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‘TUDO QUE SEI SOBRE O LEAN APRENDI NO 1º ANO

DA ESCOLA’

Introdução
Como presidente da LeanCor LLC e um comprometido praticante lean, tenho o prazer
de trabalhar com muitas organizações em suas jornadas lean. Quando as empresas
começam suas jornadas, o passo mais importante é educar toda a organização sobre
os fundamentos do lean. Esse é o propósito deste livro. Traz uma abordagem simples e
divertida para os principais conceitos e ferramentas que apoiam a empresa lean.

Por algum tempo, busquei uma analogia que melhor ilustrasse os conceitos lean. A
analogia que constroi esta narrativa foi a mim revelada durante uma visita à sala de
aula do primeiro ano escolar de minha filha. Estava tudo ali.

Nós não precisamos complicar demais os princípios lean. As jornadas lean bem-
sucedidas são alcançadas por organizações que entendem que a complexidade do
lean está em sua simplicidade: Ter um plano, executar o plano, verificar o plano e,
então, ajustar para melhorar o plano. Mesmo assim, continuamos nos perguntando: por
que é tão difícil que as organizações entendam e executem os princípios lean?

A partir de minha experiência, concluí que o aspecto mais importante para sustentar o
sucesso lean e a excelência operacional é entender que esta é uma forma de pensar.
Alguns de vocês podem ler este livro e acreditar que ele descreve uma série de
ferramentas a ser usada para eliminar desperdícios nos processos de trabalho. Embora
a narrativa realmente introduza o que é conhecido por ferramentas lean, as
ferramentas por si só não são o fim do jogo. De que vale uma ferramenta se você não
entende o princípio e o valor que ela traz?

As ferramentas lean foram desenvolvidas para resolver problemas organizacionais

específicos. Cada ferramenta lean apoia uma solução para um problema específico no
negócio, ainda assim as empresas tentam implementar as ferramentas lean sem um
entendimento claro de quais problemas elas estão tentando solucionar! O que nos leva
à pergunta de por que gostaríamos de resolver problemas em primeiro lugar. A razão é
tornar a organização mais forte. Não se engane, lean é sobre servir melhor nosso
cliente, aumentar o lucro e reduzir custos. Embora o termo “jornada lean” tenha
alcançado agora uma conotação quase filosófica, não nos esqueçamos de que o
objetivo é melhorar o negócio. Trata-se de obter resultados.

As organizações têm dificuldade com suas jornadas lean porque focam apenas nas
ferramentas lean e não gastam seu tempo entendendo e pensando sobre os princípios
lean. Por exemplo, o fluxo de uma só peça é uma ferramenta para a redução de
estoques ou é uma forma fundamental de pensar que nos mostra o modo para ignorar
as economias de escala e começar a pensar na identificação de problemas e
eliminação de desperdícios?
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Lean não são apenas as ferramentas, é um modo de pensar. Cada membro da

organização precisa vir ao trabalho e pensar sobre a melhor forma de como fazer as
coisas. Precisamos pensar sobre nosso trabalho, precisamos experimentar novas
ideias e precisamos aprender com esses experimentos. Essa é a maneira lean. As
ferramentas estão relacionadas ao como, mas o pensamento está relacionado ao
porquê! Sem saber por que você implementaria o lean, o como nunca será sustentado.

A história a seguir tem dois componentes. Primeiro, há uma narrativa inspirada em

fatos, mas ficcional, de meu tempo com Abbey em sua aula do primeiro ano escolar.
Isso está relacionado a gastar o tempo fazendo as coisas certas e ter seus olhos
abertos para enxergar o que está acontecendo em seu ambiente.

Segundo, cada capítulo termina com uma síntese de Orlo, a sábia coruja. Tenho uma
ligação pessoal com Orlo, já que ela tem o nome de meu avô (na verdade Orloe, que
também é meu nome do meio). Orlo também representa o lado de cada um de nós que
sabe o que precisamos fazer para melhorar. Com toda certeza, as sementes para
resolver problemas organizacionais já está dentro da organização. Nós simplesmente
precisamos permitir que os colaboradores cultivem estas sementes. Quando criamos o
ambiente de melhoria contínua e aprendizado contínuo, é isso que chamamos de
empresa lean. Orlo nos ajuda a entender como podemos realizar a tarefa de criar uma
empresa lean

Primeiro dia do 1o ano

Todo dia é um bom dia, mas alguns são melhores do que outros. Sinto que este é um
deles – um dia como nenhum outro.

“Acorde, querida. É hora de levantar para seu primeiro dia na escola”, disse para minha
filha Abbey. Enquanto eu viver, nunca me esquecerei do olhar de Abbey esfregando
seus olhos e sorrindo para mim, sabendo que hoje é o grande dia – seu primeiro dia no
primeiro ano. Não apenas isso, mas seu pai teve permissão concedida para ir com ela
à escola durante o dia todo.

Durante o café da manhã, a irmã mais velha de Abbey, Emilee, e sua mãe, Corinne,
davam algumas dicas sobre o que fazer durante seu tempo na escola. Nem Abbey nem
eu realmente escutamos; sorrimos um para o outro sabendo que juntos poderíamos
passar por qualquer coisa. Nossa! Quão difícil pode ser ir para o primeiro ano? Às
vezes não saber todas as regras pode ser uma aventura. Às vezes você tem que
apenas seguir o fluxo e ver o que o dia traz.

Para mim, hoje é o dia de parar de pensar no trabalho e passar um tempo com minha
filha. Enquanto olho para minhas duas filhas na mesa do café, não posso deixar de
pensar sobre os últimos dez anos. Há mais de uma década, minha esposa e eu
tomamos uma decisão muito importante de mudar do Canadá para os Estados Unidos.
Tive a oportunidade de participar do início de uma nova planta da Toyota Motor
Manufacturing. Como um profissional da cadeia de suprimentos, essa oportunidade era
muito boa para ser verdade. A experiência na Toyota foi onde minha jornada lean
começou, e ela influenciou minha vida profissional e pessoal de muitas maneiras.
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Desde então, não olhei mais para trás já que meu interesse pelo lean continuou
crescendo.

De fato, fui acusado de levar os princípios lean a sério demais e um pouco longe
demais, até para minha casa. “Você nunca para de pensar no lean?” São as palavras
que escutei muitas vezes dos membros de minha família. Hoje, não tem nada a ver
com lean, hoje é um dia para esvaziar minha mente do trabalho e passar um tempo
com Abbey.

Mesmo tendo que dirigir para a escola da Abbey, sua mãe e eu queremos que ela
passe pela experiência do ônibus escolar com sua irmã. Eu disse que seguiria o ônibus
e que as encontraria na frente da escola. Curvando-se em direção a Abbey, Corinne
coloca um adesivo em formato de abelha em sua camiseta que diz: “1º dia do 1º ano”.

“Ah!”, digo para Corinne, “gosto deste adesivo. Eles são novos? Não lembro da Emilee
ter usado um desses quando ela começou o primeiro ano”.

“A escola começou a usá-los no ano passado”, respondeu Corinne. “Eles facilitaram

para todos na escola – alunos, professores e funcionários – identificarem quais
crianças estão no primeiro ano e podem precisar de ajuda extra”. Ela puxa algo da
mala e me entrega. “Isto é para você usar”.

Era um cordão para o meu pescoço com um crachá que dizia: “Pai visitante”. “O que é
isso?”, perguntei.

“Você precisa usar isso na escola”, responde Corinne. “É a mesma ideia do adesivo de
abelhinha da Abbey – isso é usado para identificar os pais visitantes”.

Estava prestes a comentar sobre o excelente uso da gestão visual quando escuto
minhas filhas na entrada. “Vamos, pai, chegaremos atrasados!”, grita Abbey, que já
está quase lá fora.

Sua mãe e eu seguimos Abbey, virei para Corinne para perguntar a que horas o ônibus
chega, com a esperança de não parecer o pai distante que às vezes sou.

“Oito e vinte e dois”, ela responde. “Isso é publicado no jornal local, lembra? Eu mostrei
isso a você ontem à noite”. Ela acentuou cutucando minhas costelas.

“Eles realmente conseguem ser tão precisos?”, perguntei.

“Acredito que eles calcularam o tempo necessário baseado no número de crianças da

rota”, disse Corinne. “Este tempo é muito apertado, mas acho que eles têm que
planejar o caminho considerando todas as paradas e as crianças que eles devem
pegar”.

Chegamos ao ponto de ônibus com outros pais e crianças da vizinhança. Há muitos

grupos de estudantes, alguns indo para o Ensino Médio, outros para o Ensino
Fundamental II e havia as crianças da Escola Fundamental Williams. Pensando alto, eu
digo: “Espero que Abbey e Emilee entrem no ônibus certo”.

Um ônibus escolar amarelo brilhante chega e Abbey, entusiasmada como sempre, se

encaminha para a porta do ônibus. O motorista rapidamente verifica o seu cartão de
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identificação (abelhinha) e diz: “Seu ônibus está a caminho, garotinha. Este ônibus está
indo para o Ensino Médio”.

Abbey se volta para mim, os alunos entram no ônibus e ele vai embora. Logo, o ônibus
certo aparece e os alunos da Escola Fundamental Williams embarcam. É tranquilizante
ver que o plano de identificação evitou que Abbey entrasse no ônibus errado. Em um
piscar de olhos, nossa carga preciosa entra no ônibus e assim começa o primeiro dia
de Abbey na escola.

Três lições sobre a gestão visual

• Torne seu trabalho e o seu andamento o mais visual possível.

• Projete técnicas simples e baratas para processos à prova de erros.

Encontre enganos e erros antes que eles se tornem defeitos para os clientes.

A sábia coruja Orlo sobre a gestão visual

Se um visitante fosse caminhar pelo seu local de trabalho – seja um escritório ou um chão de fábrica –
ele conseguiria identificar as etapas do seu processo de trabalho apenas olhando em volta? Se o seu
chefe viesse ao seu local de trabalho, ele conseguiria dizer o andamento das atividades que você está
realizando apenas olhando em volta?

A habilidade de dizer com um simples olhar qual é o trabalho e o andamento de cada etapa é chamado
de “gestão visual”. Tornar o trabalho visual é a primeira etapa para se tornar capaz de entendê-lo e
melhorá-lo.

É por isso que uma empresa lean foca em tornar o local de trabalho em um ambiente visual. Você
precisa projetar sistemas e processos com dicas visuais para permitir que você saiba qual é o plano,
quanto de trabalho está “em processo” a qualquer momento e qual é o andamento desse trabalho.
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Recursos visuais permitem a você enxergar e instantaneamente saber quando você tem um problema ou
uma condição anormal. A gestão visual ajudará você a estabelecer processos à prova de erros,
mostrando visualmente quando algo não está certo. Isso é conhecido pelo termo japonês poka yoke.
Idealmente, poka yoke é um sistema simples e barato ou uma dica visual que destacará os erros antes
que eles aconteçam.

Por exemplo, no caso da Abbey, um simples cartão mostrou ao motorista do ônibus com uma dica visual
que ela estava prestes a entrar no ônibus errado. Por causa do poka yoke, esse erro foi prevenido e
Abbey pegou o ônibus certo.

Criar uma situação onde os erros são prevenidos (ou encontrados imediatamente antes de acontecerem)
é conhecido, no ambiente lean, como qualidade na fonte. Este é um tênue contraste às antiquadas
medidas de “controle de qualidade” ou “qualidade assegurada” que foca em encontrar erros após eles
ocorrerem e passarem para a próxima etapa do processo.

A qualidade na fonte nos ensina que há uma grande diferença entre um erro e um defeito. Erros são
apenas erros. Um defeito é quando um erro chega ao próximo processo ou ao cliente final. Sabemos que
quando seres humanos estão envolvidos, erros certamente acontecerão. Entretanto, se usamos dicas
visuais para tornar nossos processos à prova de erros, podemos detectar erros potenciais antes que eles
ocorram e prevenir que erros reais cheguem ao cliente

Refletindo sobre o aprendizado

Enquanto eu dirigia atrás do ônibus escolar, não podia deixar de pensar sobre meu
próprio primeiro dia de escola. Uma lembrança distante agora, vagamente me lembro
caminhando pelos dez quarteirões com minha mãe, admirando as paisagens e sons
que acompanhavam o primeiro dia na escola. Isso foi há décadas, e a lembrança ainda
trás um sorriso em meu rosto. As escolas existem há muito tempo. Em algum nível, a
escola é tão velha quanto a raça humana, pois as pessoas sempre ensinaram e
aprenderam.

A Escola Fundamental Williams é uma escola pública localizada em uma área onde o
crescimento populacional ultrapassou o crescimento de novas escolas. Um prédio de
um único andar que abriga mil crianças além dos administradores, professores e
funcionários. Devido ao crescimento contínuo da região, a Escola Fundamental
Williams dobrou de tamanho em seis anos. Impressiona-me como eles continuam
ensinando nossas crianças enquanto a escola está em crescimento, o que leva a
problemas de capacidade, desafios de processos e, às vezes, um completo caos.
Penso que eles devem manter seu foco em seu propósito e lidar com cada desafio
conforme ele aparece. Afinal, o propósito principal de uma escola é criar um local de
ensino e aprendizado. Se todos nós entendermos este ponto principal e dirigir nossas
ações rumo a esse objetivo, o resto se acertará.

Os pensamentos sobre o trabalho surgem em minha mente... Se as organizações

pudessem entender que as empresas também são um local de aprendizado. O fato é
que as organizações pensam que o negócio tem a ver com conquistar lucros, o que é
equivocado. Não podemos gerenciar lucro, pois o lucro é apenas o resultado da receita
menos custos. O que precisamos fazer é entender como podemos agir e influenciar as
receitas e custos. Claramente, o lucro é um objetivo final importante, mas para alcançar
a lucratividade, precisamos focar nas variáveis críticas que resultam em lucro. A
variável mais importante é que a organização precisa melhorar continuamente. A
melhoria contínua é um conceito discutido por quase todas as organizações hoje, mas
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quantas organizações realmente sabem o que significa ter uma cultura de melhoria
contínua? Quantas empresas que adotam o lean entendem verdadeiramente o que
significa ser uma empresa lean?

Ah, penso comigo mesmo com uma clareza repentina, uma empresa lean é
exatamente como a Escola Fundamental Williams. É um local para aprender e se
desenvolver. Assim como a Escola Fundamental Williams produz mentes educadas e
jovens através do aprendizado, uma empresa lean produzirá lucros como resultado de
criar uma cultura lean de pessoas que continuamente melhoram a organização.

Três lições sobre o aprendizado

• Uma organização lean aprende através de pequenas melhorias graduais.

• Uma organização lean não tem medo de tentar coisas novas.

• Uma organização lean aprende a partir da experimentação e dos erros.

A sábia coruja Orlo sobre a cultura de aprendizado

Uma empresa lean é como uma escola, ou seja, é uma organização de ensino e aprendizado. A
diferença é que o aprendizado é direcionado a uma melhoria contínua de como o trabalho é feito, a fim
de servir melhor os clientes.

Todas as pessoas dentro de uma empresa lean devem aprender todos os dias. As pessoas precisam ir
ao trabalho a cada dia com a intenção de aprender e obter conhecimento trabalhando incansavelmente
para aperfeiçoar o negócio. Este conceito é conhecido como kaizen, um termo japonês que significa uma
melhoria contínua e gradual. Para gerar melhorias, você precisa resolver problemas, para resolver
problemas, você tem que aprender algo que você não conhecia antes. Na medida em que você aprende,
sua organização aprende e se fortalece.

As pessoas aprendem melhor e se lembram melhor quando elas estão resolvendo problemas. Portanto,
você tem que criar um ambiente onde problemas sejam identificados, dessa maneira, as pessoas podem
se desenvolver e crescer enquanto desenvolvem soluções para problemas.

É por isso que esse tipo de esforço é chamado de jornada lean, sendo uma jornada a estrada pela qual
você escolhe viajar e o que você aprende se deslocando de um destino a outro. Ainda que isso seja uma
jornada, ela precisa ser uma expectativa de destinos ao longo do caminho. Ao mesmo tempo em que
nos graduamos do ensino fundamental para o ensino médio e para a faculdade, uma organização
deveria conhecer quais são as etapas que elas querem atingir a partir de seus esforços lean. Você
precisa ser capaz de mostrar como e quando o lean ajudará o seu negócio. Chamamos isso de jornada
porque a excelência não acontece da noite para o dia, entretanto precisa haver um tempo em que o
comprometimento, o árduo trabalho e a implementação do lean trarão, de forma mensurável e
significativa, bons resultados.

E enquanto o lean precisar produzir resultados tangíveis, uma verdadeira jornada nunca acaba. A
jornada lean tem a ver com contínua solução de problemas e, consequentemente, aprendizado contínuo.
Aprender é a essência da vida e é neste conceito que encontramos a verdade para uma organização de
negócio.
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Chegando à escola
Após estacionar meu carro, encontro Emilee e Abbey saindo de seu ônibus. É
impossível não notar que enquanto um ônibus descarrega e vai embora, outro ônibus
chega, permitindo que os ônibus fluam passando pela entrada da escola. Lembro-me
do horário exato de pegar as crianças que tinha sido publicado no folheto e me
pergunto se todas as rotas são estabelecidas para chegar uma após a outra.

Isso me faz pensar sobre a rede de transporte disciplinada da qual eu participei. Nunca
é fácil projetar rotas que serão executadas a tempo, todo tempo. Há muitas variações
inerentes no mundo do transporte que torna virtualmente impossível planejar todas as
possíveis contingências. Porém, participei de equipes que desenvolveram com sucesso
redes de transportes, que de forma confiável executavam seus trajetos no tempo certo.
Tento me lembrar que nada pode substituir um planejamento cuidadoso e a disciplina
do processo (sempre pensando em termos de investimentos e etapas necessárias para
alcançar seu rendimento desejado).

Emilee me dá um abraço e sai em disparada, sem esperar para ser vista com o seu pai
no primeiro dia de aula. Por estar no quarto ano, ela está bem longe de precisar de
assistência paterna. Abbey pega minha mão e caminhamos até a escola.

Caminhar para a Escola Fundamental Williams no primeiro dia de aula pode ser
comparado a ir ao shopping na véspera de natal. A primeira coisa que você sente é um
exesso de sensações. Olho para baixo para minha pequena Abbey e pergunto com
toda sinceridade: “O que fazemos agora?”.

“Não sei, papai. É por isso que você está aqui!” foi a resposta séria e certeira de Abbey.
Não posso deixar de pensar que ela me lembra sua mãe. “OK, querida”, disse eu,
arregaçando minhas mangas para dominar a situação. Quando tomo a direção, a
calma se estabelece. Devagar e metodicamente, começo a observar as dicas visuais.
Há sinais com flechas, quadros brancos com listras e mesas com pessoas esperando
para ajudar.
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Abbey e eu andamos até a mesa entitulada “1º Ano”. Após uma prazeirosa conversa
com o pai voluntário, descobrimos que a sala da Abbey era a número 101. Com um
mapa em mãos, seguimos as setas e as linhas amarelas no chão até a sala 101.

A professora do primeiro ano se apresentou como professora Young. Obviamente ela

está bem preparada para os olhos arregalados das crianças que entram em sua sala. É
claro que ela já fez isso antes e cuidadosamente tentou um jeito para organizar o
primeiro dia de aula. Suspeito que ela saiba tudo tão bem que sem coordenação, a
situação seria um caos.

Quanto mais próximo eu olho, mais entendo que não apenas o procedimento da
professora Young é completamente organizado, mas sua sala de aula inteira. Cada
carteira tinha uma placa com o nome para que os alunos soubessem onde se sentar.
Cada armário tinha a placa com o nome para que os alunos soubessem onde colocar
suas lancheiras, mochilas e jaquetas.

Junto com os números de 1 a 100, o alfabeto estava colado no topo da lousa. Uma
parede estava marcada como a “parede das palavras” e continha palavras importantes
relacionadas ao primeiro dia de aula. Outra parede estava preparada para os trabalhos
dos alunos. A terceira parede tinha cartões com nomes no formato de abelhinhas que
mostrariam o status do comportamento geral da sala.

Elogio a professora Young: “Este lugar é incrivelmente bem-organizado”.

“Este é um dos sinais de uma professora com experiência”, disse ela. “Aprendemos
rapidamente que se nossa sala não fosse organizada desperdiçaríamos muito tempo
tentando descobrir o que fazer”. Ela ainda diz que ter uma sala organizada permite que
ela proporcione às crianças uma melhor experiência de aprendizado, o que é
fundamental, pois ela ensina para alunos do primeiro ano, que têm pouca experiência
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prévia para se basearem. “Já que geralmente tenho de vinte a vinte e cinco alunos de
seis anos em minhas salas, tudo rapidamente viraria um caos se eu não tivesse
organizado tudo nos mínimos detalhes”, disse a professora Young. “As crianças
ficariam confusas e se sentiriam inseguras dentro de minutos”.

“Bem explicado, professora Young”, falei sem pensar com um pequeno entusiasmo
exagerado. Estou pensando sobre as fábricas e negócios que querem melhorar sua
eficiência e, mesmo assim, seus locais de trabalho estão um caos. Geralmente me
pergunto, como eles podem esperar aprender e melhorar qualquer coisa quando estão
em estado de confusão. Como esperam realizar qualquer coisa se seu ambiente é
instável e estão apagando incêndios o dia todo?

A professora Young sorriu educadamente, tentando compartilhar de meu entusiasmo e,

então, pede-me para que me sente no fundo da sala para que ela possa colocar a
classe em ordem. O dia está prestes a começar.

A sábia coruja Orlo sobre o local de trabalho organizado

A empresa lean entende a importância de um local de trabalho organizado. Uma operação lean deve ser
estável e expor problemas. Ser estável significa que há processos e sistemas previsíveis e consistentes
no desempenho. Você não pode ser estável se você está sempre trabalhando em um local de caos e
desordem. Para implementar os conceitos lean e criar estabilidade, você deve arrumar sua área de
trabalho. A empresa lean cria o local de trabalho organizado através dos 5S:

1. Separar: separe e classifique todo o material e informação e descarte o que for desnecessário. (A
sala da professora Young era organizada para mostrar apenas a informação de que os alunos
precisariam na primeira semana de aula).

2. Organizar: organize, etiquete e coloque códigos coloridos nos itens que sobraram para melhor utilizá-
los. (Os cartões e os armários com nomes na sala de aula tornaram mais fácil para os alunos saberem
onde se sentar e onde colocar seus pertences).

3. Limpar: limpe e mantenha todas as áreas de armazenagem longe da desordem e materiais

indesejáveis. (Como veremos posteriormente, a professora Young estabelece sistemas para que os
alunos possam praticar este princípio no final do dia).

4. Padronizar: crie padrões de como o local de trabalho deve ser sempre. (Minha discussão com a
professora Young mostrou que ela tinha feito um grande acordo de como sua sala deveria ser
organizada).

5. Sustentar: complete auditorias e melhorias regulares para assegurar que o local de trabalho continue
organizado. (Enquanto aprendia, a professora Young fazia uma auto verificação no fim de cada dia e
andava ao redor da sala colocando as coisas de volta em ordem. Ter verificações diárias regulares é
fundamental para a sustentação).

Os 5S são o início da jornada lean e você precisa começar com um local de trabalho organizado e,
então, manter sua excelência.
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Três lições sobre a organização do local de trabalho

• Apenas mantenha materiais e informações que sejam fundamentais para a operação.

• Tenha um local para tudo e coloque tudo em seu lugar.

• Regularmente, descarte todos os materiais e informações que não sejam necessários.

Princípios fundamentais
Sentado no fundo da sala, notei um quadro na parede, atrás da mesa da
professora Young, que dizia:

“Este é um quadro interessante”, comentei com ela depois das crianças

começarem a trabalhar em silêncio em suas carteiras. Paro por um momento e
digo: “Parece um pouco antiquado. Espero algo um pouco mais progressista de
uma pessoa moderna como você”.

“O que você quer dizer?”, ela disse, não defensivamente, mas convidando-me
a dizer algo mais. A forma como ela faz as perguntas me faz lembrar de
coordenadores seniores com quem trabalhava na Toyota, que usavam o
método socrático para resolver problemas – fazendo um monte de perguntas
até que eu descobrisse por mim mesmo as respostas.

Respondi: “Bem, nos dias de hoje e com minha idade, há muito mais para
aprender além de ler, escrever e de fazer contas básicas. E a ciência, a
tecnologia, a geografia, as artes, a história e a educação física?”.
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“Você está absolutamente certo”, responde a professora Young. “Porém, os

alunos precisam de ferramentas básicas para se sobressaírem nessas outras
disciplinas. Eles precisam dominar os fundamentos. Esses três elementos são
a base, as habilidades e o conhecimento sobre os quais o aprendizado é
construído”.

“Entendo”, respondi. “Focando nos fundamentos, eles terão sucesso em outras

áreas do estudo. Se eles aprenderem a ler, a escrever e a fazer cálculos
matemáticos, na sequência, eles terão capacidade de aprender conceitos de
ciência, de geografia e de história”.

“É isso mesmo, Sr. Robert”, a professora Young disse. “Focar nos fundamentos
ajuda os alunos a se tornarem mais confiantes. Geralmente, vejo que alunos
confiantes traduzem seu sucesso em outras áreas, sejam elas acadêmicas,
atléticas ou artísticas. Penso que o termo para isso é um círculo de
autoafirmação – o sucesso produz confiança e a confiança produz mais
sucesso”.

Isso é o básico, digo a mim mesmo enquanto olho para as três palavras do
quadro e penso sobre o que a professora Young disse. Onde e quando as
empresas perdem a noção do básico? Posso sentir minha pressão sanguínea
começar a subir quando, mais uma vez, relembro os problemas que costumo
ver em empresas que tentam melhorar. Geralmente, vejo o treinamento de
colaboradores sobre ferramentas matemáticas avançadas, quando a solução
para seu problema está no básico. Ou gastam milhões de dólares na tecnologia
sob a falsa impressão de que a tecnologia cara consegue resolver seus
problemas. Normalmente, a raiz do problema é a falta de gestão básica do
processo. Como perdemos nosso caminho? Como nos afastamos tanto das
bases?

Naquele instante, percebi que meu primeiro dia na escola seria uma rica
experiência de aprendizado. Como dizem: “As coisas acontecem na hora
certa”.

A sábia coruja Orlo sobre a volta aos fundamentos

A empresa lean foca no básico. As pessoas tentarão complicar o simples e o óbvio. Não se
permita ser enganado e se esquecer do básico. O bom senso sempre prevalece. A empresa
lean lembra que os fundamentos do negócio são a velocidade, o custo e a qualidade.

• A velocidade é alcançada pela eliminação de atividades inúteis que adicionam tempo

desnecessário ao processo. O tempo que leva para algo passar pelo processo todo (lead time
total) é um tempo de agregação de valor ou tempo de não agregação de valor (também
conhecido como tempo desperdiçado). O tempo de agregação de valor é qualquer tempo
gasto em atividades que transformem o produto ou serviço de maneira que os clientes
valorizem e paguem por isso. O tempo de não agregação de valor compreende todo o resto –
inclusive atrasos, transporte em excesso e retrabalho. Em quase todos os processos, o tempo
de agregação de valor é uma mera fração do lead time total; o tempo de não agregação de
valor é de longe o maior componente. Portanto, você terá muito mais impacto na velocidade do
processo se focar primeiro em se livrar do tempo de não agregação de valor.
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• O custo é reduzido por lembrar que um negócio nada mais é do que uma série de processos.
Devemos eliminar os processos que não agregam valor sob a ótica do cliente e que servem
apenas para aumentar os nossos custos.

• A qualidade pode ser melhorada se focarmos na qualidade na fonte – fazer tudo que for
possível para garantir que o trabalho seja feito certo logo na primeira vez, todas as vezes, e
encontrando erros para que eles não se tornem defeitos para os clientes. Devemos assegurar
que temos qualidade na fonte e que os erros não passam pela cadeia de suprimentos. Antes
que você possa focar na velocidade, no custo e na qualidade, entretanto, você precisa enfatizar
um outro fundamento: o respeito pelas pessoas. As pessoas querem um ambiente de trabalho
seguro e querem ser capazes de usar suas mentes no trabalho. Em minha experiência, tenho
visto que as soluções para os nossos problemas de negócio são mais frequentemente
provenientes das pessoas que convivem com os problemas todos os dias, quando opostas a
soluções provenientes de tecnologia ou modelos de MBA muito complicados.

Três lições sobre os fundamentos

• Devemos tratar as pessoas com respeito e valorizar suas opiniões.

• Os fundamentos do negócio são a velocidade, o custo e a qualidade.

• As pessoas que “vivem” um processo todos os dias são as mais bem preparadas
para trazer soluções efetivas.

Definindo expectativas
Logo, pensei que pudesse repetir o meu primeiro ano. Parecia muito divertido,
sem mencionar que teria mais tempo com Abbey. A professora Young continua
o dia com um jogo em que os alunos andam pela sala apresentando-se uns
para os outros. Essa atividade parecia preencher suas necessidades de
conversar e de se mexer, pois quando retornarem aos seus lugares ficarão em
silêncio rapidamente.

A professora Young, então, mostrou aos alunos um grande quadro na frente da

sala. “Este é o nosso quadro de atividades”, ela anuncia. “Alguém reconhece
estas letras que estão na coluna de cima?”.

Um garoto da terceira fileira falou: “Acredito que elas representam os dias da

semana”. “Aquela primeira letra é ‘S’, e isso representa segunda-feira, não é?”.

“Isso mesmo, Marcus. Muito bem. Sim, cada uma das letras representa os dias
da semana. Qual é a próxima letra?”. A professora Young aponta para a letra
‘T’ e continua com cada letra e dia da semana.
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“Agora olhem para os símbolos e letras, eles dizem o que faremos em cada
dia. Vamos olhar o planejamento de segunda-feira. Qual é este símbolo?”.

“Um sinal de mais”, responderam algumas crianças.

“Correto!”, responde a professora Young. “Um sinal de mais significa que

vamos estudar matemática. Alguém pode me dizer o que é matemática?”. A
professora e os alunos discutem sobre os números e as vantagens de se
entender a matemática. Então, ela continua com os outros itens da
programação, parando para falar sobre cada novo símbolo. Estou encantado
em escutar alunos de primeiro ano discutindo a importância de aprender e os
“porquês” de aprender. De fato, eles estão aprendendo sobre aprender. De
uma forma simples, eles começaram suas jornadas para se tornarem
independentes, automotivados, aprendizes autoguiados.

“Já que hoje é o primeiro dia de aula, temos uma agenda muito especial sobre
a qual falarei em um minuto. Amanhã voltaremos à programação regular”, disse
a professora Young. “Que dia é amanhã, classe?”. E um coro responde:
“Quinta-feira”. “Tonya, você pode vir até aqui e me mostrar qual coluna
representa a quinta-feira?”. Uma garota em uma carteira do fundo vem para
frente e aponta o quarto dia da semana.

“Excelente!”, disse a professora Young. “Agora vamos todos tentar descobrir o

que faremos amanhã. Tonya, por que você não fica aqui e aponta para o
símbolo e nós diremos o que ele significa? Prontos?”. Os alunos olham para a
professora e corretamente falam cada atividade listada na quinta-feira.

“Bom trabalho, pessoal”, diz a professora Young, encorajando-os. “Vocês são

muito inteligentes”. Ela se certifica de que todas as perguntas sobre amanhã
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sejam respondidas. Ela, então, aponta para a programação especial que ela
fez para o primeiro dia de aula.

“Passaremos parte de nosso tempo hoje em atividades muito especiais que

não têm símbolos. Mas há alguns que vocês reconheceriam. Por exemplo, o
próximo símbolo é um livro. O que significa um livro, Carlin?”.

“Significa leitura”, disse o garotinho sentado na carteira da frente.

“Isso mesmo”, disse a professora Young. “Vamos aprender a ler, porque ler é
uma das melhores formas de adquirir informação. Às vezes, irei ler alto para
vocês, outras vezes, vocês lerão alto para a classe ou para mim e outras ainda,
vocês lerão silenciosamente”.

“OK, agora é hora de ler”, ela diz para a sala. “Hoje, gostaria que cada um de
vocês pegasse um livro da prateleira nos fundos da sala. No final do mês,
todos iremos à biblioteca e vocês terão mais livros para escolher, mas por hoje,
vocês usarão os livros que já estão em nossa sala”.

Ela instrui as crianças a irem até o fundo da sala em grupos, primeiro as fileiras
1 e 2, depois as fileiras 3 e 4 e, então, as fileiras 5 e 6. “Esperem até eu dar o
sinal para começarem”, ela continua. “Após vocês encontrarem um livro de que
gostem, voltem a seus lugares. Vejam as figuras. Vocês podem aprender muito
com as figuras. Leiam as palavras que vocês conhecem. Se vocês falarem
baixo, vocês podem pedir ajuda aos colegas próximos a vocês para descobrir
palavras que vocês não conhecem”.

A professora Young fica no fundo da sala e ajuda as crianças a escolherem

seus livros. Alguns leem para si mesmos e outros leem baixo em grupo. Então,
ela começa a andar entre os corredores. Quando ela chega ao fim da sala, eu
a parabenizo pelas suas técnicas de ensino e pergunto: “Não acredito que a
sala de minha filha mais velha usava um quadro de atividades quando ela
estava no primeiro ano, isso é novo?”.

“Sim e não”, ela responde. “Temos usado o quadro de atividades de formas

diferentes durante anos. Ter uma agenda ajuda os alunos a saberem o que
esperar”. Ela explica que eles tentaram diversos métodos e, então,
estabeleceram este quadro de atividades com os símbolos das disciplinas para
as crianças mais novas. “Isso nos ajuda a colocar uma sala de aula em ordem.
Você não acha que sua casa funciona melhor quando suas filhas entendem
claramente as expectativas para coisas, como fazer a lição de casa, saber a
hora de dormir e ajudar com as tarefas domésticas?”.

Concordei: “Nós temos uma programação regular durante os dias da semana.

Dessa forma, evitamos muitas discussões quanto ao horário de ir para cama e
o estresse pela manhã quando elas acordam”.

“Usamos o mesmo conceito dentro da sala de aula”, disse a professora Young.

“As crianças se sentem mais seguras e aprendem melhor quando elas sabem o
que estão aprendendo. Quanto mais estruturamos seu ambiente de
aprendizado, melhor elas entendem suas responsabilidades. Trabalhando com
 15

essa estrutura, elas sabem o que esperamos delas. Suas mentes ficam livres
para se concentrarem no aprendizado”.

“Também”, respondi, “estou impressionado com a forma como você permite

que os alunos que sabem ler ajudem aqueles que ainda estão aprendendo.
Acredito que as pessoas aprendem melhor quando trabalham em equipes.
Todos ficam mais produtivos”.

“Absolutamente”, respondeu a professora Young. “Todos sabemos que o

aprendizado ocorre melhor quando você realmente tem que ensinar algo para
alguém! Então, deixar as crianças se ajudarem impulsiona tanto seu
aprendizado como sua autoconfiança”.

Neste momento, a garota sentada ao lado de Abbey levanta sua mão e a

professora Young pede licença para atender a garota.

A sábia coruja Orlo sobre tornar claras as expectativas

Para ter sucesso, as pessoas precisam saber onde elas estão e para onde estão indo, além de
como seus esforços contribuem para o bem da organização. Uma das formas que uma
empresa lean tem para atender essas necessidades e estabelecer a disciplina ao processo é
comunicando claramente os planos que mostram respeito pelas pessoas e estabelecem as
expectativas do que deveria acontecer. Para as pessoas trabalharem com seu potencial
máximo, elas precisam conhecer o plano de cada dia. Não conhecer o plano faz com que elas
fiquem desconfortáveis e inseguras. Não importa onde as pessoas estão na hierarquia
organizacional, elas trabalharão mais efetivamente e eficientemente se as expectativas
estiverem claras.

Tendo um plano que estabelece expectativas e comunicando esse plano às pessoas, você terá
a capacidade de determinar quando o plano não estiver funcionando ou quando o seu plano se
desvia do objetivo. Sem um plano ou com um plano que não é comunicado claramente para
todos os membros da equipe, você nunca saberá com certeza o quanto o real diferiu do
planejado e se isso aconteceu pelo plano ser ruim ou pelas pessoas não saberem o que era
esperado delas.

Você precisa ser capaz de dizer a diferença entre o plano versus o real se quiser tomar uma
ação que resolverá a causa raiz de um problema. Mesmo algo tão simples como o quadro de
atividades que a professora Young programou ajuda muito, mas naturalmente você deve definir
a linguagem e a estrutura para o seu público. Uma operação lean é um local onde os
problemas sempre se tornam visíveis. Ter um plano e expectativas claramente comunicados a
todos os membros da equipe define o cenário para a melhoria.

Três lições sobre as expectativas

• As pessoas se desempenharão melhor em suas funções se elas souberem o que é

esperado delas, do seu grupo de trabalho e da organização como um todo.

• Claramente e visualmente, comunique o plano para todos os membros da equipe.

• Revise o plano regularmente para avaliar a situação real comparada ao plano.

 16

Recompensa da equipe Quadro das

abelhinhas
Após aproximadamente quinze minutos de leitura silenciosa, as crianças
ficaram um pouco inquietas, o que indicava para a professora que era hora de
colocar os livros de lado e ir para o próximo item da programação. Ela instruiu a
sala a fechar seus livros e colocá-los ao lado.

Assim que conseguiu a atenção deles, ela explicou que contaria sobre o
Prêmio Williams de Comportamento e, depois, eles iriam para o intervalo. Ela
perguntou: “Alguém conhece a Sra. Wright?”. Apenas algumas crianças
levantaram a mão. Ela chamou minha filha Abbey.

“A Sra. Wright é a diretora da escola”, disse Abbey, pronunciando as palavras

cuidadosamente. “Eu sei, porque minha irmã mais velha sempre a chama
dessa maneira”.

“Sua irmã está certa”, respondeu a professora Young. “A Sra. Wright é a

diretora desta escola”. Após uma breve discussão com a sala sobre o que um
diretor faz, ela continua: “Bem, todo primeiro dia do mês, a diretora Wright vai
selecionar uma sala para ganhar o Prêmio Williams de Comportamento”.

As mãos se levantaram. “O que é isso?”, muitas crianças perguntaram.

A professora Young explicou: “O Prêmio Williams de Comportamento vai para a

sala que tiver feito bem três coisas naquele dia”. Ela colocou na lousa uma
frase que dizia: 1. Seja gentil. “Primeiro, seja gentil um para com os outros. As
crianças mais velhas chamam isso de respeito, mas eu chamo isso de
gentileza”. Ela coloca uma segunda frase: 2. Siga as regras da escola. “A
segunda regra é seguir as regras da escola. Isso inclui fazer cada atividade,
andar em silêncio pelos corredores e se comportar no pátio. A terceira regra é
escutar e aprender na sala”. Uma terceira frase é posta: 3. Escute e aprenda.

“A diretora Wright vai selecionar uma sala para ganhar o Prêmio Williams de
Comportamento. Ela vai anunciar o ganhador pelo alto-falante no final do dia.
Essa sala terá seu nome no quadro do Prêmio Williams de Comportamento na
entrada da escola”.

Em seguida, a professora Young apontou para o Quadro das Abelhinhas e

disse: “Para acompanharmos como estamos indo com os nossos três objetivos,
temos o Quadro das Abelhinhas do Prêmio da Equipe. Esse quadro com
adesivos mostra como estamos nos comportando e quão bem estamos
trabalhando na sala. Se todos seguirmos as regras e trabalharmos duro,
podemos ganhar o Prêmio Williams de Comportamento”.
 17

Ela aponta para os nomes escritos nos adesivos de abelhinhas. “Há um

adesivo de abelhinha para cada um de vocês. Se você tiver dificuldade de
seguir as regras, seu adesivo de abelhinha ficará de cabeça para baixo. Ou,
por exemplo, se você for rude ou não fizer o seu trabalho, sua abelhinha será
virada de cabeça para baixo”. A professora Young demonstra virando um
adesivo de cabeça para baixo.

“Quando a abelhinha de alguém estiver virada, essa pessoa precisará trabalhar

bastante para corrigir o problema. A sala inteira e eu ajudaremos essa pessoa
a consertar o problema. Decidiremos juntos o que deve ser feito. Por exemplo,
você pode corrigir sua abelhinha lendo uma história ou ajudando um aluno.
Quando você tiver resolvido o problema, sua abelhinha será virada novamente
para cima”. A professora Young volta os adesivos para sua posição original.

“Ao final do dia, se sua abelhinha estiver virada para cima, você ganhará uma
recompensa. Quando todas as abelhinhas estiverem viradas para cima,
saberemos que estamos aprendendo e jogando juntos com sucesso. Se
tentarmos muito, talvez algum dia a diretora Wright nos dê o Prêmio Williams
de Comportamento”.

A professora Young responde algumas perguntas da classe e, então, dispensa-

os para o intervalo. Digo a Abbey para seguir em frente com seus amigos e que
me juntarei a ela lá fora em poucos minutos.

“Uau”, exclamei alto demais, claramente me divertindo mais do que imaginava

no meu primeiro dia de aula como um pai.

Comecei a falar para a professora Young que ela tinha criado uma sala de aula
que poderia ser descrita como “autoexplicativa” no mundo dos negócios. Isso
 18

permitia a ela e a seus alunos que auto examinassem seus progressos como
indivíduos e como membros da equipe.

É fácil entender, visível para todos, e os problemas que precisam ser resolvidos
se tornam óbvios imediatamente. Eu a elogiei pelo desenvolvimento dos
alunos, que estavam aprendendo a monitorar seu próprio aprendizado. Eles
estão aprendendo a como se organizarem e se avaliarem baseados em
expectativas estabelecidas. Eles estão aprendendo a reconhecer onde eles
estão em relação aos padrões estabelecidos.

A sala de aula autoexplicativa da professora Young me faz lembrar de como as

organizações em uma jornada lean têm dificuldades de tornar os padrões
claros e visíveis. De forma apropriada, o local de trabalho visual mantém os
“resultados” abertos, para que todos saibam como o grupo está indo em
relação às expectativas.

O que é importante saber, porém, é que o resultado não tem a ver com ganhar
ou perder. O resultado tem a ver com mostrar a condição real comparada ao
plano. O plano versus o real é o resultado final do jogo.

“Acredite”, disse a professora Young, “as crianças adoram saber onde elas
estão, conhecer o resultado! Crescemos sabendo que em esportes e
competições, o resultado leva à ação. Isso é competição saudável em que o
progresso individual ajuda o grupo todo e demonstra a importância do trabalho
em equipe. Obviamente, em uma classe de crianças, é importante ter certeza
de que os indivíduos que estão tendo dificuldades tenham o apoio apropriado
para maximizar seus estilos de aprendizagem e assegurar seus sucessos. Se,
por exemplo, durante um período de tempo a abelhinha da mesma criança
estiver sempre de cabeça para baixo, então, a medida apropriada seria tomada
para dar apoio extra a esse aluno”.

“Você está tão certa”, concordei. “Na escola e no local de trabalho, precisamos
conhecer o nosso pessoal e o resultado do jogo. De qual outra maneira
poderíamos saber o que e onde precisamos melhorar?”.

A sábia coruja Orlo sobre o local de trabalho autoexplicativo

Quando uma empresa lean foca na gestão visual e nos 5S, o local de trabalho autoexplicativo
se desenvolve com o passar do tempo. Isso é fundamental porque as pessoas querem saber o
resultado do jogo que elas estão jogando. As pessoas querem saber os padrões de referência.

A padronização e o trabalho padronizado são fundamentais para a melhoria contínua, pois os

padrões fornecem a base para avaliar o impacto da mudança. Sem padrões, não temos o
básico para avaliar se as mudanças no processo são verdadeiramente melhorias. Um processo
é melhor que o outro? Os materiais de um fornecedor são melhores que os dos outros? Você
pode fazer um julgamento válido sobre melhoria apenas se você tiver uma base de como era o
processo antes e depois da mudança.

Consequentemente, o fundamento da melhoria contínua é a padronização. Mas não pense que

isso significa que os processos nunca mudam numa empresa lean. De fato, o contrário é
verdadeiro: um dos paradoxos lean é que os padrões devem mudar quando necessário para
melhorar o negócio. O truque é sempre substituir um padrão por um novo padrão melhorado
que comprovadamente produza resultados melhores.
 19

Tanto como um líder ou como um membro da equipe, quando você anda na direção da
operação, você quer saber instantaneamente se a operação está adiantada, atrasada ou no
tempo certo pela programação do dia. O local de trabalho autoexplicativo permite que gerentes
e membros da equipe priorizem e foquem nas áreas que precisam de atenção naquele
momento.

Seja na fábrica, no almoxarifado ou no escritório, você precisa entender instantaneamente o

que está acontecendo na organização. A equipe toda precisa saber se algo está fora de ordem
para que você possa resolver problemas potenciais antes que eles se tornem problemas reais.
Isso ajuda a assegurar que você esteja trabalhando nas coisas certas e no momento certo.
Trabalhar nas coisas certas e no momento certo é o que cria uma organização eficiente e
eficaz.

Criar um local de trabalho autoexplicativo é desafiador. Você precisa mostrar visualmente o

resultado que representa seus padrões e medidas de sucesso. Isso nem sempre é fácil. Você
precisa definir e tornar visíveis aquelas medidas que explicam a você, em um instante, sobre a
situação e o andamento do processo em relação ao plano.

Três lições sobre um local de trabalho autoexplicativo

• “Enxergar em um instante”, usando métodos visuais, para mostrar como sua

operação está funcionando atualmente.

• Entender, revisar e analisar a condição atual como uma equipe.

• Agir como uma equipe quando as dicas visuais indicarem que há um problema.

Leitura em grupo e Henry Ford

Quando as crianças voltaram do intervalo, estavam coradas e sorrindo. Eu me
lembro dessa sensação; exercícios e ar fresco induzem a uma sensação de
felicidade e tranquilidade, que, por sua vez, faz de nós melhores aprendizes.
Novamente, as crianças facilmente encontraram seus lugares usando as
placas com seus nomes. A professora Young anunciou aos alunos que era
hora da leitura em grupo.

“O que é leitura em grupo?”, perguntou Abbey.

“Boa pergunta, Abbey”, respondeu a professora Young. “Leitura em grupo é

quando aprendemos a ler juntos usando livros, histórias e músicas. Hoje,
leremos a letra de uma música e cantaremos juntos. Não se preocupe se você
não conhecer todas as palavras, porque cantaremos todos juntos. Portanto,
apenas façam o melhor que puderem. Cantarei primeiro e vocês escutarão e,
depois, cantaremos juntos. Aprenderemos uns com os outros”.

Essa é uma forma criativa e divertida de aprender a ler. O coro de vozes

proporcionou uma rede de segurança para as crianças que eram incapazes de
 20

ler fluentemente por si só. Aqui está a minha chance de parar de pensar sobre
o trabalho e me divertir. Usando o projetor, a professora toca a música que
estamos prestes a cantar.

Eu literalmente caio da cadeira! (Felizmente, para mim, as cadeiras do primeiro

ano foram construídas próximas ao chão). A música que começou a aparecer
na tela era sobre Henry Ford.

“A música que vamos cantar hoje”, disse a professora Young, “é sobre Henry
Ford. Alguém sabe quem foi Henry Ford?”. Um garoto imediatamente levanta
suas mãos. “Sim, Ryan?”.

“Ele é o homem que construiu a caminhonete do meu pai”, respondeu Ryan

com confiança.

“É isso mesmo, Ryan”, responde a professora Young. “De fato, ele é a pessoa
que ajudou a criar a indústria automobilística há mais de cem anos. Ele é um
inventor e engenheiro famoso, e é por isso que vamos aprender sobre ele”.

Neste ponto, fiquei extremamente animado, eu mal podia me conter. Queria me

levantar, ir até a lousa e começar a ensinar os alunos sobre Henry Ford!

Queria dizer a eles sobre como ele entendia e trabalhava para aperfeiçoar a
ideia de peças intercambiáveis e padronizadas. Uma vez tendo projetado as
peças padronizadas que se encaixariam com outras peças padronizadas, ele
foi capaz de criar a linha de montagem, estabelecendo estações de montagem
ao longo da linha, com o material sendo entregue para o colaborador em cada
estação. Isso permitiu que os automóveis fluíssem de forma regular pelo
processo de manufatura, uma operação por vez (o que agora chamamos de
“produção em fluxo”).

Queria dizer aos alunos que Henry Ford foi um dos primeiros produtores lean e
como ele era comprometido com a redução do lead time, por meio da
eliminação de desperdícios (qualquer atividade que não agrega valor para o
cliente). Ele entendeu o poder da redução do lead time e foi por isso que ele
queria construir o Modelo T apenas em preto: um modelo, uma cor.
Acrescentar mais modelos ou mais cores adicionaria complexidade à cadeia de
suprimentos, que retardaria o processo e aumentaria o lead time total do
pedido do cliente à entrega.

Queria dizer aos alunos como ele era um produtor em massa e como isso é
muito diferente de um produtor em lotes. Um produtor em massa é aquele que
manufatura muitos produtos no total, enquanto um produtor em lotes é alguém
que acredita que você deveria manufaturar em grandes lotes a fim de ganhar
vantagens em economias de escala.

Mas sabemos que economias de escala não poupam custos se o resultado for
a produção de grandes lotes de estoques que nunca serão vendidos.

Voltei à realidade e comecei a cantar. A professora Young está guiando as

crianças pela letra da música. Segui a música, divertindo-me com o som de
 21

suas vozes. A música era cativante e antes que eu soubesse o que estava
acontecendo, eu estava cantando junto com eles.

A música era mais ou menos assim:

A letra dessa música sobre Henry Ford são como as palavras do meu coração,
porque elas envolvem conceitos, como poupar tempo, preço baixo, linhas de
montagem e design simples. Minha cabeça estava rodando enquanto eu
escutava a professora Young falar para a sala sobre a música.

“Alguém sabe o que é uma linha de montagem?”, ela pergunta para a sala.
Sete alunos levantam as mãos imediatamente. De fato, as mãos estavam
levantadas antes que a professora Young pudesse terminar a pergunta. Ela
chama Peter.

“Umm”, Peter disse, “uma linha de montagem é, hum, é, hum”.

Sorrio para mim mesmo enquanto Peter tenta em vão dar uma resposta.
Acredito que ele tenha escutado esse termo e que ele pensa saber sua
definição, mas não consegue traduzi-la em palavras. E, de novo, percebi como
as crianças levantarão suas mãos para responder algo antes que elas recebam
uma instrução para pensar ou antes mesmo de escutarem a pergunta.

“Alguém sabe me dizer o que é uma linha de montagem?”, pergunta

novamente a professora Young. Mostrando-se constrangidos dessa vez,
 22

nenhum aluno levanta sua mão, então, professora Young se vira para mim. “Sr.
Robert, o senhor gostaria de nos falar sobre a linha de montagem?”.

Tenho a atenção. Eu poderia? Estou repleto de ideias para compartilhar.

Pensando alto, digo: “Claro que sim, professora Young. De fato, se você não se
importar poderia mostrar à sala como uma linha de trabalho funciona. Uma
imagem vale mais do que mil palavras, mas, na verdade, colocar algo em
prática vale mais do que milhões de imagens!”.

A professora Young me dá um sorriso de aprovação e eu começo a agir.

Construo uma linha de montagem para fazer aviões de papéis. Pegando alguns
papéis do armário, passo os próximos dez minutos organizando as crianças em
uma linha de montagem. Juntos, determinamos que há doze etapas para se
construir um avião de papel. Temos vinte e quatro alunos, então, eu formo
duas linhas de montagem para que todos participem.

É interessante ver como a sala rapidamente descobre gargalos nas linhas de

montagem. Muitos alunos ficam frustrados e começam a gritar com seus
colegas de sala para irem mais rápido ou mais

devagar, dependendo de onde estavam na linha. Estava testemunhando um

comportamento organizacional clássico: cada aluno estava extasiado tentando
aperfeiçoar sua própria estação e aborrecido com aqueles cuja estação não
estava funcionando fluidamente.

Quando terminamos de construir nossos aviões, perguntei à professora Young

se poderia falar um pouco mais sobre Henry Ford. “Claro, Sr. Robert”, ela
respondeu. “Nunca perderíamos uma oportunidade de aprender”.

Abbey me olhava como se dissesse: “Por favor, papai, não me deixe

constrangida”.

Passo os próximos dez minutos falando para a sala sobre Henry Ford e suas
contribuições para a manufatura lean. Falo sobre a produção em massa versus
a produção em lotes e falo sobre a importância da redução do lead time.

Quando começo a introduzir os tópicos da complexidade da cadeia de

suprimentos e produtos, a professora Young percebe que os alunos não
aguentavam mais e educadamente me interrompe. No momento dessa
interrupção, olho para Abbey, que me olha como se dissesse: “Papai, eu
realmente te amo, mais você fez isso de novo”.
 23

Três lições sobre fluxo

• A ideia básica de Henry Ford sobre a “produção em fluxo” (onde o trabalho flui
regularmente por meio de um processo e materiais/informações são entregues
quando necessárias nas estações de trabalho) ainda é válida.

• Lean não é apenas outro “programa do mês”, é uma forma de pensar.

• Lean tem a ver com eliminar qualquer coisa que nos faça perder nosso tempo ou
recursos.

A ideia da empresa lean existe há muito tempo. Não é simplesmente um programa que as
organizações adotarão por alguns meses. É uma forma de pensar. O foco do pensamento lean
está sempre na eliminação de desperdícios. A empresa lean define oito categorias de
desperdícios que não agregam valor para a organização:
1) Produção em excesso: Construir ou comprar mais do que precisamos ou antes do
necessário.
2) Estoque: Qualquer coisa em que gastamos recursos – fornecedores, materiais, instalações,
equipamentos, informações, pessoas – para esconder as falhas em um processo (veja a
discussão abaixo).
3) Correção: Fazer as coisas novamente porque não foram feitas da forma certa na primeira
vez.
4) Processamento em excesso: Fazer mais do que o necessário para satisfazer as
necessidades dos clientes.
5) Movimentação: Toda movimentação que não agrega valor ao produto ou ao processo.
6) Espera: Qualquer coisa que cause espera ou impeça nosso trabalho.
7) Transporte: Transporte além do que é necessário, se o fluxo perfeito de uma peça única
existisse.
8) Esforço humano: Ideias perdidas pela falta de engajamento das pessoas que executam o
trabalho.
A questão do estoque como um tipo de desperdício geralmente precisa de uma atenção
especial. Traçando uma analogia, imagine sua organização como um barco navegando rio
abaixo. O rio representa o ambiente do negócio. Logo embaixo da água, há muitas pedras.
Essas pedras representam os problemas no fluxo de valor. Ainda na analogia, o estoque é o
nível da água do rio. Conforme navegamos rio abaixo, estamos conscientes das pedras
(problemas) abaixo. Quando vemos uma pedra, podemos fazer uma das três coisas:
1. Tentar navegar em volta das pedras – o equivalente a apagar incêndios a cada dia e todos
os dias.
2. Aumentar o nível da água (nível de estoque) para assegurar que continuemos seguindo o rio
sem bater em nenhuma pedra.
3. Eliminar as pedras permanentemente, tornando o rio livre de problemas.
Não podemos simplesmente continuar a adicionar recursos e estoques em nossos problemas!
Enquanto muitas organizações escondem seus problemas com estoques, a empresa lean
trabalha para expô-los! Isso é feito por meio da diminuição do nível da água – reduzindo
estoques – a fim de expor problemas e desperdícios para que possamos eliminá-los de uma
vez por todas.

Um por vez
Junto à professora, os alunos olham para o quadro de atividades para
descobrir qual será a próxima aula. O símbolo “+” indica que a próxima
atividade é matemática.
 24

Como tudo no primeiro ano, a aula de matemática me intriga. Graduei-me em

matemática. Arrepio-me ao reviver minha dificuldade de fazer cálculos
vetoriais, cálculos complexos e equações diferenciais com sucesso.
Relembrando meu tempo de aluno, vem a minha mente o meu professor mais
valioso, Dr. Gerry, um líder e professor maravilhoso. Lembro-me dele tirando
um tempo para responder as minhas perguntas e desafios. Ele não apenas me
dava as respostas, mas, em vez disso, fazia mais perguntas até eu descobrir
as respostas por mim mesmo. Sorrio agora ao lembrar que, anos atrás, quando
completei meu MBA, Dr. Gerry viajou uma grande distância para assistir a
minha formatura.

Felizmente, para os alunos do primeiro ano, a professora Young não está

ensinando cálculos vetoriais – ela está ensinando o básico, adição e subtração.
Após ensinar uma atividade de subtração, a professora Young passa um
pequeno exercício para os alunos na lousa. Isso dá a eles uma oportunidade
de praticar o conceito que acabaram de aprender.

“Agora”, diz ela, “antes de começarem a resolver o exercício, quero revisar a

rotina para ir ao banheiro. O almoço será daqui a quinze minutos. Precisamos
lavar as mãos todos os dias antes de almoçarmos. Quem sabe me dizer por
que temos que fazer isso?”.

Uma pequena discussão sobre saúde acontece. As crianças compartilham

informações aprendidas previamente sobre a importância de lavar as mãos
para matar os germes. Ela diz que eles irão ao banheiro um de cada vez,
começando pela Fileira 1 e continuando até a Fileira 6.

Nesse momento, Abbey levanta sua mão e pergunta: “Professora Young,

temos quatro pessoas na nossa fileira. Como saberemos quem vai primeiro?”.

Estou orgulhoso de sua pergunta. Embora ela tenha apenas seis anos de
idade, está claro para mim que ela está absorvendo minhas conversas em casa
sobre os processos disciplinados.

“Boa pergunta, Abbey”, a professora Young responde. “Já que estamos

aprendendo a resolver problemas por meio de conversas e trabalho em
conjunto como uma equipe, vou pedir para cada fileira parar por alguns minutos
e planejar o uso do banheiro. Discutam sobre quem irá primeiro, segundo,
terceiro e quarto em sua fileira. Então, quero que todos estejam prontos para
compartilhar seus planos com a sala. Vocês têm quatro minutos. Eu vou tocar o
sino quando o tempo de vocês acabar”.
 25

A professora Young anda pela sala respondendo perguntas, parando para

escutar e ajudar ou redirecionar as conversas nas fileiras, se necessário. Após
quatro minutos, ela toca o sino. Depois, ela pede que uma pessoa de cada
fileira explique seu plano. No final da discussão, todos os alunos parecem
entender e aceitar a rotina. Após o aceno de “vá em frente”, a primeira criança
da Fileira 1 vai ao banheiro no corredor, enquanto as outras crianças começam
seus exercícios de matemática da lousa.

Mais uma vez, preciso questionar à professora Young sobre seus métodos.
“Por que você define a rotina do banheiro dessa forma?”, pergunto.

“Bem, Sr. Robert”, ela responde, “costumava deixar a sala inteira em fila para ir
ao banheiro, mas logo percebi que isso tomava muito tempo e que os alunos
que esperavam na fila ficavam cansados e começavam a se comportar mal. As
crianças que terminavam antes acabavam sentando em suas carteiras e
esperando por instruções. No geral, perdia um tempo precioso de ensino, o que
era inaceitável”.

Ela acrescenta que, com o novo método, as crianças vão ao banheiro uma por
vez, enquanto todas as outras passam o tempo aprendendo. “Como você pode
ver, nenhuma criança está apenas sentada, esperando em sua carteira. E
nenhuma criança está esperando na fila”, ela diz. “Elas estão fazendo seu
trabalho, exceto pelo breve momento que gastam no banheiro lavando suas
mãos”.

“Fluxo de uma só peça!”, exclamei.

“Como?”, responde a professora Young, obviamente um pouco surpresa com

meu entusiasmo.

“Bem”, começo a explicar, “nos negócios, ensinamos as organizações que elas

precisam focar em um fluxo de uma só peça. A ideia é manter estoques,
 26

materiais e informações se movimentando ao longo do fluxo regularmente até o

cliente. Em qualquer momento que os materiais ou informações pararem, o
desperdício da espera acontece, o custo aumenta e os clientes sofrem com
isso”.

“Interessante”, diz a professora Young com sinceridade. Depois, ela sai para
responder a pergunta de uma das crianças enquanto considero por que as
empresas não mudam para o fluxo de uma só peça. Não é apenas uma
pergunta de um milhão de dólares – para algumas empresas, essa é uma
pergunta multimilionária.

O fluxo de uma só peça pode parecer lógico para mim, mas muitas pessoas
acham isso contraintuitivo. As pessoas no negócio são treinadas para pensar
em “economias de escala”, então, elas acham que mover grandes lotes de
materiais e informações é melhor. Infelizmente, qualquer ganho que elas
possam ter através de economias de escala é geralmente compensado pelo
desperdício de ter que movimentar e armazenar grandes lotes de estoque. As
empresas que trabalham em grandes lotes geralmente acabam fazendo um
grande lote de algo que o cliente não pediu e não deseja. Esse é o desperdício
da produção em excesso, que é considerado o pior tipo de desperdício por
causa de seus mais variados efeitos; a produção em excesso cria muitos
outros desperdícios.

Para piorar a situação, enquanto as empresas estão manufaturando itens

indesejáveis, o cliente pode estar esperando pelo pedido desejado que ainda
não foi entregue. Quando a empresa muda sua produção de acordo com a
demanda, ela tem um grande estoque de materiais ou produtos que o cliente
não deseja, mas pelos quais a empresa tem de pagar para movimentá-los e
armazená-los.

Esperando que eu tivesse um ouvinte interessado, procuro por um quadro

branco para explicá-lo. Mas minha atenção foi desviada ao ver que a
professora Young reconheceu uma situação intensificada na sala de aula e se
apressou para resolver a ida ao banheiro da Fileira 6.

A sábia coruja Orlo sobre o fluxo de uma só peça

A empresa lean não foca na filosofia de grandes lotes ou em economias de escala. As

operações lean focam no fluxo de uma só peça, o que significa que todos os materiais e
informações fluem regularmente rumo ao final do processo (e, por fim, até o cliente) sem parar.
Na sala da professora Young, ela implementou um sistema em que havia um fluxo regular de
crianças indo e voltando do banheiro, o que minimizou as interrupções e permitiu que a sala
toda passasse mais tempo aprendendo.

O fluxo de uma só peça não acontecerá se pensarmos em lotes. Construir lotes significa que
os materiais e as informações devem esperar enquanto o lote está sendo feito, armazenado e,
então, vagarosamente utilizado. Esperar é desperdício puro de tempo e dinheiro. O fluxo de
uma só peça reduz o lead time do processo (você leva o produto do pedido à entrega muito
mais rapidamente), reduz estoques (o que reduz custos) e torna os problemas mais visíveis
quando eles surgem.

O fluxo de uma só peça também nos permite ser flexíveis ao lidar com as mudanças no
mercado. Ser flexível significa ter habilidade de mudar quando as necessidades dos clientes
 27

mudam. Se você não muda com os clientes, então, você produzirá itens dos quais você não
precisa, o que pode torná-los obsoletos e resultar em desperdícios. Isso é produção em
excesso, o pior tipo de desperdício.

Implementar o fluxo de uma só peça será um grande desafio para empresas condicionadas a
pensar em termos de grandes lotes. Elas devem superar esse pensamento e olhar para o fluxo
de uma forma diferente. O fluxo de uma só peça produzirá melhores resultados para a
organização do que qualquer ganho obtido por meio de economias de escala.

Três lições sobre o fluxo de uma só peça

• O fluxo de uma só peça significa que os materiais e as informações não param no

caminho até o cliente.

• Para implementar o fluxo de uma só peça, você deve repensar seu paradigma sobre
as economias de escala.

• O fluxo de uma só peça tornará os problemas visíveis, permitindo que você resolva
problemas e aprenda mais rapidamente.

A sala resolve um problema

O processo de ir ao banheiro empacou. Foco na situação e percebo que o
processo parou no último grupo, na Fileira 6. Portanto, cinco de seis grupos
implementaram com sucesso seus planos. Agora, porém, duas crianças com
olhos arregalados acreditavam que era hora delas lavarem suas mãos. A
professora Young chega na hora certa para intervir.

“O que está acontecendo?”, ela pergunta para as quatro crianças da fileira, não
apenas para Lisa e Brian, que evidentemente estão tendo uma disputa. As
duas crianças começam a se defender para a professora Young ao mesmo
tempo. Ambas estavam falando e não escutam uma a outra e nem a
professora. É caótico. Não tinha entendido o que estava acontecendo.

A professora Young fala respeitosamente enquanto acalma a todos. “Ok”, ela

diz, “não podemos resolver o problema até que nos acalmemos e estejamos
prontos para escutar. Então, vamos respirar fundo e relaxar os ombros”.
 28

A professora Young demonstra para os alunos e envolve toda a sala numa

respiração profunda.

“Agora, pedirei que a sala se junte a nós no tapete para uma pequena reunião
para resolver um problema”. Os alunos vão até o tapete e se sentam em
círculo. A professora Young senta entre Brian e Lisa, que estão se acalmando,
mas que estão, obviamente, ainda chateados.

“Precisamos trabalhar neste problema como uma equipe”, ela continua com
uma voz calma. “Obviamente, há algum mal-entendido sobre o plano para ir ao
banheiro na Fileira 6. Sei que, como uma sala, vocês serão capazes de
resolver esse problema, já que 20 de vocês trabalharam com sucesso de
acordo com seus próprios planos. Agora, o que estávamos tentando fazer?”.

Um aluno responde: “O plano era deixar a sala e ir ao banheiro um por vez

quando fosse nossa vez”.

“Muito bem”, diz a professora Young de uma forma cortês. Então, ela faz um
pedido para os alunos da Fileira 6. “Um de cada vez, quero que vocês me
digam sobre seu plano e por que vocês acham que ele não funcionou”.

Brian fala primeiro: “Quando chegou a vez da nossa fileira, queria ir primeiro,
mas Lisa passou a minha frente. Isso não era justo, então, levantei ao mesmo
tempo que ela e comecei a brigar”.

“Muito bem, Brian”, fala a professora Young com o mesmo tom cortês. “Então,
o plano era ir um de cada vez, mas a situação real foi que vocês tentaram ir os
dois ao mesmo tempo”. Os quatro rostos da Fileira 6 acenaram concordando.

“Perfeito”, continua a professora Young. “Agora que conhecemos o problema,

precisamos perguntar a nós mesmos por que ele ocorreu”. Nesse momento,
Lisa e Brian se acalmam. Pergunto-me se isso aconteceu porque eles
entenderam que estão sendo tratados de forma justa.
 29

A professora Young faz a próxima pergunta a Brian. “Brian, por que esse
problema aconteceu?”. Brian pensa por um minuto e responde: “Por que a Lisa
levantou quando era minha vez de ir!”. A professora Young vira para a garota e
pergunta: “Lisa, por que você levantou ao mesmo tempo que Brian?”.

“Por que pensei que era minha vez de ir”, responde Lisa.

A professora Young continua falando com Lisa. “Por que você pensou que era
sua vez?”. Lisa enruga as sobrancelhas enquanto tenta se lembrar e, antes que
possa responder, Jimmy, que também senta na Fileira 6, entra na conversa.
Parecendo um pouco nervoso, ele diz: “Nossa fileira não sabia decidir quem ia
primeiro. Então, quando foi nossa vez, Lisa e Brian levantaram juntos porque
eles pensaram que era a vez deles”.

“Muito bem, Jimmy”, a professora Young o elogia. “Então, o problema real é

que sua fileira não tinha um plano completo para decidir quem iria primeiro?”.
As quatro crianças da fileira 6 olharam uma para as outras e acenaram
concordando. A professora Young encontrou a causa do problema.

“Ótimo”, a professora Young continuou. “Agora que sabemos a razão do

problema, precisamos encontrar uma solução”. As crianças sorriram e
concordaram. Até mesmo Lisa e Brian pareciam estar satisfeitos. “Vamos
refletir”, a professora Young disse para a sala toda. “Vamos compartilhar
nossas ideias”.

Quando os alunos concordaram, a professora Young pediu aos alunos dos

outros grupos que explicassem como eles escolheram quem iria primeiro.
Alguns grupos decidiram ir na ordem de frente para trás, começando pela
criança mais próxima da porta. Alguns escolheram tirando palitinhos. A Fileira
6, com a ajuda da sala, fez um plano melhor que parecia satisfazer a todos.

Estou impressionado. Os alunos voltaram a seus lugares para terminar seus

exercícios de matemática e a Fileira 6 colocou seu plano em prática. Viro-me
para a professora Young e digo: “Isso é inacreditável!”. “Como assim, Sr.
Robert?”, a professora Young responde com uma nova pergunta.

“Bem”, digo, “você ajudou Brian e Lisa a encontrarem a causa raiz do problema
e eles receberam ideias para soluções provenientes de toda a sala. Você usou
os ‘5 porquês’ para analisar a causa raiz e, depois, você fez com que os alunos
compartilhassem as melhores práticas”.

“Não tenho certeza sobre todos esses termos”, disse-me a professora Young,
“mas eu realmente sei que não há nenhuma forma melhor de aprender do que
resolvendo problemas. Meu objetivo é criar um ambiente de ensino e
aprendizado onde meus alunos estejam confortáveis, relaxados e prontos para
aprender em conjunto por meio da solução de problemas”.

Estava prestes a dizer a ela que as organizações também precisam de

habilidades básicas para resolução de problemas, mas todos os alunos
voltaram do banheiro e chegou a hora de almoçar.
 30

Três lições sobre a resolução de problemas

• Lean é expor problemas e solucioná-los pela causa raiz por meio do

compartilhamento de conhecimento.

• Você pode chegar à causa raiz de um problema perguntando “por que” várias vezes.

• Uma vez que você expôs a causa raiz, você consegue encontrar uma solução mais
efetiva para o problema.

A sábia coruja Orlo sobre a resolução de problemas

A empresa lean tem uma cultura de resolução de problemas. Para se tornar lean, todas as
pessoas na organização precisam estar focadas na identificação das causas raízes dos
problemas e na eliminação dessas causas. Na empresa lean, não ter problema é o problema,
porque isso significa que as pessoas não estão atentas. Todo processo tem que e irá continuar
tendo problemas. Você precisa dar às pessoas as ferramentas e a liberdade de expor e
resolver esses problemas. Isso será difícil para a organização no início, já que muitos gerentes
acreditam que seu trabalho seja esconder os problemas. Em uma empresa lean, encontrar
problemas é bom! Esconder problemas é ruim!

Uma vez que os problemas são expostos, você precisa buscar a causa raiz. Não caia na
armadilha de simplesmente resolver os sintomas que aparecem como resultado dos
problemas. Encontrar sintomas resulta em, no máximo, uma solução temporária. Resolver a
causa raiz o eliminará por completo.

Uma simples técnica para forçar você a ir fundo até encontrar a causa raiz do problema é
continuar perguntando “por que” até que não faça mais sentido perguntar “por que”.

No caso da sala de aula, a professora Young perguntou aos alunos “por que” havia uma
discussão na Fileira 6. A resposta era que dois alunos se levantaram ao mesmo tempo para
usar o banheiro. Ela perguntou “por que” uma segunda vez – por que Lisa levantou ao mesmo
tempo que Brian? A resposta foi que Lisa pensava que era a vez dela.

A professora Young perguntou “por que” uma terceira vez – “por que” Lisa pensou que era sua
vez? A resposta era que a fileira não tinha um plano para decidir quem iria primeiro. A solução
era, portanto, ter um plano melhor.

Então, neste caso, foram necessários três “porquês” para expor a causa raiz que era
“contestável”. Às vezes, serão necessários mais, outras, menos. (A regra geral é “5 Porquês”).
O fato é que eventualmente você saberá a razão real de por que um problema existe e poderá
encontrar uma solução que eliminará o problema permanentemente.

A empresa lean encontra soluções para problemas compartilhando as melhores práticas.

Conhecido como yokoten, isso é, a arte de compartilhar o conhecimento na organização.
Compartilhar conhecimento e, finalmente, criar uma cultura de aprendizado está na essência
da empresa lean.
 31

Almoço no restaurante
A professora Young olhou para o relógio na parede e depois para o relógio em
seu pulso. Confirmando que os dois estavam em sincronia, ela olha para seus
alunos e diz: “Meio dia e dois, hora do almoço”.

Vejo Abbey se levantar e receber seu almoço, achando interessante que ela
claramente se lembra das instruções de almoço aprendidas no jardim de
infância, onde ela frequentava por meio período. Obviamente, ela prestou
atenção às rotinas diárias e aos procedimentos padrões e não se esqueceu
durante as férias de verão de como as coisas funcionavam.

A professora Young alinhou os alunos em uma fila única dentro da sala de aula
e, olhando para seu relógio de novo, guiou-os para fora da sala, descendo para
o andar de baixo em direção ao restaurante.

Cortando a fila, ando em direção a ela e comento: “Professora Young, você

parece muito pontual quanto ao horário de almoço”.

“O que você quer dizer, Sr. Robert?”, ela pergunta.

“Bem, percebi que você olhou para o relógio da parede e para o seu relógio
muitas vezes antes de levar os alunos para o restaurante”.

“Nós temos que ser pontuais, Sr. Robert”, disse a professora Young. “O horário
de almoço é extremamente disciplinado porque temos mil alunos nesta escola
e todos precisam almoçar. Chegar ao restaurante no horário exato e seguir a
programação é fundamental”.

Sorrio para ela e respondo: “Entendo. Você tem muitas crianças para passar
pelo processo rapidamente, então, você tem que ter cuidado no planejamento e
na execução”.

“Correto”, diz a professora Young. “Não poderíamos nunca alimentar todos os

mil alunos ao mesmo tempo. Nosso restaurante é pequeno, portanto, os alunos
gastariam o horário todo do almoço esperando em fila”.

Começo a me perguntar se as escolas encaram os mesmos desafios e

restrições que as empresas. Geralmente, passo por situações em que recursos
são sobrecarregados, em que o fluxo de trabalho é desigual (pesado algumas
vezes, leve outras) e em que processos parecem ter muito tempo de espera (o
que não é bom para a empresa nem para os clientes!).

Caminhando em direção ao restaurante da Escola Fundamental Williams, sou

atingido por dois pensamentos iniciais. O primeiro é quão pequeno é o
restaurante e o segundo, quão rápido a fila se movimenta. Os alunos parecem
estar fluindo suavemente pelo processo de retirar suas bandejas, escolher sua
comida e pagar no caixa.
 32

Espero ficar na fila com Abbey, mas não há nenhuma “espera”. Andamos em
fila um a um, em ritmo regular. Tudo parece estar calmo e bem organizado.
Incapaz de lutar contra as minhas tendências naturais, faço anotações mentais
do processo e concluo que ele funciona da seguinte forma:

Passo 1: Pegue uma bandeja vazia.

Passo 2: Escolha seu leite, puro ou com chocolate.

Passo 3: Peça à servente sua comida, escolhendo entre três tipos diferentes.

Passo 4: Pague em um dos dois caixas (cada aluno coloca uma senha em um
teclado portátil para iniciar o pagamento a partir de uma conta criada
para o almoço).

Navegando pelo processo, Abbey e eu fomos a uma mesa na área aberta do

restaurante. Infelizmente, as cadeiras e mesas não foram construídas para
adultos e é difícil colocar as pernas debaixo da mesa, portanto, sou forçado a
me sentar com minhas pernas para o corredor. Abbey começa a conversar com
seus amiguinhos, então, permito-me investigar o processo do restaurante.
Andando por entre os alunos, tentando chegar à frente da fila para enxergar
melhor, fico face a face com um homem do tipo “bravo” na área da cozinha que
me deu uma bronca.

“Não fure a fila”, ele me repreendeu, “você atrapalhará o ritmo”.

“Desculpe”, eu disse, tentando ser amigável ao chefe dessa operação. “Estou

fascinado com o fluxo de seu processo. É notavelmente eficiente”.

Medindo-me e percebendo que eu não era uma ameaça a sua operação. Ele
disse: “Bem, dê um passo para trás e saia da fila. Você está atrapalhando o
ritmo!”.

Nós nos apresentamos. Fiquei sabendo que o Sr. Brunt trabalha no restaurante
da Escola Fundamental Williams desde sua aposentadoria de uma empresa de
manufatura de componentes automotivos. Seus filhos estão criados e ele se
diverte em seu emprego de meio período.

“Apenas me chame de Bud, como todos fazem aqui”, ele disse.

“Ok Bud”, obedeci, querendo ficar ao seu lado.

“Então”, ele responde, “o que você quer saber sobre este processo?”.

“Sou um estudioso de lean, Bud”, eu disse. “Estou visitando a escola hoje com
minha filha Abbey, que acabou de começar o primeiro ano. Parece-me que
você estruturou o processo deste restaurante como se fosse o processo de
manufatura daquela empresa automotiva que você acabou de mencionar.
Estou presumindo que por ‘ritmo’, você quer dizer o ritmo em que este
processo opera”.
 33

“Você está certo”, Bud responde. “O ritmo é o ritmo destes alunos. É o ritmo
deste processo. Tenho que passar cada sala pelo processo a cada 3,75
minutos e um aluno a cada 9 segundos. Este é o ritmo de minha operação e
tento evitar que qualquer coisa atrapalhe”.

Meu queixo caiu. “Tempo takt”, disse para Bud. “Você está fazendo sua
operação funcionar com o tempo takt!”.

Bud sorri. Não posso deixar de pensar que acabei de alegrar seu dia. Takt é
uma palavra alemã para “ritmo”; ela representa o ritmo da demanda do cliente
e é muito conhecida na indústria de manufatura. Em outras palavras, todas as
operações deveriam estar trabalhando para produzir saídas (peças, produtos,
serviços) na taxa do takt.

“Costumava chamar isso de tempo takt, mas isso era antes. Agora só chamo
de ‘ritmo’”, Bud responde. “Você quer ver como eu inventei o ritmo?”.

“Poderia? Mal posso esperar!”.

Andamos rumo aos caixas. Na parede de trás, bem à vista, há um quadro

branco com matemática simples escrita.

Bud começa a explicar sua lógica. “Sei que tenho apenas 150 minutos para
alimentar essas crianças, também sei que tenho 40 salas de aula. Então, se
dividir 150 por 40, preciso alimentar uma sala de aula a cada 3,75 minutos.
Também sei que, no total, tenho 1.000 alunos para alimentar. Se dividir 150
minutos por 1.000 sei que tenho que alimentar uma criança a cada 9 segundos.
Em outras palavras, o ritmo é 9 segundos”.

“Uau!”, eu disse, completamente e sinceramente maravilhado.

“Já que sei que o ritmo é 9 segundos, projeto cada etapa do processo para ser
completada em 9 segundos. Dessa forma, as crianças andam em um ritmo de
9 segundos”.

“Imagino que nem sempre cada etapa leve realmente 9 segundos”, eu disse.
 34

Bud enruga a testa e responde: “Infelizmente não. Isso foi um desafio. Veja, por
exemplo, o caixa onde as crianças colocam seus códigos para pagar pelo
almoço. Aprendi que, em média, cada aluno leva 18 segundos para inserir seu
código e seguir em frente. Isso gera um gargalo – os alunos esperam os outros
inserirem seus códigos em fila. Primeiro, tentei ensinar as crianças a seguirem
a rotina mais rapidamente, mas eu não consegui chegar aos 9 segundos
consistentemente. Então, coloquei outro caixa, o que permitiu ter duas crianças
inserindo seus códigos ao mesmo tempo. Isso levou ao ritmo de 9 segundos”.

“Mas você teve o gasto com o segundo caixa”, eu disse.

“Certo”, disse Bud, “mas nossa única outra opção seria estender o horário do
almoço. Teríamos crianças aqui praticamente o dia todo! E algumas delas
estariam almoçando às nove horas da manhã, outras ficariam famintas até as
duas ou, até mesmo, às três horas da tarde”.

Bud destaca que conhecer qual é o ritmo necessário faz com que ele tenha um
planejamento melhor – ter o número de funcionários certo, comprar a
quantidade certa de comida, saber exatamente quando mover mais comida do
freezer para as prateleiras. “O ritmo é tudo!”, ele conclui.

Começo a fazer outras perguntas, mas Bud olha para seu relógio e me diz que
é a hora de eu ir em frente para que ele possa se focar em sua operação.

Três lições sobre o tempo takt

• O tempo takt é o ritmo ou a batida da demanda real do cliente.

• O tempo takt é calculado pela divisão do “tempo de trabalho disponível” pela

“quantidade da demanda”.

• O objetivo é estabelecer um ritmo em que uma saída seja gerada exatamente

quando for demandada pelo cliente.

A sábia coruja Orlo sobre o tempo takt

A empresa lean sabe que tudo começa e termina com o cliente. Para ter alta qualidade, você
deve conhecer as expectativas e a percepção do cliente sobre seus produtos e serviços. Para
controlar custos, você deve também conhecer o ritmo da demanda dos clientes para cada
produto ou serviço.

Lembre-se, a produção em excesso é o pior tipo de desperdício. Você pode eliminar a

produção em excesso se focar no fluxo do processo e no ritmo do trabalho – é assim que se
produz exatamente no ritmo da demanda dos clientes. O fluxo de atendimento e a cadeia de
suprimentos são como uma dança. Você deve dançar de acordo com o ritmo dos clientes. Uma
vez que você conhece o ritmo da demanda dos clientes, todos os processos organizacionais no
fluxo de atendimento todo precisam ser projetados para dançar no mesmo ritmo. Esse ritmo é
conhecido por tempo takt. Takt é uma palavra alemã que significa “ritmo”.

O tempo takt é diferente do tempo do processo. O tempo do processo é simplesmente o

período gasto para completar uma tarefa ou processo. O tempo takt é o número de vezes que
 35

você precisa para completar a tarefa em qualquer dado período de tempo para atender a
necessidade dos clientes.

Por exemplo, no restaurante de Bud, levaria aproximadamente três minutos para os alunos
pegarem e pagarem por sua comida (esse é o tempo do processo), mas Bud programou o
processo para que cada aluno passasse por ele em apenas 9 segundos (tempo takt). Como
Bud demonstrou, você calcula o tempo takt determinando qual é o tempo disponível (ele tinha
9.000 segundos) e a quantidade da demanda (1.000 alunos).

Se cada processo no sistema tivesse um tempo de processo que fosse igual ao tempo takt,
então, você teria um fluxo perfeito de uma só peça. Esse é o objetivo final da empresa lean.

Programação da tarde
É um belo dia, então, a sala da Abbey vai para fora para brincar depois do
almoço. A professora Young me pede para voltar alguns minutos antes para
ajudá-la com a programação das atividades da tarde. Ela diz: “Como expliquei
nesta manhã, acho que a sala de aula funciona melhor quando faço uma
programação antes. Posso fazer sozinha, mas...”.

“Adoraria ajudá-la”, eu disse. “Fico feliz em fazer algo útil”.

Junto-me à professora Young na sala de aula antes que o sinal toque para os
alunos voltarem do playground. Ela está distribuindo adesivos de bombeiros e
policiais, alternando para que haja dois de cada tipo de adesivo em cada fileira
de quatro alunos.

“Para que são esses adesivos?”, pergunto.

“Você verá”, disse a professora Young. “Deixarei você tão surpreso como aos
alunos. Por enquanto, por favor, pegue os papéis em cima da minha mesa e
coloque uma folha em cada carteira”.

Como um bom aluno de primeiro ano, eu prontamente realizei a tarefa. Ela,

então, me pediu para distribuir as caixas de lápis colorido. Quando acabamos,
o sinal tocou e, logo, os alunos estavam de volta à sala. A professora Young
observa enquanto os alunos encontram seus lugares e, depois, pede que a
sala fique em ordem fazendo uma batida de palmas padrão, que os alunos
repetem.

Assim que ela tem a atenção de todos os alunos, ela diz: “Vamos fazer um
desenho em um minuto, mas, primeiro, olhem para os adesivos em cima de
suas carteiras. Quem sabe me dizer o que essas pessoas fazem?”. Os alunos
compartilham suas ideias sobre policiais e bombeiros.

“Agora, quero que vocês peguem um adesivo na frente de suas cadeiras, tirem
a parte de trás e colem-no em suas camisetas”.
 36

A professora Young espera que os alunos realizem a atividade. “Muito bem.

Nesta tarde, vocês trabalharão com um colega. Policiais, por favor, escolham
um bombeiro de sua fileira para ser seu parceiro”. Novamente, ela espera para
que os alunos completem sua tarefa.

“Todos têm um parceiro?”, ela pergunta. “Muito bem, classe. Agora, quero que
cada um de vocês faça um desenho. Pressuponham que eu quero saber mais
sobre todos vocês – e todos queremos saber mais sobre cada um –, vocês
podem fazer um desenho de vocês mesmos fazendo algo de que gostam.
Pode ser um hobby ou uma atividade com a qual vocês se divirtam. Pode ser
algo que você faz o tempo todo ou algo que você fez neste verão. Este é o meu
desenho”.

Ela segura um desenho de si mesma fazendo jardinagem. “Desenhei eu

mesma em meu jardim porque é isso que gosto de fazer no verão. Há papel e
lápis coloridos em cada carteira para vocês usarem. Alguma pergunta?”.

Alguns alunos fazem algumas perguntas e, então, a sala começa a trabalhar. A

professora Young anda em volta da sala incentivando os alunos a desenharem
e respondendo algumas perguntas. Quando a maioria dos alunos terminou, ela
deu mais instruções.

“Deixe-me ver quem são os policiais”, ela disse. As crianças levantam as mãos.
“Quero que cada policial descreva seu desenho para seu parceiro. Vocês terão
quatro minutos. Quando eu tocar o sino (ela demonstra tocando o sino), os
bombeiros, então, terão a sua vez para descrever seus desenhos”.

O barulho se eleva conforme cada dupla de alunos discute sobre seus

desenhos. Quando a dupla termina de contar suas histórias, a professora
Young pede que voluntários venham à frente e compartilhem seus desenhos
com a sala toda.

Quando não há mais voluntários, a professora Young elogia os alunos,

dizendo: “Vocês fizeram um ótimo trabalho. Em um minuto, pedirei que vocês
coloquem seus desenhos em seus armários para que possam levá-los para
casa e mostrá-los a seus pais. Mas antes, os policiais da Fileira 1 e da Fileira 6,
por favor, recolham os lápis coloridos e tragam-nos a minha mesa? Obrigada”.

Enquanto essa tarefa estava sendo feita, ela diz aos alunos que eles têm um
tempo para escolher uma atividade. Ela diz para eles deixarem seus desenhos
no armário e, depois, irem para a mesa de atividades para selecionarem uma.
Ela pede que os bombeiros comecem. Ela diz aos policiais: “Quando seu
parceiro retornar para a carteira, será a sua vez de escolher uma atividade”.

Começa um barulho momentâneo enquanto os alunos se movem. Fico

surpreso como rapidamente tudo volta a ficar em ordem. As carteiras estão
limpas, os lápis estão guardados e cada aluno escolheu uma atividade. Ela fez
com que os alunos mudassem de uma atividade para outra sem interromper o
fluxo da tarde de nenhuma forma.
 37

Durante este calmo momento, pergunto à professora Young sobre os adesivos

de policiais e bombeiros. “A sua programação da tarde funcionou muito bem,
professora Young”, eu disse. “Acho que conheço algumas respostas, mas por
que você usou adesivos de policiais e bombeiros?”.

“Escolhi esses adesivos em parte porque eles me ajudarão a introduzir um

tema que estudaremos sobre as profissões”, ela continua. “Do ponto de vista
dos alunos, os adesivos são legais. Os adesivos chamam a atenção dos
alunos, então, eles ficam motivados. Do meu ponto de vista, incluo os adesivos
como parte da minha programação porque, dessa maneira, fica mais fácil dar
instruções e dividi-los em duplas rapidamente”.

“Por que você pede que os alunos trabalhem em duplas algumas vezes?”.

A professora Young responde: “Ao final do dia, o grande desafio de um

professor é assegurar que sua sala tenha gastado o máximo possível de tempo
aprendendo. Reconhecemos que algumas coisas que fazemos nos tomam
tempo. Há atividades e rotinas que são parte necessária da escola, mas que
não ajudam os alunos a aprenderem. Nesta escola, tentamos olhar para essas
coisas que tomam tempo de aprendizado e tentamos nos livrar delas o máximo
possível. Queremos enriquecer a mente de nossas crianças de toda forma que
pudermos”.

Ela para por um momento e olha para os alunos, depois, ela continua. “Cada
professor sabe que mudar de uma disciplina ou atividade para outra pode levar
muito tempo porque os alunos podem facilmente ficar confusos”, ela diz. “Usar
os adesivos me permite esclarecer procedimentos simples de mudar de uma
atividade para outra e me permite dobrar a quantidade de atividades na sala
direcionando tarefas diferentes para os policiais e para os bombeiros”.

“Como você viu, passamos da atividade de desenho para as atividades

individuais muito rapidamente – o que dá aos alunos mais tempo para
aprender”, ela conclui.

Pela terceira vez nesta manhã, parei o que estava fazendo para escutar.
“Professora Young, você está falando sobre a diferença entre processos de
agregação de valor e processos de não agregação de valor! Você também está
falando sobre a redução do tempo de programação para continuamente
executar atividades que agregam valor!”.

“Mais uma vez, não faço ideia dos termos que o senhor usa”, disse a
professora Young, “mas como um grupo, os professores rotineiramente
discutem sobre um dia típico para uma criança, a fim de enxergar quanto desse
dia agrega valor e quanto não agrega da perspectiva de ensino e aprendizado.
Acredito que isso é o que você chama de tempo de agregação de valor e de
não agregação de valor”.

“Exatamente!”, respondo. “O que você aprende com essas discussões com

outros professores?”.
 38

“Uma das partes mais valiosas é simplesmente definir exatamente o que

acontece com os alunos durante qualquer dia de aula”, ela responde. “Mas
também nos atentamos às questões sobre as quais acabamos de falar – quais
partes do dia agregam valor para uma experiência educacional da criança e
quais partes não. Em outras palavras, examinamos as áreas onde podemos
melhorar o uso de nosso tempo. Por exemplo, o uso dos adesivos – essa foi
uma das ideias que surgiu quando falávamos sobre formas de mudar de uma
atividade para outra. Levamos o tempo muito a sério porque nunca podemos
voltar no tempo que já foi gasto. Ele é o mais valioso dos recursos”.

Neste momento, centenas de perguntas me vieram à mente para fazer à

professora Young. Entretanto, ela está prestes a dispensar os alunos para o
intervalo da tarde.

Três lições sobre valor

• O valor é definido pelo cliente e é definido pelo que eles desejam pagar.

• As organizações lean trabalham para entender seu fluxo de valor (o principal fluxo de
valor necessário para produzir o resultado que o cliente deseja).

• Você deve eliminar ou, ao menos, minimizar os tempos de programação e todas as

outras atividades que não agregam valor.

A sábia coruja Orlo sobre processos de agregação de valor

A empresa lean é focada na agregação de valor para o cliente. Quaisquer atividades que não
agregam valor são consideradas desperdícios. A sequência de atividades que agregam valor
envolve o que chamamos de fluxo de valor – o fluxo das partes importantes do processo que
criam os produtos e serviços para os clientes.

As empresas lean colocam muito esforço para definir, estudar e melhorar seus fluxos de valor.
Isso ajuda a saber o que precisa ser eliminado ou melhorado, separando todos os seus
processos ou atividades em três categorias:

Agregação de valor: Qualquer atividade ou processo pelos quais o cliente está disposto a
pagar. Por exemplo, um colaborador da produção colocando a roda de aço em um carro de
forma apropriada seria um processo de agregação de valor. O trabalho de agregação de valor
precisa ser otimizado e melhorado.

Não agregação de valor: Qualquer atividade ou processo pelos quais o cliente não está
disposto a pagar se ele soubesse que você está fazendo isso. Por exemplo, uma montadora de
carros pagando para armazenar doze meses de rodas de aço seria uma não agregação de
valor. O trabalho de não agregação de valor precisa ser eliminado.

Agregação de valor ao negócio: Qualquer atividade ou processo pelos quais o cliente não
quer pagar, mas que não pode ser eliminado neste ponto. Por exemplo, processos legislativos
podem ser considerados agregação de valor ao negócio. Esses processos precisam ser
racionalizados, depois minimizados e automatizados onde possível.

Na sala de aula da professora Young, o tempo de instrução é um agregador de valor. Atrasos

causados enquanto os alunos colocam os trabalhos acabados de lado e pegam suprimentos
para outras tarefas são, em sua maioria, não agregadores de valor. De fato, o tempo que se
 39

leva para mudar de uma atividade para outra é uma área particular de preocupação para todos
os tipos de processos, pois o tempo de set up (programação) – tempo utilizado para preparar
um processo para iniciar um novo tipo de trabalho – não agrega valor.

O uso dos adesivos pela professora Young a ajudou a minimizar o tempo de set up para a
segunda atividade. Ser capaz de dividir a sala em subgrupos e delegar tarefas diferentes a
diversos grupos ajudou a sala com “processos paralelos” – o que minimiza o tempo de não
agregação de valor e dá mais tempo de agregação de valor para suas atividades.

Fazer com que as crianças vão ao banheiro para lavar suas mãos não é estritamente uma
atividade agregadora de valor do ponto de vista instrucional. Mas é necessário para outros
propósitos e, por isso, qualifica-se como uma tarefa de agregação de valor ao negócio – e
como você viu no capítulo anterior, a professora Young tinha um procedimento para minimizar
esse tempo também.

Uma diretora que “vai ver”

Sentar-se em uma cadeira projetada para crianças de seis anos de idade é
desconfortável, então, quando a aula parou para o intervalo, decidi esticar
minhas pernas. Chegando perto da porta, quase trombo com a diretora Wright.
Tive contato com ela durante os últimos anos que a minha filha mais velha
estudou aqui, mas eu não a conheço bem.

“Ah”, ela sussurrou, entrando na sala, “posso ver pelo seu crachá que você é
um pai visitante. Nós já nos conhecemos, não é?”.

Apresento-me e menciono que tenho duas filhas na escola, uma mais velha e
outra no primeiro ano.
 40

“Estou feliz em tê-lo aqui”, ela disse. “Acho ótimo quando os pais aproveitam a
oportunidade e se oferecem para passar o dia com seus filhos”.

“Muitas pessoas aceitam o convite?”, pergunto.

“Não tantos quanto gostaria”, disse a diretora Wright. “Eles aprendem muito
estando aqui, mas não muitos pais aproveitam esse tempo”.

“Bem, sei que estou me comportando”, digo com um sorriso, “mas acredito que
ter pais pela escola seria interruptivo”.

“Não exatamente”, disse a diretora Wright. “Nosso local de trabalho é

exatamente igual a qualquer outro. Você pode não entender exatamente o que
está acontecendo até observar o processo. Gosto que os pais venham
observar. De fato, é por isso que eu estou aqui para observar a sala da
professora Young. Sinto-me muito melhor em saber como nossos professores
e alunos estão se saindo ao ver a sala de aula em ação”.

“Com qual frequência a senhora faz esse tipo de coisa?”, pergunto.

A diretora Wright responde: “Tento andar pela escola, informalmente

observando as aulas e os procedimentos dos corredores, ao menos uma ou
duas vezes por dia, especialmente durante o horário de entrada e saída. Eu
também me programo para observações mais formais de cada professor, de
acordo com o quadro de demandas da escola ou se um professor pede
assistência. Os quadros estabelecem padrões para a avaliação de acordo com
o desempenho prévio do professor e seus anos de experiência”.

Sabendo que os líderes nas organizações raramente se atentam a detalhes,

fiquei surpreso por sua resposta. “Você realmente tem tempo para isso?”,
pergunto. “Com mil alunos nesta escola divididos em cinco anos (etapas), você
tem aproximadamente 40 salas de aula, certo?

“Acredito que você tem outros trabalhos para executar para manter tudo
coordenado e funcionando regularmente, não sobrando tempo para visitas às
salas”.

A diretora Wright me dá um sorriso de entendimento, o mesmo sorriso,

suspeito eu, que ela usa para os grandes sucessos de seus alunos mais
jovens. “Pelo contrário, Robert”, ela diz gentilmente. “Não apenas andar pelas
salas e pela escola todos os dias é a minha atividade favorita, mas é também o
trabalho mais importante que realizo”.

As palavras da diretora Wright me trazem diversas imagens à mente. Uma é a

de um líder executivo que se senta em seu escritório enviando e-mails a seus
subordinados e gerentes. Esses são líderes que pensam conhecer a melhor
forma de fazer algo quando nunca o fizeram realmente eles mesmos ou, ao
menos, testemunharam o trabalho sendo feito. Mas eu não quero perder a
atenção da diretora Wright, então, paro de sonhar acordado e pergunto a ela
por que visitar as salas de aula é o trabalho mais importante.
 41

A diretora Wright levanta sua mão e conta nos dedos: “Primeiro, isso me dá um
melhor entendimento do que nossos professores passam todos os dias.
Aprendo como nossos alunos reagem aos materiais de ensino e como as
estratégias e métodos instrucionais diferentes estão sendo usados”.

“Segundo, saber o que acontece nas salas de aula, no ginásio de esportes e no

restaurante facilita que eu discuta sobre as nossas necessidades escolares
com meus colaboradores quando falamos sobre o que precisamos fazer para
melhorar. Eles se tornam mais receptivos as minhas ideias e eu posso
reconhecer melhor suas dificuldades e sucessos quando estou familiarizada
com suas realidades”.

“Terceiro”, ela acrescenta, “quando converso com os pais sobre o dia de seus
filhos, posso falar com mais autoridade sobre o que está ou não acontecendo
na escola e fico mais preparada para lidar com suas preocupações e
sugestões. De fato, geralmente estou apta a evitar que um problema ou uma
situação se intensifique apenas porque estou lá”. Demonstro meu
entendimento e digo: “Vamos pensar sobre isso, acredito que isso explica
porque minha esposa e eu recebemos boas respostas sempre que ligamos
para conversar com a senhora sobre a nossa filha mais velha”.

“Sei que parece simples – até simples demais”, diz a diretora Wright. “Mas há
muito valor em ir realmente ver como as coisas são feitas. É por isso que eu
incentivo os pais a nos visitarem também”.

“Você acredita que suas preocupações vão embora uma vez que eles visitam a
escola?”, pergunto.

“Às vezes sim, às vezes não”, ela responde. “Observar não é uma solução para
problemas sérios. É uma forma de aprender mais sobre a realidade de uma
situação ou problema. Tenho percebido que os pais que observam a sala de
aula de seus filhos fazem comentários mais inteligentes, muito mais baseados
na realidade do que fazemos todos os dias. Eles também têm mais
probabilidade de se envolver para ajudar a identificar soluções”.

“Concordo totalmente, diretora Wright”, respondo. “Se você quer entender o

trabalho, você precisa ir ver onde o trabalho está sendo feito”.

Três lições sobre a gestão “vá ver”

• Um líder deveria gastar uma parte significativa de seu tempo no gemba (onde o
trabalho está sendo feito).

• Os líderes devem observar os processos eles mesmos e chegar a conclusões a partir

de suas observações.

• Os líderes conversam com as pessoas que realmente fazem o trabalho porque elas
são as pessoas que realmente sabem o que está acontecendo.
 42

A sábia coruja Orlo sobre a gestão “vá ver”

Os líderes dentro da empresa lean praticam a gestão “vá ver”. Antes de você comentar sobre o
estado de uma operação, você deve “ir ver” por si próprio. Não confie no que os outros falam
para você sobre a condição atual. Todas as pessoas enxergam por meio de visões diferentes
ou têm prioridades diferentes e, portanto, você deve criar sua própria opinião indo ver você
mesmo.

Líderes de verdade não se restringem a se sentar em seus escritórios o dia todo, todos os dias.
Os líderes gastam seu tempo na operação, onde o trabalho está sendo feito. Chamamos esse
lugar de gemba. Na linguagem lean, você deve “ir ao gemba” frequentemente e engajar as
pessoas que realizam o trabalho. Isso se chama genchi gembutsu.

Como líder, você ficará extremamente surpreso ao ver que o que você pensa que está
acontecendo e o que realmente está acontecendo pode ser bem diferente. Somente as
pessoas que estão realizando diretamente o trabalho sabem, de fato, o que está acontecendo
na operação.

Conforme você passa o tempo na operação, você ganha o respeito dos membros das equipes.
Se você é respeitado como líder, você será visto como uma pessoa mais acessível, seus
colaboradores terão mais vontade de se engajarem em um diálogo aberto e eles estarão mais
motivados a ajudar na condução dos esforços de melhoria.

Onde estão os grampos?

Decidi seguir a sugestão da diretora Wright e continuar a “aprender por meio da
observação”. Após ela ter me dado permissão para andar pela escola,
caminhei pelo corredor, deixando para trás os alunos do primeiro ano,
enquanto eles começavam um jogo de aprendizado. As paredes dos
corredores são o que você esperaria, decoradas com trabalhos de artes dos
pequenos artistas do ano passado e com alguns slogans da escola.

Minhas visitas anteriores a minha filha mais velha foram, na maioria das vezes,
limitadas às salas de aula e reuniões no auditório, então, aproveitei a
oportunidade para me familiarizar com a estrutura do local. Consegui encontrar
o ginásio/auditório e a biblioteca. Estou no caminho de volta para a sala da
Abbey quando passo pelo escritório e vejo um quadro na parede atrás do
balcão principal. No quadro, há cartões rosa de 7,5x12,5 cm com algumas
anotações. Com muita concentração e me esforçando muito, leio um dos
cartões.
 43

Eu tinha que perguntar sobre esse quadro. “Com licença”, digo à mulher
sentada, “o que são esses cartões rosa no quadro atrás do balcão?”.

“Boa tarde, senhor”, ela responde. “Seu cartão me diz que você é um pai
visitante. O senhor é o pai da Emilee e da Abbey, certo?”.

“Sim, por quê?”, respondi, “como você sabe?”.

Ela diz: “Todos os funcionários são avisados quando os pais estão na escola.
Essa é uma medida em parte de segurança, em parte apenas para termos
certeza de que demos ao senhor um tratamento VIP. Reconheço o senhor do
ano passado e vi seu nome na lista de pais hoje”. Ela sorri e aperta as mãos.
“Sou LaDawn. Agora, o que o senhor disse sobre os cartões rosa?”.

Aponto para o quadro com os cartões rosa.

“Ah, sim, esse é um sistema de gestão do nosso depósito”, LaDawn disse.

“Permita-me mostrar como funciona”. Ela caminha até a sala ao lado. Nunca
tinha visto um depósito tão bem-organizado. Ela examina uma seção que está
claramente marcada “grampos/grampeadores”.

“Veja aqui”, ela aponta para uma caixa pequena em uma prateleira. “É aqui que
guardamos os nossos grampos. Colocamos este cartão no topo da última
caixa. Quando alguém retira a penúltima caixa e vê o cartão rosa, sabe-se que
o cartão deve ser colado no quadro “solicitações”. Toda quinta-feira, eu retiro
os cartões do quadro e faço o pedido para o nosso fornecedor.

“Parece-me um sistema simples”, digo, reconhecendo de forma instantânea o

que chamamos de sistema puxado de reabastecimento no lean. Neste caso,
eles estão usando cartões 7,5x12,5cm para funcionar como um gatilho para
pedir mais material. Com esse gatilho, não é preciso pedir um monte de coisas
 44

“no caso de algo acontecer” – em vez disso, o material é pedido novamente

(reabastecido) quando há uma necessidade (a “puxada”) a partir do usuário ou
consumidor.

Permanecendo indiferente apesar desta descoberta, pergunto de forma casual:

“Como você criou esse método?”.

LaDawn explica que, há alguns anos, a diretora Wright estava preocupada com
o aumento de gastos com fornecedores. Era um pesadelo. Este almoxarifado
era uma bagunça e tinha excesso de alguns itens e falta de outros. Em um
determinado momento, tínhamos tantos marcadores no estoque que uma dúzia
de caixas se secou antes que a usássemos. Desperdício era a última gota
d’água para a diretora Wright. Além disso, houve um crescimento inacreditável
que não esperávamos. De repente, nosso almoxarifado estava simplesmente
minúsculo.

“Como vocês resolveram esse problema?”, perguntei.

“Liderei uma equipe com funcionários e professores que foram encarregados

de estudar a situação e dar sugestões”, disse LaDawn. “A diretora Wright disse
que precisávamos trazer uma solução, já que éramos nós quem usávamos o
sistema”.

“Usando o antigo sistema, a escola fazia pedidos aos fornecedores para um

semestre todo, quatro meses úteis. Quando todo o fornecimento chegava, não
havia espaço suficiente, o almoxarifado ficava lotado e virava uma bagunça –
tornando difícil para os funcionários encontrarem o que eles procuravam. No
decorrer do semestre, alguns itens iam se acabando, mesmo com o
almoxarifado lotado. Ninguém acreditava que havia tanto suprimento no
almoxarifado, mas o que era mais necessário acabava.

“Nosso grande ‘estalo’ veio quando a equipe entendeu que precisávamos de

um sistema que dissesse exatamente o que tínhamos em estoque e o que
estava acabando. A princípio, pensamos que poderíamos precisar comprar
mais software para gerenciar o estoque. Mas a diretora Wright não daria
ouvidos a isso. Foi então que decidimos limitar os suprimentos e organizar e
etiquetar tudo”.

“E foi aí que os cartões 7,5x12,5 cm apareceram?”, perguntei.

LaDawn aponta para os cartões rosa – para cada item no almoxarifado. “Sim. É
assim que nos certificamos de que os itens não acabarão. Uma vez que não
tínhamos espaço suficiente para os suprimentos, fomos forçados a reduzir a
quantidade de estoque de cada item. Isso significava que tínhamos que
desenvolver um sistema que nos permitisse pedir e estocar qualquer coisa que
estivesse acabando, antes que o estoque acabasse por completo”.

“Estou impressionado. Mas as pessoas não estavam preocupadas se os

produtos acabariam?”.

LaDawn riu. “Foi isso o que todos os funcionários disseram! No início, as

pessoas tinham medo de ficar sem material, por isso mantivemos o que
 45

chamamos de ‘rede de segurança’. Isto é, uma quantidade que mantínhamos

para cada item”.

“De qualquer forma, no primeiro ano que tentamos fazer isso, tínhamos um
nível muito alto de segurança. Havia meia dúzia de grampeadores, uma dúzia
de caixas de grampos, uma pilha enorme de caixas de papel e assim por diante
para cada item”.

“Isso ajudou a se certificarem de que o material não acabaria?”, perguntei.

“Não”, ela respondeu, “e também descobrimos que a rede de segurança

escondia os problemas com o nosso novo sistema. Por exemplo, gastamos
muito tempo calculando quão rápido estávamos utilizando os materiais”.

“O que você fez?”.

“Percebemos que recebíamos materiais dos nossos fornecedores

esporadicamente, em grandes lotes e sem nenhum padrão de entrega. Então,
fomos até nossos fornecedores e pedimos a eles para começarem a fazer as
entregas uma vez por semana. Isso nos ajudou a manter o nível de estoque
baixo e a melhor monitorar o quanto nós usávamos”.

“E o que aconteceu?”.

“Com o passar do tempo, fomos nos tornando melhores e melhores em prever

o quanto de quais itens realmente precisávamos em certos momentos do ano.
Começamos a fazer pedidos em menores quantidades mais frequentemente.
Os funcionários começaram a confiar no sistema, sabendo que poderíamos
obter os itens de forma rápida, se necessário. Então, a cada ano, fomos
capazes de diminuir a quantidade da rede de segurança no almoxarifado”.

“Parece-me que funcionou bem para vocês”, eu disse, impressionado com

quão simples ela fazia o sistema parecer
 46

“Nossa equipe ficou muito orgulhosa com os resultados”, disse LaDawn.

“Naquele primeiro ano, cortamos os custos de suprimentos em 10 por cento e
esperamos alcançar uma economia de 35 por cento neste ano. Os funcionários
e professores se entusiasmaram com a velocidade com que eles conseguiam
encontrar o que precisavam. Neste ano, focalizaremos na redução de estoque
em 50 por cento e queremos reduzir a quantidade de itens que solicitamos.
Temos muitos tipos de caneta e de papel, por exemplo. Acreditamos que
podemos padronizar alguns itens com os professores e funcionários”.

“Você já pensou em receber entregas dos fornecedores todos os dias ou, ao

menos, várias vezes na semana?”, perguntei. “Dessa forma, você poderia se
livrar da maioria do material nesta sala e usá-la para outro propósito!”.

“É uma ótima ideia”, disse LaDawn. “Darei essa ideia aos funcionários. Temos
tentado organizar um espaço onde as equipes de alunos possam se encontrar
durante o dia!”.

“Você já fez um trabalho fantástico”, respondi. “Estou tendo cada vez mais
certeza de que os impostos que pago estão sendo usados de forma inteligente
nesta escola!”. Nesse momento, entendi que deveria voltar para a sala de
Abbey.

Três lições sobre “puxar”

• O reabastecimento do estoque deveria ser acionado pelo seu consumo real, não por
previsões ou adivinhações.
 47

• Sistemas puxados de reabastecimento podem ser simples e baratos.

• Sistemas puxados de reabastecimento ajudam você a nivelar a quantidade de

atividades em um processo todo, a reduzir estoques (e, portanto, reduzir custos) e a
expor problemas.

A sábia coruja Orlo sobre o reabastecimento puxado

Como mencionado anteriormente, a empresa lean entende que a produção em excesso é a

rainha do desperdício. Seja na manufatura, na distribuição ou em um escritório, a produção em
excesso acontece quando fazemos ou compramos mais do que precisamos naquele momento.
A produção em excesso acontece também quando fazemos ou compramos itens antes de
realmente precisarmos deles. A produção em excesso cria o desperdício do excesso de
estoques, que são muito caros para armazenar, movimentar, contar, corrigir... e assim por
diante.

A produção em excesso não é nada mais do que um recuo de recursos. O método lean para
eliminar a produção em excesso e reduzir estoques é implementar um conceito conhecido por
velocidade da cadeia de suprimento.

A velocidade é criada pela movimentação de pequenas quantidades de materiais mais

frequentemente em um tempo padrão, nivelado (o que significa que há uma mesma quantidade
por todo o tempo disponível) e consistente. A velocidade reduzirá a quantidade de estoque que
você precisa para mantê-lo acessível. Enquanto você reduz níveis de estoque, você começa a
expor problemas que eram escondidos por ele. E, como aprendemos, expor problemas é bom.

Os mecanismos para se alcançar a velocidade da cadeia de suprimentos são a melhoria do

fluxo e a mudança para um sistema de reabastecimento puxado. Puxar significa que apenas
reabastecemos os materiais e informações quando forem consumidos e apenas na quantidade
utilizada. Em um sistema puxado, o consumo é o que aciona o reabastecimento.

Contraste isso aos sistemas típicos “empurrados” usados na maioria das organizações, onde a
quantidade de suprimentos ou materiais solicitados (ou produzidos) é baseada no pensamento
em lotes, em previsões e adivinhações. O resultado é um estoque desnecessário (mas pelo
qual você tem que pagar!). A pior parte em um sistema empurrado é que você terá muito
estoque, mas não os itens de que necessita em um certo dia ou na quantidade que precisa.

Implementar um sistema puxado de reabastecimento não precisa ser extremamente

complicado. A Escola Fundamental Williams torna seu reabastecimento visível usando um
sistema simples de cartões 7,5x12,5cm. Na manufatura lean, tal “cartão de puxada” é
conhecido como kanban. O kanban é anexado ao material e indica aos membros da equipe
quando estes devem ser reabastecidos ou produzidos. Os sistemas puxados não precisam ser
baseados em tecnologia complexa. Mantenha-os simples e visuais.

Como nos saímos?

Está próximo do final do dia na escola e a professora Young está revisando as
três regras que regulam o comportamento na escola e na sala de aula.

“Quem se lembra das três regras sobre as quais falei esta manhã?”, ela
perguntou. Muitos alunos levantaram as mãos. Ela chamou um menino de
cabelo encaracolado sentado no fundo da sala.
 48

“Temos que seguir as regras da escola”, ele disse.

“Sim, Sammy. Você está certo. Por exemplo, uma das regras importantes desta
escola é se comportar bem no restaurante. Agora que vocês já foram ao
restaurante, vocês sabem por que esta regra é importante?”.

Uma garota de vestido estampado levanta sua mão. Quando a professora

Young a chama, ela responde com uma risadinha: “Para que os garotos não
corram atrás de nós”.

“Não são apenas os garotos que não podem correr, Cecília”, responde a
professora Young. Ela, então, chama um garoto muito sério da quarta fileira.
“George, por que você acha que correr no restaurante seria contra as regras?”.

George encolhe seus ombros e diz: “Talvez porque podemos escorregar, cair e
derrubar um monte de comida por todo o canto”.

“É isso mesmo, George”, disse a professora Young. “Não queremos que

ninguém vá para casa com molho de espaguete em sua camiseta”. A classe ri.
“OK, pessoal, por que mais devemos nos comportar no restaurante?”.

Ela continua a discussão por alguns minutos, fazendo com que as crianças
falem sobre ideias, como pegar o almoço rapidamente para que haja tempo
para seus estudos e para o intervalo.

A professora Young, então, volta à primeira pergunta. Essas são ótimas ideias,
crianças. Agora, alguém se lembra da outra regra sobre a qual falamos esta
manhã.

Desta vez Abbey fala, deixando seu pai orgulhoso. “Temos que ser legais uns
com os outros”, ela afirma com confiança.

“Perfeito, Abbey, você está certa. Queremos que as pessoas desta escola
sejam legais umas com as outras”, repete a professora Young. “Temos que
tratar as pessoas com respeito. Alguém sabe o que significa respeito?”.

A sala demonstra maturidade e a discussão continua por algum tempo. Eles

falam sobre ser legal e sobre tornar a sala de aula e a escola em um lugar
seguro e feliz. Quando a professora Young pergunta qual é a terceira regra, a
sala discute a importância de escutar, aprender e trabalhar muito na sala de
aula.

Então, ela olha para o relógio e diz: “Classe, é hora de escutarmos os

anúncios. Nossa diretora, a Sra. Wright, vai falar conosco agora”.

Ouve-se um enorme barulho e a voz da diretora Wright surge pelo alto-falante.

“Boa tarde. Como vocês sabem, em todos os primeiros dias escolares do mês,
anunciarei o vencedor do nosso Prêmio Williams de Comportamento. O
ganhador de hoje é a sala da professora Young, a sala 101. Vocês fizeram um
excelente trabalho seguindo as regras da escola no primeiro dia de aula!
Parabéns às crianças e à professora Young”.
 49

A professora Young, as crianças e eu estamos surpresos! Levou alguns

minutos para entendermos a notícia. No minuto seguinte, estávamos sorrindo,
comemorando e nos parabenizando pelo nosso dia bem-sucedido. Sempre me
lembrarei do olhar de alegria e admiração no rosto de Abbey. Os alunos se
sentiam muito orgulhosos. Era possível enxergar sua autoconfiança sendo
construída bem a minha frente. Nesse momento, todas as crianças sabiam
como era ser um bom aluno.

Três lições sobre comunicação

• Para respeitar as pessoas, você precisa ter uma comunicação frequente, honesta e
aberta.

• Comunicação é um processo com entradas, saídas, procedimentos e tempo.

• Todas as pessoas precisam saber onde estão e como elas exercem impacto sobre o
negócio.

A sábia coruja Orlo sobre comunicação e feedback

A empresa lean entende o valor de uma comunicação efetiva e de feedback a todos os
membros da equipe na organização. A comunicação não é diferente de nenhum outro processo
no negócio. Como todos os processos, há entradas, procedimentos, tempo e saídas. Portanto,
quando se trata de comunicação, você precisa saber:
1. O que precisamos comunicar (entrada)? Aqui, o foco era nos três principais valores da
escola.
 50

2. Como iremos comunicar (procedimentos)? Cada professor deveria falar sobre os valores
com suas salas para assegurar que todos os alunos as entendessem.
3. Quando e com que frequência iremos comunicar (tempo)? A Escola Fundamental
Williams fez da discussão sobre valores parte de todos os dias pelo primeiro mês inteiro de
escola, depois menos frequentemente.
4. Qual é a ação ou resultado esperado dessa comunicação (saída)? É esperado que os
alunos entendam os valores, levantem questões quando não entenderem e modelem seu
comportamento segundo os valores.

As pessoas exigem – e certamente merecem – feedback. A empresa lean tem respeito pelas
pessoas como sua maior prioridade. É o dever de uma organização ter mecanismos de dar
feedback – bom ou ruim – a todos os colaboradores.

As pessoas querem saber a visão, as estratégias e os objetivos da organização. As pessoas

querem saber se e quando estão indo bem e onde precisam melhorar.

Não é suficiente apenas a alta administração ter um alto nível de entendimento do andamento
do negócio. Todos os membros da equipe precisam saber o que está acontecendo e como
suas contribuições pessoais se encaixam ao maior bem do negócio.

Indo para casa preparados

A sala da professora Young está agitada com a notícia de que eles ganharam o
Prêmio Williams de Comportamento do dia.

“Estou muito orgulhosa de vocês”, disse a professora Young. “Que forma

maravilhosa de começar um novo ano escolar! Agora, temos mais duas coisas
a fazer antes do sinal tocar”. Ela começa entregando folhas de papel.

“Essa é a lista ‘Para Casa’ semanal de vocês”, disse a professora Young. “Eu
darei a vocês uma dessas folhas laranjas a cada semana. Coloquem suas
folhas em suas pastas junto ao desenho que fizeram hoje. Lembrem-se de dar
suas pastas para seus pais e de compartilhar seus trabalhos com eles. Essa
informação ajuda seus pais a ajudarem vocês, assim, vocês virão para a escola
todos os dias bem preparados para aprender.
 51

“Por exemplo, alguns dias pedirei a vocês para fazerem um trabalho em casa
para a próxima aula. Quando eu fizer isso, escreverei exatamente o que quero
que vocês façam na folha laranja. Outros dias, vocês precisarão trazer
materiais especiais e eles serão listados. Ou, se formos fazer um passeio
especial, como para o zoológico na próxima semana, eles estarão na folha
laranja também. Também escreverei quando teremos atividades ou provas.
Alguém tem alguma dúvida?

“Temos que trazer a folha laranja de volta?”, perguntou a garota.

“Não, Rita, essa folha laranja é apenas para vocês e para seus pais, tudo bem
classe? Olhem para suas folhas e leremos em conjunto”. Ela orienta as
crianças pela leitura e pergunta: “Alguma dúvida? Se seus pais tiverem
dúvidas, peçam a eles que me mandem um e-mail ou me telefonem”.

A professora Young começa a andar pela sala, falando sobre os itens da folha
laranja e fazendo perguntas às crianças. Uma lição de casa é listada. É pedido
que os alunos tragam latas de alumínio vazias para um projeto de arte na
sexta-feira.

“A última coisa que faremos todos os dias é ir até o quadro de atividades para
revisar o que fizemos hoje e para ver o nosso plano de amanhã”, ela afirmou.
Juntos, a sala revê os eventos de hoje, discutindo os altos e baixos do dia. Eles
conversam sobre como irão repetir as coisas que funcionaram bem e como
melhorarão as coisas que não funcionaram tão bem assim. Então, ela lê a
programação do dia seguinte, perguntando e relembrando as crianças sobre os
símbolos.

Quando ela termina, o sinal toca e é o fim da aula. As crianças correm para a
porta. A professora Young pede que andem devagar: “Crianças, lembrem-se,
não queremos que ninguém se machuque. Segurança em primeiro lugar! Vejo
vocês amanhã”.

Enquanto Abbey recolhe suas coisas do armário, vejo a professora Young abrir
um livro em sua mesa. Curiosamente, pergunto o que ela está fazendo e ela
me diz que está tomando notas do dia.

“A maioria dos professores tem um diário”, ela explica. “Há diversas formas de
se fazer isso e, com experiência, os professores adaptam seus diários para
melhor se encaixarem as suas necessidades e às necessidades de seus
alunos”.

A professora Young continua explicando que alguns professores começam com

um modelo que se associa ao quadro de atividades dos alunos ou, para salas
de níveis mais avançados, sua programação de disciplinas. Seu modelo se
assemelha à programação do quadro de atividades, exceto por ela usar
palavras em vez de imagens. Cada assunto e tempo de realização contêm um
espaço no qual ela escreve um breve comentário sobre a lição para
determinado assunto do dia.
 52

“Ao final do dia”, ela conclui, “eu verifico o que foi feito e circulo o que não foi.
Também tomo notas que serão úteis para mim no dia seguinte”.

“Isso vale à pena?”, pergunto à professora Young.

“Este diário tem muitos propósitos. Um deles é servir como um plano para o
professor substituto. Suponhamos que amanhã eu fique doente e não possa vir
para a escola. O professor que me substituir saberá o que já foi tratado em
cada assunto hoje e o que está planejado para amanhã. Por exemplo, sobre
matemática, as habilidades e níveis de habilidades serão mostrados por meio
do número das páginas dos livros dos alunos e do manual do professor ou de
materiais de referência, que ficarão empilhados em minha mesa”.

“Gerenciar uma sala de aula leva muito tempo? Parece que há várias
anotações a serem feitas que requerem muito tempo e disciplina”, disse
enquanto tentava acompanhar a velocidade com que a professora Young
preenchia seu diário.

“Não muito, ela respondeu, “o diário é parte de minha rotina e porque é um

documento de trabalho, é flexível e útil. Tenho liberdade de escrever o quanto
precisar. Este não é um relatório ou um documento ‘bonitinho’ para mostrar,
apesar de ser um registro permanente de quais eram meus planos e o que
realmente aconteceu no dia. Eu o enxergo como um registro de
acompanhamento de nossas realizações, sucessos e desafios. Ele também me
ajuda a estabelecer uma direção para um futuro planejado”.

Ela continua dizendo que seu sistema a ajuda a focar em prioridades a cada
dia. “O checklist e lembretes no fim do dia são provavelmente as partes mais
importantes do meu sistema. Não é nada muito complicado – não tenho tempo
para isso”.

“Hoje, por exemplo, apontarei que a conversa com os alunos sobre as regras
da escola e da organização da sala de aula foi bem. Também anotarei que a
Fileira 6 pode precisar de mais orientação ou ajuda quando eu pedir para que
tomem uma decisão em grupo. Tomarei nota para observar o comportamento
de Brian e de Lisa e, talvez, da próxima vez, eu lhes darei mais orientação para
que possam realizar um trabalho melhor em conjunto”.

Ela começa a guardar seu caderno. “Eu também utilizo esse sistema para
anotar sobre meus alunos, como seus interesses ou hobbies fora da escola ou
coisas que consigo enxergar por seus desenhos. Detalhes individuais sobre os
alunos são úteis quando escolho um material para lermos juntos ou livros para
serem lidos individualmente”.

Nesse momento da conversa, Abbey puxa a manga da minha camisa.

 53

Três lições sobre a manutenção dos ganhos

• A estratégia e o foco se deteriorarão se você não prestar atenção regularmente a eles.

• Devemos lutar todos os dias para manter a estratégia em andamento e o desperdício

minimizado.

• Um método simples como o ciclo de solução de problemas Planejar – Fazer – Verificar

– Agir (PDCA) criarão a base da sustentação lean.

A sábia coruja Orlo sobre Planejar - Fazer - Verificar - Agir (PDCA)

A parte mais difícil para criar uma empresa lean é sustentar a mudança após a sua
implementação. Sustentar as melhorias lean é difícil porque:
1. As organizações não permanecem nessa tarefa; elas tendem a perder o foco.
2. As organizações não lutam contra o desperdício a cada minuto todos os dias.
Como tudo na vida, a estratégia e o foco naturalmente não continuarão em seu curso a menos
que elas sejam constantemente avaliadas. O desperdício tende a crescer. É como se a
estratégia e o desperdício fossem organismos vivos e sua função fosse crescer a cada dia.

Portanto, você precisa exercer pressão a cada minuto para afastar o desperdício e manter o
desdobramento da estratégia no caminho certo. A melhor forma de realizar isso é utilizando o
método científico, também conhecido como o ciclo Planejar - Fazer - Verificar - Agir (PDCA).

Apesar de ser chamado de método científico, é simples de entender e implementar. Você

começa tendo certeza de que tem um plano para cada processo no negócio. Durante o dia,
você faz o plano. Depois, você verifica os resultados para comparar o seu plano versus o que
realmente aconteceu naquele dia. A lacuna (gap) entre o plano e o real é considerada um
problema. Você adapta seus processos de acordo e começa o processo PDCA de novo.

O poder do PDCA acontece quando ele se torna parte da cultura do negócio. O PDCA efetivo
pode ser um fator decisivo entre o sucesso e o fracasso da jornada lean.

Treino de futebol
“Vamos, papai, você está pronto para irmos?”. Abbey está mais uma vez
esperando por mim. “Vou me atrasar para o treino de futebol”, ela diz se
queixando.

“Treino de futebol, eu sabia disso?”, perguntei.

“Bem, falamos sobre isso na noite passada. Mamãe verificou se eu tinha

pegado minha chuteira de futebol esta manhã”, respondeu Abbey. “Veja, elas
estão ali em minha mochila”.

“Temos que nos apressar. Vamos!”. Tento fazer parecer que ela está causando
o atraso, mas acredito que ela não vai aceitar isso.
 54

Quando chegamos ao campo de futebol atrás da escola, a maioria das crianças

e dos pais já estava lá. Abbey joga a mochila no chão ao meu lado. Eu a ajudo
com sua chuteira e, então, ela corre para se juntar as outras alunas do primeiro
e segundo ano. Ao escutar um assovio, elas se agrupam em volta de uma
jovem mulher, obviamente a treinadora, que rapidamente organiza as alunas
em circuitos para praticar habilidades básicas. Noto que as equipes de alunas
mais velhas estão fazendo a mesma coisa.

Mais ou menos 20 minutos depois, a treinadora divide as alunas do primeiro e

segundo ano em dois grupos e faz com que elas tentem jogar umas contra as
outras. Assisto à equipe de Abbey tentando não dar risada delas, já que estão
todas correndo atrás da bola ao mesmo tempo – exceto por algumas que ficam
paradas ou brincam com a grama, aparentemente esperando pela bola vir até
elas. Quando as crianças desta idade jogam futebol, há poucas chances de
alguém fazer gol – exceto por acidente. É uma cena caótica!

Nesse momento, olho para as equipes do terceiro e quarto anos. As crianças

mais velhas obviamente aprenderam a jogar em suas posições. Elas parecem
saber que ter diferentes posições de forma apropriada aumenta as chances de
se fazer um gol – mas o interessante é como essas crianças ficam paradas
rigidamente em suas posições, parecendo não fazer nada até que a bola
chegue até elas!

Isso me lembra do jogo de “pebolim” que eu tinha quando era criança. Os

jogadores só conseguiam se mover para cima e para baixo em suas
respectivas posições, então, você só usaria um jogador quando ele
conseguisse alcançar a bola.

O que é pior, pergunto-me, ter um time inteiro correndo atrás da bola ou ter um
time imóvel à espera dela? Olho para as alunas do quinto ano jogando em
outro campo. Elas estão claramente movendo a bola para frente e para trás do
campo de futebol com habilidades mais avançadas e com mais eficiência.

O que elas estão fazendo de diferente? Pergunto a mim mesmo.

 55

Enquanto assisto de mais perto, vejo que, para iniciantes, elas não estão se
aglomerando atrás da bola. Estão jogando em suas posições específicas – a
princípio, o que o terceiro e quarto ano estão fazendo –, mas cada jogador
deve saber se e quando é sua responsabilidade ir atrás da bola. Também
percebo que as crianças mais velhas estão passando a bola uma para outra
tão bem: enquanto algumas crianças são obviamente designadas a correr atrás
da bola, outras estão jogando em posições específicas. Mas qualquer uma das
crianças pode deixar sua posição quando fizer sentido para o fluxo do jogo. Em
outras palavras, há uma disciplina para permanecer em uma posição, mas as
crianças são flexíveis, se as circunstâncias mudarem, elas deixam suas
posições para apoiar um membro da equipe.

Não posso deixar de fazer um paralelo ao que acontece nas organizações. Por
um lado, as empresas estão simplesmente correndo atrás da bola de forma
aglomerada, apagando o incêndio mais recente. A organização toda está
tentando sobreviver. Nesta situação, os processos são instáveis, os objetivos
estratégicos são impossíveis de serem alcançados e as pessoas não
conseguem trabalhar na melhoria do negócio – elas estão muito ocupadas
usando a força bruta para satisfazer as necessidades dos clientes.

Por outro lado, muitas organizações têm cada colaborador jogando dentro de
fronteiras limitadas em suas posições individuais, preocupando-se apenas com
seu silo funcional e não entendendo como sua posição interage e impacta no
restante do negócio. Quando os colaboradores não têm a concepção do plano
todo do jogo, suas discussões podem ser boas para suas funções específicas,
seu trabalho ou departamento, mas vai contra ao que é melhor para a
organização como um todo. Criar um ambiente onde os colaboradores
entendam o jogo como um todo ajudará a empresa a tomar decisões melhores.

Na verdade, o verdadeiro trabalho em equipe e os resultados positivos

acontecem quando estabilizamos o processo, paramos de apagar incêndios e
pensamos no negócio como um sistema ou estrutura de partes
interconectadas. Cada parte depende da outra para o sucesso final da
organização.

Portanto, as pessoas precisam saber suas funções pessoais na organização,

mas também precisam estar aptas a darem sugestões e feedback aos outros
nas organizações. As pessoas precisam ser capazes de se movimentarem na
organização quando fizer sentido.

Com esse pensamento em mente, lembro-me de tempos da minha vida quando

ficava na defensiva se alguém desse uma sugestão sobre como eu podia
gerenciar melhor minha área. Meu primeiro pensamento e resposta eram: Você
tem problemas suficientes em seu próprio departamento, quem é você para me
dizer o que devo fazer? Mas, refletindo agora, essas pessoas em outros
departamentos sentiam os efeitos de meu trabalho. Na verdade, elas eram as
melhores para me dizer o que precisava ser melhorado.

Minha divagação sobre os elementos destrutivos dos silos departamentais e

das defesas humanas foi interrompida abruptamente quando Abbey começa a
puxar a manga da minha camisa mais uma vez.
 56

“O treino de futebol acabou, papai”, ela me alertou.

“Ótimo, querida”, eu disse. Enquanto saíamos do campo de futebol, perguntei:

“Então, Abbey, você teve um bom primeiro dia no primeiro ano?”.

“Claro, papai”, Abbey respondeu.

Complemento com sinceridade: “Eu também, querida, eu também. Agora,

vamos para casa”.

A sábia coruja Orlo sobre o trabalho em equipe e a colaboração

A empresa lean é construída sob os princípios do trabalho em equipe e a verdadeira

colaboração. Isso significa que todos na organização precisam entender a visão e trabalhar
juntos visando a um objetivo em comum. O trabalho em equipe e a melhoria acontecerão se as
pessoas souberem e seguirem os padrões em seus trabalhos – e souberem quando e como
mudar esses padrões para melhor! – e se forem permitidas a dar sugestões para melhoria em
todas as áreas do negócio.

Note, pela história, como as equipes de futebol progrediram. Os alunos mais novos corriam
atrás da bola como um grupo sem nenhuma estratégia ou consciência de posições. O próximo
nível de jogadores de futebol reconhecia que as posições eram importantes, entretanto, eles
acreditavam que ter uma posição significava que não poderiam se mover pelo campo, nem
mesmo quando fizesse sentido.

As crianças mais velhas, cujas equipes eram mais efetivas, sabiam que não deviam correr
atrás da bola, que deveriam jogar em uma posição e que também poderiam se movimentar
pelo campo quando isso fosse benéfico para a equipe toda.

Uma vez que você progride a um estágio de maturidade de trabalho em equipe efetivo, os
problemas serão constantemente identificados e eliminados por meio da colaboração. Uma vez
que você entender que a cultura lean é sobre identificar e resolver problemas, você vai parar
de se tornar defensivo quando as pessoas apontarem fraquezas em sua operação.

Você precisa colaborar e respeitar o fato de que os outros conseguem enxergar problemas e
oportunidades que você não enxerga porque você está muito próximo aos detalhes. Lembre-se
de que você não pode resolver todos os problemas sozinho. A melhor forma de melhorar o
negócio é criar equipes de colaboradores em todos os níveis da organização. Eles precisam
ser pessoas que desejam sinceramente trabalhar em conjunto para realizar o trabalho.

Uma vez que você progride a um estágio de maturidade de trabalho em equipe efetivo, os
problemas serão constantemente identificados e eliminados por meio da colaboração. Uma vez
que você entender que a cultura lean é sobre identificar e resolver problemas, você vai parar
de se tornar defensivo quando as pessoas apontarem fraquezas em sua operação.

Você precisa colaborar e respeitar o fato de que os outros conseguem enxergar problemas e
oportunidades que você não enxerga porque você está muito próximo aos detalhes. Lembre-se
de que você não pode resolver todos os problemas sozinho. A melhor forma de melhorar o
negócio é criar equipes de colaboradores em todos os níveis da organização. Eles precisam
ser pessoas que desejam sinceramente trabalhar em conjunto para realizar o trabalho.
 57

Três lições sobre o trabalho em equipe

• O trabalho em equipe e a colaboração requerem pessoas de todos os níveis da

organização trabalhando por um objetivo em comum.

• O trabalho em equipe é criado quando as pessoas conhecem os padrões de seus

trabalhos e são encorajadas a se movimentarem no negócio para dar sugestões aos
outros.

• Para que o verdadeiro trabalho em equipe aconteça, as pessoas não devem ficar na
defensiva com críticas construtivas, já que o objetivo da cultura lean é identificar e
solucionar problemas.

Reflexões
Levo Abbey para casa. Ela coloca sua mochila perto da porta e vai para fora
brincar enquanto Corinne e eu preparamos o jantar. Durante o jantar, Abbey
contou a história do seu primeiro dia de aula para sua mãe. Depois do jantar,
ela pega sua pasta e mostra para sua mãe o desenho que fez e a folha laranja
para os pais. Corinne me pergunta se me diverti com Abbey. Digo a ela com
toda honestidade que foi um dia fantástico.

“Sim”, ela disse. “Sabia que você se divertiria. Você precisava de um dia longe
do trabalho e sem pensar em lean o tempo inteiro!”. Sorrio para ela e penso –
se ela soubesse.
 58

Logo, Corinne e eu nos aconchegamos com Abbey para ler uma história antes
de dormir, como fazemos todas as noites. Não posso deixar de fazer uma
reflexão sobre o dia.

Como tudo em nossa volta, nossas escolas evoluíram em seu pensamento e

abordagens para educar nossas crianças. Porém, há certos princípios
orientadores que parecem ser atemporais e críticos para uma experiência de
aprendizado bem-sucedida. Os alunos aprendem melhor quando se sentem
confortáveis e seguros, quando estão autoconfiantes e quando eles acreditam
em suas habilidades de aprender. Abbey e outras crianças não se
expressariam dessa maneira, mas seu tempo todo de trabalho no primeiro ano
é para aprender. O mesmo acontece em nossas empresas. Como podemos
esperar crescer e prosperar se não estamos aprendendo a cada dia e todos os
dias?

Lembrando da escola de Abbey, penso sobre as dicas visuais, os padrões de

rotina, a organização da sala e o exercício de solução de problema. O que as
escolas estão tentando fazer? Chego à conclusão de que essas táticas são
apenas ferramentas para criar um ambiente de aprendizagem fértil, onde
Abbey e seus colegas possam aprender usando o melhor de suas habilidades.
Os professores, a diretora, a infraestrutura toda da escola são projetados para
ajudar os alunos a aprenderem a cada dia e todos os dias.

É aparente que nem todas as crianças e adultos aprendem no mesmo ritmo ou

da mesma forma. Entretanto, aprendemos melhor quando estamos totalmente
engajados no processo e quando nos são dadas as oportunidades para
solucionar problemas sozinhos e com a equipe.

Como na escola, uma empresa lean é uma cultura em que a oportunidade de

aprender, de ter riscos, de resolver problemas e de trabalhar como uma equipe
estão incorporadas nas rotinas diárias e nos processos. Não importa nossa
idade, nós nos desenvolvemos quando fazemos parte de uma grande solução
e sabendo que nossas opiniões e ideias são importantes.

Ao final do dia, quando o barulho acaba, o aprendizado é o componente mais

importante da experiência humana.

Conclusão
Sinceramente, espero que você tenha gostado desta história.

Este é o resultado de diversas visitas à sala de Abbey. Apesar de eu ter usado

licença criativa em algumas situações para apoiar os conceitos lean, as
descrições são muito próximas das atividades reais das salas de aula
progressistas do primeiro ano. Alguns exemplos do trabalho inspirador são
mostrados em fotos nas páginas seguintes.

Certamente sei que os leitores pensarão que a música de “Henry Ford” fosse
ficção, mas acreditem, eu realmente caí da cadeira.
 59

Eu me diverti a cada minuto neste projeto de publicação. Ele me permitiu

passar um tempo com Abbey e Emilee, discutir o conceito do lean no primeiro
ano com colegas e com minha família e organizar e confirmar meus próprios
pensamentos sobre o lean.

Ao escrever este livro, era muito importante para mim que esta história
agregasse valor ao leitor. Se eu pudesse concluir algo com este livro, concluiria
que lean está relacionado a pensar e a aprender, e não simplesmente a
implementação de uma série de ferramentas. Se você está agora motivado a
organizar uma área de seu trabalho e se você entende por que faria isso,
alcancei meu objetivo. O porquê é mais importante do que o como. Como
mencionado na introdução, sem saber o porquê, o como nunca será
sustentado.

Como também mencionei em minha introdução, tornar-se um aluno do lean

pode e terá um efeito permanente sobre você. Com isso, termino este livro com
uma história que aconteceu recentemente.

Alguns sábados atrás, acordei sabendo que o plano era passar o dia com
Emilee e Abbey. Eu tinha acabado de voltar de uma longa viagem importante,
por isso eu merecia passar um tempo de qualidade com minhas filhas. Eu
estava disposto a fazer qualquer coisa que elas quisessem. Nós três nos
sentamos à mesa do café da manhã para discutirmos sobre os planos do
nosso dia.

“O que devemos fazer hoje?”, perguntei às garotas.

Elas olharam uma para a outra e Emilee disse: “Vamos fazer um brainstorm!”.
 60

Abbey respondeu: “Boa ideia, vou pegar o quadro branco!”.

Caí da cadeira! (Novamente, isso acontece várias vezes).

Abbey voltou com sua pequena lousa portátil e as duas começaram a escrever
ideias para o dia.

Em certo momento, Emilee sugeriu que fôssemos ao zoológico.

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Abbey respondeu: “Não quero ir ao zoológico!”.

E, em dois segundos, Emilee argumentou: “Abbey, em um brainstorm,

nenhuma ideia é uma má ideia!”.

Ah, obrigado pelo presente do aprendizado e pelo presente da família. Boa

sorte em sua jornada lean e espero que você aprenda a cada dia e todos os
dias

Robert Orloe Martichenko Junho de 2008

 62

Sobre o autor
Robert Martichenko é o CEO da empresa LeanCor LLC (leancor.com). LeanCor
é uma empresa terceirizada de logística focalizada na implementação do lean
na cadeia de suprimentos.

Robert é coautor do livro de gerenciamento de logística “Lean Six Sigma

Logístics”, publicado pela editora J. Ross Publishing, e coautor do manual
“Construindo o Fluxo de Atendimento Lean”, publicado pelo Lean Institute
Brasil.

Ele pode ser encontrado em robert@leancor.com.