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São Paulo
2013
FLÁVIO AUGUSTO DE ARAUJO PAULISTA
São Paulo
2013
FICHA CATALOGRÁFICA
Ao meu pai, que partiu cedo e não pode presenciar este momento;
Ao Professor Doutor Reinaldo Pacheco da Costa, pelo auxílio dado para a realização deste
trabalho.
“Now this is not the end.
It is not even the beginning of the end.
But it is, perhaps, the end of the beginning.”
Winston Churchill
RESUMO
1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................................... 25
1.1. MOTIVAÇÃO ..................................................................................................................... 25
1.2. OBJETIVO DO TRABALHO ........................................................................................... 26
2. METODOLOGIA ....................................................................................................................... 27
3. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ................................................................................................... 31
3.1. INSTITUIÇÕES DE SUPORTE A SAÚDE E AO BEM ESTAR DO IDOSO ............. 31
3.1.1. INSTITUIÇÃO DE LONGA PERMANÊNCIA PARA IDOSOS (ILPI)..................... 32
3.1.2. CENTRO-DIA DO IDOSO .......................................................................................... 33
3.1.3. PONTOS RELEVANTES DA RDC 283 ...................................................................... 34
3.1.4. PONTOS RELEVANTES DA LEI 15809/2013........................................................... 36
3.2. ANÁLISE DE VIABILIDADE SOCIOECONÔMICA E FINANCEIRA ..................... 37
3.2.1. MODELO CANVAS .................................................................................................... 40
3.2.2. ANÁLISE SETORIAL ................................................................................................. 42
3.2.3. PLANO ESTRATÉGICO ............................................................................................. 43
3.2.4. PLANO OPERACIONAL ............................................................................................ 54
3.2.5. PLANO FINANCEIRO ................................................................................................ 55
4. O PROJETO DA INSTITUIÇÃO ............................................................................................. 63
4.1. SUMÁRIO EXECUTIVO .................................................................................................. 63
4.2. DESCRIÇÃO DA EMPRESA............................................................................................ 65
4.2.1. VISÃO ........................................................................................................................... 65
4.2.2. MISSÃO ........................................................................................................................ 66
4.2.3. LOCALIZAÇÃO E ESPAÇO ....................................................................................... 66
4.2.4. PORTFOLIO DE SERVIÇOS ...................................................................................... 67
4.2.5. SERVIÇOS DE SUPORTE E ASSISTÊNCIA............................................................. 70
4.2.6. MODELO DE NÉGOCIO ............................................................................................ 70
4.3. ESTUDO SOCIOECONÔMICO....................................................................................... 72
4.3.1. ENVELHECIMENTO DA POPULAÇÃO BRASILEIRA .......................................... 73
4.3.2. GRAUS DE DEPENDÊNCIA DO IDOSO .................................................................. 77
4.3.3. A OFERTA NACIONAL DE SERVIÇOS DE APOIO AO IDOSO ............................ 81
4.3.4. ANALISANDO A CIDADE DE SÃO PAULO ........................................................... 85
4.4. PLANO ESTRATÉGICO................................................................................................... 87
4.4.1. ANÁLISE DAS CINCO FORÇAS DE PORTER ........................................................ 88
4.4.2. ANÁLISE DO MIX DE MARKETING PARA SERVIÇOS ....................................... 91
4.4.3. ANÁLISE SWOT .......................................................................................................... 96
4.4.4. MATRIZ ANSOFF........................................................................................................ 98
4.5. PLANO JURÍDICO ............................................................................................................ 99
4.5.1. CONSTITUIÇÃO DA EMPRESA.............................................................................. 100
4.5.2. TRIBUTAÇÃO ........................................................................................................... 101
4.6. PLANO OPERACIONAL ................................................................................................ 102
4.6.1. HORÁRIO DE FUNCIONAMENTO ......................................................................... 102
4.6.2. INFRAESTRUTURA .................................................................................................. 103
4.6.3. RECURSOS HUMANOS ........................................................................................... 103
4.6.4. PLANO GERENCIAL ................................................................................................ 105
4.7. PLANO FINANCEIRO .................................................................................................... 108
4.7.1. CUSTOS E DESPESAS .............................................................................................. 108
4.7.2. RECEITAS .................................................................................................................. 111
4.7.3. DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS DO EXERCÍCIO..................................... 112
4.7.4. NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO ................................................................. 115
4.7.5. INVESTIMENTOS EM BENS DE CAPITAL ........................................................... 117
4.7.6. FLUXO DE CAIXA .................................................................................................... 119
4.7.7. INVESTIMENTO INICIAL ........................................................................................ 121
4.7.8. FONTES DE FINANCIAMENTO.............................................................................. 121
4.8. CRONOGRAMA DE IMPLEMENTAÇÃO DO PROJETO........................................ 123
4.9. RESULTADO DA ANÁLISE FINANCEIRA ................................................................ 125
5. CONCLUSÕES.......................................................................................................................... 127
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................... 129
25
1. INTRODUÇÃO
Este primeiro capítulo terá como objetivo introduzir o presente trabalho expondo
o tema a ser explorado, a motivação para o desenvolvimento deste trabalho de formatura, e,
por fim, o objetivo deste e do projeto apresentado. Como já comentando do resumo, este texto
tratará da elaboração do projeto de uma instituição voltada ao apoio à saúde e ao bem estar do
idoso. A instituição não terá como fins a lucratividade e a distribuição de lucros, fato que
implicará diretamente no caráter da organização e no desenvolvimento do projeto. Pontos que
serão estudados nos capítulos seguintes.
1.1. MOTIVAÇÃO
pude constatar que a fila de espera para estas instituições públicas pode passar de dois anos.
Além do tempo de espera elevado, os serviços oferecidos nestas instituições são precários e
muitas vezes degradantes.
Surgiu então a ideia de se criar uma instituição que pudesse promover o
envelhecimento saudável, com os cuidados adequados, a preços acessíveis para as classes A e
B e oferecer serviços gratuitos aos idosos que não pudessem arcar com os custos envolvidos.
O projeto então consiste em analisar a melhor alternativa para a criação de uma
entidade que possa atender idosos carentes, tendo todo o serviço custeado por idosos de
classes A e B que serão atendidos na mesma instituição. Parte do projeto será voltada à
análise da possibilidade de constituição de uma entidade filantrópica e, neste caso, a divisão
entre instituição com fins lucrativos e filantrópica será feita para enquadramento na LEI Nº
12.101, DE 27 DE NOVEMBRO DE 2009 (Nova Lei da Filantropia).
Este trabalho tem o intuito de elaborar um plano que vise analisar a viabilidade de
criação e implementação da instituição em questão. Serão feitas análises visando embasar
tanto a estrutura estratégica como os requisitos operacionais e legais para o funcionamento
adequado da entidade objeto do estudo proposto.
Como o projeto contempla uma instituição, prioritariamente, sem fins lucrativos,
será feita uma análise financeira detalhada. A análise de retorno, portanto, não faz sentido
para este projeto.
O projeto consiste em criar um espaço que forneça assistência à saúde e ao bem-
estar do idoso, promovendo: lazer, interação social, cuidado médico, psicológico e de
enfermagem entre outras atividades, sempre com foco no envelhecimento saudável. A
instituição possuirá um caráter de assistência social e não de serviço de saúde, apesar de
oferecer acompanhamento médico. Não serão oferecidos serviços hospitalares, de internação
ou de longa permanência, caracterizando-se a instituição como um centro-dia ou como um
centro de convivência.
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2. METODOLOGIA
ii. Plano de Negócios: Este bloco do trabalho será dedicado a fazer uma análise em seis
frentes visando verificar a viabilidade do projeto e descrever as etapas necessárias para
sua implementação. As seis frentes em questão são: Plano Jurídico, Análise de
Mercado, Plano de Marketing, Plano Operacional, Plano Gerencial, e Plano
Financeiro.
Será utilizada uma metodologia para desenvolvimento de plano de negócios
com base nos conceitos definidos por DORNELAS, J (2003). Dornelas descreve duas
maneiras para se desenvolver um plano de negócios: o modelo linear e o modelo
interativo.
O modelo linear considera o desenvolvimento do plano de negócios de forma
sequencial, sem que haja interações entre as etapas. Este modelo considera que as
etapas do plano são independentes, tornando o desenvolvimento do modelo mais
simples e, consequentemente, menos alinhado à realidade.
O modelo interativo, por sua vez, considera que todas as partes que compõem o
plano de negócios são interdependentes. Inicia-se pela esfera do plano de marketing e as
interações ocorrem até a esfera do plano financeiro, a diferença é que neste modelo considera-
se que cada etapa pode interferir diretamente nas etapas anteriores, que deverão ser
atualizadas para que o projeto se mantenha coerente. Este modelo é mais complexo, porém
mais fidedigno.
Este trabalho será desenvolvido com base no modelo interativo acima descrito,
porém serão adicionadas uma quinta e uma sexta esferas: a do plano jurídico e a do estudo
socioeconômico. Estas esferas servirão para dar suporte ao projeto da instituição.
O plano jurídico e a análise socioeconômica são de extrema relevância para este
projeto em particular e as razões para o acréscimo destas esferas serão mais bem descritas nos
seus respectivos capítulos, dentro do desenvolvimento do projeto. A análise socioeconômica
também é crucial para dar suporte às análises necessárias para a elaboração do plano
estratégico, do plano de operações e de finanças.
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Uma vez que a empresa terá caráter social, algumas adaptações serão feitas, e,
apesar de, em alguns momentos, o texto se referir ao desenvolvimento do projeto como um
plano de negócio, vale ressaltar que a empresa será criada nesses moldes a fim de maximizar
sua “rentabilidade teórica”, a fim de que haja mais recursos disponíveis para serem investidos
na parte da operação que possuirá caráter social. Assim a empresa poderá ser vista,
virtualmente, como duas empresas distintas. Uma delas com caráter lucrativo, que visa
maximizar seus lucros que serão 100% investidos na outra instituição, de caráter social, que
será inteiramente custeada pela empresa anteriormente citada. Vale ressaltar que essa divisão
é meramente conceitual. Na prática a empresa funcionará de forma singular e não haverá
distinção nos serviços prestados.
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3. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Um artigo escrito por POLLO, Sandra Helena Lima, divulgado pela Rev. Bras.
Geriatr. Gerontol. (v.11 n.1 Rio de Janeiro 2008.) descreve um breve histórico das instituições
de longa permanência para idosos a fim de caracterizá-las.
Segundo o artigo, o surgimento de instituições para idosos não é recente. O
cristianismo foi pioneiro no amparo aos idosos: "Há registro de que o primeiro asilo foi
fundado pelo Papa Pelágio II (520-590), que transformou a sua casa em um hospital para
velhos".
Já no Brasil Colonial, o Conde de Resende defendeu o envelhecimento digno para
soldados e então, em 1794, no Rio de Janeiro, foi aberta a Casa dos Inválidos. A instituição
não funcionava como ação de caridade, mas sim como reconhecimento àqueles que prestaram
serviço à pátria, para que tivessem uma velhice tranquila.
No século XVIII, os asilos da Era Elisabetana eram instituições que abrigavam
mendigos e não só idosos. A partir do século XIX, foram criados na Europa asilos de grande
porte, com elevado número de idosos. O maior era o Salpêtrière, que abrigava oito mil
doentes, dentre os quais dois a três mil idosos. Segundo a autora do artigo, este pode ser
considerado o núcleo da primeira instituição geriátrica, espaço que possibilitou coletar dados
clínicos e sociais sobre idosos.
O padrão de asilo predominante no Brasil ainda tem muitas semelhanças com as
“instituições totais”, ultrapassadas tanto quanto administração de serviços de saúde e/ou
quanto habitação para idosos. GOFFMAN (2005) define instituição total como "um local de
residência e trabalho, onde um grande número de indivíduos com situação semelhante,
separados da sociedade mais ampla por considerável período de tempo, leva uma vida fechada
e formalmente administrada". São apontadas por GOFFMAN (2005), as características de
instituições totais, como as prisões, manicômios e conventos, quando há um tratamento
coletivo seguindo um sistema burocrático e organizado de normas que visam à eficiência
institucional. Nestes casos, as atividades são impostas aos indivíduos em grupo, por uma
equipe administrativa, em detrimento das expressões individuais, podendo culminar na
despersonalização, perda da autonomia e degradação do ser humano.
As ILPIs no Brasil são reguladas pela ANVISA (Agência Nacional de Vigilância
Sanitária) através da RDC 283 (Resolução da Diretoria Colegiada) que regula padrões de
funcionamento, define critérios de categorização dos idosos e estabelece índices operacionais
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mínimos a serem atendidos pelas instituições. Alguns desses padrões e índices serão
explorados nos capítulos do plano do projeto.
necessitam de cuidados diurnos por não realizarem suas Atividades Básicas de Vida Diária
(ABVDs).”.
A instituição a ser criada, considerada neste trabalho, se encaixa nesta segunda
categoria de instituições de apoio à saúde e ao bem-estar do idoso.
3.1.3.1. Definições
Esta lei impactará diretamente o projeto, porém não possui limitações e definições
técnicas, flexibilizando os ratios operacionais determinados na RDC 283.
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Segundo DORNELAS (2003), são cinco os objetivos que podem ser seguidos
quando se desenvolve um plano de negócios: (i) Testar a viabilidade de um conceito de
negócio, (ii) Orientar o desenvolvimento das estratégias e operações, (iii) Atrair recursos
financeiros para o desenvolvimento do negócio, (iv) Transmitir credibilidade, e (v)
Desenvolver a equipe de gestão.
De forma a complementar o desenvolvimento deste projeto, serão adicionados à
metodologia de Dornelas, já citada e que será a metodologia referência para este trabalho,
alguns outros conceitos acerca do tema Plano de Negócios.
De acordo com NAKAGAWA e COSTA (NAKAGAWA; COSTA, 2009, p. 288)
o plano de negócios deve responder as seguintes perguntas: (i) “por quê?”,(ii) “o quê?”, (iii)
“quem?”, (iv) “como?”, (v) “quanto?” e (vi) “quando?”.
ii. “O quê?”, se refere ao produto ou serviço que será oferecido pela empresa;
iii. “Quem?”, diz respeito aos consumidores, à concorrência e aos recursos humanos. Os
clientes e consumidores são aqueles aos quais se destinam os serviços/produtos. As
empresas que oferecem produtos/serviços substitutos ou iguais formam a
concorrência e os recursos humanos são as pessoas envolvidas no desenvolvimento e
funcionamento do negócio em si;
Sumário Executivo: Traz uma síntese dos pontos que serão abordados no plano e
expõem a essência deste;
Descrição da Empresa: Descreve a empresa que se planeja criar, expondo seu modelo
de negócios, seus objetivos, sua natureza, suas atividades core e a relação entre tais
pontos. Neste trabalho, será utilizado o modelo Canvas para expor o plano de
negócios da empresa;
Análise Setorial: Descreve o mercado em questão e a oportunidade observada.
Contempla análise setorial, de concorrência e de clientes;
Plano de Marketing: Analisa o cenário competitivo, o relacionamento com clientes e
fornecedores, as características dos produtos e serviços oferecidos e o mercado
consumidor, a fim de traçar uma estratégia de comunicação e vendas. Dado o caráter
social deste projeto, o plano de marketing terá um aspecto mais analítico e será
desenvolvido junto com plano estratégico;
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ii. Proposições de valor: Proposição de valor é a razão pela qual clientes escolhem certo
produto ou fornecedor em detrimento de outros. Neste segundo bloco devem ser
descritos o conjunto de produtos e serviços que serão oferecidos ao cliente. Aqui
podemos citar como exemplos características como: grau de customização, inovação,
performances, usabilidade, design, entre outros.
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iii. Canais: Os canais são a definição do modo como a empresa comunica e entrega a seus
clientes a sua proposição de valor. Aqui são abordados canais de comunicação, canais
de distribuição e canais de venda. Através deles a empresa cria um relacionamento
com seus clientes visando divulgar seus produtos e serviços e possibilitar que o cliente
avalie a proposição de valor e não só consuma os produtos e serviços. Cria-se uma
relação de pós-vendas e também relacionamento no canal de distribuição.
vii. Atividades-chave: Neste bloco, devem ser descritas as atividades core da empresa,
aquelas que são chave para o bom funcionamento do negócio. Alguns exemplos
clássicos são: a produção, a solução de problemas, no caso de consultorias
estratégicas, e a gestão de pacientes e hóspedes no caso de instituições de saúde.
3.2.3.1. Definições
1. Necessidades, desejos e demandas dos clientes: Uma vez que as necessidades dos
clientes são mutáveis no decorrer do tempo, devem-se considerar tanto as
necessidades atuais quanto as previsões de necessidades futuras. Os desejos, por sua
vez, estão mais ligados à cultura e às características particulares de um grupo de
consumidores e podem ser definidos como a forma assumida pela necessidade
quando se levam em conta tais fatores. “Os desejos se tornam demandas ao serem
apoiados pelo poder de compra.” (KOTLER; ARMSTRONG, 2007);
O foco maior deve ser dado à força mais relevante para o mercado que está sendo
analisado. A força predominante é crucial do ponto de vista estratégico. Para a determinação
da força de maior relevância, faz-se uma breve descrição de cada uma das cinco forças:
A ameaça de novos entrantes está relacionada às barreiras de entrada existentes no
mercado, e pode causar diminuição dos preços dos produtos, aumento dos preços dos
fornecedores, reduzindo a rentabilidade dos players já presentes nesta indústria.
A rivalidade entre as empresas já existentes no mercado pode ser acirrada quando o
mercado é maduro e/ou quando existe disputa por melhor posição ou por maior fatia
de mercado. Este cenário de pressão por resultados pode deixar o cenário de uma
indústria menos favorável do que a condição percebida em um momento anterior.
A existência de produtos substitutos, por sua vez, altera a elasticidade da demanda,
restringindo os preços do produto.
O poder de barganha dos clientes é outra força que pode influenciar no preço. Quanto
maior este poder, maior a pressão para a redução de preços.
Por último podemos citar o poder de barganha dos fornecedores. Quanto maior este
poder, maior a influência dos fornecedores no preço e na disponibilidade dos
insumos necessários.
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i. Produto: É o conjunto de bens e serviços que serão oferecidos pela empresa a seus
consumidores. Eles devem ser elaborados com base no entendimento das
necessidades dos clientes, a fim de atendê-las de forma satisfatória. Deve-se também
atentar aos produtos e serviços oferecidos pelos concorrentes bem como aos produtos
e serviços substitutos.
ii. Preço: É a quantia a ser cobrada pelos produtos ou serviços descritos no item
anterior. Aqui a análise não deve limitar-se ao desembolso feito pelo cliente para
aquisição do produto/serviço. Ela deve também buscar entender os custos envolvidos
no processo de aquisição e utilização deles. Aqui, novamente, devem-se considerar
concorrência e posicionamento da empresa para alinhar o preço dos produtos ou
serviços com a capacidade de pagamento dos consumidores.
iii. Praça: Refere-se à distribuição e canais pelos quais o produto ou o serviço chegam ao
cliente. Aqui se devem incluir desde pontos de venda (loja física), seu entorno e loja
digital, até o horário de atendimento e dias de funcionamento. Devem-se saber
exatamente quais serão os canais de distribuição utilizados, seus tamanhos e
geografia a ser coberta logisticamente, entre outros fatores. A praça deve ir de
encontro às necessidades dos clientes, visando proporcionar maior conveniência a
eles.
vi. Pessoas: Esta variável está diretamente ligada às pessoas que compõem a
organização. A interação entre clientes e prestadores de serviço (funcionários) é uma
característica comum de serviços e deve ser gerenciada, pois impacta diretamente na
percepção do cliente em relação ao serviço experienciado.
A análise SWOT é a avaliação global de: (i) forças (Strength), (ii) fraquezas
(Weakness), (iii) oportunidades (Opportunities) e (iv) ameaças (Threats). Ela envolve o
monitoramento dos ambientes internos e externos à organização (KOTLER, KELLER, 2006).
Analisando o ambiente externo, a empresa deve buscar o conhecimento e o
entendimento das oportunidades existentes no mercado, das quais a empresa pode valer-se, a
fim de obter lucros quando as necessidades de consumidores de determinado segmento forem
atendidas, e, quais as ameaças que irá enfrentar, devendo observar aqueles agentes que podem
afetar sua capacidade de atingir lucro em suas operações.
Já na análise do ambiente interno, a organização deve tentar entender quais suas
forças e deve mostrá-las a seus consumidores e deve tentar entender suas fraquezas, para que
possa a cada dia solucionar seus problemas ou oferecer soluções a seus clientes da melhor
maneira possível.
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A matriz Ansoff será utilizada posteriormente como ferramenta que dará suporte a
elaboração do plano estratégico da instituição tratada neste trabalho.
53
dia de qualquer ser humano, embora não de forma estruturada, como se faz necessário quando
está em jogo o futuro de uma organização (BARROS NETO, 2002, p. 87).
referencial de futuros alternativos em face dos quais decisões serão tomadas. À medida que
aumentam as incertezas em quase todas as áreas de conhecimento, cresce também a
necessidade de análise e reflexão sobre as perspectivas futuras da realidade em que se vive e
diante da qual se planeja. As técnicas de cenários vêm conquistando rapidamente o cotidiano
dos planejadores e dos tomadores de decisão do mundo contemporâneo, apesar da percepção
de que o futuro é algo incerto e indeterminado. Embora não possam eliminar incertezas nem
definir categoricamente a trajetória futura da realidade estudada, as metodologias de
construção de cenários contribuem para delimitar os espaços possíveis de evolução da
realidade. Assim, tenta-se combinar uma reflexão conceitual sobre a incerteza e o
planejamento com a demonstração de técnicas auxiliares na organização e na sistematização
das informações. (SÉRGIO C. BUARQUE 2003).
Planejar através de cenários é realizar decisões no presente com a percepção de
como elas podem se desenvolver no futuro. (SCHWARTZ, 1995) Dentro do planejamento
estratégico, o estudo de cenários, com o uso de ferramentas e tecnologias para administrar as
incertezas do futuro, antecipa as reações da empresa. (RINGLAND, 2006).
O futuro não pode ser previsto com facilidade, sendo impossível descrevê-lo com
um grau razoável de certeza. As previsões se baseiam em projeções de variáveis enquanto a
metodologia de cenários representa alternativas de futuro (BOAVENTURA, FISCHMANN E
COSTA, 2008)
São várias as metodologias de cenários. A descrita por Peter Schwartz (2004)
apresenta oito fases:
Onde:
CF = custos fixos;
p = preço unitário de venda;
CVu = custo variável unitário;
MCu= margem de contribuição unitária.
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∑
∑
Onde:
CF = custos fixos;
i = quantidade de diferentes produtos fabricados;
MCui= margem de contribuição unitária do produto “i";
pi = preço unitário do produto “i”;
QI = quantidade fabricada do produto “i”.
COSTA (2009) ainda ressalta que existem, em suma, três tipos de ponto de
equilíbrio, são eles:
Contábil: Neste caso, é nula a diferença entre receitas custos e despesas totais.
Econômico: Aqui se considera o custo de oportunidade do capital investido.
Financeiro: Leva-se em conta o resultado de caixa. Quando ele for nulo, o equilíbrio
foi atingido, independentemente do resultado contábil ou econômico da empresa.
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4. O PROJETO DA INSTITUIÇÃO
Para isto, este capítulo será dividido em partes, a fim de, ao seu final, ter
embasamento para conferir a viabilidade, o não, do negócio. Assim, as etapas que compõem
este capítulo serão aquelas expostas no capítulo anterior e que compõem o plano de negócio,
acrescidas do plano jurídico. São elas: (1) Sumário Executivo, (2) Descrição da Empresa, (3)
Estudo Socioeconômico, (4) Plano Estratégico, (5) Plano Jurídico, (6) Plano Operacional, e
(7) Plano Financeiro.
O primeiro item é este que apresenta um resumo dos pontos que serão levantados
e trará uma primeira visão da oportunidade.
Já o segundo tópico trará a descrição mais detalhada da empresa que será
elaborada ao longo do plano de negócios. Nele serão apontadas características iniciais como:
nome, tipo de serviço oferecido, estrutura da organização, etc. Este tópico trará também uma
análise do modelo de negócios da empresa de acordo com o proposto pelo modelo Canvas.
O terceiro tópico, estudo socioeconômico, trará uma análise do segmento de
mercado em questão, analisando os drivers de crescimento da população idosa, a evolução da
renda disponível para essa faixa da população, bem como outros fatores relevantes, como uma
análise mais detalhada sobre a situação da oferta e da demanda na cidade escolhida para o
projeto, São Paulo, visando analisar qual a melhor localização para que a instituição possa não
só alcançar a demanda suficiente para suportar a estrutura de cuidados aos idosos carentes,
como também buscar uma área que seja de fácil acesso tanto a idosos de classes A e B quanto
aos idosos carentes.
No item quatro, Plano Estratégico, haverá logo de início a segmentação do
público-alvo, descrevendo a concentração regional desta população, os hábitos de consumo e
renda, analisando, assim, o segmento de atuação do empreendimento e o posicionamento da
empresa. Em seguida, algumas análises mercadológicas, como SWOT, ANSOFF e o Mix de
Marketing, conclusões das pesquisas de mercado e das entrevistas com profissionais,
finalizarão este capítulo.
O Plano Jurídico tratará das questões legais, trabalhistas e tributárias que
envolvem o empreendimento, desde a constituição da empresa, passando por enquadramento
em leis, até análise da adequação a um determinado sistema de tributação.
O tópico seguinte, Plano Operacional, apresentará a estrutura de operações da
empresa e detalhará ao leitor todo funcionamento do negócio, utilização de recursos, plano de
remuneração, quadro de profissionais e outras informações necessárias para a análise
completa da organização.
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Como foi dito anteriormente, este capítulo visa descrever o negócio a ser criado,
suas principais características, missão e visão. A partir destas informações será possível
compreender e visualizar melhor a forma que deverá ter o novo empreendimento.
A instituição que se planeja criar é um centro de apoio à saúde e ao bem-estar do
idoso. A empresa não terá como finalidade a obtenção de lucros a serem distribuídos para
seus acionistas e toda a geração de caixa excedente será reinvestida na estrutura, a fim de
atender o maior número possível de idosos carentes.
Para termos de referência neste trabalho a empresa será então nomeada ESPAÇO
VIDA. Ela estará localizada na cidade de São Paulo e funcionará nos moldes de um Centro-
Dia do Idoso.
Os próximos itens deste tópico trarão maiores detalhes sobre o ESPAÇO VIDA
4.2.1. VISÃO
4.2.2. MISSÃO
A instituição será criada no bairro Ipiranga, próximo ao limite com o bairro Vila
Prudente, em São Paulo. É região de fácil acesso, possui diversas áreas amplas e é bastante
arborizada, com inúmeros parques e praças, além de contar com diversos centros culturais
com museus. Dentre os motivos para a escolha desta região deve-se ressaltar: (i) preço do
metro quadrado para aquisição de imóveis, (ii) proximidade dos bairros com elevado número
de idosos e (iii) facilidade de acesso para os idosos carentes.
O bairro do Ipiranga é vizinho ao bairro Vila Mariana e ao bairro Saúde, primeiro
e terceiro colocados quanto ao número de idosos, com 5,0% e 4,1% (respectivamente) dos
idosos da cidade de São Paulo, segundo estudos do GEU (Grupo de Estudos Urbanos- 2013).
Além disso, o preço médio do metro quadrado está na faixa de R$ 5.000,00 a R$
6.000,00. Na região mais próxima à Vila Prudente, pesquisas realizadas pelo Autor
localizaram imóveis com tamanho adequado para a operação e com o preço do metro
quadrado ao redor de R$ 4.000,00 a R$ 4.500,00.
Por último pode-se citar que o bairro é de fácil acesso para os idosos carentes. A
região está próxima a bairros com menor renda familiar média e possui diversas estações de
metrô e trem. Além disso, o ESPAÇO VIDA oferecerá serviço de transporte próprio e
gratuito aos idosos carentes que não tiverem facilidade de acesso à instituição.
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Sendo o ESPAÇO VIDA uma instituição voltada para idosos, com foco na saúde
e no bem-estar deles, a empresa terá seu portfolio de serviços core elaborado tendo como
objetivo a melhoria da qualidade de vida de seus consumidores. Para isso pode-se separar em
três pilares os serviços oferecidos pela instituição. São eles: (i) Saúde, (ii) Lazer, (iii)
Conscientização. (Figura 10). Estes pilares serão detalhados a fim de caracterizar os serviços
core oferecidos pela empresa
No que diz respeito ao pilar Saúde, o ESPAÇO VIDA contará com uma equipe
especializada em cuidados ao idoso. O “time” de cuidados será composto por fisioterapeutas,
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Outro serviço que será oferecido aos idosos pelo ESPAÇO VIDA é o de
transporte para buscá-los e levá-los entre seus domicílios e a instituição. Este serviço auxiliará
aquelas pessoas que não podem mais dirigir, que não têm mais condições de utilizar o
transporte público ou que não podem contar com auxilio da família para realizar este trajeto.
Um cronograma de atendimento também deverá ser realizado, a fim de otimizar o tempo
utilização das vans e de espera dos usuários, em suas casas ou na própria instituição. A
empresa também oferecerá produtos de higiene pessoal, como fraldas geriátricas, atendendo
imprevistos.
Oferecerá também o serviço de transporte e acompanhamento a visitas médicas,
odontológicas ou outras que se fizerem necessárias ou forem solicitadas pelo idoso ou por
familiares. Os serviços de suporte e assistência serão cobrados separadamente dos
consumidores pagantes e serão oferecidos gratuitamente aos idosos carentes.
Neste tópico será discutido o modelo de negócios do ESPAÇO VIDA, com base
no modelo Canvas, que traz uma forma visual de resumir os diversos fatores que caracterizam
a instituição. Assim, primeiramente, serão descritos os nove elementos propostos por Canvas
de acordo com o plano de negócios da instituição.
3. Canais: O principal canal com o cliente é a própria instituição. É nela que o serviço
será consumido e é nela que o consumidor constatará a qualidade do serviço
oferecido. Uma outra forma de comunicação será através de campanhas de
divulgação, necessárias para a conquista de novos clientes. Este canal estará melhor
definido no plano estratégico.
Fonte: Elaborado pelo Autor baseado em dados do Censo 2010 e Projeções – IBGE (2013)
A população idosa cresceu, na década que compreende os anos de 2000 até 2010,
a taxas relativas muito superiores ao crescimento da população brasileira como um todo.
Dentro da população acima de 60 anos, o segmento de idade que, no período intercensitário
de 2000 para 2010, mais cresceu relativamente foi aquele das pessoas de 75 anos ou mais,
com crescimento relativo de 52,3% alterando a composição interna do próprio grupo e
revelando uma heterogeneidade de características deste segmento populacional. (Figura 12).
Considerando a continuidade das tendências verificadas para as taxas de fecundidade e
longevidade da população brasileira, as estimativas para os próximos 10 anos indicam que a
população idosa poderá exceder 30 milhões de pessoas ao final deste período, representando
mais de 15% da população.
A análise realizada pelo IBGE aponta ainda a evolução da relação idoso/criança e
mostra que a proporção de idosos vem crescendo mais rapidamente que a proporção de
crianças: de 15,9% em 1980, para 21,0 % em 1991, 28,9% em 2000 e atingiu 44,8% em 2010.
As previsões do IBGE (2011) afirmam que em 2050 essa proporção será de 226% - a
população idosa será duas vezes maior que a de crianças.
Assim, embora a fecundidade ainda seja a principal componente da dinâmica
demográfica brasileira (Figura 13), em relação à população idosa é a longevidade que vem
progressivamente definindo seus traços de evolução.
75
Figura 12: Cresc. Relativo da Pop. Idosa no Brasil por Grupo de Idade entre 2000 e 2010.
52,3%
41,5%
35,2% 36,4%
12,3%
Fonte: Elaborado pelo Autor baseado em dados do Censo 2010 – IBGE (2013)
Fonte: Elaborado pelo autor, baseado em dados do Censo 2010 (IBGE 2013)
1.356.564 idosos vivendo na capital, e a expectativa é que em 2020 este número supere dois
milhões.
5% 5%
16% 28%
46%
Fonte: Elaborada pelo Autor baseado em dados do Censo 2000 – IBGE (2013)
Fortaleza 7,5%
Natal 7,9%
João Pessoa 8,1%
Curitiba 8,4%
Florianópolis 8,4%
Vitória 8,9%
Belo Horizonte 9,1%
São Paulo 9,3%
Recife 9,4%
Porto Alegre 11,8%
Rio de Janeiro 12,8%
cinco décadas para passar por tal mudança e países como EUA, Suécia e o Reino Unido
levaram entre 2,5 décadas a 04 décadas para dobrar esta proporção. (Figura 16).
Fonte: Kinsella K, He W. An Aging World: 2008. Washington; DC: National Institute on Aging U.S.
Census Bureau, 2009.
Fonte: Elaborado pelo Autor com base nas definições da RDC 283 (ANVISA 2005)
resultados deste estudo apontaram que, enquanto na faixa de 60 a 64 anos, apenas 1% dos
idosos estudados apresentava sinais da doença, na faixa entre 85 e 89 anos este valor subiu
para 47%. Idosos com algum comprometimento cognitivo são considerados, pela regra da
ANVISA, idosos de grau III (Figura 19).
No entanto, tais doenças, em especial o Alzheimer, podem se manifestar de
diversas formas e diversos graus, podendo não comprometer a capacidade física do idoso,
permitindo que este realize atividades físicas e de integração normalmente.
74%
53%
35%
27%
19%
47%
16%
8%
1% 2% 4%
de cerca de 2,7 milhões em 2000 para cerca de 4,0 milhões em 2010, representando
aproximadamente de 19,4% da população idosa. Com o aumento da longevidade e,
consequentemente, aumento da incidência de idosos com dificuldades de realizar ABVDs ou
com doenças cognitivas, estima-se que o número de idosos com algum grau de dependência
atinja 16,7 milhões em 2050, o que representaria quase 26% da população idosa no país.
(Figura 20).
16,7
12,8
9,3
6,3
4,0
2,7
Fonte: Elaborado pelo Autor com base em dados do IBGE (Censo 2010), IPEA (2011) eBCG (2013)
66,1%
56,0%
45,4%
31,3%
23,5%
13,5% 13,9%
2,5%
Fonte: Elaborado pelo Autor com base em Pesquisas Primárias (2013) e relatório IPEA sobre o mercado
de ILPIs (2009 e 2011)
Além disso, pode-se perceber que, mesmo com a baixa qualidade da oferta deste
tipo de serviços, as instituições funcionam, em média, com altas taxas de ocupação (ILPIs) ou
utilização dos serviços (Centros-dia). Pesquisa realizada pelo Autor em mais de 150
instituições de ambos os tipos, em todo o território nacional, constatou uma taxa média de
82
utilização de 93%. Valor em linha com o observado em estudos recentes realizados por IPEA,
UFMG e BCG (Figura 22).
A elevada demanda por tais serviços aliada à baixa disponibilidade de oferta
geraram elevação acentuada nos preços dos serviços oferecidos por instituições de apoio à
saúde e ao bem-estar do idoso. Pesquisas realizadas apontam que a elevação média anual de
preços das ILPIs no Brasil, considerando o horizonte de junho de 2007 a dezembro de 2011,
foi de 10%, superando em quase cinco pontos percentuais o índice de inflação do país (IPCA).
(Figura 23).
Fonte: Elaborado pelo Auto com base em relatórios do IPEA (2011), UFMG (2010), BCG (2013) e
Pesquisas Primárias (2013)
83
4.184
3.346
3.109
2.973 2.872
2.295
Fonte: Elaborado pelo Autor baseado em dados do Censo 2010– IBGE (2013)
C3
33% DE
17%
A
C2 3%
15% B1
B2
C1 12% 6%
14%
Assim, podemos afirmar que o poder de barganha dos fornecedores não apresenta
riscos para a instituição.
não de internação ou de cuidados nas 24 horas do dia. Tais pontos colocam a força de
produtos substitutos como as de maior risco.
A análise do mix de marketing para serviços é importante pois descreve, com base
nos “7 Ps”, os principais pontos da estratégia de atuação adotada pela empresa. Será feita uma
análise de cada um desses “Ps” e suas respectivas importâncias no empreendimento proposto.
4.4.2.1. Produto
4.4.2.2. Preço
4.4.2.3. Praça
Em serviços, a praça e o ambiente físico são vitais para que o negócio tenha
sucesso, principalmente quando o projeto contempla uma unidade que deverá funcionar num
bairro central da cidade de São Paulo. A cidade apresenta problemas quanto à estrutura de
transportes, sejam públicos ou privados e o trânsito aumenta a cada ano. Sendo assim, o item
praça, que diz respeito ao local de entrega dos serviços (canal físico), ou seja, a localização do
empreendimento é bastante importante para seu sucesso. Pensando nestes fatores, o ESPAÇO
93
VIDA estará localizado em uma região de fácil acesso, perto dos bairros com maior número
de idosos em São Paulo. Além de ser um bairro de fácil acesso tanto via transporte público
quanto via transporte particular, a instituição ainda contará com o serviço alternativo de
transporte para seus clientes.
Assim, pode-se dizer que o ESPAÇO VIDA, com sua localização próxima a seus
clientes e com serviços alternativos de transporte, terá no item praça uma boa estrutura para
atender bem seus clientes.
4.4.2.4. Promoção
O ESPAÇO VIDA é uma instituição de caráter social e sem fins lucrativos, mas
precisa se valer de veículos convincentes para criar uma comunicação com os idosos que irão
pagar pelos serviços (e custear os idosos não pagantes). Desta forma, a promoção, apesar de
não ser o item mais relevante do mix de marketing para serviços, neste caso precisará ser bem
elaborada para divulgar, de forma adequada, os serviços e a instituição e estabelecer uma
comunicação com os clientes, mesmo com um orçamento bastante restrito.
A instituição adotará basicamente dois veículos de divulgação. O primeiro, já
bastante utilizado pelos concorrentes, é a divulgação via Internet, através de estruturas com
Google AdWords. O segundo será através de divulgação de folders e panfletos em lugares
estratégicos.
Outra possibilidade é utilizar a “imagem social” da empresa para divulgação em
grandes veículos de mídia, como jornais e revistas. Como o envelhecimento da população é
um assunto cada vez mais em pauta, existe espaço para que a instituição seja divulgada de
forma indireta em grandes veículos.
Ainda voltado ao lado social, a promoção para atingir os idosos carentes, não com
fins de obtenção de receita, mas com o objetivo de conscientizá-los e criar um vínculo entre
eles e a instituição, será feita por meio de participação direta em comunidades carentes,
através de visitas, palestras, ações sociais com voluntários e assistentes sociais, entre outras
medidas.
94
O ambiente físico é ponto importante para uma boa estratégia de marketing e para
um bom funcionamento da instituição. Aparência dos edifícios, paisagismo, veículos,
mobiliário, equipamentos, pessoal, sinalização, material impresso e outros indícios visíveis
proporcionam evidências tangíveis da qualidade de serviço de uma empresa (LOVELOCK,
WIRTZ,2006).
Neste sentido, para o ESPAÇO VIDA deve atentar para é a acessibilidade.
Corredores com corrimãos para ajudar no equilíbrio, banheiros espaçosos, portas e seus
batentes com espaços maiores que os convencionais, pisos antiderrapantes e rampas de
acesso, em vez de escadas, pensando inclusive no caso de cliente cadeirante, pois
acessibilidade num empreendimento que envolve pessoas idosas é pilar essencial para sucesso
do negócio.
Além disso, todo o ambiente físico será compatível com o público e com a
imagem transmitida pela empresa. Um prédio em boas condições será adquirido, todo
mobiliário reformado ou transformado com objetivo de mostrar limpeza, comodidade e boa
aparência. O ambiente buscará transmitir tranquilidade e ser plenamente adequado. As cores
serão claras e com tons motivadores, como amarelo e laranja. Amarelo é concentração,
disciplina, comunicação e está associado à positividade. O laranja é equilíbrio, entusiasmo e
alegria, valores que farão parte do ESPAÇO VIDA em suas ações e atividades diárias.
Som e aroma agradáveis no ambiente também são fatores relevantes. Grande parte
das instituições visitadas pelo Autor possuía odor desagradável e estavam situadas em locais
com elevada poluição sonora. É importante, para o bom desenvolvimento do serviço e para o
bem-estar do cliente, que a instituição se preocupe com o asseio, com o odor e com a
sonoridade do ambiente, por isso o ESPAÇO VIDA possuirá uma equipe de limpeza maior
que o das instituições visitadas e terá um gerente de operações para gerir todos os fatores
sensoriais envolvidos no ambiente de desenvolvimento dos serviços.
4.4.2.6. Processos
Para entender com mais clareza quais os processos que envolvem o ESPAÇO
VIDA será feita uma análise baseada nos estudos de FITZSIMMONS & FITZSIMMONS
(2005) que utilizam conceitos definidos por G. LYNN SHOSTACK (1987). São os conceitos
95
4.4.2.7. Pessoas
e móveis. A qualidade exige uma infraestrutura específica para este público e que seja
conservada ao longo dos anos. Para isso a instituição terá como principal fonte de capital o
financiamento junto ao BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social)
que possui uma linha de crédito de baixo custo para projetos de cunho social.
Observando agora o ambiente externo à organização, devem-se comentar as
oportunidades e as ameaças encontradas no segmento de atuação do ESPAÇO VIDA. As
principais oportunidades são: (i) o envelhecimento da população no Brasil e no mundo e a alta
concentração desta população no sudeste, (ii) a situação precária da oferta atual e (iii) a
elevada demanda reprimida. Estes pontos já foram levantados e analisados no tópico referente
à análise socioeconômica.
Por fim, ao observar as ameaças do negócio não se pode deixar de mencionar: (i)
a imagem negativa das instituições de apoio ao idoso, que frequentemente aparecem na mídia
com casos de abandono e maus tratos e (ii) a forte cultura familiar do brasileiro que adota uma
postura contrária à institucionalização dos cuidados aos seus familiares, mesmo quando não
possuem condições de oferecer a atenção adequada.
Para vencer a primeira ameaça é necessário desenvolver um serviço de qualidade.
A conquista e retenção dos primeiros clientes trarão uma boa imagem à instituição, que então
terá “portas abertas” para criar o encantamento em novos clientes.
Quanto ao segundo ponto, essa barreira foi recentemente vencida, na questão do
cuidado às crianças. Devido à falta de tempo dos pais, o cuidado às mesmas foi
institucionalizado. O mesmo caminho pode ser percebido com os idosos. Idosos
independentes têm autonomia para optar sobre a sua inserção ou não neste tipo de instituição,
mas idosos dependentes acabam sujeitos a decisões de seus familiares. Este fato é um
problema à primeira vista, mas estudos comprovam que, quando uma instituição é de
qualidade e tem participação ativa da família, os idosos dependentes vivem mais e com mais
qualidade de vida.
98
Dessa forma, por conservadorismo, neste projeto não será adotada estrutura
filantrópica. O ESPAÇO VIDA será projetado como uma empresa comum e não
governamental, mas não terá fins lucrativos.
4.5.2. TRIBUTAÇÃO
Para efeito de tributação das empresas, sabe-se que no Brasil há alguns modelos
que podem ser utilizados. O primeiro deles é o Simples Nacional, destinado às empresas que
possuam receita bruta anual de até R$ 3.600.000,00, fato que inviabiliza o ESPAÇO VIDA
de seguir por este modelo, como será visto no plano financeiro.
A segunda opção seria o modelo de Lucro Presumido. Nele calculam-se as
alíquotas com base em um lucro presumido a partir da receita. Este modelo não é vantajoso
para o projeto pois a base tributável, para uma empresa da categoria do ESPAÇO VIDA,
seria de 32% da receita bruta. Como a empresa não possui fins lucrativos, sua base tributável
é bastante reduzida, inferior aos 32% propostos pelo Lucro Presumido. Assim optou-se, neste
projeto, pelo regime de Lucro Real.
A tabela 1 mostra as alíquotas e a base de cálculo de cada um dos impostos e
contribuições utilizados pelo ESPAÇO VIDA. O que se nota são duas bases de cálculo: a
receita bruta, para as contribuições PIS (Programa de Integração Social) e COFINS
(Contribuição para Financiamento da Seguridade Social) e para o ISS (Imposto Sobre Serviço
de Qualquer Natureza); e o lucro antes do Imposto de Renda (EBT), para IR (Imposto de
Renda) e para a CSLL (Contribuição Social sobre Lucro).
Apesar de a empresa oferecer a comercialização de alguns produtos, a alíquota de
ICMS (Imp. sobre Circulação de Mercadorias e sobre Prest. de Serv. de Transp. Interestadual
e Intermunicipal e de Comunicação) aparece zerada, uma vez que estes são produtos de
higiene pessoal, sujeitos a substituição tributária e, portanto, não cabe ao ESPAÇO VIDA o
recolhimento deste imposto sobre as mercadorias vendidas.
102
Outro ponto importante diz respeito à alíquota do IR que na tabela está como
25%. Esta alíquota é formada por 15% mais 10%, uma vez que tem a alíquota padrão para
lucro real, 15%, adicionada aos 10% de taxa excedente. A parcela do lucro real que exceder
ao valor resultante da multiplicação de R$ 20.000,00 (vinte mil reais) pelo número de meses
do respectivo período de apuração, se sujeita à incidência de adicional de imposto à alíquota
de 10% (dez por cento). Num momento inicial será utilizada a alíquota de 15%.
4.6.2. INFRAESTRUTURA
A escolha certa dos recursos humanos é crucial para o sucesso de uma empresa
prestadora de serviços. No caso do ESPAÇO VIDA, os recursos humanos são da maior
relevância, uma vez que, estando em contato direto e intenso com os clientes, serão a imagem
da instituição. Qualquer problema no processo de seleção e treinamento desses funcionários
poderá trazer consequências sérias para a instituição.
104
Como se pode observar no organograma, cada gerente ficará responsável por uma
classe de processos dentro da instituição. No entanto, ocorrerá constante interação entre o
“time” responsável por RH (gerente e auxiliares) e o os “times” de operação. O gerente de
operações será responsável pela gestão técnica e operacional dos serviços prestados pelos
times que ele deve controlar. Já o gerente de RH será responsável por fazer a gestão dos
funcionários, treinamentos, horários, controle de benefícios, contratações, etc. O gerente de
operações também ficará responsável pela coordenação dos prestadores de serviços.
Além destes funcionários a organização contará com diversos professores, estando
estes sob a responsabilidade direta dos gerentes de cada divisão. Para uma melhor
visualização das funções e da estrutura organizacional, vide organograma - (Figura 30).
Já o Gerente Administrativo/Financeiro ficará responsável por coordenar as
operações financeiras, contábeis e legais da empresa, assim como as atividades
administrativas. Ele contará com auxiliares responsáveis por contas a pagar e contas a receber,
vendas, controle financeiro, etc. Caberá também a ele coordenar o contato com os contadores,
107
que serão prestadores terceirizados e não foram incluídos no organograma, pois não impactam
diretamente na estrutura de cargos e funções da instituição.
4.6.4.2. Remuneração
No que diz respeito à remuneração dos sócios, eles receberão salários em linha
com os valores pagos aos gerentes, porém não terão direito a benefícios. Os sócios também
108
não receberão dividendos, uma vez que a empresa não tem objetivo de distribuir lucros. Todo
o excedente de lucros será reinvestido na própria instituição.
Além disso, o empreendimento tem despesas com água, luz, gás e compras,
demonstradas como custos de utilidades. São custos fixos que a empresa terá de arcar para
manter o negócio em operação. O montante total deste item, que será despendido por mês,
deste item representa apenas 5% do total.
Já as despesas podem ser divididas em: Despesas com Pessoal, Despesas com
Divulgação, Despesas com Manutenção e Despesas com Terceiros. A Tabela 3, a seguir, traz
a abertura das despesas para a instituição já maturada, em valores de moeda atual.
Além das despesas com pessoal, o ESPAÇO VIDA terá despesas com
Divulgação, que já foi detalhada no plano estratégico, Manutenção e Terceiros (que inclui os
custos de contabilidade).
4.7.2. RECEITAS
Como já foi dito anteriormente neste trabalho, a instituição trabalhará com sistema
de precificação baseado em diárias, no entanto os pagamentos serão mensais e adiantados,
como já é praticado atualmente neste mercado. Haverá um contrato de permanência mínima
de quinze semanas, como já explicado. É importante também repetir que nem todos os
consumidores pagarão pelos serviços. A instituição dedicará uma quantia igual ou superior a
50% de sua capacidade ao atendimento de idosos carentes. Para os idosos pagantes as diárias
deverão variar de R$ 158,90 a R$ 204,90, de acordo com o grau de dependência do idoso.
O valor da mensalidade já inclui os serviços de cuidados e atividades. No entanto,
alguns serviços adicionais serão oferecidos e cobrados separadamente. Um deles é o serviço
de transporte, já citado anteriormente. Este serviço será cobrado de acordo com a distância da
residência do idoso à instituição e será oferecido gratuitamente aos idosos não pagantes que
dele necessitarem.
112
Tendo em vista as análises dos custos, despesas e receitas, é possível seguir para o
demonstrativo de resultados, que faz um grande resumo de todas as obrigações da empresa, e,
desta forma, é possível medir o Lucro Antes De Juros Impostos Depreciação E Amortização
(LAJIDA ou EBITDA) e o lucro líquido. Além disso, é possível observar os impactos dos
juros no resultado da empresa em vista do alto financiamento que será tomado para a criação
do ESPAÇO VIDA, financiamento este que será melhor detalhado posteriormente.
Assumindo 2014 como o ano base para o início do desenvolvimento do projeto,
veremos que neste primeiro ano a empresa não apresentará nem custos nem despesas e sua
única receita será referente ao investimento do montante inicial aportado em carteiras de
baixo risco. Como veremos mais à frente no cronograma, 2014 será o ano de planejamento,
prospecção de imóveis (para validar que o imóvel atualmente escolhido é o ideal), obtenção
do financiamento e início do processo de recrutamento e seleção, que a priori será realizado
pelos dois sócios. Já no segundo ano, observamos algumas despesas pré-operacionais
referentes à divulgação, contratações e início de treinamentos. Também podemos notar uma
forte despesa financeira como consequência do financiamento tomado no início do ano.
Já no terceiro ano, a empresa estará operando normalmente e terminará o ano com
uma taxa de utilização de serviços de 80%. Este valor pode ser considerado em linha com o
mercado. Segundo pesquisas realizadas pelo Autor, um grande número de instituições supera
90% de utilização já no seu primeiro ano de funcionamento.
113
DRE (R$ Mil) 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022
Receita Bruta - - 3.212,7 4.111,8 4.369,0 4.551,3 4.836,1 5.131,3 5.436,8
Receitas das Diárias - - 2.783,4 3.560,1 3.780,4 3.935,5 4.179,0 4.431,2 4.691,9
Receitas Serviço de Transporte - - 232,5 298,9 318,9 333,6 356,0 379,3 403,4
Receitas dos Serviços Adicionais - - 149,5 193,1 207,1 217,6 233,3 249,8 266,9
Receitas dos Produtos Vendidos - - 47,2 59,7 62,7 64,5 67,8 71,1 74,5
(-) Deduções de Receita - - (180,6) (231,1) (245,6) (255,9) (271,9) (288,5) (305,7)
Receita Líquida - - 3.032,1 3.880,7 4.123,4 4.295,5 4.564,2 4.842,8 5.131,1
(-) Custos - - (1.765,4) (2.143,0) (2.250,7) (2.364,3) (2.483,4) (2.605,2) (2.729,5)
Lucro Bruto - - 1.266,7 1.737,7 1.872,8 1.931,2 2.080,8 2.237,6 2.401,6
Mg. Bruta 0,0% 0,0% 41,8% 44,8% 45,4% 45,0% 45,6% 46,2% 46,8%
(-) Despesas - (183,0) (796,1) (836,2) (878,3) (922,6) (969,1) (1.016,6) (1.065,0)
EBITDA - (183,0) 470,6 901,5 994,5 1.008,6 1.111,7 1.221,1 1.336,6
Mg. EBITDA 0,0% 0,0% 15,5% 23,2% 24,1% 23,5% 24,4% 25,2% 26,0%
(-) Depreciação e Amort. - - (787,2) (805,7) (825,3) (846,0) (867,8) (602,9) (592,7)
Resultado Financeiro 20,0 (329,3) (655,1) (673,2) (667,3) (628,4) (623,6) (605,0) (570,3)
EBT 20,0 (512,3) (971,6) (577,4) (498,1) (465,8) (379,7) 13,1 173,6
IR e CSLL (4,8) - - - - - - 0,8 10,4
Lucro Líquido 15,2 (512,3) (971,6) (577,4) (498,1) (465,8) (379,7) 13,9 184,0
Mg. Líquida 0,0% 0,0% -32,0% -14,9% -12,1% -10,8% -8,3% 0,3% 3,6%
Capital de Giro (R$ Mil) 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022
Ativo - - 68,9 86,9 91,8 95,6 101,0 106,6 112,3
Recebimento das Diárias - - 38,1 48,8 51,8 53,9 57,2 60,7 64,3
Recebimento Serv iço Transporte - - 3,2 4,1 4,4 4,6 4,9 5,2 5,5
Recebimento Serv iço Adicionais - - 6,1 7,9 8,5 8,9 9,6 10,3 11,0
Recebimento Produtos Vendidos - - 1,9 2,5 2,6 2,7 2,8 2,9 3,1
Pagamento dos Insumos - - 19,5 23,6 24,5 25,5 26,5 27,5 28,5
A partir da análise indireta do capital de giro pode-se concluir que este ponto será
um fator favorável para o ESPAÇO VIDA. A estrutura de recebimentos antes de pagamentos
favorecerá a geração de caixa da empresa, diminuindo a necessidade de aportes de capital e de
tomada de dívidas.
Capex (R$ Mil) 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022
Capex de Aquisição do Imóvel - 8.880,0 - - - - - - -
Capex Reforma - 2.880,0 - - - - - - -
Capex Equipamentos - 1.440,0 - - - - - - -
Capex Manutenção - - 111,4 116,6 122,2 128,1 134,3 54,5 51,1
Capex Total - 13.200,0 111,4 116,6 122,2 128,1 134,3 54,5 51,1
Fluxo de Caixa (R$ Mil) 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022
EBITDA - (183,0) 470,6 901,5 994,5 1.008,6 1.111,7 1.221,1 1.336,6
(-) IR e CSLL (4,8) - - - - - - 0,8 10,4
Variação de Capital de Giro - 13,7 78,9 7,6 5,2 6,5 5,8 5,8 5,2
F.C. Operacional (4,8) (169,3) 549,5 909,2 999,6 1.015,0 1.117,5 1.227,7 1.352,2
(-) Capex - (13.200,0) (111,4) (116,6) (122,2) (128,1) (134,3) (54,5) (51,1)
(-) Outros Investimentos - - - - - - - - -
F.C. Após Investimentos (4,8) (13.369,3) 438,2 792,6 877,5 887,0 983,3 1.173,2 1.301,1
Variação de Dívida - 13.860,0 - - - (700,0) (600,0) (600,0) (700,0)
Resultado Financeiro 20,0 (329,3) (655,1) (673,2) (667,3) (628,4) (623,6) (605,0) (570,3)
Aporte de Capital 200,0 150,0 - - - 50,0 50,0 -
Distribuição de Lucros - - - - - - - - -
Geração Final de Caixa 215,2 311,5 (216,9) 119,4 210,2 (441,4) (190,4) 18,2 30,8
Caixa Inicial - 215,2 526,7 309,7 429,1 639,4 198,0 7,6 25,8
Caixa Final 215,2 526,7 309,7 429,1 639,4 198,0 7,6 25,8 56,6
O primeiro tópico a ser observado nos investimentos iniciais é o que diz respeito à
aquisição do imóvel que será a base do empreendimento. Como dito anteriormente, o imóvel
a ser pesquisado estará no bairro do Ipiranga devido à boa localização e ao preço acessível do
metro quadrado. O projeto contempla aquisição e reforma para adequação estrutural e
operacional do imóvel, com aquisição de mobiliário e equipamentos. O custo total deste
investimento será de R$ 13,2 milhões e representa 93% do investimento inicial total.
Além do investimento na aquisição e adequação do imóvel, outros serão
necessários para cobrir a defasagem de caixa gerada por despesas pré-operacionais, capital de
giro inicial e aquisição de insumos. Estes custos totalizarão 1.010 mil reais, perfazendo os 7%
restantes para o investimento inicial total.
Essa linha oferecida pelo BNDES, por ser voltada a projetos de cunho social,
apresenta custos baixos quando comparada às outras linhas de financiamento, de mesma
abrangência, oferecidas por outras instituições de crédito. Os custos de dívida os quais o
ESPAÇO VIDA terá de arcar serão: custo financeiro (TJLP), remuneração do BNDES, e
remuneração da instituição financeira credenciada na qual se solicitou o financiamento via
BNDES.
Para a linha em questão, a remuneração taxa do BNDES é de 0%, e a gestão do
ESPAÇO VIDA optou por pedir o financiamento diretamente ao BNDES, o que pode
demandar mais tempo, mas anula também a remuneração taxa à instituição financeira que
cederia o crédito. Desta forma, o custo total da dívida para o ESPAÇO VIDA seria apenas a
TJLP.
A TJLP (Taxa de Juros de Longo Prazo) é uma taxa determinada pelo mercado e
para o cálculo de seu valor serão utilizadas projeções oferecidas pela LCA Consultoria
Econômica, que fornece uma projeção para TJLP de 5% ao ano para os próximos 10 anos.
Os custos de remuneração da dívida estão refletidos no resultado financeiro da
empresa, já os custos de amortização do principal estão refletidos no fluxo de caixa, na linha
de variações de dívida.
5. CONCLUSÕES
receita existentes no mercado são baseados em cobranças mensais, adiantadas e com valores
baseados em diárias.
Assim, com diárias variando entre R$ 158,90 e R$ 204,90, de acordo com o grau
de dependência do idoso e oferecendo o serviço para cerca de 120 idosos, sendo 50%
pagantes e 50% atendidos gratuitamente, a instituição demorará dois anos para entrar em
funcionamento e mais dois para atingir utilização máxima de sua capacidade.
Para o desenvolvimento deste projeto, grande parte do investimento necessário
será financiada pelo BNDES. O banco oferece uma linha de financiamento para projetos
sociais sem custos adicionais além da TJLP. Este investimento será dedicado quase
inteiramente à aquisição, reforma e adequação do imóvel no qual a instituição irá funcionar.
Por fim, pode-se concluir que, segundo as análises elaboradas acerca do
projeto, o modelo desenvolvido para o ESPAÇO VIDA apresenta uma proposta bem
alinhada com a atual necessidade de mercado, atendendo tanto idosos das classes A e B
quanto idosos carentes. Apresenta também um modelo sustentável no longo prazo, mesmo
cobrando de apenas 50%, ao menos, do total dos idosos atendidos, sem diferenciação de
serviços.
Visto isso, pode-se dizer que o trabalho foi relevante para o entendimento da
dinâmica social e das necessidades do público da “melhor idade”, tornando viável a
elaboração de uma proposta que atenda de forma eficaz, eficiente, adequada e sustentável o
público proposto. Assim, o processo de elaboração deste plano proporcionou um aprendizado
significativo para o idealizador do ESPAÇO VIDA, aprendizado este que possibilitará que o
projeto possa, de fato, ser colocado em prática.
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6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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