INSTITUTO SUPERIOR POLITÉCNICO DE GAZA

FACULDADE DE ECONOMIA E GESTÃO
CURSO DE LICENCIATURA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
 

   
O IMPACTO DE ACTOS ADMINISTRATIVOS NO DESEMPENHO DOS
FUNCIONÁRIOS PÚBLICOS -CASO DO INSTITUTO SUPERIOR POLITÉCNICO
DE GAZA (2016 - 2019)

Autor: Jossias Filimone Mathepsua

Tutor: Msc. Suleimane Rugunate

Lionde, Fevereiro de 2019

1
 INSTITUTO SUPERIOR POLITÉCNICO DE GAZA

Protocolo de investigação sobre o impacto de actos administrativos no desempenho dos

funcionários públicos - Caso do Instituto Superior Politécnico de Gaza (2016 - 2019),
apresentado ao curso de Gestão de Recursos Humanos na Faculdade de Economia e
Gestão do Instituto Superior Politécnico de Gaza, como requisito para obtenção do grau de
Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos.

Tutor: Msc. Sulemane Rugunate

Lionde, Fevereiro de 2020

2
ÍNDICE

ÍNDICE DE TABELAS.............................................................................................................4
LISTA DE ABREVIATURAS...................................................................................................5
DECLARAÇÃO........................................................................................................................6
RESUMO...................................................................................................................................7
ANTECEDENTES....................................................................................................................8
1. INTRODUÇÃO................................................................................................................10
1.1. Problematização................................................................................................................10
1.2. Objectivos da Investigação...............................................................................................11
1.2.1. Geral:..............................................................................................................................11
1.2.2. Específicos:....................................................................................................................11
1.3. Justificativa.......................................................................................................................12
1.4. Capítulos propostos e seus conteúdos..............................................................................12
2. REVISÃO DE LITERATURA.........................................................................................13
2.1. Sistema de Mudança de Carreira e Remuneração (SCR).................................................14
2.2. Definição de Conceitos.....................................................................................................18
2.3.Estudos anteriores relacionados com tópico em análise....................................................21
3. METODOLOGIAS DE ESTUDO...................................................................................22
3.1. Descrição da àrea de estudo..............................................................................................22
3.2. Métodos de Pesquisa........................................................................................................23
3.3. Técnica de Pesquisa..........................................................................................................24
3.4. População e Amostra........................................................................................................25
3.5. Técnica de Amostragem...................................................................................................26
3.6. Descrição das Variáveis....................................................................................................27
3.7. Métodos Para alcancem dos objectivos específicos.........................................................27
4. RESULTADOS ESPERADOS.........................................................................................29
5. CONDIÇÕES DE IMPLEMENTAÇÃO E FACTORES DE RISCO..............................30
6. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES............................................................................31
7. PLANO ORÇAMENTAL................................................................................................32
8. LISTA DE BIBLIOGRAFIAS..........................................................................................33
9. APÊNDICES 35

3
ÍNDICE DE TABELAS

Tabela 1: Cálculo de amostra por cada estrato nos sectores analisados................................................................26

Tabela 2: Variáveis de estudo e unidade de medidas.............................................................................................26
Tabela 3. Planos de actividades.............................................................................................................................30
Tabela 4. Plano Orçamental 31

4
LISTA DE ABREVIATURAS

AP Administração Pública;
AEFP Administração Estatal e Função Pública;
CTA Conselho Técnico Administrativo;
EGFAE Estatuto Geral dos Funcionários e Agentes do Estado;
GRH Gestão de Recursos Humanos;
ISPG Instituto Superior Politécnico de Gaza;
OE Orçamento do estado;
SCR Sistema de Carreira e Remuneração;
SIGEDAP Sistema de Gestão do Desempenho na Administração Publica;
REGFAE Regulamento Geral dos Funcionários e Agentes do Estado;
RIISPG Regulamento Interno do Instituto Superior Politécnico de Gaza;
MAEFP Ministério da Administração Estatal e Função Pública.

5
 INSTITUTO SUPERIOR POLITÉCNICO DE GAZA

DECLARAÇÃO

Declaro por minha honra que este trabalho de culminação de curso é resultado da minha
investigação pessoal e das orientações do meu tutor, o seu conteúdo é original e todas as
fontes consultadas estão devidamente mencionadas no texto, nas notas e na bibliografia final.
Declaro ainda que este trabalho nunca foi apresentado em nenhuma outra instituição para
propósitos semelhantes ou aquisição de qualquer grau académico.

Lionde; 10 de Fevereiro de 2020

_____________________________________
(Jossias Filimone Mathepsua)

6
RESUMO

Mercado por dificuldades e constrangimentos por parte do estado, que afectam as

instituições, as relações de trabalho e consequentemente as carreiras profissionais, cuja
natureza evidencia sinais de instabilidade emocional. Desta forma, o presente trabalho, tem
como objectivo, analisar o impacto de actos administrativos no desempenho dos funcionários
Públicos, através do estudo de caso do Instituto Superior Politécnico de Gaza 2016 – 2019,
alcançável através de Caracterizar o Sistema da Carreira e Remuneração na Função Pública,
compreender o processo de actos administrativos no ISPG e analisar a relação entre o
desenvolvimento das carreiras e o desempenho dos funcionários do ISPG. Para alcance dos
objectivos recorrerá a uma pesquisa bibliográfica e descritiva, num método de análise
estatístico. Os dados de análise, a serem colectados para sustentarem os objectivos do
trabalho serão de natureza primária e secundária, extraídos dos questionários aos
funcionários e ao DGRH respectivamente. A amostra será colectada com base na fórmula de
pocinho, a qual permitira obter, uma representação contendo uma população finita
envolvendo variáveis qualitativas (nominais e/ou ordinais). Ademais, fará o uso de
amostragem estratificada, para recolha dos dados à CTA, Corpo de docentes e investigadores
do ISPG. Para análise dos dados será usado modelo de equações estruturais o qual permitira
evidenciar as relações causais entre os actos administrativos e o desempenho, bem como
impacto directo, indirecto e total.

Palavras-chave: Carreira, Actos administrativos, Desempenho, Funcionários Públicos,

ISPG.

7
ANTECEDENTES

O sistema de carreiras e remuneração SCR, foi introduzido com o objectivo claramente

definidos, que é, estimular a capacitação e habilitação profissional, decorrente de formação
tanto formal como não formal, bem como da prática adquirida e/ou desenvolvida no trabalho
quotidiano, estabelecer directrizes e normas para a movimentação dos funcionários nas
carreiras profissionais, com a finalidade de alcançar uma justa proporcionalidade entre a sua
competência profissional e a sua remuneração e criar condições para atrair e manter
funcionários competentes, comprometidos com a prestação de serviços que atendam aos
critérios de qualidade e produtividade exigidos pela sociedade.

Contexto actual, mercado por dificuldades e constrangimentos por parte do estado, que
afectam as instituições, as relações de trabalho e consequentemente as carreiras profissionais,
cuja natureza evidencia sinais de instabilidade emocional. Uma vez que, estas carreiras, são
delineadas por actos administrativos, estes que planeiam e gerenciam todos padrões de
experiências profissionais que estendem-se durante a vida dos funcionários públicos.

E o efeito desta instabilidade, tem-se reflectido, quer directa ou indirectamente no

desempenho dos funcionários, acabando por comprometer a qualidade dos serviços públicos
e propósitos do próprio estado. Porém, é pouco considerado o efeito que impacta este
fenómeno no desempenho dos funcionários públicos. Assim sendo, estudar o impacto que os
actos administrativos trazem no desempenho dos funcionários públicos é deveras importante.

Em boa verdade, assiste-se um progressivo abandono de planeamento e gestão de carreiras,

que existiam de forma mais ou menos desenvolvida, na generalidade das organizações
principalmente na Administração Pública.

Considerando o exposto, entende-se que o planeamento é uma actividade de grande

relevância que antecede a tomada de decisão e proporciona melhor desempenho na carreira
profissional. Para Oliveira (2013), refere-se a um conjunto de acções pensadas e estruturadas
que evidenciam a evolução de cada indivíduo, de maneira interactiva com as necessidades
das empresas, dos indivíduos e das comunidades onde elas actuam.1

1
Oliveira, (2013) Djalma de Pinho Rebouças de. Plano de carreira: foco no indivíduo: como elaborar e aplicar
para ser um profissional de sucesso. 2. ed. São Paulo: Atlas.

8
E neste âmbito, estudar este fenómeno nos actos administrativos, exige-se que se tenha em
mente não apenas os indicadores de dimensão mas também variáveis que latente o fenómeno,
mas que não é possível avalia-los usando apenas abordagens quantitativas, mas mistos de
modo a integra-los e ter uma visão mais completa do fenómeno.

Por outro lado, para que esses e outros problemas não ocorram nas instituições, se torna
fundamental o acompanhamento diário dos indicadores motivacionais.

9
 1. INTRODUÇÃO

A gestão administrativa dos recursos humanos ocupa uma dimensão muito vasta e
importante, quando se trata de gerir o capital mais valioso das organizações, uma vez, várias
actividades compõem a gestão administrativa do pessoal. Isso porque o desempenho
profissional está directamente relacionado aos níveis de qualidade de trabalho e aos aspectos
que contribuem um ambiente profissional mais agradável.

O investimento no capital humano e a percepção da importância do desenvolvimento

profissional, é um dos factores determinantes para o bom andamento dos processos internos.
Contudo, estudos recentes têm demonstrado, que o desenvolvimento das carreiras
profissionais na função pública nestes últimos anos, vem sendo posto em causa por causa da
burocracia e morosidade na emissão dos requisitos exigidos para concorrerem a uma carreira
diferente, que posteriormente os funcionários se materializam em actos de corrupção para
acelerar o processo.

Neste contexto, estes constrangimentos ainda persistem, afectando sobremodo o desempenho

dos funcionários públicos e tem degradado a qualidade dos serviços públicos. Pelo que,
analisar o impacto de actos administrativos no desempenho dos funcionários do Instituto
Superior Politécnico de Gaza é de suma importância, uma vez que, através deste mecanismo,
poderá surgir sugestões de políticas públicas eficazes para o fomento e expansão de
estratégias de GRH que poderão reduzir estes constrangimentos, de modo que estes adoptem
práticas saudáveis que ajudarão a melhorar o processo de desenvolvimento profissional no
contexto actual.

1.1. Problematização

O ambiente organizacional é o local onde as pessoas passam a maior parte do tempo de suas
vidas e dedicam-se às suas actividades com Excias, munidos de motivos, necessidades e
expectativas, esperando ser reconhecido, seja a curto ou longo prazo. Tal que a forma em que
o ambiente se desenvolve, influência directamente na vida das pessoas, moldando o
comportamento e os objectivos pessoais que consequentemente molda o próprio
desenvolvimento institucional.

10
E com aprovação do Sistema de Carreira e Remuneração (SCR), por Decreto do Conselho de
Ministros nº 64/98, de 3 de Dezembro, que constitui uma reforma estrutural profunda no
âmbito da Administração Estatal e Função Pública Moçambicana, que defende a
profissionalização da função pública e a institucionalização de mecanismos de valorização do
mérito técnico profissional dos funcionários.

Ademais, o Sistema Nacional de Gestão de Recursos Humanos, órgão tutelado pelo

Ministério da Administração Estatal e Função Pública (MAEFP), possui o Estatuto e o
Regulamento Geral dos Funcionários e Agentes do Estado (EGFAE e REGFAE), como
instrumentos que definem as normas jurídico-laborais e estabelece o regime geral dos
funcionários e agentes do Estado. Cujo este objectivo deste instrumento normativo, abrange a
todas instituições públicas em Moçambique servindo de guião para a gestão dos processos de
nomeação, ingresso, mudança de carreira, etc.

Mas porém, nem todas as normas destes instrumentos são implementadas de uma boa forma,
tomando como exemplo, a situação constrangedora que se vive na função pública, onde os
processos de desenvolvimento das carreiras dos funcionarios públicos, são atendidos com
muita morosidade, causando de certa forma a má disposição dos funcionários no ambiente de
trabalho e comprometendo a qualidade dos serviços públicos.

Dado o exposto acima, coloca-se como questão de pesquisa:

Em que medida, os actos administrativos afectam no desempenho do funcionários públicos?

1.2. Objectivos da Investigação

1.2.1. Geral:

 Analisar o impacto de actos administrativos no desempenho dos funcionários do Instituto

Superior Politécnico de Gaza (2016 - 2019).

1.2.2. Específicos:
 Caracterizar o Sistema de Carreira e Remuneração na Função Pública;
 Compreender o processo de desenvolvimento profissional dos funcionários do ISPG e
 Analisar a relação entre o desenvolvimento das carreiras e o desempenho dos
funcionários do ISPG.

11
 1.3. Justificativa

A motivação que conduziu a definição do tema deste trabalho, deriva-se da preocupação que
se verifica no seio dos funcionários públicos, em particular os servidores do ISPG, sobre o
processo que carateriza os actos administrativos. Onde o autor constatau atravez duma
pesquisa piloto no local de estudo, que os processos de desenvolvimentos das carreiras dos
funcionarios daquele local, são atendidos com muita morosidade.

Assim, ao debater-se com esta situação, pretende-se com este estudo aferir as possiveis
implicações que os actos administrativos, podem trazer em termos de desempenho e
qualidades dos serviços prestado, olhando na necessidade de promover os trabalhadores
competentes para ocuparem novos cargos que surgem naturalmente no ambiente do trabalho.
Uma vez que, as instituições e seus profissionais, estão expostos a um mercado
completamente competitivo, que lhes exige adaptação constante de processos globalizados.

No mesmo diapasão, para os académicos, o estudo servirá como fonte de consulta e

norteamento sobre como planear e gerenciar as carreiras, além de promover uma reflexão
sobre o seu posicionamento frente ao mercado de trabalho, possibilitando mudanças que
possa proporcionar a sua qualificação e o seu crescimento. Para as organizações, o trabalho
disponibilizará informações sobre o desenvolvimento profissional, olhando no impacto de
actos administrativos no desempenho dos seus trabalhadores. Além de fornecer subsídios
para retenção do pessoal, por meio de políticas e práticas de gestão de recursos humanos. E
para o autor, possibilita o aprofundamento e melhoramento da sua percepção e conhecimento
sobre o estudo em causa.

1.4. Capítulos propostos e seus conteúdos

O presente trabalho subdivide-se em nove capítulos a saber: O primeiro capítulo versa sobre
aspectos introdutórios. O segundo capítulo, apresenta a revisão da literatura. O terceiro
capítulo, evidencia a metodologia a ser utilizada no trabalho. O quarto capítulo, apresenta os
possíveis resultados que se espera no estudo. O quinto capítulo, apresenta os factores de risco
e sua implementação. O sexto capítulo, ilustra o plano de actividades. O sétimo, a
cronograma de actividades. O oitavo, as referências bibliográficas e o ultimo, os apêndices.

12
 2. REVISÃO DE LITERATURA

Este capítulo está dividido em três secções. A primeira secção, busca na literatura as teorias e
obras publicadas sobre o sistema de carreira e remuneração na função pública. A segunda
secção, traz a definição de conceitos. E a terceira, traz estudos anteriores relacionados com o
tópico.

Por se tratar do tema de fundo deste trabalho, e para responder o primeiro objectivo
específico, possui como base e as seguintes teorias e entre outras obras:

 A teoria motivacional de Dois Factores – Herzberg

De acordo com RenamBardine2 Para HERBERG, a motivação depende do trabalho em si e

não dos incentivos que se oferece aos funcionários e classifica em duas categorias:

 Factores higiénicos são extrínsecos e são insatisfacentes, ou seja, os que previnem a

insatisfação, giram em torno do contexto do cargo, como a pessoa se sente em relação a
empresa, as condições de trabalho, salário, prémios, benefícios, vida pessoal, status e
relacionamento interpessoal.
 Factores motivacionais são intrínsecos, associados a sentimentos positivos e
relacionados com o conteúdo do cargo, isto é, como a pessoa se sente em relação ao seu
cargo, o trabalho em si. Para Herzberg, o funcionário satisfeito tem um gerador interno,
que executa as tarefas por ela mesma através da realização pessoal, reconhecimento,
responsabilidade e progresso.

Para este autor, a insatisfação não é o mesmo que a não satisfação, uma vez que pode não
estar insatisfeita, mas ao mesmo tempo pode se não estar satisfeita. Do ponto de vista da
presente teoria, a chave de motivação reside na reestruturação dos cargos, tornando-os mais
desafiadores e gratificantes, elementos estes que foram tirados dos mesmos pela excessiva
especialização.

2
BARDINE, Renam,.www.coladaweb.com/administração/motivação

13
 Teoria de expectativa

A teoria das expectativas baseia-se na premissa geral de que a motivação para o desempenho
que um indivíduo possui e apoia-se na antecipação que ele faz de eventos futuros. Ela
apresenta que a expectativa de um resultado positivo orienta a motivação. Em termos mais
práticos, se uma pessoa apresentar determinado comportamento e achar que receberá uma
boa recompensa por isso, a espera ou probabilidade de recompensa está associada ao
comportamento. Essas recompensas organizacionais tais como bonificação, aumento de
salário ou promoção; e que estas recompensas vão atender a suas metas pessoais.

Esta teoria é baseada numa visão económica do indivíduo, vendo as pessoas como seres
individuais com vontades e desejos diferentes relativos ao trabalho, fazendo com que tomem
decisões, seleccionando o que mais lhe cabe do momento, tendo como pressupostos o
seguinte:

 Comportamento, é motivado por uma combinação de factores do indivíduo e do

ambiente.
 Os indivíduos tomam decisões sobre seu comportamento na organização.
 Os indivíduos têm necessidades, desejos e objectivos diferentes.
 Os indivíduos decidem entre alternativas de comportamento baseados em suas
expectativas de quando em determinado comportamento levará a um resultado desejado.

A presente teoria tem como principais componentes os seguintes: Valência, Expectativa e

Intrumentalidade. Desta visão teórica, os indivíduos fazem escolhas baseadas em seus ideais
de recompensa não obtidos ainda. As recompensas devem estar inseridas em um período de
tempo médio para que haja uma relação desempenho-recompensa e este deve ser justa e por
fim o individuo o que se espera dele e passar a se comportar de maneira esperada.

2.1. Sistema de Mudança de Carreira e Remuneração (SCR).

O SCR, foi aprovado por Decreto do Conselho de Ministros nº 64/98, de 3 de Dezembro,

constitui uma reforma estrutural profunda no âmbito da Administração Pública
moçambicana. A aprovação deste sistema enquadra-se no programa do governo

14
moçambicano, que defende a profissionalização da função pública e a institucionalização de
mecanismos de valorização do mérito técnico profissional dos funcionários.

Com a aprovação do SCR, foram criadas condições objectivas para a definição do

vencimento das diversas categorias e funções obedecendo à complexidade do trabalho
realizado, o que resulta em oferecer aos funcionários e agentes da administração pública,
vencimento igual para trabalho de idêntica complexidade.

2.1.1. Princípios Gerais do Sistema de Carreiras e Remunerações

 Proporcionar aos funcionários uma compensação justa, adequada e proporcional a sua

capacitação e efectivo desempenho profissional;
 Oferecer a todos os funcionários oportunidades de desenvolvimento profissional e
evolução na carreira através de processos selectivos com base em acções e resultados
comprovados de crescimento da capacidade profissional e de conhecimento adquiridos no
ambiente de trabalho ou em salas de formação.

Para Chiavenato, I. (2010) 3, o sistema de carreira estabelece uma relação directa com o
autoconhecimento de como as experiências pessoais e profissionais relacionam-se com seu
trabalho actual e futuro para maximizar suas habilidades e comportamentos e atingir seus
objectivos de vida.

2.1.2. Objectivos do sistema de carreiras e remuneração

Como instrumento de Gestão de Recursos Humanos, o SCR persegue objectivos claramente

definidos, que apresentamos de seguida:

 Estimular a capacitação e habilitação profissional, decorrente de formação tanto formal

como não formal, bem como da prática adquirida e/ou desenvolvida no trabalho
quotidiano;
 Estabelecer directrizes e normas para a movimentação dos funcionários nas carreiras
profissionais, com a finalidade de alcançar uma justa proporcionalidade entre a sua
competência profissional e a sua remuneração;

3
CHIAVENATO, I. (2010), Gestão de carreiras na empresa contemporânea. 1. ed. São Paulo: Atlas.

15
 Criar condições para atrair e manter funcionários competentes, comprometidos com a
prestação de serviços que atendam aos critérios de qualidade e produtividade exigidos
pela sociedade. 4

2.1.3. Organização das Carreiras Profissionais

De acordo com o Decreto n°54/2009, as carreiras profissionais do Sistema moçambicano de

carreiras e remuneração organizam-se em classes ou categorias e as classes ou categorias
organizam-se em escalões.

De acordo com o Decreto 54/2009 de 8 de Setembro, as Carreiras Profissionais estruturam-se

em verticais, horizontais e mistas:
 Carreira Verticais – as carreiras que integram classes ou categorias com o mesmo
conteúdo funcional, diferenciadas em exigências, complexidade e responsabilidade e a
evolução do funcionário faz-se por promoção.
 São Horizontais – as carreiras que integram actividades profissionais com o mesmo
conteúdo funcional cuja evolução se faz por progressão e corresponde apenas à maior
eficiência na execução das tarefas e são estruturadas, em escalões.
 São Mistas - as carreiras que combinam características das carreiras verticais e das
horizontais em simultâneo, isto é, são carreiras que integram classes ou categorias e
escalões cuja evolução tanto se pode fazer por progressão (horizontal) como por
promoção (vertical).

As Carreiras Profissionais podem ser de três tipos de regime:

- Regime geral;
- Regime específico e
- Regime especial.

As carreiras de regime geral integram as ocupações comuns a todos os sectores do aparelho

de Estado e as específicas integram as ocupações típicas da actividade fim de cada sector do
aparelho de Estado.

4
Ministério de Administração Estatal E Função Publica. (2018), Sistema Nacional de Gestão de Recursos
Humanos: Sistema de Carreiras e Remuneração (SCR).

16
As carreiras de regime especial subdividem-se em diferenciadas e não diferenciadas: As
carreiras de regime especial diferenciadas – as carreiras que têm uma ordenação própria, de
acordo com a qualificação e descrição do conteúdo funcional constante do qualificador. E
Carreiras de regime geral não diferenciadas são aquelas que se estruturam em classes e
escalões, agrupando uma série de ocupações que seguem a estrutura salarial padrão, adoptada
nas carreiras comuns e específicas, mas com vencimento base próprio diferenciado dos
demais grupos de carreiras.

2.2. O Papel das organizações na gestão de Carreiras

Conforme (DUTRA 2011), da perspectiva do indivíduo, engloba o entendimento e avaliação

de sua experiência profissional, enquanto, da perspectiva da organização, engloba políticas,
procedimentos e decisões ligadas a espaços ocupacionais, níveis organizacionais,
compensação e movimento de pessoas.5

A gestão de carreiras oferece, de um lado, “estímulo e instrumentaliza as pessoas para pensar

suas carreiras e seu desenvolvimento profissional e pessoal” e também, por outro lado,
“oferece à empresa os conceitos e o ferramental necessário para pensar a gestão de Recursos
Humanos de forma estratégica e para integrar o conjunto das políticas e práticas de
administrações de pessoas” (DUTRA, 2011, p. 7). (Idem)

Cabe às empresas criar o espaço, estimular o desenvolvimento e oferecer o suporte e as

condições para relação de alavancagem mútua das expectativas e necessidades. A empresa
não conseguirá fazê-lo sem estar em contínua interacção com as pessoas e, ao fazê-lo,
conseguirá alavancar sua competitividade por meio das pessoas. (DUTRA, 2002, p.48).
(Idem)

Para Dutra J. S. (1996), o sistema de administração de carreiras é constituído por princípios,

estrutura de carreira, instrumentos de gestão, a seguir detalhados:
 Princípios: os princípios devem estar alinhados entre os compromissos firmados entre
indivíduos e organização. Os princípios garantem a consistência do sistema ao longo do
tempo e servirão de base para qualquer revisão das partes;

5
DUTRA, J.S. (2011), Administração de carreiras, 1ª ed. São Paulo atlas.

17
 Estrutura de Carreira: a estrutura de carreira dá concretude ao sistema, define a
sucessão de posições, a valorização e os requisitos de acesso. A estrutura de carreira é
composta pelas estruturas em linha, em rede e as paralelas, que podem ser combinadas
para atender as necessidades das empresas e das pessoas;
 Instrumentos de Gestão: os instrumentos de gestão apoiam a relação entre a empresa e
as pessoas, estimulam e ajudam o indivíduo a planear sua carreira. Os instrumentos de
gestão oferecem suporte às decisões individuais sobre as carreiras, ou seja, instrumentos
de auto avaliação, aconselhamento profissional e processos estruturados de
feedback.

Os instrumentos de gestão devem ter características que auxiliem o sistema de

administração de carreira. Essas características são: transparência, as pessoas devem ter
acesso às informações que lhes dizem respeito e a organização deve ser informada
sobre as expectativas dos indivíduos; honestidade de intenções, ou seja, deve existir
confiança entre as partes; sentimento de segurança, ou seja, deve existir segurança entre as
partes e a clareza das regras é fundamental para que as regras básicas da relação estejam
acordadas entre ambas. As decisões devem estar alinhadas acerca dos objetivos, estratégias
organizacionais e negociais e princípios de actuação da empresa. Os gestores devem estar
preparados para darem suporte aos subordinados e conciliar as necessidades das pessoas com
as da empresas.

2.3. Definição de Conceitos

a) Sistema
Segundo Oliveira, R. (2013), Sistema é o conjunto de partes integrantes e interdependentes
que, conjuntamente formam um todo unitário com determinado objectivo e efectua
determinada função.6

Para DUTRA, J.S. (2011), O Sistema de Carreira é a organização estruturada que propõe
processo compartilhado em que as expectativas individuais de carreira são negociadas com as
necessidades organizacionais, e a proposta centrada no indivíduo, que é o objectivo do
trabalho proposto.7

6
OLIVEIRA, D de P. R. (2013), Plano de carreira: foco no indivíduo: como elaborar e aplicar para ser um
profissional de sucesso. 2. ed. São Paulo: Atlas.
7
DUTRA, J.S. (2011), Administração de carreiras, 1ª ed. São Paulo atlas.

18
 b) Carreira

De acordo com n.º 1 do artigo 3 do Decreto n.º 54/2009 de 8 de Setembro, carreira é o

conjunto hierarquizado de classes ou categorias de idêntico nível de conhecimentos e
complexidade a que os funcionários têm acesso, de acordo com o tempo de serviço e o
mérito de desempenho.

Segundo DUTRA, S. (2010), conceitua carreira como sendo, (…) as sequências de posições
ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa. A carreira envolve uma
série de estágios e a ocorrência de transições que reflectem necessidades, motivos e
aspirações individuais e expectativas e imposições da organização e da sociedade.8

Por outro lado Chaivenato, I. (2010), define carreira como conjunto hierarquizado de classe
ou categorias profissionais a que o funcionário tem acesso com o tempo de serviço e mérito
profissional.9

c) Promoção

De acordo com o no 1 do artigo 10 do Decreto n o 54/2009 de 8 de Setembro, a promoção é a

mudança para a classe ou categoria seguinte da respectiva carreira e opera-se para escalão a
que corresponda vencimento imediatamente superior.

Segundo o no 2 do artigo 10 do Decreto no 54/2009 de 8 de Setembro, a promoção depende

da verificação cumulativa dos seguintes requisitos: Tempo mínimo de 3 anos completos de
serviços efectivo na classe ou categoria em que esta enquadrado; Media de avaliação de
desempenho não inferior a regular, nos últimos 3 anos na classe ou categoria; Aprovação em
concurso de acordo com o qualificador da respectiva carreira; Existência de disponibilidade
orçamental.

d) Progressão

De acordo com o no 1 do artigo 1 do Decreto no 54/2009 de 8 de Setembro, a progressão faz-

se por mudança de escalão dentro da respectiva faixa salarial. E segundo o no 2 do artigo 1 do
Decreto no 54/2009 de 8 de Setembro, a progressão depende da verificação cumulativa dos
8
DUTRA, J, S. (2010), (Org.) Gestão de carreira na empresa contemporânea. São Paulo: Atlas. P. 17.
9
CHIAVENATO, I. (2010), Gestão de carreiras na empresa contemporânea. 1. ed. São Paulo: Atlas.

19
seguintes requisitos: Tempo mínimo de 3 anos de serviços efectivo no escalão em que esta
posicionado; Avaliação do potencial; Existência de disponibilidade orçamental.

e) Nomeação interina

De acordo com o n.º 1 do artigo 12 do Decreto n.º 54/2009 de 8 de Setembro, o funcionário

nomeado interinamente recebe o vencimento correspondente à classe e escalão do
funcionário cuja vaga ocupa.

Segundo o n.º 2 do artigo 12 do Decreto n.º 54/2009 de 8 de Setembro, o tempo de serviço

prestado interinamente conta para todos os efeitos legais.

Para o n.º 3 do artigo 12 do Decreto n.º 54/2009 de 8 de Setembro, o tempo prestado em

regime de interinidade por período igual ou superior a um ano conta como tempo prestado na
carreira, reduzindo para um ano o tempo de permanência na classe de Estagiário (E), previsto
no n.º 3 do artigo 10 deste diploma.

Quanto ao n.º 4 do artigo 12 do Decreto n.º 54/2009 de 8 de Setembro, na nomeação interina

não há lugar à progressão ou promoção no escalão ou classe em que o funcionário está
nomeado interinamente.

Segundo o n.º 5 do artigo 12 do Decreto n.º 54/2009 de 8 de Setembro, quando, em virtude

da progressão ou promoção no lugar de origem, o funcionário ficar integrado em escalão com
vencimento superior ao que lhe é devido como interino, passará a ser remunerado pelo índice
correspondente ao escalão do lugar de origem.

Portanto, na nomeação interina, o funcionário interino tem benefícios na remuneração, dos

direitos e regalias inerentes ao lugar provido interinamente.

f) Mudança de carreira

De acordo com o n.º 1 do artigo 13 do Decreto n.º 54/2009 de 8 de Setembro, mudança de

carreira concede-se a qualquer funcionário do Estado possuidor dos requisitos habilitacionais
e profissionais exigidos pode concorrer para carreira diferente.

Para o n.º 2 do artigo 13 do Decreto n.º 54/2009 de 8 de Setembro, quando o funcionário

tiver nomeação definitiva, a integração na nova carreira faz-se no escalão e classe a que

20
corresponder vencimento imediatamente superior ao que aufere. Assim, todo funcionário
pode mudar de carreira, desde que apresente os requisitos para tal.

g) Garantia de promoção e progressão

De acordo com o n.º 1 do artigo 14 do Decreto n.º 54/2009 de 8 de Setembro, os encargos

resultantes do preenchimento de vagas dos quadros de pessoal e da execução das regras de
promoção e progressão são satisfeitos pelo fundo de salários, devendo este ser dotado
anualmente com a disponibilidade orçamental necessária.

Em outras palavras, a garantia da promoção e progressão depende da disponibilidade dos

recursos financeiros para suportarem os salários das novas carreiras a serem desempenhadas.

2.4. Estudos anteriores relacionados com tópico em análise

MACORE, (2016) 10, analisou o Sistema de Carreira na Função Pública Moçambicana, tendo
como caso especifico o processo de mudança de carreira. A partir dos relatos dos
funcionários da Direcção Provincial da Agricultura – Nampula (2011 – 2014), foram
observadas as percepções e experiências desses servidores em relação a este processo.

A literatura sobre o sistema de carreira sugere que deve-se oferecer a todos os funcionários
oportunidades de desenvolvimento profissional e evolução na carreira através de processos
selectivos com base em acções e resultados comprovados de crescimento da capacidade
profissional e de conhecimento adquiridos no ambiente de trabalho ou em salas de formação.
No caso analisado, as evidências indicam que o funcionamento deste sistema, varias
dificuldades atrasam a mudança de carreira dos funcionários, sendo das quais: a corrupção e
falta de transparência por parte dos agentes que administram o processo de carreira dos
funcionários. As implicações destas dificuldades, na sua maioria tem desmotivado os
funcionários.

MACORE, S. A. (2016), Sistema de Carreira na Função Publica Moçambicana, Licenciatura, Universidade

10

pedagógica, Nampula.

21
 3. METODOLOGIAS DE ESTUDO

Tendo em conta a natureza do tema em estudo, fira-se uma pesquisa de natureza bibliográfica
e descritiva, e no que diz respeito aos procedimentos técnicos assumira a formas de estudos
de caso. Para a satisfação do objectivo geral, usar-se-á os métodos quantitativa e qualitativos
e o tratamento de dados por meio de software de análise de dados SPSS e o pacote estatístico
Excel que fornecem bases que levarão à validação ou não das hipóteses levantadas, permitirá
também construir tabelas, gráficos e explanação exaustiva de forma representativa.

3.1. Descrição da àrea de estudo

Em termo da área de estudo, o mesmo terá lugar no Instituto Superior Politécnico de Gaza
(ISPG), localizado no Posto Administrativo de Lionde, Distrito de Chókwè, Província de
Gaza, concretamente entre Sede do Posto Administrativo de Lionde e Cidade de Chokwe, a
2.4 km da estrada nacional no 205, especificamente na entrada da paragem vulgo Subestação.

O ISPG foi criado em 2005 no Distrito de Chokwe, Província de Gaza, através do Decreto
número 30/2005 de conselho de Ministro e publicado no Boletim da República número 33 I
série, de 23 de Agosto. Rege-se pelo Estatuto Geral dos Funcionários e Agentes do Estado,
pelo Estatuto Orgânico, pelo regulamento interno e pelos demais instrumentos normativos
necessários a prossecução dos seus objectivos. Para além dos princípios previstos na Lei n⁰
6/92 de 06 de Maio, que aprova o Sistema Nacional de Educação e na Lei n⁰ 27/209, de 29
de Setembro - Lei do Ensino Superior, o ISPG, Possui a seguinte Formulação Estratégica11:

a) Visão

Ser uma instituição de ensino superior publica, comprometida no acesso, melhoria de

qualidade de ensino e promoção de equidade, contribuindo significativamente para o
desenvolvimento do Distrito onde se localiza, da província da região e quiçá do pais. Alem
disso, pretende ser uma instituição de referência nacional em ensino superior técnico-
profissional nos diferentes ramos da ciência e tecnologia.

11
REGULAMENTO INTERNO DO INSTITUTO SUPERIOR POLITÉCNICO DE GAZA, (2005), estabelece
a estrutura organizativa básica, competências dos órgãos e das unidades orgânicas que prestam actividades
inseridas no seu objecto principal e seu modo de funcionamento, bem como os princípios a observar na
admissão, enquadramento, movimentação interna e disciplina no trabalho do ISPG.

22
 b) Missão

Promover o desenvolvimento económico e social das comunidades locais, da região e do

Pais, através do ensino técnico-profissional, da educação orientada para a economia, da
incubação de empresas, assim como de prestação de serviço profissional.

c) Valores

Excelência académica; Autonomia; Igualdade e equidade; Inovação permanente;

Democraticidade e paz social; Empregabilidade de qualidade; Participação activa.

Figura 1. Mapa do Distrito de Chokwe

A figura 1, representa o Mapa do Distrito de Chokwe, Postos Administrativos e as

respectivas localidades, com a indicaҫão do local do estudo.

ISP

F
i
g
u
r
a
Fonte: GEOGRAFIA E CADASTRO DE GAZA, (2009).
Chucualacuala 1
:
M
3.2. Métodos de Pesquisa a
p
No que tange ao método a ser empreguea para análise dos dados, será com base no método
d
estatístico. O método estatístico, possibilita uma descrição quantitativa do fenómeno,
e
fundamentada na aplicação da estatística
l descritiva e inferencial, fornecendo procedimentos
o
que ajudam a reforçar às conclusões obtidas.
c
a
23
li
z
a
ç
 o
d
a
á
r
e
a
Este estudo, irá abordar um levantamento
d documental e bibliográfica, que consistirá em
e
consultas de obras publicadas e legislações com destaque ao Decreto no 54/2009 de 8 de
e
Setembro, que estabelece o Sistema des carreiras e remunerações na função publica (SCR), o
Decreto n° 55/2009 de 12 de Outubro, t que aprova o sistema de Gestão de Avaliação do
u
Desempenho na Administração Pública d (SIGEDAP), o Regulamento Interno do Instituto
o
Superior Politécnico de Gaza (RIISPG), que estabelece a estrutura organizativa básica,
.
competências dos órgãos e das unidades orgânicas que prestam actividades inseridas no seu
objecto principal e seu modo de funcionamento e Lei n°10/2017 de 1 de Agosto que aprova o
Estatuto Geral dos Funcionários e Agentes do Estado (EGFAE) e uso de questionários de
pesquisa para a argumentação e representação das respostas.

3.3. Técnica de Pesquisa

a) Quanto a abordagem

De forma a alcançar os objectivos da pesquisa, usará variáveis quantitativa, abordagem

numérica, a serem colhidos no trabalho de campo por meio de inquéritos aos funcionários,
mas especialmente quanto ao nível de mensuração a quantitativa discreta, possuindo deste
também uma abordagem qualitativa nominal, por razões de se por em classificação por
género mediante a obtenção dos dados em estudo e uma variável qualitativa ordinal ao
desempenho, isto é, o aproveitamento pedagógico e notas de classificação alcançado pelos
funcionários durante o período em estudo.

A variável qualitativa permitirá a elaboração do questionário para obtenção de respostas

abertas e fechadas, que servirão de base para a argumentação e representação das respostas
obtidas através das tabelas e gráficos que permitirá a interpretação.

b) Quanto aos objectivos

Da pesquisa descritiva. Pretende-se colher dados credíveis, de modo a esclarecer a situação

de processo de actos administrativo, assim como o desempenho dos funcionários do ISPG.

c) Quanto aos procedimentos técnicos

Usar-se-á a pesquisa de campo. Onde em primeiro lugar, foi possível a realização de uma
pesquisa bibliográfica sobre o tema em questão, como primeiro passo, para sabermos em que

24
estado se encontra actualmente o problema, que trabalhos já foram realizados a respeito e
quais são as opiniões reinantes sobre o assunto. Em segundo lugar, de acordo com a natureza
da pesquisa, determinar as técnicas que serão empregadas na colecta de dados e na definição
da amostra, que deverá ser representativa e suficiente para apoiar as conclusões”.

d) Quanto a condução do estudo

Como método de pesquisa, será usado a indução. Para LAKATOS e MARCONI (2007:86) 12,
indução é “parte de dados particulares, suficientemente constatados, inferir-se-á a uma
verdade geral ou universal, não contida nas partes examinadas”. Permitirá obter dados sobre
as opiniões de diversos autores em torno do sistema de carreira e também sobre o processo de
actos administrativos em prática no ISPG, correlacionando deste modo, a abordagem teórica
com a prática.

3.4. População e Amostra

O ISPG subdivide em 03 níveis de funcionamentos nomeadamente: conselhos técnicos

administrativos (CTA), corpo de docentes e investigadores. Dos quais, 109 são CTA, 80
fazem parte de corpo de docentes e 03 são investigadores. Correspondente ao total de 192
funcionários do ISPG.

Neste âmbito, para cálculo da amostra, empregou-se um nível de significância de 5% e um

coeficiente de confiança de 95%, na fórmula de cálculos do tamanho da amostra
desenvolvida por Pocinho (2009)13 e Gil (2008), para uma população finita envolvendo
variáveis qualitativas (nominais ou ordinais):

Onde n é o tamanho da amostra, N é o universo populacional, Zα é o coeficiente de confiança

(95%) = 1,96, p é a proporção da população real = 0,5 e e2 é a margem do erro de 5%.

12
LAKATOS, E. M; MARCONI, M. (2010). Fundamentos de Metodologia Científica. 7. ed. São Paulo: Atlas.
13
Segundo Pocinho (2009), se a variável for nominal ou ordinal, mas a população for considerada finita,
determina-se o tamanho da amostra pela fórmula acima descrita, onde o Z é abscissa da normal padrão, N é
tamanho da população, 𝑝é estimativa da proporção, 𝑞=1-𝑝, e é erro amostral. Estas fórmulas são básicas para
qualquer tipo de composição da amostra; todavia, existem fórmulas específicas segundo o critério de
composição da amostra. Se o investigador escolher mais de uma variável, poderá acontecer de ter que aplicar
mais de uma fórmula, assim deverá optar pelo maior valor de "n". Quando não tivermos condições de prever o
possível valor para 𝑝, admita 𝑝 = 0,50 pois, dessa forma, você terá o maior tamanho da amostra, admitindo-se
constantes os demais elementos.

25
Dos três níveis de funcionamento, usará uma amostra aleatória por estratificada. Segundo
Pocinho (2009), consiste em dividir ou estratificar os vendedores informais em um certo
número de subpopulações que não se sobrepõem e então extrair uma amostra de cada estrato,
chamados estratos.

Após cálculo do tamanho da amostra posteriormente define-se a fracção ( f ) da amostragem,

dividindo n por N e por fim calculamos o número de sujeitos que devem ser escolhidos
dentro de cada estrato multiplicando f pelo tamanho de cada estrato ( N1f, N2f, N3f,…,Nkf ),
conforme destacado na tabela abaixo:

Tabela 1: Cálculo de amostra por cada estrato nos sectores analisados

Estrato (ISPG) População Cálculo Proporcional Amostra para cada
estrato
Conselho Técnico 109 109*(128/192) 73
Administrativo (CTA)
Corpo de Docentes 80 80*(128/192) 53
Investigadores 03 03*(128/192) 02
Total 192 - 128
Fonte: elaborado pelo autor

Para cada estrato dos funcionários abrangidos pela pesquisa, vai-se usar a amostragem
aleatória simples através da enumeração de todos os elementos dos estratos da amostra e,
através do auxílio de uma tabela de números aleatórios, obter os elementos que comporão a
amostra desejada.

3.5. Técnica de Amostragem

Para o presente trabalho, será usada uma amostra probabilística, concretamente a

amostragem aleatória simples, que segundo RYAN (2009), é aquela em que toda amostra
possível de mesmo tamanho tem a mesma chance de ser seleccionada a partir da população.
E também poderá se usar amostragem estratificada, por razões de se por em estratos quanto
aos funcionários do ISPG.

26
 3.6. Variáveis de estudo

A Literatura usada permitiu fazer o levantamento e descrição das variáveis, onde segundo a
teoria motivacional de dois factores - Herzberg, acredita que dependendo da unidade de
medida, as seguintes variáveis: a realização pessoal, o reconhecimento, a responsabilidade e
o progresso, quando forem satisfeitas, eleva ao um bom desempenho dos funcionários,
consideravelmente ao impacto positivo de actos administrativos.

Tabela 2: Descrição de variáveis e unidade de medidas

Variáveis Ambiente Unidade de Medidas
Organizacional
1 Realização Pessoal Satisfação das necessidades básicas, (oportunidades
de auto-realização).
2 Reconhecimento Rápido Feedback (Elogios/notas/ponderações/
considerações/comentários pelo algo positivo que o
funcionário tenha feito).
Responsabilidade Servir de exemplo através das suas acções, liberdade
3 de decisão, controle sobre algo ou alguém.
4 Progresso Desenvolvimento profissional (Promoção, Progressão
e Mudança de carreira).
5 Desempenho dos Nível de aproveitamento pedagógico e classificação
funcionários de avaliação de desempenho dos funcionários no
período em análise (2016 – 2019).
Fonte: elaborado pelo autor

3.7. Métodos Para alcancem dos objectivos específicos

 1º Objectivo específico:
Para o caracterizar o sistema de carreira e remuneração na função Pública, recoreu-se as
fontes virtuais (pesquisa na internet) e fonte fisica (biblioteca do ISPG), envolvendo
consultas de legislações, manuais, artigos, disertacoes e obras publicadas que os autores
preconizam, sobre o sistema de carreira e remuneração (SCR).

 2º Objectivo específico:
Para melhor compreender o processo de promoção, progressão e mudança de carreira no
ISPG entre 2016 a 2019, será possivel com base nos questionarios especificos e consonantes
com o objectivo em causa, permitindo buscar ocorrências que, posetivo ou negativamente

27
afecta o desempenho dos funcionários do ISPG, que neste momento constitui dúvida, sendo
esta a razão da pesquisa.

 
 3º Objectivo específico:
De forma a relacionar o desenvolvimento da carreira com o desempenho dos funcionários do
ISPG, será possível com base nos dados que serão adquiridos no objectivo anterior,
comparando com os dados secundários, isto é, as notas de avaliação de desempenho e
aproveitamento pedagogico dos funcionario, que serão solicitado no Departamento de GRH
do ISPG. Dai que a verificação dos dados será de forma rigorosa de modo que a interpretação
seja unânime e consistente.

4. RESULTADOS ESPERADOS

28
Com o presente estudo, espera-se por decorrer numa formalização de conhecimento sobre o
impacto de actos administrativos no desempenho do funcionário Público, pois o estudo trará
abordagens notórias e altamente confirmados. Assim que, estes actos, tenham afectado
positivamente o desempenho dos funcionários do ISPG e podendo encontrar funcionários
motivados. Caso contrário, pudera-se sensibilizar à instituição de modo a pautar por possíveis
soluções sobre o facto, que norteia a carreira dos funcionários e o processo de actos
administrativos. Dado que, este processo faz parte da vida do profissional.

Sob ponto de vista académico, espera-se que o estudo possa vir a servir como fonte de
consulta para futuras pesquisas relacionadas com a matéria em estudo, quer pela Instituições
públicas quer pelos outros leitores.

E sob ponto de vista organizacional, espera-se que o estudo possa vir a ajudar na
identificação dos constrangimentos associados ao desempenho profissional e qualidade de
serviços públicos e desencadear estratégias convísta ao desenvolvimento de acções que
promovam cada vez mais ambientes que valorizem a pessoa humana.

5. CONDIÇÕES DE IMPLEMENTAÇÃO E FACTORES DE RISCO

29
Para este trabalho terei como dificuldade na implementação do estudo ou na busca dos dados
de pesquisa, Porque o presente trabalho de pesquisa envolve mobilidade do estudante
conhecer o local do estudo e para além de material pessoal como laptop e telemóvel,
esferográficas, lápis de carvão, blocos de notas, é de extrema importância e necessário que o
estudante esteja credenciado pelo ISPG para facilitar o acesso aos dados do estudo.

Por natureza da localização do Instituto Superior Politécnico de Gaza, concretamente na zona

de Lionde, distante da sede do Posto administrativo de Lionde, numa zona de afastada,
rodeado de capim e com tendências de chuvas e cheia que assola o Distrito, com dificuldades
da via de acesso, o pesquisador está exposto ao perigo de picada de insectos, cobras (doença),
e a intransitabilidade para o local de estudo, consequentemente pode retardar a pesquisa.

Devidos os aspectos burocráticos, à emissão tardia de credenciais no ISPG, pode dificultar a

realização do trabalho de campo, como consequência o processamento tardio da informação
recolhida no campo.

Possíveis dados omissos e erros de registos no preenchimento dos inquéritos por parte dos
trabalhadores, com a probabilidade de obter respostas que não corresponde com
questionários, criando lacunas `a informação complementar dos objectivos da pesquisa.

6. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

30
A presente tabela, representa o plano de diversas actividades, cuja a previsão da execução é a
partir de Novembro de 2019 a Fevereiro de 2020, no âmbito de realização de trabalho do
campo, processamento de dados e elaboração do relatório final.

Tabela 3. Planos de actividades

Novembro Dezembro Janeiro 2020 Fevereiro 2020
Semanas Semanas Semanas Semanas
N/O Actividades 1ª 2ª 3ª 4ª 1ª 2ª 3ª 4ª 1ª 2ª 3ª 4ª 1ª 2ª 3ª 4ª
1 Estágio no ISPG
2 Defesa do Protocolo
3 Rectif. de Prot.
4 Colectas de dados
5 Processamento
6 Elaboração do rel.
7 Considerações finais
8 Entrega do trab.final
Fonte: elaborado pelo autor

7. PLANO ORÇAMENTAL

31
A presente tabela, ilustra um plano orçado de instrumentos/ ferramentas e valores monetários
para a concretização do trabalho no campo.

Tabela 4. Plano Orçamental

  Plano  Orçamental  
N/O Designação Quantidade Custo Unitário Custo Total
1 Impressão de inquéritos 128 3,00 378,00
2 Transporte 16 15,00 240,00
3 Lápis de carvão 01 05 5,00
4 Régua 01 05 5,00
5 Esferográficas 03 10,00 30,00
6 Bloco de nota 01 75,00 75,00
7 Alimentação - - 1500,00
Total - - - 2.233,00
Fonte: elaborado pelo autor

8. LISTA DE BIBLIOGRAFIAS

32
CHIAVENATO, I. (1999), Administração nos novos tempos. 2ª Edição. Rio de Janeiro:
Campus.

CHIAVENATO, I. (2006), Carreira: você é aquilo que faz. São Paulo: Saraiva.

CHIAVENATO, I. (2009), Renumeração, benefícios e relações de trabalho: como reter

talentos na organização. 6. ed. ver e atual– Barueri, SP: Manole-(Serie recursos humanos) A.

CHIAVENATO, I. (2010), Gestão de carreiras na empresa contemporânea. 1. ed. São

Paulo: Atlas.

DUTRA, J. S. (1996), Administração de carreiras: uma proposta para repensar a gestão de

pessoas, São Paulo: Atlas.

DUTRA, J.S. (2002), Carreira: Diferencial para o Sucesso Profissional e Pessoal. In:
BOOG, G. BOOG, M. (Org.). Manual de Gestão de Pessoas e Equipes – Operações. São
Paulo: Gente.

DUTRA, J. S et al. (2009), As carreiras inteligentes e sua percepção pelo clima

organizacional. Rev. bras. orientac. prof v.10 n.1 São Paulo atlas.

DUTRA, J. S. (2010), (Org.) Gestão de carreira na empresa contemporânea. São Paulo:

Atlas.

DUTRA, J.S. (2011), Administração de carreiras, 1ª ed. São Paulo atlas.

OLIVEIRA, D de P. R. (2013), Plano de carreira: foco no indivíduo: como elaborar e aplicar

para ser um profissional de sucesso. 2. ed. São Paulo: Atlas.

ROBBINS, S. P. (2002), Comportamento organizacional. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall.

MACORE, S. A. (2016), Sistema de Carreira na Função Publica Moçambicana,

Licenciatura, Universidade pedagógica, Nampula.

GIL, A. C. (2008), Todas as técnicas de pesquisa social, sexta edição, Atlas São Paulo 15.

33
GIL, A. C. (2010), Como elaborar projectos de pesquisa. 5. ed. São Paulo: Atlas.

MEZZAROB, O. M, C S. (2008), Metodologia de Pesquisa no Direito, 4ª Edição, São Paulo.

MARCONI, M; LAKATOS, E. M. (2010), Fundamentos de Metodologia Científica. 7. ed.

São Paulo: Atlas.

Legislação/Relatórios

MINISTÉRIO DA ADMINISTRAÇÃO ESTATAL E FUNÇÃO PÚBLICA, Sistema

Nacional de Gestão de Recursos Humanos: Sistema de Carreiras e Remuneração: s/d.

GEOGRAFIA E CADASTRO DE GAZA. (2009), Mapa do Distrito de Chokwe, Postos

Administrativos e as respectivas localidades.

REGULAMENTO INTERNO DO INSTITUTO SUPERIOR POLITÉCNICO DE GAZA,

(2005), estabelece a estrutura organizativa básica, competências dos órgãos e das unidades
orgânicas que prestam actividades inseridas no seu objecto principal e seu modo de
funcionamento, bem como os princípios a observar na admissão, enquadramento,
movimentação interna e disciplina no trabalho do ISPG.

Direcção Nacional da Função pública, decreto n°54/2009, de 8 de Setembro, (2009), Sistema

de Carreira e Remuneração (SCR), Maputo,

Direcção Nacional da Função Pública, decreto n°64/98 de 3 de Dezembro, (1999) Sistemas

de Carreira e Remuneração, Maputo, edição Ministério de Administração Estatal e Função
Pública.

Direcção Nacional da Função Pública, decreto N° 55/2009 de 12 de Outubro: Sistema de

Gestão de Avaliação do desempenho na Administração Pública (SIGEDAP).

Decreto n° 5/2018 de 26 de Fevereiro, que aprova o Regulamento do Estatuto Geral dos

Funcionários e Agentes do Estado, (REGFAE).

9. APÊNDICES

34
Caro servidor público, o presente inquérito, visa analisar o estado de opinião sobre o processo de mudança da carreira, de
forma a permitir a tomada de decisão no processo de desenvolvimento profissional. Assim, solicito a vossa atenção nas
respostas por prestarem, devendo marcar com X a alternativa favorita e sugerir os questionários.
Contamos com sua colaboração

1. QUESTINÁRIO DE PESQUISA
 SECÇÃO A” Perfil dos funcionários
Sexo Idade
( ) Masculino; ( ) entre 18 a 25 anos; ( ) entre 26 a 35 anos;
( ) Feminino. ( ) entre 36 a 45 anos; ( ) mais de 45 anos.

Nível académico
( ) Básico; ( ) T. Médio; ( )Bacharel; ( ) Licenciado; ( ) Mestrado; ( ) Doctorado.

 SECÇÃO B: Relacionado ao estudo

REALIZAÇÃO PESSOAL
1. Tempo de Serviço?
( ) Até 5 anos; ( ) 5 a 15 anos; ( ) 15 a 35 anos; ( ) 35 a 45 anos; ( ) mais de 45 anos.
2. Qual é a sua carreira?_____________________________________________.
3. Se identifica com a(s) area(s) que trabalha actualmente?
( ) Muito ; ( ) Razoavel; ( ) Pouco; ( ) Nenhum.
4. O ISPG proporciona-lhe a possibilidade de frequentar a formação que necessita?
( ) Muito ; ( ) Razoavel; ( ) Pouco; ( ) Nenhum.
RECONHECIMENTO
5. O ISPG tem lhe disponibilizado a informação útil a cerca de processo de promoção
progressão e mudança de carreira?
( ) Sempre que for necessário; ( ) As vezes; ( ) Nunca; ( ) Nenhum.

6. O feedback, que o seu chefe/ISPG dá, permite desenvolver as suas competências? isto é
(elogio/comentário/notas/ponderações/observaçoes/interpretaçao).
( ) Muito ; ( ) Razoavel; ( ) Pouco; ( ) Nenhum.
RESPONSABILIDADE
7. Tem uma função ou cargo de chefia que exerce?
( ) sim ; ( ) não; ( ) Nenhum.
7.1. Se sim, está satisfeito(a) com a função ou cargo de chefia que exerce?
( ) Muito ; ( ) Razoavel; ( ) Pouco; ( ) Nenhum.
PROGRESSO
8. Já foi promovido?
( ) sim ; ( ) não; ( ) Nenhum.
8.1. Se sim, a quanto tempo está promovido?

35
 ( ) ha 1 anos; ( ) ha 2 anos; ( ) ha 3 anos; ( ) ha 4 anos; ( ) ha mais de 4 anos.
9. Está nomeado?
( ) sim ; ( ) não; ( ) Nenhum
9.1. Se sim, tem se benificiado de subsiduo de gratificação de chefia?
( ) sim ; ( ) não; ( ) Nenhum.
10. Como tem sido o processo de promoção, progressão e mudança de carreira nos últimos
05 anos ?
( ) Célere; ( ) Lento; ( ) Muito Lento; ( ) Normal; ( ) Nenhum.

11. Quais são as dificuldades que tem enfrentado no processo de mudança de carreira e o
que acha?
_________________________________________________________________
______________________________________________________________________
_______________________________________________________________.

12. Qual é o seu comentário em relação ao desempenho prestado no DRH/ISPG?

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
________________________________________________________________.

13. Nomes Ano da Ano da 1ª Ano da 2ª Ano da 3ª Ano da 4ª

Admissão mudança de mudança de mudança de mudança de
carreira carreira carreira carreira
*Tonderai
NB: Irei substituir os nomes por outros fitícios

2. QUESTIONÁRIO DESTINADO AOS TÉCNICOS DE DRH/ISPG

 SECÇÃO A: Perfil dos Funcionarios
Sexo Idade
( ) Masculino; ( ) entre 18 a 25 anos; ( ) entre 26 a 35 anos;
( ) Feminino. ( ) entre 36 a 45 anos; ( ) mais de 45 anos.

Nível académico
( ) Básico; ( ) T. Médio; ( )Bacharel; ( ) Licenciado; ( ) Mestrado; ( ) Doctorado.

 SECÇÃO B: Relacionado ao estudo

1. Tempo de Serviço?
( ) Até 5 anos; ( ) 5 a 15 anos; ( ) 15 a 35 anos; ( ) 35 a 45 anos; ( ) mais de 45 anos.
2. Qual é a sua carreira? ________________________________________________.
3. O DRH/ISPG, tem um plano de carreira do seu pessoal?

36
 ( ) sim ; ( ) não; ( ) Nenhum.
4. Qual é o nível de promoção nas carreiras profissionais dos funcionários desta instituicao?
( ) Bom; ( ) Razoável; ( ) Mau; ( ) Nenhum.
5. Quantos concursos para mudanças de carreira, foram anuciados nos ultimos 05 anos?
( ) um; ( ) dois; ( ) três; ( ) mais de três; ( ) nenhum.
6. Como tem sido o processo de promoção, progressão e mudança da sua carreira nos
últimos 05 anos ?
( ) Célere; ( ) Lento; ( ) Muito Lento; ( ) Normal; ( ) Nenhum.

7. Qual é o seu comentário?

___________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________.

2.1. Destinado ao Chefe de DRH/ISPG

1. Qual foi o nivel de aproveitamento pedagogíco nesta instituição no periodo em analíse
(2016 a 2019)?
(_____) 2016; (_____) 2017; (______) 2018; (_____) 2019.

2. Qual foi o nivel de classificação de avaliação de desempenho dos funcionários desta

instituição no periodo em analíse (2016 a 2019)?

Classificação/2016 Classificação/2017 Classificação/2018 Classificação/2019

NB: Não irá fazer menção dos nomes, simplesmente os resultados.

Obrigado pela sua colaboração

37