Planejamentoecontrolev 3

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CONSTRUÇÃO
Elaboração / adaptação: Profa Cristine do Nascimento Mutti

Material baseado nas apostilas: Profa Cristine N. Mutti (UFSC) Prof. A. E. Jungles e A. V. Ávila
(UFSC) e Prof. S. C. Wille (CEFET / PR). Colaboração: Eng o Ederson A. De Cezaro (ENGELIX
Engenharia e Serviços Ltda.).
UFSC – 2005
1. Introdução
2. Níveis de Planejamento
3. Planejamento X Programação
4. Planejamento econômico X Planejamento financeiro
5. Programações
6. Controle
7. Pré-requisitos p/ programação e controle
8. Ferramentas p/ programação e controle
8.1 Pert / CPM
8.2 Cronograma de barras (pode ser financeiro, de equipes, de equipamentos, etc)
8.3 Linha de balanço
8.4 Universo a ser controlado - curva ABC
8.5 Curva S de Alocação de Recursos
9. Software
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1. Introdução
O que é planejamento?
Para que serve?
Como fazer?
O que é controle de obra?

Para que serve?
Como fazer?
Planejamento e controle da construção
Profa Cristine N. Mutti
O que se busca com

Planejamento e Controle
Otimizar recursos
(garantindo a qualidade
da construção)
Diminuir custos
(aumentar a lucratividade
do empreendimento)
1.1 O que é planejar

1.1.1 Conceitos
Atualmente as empresas devem comportar-se como um sistema aberto, isto é, devem ter a
capacidade de responder a pressões de ordem interna e de ordem externa de forma efetiva.
Uma das fraquezas no desempenho das empresas (tanto públicas como particulares,
pequenas ou grandes burocracias) é a falta de um processo decisório que disponha o modo
de agir dos seus integrantes, e que é, geralmente, lento, pouco objetivo e aleatório na
implementação de soluções.
Não se deve esquecer que o início de todo o projeto é uma idéia. Para que esta se torne
realidade, com o menor consumo de recursos, é necessária a utilização do planejamento,
um processo normalmente considerado maçante, pouco criativo, demorado, onde é preciso
prever detalhes, avaliar dificuldades, conhecer antecipadamente a origem de recusos,
montar cronogramas, controlar prazos definidos e ter a capacidade de reformular
rapidamente o programa estabelecido e seu cronograma, em caso de atrasos.
O planejamento passa a ser um instrumento de disciplina empresarial para a implementação
de idéias, sem o qual a sua implementação se torna deficiente ou inatingível.
Conceitos:
“É a definição de um futuro desejado e de meios eficazes para alcançá-lo.”(ACKOFF)
“É o processo de desenvolvimento de alternativas e escolha de uma dentre as várias
identificadas, de acordo com determinados critérios, visando a consecução de um
determinado objetivo futuro.”(BIO)
É um processo que se utiliza de técnicas científicas, visando aumentar a eficiência, a
racionalidade e a segurança através de previsões, programação, execução, coordenação e
controle dos resultados, para atingir o que é desejado.
Antes de se iniciar um processo de planejamento, para que os esforços não sejam em vão,
algumas questões devem ser respondidas, na ordem em que estão relacionadas:
 O QUE - básica
222222
 QUEM
 ONDE
 QUANDO
 COMO
 QUANTO - viabilidade
Quando feito sem responder antecipadamente às questões acima, o processo de
planejamento demonstra falta de objetividade e despreparo de seus responsáveis.
É interessante notar que, ao responder a pergunta “quanto?”, surge a condição de analisar a
viabilidade do que foi planejado, servindo para a tomada de decisão. Consolidados os
documentos que respondem às perguntas, tem-se o “estudo de viabilidade”. Este estudo
serve para demonstrar se é técnica e economicamente viável a implementação de um
empreendimento, um produto ou um projeto.
1.1.2 Por que planejar
A necessidade de planejar deve-se ao fato de os bens disponíveis serem escassos e haver
preocupação quanto ao seu suprimento, para atender racionalmente às necessidades dos
indivíduos.
O planejamento serve para analisar o meio-ambiente, traçar novas diretrizes, analisar a
evolução de produtos e mercados, estabelecer procedimentos e metas, e instrumentos de
controle, com expressão direta no resultado de exercícios, atuais e futuros, necessários a
manter viva a empresa.
O principal objetivo do planejamento é o de capacitar a empresa a promover e conviver
com mudanças ambientais em nível acelerado.
Fases:
De uma forma geral, o processo de planejamento envolve 5 fases:
a) planejamento do próprio processo
b) reunião de informações
c) preparação de planos
d) transmissão de informações
e) avaliação do processo
Vantagens:
 Obter melhor coordenação dos objetivos;
 Melhorar a coordenação e integração;
 Evitar decisões errôneas em projetos futuros;
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 Aumentar a velocidade na tomada de decisões;

 Monitorar, revisar e controlar a execução.
1.2 Envolvimento da Empresa - Relações
O planejamento deve propiciar que as informações e conhecimento dos planos fluam no
corpo organizacional. Geralmente é fraco o fluxo ascendente de informações e, quanto
maior a organização, mais a direção superior pode tomar decisões desvinculadas de fatos
internos e externos, levando a empresa ao desastre.
Uma administração bem sucedida é aquela que enfoca o futuro, procura fatos que indiquem
a necessidade de mudanças, é sensível ao meio (e, especialmente, às necessidades, valores e
atitudes dos clientes), enfrenta os problemas e procura novas oportunidades.
Assim sendo, é imprescindível o envolvimento da alta administração e dos escalões
subordinados na realização do planejamento para que haja solidariedade em sua aplicação,
sem a qual qualquer processo “já nasce morto”.
1.3 Comunicação
Na construção está envolvida uma grande quantidade de intervenientes, com vários níveis
de formação e especialização. Estes geram, ao desenvolver suas tarefas, informações que
fluem dentro da empresa, muitas vezes de forma desorganizada. Isto causa problemas de
integração das partes envolvidas. Cada setor envolvido tem diferente visão do processo, e
geralmente há uma distância (geográfica) entre eles. A comunicação entre os envolvidos no
processo “construção” (planejamento / execução) é o que garante o feedback necessário ao
bom andamento dos serviços, necessitando, por isto, ser otimizada.
Informações Gerenciamento
(nível de decisão)
Execução Instruções
(nível de ação)
444444
Um eficiente fluxo de comunicações fornece informações corretas. Não se deve esquecer

que a informação é a base sobre a qual são tomadas decisões eficazes.
2. Níveis de Planejamento
Até o final da década de 60, o planejamento de longo prazo era o grande instrumento para a
empresa projetar o seu futuro. Projetava-se desempenhos futuros sem considerar as
alterações nas variáveis ambientais que atuam interna e internamente na empresa.
Como era um plano estático, houve a necessidade de reformular este processo.
Considerando que numa visão de longo prazo as condições são variáveis, foi adotada a
metodologia de se elaborar um plano a cada ano, sendo este chamado Plano Estratégico.
Neste, é verificada a validade das premissas e hipóteses utilizadas para a elaboração do
plano anterior. Este passou a ser um instrumento adaptativo, e não rígido.
Surgiu, então, o planejamento estratégico: planejamento de longo prazo, com revisões
periódicas, e flexível na sua elaboração e aplicação. Tem como objetivo o alcance de
resultados, através de um processo contínuo e sistemático de antecipar mudanças futuras,
tirando vantagem das oportunidades, examinando os pontos fortes (e fracos) da
organização, estabelecendo e corrigindo cursos de ação a longo prazo.
O planejamento estratégico pode ser dividido em três níveis hierárquicos: estratégico,
tático, operacional.
2.1 Estratégico (a empresa)
Neste nível são definidas as metas e objetivos da empresa, a serem alcançados num período
de tempo. É o nível que planeja a sobrevivência da organização, onde são atendidos os
objetivos de longo prazo.
2.2 Tático (área de negócio ou filial)
Planeja os meios e as limitações para atingir os objetivos a médio prazo, prevendo as
necessidades de recursos materiais, financeiros e humanos. É o nível de definição e
planejamento dos produtos.
Estágios do planejamento
2.3 Operacional
(a obra) estratégico
É definido o “como
construir” , a tático mão de obra
a ser utilizada.
operacional
Nível operacional médio alto

proprietário 555555
Gerencial
Empresa de Construção
determina a forma e planos específicos de processo de execução do produto. São os planos

de curto prazo.
2.4 Influências ambientais

2.4.1 Indicadores vitais
Para o desenvolvimento de um plano estratégico, alguns indicadores devem ser
controlados, como:
 Participação no mercado;
 Tipos de mercados;
 Volumes de vendas;
 Retorno sobre investimentos;
 Lucro depois do imposto de renda;
 Dependência interna: pessoas, produtos, áreas, etc;
 Obsolescência tecnológica;
 Diferenciais mercadológicos;
 Reconhecimento de alvos múltiplos.
2.4.2 Variáveis ambientais
A devida consideração destas variáveis poderá reduzir turbulências que venham a ocorrer
no dia a dia das empresas.
a) Variáveis econômicas
 Crescimento do PIB: estadual, municipal, federal;
 Taxa de inflação;
 Taxa de juros;
 Mercado de capitais;
 Impostos.
b) Variáveis sociais
 Estrutura sócio-econômica;
 Estrutura sindical;
 Estrutura política.
c) Variáveis culturais
Índice de alfabetização;

Níveis de escolaridade;

Características educacionais;

Veículos de comunicação;

Estrutura das instituições educacionais.

d) Variáveis demográficas
 Densidade populacional;
 Índice de mortalidade e natalidade;
666666
 Mobilidade social;
 Composição e distribuição da população.
e) Variáveis políticas
f) Variáveis tecnológicas
 Capacitação para aquisição e desenvolvimento de teconlogias;
 Proteção a patentes;
 Ritmo de mudanças;
 Orçamento P & D;
 Transferências de tecnologias.
g) Variáveis legais
 Legislação tributária;
 Legislação trabalhista;
 Legislação comercial.
h) Variáveis ecológicas
 Índice de poluição sonora;
 Índice de poluição atmosférica;
 Índice de poluição da água;
 Índice de poluição visual;
 Legislação do meio ambiente.
2.4.3 Mapeamento do ambiente operacional da organização
a) Ambiente externo
 Público relevante (consumidores, fornecedores, distribuidores,
governos, associações de classe, concorrentes, comunidade, etc.).
b) Ambiente interno
 Mapear o público relevante interno (acionistas, RH)
3. Planejamento X Programação
3.1 Plano base
O plano base, ou o plano de execução é o plano que foi aprovado pelo cliente (seja interno
ou externo) e que informa ao gerente do empreendimento o que fazer (serviços), em quanto
tempo fazer (durações e respectivas datas), em que seqüência fazer (precedências), com
quem fazer (recursos), com que custos fazer de modo a produzir e entregar o que foi
previsto originalmente, dentro da qualidade especificada.
Não se deve alterar o plano base para não perder o “fio da meada”. Admite-se adotar um
plano base revisado somente quando fatos importantes exigirem um replanejamento do
projeto que altere suas metas quanto a PRAZO, CUSTOS ou QUALIDADE.
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Parâmetros:
As informações colhidas nos empreendimentos (ciclos de produção) anteriores servem
como parâmetros para as programações futuras.
No passado, os gerentes de obra tinham dificuldade em executar esta projeção, pois lhes
faltavam ferramentas para isto: seus cronogramas eram estáticos, desenhados no papel, e
sem possibilidade de recálculo rápido. Hoje, com o auxílio de programas de gerenciamento
de projeto, o gerente do empreendimento pode ter seu cronograma recalculado com grande
facilidade, podendo, deste modo, visualizar imediatamente as conseqüências futuras do que
não foi realizado como previsto.
O esforço em acompanhar o desempenho do que foi realizado tem o grande mérito de
permitir a identificação de problemas antes que eles cresçam e tornem-se sérias ameaças ao
sucesso do trabalho.
Para um empreendimento em que o acompanhamento é feito mensalmente, é interessante
atualizar o cronograma pelo menos quinzenalmente, para que se possa identificar
problemas potenciais, a ponto de poder corrigi-los.
3.2 Planejar X programar
Planejar: é elaborar o plano base, a ESTRATÉGIA de “ataque”.
Programar: é estabelecer a SEQÜÊNCIA de serviços a serem executados, de acordo com o
plano base.
Entretanto, pode-se notar que, geralmente, há uma confusão entre a necessidade de
replanejar uma obra, e reprogramá-la.
Reprogramar significa alterar a seqüência de execução dos serviços a serem executados,
sem alterar o plano base, de modo a recuperar os desvios ocorridos na execução do Plano.
Reprogramar é um ato normal e rotineiro de controle.
Replanejar os serviços significa alterar o próprio plano base para reproduzir uma nova
condição de plano, já que não foi possível executar o anterior. A ação de replanejar não
deve acontecer normalmente, apenas em último caso.
3.2.1 Reprogramação
Abaixo são apresentadas algumas alternativas básicas para quando se está com o
cronograma atrasado, e é necessário reprogramar os serviços:
 Desenvolver serviços, que antes eram seqüenciais, em paralelo, de modo a reduzir o
prazo final;
 Desenvolver alguns serviços por equipes mais capacitadas ou de melhor
produtividade, para reduzir os prazos de execução - o problema que aparece aqui é a
dificuldade de encontrar equipes melhores e / ou o custo adicional típico destas equipes;
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 Autorizar horas-extra para reduzir o prazo de execução, tendo como ônus o custo
adicional das horas extras - este tipo de solução é oneroso e quando se torna rotina,
acaba por sobrecarregar a equipe e reduzir sua produtividade, gerando atrasos do mesmo
modo;
 Mudar o método de execução por outro alternativo, que permita reduzir os prazos
dentro de custos aceitáveis - este tipo de solução não é o mais indicado, pois muitas
vezes já se tem comprados os materiais que no novo processo não serão usados; outras
vezes a equipe executora de que se dispõe não está totalmente capacitada para executá-
lo;
 Procurar aumentar a produtividade geral da equipe (através de motivação,
introdução de equipamentos ergonômicos, etc.), e ir reduzindo prazos gradualmente,
serviço por serviço, ao longo do prazo remanescente da obra.
3.2.2 Replanejamento
Só deve ser feito se o gerente já tentou todos os tipos de esforços que conhece para fazer
com que os trabalhos voltem a seguir o plano base original, e mesmo assim, se não for
possível recuperar o desenvolvimento tanto em termos de prazo, custos ou qualidade. as
penalidades de ter que alterar o seu contrato original podem ser grandes, dependendo de
quem é o cliente.
Quando este “cliente” for a própria empresa executora, muitas vezes não se dá a devida
importância ao ato de replanejar uma obra ou empreendimento, não se criam penalidades,
mesmo que simbólicas, e gradualmente vai-se minando o respeito que deveria ser dados aos
planos de execução, perdendo-se, com isto, oportunidades de toda ordem: psicológica,
econômica, metodológica, financeira, entre outras.
4. Planejamento econômico X Planejamento financeiro
4.1 Planejamento Econômico

Caracteriza-se pela apropriação da produção e dos custos no momento que ocorrem.
Produção: Serviços efetivamente executados a preço de venda.
Custo Direto: Despesas já comprometidas ou a serem comprometidas no mês.
999999
4.2 Planejamento Financeiro

Caracteriza-se pela apropriação dos ingressos e desembolsos (pagamento), no momento em
que ocorrem.
Ingressos: Pagamentos efetuados pelo cliente, conforme estipulado em contrato (compra de
imóveis, medições de serviços ou prestações fixas).
Desembolsos diretos: Pagamentos efetuados a fornecedores, títulos, serviços, impostos
diretos, salários diretos, etc.
5. Programações
 De Recursos
 De Despesas
 De Equipamentos
 De Pessoal
 De Material
 De Serviços
6. Controle
6.1 Definições / Importância

Um conceito para controle usado antigamente era o de uma
ação a posteriori de verificação de regularidade de
execução de um projeto, combinada com uma eventual
providência para a correção ou eliminação de resultados
negativos.
Atualmente, define-se controle como acompanhamento contínuo da execução, e a

contínua comparação do realizado com o previsto no planejamento, apontando-se
discrepâncias aos responsáveis pelas ações corretivas, caracterizando um ciclo de
retroalimentação.
Tipos de sistemas de controle:
10 10 10 10 10 10
 Princípio de execução: gerenciador só toma conhecimento das variações em relação

ao planejado quando estas realmente ocorrem.
 Princípio de previsão: gerenciador é sistematicamente suprido de informações de
modo a mantê-lo constantemente informado dos resultados obtidos, independente do
andamento e da execução do projeto - é o adequado.
O sistema de controle deve ser compatível com o objeto de controle. O controle deve ter
como padrões de referência: experiência passada; previsão de condições futuras; definições
em função de metodologias e processos.
6.2 Controle X falso controle

Na maioria das empresas, as pessoas são induzidas a acreditarem que basta existir
acompanhamento (registro), que já existe controle. Isto não é verdade, e um exemplo típico
são os formulários como os de controle de veículos, muito comuns em construtoras.
Nestes formulários têm-se campos para o motorista ou o porteiro anotar a quilometragem
na saída e no retorno, bem como para anotar o total de litros de combustível a cada novo
abastecimento. Ao final da semana (quinzena ou mês), o motorista entrega estes registros
com sua assinatura para o chefe, que por sua vez, “dá uma olhada” e arquiva o formulário.
Rapidamente têm-se pilhas destes registros, que geram pilhas de arquivo morto.
Se você perguntar ao motorista se há controle em sua firma, ele vai dizer que sim. Mas, na
prática, o que existe é somente acompanhamento. Há registro de tudo o que ele faz de
relevante, mas não se usa para nada.
No exemplo do controle de veículos citado, pode-se ter um formulário de apoio ao
controle quando neste formulário forem incluídos campos para que sejam incluídas as
metas ou padrões de operação esperados para o veículo, ou seja, seu plano de trabalho:
 Quilometragem por litro: 7,8 Km/l
 Quilometragem por mês: 2400 Km
Ainda é importante incluir campos que apresentem os cálculos das diferenças entre previsto
e realizado, para que se saiba avaliar com facilidade a intensidade do desvio em relação aos
planos e dar o sinal de alerta para que o gerente saiba que precisa tomar alguma ação
corretiva.
11 11 11 11 11 11
Com este exemplo, fica claro que, na grande maioria

das ocasiões, as chefias estão exercitando o falso
controle.
6.3. Acompanhamento de obras / Análise de desempenho - Base de dados para futuras

previsões
 Comparativo previsto X realizado
 Situação física da obra (já realizado X realizar)
 Diário de obra
6.4 Fluxo para controle de uma obra
 Fluxo de caixa
 Contas a pagar
 Contas a receber
 Contas pagas
 Controle de custos
 Contabilidade gerencial
 Controle de qualidade (ferramentas: medições in loco, check-lists =
comparação com padrões)
 Controle de pessoal
 Controle de materiais / estoques
 solicitação de compra
 ordem de compra / pedido
 requisição de material (dentro da obra: p/ o almoxarife)
 Controle da Produção / contratos e medições - empreiteiros
 Controle de vendas
7. Pré-requisitos para programação e controle
12 12 12 12 12 12
7.1 Ter todos os projetos da edificação completos

7.2 Realizar o orçamento
Levantar os quantitativos da obra, ou seja, ´contar´ pelo projeto todas as quantidades de
serviços que serão necessárias, por exemplo:
 Quantos metros quadrados de alvenaria (medir a metragem linear,
multiplicar pelo pé direito, descontando vigas e pilares);
 Quantos metros cúbicos de concreto (medir o volume de projeto);
 Quantos metros quadrados de formas (medir a área das superfícies de
contato com o concreto);
 Quantos quilos de aço de cada tipo (somar, através das informações do
projeto – lembrar que as barras têm um comprimento limitado);
 Quantos metros quadrados de reboco interno, externo (contar os dois lados
da área de alvenaria);
 Quantos metros quadrados de cerâmica (ou piso de madeira, pedra, carpete,
etc. – medir a área dos cômodos);
 Quantos metros lineares de tubos (PVC ou cobre – medida linear do
projeto);
 Quantos joelhos, curvas, conexões de cada tipo, ou quantos vasos sanitários,
cubas de pia, portas de cada tipo (contar do projeto, 1 a 1).
Importante é ter um método para não contar duas vezes um mesmo serviço - não sobrepor
volumes, áreas, etc.
Com as quantidades de serviços, montar as composições unitárias. Estas composições
juntam tudo o que será necessário para executar uma unidade de determinado serviço.
Exemplos:
 Quantas horas de pedreiro e servente, quantos tijolos, quanto metros cúbicos
de argamassa serão necessários para fazer 1 m2 de alvenaria;
 Quantos quilos de cimento, de cal, quantos metros cúbicos de areia, quantas
horas de servente e horas de betoneira (calcula-se e coloca-se no orçamento a
depreciação no uso) serão necessários para produzir um metro cúbico de argamassa
que será usado no serviço acima;
 Quantas horas de servente serão necessárias para a limpeza de 1m2 de
terreno;
 Etc.
13 13 13 13 13 13
Inserindo os preços de cada item (insumo), teremos o custo para fazer cada unidade de
serviço: cada m2 de alvenaria, cada m3 de argamassa, cada m3 de concreto, cada m2 de
forma, etc.
Exemplo de composição unitária:

Argamassa mista de cimento, cal hidratada e areia sem peneirar traço 1:2:8 – unidade: m 3.
Componentes Consumos unidade Custo Unitário Custo Mat. Custo M.O.
Mat. MO
Servente 0,13 h 2,05 0,2665
Areia lavada tipo 0,0154 m3 29,91 0,461
média
Cal hidratada 2,31 kg 0,21 0,485
CHIII
Cimento Portland 2,31 kg 0,38 0,878
CP II – E - 32
Leis sociais 126% 0,336
Custo 1,824 0,6025
Custo Total 2,4265
Pode-se notar, na tabela, um item não mencionado antes: leis sociais. Também chamados de
encargos sociais, são valores adicionados ao valor da mão de obra – adiciona-se cerca de
126% ao valor da mão de obra. Na prática, seria multiplicar o valor da mão de obra por
2,26, ou seja, o valor, mais 126%. As leis sociais incidem SEMPRE sobre a mão de obra.
Correspondem a um percentual de cada hora de trabalhador, e será pago parte aos cofres
públicos (INSS, por exemplo) e parte ao trabalhador (férias, 13º salário, afastamento por
acidentes, licença paternidade/maternidade, etc.). Se tal percentual (que pode variar, não
sendo necessariamente sempre 126%) não fosse previsto em orçamento, a empresa teria
problemas para pagar tudo o que se refere à mão de obra.
As composições unitárias são elaboradas com o auxílio da TCPO (Tabelas de composições
de preços para orçamentos – Editora PINI). O software da PINI é o Volare (orçamento,
planejamento e controle: (http://www.piniweb.com/software/sic/index.asp?
swsswwn=3108psr.69&p=2). O sistema de orçamentos da PINI é um dos instrumentos, mas
existem outros similares.Um exemplo é o Franarim
(http://www.franarin.com.br/servicos.asp),o software TRON-ORC (http://www.tron-
orc.com.br/) (que apresentam várias composições unitárias embutidas). O SIENGE, da
14 14 14 14 14 14
Softplan é um sistema gerencial completo que tem módulo de orçamentos

(http://www.softplan.com.br/sienge/cases.do?id=18).
Depois de ter as composições unitárias para cada serviço, é só multiplicar cada composição
pela quantidade de serviço levantada do projeto. Soma-se todos os serviços da obra, e tem-
se o CUSTO DIRETO DA OBRA. Acrescenta-se a este um percentual chamado BDI
(Benefícios e despesas indiretas). Este percentual inclui os custos indiretos (administração
da empresa e da obra) + margem de risco (valor de seguros, etc.) + margem de lucro da
empresa + valor dos impostos sobre o lucro e sobre o faturamento. Cada empresa terá um
BDI, que é calculado muitas vezes até ser utilizado como padrão da empresa. A TCPO usa
como valor médio de BDI 42% sobre os custos diretos (valor sugerido para empresa que
não calculou / não conhece seu BDI).
Em caso de não ser possível realizar um orçamento completo, pode-se fazer um
planejamento em cima de estimativas – mas o resultado não será um planejamento /
programação precisa – mas uma idéia do desenvolvimento do projeto. Mesmo assim, é
melhor fazer assim do que não fazer.
Estimativas são feitas por índices (orçamentos de obras parecidas, por exemplo), ou
simplesmente multiplicando a área de construção pelo custo unitário básico da construção –
o CUB (http://www.sinduscon-fpolis.org.br/#). O valor do CUB médio residencial para
agosto de 2007 é de R$ 701,50.
7.3 Outros itens
Para um bom planejamento e programação, além dos projetos e orçamento, é importante
conhecer os detalhes do contrato, saber os possíveis prazos (ou urgência) do
empreendimento, e recursos disponíveis (qual o ritmo de despesa possível, quantas equipes
seriam possíveis, qual a disponibilidade de fornecedores de materiais, etc.)
8. Ferramentas para programação e controle
15 15 15 15 15 15
•PERT-CPM
•Linha de Balanço
•Gráfico de Gantt
Planejamento (cronograma de Execução
barras)
Controle
8.1 Pert / CPM

Foi criado para empreendimentos do governo americano, mais com a finalidade de cumprir
prazos do que otimizar recursos. Projeto Polaris – desenvolvimento de mísseis nucleares –
possuía restrição de prazos. Construção civil: restrição de recursos.
Ferramenta utilizada por mais de três décadas. Nos EUA 9 a 15% das empresas que aplicam
obtêm sucesso. Nos demais casos, ficam nas paredes dos escritório e obras. Apesar disto, é
uma ferramenta que continua a ser usada pela deficiência de técnicas. A vantagem é que
obriga a administração a pensar um empreendimento do início ao fim.
Concretagem
1 Formas de madeira 4 5
Ferragem
2
3 Parte elétrica
Como surgiu o PERT?

Em 1957, para resolver um problema nos EUA : construir um foguete espacial, com
restrição de prazos, e sem restrições de recursos ( mão-de-obra, fornecedores e dinheiro ).
O prazo previsto de 5 anos para a execução do foguete for reduzido a 3 anos, graças ao
emprego do PERT.
PERT : Program Evaluation and Review Techinique
Quase ao mesmo tempo surgiu o CPM ( bastante semelhante ) Critical Path Method.
PERT quando havia aspectos probabilísticos.
16 16 16 16 16 16
CPM quando havia aspectos determinísticos.

VANTAGENS : na avaliação e em controle dos tempos usaram para tudo : construção,
indústria, teatro, tudo em que houvesse um início e um fim.
Milhares de variações, com as mais diversas siglas, de acordo com as necessidades das
empresas.
REDES PERT-CPM OU REDES DE PLANEJAMENTO

Para estabelecer uma rede, é necessário conhecer :
 As atividades
 A ordem das atividades
 A duração das atividades
O planejamento de uma rede é a parte mais importante para Ter êxito na execução. É
também a parte mais longa, pois depende do planejamento de informações.
Método Americano
Identificação e
evento duração da evento
inicial atividade final
Ex.: Tomar banho é uma atividade, fim do banho é um evento

Vantagem: graficamente representa a realidade compatível com programas computacionais.
Método Francês
 Vantagem: é mais fácil adicionar novas atividades

 Desvantagem: não consegue demonstrar a dependência entre as atividades.
Regras:
Qualquer atividade que nasce num evento depende das atividades que chegam neste evento.
Uma atividade só pode ser executada se tiver sido atingido seu evento inicial.
17 17 17 17 17 17
Atividades que nasce indiretamente: por meio de uma “atividade fantasma”
a) Dependente indireta: depende das atividades que chegam ao evento.

b) Seqüente: Não depende – só por conveniência - pode ser alternada.
Entre dois eventos sucessivos pode existir somente uma atividade.
Porque as atividades chamam-se

“1-2 “, “2-3”, “2-3 “, “3-4”,
Seriam iguais – gera confusão, principalmente para os programas
computacionais.
Atividades Dependentes são aquelas que dependem do cumprimento integral das atividades
anteriores (senão, depender revisar e mudar).
Atividade Independente não depende de tudo que chega no anterior ( introduzir atividade
fantasma ).
18 18 18 18 18 18
Atividade Condicionantes
Concretagem: Condição : ausência de chuva : atividade condicionante ( representada
como atividade fantasma ).
Pode alternar o prazo de execução de um empreendimento.
Depende da habilidade do planejado prever ou não um prazo especial.
Atividades Iniciantes no Meio de Outras
Obs.: tudo o que pode atrasar um planejamento, e pode ser previsto, é uma atividade, não
devendo ser desprezado.
Cura do concreto
Demora prevista na entrega dos materiais
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Disponibilidade de equipamentos
Métodos para estabelecer uma rede :
1) Método de Regressão: parte do evento finalíssimo ( FIM ) e caminha para o início
Raciocínio: o objetivo é a entrega, para isso, é preciso que a montagem esteja pronta, etc.
2) Método da Progressão: mais fácil. Do início para o fim. Mais utilizado.
Raciocínio: Qual a atividade que vem após esta atividade?
Em geral, usa-se o método da progressão, e determinados trechos, o da regressão.
Importante para a elaboração da rede:
A “montagem” é 50 a 80% do PERT/CPM. Baseia-se: no objetivo (realização de fundações;
obra pronta; etc.) plano de trabalho:
Como as atividades são feitas ( PROCEDIMENTOS ):
Prazos: unidades de tempo : deve ser sempre a mesma.
Nível de detalhes a que a empresa desejar. Mais detalhamento: controle mais rigoroso;
mais caro, rede mais completa.
8.2 Cronograma de barras

Pode ser financeiro, de equipes, de equipamentos, etc.
20 20 20 20 20 20
Etapas para elaboração:

 Identificar as Fases e Tarefas (estrutura do Produto x abordagem para o
desenvolvimento);
 Estabelecer uma Rede de Precedências entre as grandes tarefas;
 Estimar a duração destas tarefas;
 Montar o cronograma.
Atividade Duração (Dias)

5 10 15 20 25
A
B
C
8.3 Linha de balanço

A técnica de Linha de Balanço (LOB) é utilizada para a programação de atividades de
projetos repetitivos, tais como, conjuntos habitacionais, edifícios altos, estradas, e
saneamento. É uma técnica de planejamento e controle que considera o caráter repetitivo
das atividades de uma edificação.
A Linha de Balanço é derivada do gráfico de barras (Gantt), onde ao invés de colocarmos
as atividades ou fases da obra no eixo vertical, colocamos, por exemplo, os pavimentos.
Assim cada barra continua representando uma atividade, ou fase da obra, porém deixa de
ser horizontal para se ter uma inclinação, que representará o ritmo com que avança pelos
pavimentos. Dessa forma a Linha de Balanço pode indicar o seqüenciamento da atividade
pelas diversas unidades de repetição da obra. Estas unidades de repetição podem ser os
pavimentos, os apartamentos, as casas unifamiliares, os quilômetros de estrada, os metros
de canalização, etc.
A Linha de Balanço pode ser aplicada à construção de qualquer projeto repetitivo. Através
dela, pode-se determinar:
1. As atividades ou processos que estão abaixo do desejado e requerem ritmos mais
acelerados para satisfazer as quantidades de produção planejadas;
21 21 21 21 21 21
2. As atividades ou processos que estão adiantados e que podem resultar em recursos

operacionais além do necessário;
3. Uma previsão das unidades concluídas por atividade, grupo de trabalho, ou processo para
apoiar a programação de entrega ou conclusão da obra;
4. Desvios de entrega de materiais que possam influir na produção;
5. Materiais que estão sendo entregues em excesso e que podem causar manuseio adicional
ou requerer mais espaço para estocar.
Bloco-Pavimento
B 2-2
B 1-2
B 6-1
B 5-1
B 4-1
B 3-1
B 2-1
B 1-1
Formas Tempo
Ferragens e tubulações elétricas
Concretagem
Folga
8.4 Universo a ser controlado / curva ABC
22 22 22 22 22 22
% Custo
acumulado
Faixas de C
Controle B
A
Itens a controlar Total de itens
Permite identificar os itens (matérias-primas, material auxiliar, material em processamento,

produtos acabados) que justificam atenção e tratamento adequados à sua administração.
Planejamento e controle de estoques: serve para não deixar faltar material, mas também
não imobilizar demasiadamente os recursos financeiros.
Classe A - Grupo de itens mais importantes;
Classe B - Intermediária entre A e C;
Classe C - Grupo de Itens menos importantes.
O estoque e aplicação dos itens de classe A devem ser rigorosamente controlados, com o
menor estoque de segurança possível. O estoque e a aplicação dos itens de classe C devem
ter controle simples e estoque de segurança maior, pois esta política traz pouco onus ao
custo total.
VALOR MENSAL = CUSTO UNITÁRIO X CONSUMO MÉDIO MENSAL
Para se fazer a classificação ABC, é necessário que o consumo médio mensal dos insumos
seja razoavelmente constante.
Cuidados a tomar p/ não que a curva ABC não represente desvantagem:
O andamento da obra pode ser prejudicado tanto pela falta de um material considerado
“barato”, quanto pela falta de um material caro - não negligenciar datas de pedidos, mesmo
dos materiais baratos;
23 23 23 23 23 23
Se nos aceitarmos que o controle de estoque e aplicação (principalmente quanto ao

desperdício) de materiais baratos pode ser “negligenciado”, corremos o risco de não reduzir
estoques e desperdício dos materias grupo A, e aumentar estoques e desperdício do material
grupo C.
1 obra = 7 folhas de ABC
1 folha = 90% da obra
Exemplo de materiais enquadrados na categoria A para a construção de prédios
residenciais, na Grande Florianópolis. Fonte: LOPES (1992).
Ordem de Insumos Participação percentual Participação percentual
importância média acumulada
1 Concreto pré-misturado 9,90 9,90
2 Azulejos 8,22 18,12
3 Concreto pré-moldado 7,25 25,37
4 Janelas de alumínio 7,13 32,50
5 Ferros 6,25 38,75
6 Tábuas brutas (estruturas) 5,03 43,78
7 Inst. hidráulicas 4,76 48,54
8 VB p/ mat. Inst. elétricas 4,66 53,20
9 VB p/ mat. (esq/fer/vd) 4,40 57,60
10 Cimento Portland 4,25 61,85
11 Portas de madeira 3,73 65,56
12 Tijolos 3,45 69,03
13 Material p/ pintura 3,12 72,15
8.5 Curva S de alocação de recursos

Recursos
São meios utilizados para a execução das tarefas. Podem ser R.H., materiais, equipamentos,
R$, etc.
Em geral, para se fazer a análise é preferível levar em consideração um número pequeno,

mas significativo de recursos, para não tornar muito complicado seu estudo.
As atividades podem ser realizadas em vários ritmos: normal, acelerado, desacelerado.
Por exemplo: elevação de alvenaria leva 5 dias para ser executada: supondo (área de
alvenaria) + no de trabalhadores em ritmo normal.
Quantos (funcionários, m2, etc) são???? Esta hipótese condicionante deve ser considerada
(anotada) em algum lugar.
 400m2 de alvenaria em 5 dias = 80 m2/dia (4 pedreiros+ 2
serventes)
24 24 24 24 24 24
 5 dias alven. + 5 dias parados+ 5 dias alven. para não ocorrer

ociosidade, reduzir a equipe de pedreiros.
Alocação de recursos
Elaborado o cronograma do empreendimento, pode ocorrer que os recursos disponíveis
para o cumprimento não atendam às exigibilidades das quantidades:
 Recursos disponíveis podem ser inferiores (quantidade) à demanda;
 Situações de projeto podem amarrar a distribuição de recursos (contrato, política,
etc).
Para a alocação de recursos podem ocorrer várias soluções viáveis.
Critérios para a alocação de recursos:
a) Folgas totais e livres: não comprometem o cumprimento das atividades

subseqüentes (avavliam a capacidade de ociosidade de cada atividade)
b) Análise do caminho crítico (folgas menores / maio duração do projeto)
c) Grau de prioridade (quanto menos prioritárias, menores as folgas)
CURVAS DE ALOCAÇÃO DE RECURSOS: São curvas de agregação não-cumulativas.

Curva clássica: idéia do trapézio
recursos alocada em quantidade
Recursos (custo por período de
tempo): quantidade média de
de tempo.
Orçamento
Tempo - prazo total da obra
CURVA “S” DE AGREGAÇÃO DE RECURSOS
25 25 25 25 25 25
Percentual de custo acumulado
Orçamento
Tempo - prazo total da obra
É um instrumento de acompanhamento de projeto que permite:

 Definir o montante de recursos financeiros necessários para a realização de um
projeto, obedecendo a programação
 Definir limites máximo e mínimo dos orçamentos (dentro dos prazos contratuais)
Tendo a curva S dos custos programados de 1 projeto e a curva S dos custos realizados,
tem-se um imediato instrumento de controle, de fácil visualização e aplicação.
Utilidades da curva S: autoridades governamentais podem prever o aquecimento da
indústria em médio prazo, em função das obras que estão em andamento, daquelas que
estão iniciando, e que vão ser mobilizadas num curto espaço de tempo; o construtor pode
antever a carga de trabalho no futuro imediato.
Resumo da técnica: simplesmente a soma dos recursos utilizados na obra, período a

período.
9. Software
Microsoft Project:
http://office.microsoft.com/en-us/FX010857951033.aspx
Modos de exibição:
 Rede de precedência de tarefas
 Gráfico de barras
 Recursos alocados para as Tarefas
 Alocação de recursos individuais
26 26 26 26 26 26
Bibliografia
GIAMUSSO, S. E. Orçamentos e custos na construção civil. PINI
JUNGLES, A.E.; ÁVILA, A. V. Gerenciamento na construção Civil. Editra Argos,

Chapecó, 2006.
TCPO - Tabela de composição de preços para orçamentos. PINI, 2003.
MUTTI, C. Administração da construção. Apostila da Disciplina. UFSC 2007.
27 27 27 27 27 27

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PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CONSTRUÇÃO

Elaboração / adaptação: Profa Cristine do Nascimento Mutti

O que é controle de obra?

O que se busca com

1.1 O que é planejar

 Aumentar a velocidade na tomada de decisões;

Um eficiente fluxo de comunicações fornece informações corretas. Não se deve esquecer

Nível operacional médio alto

determina a forma e planos específicos de processo de execução do produto. São os planos

2.4 Influências ambientais

4. Planejamento econômico X Planejamento financeiro

4.1 Planejamento Econômico

4.2 Planejamento Financeiro

6.1 Definições / Importância

Atualmente, define-se controle como acompanhamento contínuo da execução, e a

 Princípio de execução: gerenciador só toma conhecimento das variações em relação

6.2 Controle X falso controle

Com este exemplo, fica claro que, na grande maioria

6.3. Acompanhamento de obras / Análise de desempenho - Base de dados para futuras

7. Pré-requisitos para programação e controle

7.1 Ter todos os projetos da edificação completos

Exemplo de composição unitária:

Softplan é um sistema gerencial completo que tem módulo de orçamentos

8. Ferramentas para programação e controle

8.1 Pert / CPM

Como surgiu o PERT?

CPM quando havia aspectos determinísticos.

REDES PERT-CPM OU REDES DE PLANEJAMENTO

Ex.: Tomar banho é uma atividade, fim do banho é um evento

 Vantagem: é mais fácil adicionar novas atividades

Atividades que nasce indiretamente: por meio de uma “atividade fantasma”

a) Dependente indireta: depende das atividades que chegam ao evento.

Entre dois eventos sucessivos pode existir somente uma atividade.

Porque as atividades chamam-se

Atividades Iniciantes no Meio de Outras

Como as atividades são feitas ( PROCEDIMENTOS ):

Prazos: unidades de tempo : deve ser sempre a mesma.

8.2 Cronograma de barras

Etapas para elaboração:

Atividade Duração (Dias)

8.3 Linha de balanço

2. As atividades ou processos que estão adiantados e que podem resultar em recursos

8.4 Universo a ser controlado / curva ABC

Permite identificar os itens (matérias-primas, material auxiliar, material em processamento,

Se nos aceitarmos que o controle de estoque e aplicação (principalmente quanto ao

8.5 Curva S de alocação de recursos

Em geral, para se fazer a análise é preferível levar em consideração um número pequeno,

 5 dias alven. + 5 dias parados+ 5 dias alven. para não ocorrer

a) Folgas totais e livres: não comprometem o cumprimento das atividades

CURVAS DE ALOCAÇÃO DE RECURSOS: São curvas de agregação não-cumulativas.

Tempo - prazo total da obra

CURVA “S” DE AGREGAÇÃO DE RECURSOS

Percentual de custo acumulado

Tempo - prazo total da obra

É um instrumento de acompanhamento de projeto que permite:

Resumo da técnica: simplesmente a soma dos recursos utilizados na obra, período a

JUNGLES, A.E.; ÁVILA, A. V. Gerenciamento na construção Civil. Editra Argos,

TCPO - Tabela de composição de preços para orçamentos. PINI, 2003.

MUTTI, C. Administração da construção. Apostila da Disciplina. UFSC 2007.

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