PRODUAO

o Mecanismo da Fun.o de Produo: a Anlise dos Sistemas Produtivos do Ponto-de-Vista

de uma Rede de Processos e Operaes
Jos Antnio Valle Antunes Jr.

Mestre em Engenharia de Produo - UFSC

Universidade Federal do Rio Grande do Sul

Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo
Praa Argentina s/n
CEP 90040-020 - Porto Alegre - RS
Palavras Chaves : Gerncia de Produo, Sistema Toyota, Mecanismo Funo de
Produo
Key-words : Production and Operations Management, Toyota System, Mechanism of
the Production Function

RESUMO
Muitos artigos tm sido escritos e muitos debates tm sido realizados no mundo ocidental, versando
sobre a problemtica do Sistema Toyota de Produo, tando do ponto-de-vista macoeconmico do desenvolvimento das cadeias produtivas, como do ponto-de-vista mais estrito da Engenharia Industrial.
Porm, o que se percebe, na maioria das vezes, a simplificao do Sistema Toyota de Produo,
ora tratando-o como sinnimo da idia do Just-in-Time , ora tratando-o como sinnimo da idia do JustIn-Time/controle da Qualidade Total, passando a idia de que perfeitamente possvel adaptar com facilidade o JIT, ou o "modelo japons de gesto, ao ocidente.
No nosso ponto-de-vista, a realidade bem outra, e o que se passa que os gerentes ocidentais esto experimentando algumas caractersticas do Sistema Toyota de Produo, tais como, por exemplo, o
Kanbane o JIT, sem compreender em profundidade as razes conceituais do sistema Toyota de Produo e suas implicaes em amplos campos do conhecimento industrial.

o objetivo central deste trabalho consiste em discutir criticamente um mtodo de anlise para compreenso de sistemas produtivos proposto por Shigeo Shingo; o Mecanismo da Funo de Produo.

ABSTRACT
Different papers have been presented and many discussions have been realized conceming about the
Toyota Production System, from a macroeconomics point of view as well from an Industrial Engineering
point of view.
The problem is, that most of the time what is shown is a narrow understanding of the Toyota System,
which is seen as a simple synonymy of Just-in-Time or Just-in-Time/ Total Quality Control. As a result, it
seems that the Toyota System can be easily implemented in westem companies.
In fact, what happens is that westem managers do not understand deeply the main concepts behind the
Toyota System and its relationship with wide fields of Industrial knowledge. The main purpose of this paper is to present critically an analysis for the understanding of Production Systems, proposed by Shigeo
Shingo : the Mechanism of the Production Function.

33

PRODUO

o Mecanismo da Funo de

e ferramentas (trabalho morto) para a execuo dos procedimentos operativos no

tempo e no espao.

Produo: uma Rede de

Processos e Operaes

Shingo (SHINGO, 1986) define sinteticamente operao como sendo: "Operadores e mquinas (que so assistentes dos homens) que modifica-se de acordo com o
curso simultneo do tempo e do espao".

"Todas as produes podem ser compreendidas como uma rede funcional

de processo e operaes! Naturalmente, o Sistema Toyota de Produo no
uma exceo" (Shigeo Shingo).

No caso de anlise da operao, a tica

de observao distinta do processo. Assim,
por exemplo: um tra~alhador reti~a. um ~a
terial A do almoxanfado de matena-pnma
at uma dada mquina A, posteriormente
descansa um certo tempo depois, transporta
um material B at a mquina A, vai ao lavatrio, posteriormente leva um material C do
almoxarifado at a mquina A, etc... esta seria uma tpica anlise da operao.

O ponto de partida para a apresentao

do Mecanismo da Funo de Produo a
diferenciao entre as funes Processo e
Operao. Existe~ basicamente ~uas ~i~as
bsicas que permItem a observaao e anal~se
dos fenmenos que ocorrem na produao,
seja ela industrial ou de servios: observar o
fluxo do objeto de trabalho (material) no
tempo e no espao e observar o fluxo ~o sujeito de trabalho (homens-trabalho VIVO, e
mquinas e equipamento~-trabalh<? morto)
no tempo e no espao. E a partIr destas
duas ticas de visualizao que surgem os
conceitos de processo e operao.

Os estudos originais que enfocam a lgica da opera~ foram .historicamente ~esen

volvidos a partIr de Gdbreth, que analIsou o
estudo dos movimentos e Taylor, que efetivou o estudo dos tempos.

Processo refere-se ao fluxo de materiais

ou produtos de um trabalhador p~lfa outros,
nos diferentes estgios nos quaIs pode-se
observar a transformao gradativa das matrias-primas e produtos acabados. Ou ainda, os processos podem ser simplesmente
defmidos como: "o fluxo de materiais para
os produtos, que modifica-se de acordo com
o curso simultneo do tempo e do espao"
(SHINGO, 1981) 1

A lgica de visualizao do Mecanismo

da Funo de Produo, descoberta e pr<?posta originalme~te no an~ de ~945 por .Shlgeo Shingo, consIste em VIsualIzar os sIstemas produtivos a partir da lgica de uma
rede que envolve nos eixos X e Y os processoe e as operaes.
Ou seja, os sistemas produtivos so visualizados a partir de uma combinao do
acompanhamento dos fluxos de materiais no
tempo e no espao e do acompanhamento
do fluxo de pessoas e equipamentos, dispositivos, etc ... no tempo e no espao.

Operao refere-se anlise dos diferentes estgios, no qual os trabalhadores podem estar trabalhando em diferentes produtos, ou seja, representa uma anlise do comportamento humano na produo, no tempo
e no espao.

Portanto, cada n da rede corresponde a

um encontro da lgica dos processos e das
operaes. Por exemplo, em um dado n da
rede pode-se ter inspeo. Neste caso, e!ll
um dado tempo e espao, encontrar-se-ao
reunidos o objeto e os sujeitos da pro~uo:
materiais, pessoas e equipamentos de mspeo.

Como obviamente as pessoas utilizam-se

de mquinas, equipamentos, ferramentas
etc... , para trabalharem, pode-se dizer mais
amplamente que o fluxo do sujeito do trabalho no consiste somente das pessoas (trabalho vivo) mas, tambm, dos equipamentos

1 Este conceito no foi originalmente proposto por Shigeo Shingo. Sua criao deve-se a F.B.Gilbreth, que no ano
de 1921 postulou para o "Journal of the Amnerican Society of,t~e Me.chanical Engineering", que os fenme,?os ~ela
cionados com a produo, incluiam o fluxo que levava as matenas pnmas aos produtos acabados e que,. ale~ dl~so,
os processos eram compostos basicamente por 4 fenmenos distintos e universais: processamento (fabncaao), inSpeo, transporte e espera.

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PRODUAO

Observa-se tambm, que em outros pontos localizados no tempo e no espao no

existir a interseo do objeto e dos sujeitos
da produo. Por exemplo, uma anlise para
um certo tempo e espao especfica poder
identificar que um lote de material est esperando para ser processado (anlise do
processo) enquanto as pessoas esto executanto uma preparao de uma certa mquina para oa processamento deste mesmo lote
(anlise de operao).

rede de processos e operaes, preciso

identificar os elementos bsicos de anlise
destes processos e operaes.

Elementos Bsicos para Anlise dos

Processos
Todos os aspectos que constituem um
processo, fluxo de materiais no tempo e no
espao, podem ser observadas a partir das 4
categorias de anlise, abaixo expostas:

Como exemplo das discusses acima,

uma sntese didtica da tica da estrutura
de produo vista como uma rede entre os
processos e operaes, apresentado por
Shingo na figura a seguir.

- processamento ou trabalho em si significam basicamente a transformao das matrias primas e materiais; como exemplo,
pode-se citar: fabricao (usinagem, pintura, etc ... ), mudanas de qualidade do produto, montagens e desmontagens;
- inspeo: significa basicamente a comparao de materias contra determinado(s)
padro (es);

Produtos

- transporte: significa basicamente determinada mudana de posio ou de localizao dos materiais;

- estocagem ou espera: significa basicamente os perodos de tempo onde no est
ocorrendo nenhum tipo de trabalho, transporte ou inspeo.
O processo de estocagem ou espera est
dividido segundo quatro subcategorias de
anlise qualitativamente distintas: as esperas
entre processos (ou mais sucintamente, espera de processo) e as esperas devido ao tamanho dos lotes (ou mais sucintamente, espera dos lotes), a armazenagem de matrias
primas e de armazenagem de produtos acabados.

FIGURA 1 - Estrutura de Produo: Uma rede de

Processos e Operaes Retirado das Obras de Shigeo
Shingo.

Um processo um fluxo integrado de

materiais no qual iro aparecer pessoas e
mquinas; por exemplo, trabalhadores de
transporte, operadores de torno mecnico,
operadores de inspeo. De um ponto-devista das operaes, de outro lado, vrios
produtos (exemplo: eixos e buchas) aparecem do lado dos trabalhadores e mquinas.
Ou seja, os pontos-de-vista de anlise so
distintos e autnomos, embora interrelacionados.

A espera do processo implica que um

lote inteiro est em situao de espera, enquanto o(s) lote(s) que se segue est sendo
processado, inspecionado, ou transportado.
Ou seja, todo o lote est aguardando at o
prximo processo ser completado.

o Mecanismo da Funo de

A espera do lote tem uma caracterstica

completamente diferenciada. Relaciona-se
ao fato de que, enquanto uma pea do lote
est sendo processada, as demais peas do
mesmo lote esto em condies de espera.

Produo: Elementos Bsicos

de Anlise
Feita a apresentao da estrutura de
produo, proposta por Shingo como uma

As peas que esto em condies de es-

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PRODUO

ao trabalho) e os materiais (objeto de trabalho).

pera I?odem encont!ar-se em duas"sit~aes

"peas nao processadas e peas
J processadas". Observa-se que quando refere-se ao processo, ele tanto pode ser o
processamento em si (fabricao, montagem, etc... ), como nos processos de inspeo
e transporte.
~enncas:

Divide-se em:

oDerao essencial de processamento constituem-se na fabricao e montagem de

produtos;

Tem-se ainda a armazenagem de matrias-primas e produtos acabados. Estas duas

estocagens so fenmenos ligados a fatores
externos fabrica. Os dois fenmenos mais
importantes de serem analisados, do pontode-vista interno empresa, so os estoques
entre processos e estocagens dos lotes.

oDerao essencial de inspeo - constituem-se na observao no cho-de-fbrica

da qualidade dos produtos;
oDerao essencial de transporte - constitue-ie na mudana de posio dos produtos
a nvel do ch-de-fbrica;

Elementos Bsicos para Anlise das

Operaes

oDerao essencial de estocagem - referese a" estocagem de produtos em prateleira,

etc ...

A seguir apresentar-se- detalhadamente os elementos constitutivos bsicos das

operaes, fluxo dos homens e mquinas no
tempo e no espao, que podem ser reduzidos s categorias de anlise (os contedos
das operaes) mostrados abaixo.

As operaes auxiliares constituem-se na

execuo de atividades que se encontram
imediatamente antes e imediatamente depois da realizao das operaes ess,?nciais.
So atividades operativas que realaclOnamse diretamente com as operaes essenciais,
suportando, por assim dIzer as mesmas.

1) Preparao, operao de ajustes de

pois da operao (operaes ligadas ao tempo de preparao: set-up):

Podem ser divididos em:

Refere-se basicamente a mudana de

ferramentas e dispositivos; referem-se s atividades operativas que ocorrem desde que a
ltima pea boa do lote precedente produzido, at a fabricao da primeira pea boa
do lote que se se~e; dou seja, referem-se
basicamente 10gIca do tempo de preparao (set-up).

oDerao auxiliar de Drocessamento - refer-se alimentao e desalimentao das

mquinas e linha de montagem; por exemplo, fIxar e desatarrachar os produtos das
mquinas;
oDerao auxiliar de jnsDeo - refere-se
s atividades que rrecedem e antecedem a
operao. principa d~ inspeo. Por ex~m
pIo, maOlpulao de IOstrumentos, eqUIpamentos e produtos, visando a efetivao da
inspeo;

2) Operao principal
So as funes essenciais diretamente li operaes de processamento em si,
mspeo, transporte e espera.

~adas

operao auxiliar de transporte - refere-se

basicamente aos carre~amentos que precedem ao transporte efetIvo em si e os descarregamentos que sucedem o transporte efetivo em si, ou seja, operaes auxiliares de
transporte implicam no carregamento e descarregamento dos equipamentos de transporte;

A operao pode ser dividida em duas

subcategorias: operaes essenciais e operaes auxiliares.
As operaes essenciais constituem-se na
execuo dos processos de produo em si.
So os pontos da rede onde as operaes
e os processos encontram-se num dado tempo e espaO. Nestes pontos encontram-se os
homens, a mquinas e dispositivos, (sujeito

operao auxiliar de estocagem - referese basicamente s atividades de colocao e

retirada dos produtos dos locais especfIcos

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PRODUO

de estocagem, tais como: prateleiras, etc ...

As folgas por fadiga caracterizam-se em

tempo de no atividade produtiva dos operadores relacionados necessidade de recuperao das fadigas de origem fsica ou
mental;

3) Folgas no ligadas ao pessoal

So folgas, ou seja, tempos onde os operadores no esto realizando as atividades
fim. As causas destas folgas encontram-se
em operaes irregulares (no previstas)
que ocorrem de forma inesperada na produo.

As folgas fsicas ou higinicas caracterizam-se por um tempo de no atividade produtiva relacionada com a satisfao de suas
necessidades fisiolgicas, tais como: beber
gua, ir ao banheiro, etc ...

Ou seja, so fol~as cujas causas fundamentais no esto ligadas ao direta das

pessoas.

Crticas Gerais Lgica de

Anlise Hegemnica na
Engenhari!l Industrial a
Partir da Otica do Mecanismo
da Funo de Produo:
Algumas Consideraes

Podem ser divididas em duas subcategorias ger_ais~ folgas na operao e folgas entre
operaoes
As folgas na operao referem-se a trabalhos irregulares que ocorrem e so ligados diretamente operao. Como exemplo
desta folga no ligadas ao pessoal, pode-se
citar: lubrificao, renovao de ferramentas, recolocao de ferramentas danificadas,
limpeza de "chips" utilizados na indstria
eletrnica.

Quais so as melhorias mais importantes: as associadas funo processo ou

funo operao?
Aps uma anlise da estrutura da produo a partir da tica do mecanismo da funo de produo, uma pergunta parece necessria:

As folgas entre operaes so trabalhos

irregulares que ocorrem entre operaes
consecutivas. Como exemplo, pode-se citar:
espera para suprimento de materiais, recolocao de produtos em paIlets.

quais so as melhorias mais relevantes na

estrutura de produo: aquelas ligadas aos
dos processos, aquela associada s operaes ou estas melhorias so indiferentes
quanto ao seu grau de importncia?

Enquanto as folgas nas operaes ligam.se s operaes de processamento em SI,

inspeo, transporte, e espera, as folgas entre operaes ligam-se a problemas de sincronizao entre diferentes operaes (processamento em si, inspeo, transporte e espera).

Esta discusso particularmente importante na medida em que pretende-se analisar as raizes centrais da constituio do mecanismo da funo de produo.

4) Folgas ligadas ao pessoal

A resposta proposta por Shigeo Shingo

pragmtica: as principais melhorias esto
necessariamente assoicadas ao processo.

As folgas ligadas ao pessoal caracterizam-se por trabalhos irregulares ligados diretamente pessoas e no conectadas com
as mquinas e operaes.

Assim Shigeo Shingo (1986) enuncia

que: " funo processo, em verdade, que
permite atingir as principais metas de produo, enquanto as operaes desempenham um papel suplementar".

As folgas ligadas ao pessoal podem ser

divididas em duas subcategorias gerais: as
foI as por fagiga e as folgas fsicas (higinicas'

2 Nos textos escritos por Shigeo Shingo aparecem duas expresses em ingls para designar golgas da operao que
so "Job Allowance"e "Operation Allowance" j a folga entre operaes chamada por Shigeo Shingo de "Works-

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PRODUO

te? Ocorreriam melhorias profundas caso

um consultor propusesse a troca do transporte manual por um transporte via, por
exemplo, uma correia transportadora?
Aqui torna-se fcil observar a diferena
entre a lgica de melhoria no processo de
transporte e melhoria na operao de transporte.

Ainda Shi&eo Shingo (1986) atribui as

diferenas bsIcas existentes entre os princpios de produo ocidentais e japonesas,
compreenso no nvel mais bsico, do que
significa a estrutura de produo. O pontode-vista de Shingo (1988) que a "produo
contitui uma rede de processos e operaes,
fenmenos que podem ser colocados ao longo de eixos que se interseccionam. Na melhoria de produo deve ser dada alta Pforidade aos fenmenos ligados ao processo

Se for aceita a proposta do consultor, na

verdade est ocorrendo uma melhoria na
operao de transporte dado que houve
uma mudana no equipamento. Porm, do
ponto-de-vista do fluxo do material, (processo) continua havendo movimentao do
Centro de trabalho Cl e C2 que encontramse a 100 metros de distncia. Portanto, conclui-se, de forma lgica, que no ocorreu
uma melhoria do ponto-de-vista do processo de transporte.

De acordo com Shingo, sem a compreenso do significado do mecanismo da

funo de produo e da necessriua priorizao das melhorias do processo impossvel compreender o significado dos sistemas
de produo em geral, e do Sistema Toyota
de Produo, em particular.
Assim Shingo (1986) afirma que: "O Sistema Toyota de Produo representa uma
tentativa pioneira desta nova filosofia de
produo, mas nenhuma inovao fundamental na produo pode vir meramente
pela imitao d,ps aspectos superficiais do
Sistema Toyota"

A radical melhoria no processo de transporte ocorreria caso no houvesse a necessidade do transporte do material entre os
centros de trabalho Cl e C2.
Isto poder ser possvel, por exemplo,
aplicando tcnicas do tipo Tecnologia de
Grupo para melhoria do Lay-out. Ou seja,
com o uso da correia transportadora observou-se uma melhoria na operao de transporte, porm, o processo de transporte no
foi significativamente alterado. Porm,
quanto altera-se radicalmente o processo, as
operaes de transporte (no caso a correia
transportadora) podem tornar-se simplesmente desnecessrias.

Observe aqui que outros modelos de

produ<ro podem ser construdos a partir do
mecamsmo da funo de produo e da lgica de priorizao das melhorias no processo, sendo o Sistema Toyota de produo
a primeira tentativa intencIOnal bem sucedida neste sentido.
Para melhor elucidar essa discusso, a
seguir prope-se uma srie de exemplos que
discutem a relao entre as melhorias no
processo e nas operaes.

Como lgica global pode-se dizer que

uma atuao sistmica quanto a questo do
transporte interno de materiais seria:

a) Um exemplo clssico consiste na diferenciao entre melhorias no transporte e

melhoria do trabalho de transporte

1.a) projetar melhorias no processo de

transporte visando elimin-lo ou minimizlo; neste caso ter-se- as grandes melhorias
no transporte interno em si.

Suponha a necessidade de transportar

um determinado lote entre dois centros de
trabalho Cl e C2 que esto localizados a 100
metros de distncia. O transporte atualmente feito de forma manual. Pergunta-se; a
melhoria no processo de transporte tem o
mesmo significado na operao de transpor3

O grifo feito por Shigeo Shingo

O grifo feito pelo autor deste trabalho.

2.a) uma vez projetado e executado a

melhoria no processo de transporte, cabe
otimizar as aes de transporte interno via
melhoria reais nas operaes de transporte
restantes.

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PRODUO

fluxo de materiais na fbrica se simplifica e

muitas preparaes, anteriormente necessr!as, simplesmente tornam-se desnecessfias.

b) H relao de prioridade possvel entre a

padronizao de produtos e o ataque a questo
dos tempos de preparao (set-up time)?
Tomemos uma indstria que fabrica mveis do tipo dormitrios (camas, guardaroupas, escrivaninhas). No caso de guardaroupas, por exemplo, produz-se mveis modulados com diferentes alturas e larguras
para cada tipo de produto. Observa-se, tambm, que os tempos de preparao so elevados na produo, bem como ocorre muita
necessidade de trocas para a fabricao destes diferentes lotes.

Ou seja, do ponto-de-vista econmico

observa-se grandes melhorias quando do
ataque ao procedimento de padronizao,
dado que ele interfere diretamente na funo processo.
Como ressalva pode-se dizer que projetos-piloto na rea de reduo de tempos de
preparao podem ser executados paralelamente, ror que representam uma seqncia
natuara de melhoria no sistema produtivo.

O gerente de produo prope um significativo esforo na rea de reduo dos tempos de preparao para aumentar a capacidade real das mquinas gargalo e para ganhar flexibilidade de respostas a demanda
do mercado.

Caso o ataque aos tempos de preparao

seja priorizado e feito massiva mente, observa-se que uma parte do trabalho mostrar-se desnecessria quando a padronizao dos
produtos for levada a efeito.

O responsvel de pesquisa e desenvolvimento prope o ataque padronizao dos

produtos.
Os recursos financeiros disponveis permitem que os dois problemas sejam abordados simultaneamente.

c) exemplos de influncias na funo

processo em virtude da padronizao dada
a melhoria na funa operao.
Shingo (1986) exemplifica trs casos tpicos de preocupao com melhorar o lado da
funo operao, sem uma real preocupao com a funo processo.

Seria lgico, do ponto-de-vista econmico efetivar estes esforos simultaneamente?

I) Caso na lgica de agrupamento de

mquinas na fbrica priorizando-se somente
a funo operao, as mquinas sero agrupadas por grupos similares (Iay-out funcional). Porm em termos da lgica de funo
processo isto acarretar um aumento danecessidade de transpor~e o que certamente
ir aumentar os custos .

Novamente, as noes da funo processo e da funo operao permitem uma

abordagem lgica do problema.
A padronizao influencia diretamente
no fluco de materiais no cho-da-fbrica.
Trata-se de um problema que atinge diretamente a problemtica do processo.

J a reduo dos tempos de preparao

relacioam-se mais diretamente com a problemtica da operao.

11) Esforos localizados para levar todas

mquinas ao limite de suas capacidades de
produo. Isto do ponto-de-vista da lgica da
funo processo ir somente gerar desbalanceamente entre as mquinas. Por conseqncia as esperas entre os processos ir a~mentar
com a elevao dos custos associados .

Observa-se que efetiva-se a padronizao (anlise de processo) das alturas e larguras dos guarda-roupas, imediatamente o

5 Alm disso muitos outros problemas, alm do transporte devem ser considerados. Aumento do tempo de atravessarnento na produo ("Iead-time") incremento do nvel de defeitos e retrabalhos, etc...
6 Ou seja, atravs da anlise do Mecanismo da Funo de Produo chegar-se- as mesmas consluses propostas
por Elly Goldratt (GOLDRATI, 1992) no que conceme a teoria das restries. assim, pode-se facilmente concluir
que o balanceamento no processo o fundamental dada que a somados timos locais do sistema (otimizar, por
exemplo, as capacidades individuais das mquinas) diferente do timo global do sistema.

39

PRODUAO

Fica claro, a partir dos exemplos expostos arteriormente, que existe uma precedncia da funo processo sobre a funo operao na melhoria dos sistemas produtivos.

I1I) A conduo da otimizao da funo

operao, no que concerne a produo de
grandes lotes de produo para minimizar o
tempo perdido com tempos de preparao
(set-up's) excessivos, levar a um IDcremento
do inventrio.

No entanto, Shingo (1986) postula que

no mundo real as atividades produtivas que
so mais comumente observadas relacionam-se a funo operao e que, de forma
geral, as funes relacionadas ao processo
deixam uma impresso bastante frgil no
pessoal ligado fbrica. Isto porque a lgica
da funo processo fica escondida pelas
operaes, que por sua vez so muito mais
explcitas.

A partir dos exemplos acima discutidos

torna-se claro que uma vez que os sistemas
produtivos sejam vistos como rede de processos e operaes, deve-se dar uma nfase
prioritria s melhorias da funo processo,
complementando estas melhorias atravs da
funo operao.
Como concluso destes itens, algumas
observaes feitas por Shingo (1986) so essenciais.

Assim, existe uma necessidade premente

de envitar esforos no sentido de chegar a
uma cultura tcnica de Engenharia Industrial que faa vir tona a compreenso da
importncia da funo processo na melhoria
dos sistemas produtivos.

Em primeiro lugar preciso observar

que necessrio "pensar os processos como
operaes que servem os chentes, e operaes como aes executadas para obter eficincia das partes" (SHINGO, 1986). Isto
exige uma necessidade permanente de harmonizar as aes no campo do processo e
da operao. No entanto, sempre deve-se
ter em mente que " a funo processo, de
fato, que permite alcanar os objetivos principais da produo, enquanto as operaes
desempenham um papel suplementar"
(SHINGO, 1986).

Crticas Viso Hegemnica

nos EUA e Europa Sobre os
Conceitos de Processo e
Operao.
Um tpico muito importante para a
compreenso do Mecanismo da Funo de
Produo consite em confrontar os conceitos apresentados neste trabalho, com os
conceItos usualmente aceitos no ocidente
(EUA e Europa) sobre o significado do
conceito de processo e da operao.

Assim, possvel que, mesmo que as

operaes localizadamente possam apresentar resultados excepcionais, como por exemplo, a compra de algumas mquinas de concepo muito modernas e eficazes, o sistema
produtivo em sua globalidade pode no estar otimizado "caso as funes processo estejam inadequadas" (SHINGO, 1986).

Em geral, no ocidente os conceitos de

processo e operao so imaginados como
pertencentes a um mesmo eixo de anlise.
Dentro desta concepo linear, qual seria a diferenciao entre estes dois conceitos?

Ou seja, se houverem incorrees na organizao dos processos, produtos defeituosos e com custos elevados sero produzidos,
no interessando o grau de perfeio com
que as operaes individualmente estejam
sendo efetivados (SHINGO, 1986).

A idia de operao estaria diretamente

relacionada com estudos feitos a partir de
pequenas unidades de anlise.
J os processos so visualizados a partir
de grandes unidades de anlises.

Em segundo lugar, preciso modificar

alguns aspectos da cultura tcnica dos engenheiros e supervisores, no que concerne a
postura e visualizao das necessidades de
priorizao entre as funes processo e operao.

Assim os processos seriam constitudos,

em sua essncia, de um grupo de operaes.
Ou seja, o somatrio de vrias operaes
(unidades de anlise memorial) contituiriam

.40

PRODUO

um dado processo (unidade de anlise agregada).

constituem-se em "um ponto chave para o

desenvolvimento de novos sistemas produtivos" (SHINGO, 1988).

Deriva, diretamente, deste tipo de raciocnio que, uma vez obtidas as melhorias nas
operaes, (nvel micro) automaticamente
est obtendo-se melhorias em um dado processo do qual faz parte este conjunto de
operaes.

Finalmente, cabe questionar as razes

porque durante longo tempo deu-se priorizao anlise das operaes na literatura
de Engenharia Industrial Ocidental. Shingo
(1?88) prope as seguintes explicaes geraIs:

Dentro desta viso, os sistemas de produo so vistos a partir de uma tica linear
onde no existem diferenciao de fundo
entre os conceitos de operaes e processos.

a) as operaes so executadas em lugares especficos e bem determinados de tal

forma que os trabalhadores, supervisores,
gerentes intermedirios e a alta gerncia
tem acesso direto e visual s mesmas; j os
processos envolvem a movimentao de materiais e produtos semi-acabados por toda a
fbrica, tornando difcil a avaliao mais direta da mesma;

Shingo (1988) ainda ressalta que tambm

no Japo certos livros de Engenharia Industrial copiaram as concepes ocidentais sobre os conceitos de operao e processo.
Neste ponto, observa-se uma grande diferenciao do pensamento de Shingo relativamente aos ocidentais.

b) uma razo mais importante a aceitao, sem questionamento, da tese segundo a

qual o processo constitui-se de uma unidade
de anlise grande, enquanto as operaes
seriam constitudas de unidades de anlises
pequenas; isto leva a assumir-se erroneamente que, melhorando as operaes, automaticamente os processos sero melhorados.

Isto porque na tica hegemnica de anlise nos EUA a Europa no faz-se a necessria separao na anlise do processo e das
operaes. Estas duas anlises so vistas
numa relao de dependncia, onde o processo uma somatria de operaes.
Na Viso de Shingo, estas duas anlises
devem ser feitas de forma independente embora necessariamente interrelacionadas.

Agrava-se esta problemtica na medida

em que raros acadmicos e gerentes no ocidente reconhecem que na verdade os sistemas produtivos constituem-se uma rede de
operaes e processos. Mais, ainda, poucos
reconhecem que a anlise de funo processo essencial para as melhorias, sendo suplementada pelas melhorias na funo.

A razo bvia. Enquanto na anlise da

funo processo acompanha-se o objeto de
trabalho (materiais) no tempo e no espao,
na anlise da funo operao acompanham-se o sujeito de trabalho (homens e
equipamentos) no tempo e no espao.

Exemplos de Utilizao do
MFP para a Compreenso de
Alguns Pontos do Sistema
Toyota de Produo

Portanto, a diferenciao entre operao

e processo no apresenta nenhum relacionamento com o tamanho da unidade de anlise (grande ou pequenas unidades de anlise).

A seguir apresentar-se-o dois exemplos

da utilizao do MFP para a compreenso
de alguns pontos constitutivos bsicos do
sistema Toyota de Produo.

Assim, preciso observar estas diferenas caso deseje-se entender em profundidade as bases de construo do sistema Toyota
de produo.

1) O MFP e o conceito de Automao e

Pokayoke

Shingo categrico e amplo quando

afirma que a distino clara entre os conceitos de funo processo e funo operao

" muito bem compreendida no Sistema

Toyota de Produo a separao entre

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PRODUO

mquina e homem. Se estes pensamentos no so perfeitamente entendidos,

uma compreenso correta do sistema
Toyota de Produo no pode ser conseguida"
(SHINGO, 1981)

defeituosos na medida em que alguma coisa

no assinalvel (especial) surja no processo.
Do ponto de vista da anlisc da funo
operao observar-se- que cada trabalhador ficar 8 horas dirias de trabalho envolvido diretamente com uma mesma mquina,
ora observando seu funcionamento, ora envolvido em sua preparao, ora alimentado
as mquinas, etc...

Em uma dada fbrica de alto desempen.ho que comea a operar logo aps o pressIOnar de uma dada chave ... Se algo acontece, por exemplo, a ferramenta macho quebra e comeam a aparecer defeitos que podem transformar-se rapidamente em dezenas ~>U mesmo centenas de produtos com
defeito. como pode-se prevenir isto?

Ainda observar-se- que durante o tempo de execuo da operao, o trabalhador

ficar simplesmente observando a mquina
funcionar.

A soluo tradicional em fbrica que no

a.dotam modernos sistemas produtivos consiste em designar um operrio especfico
para cada mquina com o intuito exlusivo de
c!lidar a p~ssibilidade eventual de ocorrncia do defeito e, portanto, de agir localmente para parar a mquina e impedir o alastramento da produo de artigos defeitusosos.

Isto pode ser analiticamente considerado

como uma perda por espera.
Ainda preciso observar uma condio
de contorno do problema. No caso da Toyot~ dos anos 70, observava-se ainda que a mdia do custo horrio da mo-de-obra era de
3 a 5 vezes maior do que o custo hordio das
mquinas.

Se generalizarmos este tipo de soluo

para toda a fbrica, ter-se- incansavelmente, a idia de que a cada mquina est associado, no mnimo, um operador.

Assim, combinando na fotografia retirada da anlise do Mecanismo da Funo de

Produo, com a lgica econmica dos custos e das perdas, torna-se evidente que a lgica Taylorista, de associar a cada posto de
trabalho um homem, torna-se bastante dispendioso do ponto-de-vista da Toyota.

Neste sentido pode-se dizer a partir da

lgica histrica de Taylor - um' homem/um
posto/uma tarefa, que existe uma relao inseparvel entre a mquina e o homem.
Vamos observar a problemtica a partir
da tica do MFP.

Em termos microeconmicos a questo

torna-se: como aumentar a taxa de ocupao da mo-de-obra?

Do ponto-de-vista da anlise da funo

processo observa-se que a eventual garantia
~e que o fluxo de m<;tteriais dar-se- qualitatIvamente e quantItativamente de forma
fluente. dada a partir da utilizao de um
homem permanentemente vigiando cada
mquina.

I?entro deste con~exto Ohno e Shingo

partIram para o equaclOnamento das melhorias. do pr?j~to. do sistema produtivo que poden~m mll~lml~ar as perdas por superproduao, fabncaao de produtos defeituosos e
por espera.
A pergunta central era: como criar condies n_o Sistema Pr~du~ivo para permitir a
sep,,;raao entre a maquma e o homem no
s7ntIdo de melhor aproveitar o salrio horno pago acoplando a isto a eliminao da
produo em massa de defeitos e a superproduo de peas?

Porm, caso os operadores afastem-se

das mquinas, ou mesmo cometa erros em
sua. observao, duas das 7 perdas conceituais propostas por Shingo e Ohno imediatamente podero aparecer.
. 1) As perda~ por superproduo na medida em que sejam produzidas um nmero
de peas maior do que a plenejada.

_ Ob,:,i,,;men~e a res~osta a. esta questo

nao fOI Imediata, porem, fOI desenvolvida
historicamente. Isto implicou inclusive com

2) As perdas por fabricao de produtos

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PRODUO

dade de peas planejada j foi produzida.

a retomada de prticas consagradas anteriormente em outras fbricas japonesas que

no a automobilstica.

Neste sentido constitue-se, na prtica,

em um sistema inspeo 100%, que proporciona uma imediata retroalimentao aos
operadores e supervisores quando da ocorrencia de anormalidades ou de alcance da
produo desejada.

Ohno (1988) perguntou-se ! "Por que

uma pessoa na Toyota Motor Company opera apenas uma mquina enquanto na Toyota
Txtilorigem histrica da Toyota, uma mulher capaz de cuidar de 40 a 50 teares automatizados?

Assim, quando as mquinas dispem de

dispositivos do tipo Poka-Yoke, uma vez alimentada a mquina posta em operao, o
operador pode dirigir-se a outras mquinas
para realizar outras tarefas, dado que existe
segurana completa quando a deteco imediata e "autnoma" de anormalidades e do
alcance da produo desejada.

E Ohno percebe que uma razo inicial

que as mquinas na Toyota automobilstica
no estavam preparadas em seu evidente
projeto do sistema produtivo para parar
quando a operao se completasse.
Surge, ento, a idia de elaborar teoricamente uma prtica inicalizada e criada na
Toyota Txtil por Toyota Sakiichi que consistia em criar dispositivos que permitissem
a parada automtica das mquinas caso a
quantidade produzida fosse alcanada, ou
algum tipo de anormalidade fosse detectada.

Na Toyota isto acarretou:

1) diminuio dos tempos de espera dos

trabalhadores com conseqnte reduo/eliminao da chamada perda por espera,
como conseqncia, incrementou-se em
muito a taxa de ocupao da mo-de-obra;

criada, a partir da prtica industrial da

Toyota Txtil, a noo terica de Automao.

2) eliminao ou reduo a um valor mnimo das perdas por superproduo e das

perdas por superproduo e das perdas por
fabricao de produtos defeituosos;

A automao consiste em facultar ao

operador ou mquina a "autonomia" de interromper a operao sempre que ocorrer
alguma situao anormal na mquina ou
quando a quantidade planejada de produo for atingida.

3) abrir portas concretamente para introduo do conceito de multifuncionalidade na medida em que possibilitou a separao entre a mquina e o homem, neste sentido, uma anlise da funo operao aps a
introduo do Poka-Yoke mostra um incremento substancial do aproveitam~nto do
tempo produtivo dos trabalhadores

A operacionalizao do conceito de automao segue vrios caminhos: um destes

caminhos operacionais a construo de
dispositivqs do tipo "Poka-Yoke" ou a prova
de falhas.

Um outro aspecto importante que os

sistemas do tipo Poka-Yoke propiciam a reduo da espera dos trabalhadores.

o Poka-Yoke pode ser conceituada

como um sistema composto de dispositivos
(um ou mais) que so capazes de detectar a
ocorrncia de anormalidades (falhas ou defeitos) e/ou de identificar quando a quanti-

Isto ocorre na medida em que a mquina

pra quando um defeito detectado. Neste
sentido observa-se que somente peas no nvel especificado de qualidade enviado

7 A conceituao de "Poka-Yoke", bem como suas ligaes com a poltica da produo com Zero-defeitos e suas
prticas operacionais, amplamente discutida por Shingo (1986) em seu livro "Zero Quality Control: Source Inspecion and The Poka-Yoke System"

Na verdade o conceito de automao em geral, e dos sistemas Poka-Yoke em particular, pode ser analisado como
uma proposta do capital visando incrementar aprodutividade via intensificao do trabalho. Ou seja, com as mesmas mquinas e trabalhadores, aumentar a produtividade atravs de procedimento de reorganizao da produo e

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PRODUO

Neste ponto importante diferenciar os

planos onde situam-se estes trs elementos:
Mecanismos da Funo de Produo, perdas e condies de contorno scio-economicoso

para as prximas mquinas. Alm disso, a

mquina tambm programada para parar
automaticamente quando a quantidade requerida ou a operao completada. Desta
forma, uma dada mquina fornecer s prximas mquinas ou postos de trabalhos peas nas quantidades especificadas. Isto permitir a execuo da produo no tempo
certo, ou seja, segundo a lgica JIT (MODEN,1981).

O Mecanismo da Funo de Produo

uma ferramenta de anlise de sistemas Produtivos. Utiliza-se dos mtodos de anlise
da funo processo e da funo operao.
Neste sentido, independente das condies econmicas que cercam o Sistema Produtivo em Anlise. Em outros palavras, o
elementos "mais invariante" na discusso
aqui feita.

Caso as peas no cheguem na qualidade e na quantidade certa, as prximas operaes de processamento no podem ser
efetuadas, portanto, os operadores tero um
maior tempo de espera. Isto levar ao incremento das perdas por espera. Neste sentido
a produo JIT torna~s~ praticamente impossvel de ser efetivada

O Mecanismo da Funo de Produo

permite uma anlise tcnica dos sistemas de
produo. Portanto, possibilita comprar sistemas de produo entre si.

Uma anlise das funes operao e

processo identificar claramente estes fatos.

O conceito de perdas e de 7 perdas surge a partir da lgica de redues de custos.

Neste sentido, est preso diretamente
questo das necessidades de reduo de
custos na empresa em funo de suas necessidades no merdado. Portanto, esto intimamente relacionados a uma dada realidade
econmica e social.

O MFP e o conceito de 7 perdas proposto por Ohno e Shingo

Shingo (1988) prope que sejam construdas melhorias na produo a partir da
seguinte lgica bsica:

Esta realidade econmica e social representa o terceiro plano da discusso e referese s condies de contorno do sistema produtivo.

12) conceitos bsicos de anlise dos sistemas produtivos;

22) construo de sistemas a partir dos
conceitos bsicos;

Por exemplo, no Japo o custo horrio

da mo-de-obra de 3 a 5 vezes superior ao
custo-horrio das mquinas, enquanto no
Brasil o custo-horrio da mo-de-obra
menor do que o custo-horrio das mquinas.

32) tcnicas para a implantao do sistema.

Dentro deste contexto, a lgica de anlise do Mecanismo de Produo, do conceito
de perdas em geral e de 7 perdas em particular e as condies de contorno econmico
se interrelacionam para a gerao dos conceitos bsicos que levaro definio dos
sistemas de produo em geral e do Sistema
Toyota de Produo em particular.

Outro exemplo interessante refere-se s

preocupaes econmicas e sociais dentro
do dito socialismo real. Neste caso parte-se
da necessidade social de usar intensivamente o recurso mo-de-obra visando manter
um alto nvel de emprego. Obviamente, estas condies de contorno so diferentes da
racionalidade econmica do tipo capitalista.

Porm, como estabelece-se este relacionamento?

A anlise de um caso de implantao do JIT no Brasil, mostra claramente que a inobservncia dos aspectos aqui
descritos torna muito difcil a implantao do JIT, dado que ela absolutamente sustentada pelo conceito de automao e sistemas do tipo Poka-Yoke. Tem-se, a nvel da produo, a lgica da inspeo 100% nos postos de trabalho.

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PRODUO

O objeto de trabalho pode ser o couro

em uma indstria de calados, o ao em
uma empresa metal-mecnico, o prprio
nibus em uma empresa de nibus, algum
tipo de processo de lei em uma Assemblia,
etc ... Porm, embora exista uma enorme diversificao do objeto de trabalho, a lgica
da funo processo permanecer inclume.

Dentro deste contexto geral, a gerao

dos conceitos bsicos para construo do
Sistema Toyota de Produo devem ser
compreendidos a partir desta lgica de relao entre o Mecanismo da Funo de Produo,o conceito de 7 perdas e as condies de contorno scio econmicos.
No caso especfico do STP isto pode ser
visto na figura 2 a seguir:

A funo operao, por sua vez, tambm

contar genericamente com as preparaes,

Operao {E~nclal
Principal 'tUXIliar

Troca de
Ferramentas
e Dispositivos
SISTEMA SMEO

lnspe.o

M~~t~o

(3) Perda. no
processamento

emal

Armazenagem

(7) Porda. no
movimento

(5) Perda. por

espera

defeituosos

(2) Perdas por

_ _- - " transporte

(1) Perda. por

superpcoduo

pequenos lotes

~~~S:a~g:~~ea".

Produto.

~:!:,e~~:u:!

~::~~~~~:.mO-l---4 SIncn>nlzaAo
para o lote

Fadiga
Fisica

REDUO OAS FOLGAS

PADRONIZAO

100% de inspeo
POKAYOKES

Armazenagem

MELHORIA NO MOVIMENTO

---l-~ :!~~~~f:~OS

Tran.porta-,*--4

TnlbalhO
Wo~kshop

Folgas

Radul~r~~~~~OdO do _ _ _ _ _ _A

(8) Porda. por

..toquo

SISTEMA DE
PRODUO

TOYOTA
7 PERDAS

(no tempo de passagem)

Figura 2 - Sistema de Produo Toyota - 7 perdas (Shingo)

operaes principal e secundria, folgas no

ligadas ao pessoal. O contedo das operaes pode ser bastante diversificado, como
nos casos dos processos, porm sua forma
geral comum.

Concluso
A lgica bsica de construo terica do
Mecanismo da Funo de Produo absolutamente geral para a gerao de sistemas
de produo.

Por outro lado, preciso deixar claro

que a lgica de melhorias propostas por Shigeo Shingo, via Mecanismo da Funo de
Produo, no refere-se a tcnincas de manufatura, mas sim a melhorias concretas em
sistemas de produo. Ou seja, perguntas
tais como: como fazer para curtir o couro?
como fazer para melhorar uma dada usinagem? como fabricar um dado mvel? so
questes e problemas de manufatura.
Estas, por sua vez, do ponto-de-vista tc-

Na verdade em todos os sistemas de produo, seja ele fbrica em &eral (sapatos,

metal-mecnica, mveis, etc... ), uma empresa de nibus ou uma secretana de governo,
ns teremos presentes todos os elementos
bsicos do processo. Isto significa que o objeto de trabalho estar alternadamente sendo transportado, ou estar sendo verificado
a ocorrncia de defeitos (inspeo), ou estar em alguma forma de processamento, ou
simplesmente estar estocado.

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PRODUO

nico, no podem ser generalizadas. No entanto, a lgica do Mecanismo da Funo de

Produo trata da problemtica, esta sim
generalizvel, da obteno de melhorias de
sistemas de produo.

chi Ohno e Shigeo Shingo.

Finalmente, como ltima concluso,
pode-se afirmar que preciso, na anlise de
sistemas de produo, deixar claro a nece~
sidade de hierarquizar as aes de melhona
a partir da lgica da funo operao. Isto
essencial para que se possa criar uma cu~tu
ra tcnica de melhorias fortemente enraizada na visualizao da estrutura de produo
enquanto uma rede.

Assim sendo, para o estabelecimento de

uma lgica de melhoria em Sistemas Produtivos essencial partir de um forte ferramental analtico. O Mecanismo da Funo
de Produo um ferramental analtico robusto que permite .analisar em,p~ofundidade
a produo a partIr de uma 10gIca de redes
de processos e operaes.

Referncias Bibliogrficas
GOLDRATT, Eliahu. M & COX, JeffA Meta, Editora do IMAN (Educador), So
Paulo, 1992.

O fato de Shigeo Shing atuar diretamente ligado, em sua tragetria de consultoria,

problemtica industrial, no deve obscurecer o fato de sua base conceitual via MFP
ser geral.

OHNO, Taiichi. Toyota Production System. Productivity Press. Cambridge, Massachussets and Norwalk, Connecticut, 1988.

Neste sentido, abrem-se importantes

oportunidades de investigao no sentido da
montagem de sistemas de melho~ia de produo adaptveis a rea de serVios, tendo
como elemento de base o prprio Mecanismo da Funo de Produo - uma rede genrica de processos e operao.

SEPEHRI Mehram. Just-In-Time Not

Just in Japan: 'Case studies of ameri~am pioneers in JIT implementation. The Llbrar~ of
American Production-APICAS EducatIon
and Research Foundation, 1986.

A anlise do Mecanismo da Funo de

Produo permite, em tese, a construo do
embasamento para o debate sobre pontos
to amplos quanto:

SHINGO, Shigeo. Study ?f TOY'?ta P~o

duction System, from Industnal Engmeen!lg
View Ponint, Japan Management Assoclation, 3-1-22, Shiha-Park Minatu-Hu, Tokyo,
Japan, 1981.

a) compreender a lgica de montagem

do Sistema Toyota de Produo;

SHINGO, Shigeo. A Revolution in M~

nufacturing - The SMED System, ProductIvity Press, Cambridge, Massachussets, Norwalk, Connecticut, 1985.

b) esclarecer u~ I?todo de anl~se da

produo que possibilita a construao de
outros sistemas de produo alternativos ou
complement.ares ao Sistema Toyo~a, .caso
outras condies de contorno economlco e
sociais sejam propostas;

SHINGO, Shigeo. Zero Quality Control;

Source Inspection and the Poka-Yoke System. Productivity Press, Cambridge, Massachussets and Norwalk, Connecticut, 1986.

c) a anlise sistemti.c~ de outro~ mod~

los de produo competItIvos com o Japones
como por exemplo, o modelo Sueco;

SHINGO, Shigeo. The Saying of S~igeo

Shingo. Productivity Press, Cambn~ge,
Massachussets and Norwlk, ConectIcut,
1987.

d) a critica social do ponto de vista dos

trabalhadores, dos alicerces scio-econmicos de construo do Sistema Toyota, que
tem o MFP como um dos pilares das suas
bases conceituais;

SHINGO, Shigeo. Non-Stock. Production: The Shingo, System for Contmuos Improvement. Productivity Press, 1988.

e) uma anlise sistemtica dos conceitos

de perdas propostos por Taylor, Ford, Taii-

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