESENVOLVA
trabalho. • A prática constante dos
• procedimentos, regras e
normas da empresa.
• O autocontrole e seja
persistente na busca dos
seus sonhos.
IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA 5S
Embora composto por técnicas simples a implantação do programa deve seguir alguns
passos.
Sensibilização - é preciso sensibilizar a alta administração para que esta se comprometa
com a condução do programa 5S.
Definição do gestor ou comitê central - quando a direção da empresa adota o programa 5S,
deve decidir quem irá promovê-lo. O gestor deve ter capacidade de liderança e
conhecimento dos conceitos que fazem parte desse programa. É função do gestor:
criar a estrutura para implantar o 5S

elaborar o plano diretor
treinar líderes
promocão integrada do 5S.
Anúncio oficial - a direção deve anunciar, para todos os integrantes da organização, a

decisão de implantar o 5S. Esse anúncio pode ser feito através de carta aberta ou de uma
cerimônia, sempre enfatizando a importância da adoção dos conceitos do 5S na empresa.
Treinamento do gestor ou do comitê central - o treinamento pode ser feito através de
literatura específica, visitas a outras instituições que já estejam implantando o programa 5S,
cursos, etc.
Elaboração do plano-diretor - esse plano deve definir objetivos a serem atingidos,
estratégias para atingí-los e meios de verificação.
Treinamento da média gerência e facilitadores - esse treinamento visa um maior
compromisso da média gerência com a execução do 5S, assim como treinar pessoas que
possam difundir os conceitos do 5S para os demais funcionários.
Formação de comitês locais - a função desse comitê é promover o 5S no seu local de
trabalho.
Treinamento de comitês locais para o lançamento do 5S - com um maior conhecimento
sobre o 5S os comitês locais podem orientar e conduzir os colegas de trabalho durante a
implantação do programa.
 Antes do lançamento do programa 5S devem ser elaborados formulários para avaliação
de cada etapa do programa. Através desses formulários poderemos visualizar se todas as
etapas estão sendo cumpridas e onde há falhas.
 Cada área onde será implantado o 5S deve ter um diagnóstico inicial, inclusive com
registro fotográfico ou filmagem das áreas para comparação do antes e depois do 5S.
 Feito o diagnóstico, deve ser escolhida uma data para o "Dia da Grande Limpeza", marco
inicial para a implantação do 5S. Definida a data devem ser providenciados os seguintes
itens:
- áreas para descarte de materiais provenientes do Seiri;
- equipamentos de limpeza, proteção individual, transporte e descarte;
 O dia do lançamento do 5S deve ser um dia festivo, com eventos tais como: café da
manhã ou almoço de confraternização, gincana, palestra, apresentação de grupos
culturais, etc.
 O dia seguinte ao dia do lançamento do 5S é um dia propício para a primeira de uma
série de avaliações que deverão ser realizadas visando sempre a melhora contínua do
ambiente de trabalho (filosofia Kaizen).
“PORTO LIMPO” | DIA D
EVIDÊNCIAS FOTOGRÁFICAS
Questões de Provas:
31 41
32 53
33 54
34 55
35 56
36 57
37
39
O sucesso é
uma questão
de:
 Vontade
 Ação
 Dedicação
 Beijos e uma ótima semana!

Cqii - A0 A1 A2 A3 A4 LCT

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Controle de Qualidade II

Aula 0 - Apresentação da Disciplina

Profª: Me. Letícia Titoneli

3 4 5 6 7 8 9 7 8 9 10 11 12 13 Desdobramentos da função qualidade (QFD)

Solicitação: revisar os conceitos das matérias de

Conhecimento de técnicas da qualidade Conscientização para a qualidade

• Muitos pensam que a gestão da qualidade fica centrada na aplicação de normas

• Qualidade é muito mais que isso!

• Qualidade deve ser encarada como um benefício para a empresa, é

Dr. Shigeo Shingo

Vicente Falconi Campos

Podemos observar a qualidade em suas oito já consagradas dimensões:

1. Desempenho: refere-se às características operacionais básicas de um produto. São as

2. Características: são os adicionais dos produtos, aqueles itens secundários que

3. Confiabilidade: reflete a probabilidade de um mau funcionamento de um produto ou

4. Conformidade: o grau em que o projeto e as características operacionais de um produto

5. Durabilidade: uso proporcionado por um produto até ele se deteriorar fisicamente, ou

6. Atendimento: a rapidez, cortesia, competência e facilidade de reparo. Os consumidores

7. Estética: uma dimensão subjetiva. Relaciona-se com a aparência do produto, o que se

8. Qualidade Percebida: uma dimensão subjetiva, resultado da falta de informações

Dando ênfase à qualidade, resultam os seguintes benefícios, entre outros:

Para sobreviver hoje, as empresas precisam procurar a qualidade,

O controle de qualidade visa eliminar todas as imperfeições existente no sistema e no

O TQC - Total Quality Control ( Controle de Qualidade Total ) ou Company Wide

Controle da Qualidade Total – TQC Total Quality Control

Modelo gerencial desenvolvido no Japão após a II Guerra Mundial, visando a criação de

A partir da década de 70 as empresas japonesas ganham o mercado internacional, com

A qualidade intrínseca é a habilidade do serviço ou produto de cumprir o propósito ao qual

Já o parâmetro denominado custo está relacionada ao preço do produto para o consumidor

Gerenciamento pelas Diretrizes: O gerenciamento pelas diretrizes alinha as atividades das

Gerenciamento de Processos: Processo é um conjunto de atividades relacionadas entre si

Indicadores da Qualidade: Indicadores são variáveis representativas de um processo que

São recursos utilizados que identificam e melhoram a qualidade dos produtos,

As ferramentas devem ser usadas para controlar a variabilidade, que é a quantidade de

a- Padronização dos processos da empresa.

Ferramentas de ação preventiva: ações preventivas são tomadas em problemas

− QFD (Quality Function Deployment) - Desdobramento da Função Qualidade

A aplicação sistemática e rotineira de uma metodologia para análise e solução de problemas

 Adoção de uma mesma linguagem facilitando e estimulando a comunicação e a troca de

As etapas envolvidas na análise e solução de problemas são:

1. Identificação do Problema  DEFINIÇÃO

1. Identificação do Problema  DEFINIÇÃO

3. Descoberta das principais causas ANÁLISE

5. Verificação do resultado das ações AVALIAÇÃO

 Comparar os dados do problema (resultados indesejáveis relativos ao tema) obtidos

6. Estabelecer conclusões e definir padrões e ações APRENDIZADO

 As preparações e comunicações necessárias para a operacionalização dos novos padrões

Ciclo PDCA x MASP

Ciclo PDCA x Ferramentas da Qualidade

Ferramentas da Qualidade x MASP

 O 5S ou House keeping é um conjunto de técnicas desenvolvidas no Japão

Muitos dos conceitos da qualidade total se fundamentam na teoria da melhoria

Alguns objetivos desse programa são:

Melhoria do ambiente de trabalho;

SEIRI - Utilização, liberação da área

A tabela abaixo mostra como separar e selecionar:

IDENTIFICAÇÃO PROVIDÊNCIAS MANTENHA

As principais vantagens do Seiri são:

Conseguir liberação de espaço;

 Para a execução do Seiri devem ser definidas e instaladas

SEITON - Ordem, arrumação

 A prática do Seiso inclui: não desperdiçar materiais; não forçar

SEIKETSU - Padronização, asseio, saúde