Administracao Geral e Publica E1672248058

Receita Federal
Administração
Geral e Pública
Livro Eletrônico
AULA ESSENCIAL 80/20
Administração Geral e Pública
Adriel Sá
Sumário
Apresentação......................................................................................................................................................................3
Administração Geral e Pública.................................................................................................................................4
Planejamento......................................................................................................................................................................4
Processo Administrativo.. ......................................................................................................................................... 24
Motivação...........................................................................................................................................................................38
Liderança.............................................................................................................................................................................51
Organização.......................................................................................................................................................................64
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Adriel Sá
Apresentação
Olá, querido(a) aluno(a), tudo bem?
Essa aula é um pouco diferente das demais! A ideia aqui é apresentar um “suprassumo do
bizu” dos assuntos e tópicos mais relevantes para a sua prova, baseado em estatísticas da
disciplina em provas anteriores, recorrências da banca, direcionamentos históricos do órgão,
enfim, um retrato daquilo que pode vir a ser cobrado com maior probabilidade!
Faremos uma abordagem bem direcionada sobre o conteúdo de cada um dos assuntos
mais cobrados pela banca, apresentando dicas e esquemas baseados nas estatísticas. Tam-
bém chamaremos a sua atenção para detalhes importantes e específicos, adicionando, ao
final, questões selecionadas para o conteúdo dessa aula.
Uma última observação: esta Aula 80/20 pressupõe uma articulação com os conteúdos
abordados no nosso curso para esse certame (aulas autossuficientes em PDF). No decorrer
das aulas do curso, fizemos uma abordagem mais ampla dos conteúdos (abarcando todos
os tópicos do edital) e, aqui, vamos otimizar ao máximo a sua preparação, direcionando as
suas forças finais para os conteúdos mais avaliados pela banca.
Espero que você goste desse material e que possa ser um diferencial para a sua aprova-
ção! Conte sempre conosco!
Professor Adriel Sá
Análise da Banca FGV
De maneira geral, a Fundação Getúlio Vargas (FGV) é conhecida por não ter um modelo pa-
drão, podendo haver diferenças em suas provas de acordo com o órgão solicitante do concurso.
A banca é super criteriosa quanto à seleção das questões em relação aos temas cobrados,
costumando distribuir proporcionalmente as questões por todos os itens do edital, exigindo
do candidato um estudo mais abrangente.
O conteúdo cobrado pode variar muito e a banca não costuma repetir questões; portanto,
é preciso estudar todo o conteúdo cobrado no edital e focar em exercícios variados por meio
de provas anteriores da banca.
Conteúdo Programático
Todos os conteúdos elencados no edital são contemplados no nosso curso (aulas autossu-
ficientes em PDF). No entanto, como o objetivo dessa aula é otimizar a sua preparação, REVI-
SAREMOS, de forma objetiva e concisa, os conteúdos mais relevantes para a sua preparação.
Fizemos uma análise das provas anteriores e apresentaremos didaticamente os conteú-
dos teóricos mais importantes. Por fim, vamos trabalhar questões essenciais, que ilustram
o modo como cada um dos conteúdos é abordado pela banca. Sem dúvidas, esses temas
merecem ser revistos!
Vamos lá?
Adriel Sá
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Planejamento
• O planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente quais são os
objetivos a serem atingidos e como se deve fazer para alcançá-los.
• A ideia básica de planejar é a seguinte:
• Os objetivos mantêm uma importância na função de planejar:
Adriel Sá
− Os objetivos organizacionais, além de hierárquicos, devem ser específicos, mensurá-

veis, atingíveis, relevantes e temporais.
◦ Mnemônico: SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant e Time-bound), que
traduzido para a língua portuguesa pode ser adaptado para “eSpecíficos”, “Mensu-
ráveis”, “Atingíveis”, “Relevantes” e “Temporais”.
• A partir dos objetivos globais, a organização pode fixar suas políticas, diretrizes, me-
tas, programas, procedimentos, métodos e normas, nessa ordem de abrangência e
detalhamento:
• Enquanto o planejamento é uma atividade mental, o plano é o que formaliza essa atividade
mental, transcrevendo-a para o papel:
Adriel Sá
• Níveis de execução do planejamento
− O planejamento estratégico é global, de longo prazo, considerando a organização como

um todo; logo, orienta o planejamento tático.
− O planejamento tático é mais setorial e de médio prazo; logo, considera as prescri-
ções gerais do planejamento estratégico e detalha isso mais especificamente para o
departamento, área ou setor.
− O planejamento operacional “bate” em cima das tarefas, operações, atividades, sendo
de curto prazo; logo, considera, de forma mais específica, o planejamento tático e, por
consequência, as prescrições gerais do planejamento estratégico.
Adriel Sá
• Etapas, fases ou sequência do planejamento estratégico
− Quando a questão se referir à função administrativa planejamento: o passo inicial é

a definição de objetivos e metas.
− Quando a questão se referir ao planejamento estratégico: o passo inicial, a priori, é
o diagnóstico estratégico (análise externa, primeiramente, e, depois, análise interna),
seguido da definição de objetivos. Caso não contenha essa opção nas alternativas,
procure pelo inverso: primeiro a definição dos objetivos e, depois, o diagnóstico.
Obs.: De acordo com Chiavenato (2008)1, o modelo de planejamento estratégico segue

cinco estágios:
◦ 1. Formulação dos objetivos organizacionais.
◦ 2. Análise externa do ambiente ou auditoria externa.
◦ 3. Análise interna da empresa ou auditoria interna.
◦ 4. Formulação das alternativas estratégicas e escolha estratégia a ser utilizada.
◦ 5. Desenvolvimento de planos táticos e operacionalização da estratégia.
Obs.: Já o autor Oliveira (2014)2 considera quatro fases do planejamento estratégico:

◦ 1. Diagnóstico organizacional.
◦ 2. Missão da empresa.
◦ 3. Instrumentos prescritivos e quantitativos.
◦ 4. Controle e avaliação.
1
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organi-
zações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
2
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologias e práticas. São Paulo: Atlas, 2014.
Adriel Sá
• Ambiente organizacional
• Matriz SWOT
− As variáveis Strengths (Forças) e Weaknesses (Fraquezas) se relacionam com ambiente
interno, que é o ambiente que a organização consegue controlar.
− As variáveis Oportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças) refletem o ambiente
externo, que é o ambiente que a organização não possui controle.
Adriel Sá
• Intenção estratégica
• Ferramenta 5W2H
− A Matriz ou Plano de Ação 5W2H constitui uma espécie de catálogo que enumera
todas as atividades que devem ser realizadas, assegurando uma execução precisa e
regular dos objetivos traçados. É elaborada em resposta às seguintes questões:
◦ O QUE: (What) Qual ação vai ser desenvolvida?
◦ QUANDO: (When) Quando a ação será realizada?
◦ POR QUE: (Why) Por que foi definida esta solução (resultado esperado)?
◦ ONDE: (Where) Onde a ação será desenvolvida (abrangência)?
◦ COMO: (How) Como a ação vai ser implementada (passos da ação)?
◦ QUEM: (Who) Quem será o responsável pela sua implantação?
◦ QUANTO: (How Much) Quanto será gasto?
Adriel Sá
• Matriz GUT
− A Matriz GUT nada mais é que uma técnica de priorização de problemas. A sigla GUT
refere-se, respectivamente, à gravidade, urgência e tendência.
◦ Gravidade: representa o impacto do problema analisado sobre a organização caso
ele venha a acontecer. É analisado sobre alguns aspectos, como: tarefas, pessoas,
resultados, processos, organizações etc. A avaliação da gravidade deve ser feita
tendo como base o prejuízo que pode advir da situação.
◦ Urgência: representa o prazo disponível ou necessário para resolver um determinado
problema analisado. Quanto maior a urgência, menor será o tempo disponível para
resolver esse problema.
◦ Tendência: representa o potencial de crescimento do problema, a probabilidade do
problema se tornar maior com o passar do tempo. É a avaliação da tendência de
crescimento, redução ou desaparecimento do problema.
− Em suma, os gestores atribuem notas a cada problema relacionado, seguindo uma

escala crescente, ou seja, nota 5 para os maiores valores e nota 1 para os menores
valores.
− Ao final dessa atribuição de notas, é preciso chegar-se a um valor resultado de toda a
análise que definirá qual o grau de prioridade para cada um dos problemas listado. O
cálculo é feito da seguinte forma:
◦ (G) x (U) x (T).
− Ou seja, o valor máximo para um problema será de 125. Vejamos o quadro abaixo:
GRAVIDADE Decorre do dano ou prejuízo que a situação pode causar
5 O dano é extremamente importante
4 O dano é muito importante
3 O dano é importante
2 O dano é relativamente importante
1 O dano é pouco importante
Adriel Sá
URGÊNCIA Tempo de que se dispõe para atacar ou resolver a situação
5 A ação a ser tomada é bastante urgente
4 A ação a ser tomada é urgente
3 A ação a ser tomada é relativamente urgente
2 A ação a ser tomada pode aguardar
1 Não há pressa para que a ação seja tomada
TENDÊNCIA Corresponde ao padrão de desenvolvimento da situação
5 Se não se fizer nada, a situação irá piorar (crescer) muito
4 Se não se fizer nada, a situação irá piorar (crescer)
3 Se não se fizer nada, a situação irá permanecer
2 Se não se fizer nada, a situação irá melhorar (desaparecer)
1 Se não se fizer nada, a situação irá melhorar completamente
• Indicadores de desempenho
− O indicador é uma forma de representação quantificável de características de produtos,
serviços ou processos, visando acompanhar e melhorar resultados ao longo do tempo.
− Tipos de indicadores
◦ Indicadores estratégicos: informam o quanto a organização se encontra na direção
da consecução de sua missão, visão e objetivos. Refletem o desempenho em relação
aos fatores críticos de sucesso.
◦ Indicadores de eficiência: relação com os resultados obtidos e os recursos emprega-
dos: fazer da melhor maneira utilizando a menor quantidade possível de recursos.
◦ Indicadores de eficácia: relação entre os resultados obtidos e os resultados preten-
didos: fazer da melhor maneira, isto é: atingir os resultados esperados.
◦ Indicadores de efetividade (impacto): conjuga a eficácia com a eficiência. Focam as
consequências dos produtos, serviços ou processos. A efetividade está vinculada
ao valor agregado, a transformação produzida no contexto em geral.
◦ Indicadores de tendência: permitem fazer inferências mais seguras sobre o futuro.
Eles representam uma codificação do conhecimento e demonstram tendências de
comportamento.
Adriel Sá
◦ Indicadores de capacidade: relação entre a quantidade que se pode produzir e o

tempo para que isso ocorra. Por exemplo: a empresa Y tem capacidade de produzir
200 celulares por mês.
◦ Indicadores de produtividade: relação entre as saídas geradas por um trabalho e
os recursos utilizados para isso. Exemplo: uma pessoa consegue instalar 30 m2 de
gesso em uma hora. A outro, consegue instalar apenas 22 m2 de gesso em uma
hora; portanto, a segunda é menos produtiva que a primeira.
◦ Indicadores de qualidade: relação entre as saídas totais, (tudo que foi produzido) e
as saídas adequadas ao uso, isto é, sem defeitos ou inconformidades. Exemplo: 950
peças adequadas a cada 1.000 produzidas (95% de conformidade).
◦ Indicadores de lucratividade: relação percentual entre o lucro e as vendas totais.
Exemplo: numa empresa, foram vendidos R$ 300.000,00 em mercadorias e apurado
um lucro de R$ 30.000,00. Portanto a lucratividade é de 10%.
◦ Indicadores de rentabilidade: relação percentual entre o lucro e o investimento feito
na empresa. Exemplo: Na mesma empresa do exemplo anterior foram investidos
R$ 1.000.000,00, com um lucro de R$ 40.000,00. A rentabilidade foi de 4%.
◦ Indicadores de competitividade: relação da empresa com a concorrência. O market
share pode ser usado para isso.
− Componentes básicos (GESPÚBLICA):
◦ Medida (relação matemática): se o indicador é uma representação quantificável,
logo é de se concluir que medidas qualitativas ou quantitativas estarão envolvidas;
◦ Fórmula: indica como as medidas são obtidas;
◦ Índice: valor de um indicador em determinado momento;
◦ Padrão de comparação: índice arbitrário e aceitável para uma avaliação comparativa
de padrão de cumprimento; e
◦ Metas: são os índices atribuídos para os indicadores, a serem alcançados num
período de tempo. São pontos ou posições a serem atingidos no futuro. Meta é o
índice de resultado que se espera alcançar com o desempenho daquilo que está
sendo medido. É o desafio a ser alcançado. Todos os indicadores de desempenho
devem ter metas, podendo ser definida mais de uma meta por indicador. Assim, a
meta é um estado de futuro esperado em um determinado período.
− Requisitos
◦ Disponibilidade: facilidade de acesso para coleta, estando disponível a tempo;
◦ Simplicidade: facilidade de ser compreendido;
◦ Praticidade: garantia de que realmente funciona na prática e permite a tomada de
decisões gerenciais;
◦ Baixo custo de obtenção (economia): os benefícios devem ser maiores que os
custos incorridos na medição;
Adriel Sá
◦ Estabilidade: permanência no tempo, permitindo a formação de série histórica;

◦ Adaptabilidade: capacidade de resposta às mudanças de comportamento e exigências;
◦ Rastreabilidade: facilidade de identificação da origem dos dados, seu registro e
manutenção;
◦ Representatividade: expressar bem a realidade que representa ou mede;
◦ Confiabilidade e sensibilidade: atender às etapas críticas dos processos, serem
importantes e abrangentes.
• Balanced Scorecard (BSC):

− Perspectiva financeira: avalia a lucratividade da estratégia sob a ótica do acionista.
Essa perspectiva responde à seguinte pergunta: “Para satisfazer nossos acionistas,
que objetivos financeiros devem ser atingidos?”.
− Perspectiva dos clientes: avalia os segmentos de mercado atendidos e, em especial, a
satisfação dos clientes. Essa perspectiva responde à seguinte pergunta: “Para atingir
nossos objetivos financeiros, que necessidades dos clientes devemos atender?”.
− Perspectiva dos processos internos: avalia o negócio do ponto de vista interno da
organização. Essa perspectiva responde à seguinte pergunta: “Para satisfazer nossos
clientes e acionistas, em quais processos internos devemos ser excelentes?”.
− Perspectiva da aprendizagem, inovação ou crescimento organizacional: oferece a base
para a obtenção dos objetivos das outras perspectivas. Essa perspectiva responde à
seguinte pergunta: “Para atingir nossas metas, como nossa organização deve aprender
e inovar?”.
Adriel Sá
1 Prover um retorno de investimento adequado para os negócios.

PERSPECTIVA 2 Gerenciar os riscos de negócios.
FINANCEIRA
3 Aprimorar governança corporativa e transparência.
4 Aprimorar orientação para clientes e serviços.
5 Oferecer produtos e serviços competitivos.
6 Estabelecer a continuidade e disponibilidade de serviços.
PERSPECTIVA DO Criar agilidade em responder a requerimentos de negócios que mudam
CLIENTE 7
continuamente.
8 Atingir otimização dos custos para entrega de serviços.
Obter informações confiáveis e úteis para o processo de decisões
9
estratégicas.
10 Aprimorar e manter a funcionalidade dos processos de negócios.
11 Reduzir custos de processos.
PERSPECTIVA 12 Conformidade com leis externas, regulamentos e contratos.

INTERNA 13 Conformidade com políticas internas.
14 Gerenciar mudanças de negócios.
15 Aprimorar e manter a operação e produtividade do pessoal.
PERSPECTIVA DE 16 Gerenciar a inovação de produtos e negócios.

APRENDIZAGEM 17 Contratar e manter pessoas habilitadas e motivadas.
Adriel Sá
− Componentes
◦ O mapa estratégico permite que a organização descreva e ilustre, de forma nítida
e detalhada, todos os seus objetivos, iniciativas, mercados-alvo, indicadores de
desempenho e as ligações entre todos os elementos de sua estratégia.
◦ Os objetivos estratégicos envolvem tudo aquilo que deve ser alcançado e que seja
crítico para o sucesso da organização.
◦ Os indicadores de desempenho são medidas de quantificação de como estão sendo
realizadas as atividades, com o propósito de compará-las com as metas estabelecidas.
◦ As metas tratam do nível de desempenho esperado ou a taxa de melhoria necessária
para cada indicador de desempenho.
◦ O plano de ações que, associado às metas estabelecidas, deverá ser elaborado
a fim de viabilizar seu alcance. Essa fase de elaboração de planos de ações está
ligada ao controle.
Adriel Sá
001. (FGV/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ADMINISTRAÇÃO/FUNSAÚDE-CE/2021) Os

responsáveis por uma organização que, em determinada circunstância, devem priorizar deter-
minados problemas para direcionar ações de enfrentamento específicas, podem utilizar uma
ferramenta conhecida por Matriz GUT, que foi desenvolvida justamente com essa finalidade.
Assinale a opção que apresenta um dos critérios abordados pela Matriz GUT.
a) Gravidade.
b) Utilidade.
c) Temporalidade.
d) Usabilidade.
e) Globalidade.
A Matriz GUT é uma ferramenta usada para definir a prioridade com que os problemas encon-
trados devem ser tratados. As letras da palavra GUT significam:
• Gravidade (grau de prejuízos causados se nada for feito).
• Urgência (o que acontecerá se nada for feito imediatamente?).
• Tendência (qual a projeção de agravamento da situação se postergar a solução?).
Letra a.
Adriel Sá
002. (FGV/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ADMINISTRAÇÃO/FUNSAÚDE-CE/2021) Na exe-

cução de análise dos processos administrativos de uma organização, um consultor elaborou
três perguntas:
I – O que deve ser feito?
II – Quem deve fazer?
III – Como deve ser realizado?
Consideradas à luz da ferramenta 5W2H, utilizada para auxiliar no desenvolvimento de planos
de ação, assinale a opção que indica as perguntas que estão associadas a essa ferramenta.
a) I, II e III.
b) I e II, somente.
c) II e III, somente.
d) I e III, somente.
e) I, somente.
Recapitulando as perguntas da ferramenta 5W2H:

• O QUE: (What) Qual ação vai ser desenvolvida?
• QUANDO: (When) Quando a ação será realizada?
• POR QUE: (Why) Por que foi definida esta solução (resultado esperado)?
• ONDE: (Where) Onde a ação será desenvolvida (abrangência)?
• COMO: (How) Como a ação vai ser implementada (passos da ação)?
• QUEM: (Who) Quem será o responsável pela sua implantação?
• QUANTO: (How Much) Quanto será gasto?
Logo, temos:
I – O que deve ser feito? What
II – Quem deve fazer? Who
III – Como deve ser realizado? How
Letra a.
003. (FGV/SUPERVISOR/IMBEL/2021) Um administrador está buscando uma ferramenta

de medição de desempenho que não tenha, como foco exclusivo, indicadores financeiros.
Analisando outras perspectivas, é adequado o uso do:
a) ebitda
b) break even point
c) balanced scorecard
d) payback descontado
e) margem de contribuição
Adriel Sá
Suponhamos que não saibamos nada das outras ferramentas... Mas sabemos, muito bem, que
o BSC é um conjunto de objetivos que proporciona a todos os colaboradores uma visão rápida
e abrangente da estratégia da organização, avaliando tanto perspectivas financeiras como
perspectivas não financeiras.
Conceituando as demais alternativas:
a) Errada. O termo EBITDA significa Earning Before Interest, Taxes, Depreciation and Amorti-
zation. É um indicador que foi desenvolvido para expressar o lucro de uma organização antes
de os gastos com juros e impostos serem descontados. Ou seja, possui foco em indicadores
financeiros.
b) Errada. Break even point ou ponto de equilíbrio é um indicador utilizado para mensurar o limite
entre o lucro e o prejuízo de uma organização durante um período determinado. Ou seja, possui
foco em indicadores financeiros.
d) Errada. O payback descontado estima o retorno de um investimento descontando o fluxo de
caixa. Ou seja, possui foco em indicadores financeiros.
e) Errada. A margem de contribuição é um indicador econômico-financeiro capaz de dizer exa-
tamente se a receita de uma organização é suficiente para pagar os custos e as despesas fixas
e, ainda assim, lucrar. Ou seja, também possui foco em indicadores financeiros.
Letra c.
004. (FGV/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ADMINISTRAÇÃO/FUNSAÚDE-CE/2021) Assinale

a opção que apresenta uma característica do planejamento tático.
a) Ser realizado majoritariamente por colaboradores de nível gerencial.
b) Possuir, como horizonte de análise, a perspectiva de curto prazo.
c) Ser orientado, essencialmente, pela busca da eficiência organizacional.
d) Atuar e desenvolver ações em ambientes com alto nível de incertezas.
e) Ser dotado permanentemente de caráter genérico e sintético.
O planejamento tático é o planejamento que abrange cada departamento ou unidade da orga-

nização. Suas características são:
• Projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual.
• Definido no nível intermediário (gerencial), abrangendo, assim, seus recursos específicos
e preocupando-se em atingir os objetivos departamentais.
A letra “b” trata de característica do planejamento operacional.
A letra “c” também trata de característica do planejamento operacional.
Adriel Sá
A letra “d” trata de característica do planejamento estratégico.

A letra “e” também trata de característica do planejamento estratégico.
Letra a.
005. (FGV/ESPECIALISTA EM POLÍTICAS PÚBLICAS/PREF. DE SALVADOR/2019) Durante

a aula de uma renomada faculdade de administração de empresas, localizada na Bahia, foi
proposto aos alunos a elaboração de um trabalho em grupo sobre as ferramentas auxiliares
no desenvolvimento do planejamento estratégico.
Após a conclusão dos trabalhos, um dos grupos foi convidado a apresentar sua composição e
os conceitos utilizados, e informou à turma, corretamente, que:
a) O benchmarking avalia as forças competitivas de um determinado setor de mercado para
que as organizações possam desenvolver estratégias adequadas.
b) A matriz SWOT realiza uma análise ambiental, examinando tantos aspectos controláveis pela
organização, como forças e fraquezas, quanto incontroláveis, como ameaças e oportunidades.
c) Matriz BCG consiste no processo de busca das melhores práticas utilizadas em determinada
indústria para a sistematização, por meio da comparação de mark-ups, e posterior internalização
dessas práticas por uma organização.
d) O diamante de Porter consiste na representação gráfica dos produtos e serviços de uma
organização, visando verificar o desempenho e potencial futuro de cada um e embasando a
tomada de decisão.
e) O Balanced Scorecard auxilia a organização no alinhamento das unidades de negócios,
equipes e indevidos em torno de metas organizacionais, utilizando como base de mensuração
puramente a perspectiva financeira.
A matriz SWOT é a técnica mais difundida de análise ambiental, confrontando forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças, direcionando a organização a um posicionamento estratégico.
a) Errada. Trata-se da análise de 5 forças de Porter, e não o benchmarking. Essas forças de-
terminam a intensidade da concorrência da organização e até mesmo a sua rentabilidade. O
benchmarking consiste no processo de busca das melhores práticas utilizadas em determinada
indústria para a sistematização, por meio da comparação de mark-ups, e posterior internalização
dessas práticas por uma organização.
c) Errada. Trata-se do benchmarking, e não Matriz BCG. A Matriz BCG pressupõe uma matriz de
crescimento e participação, em que a principal abordagem é como alocar fundos para diferentes
negócios de uma empresa diversificada.
d) Errada. A definição não se refere ao diamante de Porter. O diamante de Porter é solução
esquemática que une pontes ou fatores responsáveis pela criação de vantagens competitivas
para uma organização.
Adriel Sá
e) Errada. O BSC não se resume puramente à perspectiva financeira. O BSC é a relação de in-
dicadores financeiros e não financeiros, explicitando as relações causa-efeito, entre seus indi-
cadores, de forma sistêmica. É uma ferramenta que busca integrar e relacionar os elementos,
objetivos e perspectivas que geram valor ao longo do tempo e que refletem a própria estratégia
da organização.
Letra b.
006. (FGV/ESPECIALISTA EM POLÍTICAS PÚBLICAS/PREF. DE SALVADOR/2019) O frag-

mento a seguir está no site da Prefeitura de Salvador, na seção da Secretaria de Fazenda.
“Assegurar e gerir, com transparência e efetividade, os recursos financeiros para a manutenção
e o desenvolvimento do município.”
O fragmento define o planejamento estratégico do órgão.
Assinale a opção que o identifica.
a) Missão.
b) Valores.
c) Princípios.
d) Visão.
e) Ideologia.
Mais uma questão semelhante a outra cobrança do ano de 2018.

Sabemos que a missão é o que a organização realizará no seu negócio ou a definição do próprio
negócio; enfim, é a razão de ser da organização. Além disso, a missão esclarece o compromisso
e dever da organização com a sociedade e, ainda, estabelece o que a organização realiza dentro
de sua área de atuação.
Assim, “assegurar e gerir, com transparência e efetividade, os recursos financeiros para a manu-
tenção e o desenvolvimento do município” é a missão organizacional da Secretaria de Fazenda
de Salvador.
b, c) Erradas. Os valores e princípios orientam a convivência dos membros de uma organização
e o processo de tomada de decisão e do comportamento no cumprimento da sua missão e na
busca da visão de futuro.
d) Errada. A visão é um modelo mental claro de um estado ou situação altamente desejável
pela organização, ou seja, uma realidade futura e possível, descrita de forma simples e objetiva,
partilhada por todos os seus membros.
e) Errada. Ideologia não é componente da intenção estratégica.
Letra a.
Adriel Sá
007. (FGV/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TJ-CE/2019) No setor público, não basta ter boas ideias
e boa vontade. É importante planejar, dirigir e controlar com qualidade.
Os planos geralmente realizados por gerentes médios, que focam em unidades e departamentos
organizacionais e que têm dimensão temporal de médio prazo, são denominados:
a) estratégicos;
b) focados;
c) operacionais;
d) holísticos;
e) táticos.
Falou em unidades e departamentos organizacionais, falou em planejamento tático. Sintetizando

as características dos tipos de planejamento, podemos chegar a um quadro resumo:
Tipos/
ESTRATÉGICO TÁTICO OPERACIONAL
Características
Prazo Longo Médio Curto

Amplitude Toda a organização Setor ou departamento Atividades e tarefas
Nível responsável Alta Direção Gerências Supervisores
Grau de incertezas e Alto Médio Baixo
riscos
Nível de detalhamento Baixo (sintético) Médio Alto
(analítico)
Grau de flexibilidade Menos flexível Flexível Mais flexível
Letra e.
008. (FGV/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TJ-CE/2019) Após ingressar no Poder Judiciário, Ícaro

iniciou seus trabalhos assessorando um gestor no planejamento e execução de tarefas roti-
neiras comuns em seu departamento. Ícaro e seu chefe são responsáveis pela definição de
procedimentos e processos específicos de curto prazo.
Ícaro e seu gestor encontram-se no nível organizacional:
a) tático;
b) gerencial;
c) estratégico;
d) operacional;
e) corporativo.
Adriel Sá
As palavras que denunciam o nosso gabarito:
(...) planejamento e execução de tarefas rotineiras comuns em seu departamento. Ícaro e seu
chefe são responsáveis pela definição de procedimentos e processos específicos de curto prazo.
Analisando nosso quadro, temos:
Tipos/
Características
Grau de incertezas e
Alto Médio Baixo
riscos
Alto
Nível de detalhamento Baixo (sintético) Médio
(analítico)
Assim, Ícaro e seu gestor encontram-se no nível organizacional operacional.

Letra d.
009. (FGV/ASSISTENTE LEGISLATIVO/ALERO/2018) Na elaboração do planejamento estra-

tégico de um órgão público, os responsáveis pela condução do trabalho estão desempenhando
a etapa conhecida por definição da visão.
Assinale a opção que apresenta as características dessa etapa.
a) Apresentação dos princípios e crenças basilares do órgão.
b) Panorama dos desafios e oportunidades vigentes no setor.
c) Exposição das forças e fraquezas valorizadas pelo órgão.
d) Declaração da posição almejada pelo órgão no futuro.
e) Descrição da razão de existência do órgão.
A visão deve traduzir o consenso dos membros da organização sobre o futuro que se deseja. Ela
deve descrever com clareza um futuro ideal para a empresa e ser flexível às mudanças ambientais.
Adriel Sá
a) Errada. Relaciona-se aos valores da organização, que são os princípios norteadores definidos
pela alta administração para fortalecer a interação entre os funcionários e a empresa, criando
identificação entre os objetivos profissionais e organizacionais.
b) Errada. Trata de uma fase do diagnóstico estratégico, onde ocorre a análise do ambiente interno
(pontos fortes e fracos) da organização e do ambiente externo (ameaças e oportunidades) a ela.
O panorama dos desafios e oportunidades é o resultado da análise do ambiente externo a
organização.
c) Errada. Também trata de fase de diagnóstico estratégico, onde ocorre agora a análise do
ambiente interno (pontos fortes e fracos) da organização.
A exposição das forças e fraquezas é o resultado da análise do ambiente interno da organização,
que tem por característica ser controlável e delimitado, o que proporciona ao gestor condições
seguras para analisar a situação atual da organização, a partir da suas práticas, e identificar o
que a torna eficiente (pontos fortes) e o que a torna ineficiente (pontos fracos).
e) Errada. Trata da missão da organização. A missão é o que a organização realizará no seu
negócio, ou a definição do próprio negócio; enfim, é a razão de ser da organização.
Letra d.
010. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/ADMINISTRATIVA/GESTÃO DA QUALI-

DADE/CM SALVADOR/2018) Após girar o ciclo PDCA em sua empresa, um gestor chegou a
uma fase em que, por meio de indicadores de desempenho, era verificado se os resultados
haviam sido alcançados.
Depois de realizada a verificação, de acordo com a ordem do ciclo, a próxima fase é a de:
a) execução;
b) ação;
c) planejamento;
d) avaliação;
e) checagem.
O ciclo PDCA é um método bastante simples que pode ser utilizado para a gerência da orga-
nização como um todo, para cada um dos processos ou, ainda, em outras áreas da adminis-
tração. A nomenclatura de ciclo se dá pelo fato de que a ferramenta não tem um fim, mas se
repete constantemente.
Pressupõe quatro etapas:
• (P) Planejar a mudança (to plan) – consiste em estabelecer metas sobre os itens de
controle e estabelecer a maneira para se atingir as metas propostas;
• (D) Implementá-la (to do) – significa fazer e consiste em executar as tarefas exatamente
como prescritas no plano e coletar dados para verificação do processo;
Adriel Sá
• (C) Verificar o resultado (to check) – verifica a partir dos dados coletados na etapa “fazer”
(letra “d” do ciclo PDCA) e comparar os resultados alcançados com a meta planejada; e
• (A) Agir corretivamente (to act correcty) – detecta-se o desvio e atua-se no sentido de
fazer correções definitivas.
Assim, na etapa da verificação (letra “c” do ciclo PDCA), os indicadores de desempenho as-
sumem importância relevante, onde são comparados com os referenciais (que são as metas)
definidos no planejamento, gerando informações que servirão de base para a quarta etapa do
ciclo (letra “a” do ciclo PDCA), as ações corretivas (retroalimentação), essas o principal objetivo
do controle.
Letra b.
Processo Administrativo
Uma organização é o conjunto de pessoas e recursos reunidos com o intuito de buscar
um ou mais objetivos comuns, cabendo a seus dirigentes encontrar métodos de trabalho que
produzam mais com menos recursos.
A Administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos

a fim de alcançar objetivos organizacionais.
Adriel Sá
EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E EFETIVIDADE:
O processo administrativo, também chamado de processo organizacional, busca explicar

como as várias funções administrativas são desenvolvidas no ambiente das organizações.
Trocando em miúdos, todo assunto que você estuda em Administração Geral está inserido
em alguma dessas funções.
Assim, temos que entender que essas funções são partes menores do processo organi-
zacional; são subdivisões que facilitam a compreensão de cada tema administrativo.
Essas funções foram se desenvolvendo ao longo do tempo, conforme a evolução da pró-
pria administração e também conforme o interesse de cada autor. Observe o quadro abaixo:
KDONTZ E
FAYOL URWICK GULICK NEWMAN DALE
O’DONNELL
Investigação
Prever Previsão Planejamento Planejamento Planejamento Planejamento
Planejamento
Organizar Organização Organização Organização Organização Organização
Administração
Designação de
Comandar Comando de Pessoal
Pessoal Liderança Direção
Direção
Coordenar Coordenação Coordenação Direção
Informação
Controlar Controle Controle Controle Controle
Orçamento
Contemporaneamente, conforme vimos, consideramos como funções administrativas as

funções de planejar, organizar, dirigir e controlar.
• Planejamento: é a função administrativa que determina antecipadamente quais são os
objetivos a serem atingidos e como se deve fazer para alcançá-los. É definir aonde se
Adriel Sá
pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que sequência. Trata-se de um
modelo para ação futura.
• Organização: é a função administrativa responsável pela criação de uma estrutura organi-
zacional, por meio da qual se define o trabalho que as pessoas devem realizar. Também,
é a disposição dos recursos (físicos, financeiros e humanos) refletida na divisão de mão
de obra da organização em departamentos específicos e empregos, linhas formais de
autoridade e mecanismos para coordenar as tarefas organizacionais diversas.
• Direção: é a função administrativa que conduz e coordena o pessoal na execução das
tarefas antecipadamente planejada. A direção designa o processo pelo qual os gerentes
procuram lidar com seus subordinados, liderando-os e comunicando-se com eles.
• Controle (Avaliação): é a função administrativa que consiste em verificar se tudo está
sendo feito de acordo com o que foi planejado e as ordens dadas, bem como assinalar
as faltas e os erros, a fim de repará-los e evitar suas repetições.
Observe um esquema que resume as ações dentro de cada uma dessas funções:
Perceba que essas funções administrativas, hoje conhecidas, são uma evolução da Teoria
Clássica da Administração, idealizada por Fayol. Esse teórico, em seu tempo, considerou as
seguintes funções (chamadas de POC3):
− Previsão ou Planejamento – estabelece os objetivos da organização, especificando
a forma como serão alcançados. Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo
um plano de ações para atingir as metas traçadas. É a primeira das funções, já que
servirá de base diretora à operacionalização das demais;
Adriel Sá
− Organização – forma de coordenar todos os recursos da organização, sejam huma-

nos, financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma segundo o planejamento
estabelecido;
− Comando – faz com que os subordinados executem o que deve ser feito. Pressupõe
que as relações hierárquicas estejam claramente definidas, ou seja, que a forma como
administradores e subordinados se influenciam esteja explícita, assim como o grau
de participação e colaboração de cada um para a realização dos objetivos definidos;
− Coordenação – capacidade de integrar, com método e ordem, os diversos conheci-
mentos, atividades e pessoas alocadas em um processo, projeto ou sistema, a fim de
proporcionar seu desenvolvimento harmonioso, estabelecendo prioridades e sequência
de atividades. A implantação de qualquer planejamento seria inviável sem a coorde-
nação das atitudes e esforços de toda a organização, almejando as metas traçadas;
− Controle – controlar é estabelecer padrões e medidas de desempenho que permitam
assegurar que as atitudes empregadas são as mais compatíveis com o que a organiza-
ção espera. O controle das atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade
de que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e ditadas.
COMPETÊNCIAS E HABILIDADES DO ADMINISTRADOR:
Adriel Sá
011. (FGV/ESCRIVÃO DE POLÍCIA CIVIL/PC-RN/2021) Um gerente da área de TI recebeu

a incumbência de definir os objetivos e as metas dos funcionários da área, bem coimo de
avaliar o desempenho dos membros de sua equipe.
Ao realizar essas atribuições, o gerente exerce, respectivamente, as seguintes funções
administrativas:
a) organização; controle;
b) planejamento; direção;
c) planejamento; controle;
d) direção; controle;
e) direção; organização.
Definir objetivos e metas se relacionam com a função de planejamento. Já ao monitoramento

e avaliação de desempenho se referem à função de controle. Observe:
Letra c.
Adriel Sá
012. (FGV/ESCRIVÃO DE POLÍCIA CIVIL/PC-RN/2021) A descrição das atribuições de um

cargo de nível gerencial em uma organização inclui: distribuir as atividades e os recursos ne-
cessários a sua realização pela equipe de trabalho; identificação de projetos que representem
oportunidades de desenvolvimento de negócios; orientar e motivar a equipe para o atingimento
dos objetivos organizacionais..
Essas atividades estão relacionadas aos seguintes papéis do administrador, respectivamente:
a) decisório, de administrador de recursos; decisório, de empreendedor; intelectual, de líder;
b) decisório, de líder; decisório, de administrador de recursos; interpessoal, de solucionador
de conflitos;
c) interpessoal, de líder; informacional, de monitor; interpessoal, de negociador;
d) informacional, de monitor; decisório, de líder; interpessoal, de elemento de ligação;
e) informacional, de administrador de recursos; informacional, de empreendedor; interpessoal,
de monitor.
A questão trata dos 10 papéis específicos do administrador identificados por Henry Mintzberg3,
que são divididos em três categorias: interpessoal, informacional e decisorial.
Grifamos abaixo as partes que coincidem com o enunciado:
PAPÉIS INTERPESSOAIS: representam as relações com outras pessoas e estão relacionados
às habilidades humanas. Mostram como o administrador interage com as pessoas e influencia
seus subordinados.
Os papéis interpessoais advêm diretamente do status e da autoridade formal dos gerentes: eles
precisam representar a organização em cerimoniais e atos internos e externos, fazer contatos
e liderar pessoas. São papéis interpessoais:
Representação/Símbolo (figura de proa-chefe) – papel desempenhado em atos e cerimo-
niais formais.
Líder – responsável pelo trabalho de outras pessoas. Como os administradores trabalham com
e por meio de outras pessoas, são responsáveis tanto pelos atos dos subordinados quanto pelos
próprios. De fato, o sucesso ou o fracasso dos subordinados é medida direta de seu próprio
sucesso ou fracasso. Como os dirigentes contam com subordinados e outros recursos, devem
realizar mais do que os não dirigentes. Isso significa ser responsável pela motivação e atuação
dos funcionários, responsável pela assessoria, treinamento e deveres associados.
Contato/Elemento de Ligação – por meio do estabelecimento de uma rede de contatos com
chefes, subordinados, pares e pessoas de fora da organização.
PAPÉIS INFORMACIONAIS: descrevem as atividades para manter e desenvolver uma rede de
informações. Mostram como o administrador intercambia e processa a informação.
3
MINTZBERG, H. The nature of managerial work. New York: Harper Collins Publishers, 1973.
Adriel Sá
Os papéis informacionais são resultados dos contatos interpessoais. Os gerentes podem não
saber tudo, mas tipicamente são bem mais informados do que os subordinados. Eles acessam
um conjunto tão variado de informações, que se tornam o centro nervoso da unidade organiza-
cional. São papéis informacionais os de:
Monitor/Coletor – por meio de seus contatos dentro e fora da organização, o gerente busca
informações constantemente e monitora o ambiente intra e extraorganizacional.
Disseminador – como elo privilegiado da rede organizacional, o gerente funciona como disse-
minador de informações aos subordinados, principalmente as táticas e as estratégicas.
Porta-voz – o gerente leva informações da organização para fora da sua unidade ou para o
ambiente externo.
PAPÉIS DECISÓRIOS: envolvem eventos e situações em que o administrador deve fazer uma
escolha ou opção. Esses papéis requerem tanto habilidades humanas como conceituais. Mos-
tram como o administrador utiliza a informação em suas decisões.
O gerente estabelece uma rede de relações, por meio das quais busca informações para tomar
decisões. São quatro os papéis decisoriais propostos:
Empreendedor – o gerente monitora o ambiente para melhorar sua unidade e promover as
alterações necessárias, de forma a adaptá-la às mudanças identificadas no meio ambiente.
Para a execução dos seus projetos, ele pode utilizar delegação, autorização e supervisão dos
subordinados.
Solucionador de Distúrbios ou Problemas – o gerente age involuntariamente, geralmente sob
pressões, para resolver problemas e crises.
Alocador de Recursos/Administrador de Recursos – esse papel reflete as decisões estratégicas
da organização e da unidade. Como autoridade formal, o gerente decide como e onde serão
alocados os recursos em sua unidade.
Negociador – para concretizar suas estratégias, o gerente realiza negociações tanto com pes-
soas de dentro, como de fora da organização.
Letra a.
Adriel Sá
013. (FGV/AGENTE CENSITÁRIO/IBGE/2019) Em um órgão público, um funcionário do setor

de TI foi promovido ao cargo de gerente – um cargo de nível tático.
Em um cargo desse nível, o funcionário necessitará, preponderantemente, para seu bom de-
sempenho, de habilidades do tipo:
a) informacionais.
b) técnicas.
c) conceituais.
d) estratégicas.
e) humanas.
A questão se resolve com o nosso esquema:
Assim, temos apenas as letras “b”, “c” e “e” como opções de resposta. Observe que o enunciado
enfatiza um cargo de gerência de nível tático, ou seja, de nível intermediário. Ainda, o enunciado
usa o termo “preponderantemente”.
Nós sabemos que para os cargos de nível operacional, preponderantemente, teremos as habi-
lidades técnicas. Ainda, sabemos, também, que para os cargos de níveis estratégicos teremos,
preponderantemente, as habilidades conceituais. E para os cargos de nível médio, qual tipo
de habilidade deve estar presente? Se fôssemos por eliminação, já teríamos a reposta como
as habilidades humanas; mas, é fato que alguns autores (pouquíssimos) consideram que nos
cargos médios deve se sobressair as habilidades humanas. Daí a correção da letra “e”.
Letra e.
014. (FGV/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TJ-CE/2019) O gestor de um órgão público solicitou a

dois servidores (Alfa e Beta) que cada um comprasse 10 lâmpadas para projetores multimí-
dia utilizados no órgão. O gestor informou que o valor limite para a compra de cada lote de
10 lâmpadas, conforme especificação fornecida, seria de R$ 1.500,00. O servidor Alfa comprou
Adriel Sá
as lâmpadas por R$ 1.390,00 e o servidor Beta por R$ 1.500,00. Ambos os lotes foram entre-
gues em perfeitas condições, porém o lote adquirido pelo servidor Beta foi entregue um dia
antes do prazo.
Considerando a situação exposta, é correto afirmar que:
a) ambos os servidores foram igualmente eficientes.
b) apenas o servidor Alfa foi eficaz na aquisição.
c) apenas o servidor Alfa foi eficiente na aquisição.
d) o servidor Beta foi mais efetivo na aquisição.
e) o conceito de eficácia foi atendido por ambos os servidores.
Os indicadores mais comuns e mais utilizados na gestão pública são a eficiência, a eficácia, a
efetividade e a economicidade.
Em suma, o que temos é o seguinte:
• Eficiência: refere-se ao uso racional e econômico dos insumos na produção de bens e
serviços.
• Eficácia: refere-se ao grau de alcance das metas e objetivos, ou seja, é uma medida de
resultados alcançados.
• Efetividade: refere-se ao impacto final das ações e ao grau de satisfação dos clientes.
• Economicidade: refere-se à minimização dos custos dos recursos, sem comprometimento
da qualidade.
Vamos analisar as alternativas:
a, c) Erradas. Alfa (R$ 1.390) foi mais eficiente por fazer a mesma coisa com menos recursos
que Beta (R$ 1.500). Beta foi mais eficiente no que se refere ao prazo. Logo, há diferentes pers-
pectivas de eficiência entre ambos.
b) Errada. A meta era entregar um lote com 10 lâmpadas, utilizando, no máximo, R$ 1500,00.
Ambos alcançaram essa meta, ou seja, ambos foram eficazes.
d) Errada. Não há como inferir quem foi mais eficaz, já que não nos é informado o resultado sobre
as compras das lâmpadas, ou seja, quais os resultados alcançados por uso das 20 lâmpadas.
e) Certa. Conforme explicação da letra “b”, ambos foram eficazes.
Letra e.
015. (FGV/AGENTE CENSITÁRIO/IBGE/2019) Uma faculdade formou, em 2017, 150 alunos,

com um custo total de 1.500.000 reais. Em 2018, a faculdade formou 200 alunos, com um
custo total de 2.100.000 reais.
Considerando-se apenas as informações apresentadas, é correto afirmar que, de 2017 para
2018, a faculdade foi:
Adriel Sá
a) mais eficaz;
b) mais eficiente;
c) igualmente eficiente;
d) igualmente eficaz;
e) menos eficaz e menos eficiente.
Em suma, podemos calcular o custo de formação para cada aluno:

• 2017: R$ 10.000 por aluno
• 2018: R$ 10.500 por aluno.
A eficácia refere-se a resultados. Logo, em 2018 temos um resultado melhor em termos de
alunos formados: 200 para 150.
Sobre a letra “b”, de 2017 para 2018 a faculdade dispendeu mais recursos. Logo, menos eficiente.
Sobre a letra “c”, já vimos que a eficiência não foi igual entre os anos.
Sobre a letra “d”, pelo comentário da letra “a”, temos maior eficácia no ano de 2018 (mais alunos
formados).
Sobre a letra “e”, de 2017 para 2018 a faculdade foi mais eficaz e menos eficiente.
Letra a.
016. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/ADMINISTRATIVA/SERVIÇOS GERAIS/

CM SALVADOR/2018) O presidente da Câmara de Vereadores do município de Helloá Regina
recebeu as seguintes metas para 2018: elaborar o orçamento para o próximo ano e dividir os
recursos e as tarefas entre os vereadores do município.
Ao trabalhar nessas metas, o presidente estará exercendo, respectivamente, as seguintes fun-
ções administrativas:
a) controle e organização;
b) planejamento e liderança;
c) direção e controle;
d) controle e direção;
e) planejamento e organização.
Como sabemos, contemporaneamente, consideramos como funções administrativas as funções

de planejar, organizar, dirigir e controlar.
• PLANEJAMENTO: é a função administrativa que determina antecipadamente quais são
os objetivos a serem atingidos e como se deve fazer para alcançá-los. É definir onde se
pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que sequência. Trata-se de um
modelo para ação futura.
Adriel Sá
• ORGANIZAÇÃO: é responsável pela criação de uma estrutura organizacional, por meio

da qual se define o trabalho que as pessoas devem realizar. Também, é a disposição
dos recursos (físicos, financeiros e humanos) refletida na divisão de mão de obra da
organização em departamentos específicos e empregos, linhas formais de autoridade e
mecanismos para coordenar as tarefas organizacionais diversas.
• DIREÇÃO: é a função que conduz e coordena o pessoal na execução das tarefas ante-
cipadamente planejada. A direção designa o processo pelo qual os gerentes procuram
lidar com seus subordinados, liderando-os e comunicando-se com eles.
• CONTROLE: é a função administrativa que consiste em verificar se tudo está sendo feito
de acordo com o que foi planejado e as ordens dadas, bem como assinalar as faltas e
os erros, a fim de repará-los e evitar suas repetições.
Segundo o enunciado da questão, as metas do presidente da Câmara de Vereadores são: “ela-
borar o orçamento para o próximo ano” e “dividir os recursos e as tarefas entre os vereadores do
município”. O Orçamento é uma ação para o futuro, portanto corresponde ao Planejamento, e a
divisão de recursos e tarefas faz parte da função Organização.
Letra e.
017. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/MESA DIRETORA/OUVIDORIA/CM SALVA-

DOR/2018) O diretor de marketing de um laboratório farmacêutico de grande porte recebeu as
seguintes incumbências: reestruturar o departamento de marketing; distribuir os vendedores
por área geográfica.
Ao realizar essas incumbências, o diretor estará exercendo, respectivamente, as seguintes
funções administrativas:
a) planejamento; direção;
b) organização; direção;
c) planejamento; organização;
d) direção; planejamento;
e) organização; organização.
A letra “e” está correta. A reestruturação de departamentos se refere à função de Organizar.

Organização é a função responsável pela criação de uma estrutura organizacional, por meio
da qual se define o trabalho que as pessoas devem realizar.
Também, é a disposição dos recursos (físicos, financeiros e humanos) refletida na divisão de
mão de obra da organização em departamentos específicos e empregos, linhas formais de
autoridade e mecanismos para coordenar as tarefas organizacionais diversas.
Assim, como o enunciado fala na “distribuição por área geográfica”, está se referindo também
à separação do trabalho em departamentos.
Adriel Sá
As demais alternativas estão incorretas.

O Planejamento determina antecipadamente quais são os objetivos a serem atingidos e como
se deve fazer para alcançá-los. É definir onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando,
como e em que sequência. Trata-se de um modelo para ação futura.
Direção é a função que conduz e coordena o pessoal na execução das tarefas antecipadamente
planejada. A direção designa o processo pelo qual os gerentes procuram lidar com seus subor-
dinados, liderando-os e comunicando-se com eles.
Letra e.
018. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/GESTÃO DE PESSOAS/DESENVOLVI-

MENTO DE PESSOAS/CM SALVADOR/2018) Uma das funções administrativas refere-se à
“geração de informações sobre a execução das atividades organizacionais, de forma a garantir
o cumprimento das metas planejadas” (SOBRAL; PECI, 2014, p. 359).
Essa função administrativa e duas de suas atribuições essenciais são, respectivamente:
a) planejamento; definição de metas e alocação de recursos;
b) organização; alocação de recursos e monitoramento;
c) direção; definição de responsabilidades e avaliação do desempenho;
d) controle; monitoramento e correção de desvios;
e) planejamento-controle; definição de metas e correção de desvios.
Sabemos que todas as atividades executadas pela organização geram informações. A função
de controlar utiliza destas informações para detectar eventuais desvios, possibilitando as cor-
reções que se fizerem necessárias.
Vejamos cada alternativa:
a) planejamento; definição de metas e alocação de recursos (é organização);
Errada. Sobral e Peci (2008)4 apresentam as duas atribuições do planejamento: definir o que
deve ser feito (objetivos) e como deve ser feito (planos). Os objetivos indicam onde a organi-
zação quer chegar, suas intenções, propósitos e resultados, e os planos servem como guias,
mostrando como chegar lá.
b) organização; alocação de recursos e monitoramento (é controle);
Errada. A função organização é responsável pela criação de uma estrutura organizacional, por
meio da qual se define o trabalho que as pessoas devem realizar e suas responsabilidades.
Também, é a disposição dos recursos (físicos, financeiros e humanos).
c) direção; definição de responsabilidades (é organização) e avaliação do desempenho (é controle);
4
SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.
Adriel Sá
Errada. Sobral e Peci (2008) definem a função de direção como: “responsável pela articulação da
ação dos indivíduos no contexto organizacional. Ao contrário das outras funções da administração
[…], a direção é um processo interpessoal e está relacionada com a administração das relações
entre os membros organizacionais e a organização”.
d) controle; monitoramento e correção de desvios;
Certa. O controle, é a definição de padrões a serem seguidos, o monitoramento e avaliação do
desempenho e tomada de ações corretivas. Sendo assim, o controle tem uma função dupla:
Monitoramento das atividades organizacionais, de forma a garantir que elas estão sendo exe-
cutadas conforme aquilo que foi planejado; e Avaliação para correção de eventuais desvios,
fornecendo também importantes informações que podem servir de base para novos processos
de planejamento.
e) planejamento-controle; definição de metas (é planejamento) e correção de desvios.
Letra d.
019. (FGV/ANALISTA DO MINISTÉRIO PÚBLICO/GESTÃO PÚBLICA/MPE-AL/2018) Em

relação às funções da Administração e as respectivas abrangências, está correto afirmar que:
a) variam de acordo com o nível hierárquico do administrador.
b) variam de acordo com o tipo de organização.
c) variam de acordo com as recompensas.
d) variam de acordo com o ambiente de trabalho.
e) são as mesmas, independentemente do contexto.
O nosso resumo de cada dia é esse:
Adriel Sá
As abrangências que a questão destaca são as seguintes:
Tipos/
Características
Grau de incertezas
Alto Médio Baixo
e riscos
Alto
Nível de detalhamento Baixo (sintético) Médio
(analítico)
Perceba que, independentemente da abrangência, todas as funções da Administração serão as

mesmas. Em outras palavras, haverá planejamento, organização, direção e controle atuando no
curto prazo (operacional), no médio prazo (tático) e no longo prazo (estratégico).
Assim, todas essas 4 funções ocorrerão em:
• Diferentes níveis hierárquicos; (letra “a” – errada)
• Diferentes tipos de organização; (letra “b” – errada)
• Diferentes cenários e possibilidades de recompensas; (letra “c” – errada)
• Diferentes ambientes de trabalho; (letra “d” – errada)
Letra e.
020. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/GESTÃO DE PESSOAS/CÂMARA MUNICI-

PAL DE SALVADOR-BA/2018) O funcionário de uma ONG tem como atribuição o atendimento
a solicitantes de cestas básicas. O funcionário é responsável pelo atendimento, registro e
recebimento dos documentos que dão início ao processo de concessão das cestas, devendo
ser iniciados apenas os processos que se enquadrem nos critérios da ONG para a concessão.
Dessa etapa inicial de atendimento e registro, os pedidos seguem para as etapas de avaliação
e decisão. Em 2016, o funcionário atendeu 85 solicitantes, dando início a 80 processos de
pedido de bolsa. Desses processos, 8 foram recusados na etapa de avaliação por não aten-
derem aos critérios de concessão de cestas, e outros 20 tiveram o pedido negado por falta
de verba. Em 2017, o funcionário atendeu 140 solicitantes, dando início a 100 processos de
pedido de bolsa. Desses processos, 10 foram recusados na etapa de avaliação das bolsas por
não atenderem aos critérios de concessão de bolsas e 38 foram recusados por falta de verba.
Comparando-se os anos de 2016 e de 2017, é correto afirmar que:
a) o funcionário foi mais eficaz em 2016;
b) o funcionário foi mais eficaz em 2017;
Adriel Sá
c) o funcionário foi mais eficiente em 2016;

d) a eficácia do funcionário se manteve igual nos dois anos;
e) a eficiência do funcionário se manteve igual nos dois anos.
O enunciado destaca que o funcionário da ONG só deve iniciar processo que se enquadre nos
critérios da ONG para a concessão.
Perceba que a questão foca no resultado do trabalho do funcionário. No ano de 2016, dos 80
processos iniciados por ele, 8 foram recusados por não atenderem aos critérios de concessão,
ou seja, 10%. Logo, ele foi 90% eficaz. Lembrando que a eficácia é fazer as coisas certas.
No ano de 2017, dos 100 processos iniciados por ele, 10 foram recusados por não atenderem
aos critérios de concessão. Novamente, ele foi 90% eficaz. Logo, considerando os resultados,
a eficácia do funcionário se manteve igual nos dois anos.
Agora, considerando a eficiência, que é quando algo é realizado da melhor maneira possível, ou
seja, com menos desperdício ou em menor tempo, ou seja, envolve o método ou modo certo
de fazer as coisas, a eficiência do funcionário não se manteve igual nos dois anos, já que ele
atendeu mais em 2017 no mesmo tempo de 2016. Por essa perspectiva, a eficiência do funcio-
nário foi maior em 2017. Daí o erro da letra “e”.
Por consequências, as letras “a”, “b” e “c” estão incorretas.
Letra d.
Motivação
• A motivação envolve tudo aquilo que é capaz de mover o indivíduo, de levá-lo a agir para
atingir algo e de lhe produzir um comportamento orientado.
− A motivação é intrínseca quando é baseada em fatores internos ao indivíduo. No en-
tanto, a motivação pode ser extrínseca, pressupondo que o comportamento humano
pode ser planejado, modelado ou mudado.
Adriel Sá
• O ciclo motivacional é o processo pelo qual as necessidades condicionam o compor-

tamento humano, levando-o a algum estado de resolução. Possui como marco inicial a
satisfação, a frustração ou a compensação da necessidade.
− A satisfação da necessidade é uma evacuação da tensão e o retorno à situação de
equilíbrio. O ciclo se consuma, pois o objetivo foi alcançado (por exemplo, uma pro-
moção intencionada).
− A frustração da necessidade ocorre quando algum problema obstrui a satisfação,
fazendo com que o indivíduo continue insatisfeito (no exemplo dado, a promoção que
não se efetivou).
− A compensação da necessidade ocorre quando, embora não satisfeita a necessidade
inicial, uma forma diversa de recompensa é adquirida (no nosso exemplo, a promoção
foi substituída por um aumento salarial).
• As teorias de conteúdo se concentram nas necessidades internas que motivam o compor-

tamento. Esses modelos também são chamados de estáticos, porque observam apenas
pontos no tempo e, assim, são orientados para o passado ou para o presente. Embora
essas teorias não possam prever necessariamente a motivação ou o comportamento,
elas podem oferecer uma compreensão básica sobre o que motiva os indivíduos. São
exemplos de teorias de conteúdo:
− Teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas – Maslow
− Teoria das Necessidades Adquiridas – McClelland
− Teoria ERC – Alderfer
− Teoria dos Dois Fatores – Herzberg
− Teorias X e Y
• As teorias de processo objetivam explicar o processo pelo qual se inicia, mantém e ter-
mina a motivação. Elas operam com variáveis do processo e explicam a participação de
cada uma e a natureza da interação, bem como procuram analisar, na sua sequência, o
processo motivacional e os fatores que dirigem o comportamento. As teorias de processo
foram desenvolvidas para explicar plenamente o processo de motivação em termos dos
Adriel Sá
fatores que dirigem o comportamento, ou seja, como os indivíduos são motivados. São
exemplos de teorias de processo:
− Teoria da Expectativa – Vroom
− Teoria da Equidade – Adams
− Teoria do Reforço – Skinner
− Teoria da Fixação de Metas – Locke e Latham
• A Teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas, de Maslow, afirma que o indivíduo,

ao satisfazer uma necessidade, essa deixa de ser motivadora e, por isso, outras neces-
sidades são requeridas.
Segundo essa teoria, temos 5 níveis de necessidades:
• Para a Teoria da Realização, dos Motivos Humanos ou das Necessidades Adquiridas, de

McClelland, as necessidades são aprendidas e socialmente adquiridas com a interação
do ambiente. Essas necessidades são divididas em três categorias:
Adriel Sá
• Segundo a Teoria ERC (ou ERG, em termo inglês), de Alderfer, as pessoas sobem e des-
cem dentro da hierarquia das necessidades, ou seja, por essa teoria, uma necessidade
inferior pode ser ativada quando uma necessidade mais elevada não pode ser satisfeita
e também salienta que mais de uma necessidade poder ser focalizada de uma única vez.
Por essa teoria, temos 3 tipos de necessidades:
• A Teoria dos Dois Fatores ou Bifatorial, de Herzberg (motivação e higiene), pressupõe

os seguintes aspectos:
− A satisfação no cargo depende dos fatores motivacionais ou satisfacientes. O con-
teúdo ou atividades desafiantes e estimulantes do cargo desempenhado pela pessoa.
− A insatisfação no cargo depende dos fatores higiênicos ou insatisfacientes. O ambien-
te de trabalho, salário, benefícios recebidos, supervisão, colegas e contexto geral que
envolve o cargo ocupado.
Fatores MOTIVADORES DETERMINANTES
O término com sucesso de um trabalho ou tarefa; os

Realização
resultados do próprio trabalho.
O recebimento de um reconhecimento público,

Reconhecimento pela
ou não, por um trabalho bem-feito ou um resultado
realização
conseguido.
Tarefas consideradas agradáveis e que provocam

O trabalho em si
satisfação.
Proveniente da realização do próprio trabalho ou do

Responsabilidade
trabalho de outros.
Possibilidade de aumento de status, perfil cognitivo ou
Desenvolvimento pessoal
mesmo da posição social.
Uma alavancagem dentro da estrutura organizacional,

Possibilidade de crescimento
em termos de cargo ou responsabilidade.
Adriel Sá
Fatores HIGIÊNICOS DETERMINANTES

A disposição ou boa vontade de ensinar ou delegar
Supervisão
responsabilidade aos subordinados.
Normas e procedimentos que encerram os valores e
Políticas empresariais
crenças da companhia.
Ambientes físicos e psicológicos que envolvem as
Condições ambientais
pessoas e os grupos de trabalho.
Transações pessoais e de trabalho com os pares, os
Relações interpessoais
subordinados e os superiores.
Forma pela qual a nossa posição está sendo vista
Status
pelos demais.
Remuneração O valor da contrapartida da prestação de serviço.
Vida pessoal Aspectos do trabalho que influenciam a vida pessoal.
• As Teorias X e Y, de McGregor, são correntes de pensamentos opostas que teorizam as

relações entre os colaboradores e o comportamento destes em uma organização.
PRESSUPOSTOS DA TEORIA X PRESSUPOSTOS DA TEORIA Y
As pessoas são esforçadas e gostam de ter o

As pessoas são preguiçosas e indolentes.
que fazer.
O trabalho é uma atividade tão natural

As pessoas evitam o trabalho.
como brincar ou descansar.
As pessoas evitam as responsabilidades, a fim de As pessoas procuram e aceitam responsabilidades

se sentirem mais seguras. e desafios.
As pessoas podem ser automotivadas

As pessoas precisam ser controladas e dirigidas.
e autodirigidas.
As pessoas são ingênuas e sem iniciativa. As pessoas são criativas e competentes.
• Segundo a Teoria da Expectativa, Expectância ou Contingencial, de Vroom, a motivação é

o processo que governa a escolha de comportamentos voluntários alternativos (relações
entre expectativas e recompensas). Assim, o quadro inicial seria aquele de uma pessoa
que poderia escolher entre fazer A, B ou C.
Adriel Sá
• A Teoria da Equidade, de Adams, afirma que as pessoas são motivadas a alcançar

uma condição de igualdade ou justiça nas suas relações com outras pessoas e com as
organizações.
− Acredita-se que quando uma pessoa avalia o resultado do seu trabalho, qualquer di-
ferença percebida em relação ao dos outros é um estado de consciência motivador.
021. (FGV/ANALISTA ADMINISTRATIVO/QUALQUER FORMAÇÃO DE NÍVEL SUPERIOR/

FUNSAÚDE-CE/2021) Considere uma situação em que um novo gerente de RH da FUNSAÚDE
tenha a missão de aumentar a motivação dos servidores e, para isso, utilize como base de
suas ações o conceito de Pirâmide de Maslow.
Com base na Pirâmide de Maslow, partindo da ideia hipotética de que apenas as chamadas
necessidades primárias dos servidores estejam satisfeitas, as próximas ações do gerente de-
vem focar nas necessidades:
a) fisiológicas.
b) de estima.
c) de segurança.
d) sociais.
e) de autorrealização.
São consideradas necessidades de ordem primária ou baixa ordem as necessidades básicas

ou fisiológicas (nível 1) e as necessidades de segurança (nível 2).
Adriel Sá
São consideradas necessidades de ordem secundária ou de ordem elevada as necessidades

sociais, de associação ou afetivas (nível 3), as necessidades de status ou autoestima (nível 4)
e as necessidades de autorrealização ou crescimento (nível 5).
Observe a imagem:
Letra d.
022. (FGV/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/TCE-PI/2021) Um gerente reuniu-se com os

membros de sua equipe para conhecer melhor suas percepções e expectativas de recompensa
no trabalho. Ele identificou que o que os membros da equipe mais valorizam é: “pertencer ao
grupo, ter relações amigáveis e cooperação”.
De acordo com as teorias de motivação, os membros da equipe apresentam, como necessidade
predominante:
a) comprometimento;
b) realização;
c) afiliação;
d) poder;
e) crescimento.
Segundo vimos, temos:

Necessidades de realização (letra “b”): relativas ao desejo de alcançar metas difíceis, realizar
tarefas desafiadoras e complexas e superar os outros.
Necessidades de poder (letra “d”): correspondem ao desejo de influenciar e controlar os outros,
ter poder e autoridade sobre eles.
Adriel Sá
Necessidades de afiliação (letra “c”): referem-se ao desejo de associação com os outros, de ter
relacionamentos íntimos, ter amigos e evitar conflitos.
Portanto, as letras “a” e “e” não dizem respeito à referida teoria.
Letra c.
023. (FGV/SOLDADO/CFS/PM-CE/2021) Promover a motivação das pessoas que atuam

nas organizações nem sempre é uma atividade trivial, tendo sido, por isso, objeto de diversos
estudos por especialistas.
Assinale a opção que se relaciona corretamente com a teoria motivacional dos dois fatores, de
Frederick Herzberg.
a) A satisfação das necessidades dos empregados deve ser realizada respeitando a hierarquia.
b) Os comportamentos desejáveis devem ser incentivados por meio de reforços positivos.
c) O grau de atividade da valência é responsável por propiciar ou não a expectativa.
d) Os elementos higiênicos são responsáveis por evitar a insatisfação.
e) A comparação com os pares é a base para a análise de compatibilidade entre os esforços
e as retribuições.
Como vimos, para Herzberg, a motivação pode ser explicada por dois fatores:
• Fatores higiênicos (extrínsecos ou insatisfacientes): PREVINEM a insatisfação quando
presentes (benefícios, salários, segurança, etc.);
• Fatores de motivação (intrínsecos ou satisfacientes): PROMOVEM satisfação quando
presentes (oportunidades de crescimento e realização, dentre outros).
Logo, os elementos higiênicos são responsáveis por evitar a insatisfação.
A letra “a” trata da pirâmide de Maslow (Hierarquia das Necessidades).
A letra “b” tem a ver com a Teoria do Reforço, de Skinner.
A letra “c” trata da Teoria da Expectativa (ou Expectância), de Vroom.
A letra “e” apresenta definições da Teoria da Equidade.
Letra d.
024. (FGV/ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS/FUNSAÚDE-CE/2021) O gerente de uma

fábrica de cimento, em função de experiências ruins no passado, acredita que seus subordi-
nados são preguiçosos, não gostam de trabalhar e estão sempre inventando desculpas para
não realizar as tarefas. Devido a essa impressão, esse gerente adotou uma postura rígida e
controladora com seus subordinados, fiscalizando-os persistentemente.
Considerando os conceitos de teorias motivacionais, é correto afirmar que a concepção sobre
os funcionários criada pelo gerente, com base nas suas experiências, tem relação com a:
Adriel Sá
a) Teoria X.
b) Teoria Y.
c) Teoria da Equidade.
d) Teoria da Expectância.
e) Teoria da Autoeficácia.
Como vimos, a Teoria X (nosso gabarito) resume uma visão da natureza humana segundo a qual
as pessoas são preguiçosas, evitam o trabalho e não gostam de assumir responsabilidades.
Já a Teoria Y (letra “b”) parte do pressuposto de que o trabalho é inerente à vida das pessoas,
as quais obtêm satisfação intrínseca em suas atividades.
A Teoria da Equidade (letra “c”) afirma que os indivíduos não estão somente preocupados com
a quantidade de recompensa que recebem por suas contribuições no trabalho, mas tendem
a julgar a justiça das recompensas distribuídas pela empresa comparando quanto os demais
recebem por suas próprias contribuições.
A Teoria da Expectância (letra “d”) afirma que a força da tendência para agir de determinada
maneira depende da força da expectativa de que essa ação trará certo resultado e da atração
que esse resultado exerce sobre o indivíduo.
A Teoria da Autoeficácia (letra “e”) entende que as crenças de autoeficácia influenciam nas
escolhas de cursos de ação, no estabelecimento de metas, na quantidade de esforço e na per-
severança em busca dos objetivos.
Letra a.
025. (FGV/AGENTE/APOIO ADMINISTRATIVO/PREF. PAULÍNIA/2021) Uma equipe de fu-

tebol profissional de Paulínia contratou um especialista em motivação para auxiliar o técnico
na melhora do desempenho do time, ameaçado de rebaixamento no campeonato.
Após o diagnóstico inicial, o especialista identificou uma discrepância salarial excessiva entre os
dois principais jogadores da equipe e o resto do elenco. Além disso, descobriu que eles tinham
mais dias de folga que os outros e que essa valorização não estava se refletindo nos jogos.
Segundo o especialista, essa é a principal causa do mau desempenho da equipe no campeonato.
Assinale a opção que indica a teoria motivacional utilizada como embasamento da análise
do especialista.
a) Teoria da hierarquia das necessidades.
b) Teoria X e Y.
c) Teoria da expectância.
d) Teoria da analogia comportamental.
e) Teoria da Equidade.
Adriel Sá
Perceba que há uma comparação entre a recompensa dos outros e a recompensa pessoal.
Logo, estamos falando da Teoria da Equidade.
Essa teoria refere-se a uma percepção de um tratamento igual perante um comportamento ou
uma ação na presença de uma determinada situação similar.
Sobre a letra “a”, a Teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas afirma que a satisfação
das necessidades do homem é importante tanto para a sua parte física quanto para sua parte
mental. Ao satisfazer uma necessidade, ela deixa de ser motivadora e, por isso, troca-se o nível
da pirâmide.
Sobre a letra “b”, a Teoria X define as pessoas como indolentes, preguiçosas, que evitam o
trabalho ou trabalham minimamente e em troca de recompensas salariais ou materiais. Já a
Teoria Y entende que as pessoas se sentem bem no trabalho, o qual é entendido como uma
fonte de satisfação e recompensa.
Sobre a letra “c”, a Teoria da Expectativa, Expectância ou Contingencial destaca que a motivação
é o processo que governa a escolha de comportamentos voluntários alternativos.
Sobre a letra “d”, a teoria da analogia comportamental entende que não é o comportamento em
si que se desenvolve, mas sim determinantes internos ao sujeito, em geral de ordem genética
ou mental.
Letra e.
026. (FGV/ANALISTA ESPECIALIZADO/ANALISTA ADMINISTRATIVO/IMBEL/2021) Bus-

cando motivar os funcionários de sua empresa, Carolina decidiu implementar uma celebração
anual para premiar os melhores funcionários de cada área. Ao assistir a uma aula em seu
MBA, no entanto, mudou de ideia e decidiu oferecer plano de saúde a todos os funcionários
da empresa. À luz das teorias motivacionais, Carolina, para tomar essa decisão, baseou-se na:
a) Teoria X e Y.
b) Teoria do Reforço.
c) Abordagem Punitivista.
d) Teoria da Pirâmide de Maslow.
e) Método da Expectância de Vroom.
Maslow apresentou uma teoria da motivação segundo a qual as necessidades humanas estão
organizadas e dispostas em uma hierarquia de importância e de influenciação visualizada como
uma pirâmide:
Adriel Sá
Letra d.
027. (FGV/ANALISTA ESPECIALIZADO/ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS/IMBEL/2021)

Alguns teóricos da motivação consideram que as pessoas, em suas escolhas e ações, são
direcionadas para a satisfação das suas necessidades. Em consequência, afirmam ser neces-
sário o desenvolvimento de programas que foquem nas necessidades internas dos trabalha-
dores para motivar os colaboradores das organizações. À luz dos estudos sobre motivação,
evidencia-se no texto uma alusão à teoria:
a) de finalidade.
b) de conteúdo.
c) de processo.
d) de reforço.
e) de traços.
As teorias de conteúdo procuram explicar quais são os motivos específicos que levam as pessoas
a agir. Já a teorias de processo procuram explicar como funciona o mecanismo da motivação;
São exemplos de teorias de conteúdo:
• Teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas – Maslow
• Teoria das Necessidades Adquiridas – McClelland
• Teoria ERC – Alderfer
• Teoria dos Dois Fatores – Herzberg
• Teorias X e Y
Adriel Sá
São exemplos de teorias de processo:

• Teoria da Expectativa – Vroom
• Teoria da Equidade – Adams
• Teoria do Reforço – Skinner
• Teoria da Fixação de Metas – Locke e Latham
Letra b.

Considere os fatores a seguir, relacionadas às teorias motivacionais.
I – Salários;
II – Segurança;
III – Relacionamentos interpessoais.
Com base na Teoria de Herzberg, assinale a opção que apresenta fatores higiênicos.
a) I, apenas.
b) I e II, apenas.
c) I e III, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I, II, III.
Os três itens estão corretos.

A teoria dos dois fatores, de Frederick Herzberg, propõe que existem dois fatores no processo
de motivação individual: os intrínsecos, relacionados com a satisfação com o trabalho, e os
extrínsecos, relacionados com a insatisfação.
Adriel Sá
Assim, temos:
• Salários (fator higiênico).
• Segurança (fator higiênico).
• Relacionamentos interpessoais (fator higiênico).
Letra e.
029. (FGV/ANALISTA ESPECIALIZADO/ANALISTA ADMINISTRATIVO/IMBEL/2021) As

teorias de motivação, via de regra, foram desenvolvidas com a finalidade de aumentar a produ-
tividade dos colaboradores no ambiente organizacional. Apesar de objetivos semelhantes, cada
teoria parte de premissas diferentes e utiliza métodos diversos para chegar a esse resultado.
Sabendo disso, sobre a Teoria da Autoeficácia, assinale a afirmativa correta.
a) Preconiza que quanto mais um funcionário acredita na sua capacidade de realização de
determinada tarefa, mais ele tende a ficar motivado.
b) Acredita que a utilização de mecanismos intrínsecos de motivação possui um impacto mais
evidente nos resultados, caso não sejam misturadas com os extrínsecos.
c) Interpreta o funcionário como um indivíduo determinado, que tende a evoluir quando assume
novas responsabilidades e se depara com desafios.
d) Leva em consideração as diferenças individuais para desenvolver planos de ação com uma
perspectiva hierárquica das necessidades a serem enfrentadas.
e) Assume que os funcionários estão sempre realizando comparações para avaliar a propor-
cionalidade das contribuições em relação às tarefas demandadas.
Segundo a Teoria da Autoeficácia, de Albert Bandura, as pessoas com grande autoeficácia

acreditam ser capazes de realizar tarefas e serão motivadas a aplicar o esforço necessário
para isso. Nesse contexto, a motivação para uma tarefa está relacionada ao fato de a pessoa
acreditar ou não que é capaz de concluir a tarefa com sucesso.
Letra a.
Adriel Sá

Existem profissionais que tem aversão a ambientes de trabalho competitivos, preferindo lo-
cais onde existe um clima de cooperação. Além disso, esses indivíduos possuem forte desejo
por aceitação e, por isso, quando não conseguem obter bons relacionamentos, tornam-se
funcionários desmotivados.
Considerando os aspectos da Teoria das Necessidades Adquiridas, evidencia-se, no caso, pes-
soas com necessidade de:
a) afiliação.
b) realização.
c) poder.
d) higiene.
e) estima.
Vejamos um resumo da Teoria das Necessidades Adquiridas ou da Realização, de Mcclelland:

• Necessidade de Afiliação (associação): relacionar-se bem com os outros;
• Necessidade de Poder: controlar e influenciar os destinos da organização;
• Necessidade de Realização: ligada aos desejos de sucesso, de fazer bem algum trabalho,
de se diferenciar dos outros.
Letra a.
Liderança
• A liderança é um fenômeno social. Isso quer dizer que ninguém é líder sozinho. A lide-
rança exige a presença mínima de um líder e um liderado. Logo, podemos entender a
liderança como uma influência exercida sobre determinada situação pelo processo de
comunicação, visando um ou mais objetivos.
Adriel Sá
• O poder significa o potencial de influência de uma pessoa sobre outra ou outras. Poder é
a capacidade de exercer influência, embora isso não signifique que essa influência real-
mente seja exercida. Em outras palavras, o poder é o potencial influenciador que pode
ou não ser efetivamente realizado.
− Fontes de poder:
• Para a teoria sobre os traços de personalidade, o líder apresenta características marcan-

tes de personalidade por meio das quais pode influenciar o comportamento das demais
pessoas.
• Os estilos básicos de liderança – autocrático (autoritário), o liberal (laissez-faire) e o
democrático. – possuem as seguintes características:
CARACTERÍSTICAS AUTOCRÁTICA LIBERAL DEMOCRÁTICA
Apenas o líder decide e Total liberdade para a to- As diretrizes são deba-
fixa as diretrizes, sem mada de decisões grupais tidas e decididas pelo
Tomada de decisões
qualquer participação ou individuais, com parti- grupo, que é estimulado
do grupo. cipação mínima do líder. e assistido pelo líder.
Adriel Sá
CARACTERÍSTICAS AUTOCRÁTICA LIBERAL DEMOCRÁTICA

A participação do líder O próprio grupo esboça
O líder determina provi-
no debate é limitada, providências e técnicas
dências para a execução
apresentando apenas al- para atingir o alvo com
Programação das tarefas, uma por vez,
ternativas ao grupo, es- o aconselhamento téc-
dos trabalhos na medida em que são
clarecendo que poderia nico do líder. As tarefes
necessárias e de modo
fornecer informações, ganham novos contornos
imprevisível para o grupo.
desde que solicitadas. com os debates.
Tanto a divisão das tare- A divisão das tarefas fica
O líder determina qual a
fas como a escolha dos a critério do grupo e cada
tarefa que cada um de-
Divisão do trabalho colegas ficam por conta membro tem liberdade
verá executar e qual seu
do grupo. Absoluta falta de escolher seus próprios
companheiro de trabalho.
de participação do líder. colegas.
O líder não faz nenhuma
O líder é pessoal e domi- O líder procura ser um
tentativa de avaliar ou re-
nador nos elogios e nas membro normal do grupo.
Participação do líder gular o curso das coisas.
críticas ao trabalho de É objetivo e estimula com
Faz apenas comentários
cada um. fatos, elogios ou críticas.
quando perguntado.
• A classificação do comportamento dos líderes é resultado de pesquisas realizadas nas

Universidades de Michigan e Ohio (Estados Unidos).
• A classificação de estilos de liderança de Rensis Likert identificou um sistema composto

por quatro tipos básicos de estilos de liderança:
Adriel Sá
• O Grid (grade) de Liderança ou Gerencial é uma ferramenta desenvolvida por Robert R.

Blake e Jane S. Mouton que apresenta uma matriz com cinco estilos de liderança diferentes:
• A teoria contingencial de Fred Fiedler identifica três dimensões contingenciais ou situa-

cionais que determinam a eficácia de liderança:
− As relações entre líder e liderado – o grau de confiança, credibilidade e respeito que
os membros do grupo têm em seu líder.
− A estrutura da tarefa – o grau de procedimentos estabelecidos no trabalho (tarefas
estruturadas ou não estruturadas). Tarefas muito bem definidas, com alto grau de
organização e certeza (estruturadas) são favoráveis para o líder, enquanto tarefas
desorganizadas e imprevisíveis (não estruturadas) são desfavoráveis ao líder.
− O poder de posição – o grau de influência que um líder tem sobre as variáveis de po-
der, tais como: poder de contratar, demitir, conceder promoções e aumentos salariais.
• A teoria 3D de desenvolvimento de eficácia, de William J. Reddin, consiste no líder de-
senvolver três habilidades gerenciais básicas:
− Sensitividade situacional: a habilidade para diagnosticar situações;
− Flexibilidade de estilo: a habilidade de se adaptar às demandas do contexto;
− Destreza de gerência situacional: a habilidade de transformar uma dada realidade.
Adriel Sá
• A teoria situacional de Paul Hersey e Ken Blanchard possui um fundamento importante:

a maturidade dos liderados, entendida como a capacidade e a disposição (interesse) das
pessoas em assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento.
• A liderança transacional e a liderança transformacional é resumida nas principais carac-

terísticas a seguir:
LIDERANÇA TRANSACIONAL LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL

Líder negociador Líder inspirador
Liderança transformadora (líder é agente de
Liderança baseada na promessa de recompensas
mudanças)
Liderança manipulativa Liderança revolucionária (líder é renovador)
O sistema de objetivos ou missão é calculista: a O sistema de objetivos ou missão é moral: a
obediência é conseguida por meio da expectativa obediência dos seguidores é fruto da crença ou fé
ou oferecimento de recompensa. na pessoa do líder ou no que ele representa.
Adriel Sá
031. (FGV/SUPERVISOR/IMBEL/2021) Em determinada organização pública da adminis-

tração indireta, o processo de liderança é realizado de forma que os chefes definam metas
e padrões e expliquem detalhadamente como realizá-las, sem se preocupar com as necessi-
dades de seus colaboradores. A liderança exercida nessa organização, segundo a Teoria do
caminho-meta, adota o estilo:
a) orientado para resultados.
b) participativo.
c) apoiador.
d) diretivo.
e) liberal.
A teoria contingencial Caminho-Meta afirma que os líderes devem ser flexíveis e, portanto,
precisam moldar o tipo de liderança à situação, envolvendo fatores contingenciais ambientais.
Os autores classificam os estilos de liderança em:
• Compreensivo (apoiador): o líder mostra preocupação com as necessidades dos em-
pregados e seu comportamento é aberto e amistoso, tratando-os como iguais e criando
um clima favorável;
• Diretivo: o líder diz em detalhes como os empregados devem fazer seu trabalho, definido
as metas, normas e recompensas específicas;
• Participativo: líder está aberto às ideias dos empregados e encoraja participação na
tomada de decisões;
• Realizador: o líder define metas arrojadas e busca com os empregados atingir um alto
desempenho e o constate aprimoramento. O líder incentiva o aprendizado contínuo e a
busca por melhorias, em vez de resultados momentâneos.
Em resumo, temos:
• Diretiva – líder autoritário
• Encorajadora – líder amistoso e acessível
• Participativa – líder pede a opinião, mas toma a decisão
• Orientada para realização/resultados – líder fixa meta desafiadoras e demonstra confiança
Letra d.
032. (FGV/AGENTE E ESCRIVÃO/PC-RN/2021) Em um órgão público, um funcionário as-

sumiu a gerência da área em que trabalhava há oito anos. A promoção foi muito bem aceita
pelos demais membros da equipe, que reconheceram o mérito do novo gerente. A equipe
Adriel Sá
esempenha tarefas estruturadas e trabalha com metas bem definidas. O novo gerente terá
d
autonomia para recompensar o bom desempenho dos subordinados, bem como solicitar
substituições de funcionários que não apresentem bons resultados.
Na situação descrita, pela teoria da liderança contingencial de Fiedler, o estilo de liderança mais
eficaz será o:
a) persuasivo;
b) transformacional;
c) diretivo;
d) orientado para o relacionamento;
e) orientado para a tarefa.
Segundo os estudos de Fiedler, temos dois estilos de liderança:

• os líderes orientados para a tarefa; e
• os líderes orientados para os relacionamentos.
Esses estilos de liderança se relacionam com três fatores contingenciais: (1) relação líder-su-
bordinado, (2) estrutura de tarefa e (3) poder de posição.
De acordo com a teoria contingencial, a liderança orientada para tarefas é mais eficaz em si-
tuações extremas (seja favorável ou desfavorável), ao passo que os líderes orientados para os
relacionamentos são mais eficazes em situações intermediárias.
Analisando o caso da questão, temos o seguinte:
• Relação líder-subordinado: “A promoção foi muito bem aceita pelos demais membros
da equipe, que reconheceram o mérito do novo gerente”;
• Estrutura de tarefa: “A equipe desempenha tarefas estruturadas e trabalha com metas
bem definidas”;
• Poder de posição: “O novo gerente terá autonomia para recompensar o bom desempenho
dos subordinados, bem como solicitar substituições de funcionários que não apresentem
bons resultados”.
Assim, como a situação é favorável em todos os fatores contingenciais, é preferível que seja
adotado o estilo de liderança voltada para tarefas.
Letra e.
033. (FGV/ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS/IMBEL/2021) O poder pode ser exercido

de diferentes formas, ganhando projeção tanto por meio de líderes como por chefes e autori-
dades. Assinale a opção que mostra o tipo de poder exercido por meio de referência.
a) O político carismático e empático que lidera seu partido nas votações.
b) O gestor que controla os subordinados por meio de ameaças e punições.
c) O jogador de futebol que comanda sua equipe graças ao seu talento para driblar e fazer gol.
Adriel Sá
d) O jornalista que possui fontes importantes que lhe proporcionam furos jornalísticos.
e) O chefe de departamento que ganha a obediência dos funcionários por estar em posição
hierárquica superior.
Vejamos um resumo:
• Poder coercitivo: utilizado para conseguir o que se quer com base em ameaças e punições.
• Poder de recompensa: contrário do coercitivo, em que as pessoas são induzidas a fazer
o que o indivíduo quer porque isso produz um benefício como recompensa.
• Poder de competência: baseado no domínio de um indivíduo sobre determinados assuntos.
• Poder de informação: baseia-se na posse ou no acesso, por parte do líder, de informações,
consideradas importantes pelos outros.
• Poder legítimo ou de posição: representa o poder que uma pessoa recebe pela posição
hierárquica formal na organização. É a aceitação da autoridade de um cargo.
• Poder de referência: baseia-se no carisma e personalidade, criando certo poder de in-
fluenciar pessoas pelos seus traços pessoais.
Assim, temos:
a) O político carismático e empático que lidera seu partido nas votações. PODER DE REFERÊNCIA
b) O gestor que controla os subordinados por meio de ameaças e punições. PODER COERCITIVO
c) O jogador de futebol que comanda sua equipe graças ao seu talento para driblar e fazer gol.
PODER DE COMPETÊNCIA
d) O jornalista que possui fontes importantes que lhe proporcionam furos jornalísticos. PODER
DE INFORMAÇÃO
e) O chefe de departamento que ganha a obediência dos funcionários por estar em posição hie-
rárquica superior. PODER LEGÍTIMO/PODER DE POSIÇÃO
Letra a.
034. (FGV/ANALISTA JUDICIÁRIO/ADMINISTRADOR/TJ-RO/2021) Em um órgão público,

uma equipe de auditores é formada por profissionais experientes, capacitados e motivados
para realizar suas atribuições.
Nessas condições, segundo a teoria da liderança situacional de Hersey e Blanchard, o estilo
mais eficaz de liderança seria:
a) transacional;
b) participativo;
c) persuasivo;
d) diretivo;
e) delegador.
Adriel Sá
Segundo a teoria da liderança situacional de Hersey e Blanchard, temos para cada um dos níveis
de maturidade os respectivos tipos de liderança:
• M1: mais baixo / o funcionário tem baixa motivação e baixa capacidade – líder DIRETIVO;
• M2: moderado-baixo / o funcionário tem alta motivação e baixa capacidade – líder
PERSUASIVO;
• M3: moderado-alto / o funcionário tem baixa motivação e alta capacidade – líder
PARTICIPATIVO;
• M4: mais alto / o funcionário tem alta motivação e alta capacidade – líder DELEGADOR.
Lembre-se de que a liderança vai se tornando mais flexível à medida que a maturidade aumenta.
No último nível de maturidade (M4), o líder passa a confiar mais nos funcionários e delega as
atividades, por exemplo. Já o diretivo é mais centralizador.
Agora, se uma equipe de auditores é formada por profissionais experientes, capacitados e mo-
tivados para realizar suas atribuições, os profissionais estão no nível M4 de maturidade (alta
motivação e alta capacidade). Nosso gabarito é a letra “e”.
Letra e.
035. (FGV/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ADMINISTRAÇÃO/FUNSAÚDE-CE/2021) O chefe

de departamento que, para alcançar seus objetivos organizacionais, comanda seus subordi-
nados por meio de ameaças e punições frequentes, exerce um poder do tipo:
a) legítimo.
b) de competência.
c) informacional.
d) coercitivo.
e) pessoal.
O poder que é baseado em ameaças e punições é o poder coercitivo. A coerção significa o ato
ou efeito de reprimir.
Temos:
• Poder de Recompensa – Baseia-se numa pessoa (o influenciador) que tenha a capacidade
de recompensar outra (o influenciado) pelo cumprimento de ordens ou pela realização
de outras exigências. As recompensas são usadas para reforçar as ações desejáveis dos
subordinados, e não como “suborno” para realizar tarefas.
Adriel Sá
• Poder Coercitivo – É o lado negativo do poder de recompensa, onde a punição pode ir

desde pequenos privilégios até a perda do emprego. Esse poder, geralmente, é usado para
manter um padrão mínimo de desempenho ou de conformidade entre os subordinados.
• Poder Legítimo – Pode ser de cima para baixo ou de baixo para cima. Por exemplo, o
encarregado de um setor exige que se cumpra certo horário e, concomitantemente, o
vigia exige que o gerente use o crachá para entrar na empresa. É decorrente da posição
hierárquica detida, ou seja, da posse de autoridade formal.
• Poder de Competência, Especialização ou Perito – É a influência exercida como resultado
de habilidade especial ou conhecimento. É o que podemos chamar de conhecedor do
assunto, pois temos total confiança ao que ele nos recomenda.
• Poder de Referência – É o poder que se refere à identificação do indivíduo com outro,
seja por motivos pessoais ou por recursos desejáveis. É o poder que existe, por exemplo,
no colega de trabalho que nos atrai ao seu lado na hora das reuniões de departamento,
pelo seu carisma e pelo seu nível de prestígio e admiração.
Letra d.
036. (FGV/ANALISTA ADMINISTRATIVO/QUALQUER FORMAÇÃO DE NÍVEL SUPERIOR/

FUNSAÚDE-CE/2021) Conforme a teoria de liderança desenvolvida por Fiedler, conhecida
por Teoria do Recurso Cognitivo, existe o entendimento de que em situações:
a) com tarefas muito complexas, o líder mais inteligente tem o melhor desempenho.
b) de estresse alto, o líder mais jovem tem mais sucesso.
c) de grande responsabilidade, o líder mais carismático se destaca.
d) rotineiras, o líder liberal deve ser o escolhido.
e) em que a racionalidade prevalece, o líder mais sociável sobressai.
Segundo Fiedler e Garcia, a Teoria do Recurso Cognitivo leva em consideração, basicamente,

04 variáveis:
• Recursos cognitivos do líder: experiência e inteligência.
• Aspectos da situação: situações de estresse e situações complexas.
Em situações que envolvem “tarefas muito complexas”, o líder com maior nível de inteligência
tem um melhor desempenho. Ou seja, a inteligência é um fator importante para a resolução de
problemas complexos.
Em situações de “elevado estresse”, por sua vez, o líder mais experiente tem um melhor desem-
penho e alcança melhores resultados.
Letra a.
Adriel Sá
037. (FGV/ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS/FUNSAÚDE-CE/2021) Os estudos sobre

liderança e seu aprimoramento receberam tratamentos diferentes por cada um dos especialistas,
adotando frequentemente posições divergentes sobre conceitos básicos relacionados ao tema.
Dentre esses estudos, determinado grupo de teorias ficou conhecido como teorias comporta-
mentais, tendo como exemplo a:
a) Teoria do Grid Gerencial.
b) Teoria do Caminho-Meta.
c) Teoria 3D.
d) Teoria dos Traços.
e) Teoria do continuum da Liderança.
As teorias comportamentais de liderança propõem que comportamentos específicos diferenciam

os líderes dos não líderes. Sendo assim, no âmbito das teorias comportamentais, a Grade (Grid,
em inglês) Gerencial de Blake e Mouton propõe uma visão bidimensional de liderança e busca
posicionar os líderes nessas duas dimensões: preocupação com as pessoas e com a produção.
Sobre a letra “b”, a Teoria do Caminho-Meta é uma teoria situacional, que sustenta que é função
do líder ajudar os subordinados no alcance de suas metas.
Sobre a letra “c”, a Teoria 3D é uma teoria situacional, voltada para o desenvolvimento da eficácia
gerencial. Este modelo é baseado na ideia de que o administrador deve ser eficaz em diferentes
situações, e essa eficácia é mensurada proporcionalmente ao quanto ele é capaz de adequar
o próprio estilo às situações de mudanças.
Sobre a letra “d”, a Teoria dos Traços é uma abordagem que busca identificar as qualidades e
características pessoais que diferenciam líderes de não líderes.
Sobre a letra “e”, a Teoria do continuum da Liderança é uma teoria situacional, que indica que,
a longo prazo, o estilo de liderança democrático seria o mais eficaz, pois favorecia a maior
motivação, a qualidade de decisão e a moral da equipe.
Letra a.
038. (FGV/TÉCNICO SUPERIOR ESPECIALIZADO/ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS/

DPE-RJ/2019) Em um órgão público, um gerente da área de finanças assumiu a gerência
de recursos humanos. A área de recursos humanos não vem apresentando resultados satis-
fatórios, as tarefas são pouco estruturadas e não há metas bem definidas. Nesse quadro, a
indicação foi justificada pela direção do órgão com base no estilo de liderança do gerente,
orientado para a tarefa. O gerente enfrenta forte resistência por parte da equipe e tem pouca
autonomia para recompensar, punir ou substituir os subordinados.
Na situação descrita, pela teoria da liderança contingencial de Fiedler, é correto afirmar que:
Adriel Sá
a) o estilo de liderança orientado para o relacionamento é o mais eficaz;

b) o estilo de liderança orientado para a tarefa é o mais eficaz;
c) o forte poder de posição torna qualquer estilo de liderança igualmente eficaz;
d) a resistência dos subordinados neutraliza o estilo de liderança orientado para a tarefa;
e) as tarefas pouco estruturadas neutralizam tanto o estilo de liderança orientado para o rela-
cionamento quanto o orientado para a tarefa.
A teoria contingencial de Fred Fiedler identifica dois tipos de liderança: a liderança orientada
para as relações e a liderança orientada para tarefa. Essa teoria propõe que a eficácia do de-
sempenho do grupo depende da adequação entre o estilo do líder e o grau de controle que a
situação lhe proporciona. Nesse sentido, Fiedler chegou às seguintes conclusões:
• Situações altamente favoráveis e altamente desfavoráveis (os dois extremos), pedem
líderes orientados para as tarefas;
• Situações moderadamente favoráveis (meios), pedem líderes orientados para as pessoas.
Logo, como o enunciado destaca situações altamente desfavoráveis, o estilo de liderança
orientado para a tarefa é o mais eficaz.
Letra b.
039. (FGV/ESPECIALISTA EM POLÍTICAS PÚBLICAS/PREF. SALVADOR/2019) Em determina-

da organização, o administrador se baseia na teoria situacional para liderar seus subordinados.
Seguindo essa teoria, ao reconhecer que possui subordinados competentes e dispostos, o
administrador deve assumir uma postura de:
a) direção.
b) persuasão.
c) orientação.
d) delegação.
e) participação.
A questão enfatiza a liderança situacional descrita por Hersey e Blanchard. Nesse contexto,
esses autores apontam estilos secundários que poderão ser utilizados pelo líder, evidenciado
na capacidade, disposição e confiança dos subordinados para desempenhar determinadas
tarefas. Observe isso no quadro abaixo:
Adriel Sá
NÍVEL DE MATURIDADE ESTILO APROPRIADO

MI EI
Maturidade baixa Determinar
Pessoas que não têm capacidade nem dispo- Comportamento de tarefa alta e relaciona-
sição ou inseguras mento baixo
M2 E2
Maturidade entre baixa e moderada Persuadir
Pessoas que não têm capacidade, mas têm Comportamento de tarefa alta e relaciona-
disposição ou confiança em si mento alto
M3 E3
Maturidade entre moderada e alta Compartilhar
Pessoas que têm capacidade, mas não têm Comportamento de relacionamento alto e
disposição ou são inseguras tarefa baixa
M4 E4
Maturidade alta Delegar
Pessoas capazes (competentes) e dispostas Comportamento de relacionamento baixo e
(seguras) tarefa baixa
Logo, nosso gabarito é a letra “d”.

Letra d.
040. (FGV/AGENTE CENSITÁRIO/IBGE/2019) O gerente de uma equipe de pessoas altamen-

te qualificadas é conhecido por dar total liberdade aos membros da equipe para decidirem e
executarem suas tarefas. Ele afirma que “meu grupo tem capacidade, motivação e maturidade
para realizar o trabalho; meu papel é disponibilizar as informações e os recursos de que eles
necessitam”.
O estilo de liderança desse gerente é:
a) carismático;
b) liberal (laissez-faire);
c) democrático;
d) diretivo;
e) transformacional.
Observe: “... total liberdade aos membros da equipe para decidirem e executarem suas tarefas”
e “... meu papel é disponibilizar as informações e os recursos de que eles necessitam”.
Ou seja, temos aqui um líder de características liberais!
A liderança liberal enfatiza somente o grupo; o líder permite total liberdade para a tomada de
decisões individuais ou em grupos, participando delas apenas quando solicitado pelo grupo;
o comportamento do líder é evasivo e sem firmeza.
Adriel Sá
Os grupos submetidos à liderança liberal não se saíram bem quanto à qualidade do trabalho,
com fortes sinais de individualismo, desagregação do grupo, insatisfação, agressividade e
pouco respeito ao líder.
O líder é ignorado pelo grupo.
Sobre a letra “a”, o estilo carismático é aquele que inspira em seus liderados a confiança, acei-
tação incondicional, obediência espontânea e envolvimento emocional.
Sobre a letra “c”, o estilo democrático enfatiza a relação entre líder e grupo, que encoraja a par-
ticipação das pessoas e se preocupa igualmente com o trabalho e com o grupo. O líder ajuda
nas definições dos problemas e nas soluções, coordenando as atividades e sugerindo ideias.
Sobre a letra “d”, o estilo diretivo é aquele que dá ordens, orientações e supervisão claras e
específicas, onde o líder define e especifica o que os liderados devem fazer, como, quando e
onde fazer, com foco nas tarefas.
Sobre a letra “e”, o estilo transformacional tem como essência a premiação por parte do líder
à realização da própria tarefa. Os liderados recebem recompensas de conteúdo moral e o líder
empenha-se em fazer com que os seus liderados atinjam suas metas superando os seus inte-
resses individuais com o máximo de comprometimento, tornando-se, assim, fiéis seguidores.
Letra b.
Organização
O papel da função organização é, em suma, distribuir, alocar, arranjar, agrupar, reunir, dividir
o trabalho e especializar, para que as atividades de toda a organização sejam executadas da
melhor maneira possível5.
O organograma é um gráfico que representa a estrutura da organização, composto de figu-

ras retangulares ou blocos que indicam cada órgão ou pessoa. Essas figuras são interligadas
5
CHIAVENATO, I. Iniciação à administração geral. 3. ed. rev. e atual. Barueri: Manole, 2009.
Adriel Sá
por linhas verticais (indicando autoridade e responsabilidade correspondente) ou horizontais

(indicando relações colaterais).
A estrutura linear é chamada assim por causa das linhas únicas de autoridade e responsa-
bilidade entre cada superior e subordinados. Como as linhas de comunicação são rigidamente
estabelecidas, o princípio da hierarquia e o princípio escalar são seguidos à risca.
O organograma da estrutura linear possui uma configuração parecida com a de uma
pirâmide, tendo na cúpula a centralização de todas as decisões. Assim, é uma estrutura or-
ganizacional que impede a especialização dos órgãos e das pessoas.
A estrutura funcional está baseada na especialização. Por isso, cada subordinado responde
a diversos superiores, cada um especializado em uma determinada área.
Adriel Sá
A estrutura linha-staff apresenta órgãos de linha e órgãos de staff, possuindo caracterís-

ticas da estrutura linear e da estrutura funcional convivendo entre si.
A estrutura matricial, também chamada de matriz ou estrutura em grade, é uma combi-

nação da departamentalização por função e de departamentalização por produto. Assim,
na estrutura matricial, as funções oferecem os recursos necessários, enquanto os produtos
oferecem os resultados da organização.
Adriel Sá
A departamentalização por funções, também chamada de departamentalização funcional,

baseia-se nas funções de cada departamento, como finanças, marketing, produção ou opera-
ções, recursos humanos etc. Procura agrupar órgãos e cargos por função para aproveitar a
integração de conhecimento, habilidades e processos de trabalho em uma só unidade.
Adriel Sá
A departamentalização por produto ou serviço existe quando a organização quer enfatizar

seus produtos e serviços, e não as suas funções internas. Procura reunir todas as atividades
relacionadas com seu produto ou serviço a fim de melhor coordenar as atividades requeri-
das para ele.
Enquanto a departamentalização por função focaliza a organização interna da empresa
(em suas funções internas), a departamentalização do produto ou serviço põe o foco principal
naquilo que a organização produz.
A departamentalização por clientela coloca o foco nos clientes reais ou potenciais que a or-
ganização quer servir, constituindo-se, assim, na forma de departamentalização mais extrovertida.
Adriel Sá
A departamentalização por processos ou por processamento refere-se à maneira de

agrupar unidades pela sequência do processo produtivo ou operacional ou pelo arranjo físico
e disposição dos equipamentos de produção.
A departamentalização por projetos é o agrupamento das atividades de acordo com os

projetos planejados pela organização. Cada pessoa receberá funções de acordo com o projeto
envolvido. Considerando que qualquer projeto deve ter começo, meio e fim, as atribuições
existirão enquanto o projeto existir.
A departamentalização geográfica ou territorial é o agrupamento das atividades de acordo

com o território, região ou área geográfica. É a estrutura necessária quando a organização
estiver dispersa, possuindo filiais em diversas localidades ou países.
Adriel Sá
041. (FGV/AGENTE DE POLÍCIA CIVIL/PC-RN/2021) Um órgão público decidiu rever sua

estrutura organizacional, como forma de dar suporte a novas orientações relativas a sua
missão institucional. Um grupo foi designado para desenhar a nova estrutura.
Nesse processo de definição da estrutura organizacional, será preciso tomar decisões acerca
de elementos básicos, tais como:
a) metas de desempenho para as áreas;
b) amplitude de controle;
c) desenho do sistema de controle;
d) portfólio de produtos e serviços;
e) indicadores de desempenho das áreas.
A amplitude de controle corresponde ao número de subordinados sob a responsabilidade de

cada administrador. Vamos relembrar a imagem?
Segundo Chiavenato (2003)6, a estrutura envolve os elementos estáticos da organização e re-

fere-se ao arranjo dos seguintes componentes:
• Divisão do trabalho (especialização das tarefas e pessoas);
• Níveis hierárquicos;
6
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da Administração. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
Adriel Sá
• Autoridade e responsabilidade (autoridade é o direito de dar ordens e responsabilidade

significa o dever de prestar contas);
• Departamentalização (agrupamento de tarefas);
• Amplitude de controle.
As demais alternativas têm a ver com outras funções, e não com o processo definição da es-
trutura organizacional:
a) metas de desempenho para as áreas; PLANEJAMENTO
c) desenho do sistema de controle; PLANEJAMENTO e/ou CONTROLE
d) portfólio de produtos e serviços; PLANEJAMENTO
e) indicadores de desempenho das áreas. CONTROLE
Letra b.
042. (FGV/ASSISTENTE LEGISLATIVO MUNICIPAL/“SEM ÁREA”/CM SALVADOR/2018) O

processo de organização é pautado por alguns princípios ou elementos básicos, formulados
por autores como Fayol e Weber. O número de subordinados pelos quais um gestor é respon-
sável e que determina, no processo de organização, formatos mais verticais ou horizontais
das estruturas organizacionais é conhecido como:
a) cadeia de comando;
b) amplitude de controle;
c) descentralização;
d) divisão do trabalho;
e) especialização horizontal.
Em suma, amplitude de controle se refere ao controle de número de subordinado que poderá

ter um gestor na empresa, para que ele possa supervisionar com tranquilidade.
Organização ACHATADA (ou HORIZONTALIZADA):
• grande amplitude de controle;
• poucos níveis hierárquicos;
• formato horizontalizado;
• menores custos administrativos, pois há menos administradores para cuidar de mais
pessoas.
Organização ALTA (ou VERTICALIZADA):
• pequena amplitude de controle;
• muitos níveis hierárquicos;
• formato verticalizado;
• maiores custos administrativos, pois há mais administradores para cuidar de menos
pessoas.
Adriel Sá
Sobre a letra “a”, a dimensão cadeia de comando responde ao seguinte questionamento: “A

quem os indivíduos e os grupos vão se reportar?”. O seu aspecto principal é especificar que a
autoridade deve passar do topo até o último elemento da hierarquia organizacional por uma
linha clara e ininterrupta, identificando quem deve responder a quem.
Sobre a letra “c”, a dimensão descentralização significa o deslocamento da autoridade de tomar
decisões para os níveis mais baixos da organização.
Sobre a letra “d”, a dimensão divisão do trabalho responde ao seguinte questionamento: “Até que
ponto as atividades podem ser subdivididas em tarefas separadas?”. O seu aspecto principal é
verificar o grau em que as tarefas são divididas e padronizadas para que possam ser aprendidas
e realizadas de forma relativamente rápida por um único indivíduo.
Sobre a letra “e”, a dimensão departamentalização responde ao seguinte questionamento: “Qual
a base para o agrupamento das tarefas?”. O seu aspecto principal é permitir simplificar o tra-
balho do administrador, aumentando a eficácia e a eficiência da administração, pois contribui
para um aproveitamento mais racional dos recursos disponíveis nas organizações.
Letra b.
043. (FGV/TÉCNICO SUPERIOR ESPECIALIZADO/ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS/DPE-

-RJ/2019) A figura abaixo representa a departamentalização em uma organização fictícia XPTO.
O tipo de departamentalização adotado pela XPTO e uma de suas vantagens são, respectivamente:
Adriel Sá
a) funcional; agrupar especialistas;

b) funcional e por processo; favorecer a inovação;
c) por produto e por processo; maximizar os ganhos na cadeia de valor;
d) por produto; promover a descentralização;
e) por cliente; apresentar menores custos operacionais.
Pelo organograma, percebemos duas linhas de produtos: farmacêuticos e de higiene e beleza.

Logo, estamos tratando da departamentalização por produtos.
Esse tipo de departamentalização fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto
ou serviço. Logo, é um modelo descentralizador.
Letra d.
044. (FGV/ANALISTA DO MINISTÉRIO PÚBLICO/MPE-RJ/2019) A figura abaixo representa

a departamentalização da empresa XYZ.
Entre as vantagens do tipo de departamentalização adotada pela XYZ, está:

a) permitir economia de escala e maximizar o uso eficiente dos recursos;
b) facilitar a coordenação e a comunicação dentro das áreas funcionais;
c) favorecer a inovação e a cooperação entre as unidades;
d) concentrar o risco do negócio em poucas linhas de produtos;
e) favorecer o controle do desempenho e a responsabilização pelos resultados.
O tipo adotado é a departamentalização divisional. E, como sabemos, esse tipo de estrutura

segue o princípio da autonomia das unidades de negócio, onde cada gestor é responsável pelos
resultados de sua unidade. Essa abordagem cria departamentos autossuficientes, em que cada
Adriel Sá
divisão possui suas próprias funções operacionais. Assim, cada divisão presta contas apenas
à cúpula da organização.
Sobre as demais alternativas:
a) permitir economia de escala e maximizar o uso eficiente dos recursos; Abordagem funcional.
b) facilitar a coordenação e a comunicação dentro das áreas funcionais; Abordagem funcional.
c) favorecer a inovação e a cooperação entre as unidades; Abordagem por produtos ou serviços.
d) concentrar o risco do negócio em poucas linhas de produtos; Abordagem por produtos
ou serviços.
Letra e.
045. (FGV/AGENTE CENSITÁRIO/IBGE/2019) O processo de organização é pautado por

alguns princípios ou elementos básicos, formulados por autores como Fayol e Weber.
A linha de autoridade formal de uma organização, que define a estrutura hierárquica entre os
membros e unidades da organização, é conhecida como:
a) grau de formalização;
b) unidade de comando;
c) cadeia escalar;
d) amplitude de controle;
e) linha de especialização vertical.
Fayol, usando uma metodologia de observação dos fatos, conduziu experimentos e extraiu al-
guns princípios em torno de seu modelo administrativo, os chamados 14 princípios gerais da
Administração, os quais passamos a elencá-los:
Consiste na especialização das tarefas e das pessoas para

Divisão do trabalho
aumentar a eficiência.
Autoridade é o direito de dar ordens e o poder de esperar
obediência. A responsabilidade é uma consequência natural
Autoridade e responsabilidade
da autoridade e significa o dever de prestar contas. Ambas
devem estar equilibradas entre si.
Depende de obediência, aplicação, energia, comportamento
Disciplina
e respeito aos acordos estabelecidos.
Cada empregado deve receber ordens de apenas um superior.
Unidade de comando
É o princípio da autoridade única.
Uma cabeça e um plano para cada conjunto de atividades
Unidade de direção
que tenham o mesmo objetivo.
Subordinação dos interesses individuais Os interesses gerais da empresa devem sobrepor-se aos
aos gerais interesses particulares das pessoas.
Adriel Sá
Deve haver justa e garantida satisfação para os empregados

Remuneração do pessoal
e para a organização em termos de retribuição.
Refere-se à concentração da autoridade no topo da hierarquia
Centralização
da organização.
É a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais
Cadeia escalar
baixo em função do princípio do comando.
Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. É a ordem
Ordem
material e humana.
Equidade Amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do pessoal.

A rotatividade do pessoal é prejudicial para a eficiência da
Estabilidade do pessoal organização. Quanto mais tempo uma pessoa
Permanecer no cargo, tanto melhor para a empresa.
A capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente
Iniciativa
o seu sucesso.
A harmonia e a união entre as pessoas são grandes forças
Espírito de equipe
para a organização.
Assim, a linha de autoridade formal de uma organização, que define a estrutura hierárquica entre
os membros e unidades da organização, é conhecida como cadeia escalar.
Sobre a letra “a”, a formalização representa o uso de normas e procedimentos para lidar com
as adversidades enfrentadas pela organização. Uma organização pode apresentar alto grau
de formalização se suas normas forem altamente restritivas e seus procedimentos altamente
formalizados. Já um baixo grau de formalização pode ser caracterizado por pouco ou nenhum
procedimento estabelecido. Nesse caso, os membros da organização utilizam seu próprio cri-
tério para lidar com a situação.
Sobre a letra “b”, unidade de comando significa que cada empregado deve receber ordens de
apenas um superior. É o princípio da autoridade única.
Sobre a letra “d”, a amplitude de Controle significa o controle de número de subordinado que
poderá ter um gestor na empresa, para que o mesmo possa supervisionar com tranquilidade.
Sobre a letra “e”, a especialização vertical ocorre quando em uma organização se verifica a
necessidade de aumentar a qualidade da supervisão ou chefia acrescentando mais níveis hie-
rárquicos na estrutura.
Letra c.
046. (FGV/ESPECIALISTA EM DESPORTOS/PREF. ANGRA/2019) Sabe-se que a empresa

C3PO, fabricante de naves espaciais, divide suas operações de acordo com a semelhança de
atividades. Dessa forma, existe na C3PO os departamentos de produção, finanças, marketing
e recursos humanos.
Adriel Sá
Em relação ao tipo de modelo de departamentalização utilizado pela C3PO, assinale a afirma-

tiva correta.
a) Tem como vantagem a melhor utilização das habilidades técnicas das pessoas.
b) Tem como vantagem a facilidade de adaptação às mudanças.
c) Tem como vantagem a simplicidade de coordenação entre os departamentos.
d) Tem como desvantagem a duplicação de recursos e esforços.
e) Tem como desvantagem o baixo nível de conflitos de interesses entre as áreas.
Se a organização possui departamentos de produção, finanças, marketing e recursos humanos,

logo, temos uma estrutura funcional.
A organização funcional é o tipo de estrutura organizacional que aplica o princípio funcional ou
princípio da especialização das funções. Essa estrutura separa, distingue e especializa, ou seja,
é um modelo que busca especializar as funções para torná-las mais fáceis.
Logo, uma de suas vantagens, é óbvio, inclui a melhor utilização das habilidades técnicas
das pessoas.
Sobre a letra “b”, temos é a dificuldade de adaptação e flexibilidade a mudanças externas.
Sobre a letra “c”, temos é a redução da cooperação horizontal, pela dificuldade de comunicação
interdepartamental.
Sobre a letra “d”, temos, na verdade, a orientação das pessoas para uma única e específica
atividade.
Sobre a letra “e”, temos uma restrição à visão geral da organização; logo, o nível de conflitos
entre departamentos é alto, e não baixo.
Letra a.
047. (FGV/ANALISTA DE POLÍTICAS PÚBLICAS E GESTÃO GOVERNAMENTAL/GESTÃO

GOVERNAMENTAL/CGM NITERÓI/2018) O conceito de estrutura organizacional tem relação
com divisão de cargos e atividades. Supondo que uma sociedade empresária deseje maxi-
mizar a autoridade do gerente de projetos, seria adequado que ela adotasse uma estrutura
organizacional
a) funcional.
b) linear.
c) por desempenho.
d) projetizada.
e) por clientes.
Adriel Sá
Quando falamos em estrutura projetizada, estamos nos referindo a um sistema organizacio-

nal que tem como foco a realização dos projetos da organização. Neste sistema, o gerente de
projetos coordena todas as atividades referentes à realização deles, sendo o líder da equipe, o
responsável por colocar em prática todos os planejamentos por meio da projetização.
Diferente dos modelos tradicionais, quando a estrutura é projetizada, a organização não tem
departamentos e setores em separados. Neste cenário, as equipes são divididas por projetos
e cada uma tem a responsabilidade de entregar a demanda que lhe foi atribuída.
O gestor de um projeto trabalha de forma independente dos demais gerentes, o que, como ponto
positivo, traz mais autonomia aos líderes, porém também gera maior distanciamento entre eles.
Portanto, a estrutura organizacional que contará com maior autoridade do gerente de projetos
é a projetizada.
As demais estruturas nem mesmo apresentam foco em projetos.
Letra d.
048. (FGV/ASSISTENTE LEGISLATIVO MUNICIPAL/“SEM ÁREA”/CM SALVADOR/2018)

Uma empresa pública de grande porte adotava departamentalização por processo. Após uma
reestruturação, passou a adotar departamentalização geográfica.
A nova departamentalização apresenta, em relação à anterior, a seguinte desvantagem:
a) duplicidade de esforços e recursos;
b) dificuldade de adaptação a condições ambientais;
c) maior risco operacional;
d) menor autonomia decisória para os departamentos;
e) distanciamento da realidade dos mercados atendidos.
O enunciado pede uma desvantagem da departamentalização geográfica em relação a depar-

tamentalização por processo. Vejamos.
A departamentalização geográfica ou territorial é o agrupamento das atividades de acordo com
o território, região ou área geográfica. É a estrutura necessária quando a organização estiver
dispersa, possuindo filiais em diversas localidades ou países. Nesses casos, a departamentali-
zação vai focar nas características de cada região. Um exemplo são as lojas de departamentos
para varejistas.
A departamentalização por processo ou fases do processo é o agrupamento das atividades de
acordo com o fluxo do processo produtivo. A maior preocupação, portanto, está no processo
Adriel Sá
de produção, nas atividades operacionais executadas. Um exemplo desse tipo de departamen-

talização está nas fábricas montadoras de automóveis.
Notemos, portanto, que no caso da departamentalização por processos, cada etapa da produ-
ção é desenvolvida em um local ou fase. Já no caso da departamentalização geográfica, essas
etapas não estarão mais centralizadas, e cada departamento atenderá, de forma integral, a sua
área geográfica.
Assim, de fato, substituindo a departamentalização por processo pela geográfica temos a du-
plicidade de esforços e recursos.
b) Errada. Já que a departamentalização geográfica assegura o sucesso da organização pelo
ajustamento às condições locais.
c) Errada. Já que não podemos afirmar que a departamentalização geográfica possui maior
risco operacional.
d) Errada. Já que a departamentalização geográfica encoraja os executivos a pensar em termos
de sucesso no território.
e) Errada. Já que a departamentalização geográfica se aproxima da realidade dos mercados
atendidos.
Letra a.
049. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/ADMINISTRATIVA/SERVIÇOS GERAIS/

CM SALVADOR/2018) A estrutura organizacional é representada pelo organograma, no qual
se encontram diversas informações, como a divisão do trabalho, a cadeia de comando e a
comunicação organizacional.
O organograma no qual se encontram abaixo da Presidência as unidades de trabalho especia-
lizadas, como Direção de Marketing, Direção de Finanças, Direção da Produção e Operações, e
Direção de Recursos Humanos, caracteriza uma organização:
a) por produto;
b) funcional;
c) por clientes;
d) gerencial;
e) departamental.
São os tipos básicos de estrutura organizacional: Organização linear; funcional; divisional;

matricial; linha-staff; comissional ou colegiada; celular; e organização em equipes.
O enunciado fala em “unidades de trabalho especializadas”.
A organização funcional (letra “b”) é o tipo de estrutura organizacional que aplica o princípio
funcional ou princípio da especialização das funções. Essa estrutura separa, distingue e es-
pecializa, ou seja, é um modelo que busca especializar as funções para torná-las mais fáceis.
Adriel Sá
Cada órgão ou cargo contribui com sua especialidade para a organização. As responsabilidades
são delimitadas de acordo com as especializações.
As letras “a” e “c” tratam da organização divisional. Nessa estrutura, todos os recursos e tarefas
necessários à produção são alocados em unidades ou divisões, de acordo com o foco principal,
que podem ser, por exemplo, produtos, mercados ou clientes. São exemplos dessa estrutura
a departamentalização por produtos ou serviços, a por região geográfica, a por processo ou
projeto e, ainda, a departamentalização por clientes.
As letras “d” e “e” também estão incorretas, pois não são nomenclaturas oficiais compartilhadas
pela doutrina.
Letra b.
050. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/GESTÃO DE PESSOAS/DESENVOLVI-

MENTO DE PESSOAS/CM SALVADOR/2018) Uma fabricante de produtos de beleza adota
departamentalização funcional. A cúpula da empresa vem planejando uma reestruturação,
para passar a adotar departamentalização por processo. Uma das vantagens da departamen-
talização por processo é:
a) favorecer a atenção às mudanças ambientais que influenciam o comportamento dos clientes;
b) eliminar os conflitos interdepartamentais;
c) reduzir os riscos operacionais, devido à interdependência entre os processos;
d) conferir grande flexibilidade e capacidade de adaptação a mudanças tecnológicas;
e) permitir obtenção de vantagens econômicas pela plena utilização da tecnologia adotada
no processo.
Vejamos cada alternativa.

A letra “a” trata de uma vantagem da departamentalização por clientes. A departamentalização
por clientes ou por clientela é o agrupamento das atividades de acordo com os tipos de clientes
servidos. Assim, agrupa atividades que refletem um interesse fundamental pelo consumidor
do produto ou serviço executado pela organização, dividindo as unidades organizacionais para
que cada uma possa servir a um diferente cliente.
A letra “b” trata de uma vantagem da departamentalização por produtos ou serviços. A de-
partamentalização por produtos ou serviços é o agrupamento das atividades de acordo com
o resultado da organização, ou seja, de acordo com o produto ou serviço realizado. Significa
dizer que todas as funções requeridas para suprir um determinado produto ou serviço deverão
ser alocadas no mesmo departamento.
A letra “c”, se corrigida, trata de uma desvantagem da departamentalização por processos. A
departamentalização por processo ou fases do processo é o agrupamento das atividades de
acordo com o fluxo do processo produtivo. Assim, temos aqui um alto risco operacional, já que
Adriel Sá
cada atividade é interdependente com outras atividades. Se uma dessas atividades falhar, todo
o processo poderá estar comprometido.
A letra “d”, se corrigida, é uma das desvantagens da departamentalização por processos. Nesse
tipo de departamentalização, não temos flexibilidade e capacidade de adaptação a mudanças
tecnológicas, pois é um modelo inadequado quando a tecnologia e ambiente são mutáveis, já
que enfatiza o processo.
A letra “e” está correta. A departamentalização por processos é muito utilizada no nível ope-
racional de áreas de produção ou de operações. A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de
referência para o agrupamento. Assim, garante plena utilização e vantagens econômicas do
equipamento ou tecnologia.
Letra e.
Adriel Sá
Professor de Direito Administrativo, Administração Geral e Administração Pública em diversos cursos
presenciais e telepresenciais. Servidor público federal da área administrativa desde 1999 e, atualmente,
atuando no Ministério Público Federal. Formado em Administração de Empresas pela Universidade
Federal de Santa Catarina, com especialização em Gestão Pública. Foi militar das Forças Armadas por
11 anos, sempre atuando nas áreas administrativas. É coautor da obra “Direito Administrativo Facilitado”
e autor da obra “Administração Geral e Pública - Teoria Contextualizada em Questões”, ambas publicadas
pela Editora Juspodivm.

Administracao Geral e Publica E1672248058

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Receita Federal

Análise da Banca FGV

ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA

• A ideia básica de planejar é a seguinte:

• Os objetivos mantêm uma importância na função de planejar:

− Os objetivos organizacionais, além de hierárquicos, devem ser específicos, mensurá-

• Níveis de execução do planejamento

− O planejamento estratégico é global, de longo prazo, considerando a organização como

• Etapas, fases ou sequência do planejamento estratégico

− Quando a questão se referir à função administrativa planejamento: o passo inicial é

Obs.: De acordo com Chiavenato (2008)1, o modelo de planejamento estratégico segue

Obs.: Já o autor Oliveira (2014)2 considera quatro fases do planejamento estratégico:

− Em suma, os gestores atribuem notas a cada problema relacionado, seguindo uma

GRAVIDADE Decorre do dano ou prejuízo que a situação pode causar

5 O dano é extremamente importante

4 O dano é muito importante

2 O dano é relativamente importante

1 O dano é pouco importante

URGÊNCIA Tempo de que se dispõe para atacar ou resolver a situação

5 A ação a ser tomada é bastante urgente

4 A ação a ser tomada é urgente

3 A ação a ser tomada é relativamente urgente

2 A ação a ser tomada pode aguardar

1 Não há pressa para que a ação seja tomada

TENDÊNCIA Corresponde ao padrão de desenvolvimento da situação

5 Se não se fizer nada, a situação irá piorar (crescer) muito

4 Se não se fizer nada, a situação irá piorar (crescer)

3 Se não se fizer nada, a situação irá permanecer

2 Se não se fizer nada, a situação irá melhorar (desaparecer)

1 Se não se fizer nada, a situação irá melhorar completamente

◦ Indicadores de capacidade: relação entre a quantidade que se pode produzir e o

◦ Estabilidade: permanência no tempo, permitindo a formação de série histórica;

• Balanced Scorecard (BSC):

1 Prover um retorno de investimento adequado para os negócios.

PERSPECTIVA 12 Conformidade com leis externas, regulamentos e contratos.

PERSPECTIVA DE 16 Gerenciar a inovação de produtos e negócios.

001. (FGV/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ADMINISTRAÇÃO/FUNSAÚDE-CE/2021) Os

002. (FGV/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ADMINISTRAÇÃO/FUNSAÚDE-CE/2021) Na exe-

Recapitulando as perguntas da ferramenta 5W2H:

003. (FGV/SUPERVISOR/IMBEL/2021) Um administrador está buscando uma ferramenta

004. (FGV/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ADMINISTRAÇÃO/FUNSAÚDE-CE/2021) Assinale

O planejamento tático é o planejamento que abrange cada departamento ou unidade da orga-

A letra “d” trata de característica do planejamento estratégico.

005. (FGV/ESPECIALISTA EM POLÍTICAS PÚBLICAS/PREF. DE SALVADOR/2019) Durante

006. (FGV/ESPECIALISTA EM POLÍTICAS PÚBLICAS/PREF. DE SALVADOR/2019) O frag-

Mais uma questão semelhante a outra cobrança do ano de 2018.

Falou em unidades e departamentos organizacionais, falou em planejamento tático. Sintetizando

Prazo Longo Médio Curto

008. (FGV/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TJ-CE/2019) Após ingressar no Poder Judiciário, Ícaro

As palavras que denunciam o nosso gabarito:

Analisando nosso quadro, temos:

Prazo Longo Médio Curto

Amplitude Toda a organização Setor ou departamento Atividades e tarefas

Nível responsável Alta Direção Gerências Supervisores

Grau de flexibilidade Menos flexível Flexível Mais flexível

Assim, Ícaro e seu gestor encontram-se no nível organizacional operacional.

009. (FGV/ASSISTENTE LEGISLATIVO/ALERO/2018) Na elaboração do planejamento estra-

010. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/ADMINISTRATIVA/GESTÃO DA QUALI-

A Administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos

EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E EFETIVIDADE:

O processo administrativo, também chamado de processo organizacional, busca explicar

Contemporaneamente, conforme vimos, consideramos como funções administrativas as

− Organização – forma de coordenar todos os recursos da organização, sejam huma-