Gestão da Produção e Cadeia Logística

Gestão da Produção e
Cadeia Logística
Profº Marcio Suzano

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 Gestão da Produção e Cadeia Logística

Administração da Produção e Operações 3

Critérios para Tomada de Decisão 3
Correlação dos Produtos e Serviços 4
Processos de Transformação 4
Função e Atributos na Administração da Produção e Sistema de Produção 5
Necessidades da Proteção da Produção 7
Tipos de Operação de Produção 7
Tipos de Responsabilidades 8
A Estrutura Produtiva no Posto de Trabalho – Aspectos Ergonômicos 10
Sumário Considerações Preliminares e Abordagem Ergonômica 10
Relação Entre Organização do Trabalho e a Produção 10
A Organização do Trabalho Pode ser Divididas em três Objetivos 10
Introdução à Logística 12
Considerações Iniciais 12
Definições de Logística 12
Objetivo da Logística 12
Atividades Primárias 12
Conceituação Básica dos Processos 13
Atividades de Apoio 13
Distribuição física 14
Definição 15
Estratégias Básicas de Distribuição 16
Níveis de Administração 17
Compensação de Custos 17
Relacionamento com o Marketing 17
Relacionamento com a Produção 17
Suprimento Físico 18
Introdução 18
Características 18
Objetivo 18
Curva de Demanda 19
Canal de Suprimento 20
Nível de Serviço 21
Introdução 21
Definições 21
Relações com a Transação do Produto 21
Influência Sobre os Custos 22
Ciclo de Pedido 22
Política de Serviço 22
Plano de Contingências 23
Produto 24
Introdução 24
Classificação do Produto 24
Características do Produto 26
Embalagem do Produto 28
Controle de Estoque 29
Introdução 29

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 Gestão da Produção e Cadeia Logística

Importância do Controle 29
Funções da Armazenagem 29
Tipos de Depósito 29
Modelagem de Estoque 30
Modelagem de Ponto de Reposição 31
Avaliação dos Níveis de Estoques 32
Sistema de Transportes 34
Introdução 34
Importância 34
Modalidades 34
Planejamento e Decisão 35
Transporte Internacional 35
Eficiência da Cadeia Logística 36
Estudo de Caso para um Dimensionamento de Frota 37
Referências 42

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Administração da Produção e Operações
As ideias abaixo são baseadas em apresentação do Prof. André de Almeida Jaques, que coadunam com as ideias do
professor no tocante ao assunto de Administração da Produção.
Critérios para Tomada de Decisão
são:
Vídeo 1: http://www.youtube.com/watch?v=fVqAT_DsdDg (9:03)
No processo de tomada de decisão, escolhemos diver-
sas ou uma entre muitas alternativas para as ações que
serão realizadas. A partir de probabilidades, possibilida-
des e/ou alternativas, a decisão é tomada, levando a um
efeito de causa e consequência.
As decisões devem ser tomadas com base nas seguin-
tes funções administrativas: planejar, organizar, dirigir e
controlar. Elas visam alcançar objetivos, sonhos, realidade
desejável, produção, minimização de desvios e mercado
consumidor, em função de fim almejado, ação de traba-
lho, desempenho, avaliação, eficácia, sobrevivência da
empresa.
Figura 1. Diagrama de tomada de decisão
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Gestão da Produção e Cadeia Logística
Alguns processos que são alvo da tomada de decisão
• Como organizar a produção para ser focada em
alta produtividade, eliminação de atividades que
não agregam valor, filosofia de fazer certo desde
a primeira vez, refugos e retrabalhos que não são
admitidos, métodos de trabalho como mecanismos
para prevenção de problemas
• Baixíssimos níveis de estoques
• Fábricas limpas e organizadas.
• Colaboradores treinados em várias funções desde
a operação.
• Preparação, manutenção e projetos de novos
produtos e processos produtivos.
• Planejamento, programação e controle da produ-
ção, que são controlados por computador por meio
de softwares integrados.
• Autoridade do colaborador, no que se refere à
qualidade do produto.
• Espírito de grupo e compromisso mútuo, auxilian-
do na solução de eventuais problemas.
• Gestão de processos utilizando “indicadores de
desempenho”.
 Gestão da Produção e Cadeia Logística

Correlação dos Produtos e Serviços
Produto é algo que pode ser oferecido em um merca-
do para satisfazer a um desejo ou necessidade. Podemos
demonstrar os benefícios que os compradores percebem
que obterão se adquirirem o produto, bem como os atri-
butos físicos, psicológicos, simbólicos e de serviço. Pro-
dutos são definidos com bens tangíveis e serviços como
bens intangíveis.
Os produtos devem ter uma utilidade, que é a capaci-
dade de atender à necessidade, o valor agregado, a real
vantagem. A falta de utilidade leva o produto ao desapa-
recimento. Ele deve satisfazer o mercado consumidor, o
que se define por desempenho, qualidade, atendimento,
conforto, utilidade, eficiência e bem-estar. Essa satisfação
visa à felicidade do consumidor, definida como viver ser-
vindo, viver bem, viver aprendendo, viver alegre, viver a
vida e viver em paz.
A produção é o processo de transformação intencional
com o objetivo de geração de todas as operações ou bens
econômicos que lhe agreguem valor. Pode ser classificada
em produção de bens econômicos e produção de servi-
ços.

Processos de Transformação

São recursos utilizados para mudar o estado ou condição de algo para produção de saídas. A maioria das operações
produz tantos produtos como serviços. Há três tipos de processos de transformação:

• De materiais, que processam suas propriedades físicas.

• De informações, que processam sua forma.
• De consumidores, que processam suas condições físicas.

A administração da produção é responsável pela transformação de entradas (inputs) em saídas (outputs), geren-
ciando todas as atividades necessárias para que isso ocorra. A forma como isso ocorre está apresentada na figura 2
abaixo:

Figura 2. Diagrama de fases

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Função e Atributos na
Administração da Produção e
Sistema de Produção
A função da produção é criar a riqueza para a
sociedade por meio da agregação de valor pelo
processo de transformação de insumos em pro-
dutos.
Funções do sistema de produção
Marketing é o processo de encontrar necessida-
des e satisfazê-las de forma rentável.
Engloba a construção de um satisfatório relacio-
namento de longo prazo do tipo “ganha-ganha”,
no qual indivíduos e grupos obtêm aquilo que
desejam. O marketing se originou para atender
as necessidades de mercado, mas não está limi-
tado aos bens de consumo; é também ampla-
mente usado para “vender” idéias e programas
sociais. Técnicas de marketing são aplicadas em
todos os sistemas políticos e em muitos aspec-
tos da vida.
A Engenharia de Produção dedica-se à concep-
ções, melhorias implementações dos sistemas
integrados de pessoas, materiais, informação,
equipamentos e energia.
‘Utiliza-se do conhecimento especializado em
matemática, física e ciências sociais, em conjun-
to com análise e projeto de engenharia, para es-
pecificar, prever e avaliar os resultados obtidos
por tais sistemas. A Engenharia de Produção, ao
enfatizar as dimensões do produto e do sistema
produtivo, encontra-se com as idéias:
• Projetar produtos;
• Viabilizar produtos;
• Projetar sistemas produtivos;
• Viabilizar sistemas produtivos;
• Planejar a produção;
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Gestão da Produção e Cadeia Logística
• Produzir; e
• Distribuir produtos que a sociedade va-
loriza.
Finanças é a arte e a ciência da gestão do di-
nheiro, responsável em administrar os recursos
financeiros.
Tomando decisões como:
• Preço;
• Controle de gastos;
• Custos diretos e indiretos; e
• Orçamentos.
A Logística é a área da administração que cuida
do transporte e armazenamento das mercado-
rias.
Logística é o conjunto de planejamento, opera-
ção e controle do fluxo de materiais, mercado-
rias, serviços e informações da empresa, inte-
grando e racionalizando as funções sistêmicas
desde a produção até a entrega, assegurando
vantagens competitivas na cadeia de abasteci-
mento e a conseqüente satisfação dos clientes.
Em linhas gerais, podemos dizer que a logística
está presente em todas as atividades de uma
companhia. A Logística começa pela necessi-
dade do cliente. Sem essa necessidade, não há
movimento de produção e entrega.
Na gestão organizacional, Recursos Humanos é
o conjunto dos empregados ou dos colaborado-
res dessa organização. Função que visa adquirir,
desenvolver, usar e reter os colaboradores da
organização.
O objetivo básico da função de Recursos Huma-
nos (RH): recrutar, treinar, estabelecer relações
trabalhistas, negociação de contratos, política
salarial, entre outros.
 Gestão da Produção e Cadeia Logística

Informação é um termo que pode assumir muitos significados dependendo do contexto, mas como regra ge-
ral relaciona-se com alguns conceitos, como símbolos, significância, dados, conhecimento, entropia negativa,
comunicação, verdade e mensagem, se utilizado no contexto dos sistemas de comunicação.

A informação representa o dado interpretado, contextualizado ou utilizado por alguém. Considerando que
informar é dar forma a algo, informação é o dado bruto lapidado, formatado, comunicado por algum agente.
Quando o dado não é compreendido ele não pode ser considerado como informação (JAQUES, 2007).

Figura 3. Funções centrais de apoio

7

Necessidades da Proteção da
Produção
Entre as principais responsabilidades da Admi-
nistração da produção está a proteção da pro-
dução: são medidas utilizadas para garantir a
continuidade da produção ao longo do tempo,
defendendo-a de intempéries e circunstâncias
externas. A proteção da produção pode ser divi-
dida de acordo com sua natureza:
a) Proteção física: envolve a construção
de um estoque de recursos, de forma que
qualquer interrupção de fornecimento
possa ser absorvida pelo estoque. Serve
tanto para matérias-primas quanto para
produtos acabados;
b) Proteção organizacional: é uma função
de isolamento do pessoal da produção
com o ambiente externo. É feito pelo pes-
soal de apoio (escritórios, etc.). Seu uso
excessivo tem sido criticado por modelos
japoneses, que prevêem maior interação
de pessoal da fábrica com fornecedores/
clientes externos (JAQUES, 2007).
Tipos de Operação de Produção
A gerência de operações trata de operações pro-
dutivas, que tipicamente se diferem em quatro
variáveis:
a) Volume - Em sistemas de grande volume de
produção (por exemplo, os sistemas da lancho-
nete McDonalds), há um alto grau de repetição
de tarefas. Isso possibilita a especialização de
trabalhadores, e a sistematização do trabalho e
de ferramentas.
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Gestão da Produção e Cadeia Logística
Características:
• Custo unitário baixo;
• Os custos fixos são diluídos em um gran-
de número de produtos.
b) Em sistemas com baixo volume de pro-
dução (por exemplo, um restaurante pe-
queno), há um número pequeno de fun-
cionários, e não há grande repetição de
tarefas.
Características:
• O custo unitário é bem mais alto;
• Custo fixo, pouco diluído e capital exigi-
do, no entanto, é intensivo.
c) Variedade - Confronta produtos ou ser-
viços altamente padronizados (analogia:
ônibus, com rotas estabelecidas) com ou-
tros produtos e serviços altamente flexí-
veis e customizáveis (analogia: táxi, que
pode seguir infinitas rotas).
Características:
• O que é padronizado tem custos mais
baixos; e
• Pode ter uma taxa de erros menor (e
por conseqüência, uma qualidade maior).
d) Variabilidade (de demanda) - Contra-
põe negócios de alta variação de deman-
da (demanda instável – por exemplo, um
“resort” que fica cheio na alta temporada,
mas vazio na baixa) com negócios de de-
manda estável (por exemplo, um hotel na
frente de uma rodoviária movimentada).

Características:
• O custo unitário de primeiro caso é
maior;
• E ele deve se adaptar para contratar
funcionários temporários, etc.
e) Visibilidade - Depende do quanto da
operação é exposto para os clientes. Ope-
rações de alto contato (ex. varejo de ma-
terial de construção) exigem funcionários
com boas habilidades de interação com o
público. Operações de baixo contato (ex.
vendas por catálogo, ou via “web”) exi-
gem funcionários menos qualificados, e
pode ter alta taxa de utilização por isso,
tem custos mais baixos.
Características:
• Visibilidade baixa tolera prazos de en-
trega mais longos, e por isso podem tra-
balhar com menor estoque;
• Há operações de visibilidade mista: al-
gumas micro operações, são de alta visi-
bilidade, outras de baixa (JAQUES, 2007).
Tipos de Responsabilidades
A Administração da Produção tem responsabili-
dade por todas as atividades da organização que
contribuem para a produção efetiva de bens e
serviços. E podem ser classificadas em:
a) Responsabilidade Direta
• Entendimento dos objetivos estraté-
gicos (entender o que se está tentando
atingir);
• Desenvolvimento de uma estratégia
para a produção;
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Gestão da Produção e Cadeia Logística
• Projeto dos produtos, serviços e proces-
sos de produção (definir a forma física, as-
pecto e a composição física do produto);
• Planejamento e controle da produção
(decidir sobre o melhor emprego dos re-
cursos de produção, assegurando a exe-
cução do que foi previsto);
• Melhoria do desempenho da produção;
b) Responsabilidade Indireta
• Muitas decisões afetam as atividades da
produção;
• Desenvolvimento de projetos de pro-
paganda (afeta os níveis de demanda e o
composto de produtos e serviços);
• Análise financeira para desempenho e
decisões;
• Entendimento das necessidades de re-
cursos humanos;
• Entendimento das necessidades de sis-
tema informatizado.
c) Responsabilidade Ampla
• De interesse de mais longo prazo da or-
ganização;
• Globalização (o mundo parece um lugar
menor, como a administração da produ-
ção lida com esse conjunto expandido de
oportunidades?);
• Proteção Ambiental (São, geralmente,
falhas operacionais as raízes de desastres
ecológicos);
• Responsabilidade Social (o impacto das
atividades sobre os trabalhadores e sobre
a comunidade como um todo);
• Consciência tecnológica (o gerente de
produção deve estar atendo a mudanças
na tecnologia, ainda que não sejam dire-
tamente relevantes, para avaliarem qual
será o impacto na área da produção);
 Gestão da Produção e Cadeia Logística

• Gestão do Conhecimento – fator impor-

tante às empresas é o conhecimento que
se detém (JAQUES, 2007).

10

A Estrutura Produtiva no
Posto de Trabalho – Aspectos
Ergonômicos
Vídeo 2: http://www.youtube.com/watch?v=E1qfYZj7M7s (13:53)
Considerações Preliminares e
Abordagem Ergonômica
a) A organização do trabalho é o conjunto dos pro-
cessos que permitem a realização de uma poten-
cialidade;
b) A organização do trabalho é a definição das tare-
fas e de suas condições de execução por instâncias
exteriores aos trabalhadores;
c) A organização do trabalho é o resultado de um
equilíbrio momentâneo; reconstruído de forma co-
tidiana, entre diferentes grupos sociais.
A abordagem ergonômica da organização do trabalho
a) A organização do trabalho é baseada em uma vi-
são teórica dos sistemas de produção;
b) A organização do trabalho não permite o pro-
gresso do sistema organizacional;
c) Na maioria das empresas, há uma confusão entre
ferramentas destinadas a prever pelo cálculo um
primeiro dimensionamento dos meios de trabalho
e a utilização dessas ferramentas para controlar o
trabalho real (SANTOS, 2013).
11
Gestão da Produção e Cadeia Logística
Relação Entre Organização do
Trabalho e a Produção
Figura 4. As condições organizacionais do trabalho.
A Organização do Trabalho Pode
ser Divididas em três Objetivos
São objetivos da organização do trabalho decisão,
escolha e implantação dos meios materiais e humanos;
garantia do desenvolvimento e do acompanhamento das
atividades de trabalho; e, por fim, definição e repartição
das funções, tarefas e postos de trabalho necessários para
a obtenção de uma determinada produção.
Isso ocorre em função dos diferentes níveis da organi-
zação:
I. Nível estratégico: são definidos os organogra-
mas funcionais, os investimentos, as políticas de
produção e de comercialização;
II. Nível gerencial: são definidas as metas de pro-
dução por meio de estudos, pesquisas, desen-
volvimentos e métodos. Neste nível é definida a
operacionalização da produção;
III. Nível operacional: neste nível se realiza efeti-
vamente a produção, definindo-se os postos de
trabalho, suas realizações funcionais e a escolha
dos trabalhadores (SANTOS, 2013).

A organização do trabalho apresenta-se com alguns
pontos-chave, relacionados aos problemas coletivo, de
poder, de conflito e de autoridade. Na gestão das relações
humanas no trabalho, podem ocorrer problemas de rela-
cionamento e de engajamento das pessoas no trabalho,
sendo necessário gerenciar conflitos intra-individuais,
inter-individuais e inter-grupos.
Para solucionar os problemas de relacionamento, é
necessário em definir as funções em cada posto e as li-
gações funcionais. É possível que o organograma da or-
ganização não reflita a realidade das comunicações exis-
tentes, opondo uma estrutura formal a uma informal, por
exemplo, formada por deformações funcionais e relações
socioafetivas.
Organograma
Figura 5. Organograma.
12
Gestão da Produção e Cadeia Logística
Uma forma de lidar com isso é por meio de uma visu-
alização que reflita a estrutura de forma clara e precisa,
como um painel de gestão à vista. Para isso, pode ser usa-
do um dos seguintes tipos de organogramas:
99 Organograma manifesto: estrutura oficial
que reflete as relações de direito na organiza-
ção;
9
9Organograma percebido: percepção que
as pessoas têm da estrutura organizacional;
99 Organograma real: estrutura real das re-
lações entre as diferentes pessoas dentro da
organização;
99 Organograma ótimo: estrutura que deve-
ria permitir o alcance de todos os objetivos da
organização (SANTOS, 2013).

Introdução à Logística
Considerações Iniciais
Ao iniciarmos os estudos de tão relevante disciplina do
curso de Manutenção de Aeronaves, importa que este-
jamos plenamente conscientes do objeto de estudo que
compõe o corpo de informações e conhecimentos deste
bloco de aulas, especialmente por se tratar de um conte-
údo importante no que tange aos processos da Cadeia de
Suprimento.
Com atenção à leitura dos trechos destacados, verifi-
cam-se claramente as necessidades de se deixar registra-
das os diversos conceitos da logística no meio industrial
com foco no segmento da Aviação.
Por essa razão, e prevendo a necessidade de constan-
te atualização dos dados sobre o segmento, este material
contém, inicialmente, um desafio aos alunos desta espe-
cialização em Manutenção de Aeronaves de pensarem so-
bre o assunto em questão.
Vídeo 3: http://www.youtube.com/watch?v=5MD_A0Z1VtQ (10:00)
Definições de Logística
a. “Assure the Right product, in the Right quantity,
in Right condition, in the Right place, at the Right
time, with the Right price for the Right costumer”
(Assegurar a disponibilidade do produto certo, na
13
Gestão da Produção e Cadeia Logística
quantidade certa, em condições adequadas, no lo-
cal certo, no momento certo, com o preço certo e
para o cliente certo) (definição dos 7 Rs).
b. “Logística é o planejamento e a operação dos sis-
temas físicos, informacionais e gerenciais necessá-
rios para que insumos e produtos vençam condicio-
nantes espaciais e temporais de forma econômica”
(DASKIN, 1995).
c. “A logística empresarial trata de todas as ativi-
dades de movimentação e armazenagem que faci-
litam o escoamento de produtos desde o ponto de
aquisição da matéria-prima até o ponto de consu-
mo final, assim como dos fluxos de informação que
colocam os produtos em movimento, com o pro-
pósito de providenciar níveis de serviço adequados
aos clientes a um custo razoável” (BALLOU, 1993).
Objetivo da Logística
Colocar os produtos (bens e serviços) nos locais e nos
instantes corretos, obedecendo às condições desejadas e
ao menor custo possível.
Outros nomes comumente empregados:
- Distribuição física.
- Administração de transportes.
- Administração de materiais.
- Gerência da cadeia de suprimentos.
Atividades Primárias
Atividades que contribuem com a maior parcela dos
custos totais e/ou são essenciais para a coordenação e o
cumprimento da tarefa logística:
- Transportes.
- Manutenção de estoques.
- Processamento de pedidos.
 Gestão da Produção e Cadeia Logística

Transportes: Conceituação Básica dos Processos

• Responsável pela movimentação de matérias-pri-
mas ou de produtos acabados.
• Atividade logística mais importante.
• Representa de 1/3 a 2/3 dos custos logísticos (CL).
• Decisões importantes quanto a:
o Métodos de transportes.
o Roteiros.
o Utilização da capacidade dos veículos.
A seguir, listam-se alguns processos que devem ser
compreendidos segundo a área de conhecimento, mas
que são essenciais para que os estudos aqui propostos
não sejam interrompidos e prejudicados por falta destas
informações.

Manutenção de estoques:

• Inviável a produção e entrega instantânea.

• Estoques funcionam como amortecedores entre
a oferta e a demanda e garantem a disponibilidade
do produto.
• Estoque deve ser posicionado próximo aos consu-
midores ou aos pontos de manufatura.
• Altos custos para manter produtos armazenados:
o número de estoques está entre 25% e 30% do va-
lor do produto por ano.

Figura 5. Ciclo crítico de atividades logísticas. Fonte: Murta (2007).

Processamento de pedidos:

• Elemento crítico em termos de tempo necessário

para levar bens e serviços aos clientes.
• Custos pequenos se comparados a transporte e
estocagem.
• Atividade primária que inicia a movimentação do
produto e a entrega de serviços.
Essas três atividades, devido a sua importância, es-
tão presentes naquilo que pode ser chamado “ciclo
crítico de atividades logísticas”:
Atividades de Apoio
Dão suporte às atividades primárias:
- Obtenção do produto: disponibilidade.
- Programação do produto: distribuição.
- Embalagem de proteção: proteção.
- Manuseio de materiais: movimentação local.
- Administração da armazenagem: estocagem.
- Manutenção de informações: gerenciamentos.

Figura 14. Ciclo crítico de atividades logísticas.

14
 Gestão da Produção e Cadeia Logística

Distribuição física

O presente capítulo tem como propósito fundamentar conceitos já previamente definidos no capítulo anterior, ago-
ra aplicados ao nosso objeto de estudo, usando como estratégia de referência o destaque da distribuição física. Tem
como principais pontos a ser observados:

- Os consumidores não se encontram próximos dos recursos que lhes são necessários.
- As atividades econômicas operam em ambientes dinâmicos.
- A logística é uma evolução natural do pensamento administrativo.
- A logística deve garantir a disponibilidade dos produtos segundo determinado nível de serviço e a um custo
razoável.

Vídeo 4: http://www.youtube.com/watch?v=xczkSBQzGmg (9:57)

Obs. Modelagens apresentadas na figura (exemplo Correios):

15
 Gestão da Produção e Cadeia Logística

Definição

“Distribuição Física é o ramo da Logística que trata da

movimentação, da estocagem e processamento de pedi-
dos dos produtos finais das empresas” (BALLOU, 1993).

Características:

- Absorve cerca de 2/3 dos custos logísticos.

- Trata dos bens acabados ou semiacabados.

Obs. Modelagens apresentadas na figura (exemplo F.

Royal):

Figura 6. Rede de distribuição dos Correios. Fonte: Murta (2007).

16
 Gestão da Produção e Cadeia Logística

Figura 7. Cadeia de distribuição (Ex. F. Royal). Fonte: Murta (2007).

Estratégias Básicas de Distribuição

• Entrega direta.
• Sistema de depósitos.

Figura 8. Depósitos regionais

17
 Gestão da Produção e Cadeia Logística

Níveis de Administração

• Estratégico: planejamentos gerais.

9
9Aquisição, localização e tamanho dos CDs
(armazéns).
9
9Seleção dos modos de transportes.
99 Escolha do Sistema de Processamento de
Pedidos.
9
9Etc.

• Tático: planejamento dos recursos.

9
9Níveis de carregamentos dos veículos de
Figura 9. Compensação de custos.
transportes.
9
9Taxa média de ocupação da área do CD.
Relacionamento com o Marketing
9
9Ociosidade dos equipamentos de trans-
missão de pedidos.
9
9Etc. • Propósitos básicos do marketing: obter a deman-
da, vender (esforços promocionais).
• Operacional: supervisão e execução. 9
9Atender à demanda gerada: distribuição
9
9Recolher produtos dos estoques. física.
9
9Carregar veículos. • A distribuição física contribui para aumentar a de-
9
9Embalar produtos. manda (produto certo, cliente certo, menor tempo
99 Manter registros dos níveis de inventário etc.).
(estoques). • O marketing pode auxiliar a distribuição física
99 Preparar pedidos para ressuprimentos (alivia a DF quando próprio cliente compra e leva
de estoque. o produto).
99 Etc.

A Logística participa estrategicamente

Compensação de Custos da satisfação do cliente

Relacionamento com a Produção

• Programação de ordem de ressuprimento (lead

time) dos armazéns.
• Definição da carga de produção das fábricas.

18

Suprimento Físico
Introdução
Vídeo 5: http://www.youtube.com/watch?v=pBqhTNQOWqc (13:17)
Características
- Também conhecido como Administração de Ma-
teriais.
- Trata do fluxo de produtos para a empresa (ao in-
vés de a partir dela, como na distribuição física).
- Os custos de movimentação de suprimentos situ-
am-se entre 3% e 7% das vendas.
19
Gestão da Produção e Cadeia Logística
- A logística moderna busca integrar suprimento e
distribuição em uma única organização.
- A distribuição de uma empresa é o suprimento da
outra.
Objetivo
Coordenar a movimentação de suprimentos com as
necessidades dos sistemas de operação, gerando progra-
mas e planos de produção.
Levantamento de necessidades da produção:
- Curvas de demanda dos clientes (dados históri-
cos).
- Atividades promocionais (marketing).
- Programas de distribuição física.
 Gestão da Produção e Cadeia Logística

Curva de Demanda

Figura 10. Curva de demanda

20
 Gestão da Produção e Cadeia Logística

Canal de Suprimento

• Inicialização e transmissão das ordens de compra.

• Transporte dos carregamentos até os locais de fa-
bricação.
• Manutenção dos estoques na planta.

Figura 11. Canal de Suprimento.

Obtenção do Produto

• Assegurar descrições adequadas das necessidades da produção.

• Selecionar fontes de suprimento (fornecedores).
• Levantar informações sobre preços.
• Definir ordens de compra (pedidos).
• Monitorar ordens de compra.
• Verificar notas fiscais.
• Atualizar registros e arquivos.
• Manter relacionamentos com vendedores.

Segue modelagem:

Figura 12. Suprimento.

21
 Gestão da Produção e Cadeia Logística

Nível de Serviço - Política de serviço previamente definida.

- Política esclarecida ao cliente.
- Estrutura organizacional.
- Flexibilidade do sistema.
Introdução - Serviços técnicos.

Elementos de transação (diretamente envolvidos nos

• As necessidades e os desejos do cliente estão no resultados de entrega do produto):
foco principal (marketing).
• Rapidez no processamento de pedidos, transpor- - Nível de estoque.
te especial, disponibilidade de estoque, ausência - Tratamento de atrasos.
de danos etc. afetam positivamente o cliente. - Tempo de atendimento do ciclo de pedido.
• Um produto pode ser razoavelmente descrito por - Precisão do pedido.
suas características de preço, qualidade e serviço. - Conveniência do pedido.
• O custo de estabelecer certo nível de serviço deve - Substitubilidade do produto.
ser contrabalançado com vendas potenciais.
Elementos de pós-transação (apoiam o produto no
campo, protegem clientes, tratam solicitações etc.):

- Instalação, garantia, reparos e peças de reposição.

- Rastreamento do produto.
- Processamento de reclamações dos clientes.
- Definição de embalagem.
Vídeo 6: http://www.youtube.com/watch?v=nUyoxkAYYLU (6:04)
- Substituição temporária de produto durante repa-
ro.

Gráfico de maturidade do produto:

Definições

“Nível de Serviço Logístico é a qualidade com que os

fluxos de bens e de serviços são gerados” (BALLOU, 1993).

“O Nível de Serviço oferecido ao cliente é o negócio do

negócio” (Anônimo).

Relações com a Transação do

Produto

Elementos de pré-transação (estabelecem o ambiente

para o bom nível de serviço):

22
 Gestão da Produção e Cadeia Logística

Figura 15. Ciclo do pedido.

Figura 13. Maturidade do produto.

Política de Serviço
Influência Sobre os Custos
a) Medição dos serviços existentes:

• Disponibilidade de estoque.
• Tempo de entrega.
• Pesquisa junto aos clientes (avaliação).

b) Levantamento das necessidades dos clientes:

• Consulta ao setor de vendas.

• Pesquisa junto aos clientes (expectativas).

c) Determinação dos níveis de serviço almejados:

Figura 14. Influência sobre os custos.

• Serviços existentes x necessidades dos clientes.
• Tratamento diferenciado para clientes diferentes
(varejistas, instituições, indústrias etc.).

Ciclo de Pedido d) Estabelecimento da política de serviço:

• Definição de metas de serviços logísticos.

Tempo total do ciclo de pedido:
• Esclarecimento da política adotada aos clientes.
• Recebimento e transmissão do pedido: consolida-
ção do pedido; transmissão do pedido ao depósito.
• Processamento e montagem do pedido: prepara-
ção do manifesto; liberação do crédito; montagem.
• Aquisição de estoque adicional: tempo extra para
conseguir da fábrica os itens em falta no depósito.
• Entrega ao cliente: a partir do depósito; a partir
da fábrica; na recepção.

23
 Gestão da Produção e Cadeia Logística

Plano de Contingências

Enfrentar circunstâncias extraordinárias que podem

alterar drasticamente a operação do sistema por deter-
minado período:

• Parada do sistema:

a) Equipe de emergência.
b) Reservas estratégicas.
c) Mobilização de recursos.

• Recolhimento de produto

a) Equipe de recolhimento.
b) Rastreamento do produto.
c) Canal de retorno.

24
 Gestão da Produção e Cadeia Logística

Produto Classificação do Produto

Bens de consumo:
Introdução
• De conveniência.
• De comparação.
• Toda a logística gira em torno do produto. • De uso especial.
• As necessidades e os desejos dos clientes estão
no foco principal: a empresa oferece o produto Bens industriais:
para atendê-los.
• O produto pode ser razoavelmente descrito por • Parte de produtos acabados.
suas características de preço, qualidade e nível de • Em apoio à manufatura.
serviço. • Indiretamente em apoio à manufatura.

Vídeo 7: http://www.youtube.com/watch?v=2Uz9GJ23uMc (5:44)

25
 Gestão da Produção e Cadeia Logística

Classificação do Produto (Estudo de Caso) Dados da FPP - Estoque

Peça Nome Custo/Unid. R$ Cons./Mês Peças Valor Mensal R$

A-1C eixo 20,00 100 2.000,00
A-1B porca 0,50 1.000 500,00
A-2A parafuso 1,00 100 100,00
A-2B polia 10,00 2.000 20.000,00
C-1A anel 2,50 1.000 2.500,00
C-1B anel liso 1,50 50 75,00
A-1A chaveta 0,50 80 40,00
B-2A mola 3,00 5.000 15.000,00
C-1C arruela 0,50 20 10,00
A-1X eixo 50,00 500 25.000,00
A-1D eixo 5,00 600 3.000,00
A-2D placa 1,00 1.000 1.000,00
A-3B polia 8,00 1.000 8.000,00
C-2A aro 2,20 400 880,00
C-2B anel fixo 1,50 100 150,00
A-2A chave 0,50 100 50,00
B-2A luva 3,00 150 450,00
C-2C pino 0,70 200 140,00

Classificação do Produto (Estudo de Caso) Solução - Dados da FPP - Estoque

Custo/ Cons./ Valor

Nº Peça Nome % Itens acum. % Vendas acum.
Unid. R$ Mês Peças Mensal R$
1 A-1X eixo 50,00 500 25.000,00 5,56% 31,69%
2 A-2B polia 10,00 2.000 20.000,00 11,11% 57,04%
3 B-2A mola 3,00 5.000 15.000,00 16,67% 76,05%
4 A-3B polia 8,00 1.000 8.000,00 22,22% 86,19%
5 A-1D eixo 5,00 600 3.000,00 27,78% 89,99%
6 C-1A anel 2,50 1.000 2.500,00 33,33% 93,16%
7 A-1C eixo 20,00 100 2.000,00 38,89% 95,70%
8 A-2D placa 1,00 1.000 1.000,00 44,44% 96,96%
9 C-2A aro 2,20 400 880,00 50,00% 98,08%
10 A-1B porca 0,50 1.000 500,00 55,56% 98,71%
11 B-2A luva 3,00 150 450,00 61,11% 99,28%
12 C-2B anel fixo 1,50 100 150,00 66,67% 99,47%
13 C-2C pino 0,70 200 140,00 72,22% 99,65%
14 A-2A parafuso 1,00 100 100,00 77,78% 99,78%
15 C-1B anel liso 1,50 50 75,00 83,33% 99,87%
16 A-2A chave 0,50 100 50,00 88,89% 99,94%
17 A-1A chaveta 0,50 80 40,00 94,44% 99,99%
18 C-1C arruela 0,50 20 10,00 100,00% 100,00%

26
 Gestão da Produção e Cadeia Logística

Figura 16. Classificação do produto.

Características do Produto

27
 Gestão da Produção e Cadeia Logística

28
 Gestão da Produção e Cadeia Logística

Figura 17. Diversas características do produto.

Embalagem do Produto Seguem modelos:

Objetivos:

• Proteger o produto.
• Facilitar o manuseio e a armazenagem.
• Promover uma melhor utilização de equipamen-
tos de transporte.
• Promover a venda do produto.
• Alterar a densidade do produto.
• Facilitar o uso do produto.
• Prover um valor de reutilização para o consumi-
dor.

Figura 18. Embalagens do produto.

29

Controle de Estoque
Introdução
• A armazenagem e o manuseio de mercadorias
são atividades que podem absorver de 12% a 40%
das despesas logísticas da empresa.
• Se as demandas pelos produtos são controladas
com precisão, teoricamente não há necessidade de
armazenagem.
• Um armazém ou depósito também pode ser cha-
mado de Centro de Distribuição (CD).
Vídeo 8: http://www.youtube.com/watch?v=DGZZ84qkseA (9:57)
Importância do Controle
Figura 19. Importância.
30
Gestão da Produção e Cadeia Logística
Justificativas para armazenagem:
• Redução de custos de transporte e de produção.
• Coordenação entre suprimento e demanda.
• Complementação de processos de produção.
• Prevenção contra oscilações de preço.
• Atendimento a considerações de marketing.
Funções da Armazenagem
• Abrigo e proteção de produtos.
• Consolidação e desconsolidação de cargas.
• Transferência e transbordo de mercadorias.
• Agrupamento de componentes de produtos (mi-
xing).
Tipos de Depósito
Quanto à propriedade:
• Depósito próprio.
• Depósito alugado (público ou privado).
Quanto à categoria de produtos armazenados:
• Armazém de commodities (mercadorias-padrão).
• Armazém de granéis.
• Armazém frigorificado.
• Armazém de utilidades domésticas e mobiliário.
• Armazém geral.
 Gestão da Produção e Cadeia Logística

Modelagem de Estoque

31
 Gestão da Produção e Cadeia Logística

Figura 20. Modelagem do Estoque.

Modelagem de Ponto de Reposição

32
 Gestão da Produção e Cadeia Logística

Figura 21. Modelagem do ponto de reposição.

Avaliação dos Níveis de Estoques • As atividades de processamento de pedidos po-

Método com grau de atendimento definido:
Baseia-se em um consumo médio do produto durante
certo período para atendimento a um determinado grau
de demanda.
dem tomar mais de 50% do tempo do ciclo de pe-
dido (que está diretamente associado com o nível
de serviço).
• Os dispêndios de processamento de pedidos po-
dem ser reduzidos mais facilmente que os de fluxos
físicos.

Vantagens:

• Analisar os diversos graus de atendimento.

• Comparar em termos percentuais e financeiros.
• Decidir pelo menor impacto, por não entregar to-
dos os pedidos (GA).

Organização e controle

Introdução
Figura 22. Ciclo do pedido.
• “Tempo é dinheiro”: a velocidade e a precisão das
informações logísticas ditam a eficiência operacio-
nal da empresa.

33
 Gestão da Produção e Cadeia Logística

Atividades básicas

• Entrada de pedidos: vendedores, correios, telefone, internet, cliente em pessoa.

• Tratamento: controle de vendas, registro dos níveis de estoque, manifesto de carga, previsão de entrega, pe-
didos de reposição, faturamento.
• Relatórios: andamento do pedido (para o cliente), vendas, estoque, previsões de entrega, ressuprimento.

Figura 23. Fluxo de informações.

34
 Gestão da Produção e Cadeia Logística

Sistema de Transportes Modalidades

Terrestres:

• Rodoviária.
Introdução • Ferroviária.

Aquáticas:
Os sistemas de transportes são compostos de veículos,
vias, terminais e controles com os quais pessoas, bens e • Marítima (longo curso e cabotagem).
serviços são movimentados. • Hidroviária interior (fluvial e lacustre).

Os transportes estão presentes ao longo de toda a ca- Aérea: aeroviária.

deia logística e absorvem cerca de dois terços dos seus
custos. Por dutos: dutoviária.

Subsistemas ou componentes: vias, veículos, termi-

nais e controles.

Disponibilidade:

Potencial de utilização de um modal por estar opera-

cionalmente presente em determinado local.
Video 9: http://www.youtube.com/watch?v=6hl5HNdgok0 (15:14)

Acessibilidade:

Importância Possibilidade de ingressar em um modal e utilizá-lo

para deslocamentos. Por razões técnicas, econômicas ou
legais, nem sempre um modal pode ser acessado no local
Histórica: ou no momento em que há demanda.

• Troca de mercadorias. Economicidade:

• Estabelecimento de comunicações.
• Passagem de trabalhadores e de efetivos milita- Oferta de custo compatível com seu valor. Em uma
res. economia de livre mercado, se houver várias opções de
transportes, o usuário buscará escolher a que lhe acarrete
Econômica: um custo total mínimo.

• Viabilização das competições de mercado. Nível de serviço:

• Incremento para economias de escala.
• Redução de preços. Fator decorrente de desempenhos operacionais glo-
bais ou mesmo de critérios subjetivos.

35
 Gestão da Produção e Cadeia Logística

Agências de Transportes Arranjos Econômicos de Fretes > Arranjos Econômicos de Fretes

• Agenciadores de fretes • Sistemas de Transportes • Sistemas de Transportes

• Transportadores • Custos • Custos
• Serviços para pequenos volu- • Prazos • Prazos
mes • Alcances • Alcances
• Associações de usuários • Perdas e danos • Perdas e danos

Planejamento e Decisão

Desempenho Aeroviário Rodoviário Ferroviário Aquaviário Dutoviário

Custo Muito Alto Médio Baixo Muito Baixo Muito Baixo
Prrazo Muito Curto Curto Médio Longo Muito Longo
Alcance Muito Longo Médio Longo Muito Longo Muito Longo
Proteção Muito Alta Alta Média Baixa Muito Alta
Figura 24. Produtos transportados.

• Definição da carga a transportar. d) Tecnologias e ITS (Intelligent Transport

• Levantamento das alternativas de transporte.
• Levantamento das restrições ao movimento.
• Fixação de prazos e prioridades.
• Definição de responsabilidades.
• Consulta à legislação pertinente.
• Levantamento preciso dos meios necessários.
• Estudo pormenorizado dos deslocamentos.
• Preparação da documentação.
• Cálculo dos custos totais.
Considerações importantes:
• Cargas especiais: tratamento especializado.
• Multimodalidade: documento de transporte úni-
co.
• Utilização de cargas:
a) Rapidez nas operações de carga/des-
carga.
b) Redução de custos.
c) Operações de transbordo: rapidez nas
operações de carga/descarga e redução
de custos.
Systems).
Transporte Internacional
• Operadores marítimos movimentam entre 70% e
75% do comércio mundial (em volume), e operado-
res aéreos movimentam entre 5% e 10%.
• Fatores determinantes: características político-
-geográficas do país e proximidade de parceiros
comerciais.
• A desregulamentação internacional e os planeja-
mentos logísticos globalizados incentivam proces-
sos de fusões entre empresas.
• A globalização da distribuição física contempla o
tratamento em massa, mas pode prejudicar o nível
de serviço dos “serviços nas proximidades”.
• A responsabilidade do transportador (armador,
por exemplo) está limitada apenas à providência de
veículo capacitado ao serviço de transporte.

36
 Gestão da Produção e Cadeia Logística

• Os requisitos legais para desembaraço alfandegá- No âmbito da logística nacional, esse processo de de-
rio ainda necessitam de forte redução de impedân- senvolvimento é facilitado devido aos aspectos custo e
cias. transporte, pois, por estar próximo de seu fornecedor,
torna-se mais fácil negociar custo e melhor forma de
transporte. Isso também possibilita conhecer a real ca-
pacidade de produção de seu fornecedor caso haja um
aumento de uso de algum produto.
Eficiência da Cadeia Logística
Para a logística internacional, faz-se necessário um
maior planejamento e um conhecimento maior sobre as
Fatores que interferem: capacidades e a localização de seu fornecedor. Em alguns
casos, faz-se necessário manter um estoque maior que
•Custo do produto.
o previsto para aquele período, pois devemos levar em
• Indisponibilidade de verba.
conta que os transportes de alguns produtos necessitam
• Falta de concorrência.
de condições especiais. Além disso, certas regiões sofrem
• Indisponibilidade de produto no mercado.
com ações da natureza, inviabilizando qualquer tentativa
• Déficit de mão de obra.
de movimentação de cargas.
• Condições de transporte.
• Legislação ambiental. Para que qualquer logística, nacional ou internacio-
• Condições de estocagem. nal, seja eficaz é necessário o planejamento de estoque e
• Número de defeitos apresentado por um produto compras e o estudo da manutenção.
em curto espaço de tempo.
• Aumento inesperado de consumo. Todos esses fatores demonstram como é mais fácil tra-
tar com a logística nacional do que com a internacional.
Fatores que facilitam:
Os negócios hoje são realizados em um ambiente glo-
• Nacionalização de produto. bal, que vem forçando empresas, independentemente de
• Disponibilidade de matéria-prima. sua localização ou base de mercado, a considerar o restan-
• Avaliação custo-benefício. te do mundo em sua análise estratégica. Elas não podem
• Distância entre produção e consumo. isolar-se ou ignorar fatores externos, tais com tendências
• Disponibilidade de mão de obra. econômicas, situações competitivas ou inovações tecno-
• Tipo de transporte utilizado / contrato com trans- lógicas em outros países, se alguns de seus concorren-
portadoras. tes estão competindo ou estão localizados nestes. Uma
• Controle do suprimento / condição de estocagem. empresa hoje pode desenvolver um produto nos Estados
• Parceria com fornecedores. Unidos, fabricá-lo na Ásia e vendê-lo na Europa.

As corporações obtêm materiais, produzem, distri-

Diferenciação da logística internacional para a nacio-
nal
Na área aeroespacial, 90% dos produtos são oriundos
do mercado internacional, necessitando dessa forma que
as empresas, sejam elas operadoras de linhas aéreas ou
de manutenção, possuam procedimentos para logística
nacional e internacional.
buem e vendem em múltiplas nações e competem em
arena global. Uma empresa que possua concorrentes ou
clientes fora de seu país não pode mais pensar na função
logística como sendo uma atividade nacional, que se res-
tringe aos limites geográficos da localidade em que sua
base está situada.

37

A gestão logística necessária em uma empresa que se
diz globalizada difere da aplicada em uma que competirá
apenas no cenário nacional. Uma organização industrial
que terá clientes e concorrentes espalhados pelo mundo
não pode ter sua estratégia semelhante a outra que tem
seus fornecedores e clientes em uma determinada nação.
Empresas globais devem ser capazes de identificar e
analisar os fatores que diferem entre nações. Podemos
citar entre eles: a produtividade do trabalhador, a adapta-
bilidade do processo, as preocupações governamentais, a
disponibilidade de transporte, as diferentes culturas, en-
tre outros. Não é difícil de entender que, em se tratando
de transações em nível mundial, os transportes e a distri-
buição têm maior importância, tendo em vista as distân-
cias envolvidas no processo em questão.
Sendo assim, a função logística em caráter internacio-
nal, ou seja, em uma empresa globalizada, adquire uma
importância estratégica. Isso se justifica se analisarmos
os impactos causados por uma política logística nessas
empresas quando comparados aos impactos em uma em-
presa nacional. Na empresa globalizada, a porcentagem
sobre o custo final do produto ou serviço imposto pela po-
lítica logística é muito maior do que o da empresa nacio-
nal, logicamente em virtude das instalações e dos merca-
dos geograficamente dispersos em um ambiente mundial.
Importante ressaltar que, quando nos referimos ao custo
final do produto, estamos falando de lucro, fator primor-
dial para a saúde financeira de uma instituição.
Estudo de Caso para um
Dimensionamento de Frota
Considerações iniciais
Nesta parte da disciplina, apresentamos um trabalho
sobre uma metodologia para o dimensionamento de frota
de aeronaves em plataforma off-shore, procurando che-
gar ao número adequado de aeronaves para atender às
38
Gestão da Produção e Cadeia Logística
necessidades de operação, de modo a obter economia e
satisfação dos clientes.
Para tanto, são analisados dados de entrada e saída
das aeronaves, juntamente com o número de operações
e solicitações de embarcações de apoio. São utilizadas
técnicas de modelagem de filas para dimensionar a frota
ideal.
Introdução
Pode-se dizer que as plataformas off-shore atuam
como elos de uma cadeia logística, pois elas são os pon-
tos de integração entre os modais de transporte aéreos e
marítimo, com a função adicional de amortecer o impacto
do fluxo de cargas no sistema viário local, por meio da ar-
mazenagem e da distribuição física.
O desenvolvimento aeroviário é visto como um impor-
tante elemento estratégico para o crescimento econômi-
co. Portanto, atualmente, muito se tem focado a busca
de melhorias nos sistemas aeroportuários, aumentando
assim a eficiência no transporte de cargas, requisito fun-
damental para a competitividade. Nesse contexto, é im-
portante considerar o papel das aeronaves em terminais
aeroportuários.
Assim sendo, este trabalho apresenta uma metodolo-
gia para o dimensionamento de frota de aeronaves em
terminais aeroportuários, procurando chegar ao núme-
ro adequado de embarcações de apoio para atender às
necessidades de um porto, de modo a obter economia e
satisfação dos clientes.
Para tanto, são analisados dados de entrada e saída
de aeronaves, juntamente com o número de operações e
solicitações de aviões e helicópteros. São utilizadas técni-
cas de modelagem de filas para dimensionar a frota ideal.
A problemática das aeronaves em um plataforma off-
-shore
Uma aeronave é todo aparelho capaz de voar, de sus-
tentar-se e de manobrar no ar de forma autônoma. As

aeronaves podem ser classificadas como aparelhos mais
leves que o ar e mais pesados que o ar.
Os mais leves que o ar recebem o nome genérico de
aeróstatos (balões e dirigíveis) e sustentam-se no ar ba-
seados no Princípio de Arquimedes, que diz: “Todo corpo
mergulhado num fluido (líquido ou gás) sofre, por parte
do fluido, uma força vertical para cima (empuxo), cuja in-
tensidade é igual ao peso do fluido deslocado pelo corpo”.
Logo, quando o piloto de um balão aciona o queima-
dor, aquece o ar que está dentro dele. Como a densidade
desse ar aquecido fica menor que a do ar ao redor, isso
gera um empuxo, que é uma força para cima, a qual sus-
tenta o balão. Essa sustentação gerada é dita estática, por
isso são chamados aeróstatos (aeros, ar + statos, estático).
Os dirigíveis usam gás represado em compartimentos,
com densidade menor que o ar ao redor, para elevar uma
cabine de tripulantes e/ou passageiros. Têm maior dirigi-
bilidade que o balão, pois, além de subir e descer, podem
mudar de direção utilizando um leme e possuem motor
para os deslocamentos à frente.
As aeronaves mais pesadas que o ar, conhecidas como
aeródinos, sustentam-se devido às reações aerodinâmi-
cas produzidas pelas asas fixas (aviões) ou rotativas (he-
licópteros, girocópteros etc.), que se movimentam no ar
devido a uma força motriz, que pode ser tração (produ-
zida por hélices) ou propulsão (produzida por reatores).
Nota: O art. 106 do CBAER, Código Brasileiro de Aero-
náutica, define aeronave como sendo somente os aeródi-
nos, visto que cita somente os aparelhos que se susten-
tam mediante reações aerodinâmicas, logo excluindo os
que se sustentam estaticamente, como os aeróstatos, o
que, a meu ver, está incorreto. Creio que deveriam subs-
tituir a palavra aeronave, na definição do artigo, por aeró-
dino, o que tornaria a definição mais correta.
Aeronaves = mais leves que o ar (aeróstatos) e mais
pesadas que o ar (aeródinos).
Aeróstatos = balões e dirigíveis.
39
Gestão da Produção e Cadeia Logística
Aeródinos = aviões (asa fixa) e helicópteros (asa rota-
tiva).
Uma aeronave de asa fixa está dividida em cinco partes
principais: fuselagem, asas, estabilizadores, superfícies de
controle e trem de pouso. Os componentes da fuselagem
de uma aeronave são confeccionados de uma variedade
de materiais, que são montados com rebites, parafusos,
soldagens ou adesivos. Esses membros estruturais podem
ser divididos em reforçadores, longarinas, nervuras, pare-
des. Essas estruturas são projetadas para resistir a uma
carga e ao estresse, que nada mais é de que o próprio
esforço que sofre o material em trabalho no voo.
Todo membro estrutural tem sua composição especí-
fica e característica física. Esses fatores vão designar qual
peça da estrutura vai ser confeccionada para controlar o
estresse que o material vai suportar, dando margem de
segurança ao projeto. Atualmente, as aeronaves têm sua
estrutura do tipo semimonocoque, uma evolução aerodi-
nâmica e estrutural. A adição de membros longitudinais
reforçou ainda mais a “célula”, dando assim maior segu-
rança e performance. Esses membros longitudinais são
chamados de vigas de reforço, e sua combinação é especi-
fica para que suas características evitem que a tensão e a
compressão flexionem a fuselagem durante o esforço do
material em trabalho. Com o aumento e a diminuição de
temperatura durante o voo, há um agrupamento e afas-
tamento das moléculas desses materiais, o qu eé é con-
siderado como um agravante principal e controlado após
a adição do reforço estrutural, melhorando a estrutura.
É por esse motivo que as empresas do setor, nos últi-
mos anos, vêm investindo na melhoria de suas frotas.
Classificação das aeronaves de asa rotativa para co-
nhecimento
Este assunto será mais bem estudado e analisado na
disciplina de Conhecimentos Técnicos.
Partes constituintes de um helicóptero
 Gestão da Produção e Cadeia Logística

As figuras apresentam, de forma esquemática, a visão 4. Conjunto de satélites.

de uma aeronave e as principais partes de helicópteros
modernos.

Figura 27. Caixa de transmissão do rotor de cauda de um helicóptero.

Fonte: www.aerotecnologia.com.br
Figura 25. Principais partes constituintes de um helicóptero moderno
(HB-350B Esquilo). Fonte: www.aerotecnologia.com.br

1. Conjunto rotor principal (pás e cabeça do rotor). 1. Coroa.

2. Cabeça do rotor principal. 2. Eixo de transmissão de potência do motor.
3. Motor turboeixo. 3. Eixo do rotor de cauda.
4. Transmissão principal.
5. Prato cíclico fixo e rotativo.
6. Bielas de comando de passo.
7. Entrada de ar do motor.
8. Acoplamento motor-caixa de transmissão princi-
pal.
9. Eixo de transmissão do rotor de cauda.
10. Radiador de óleo da transmissão.

Figura 28. Motor turboeixo de um helicóptero. Fonte: www.aerotecnologia.

com.br

1. Entrada de ar.
2. Compressor.
3. Câmara de combustão.
4. Turbina.
5. Escapamento.
Figura 26. Caixa de transmissão principal de um helicóptero. Fonte:
www.aerotecnologia.com.br 6. Eixo de transmissão de potência.
7. Parede fogo.
1. Coroa.
2. Pinhão.
3. Acoplamento elástico motor-caixa de transmis-
são.

40
 Gestão da Produção e Cadeia Logística

A seção a seguir apresenta a técnica da teoria de filas,

a qual será a metodologia a ser empregada para o dimen-
sionamento de uma frota de embarcações de apoio.

A técnica de teoria de filas

A teoria de filas é um setor da pesquisa operacional

que utiliza conceitos de processos estocásticos e de mate-
mática aplicada para analisar o fenômeno de formação de
filas e suas características, segundo Novaes (1975). Essa
teoria foi desenvolvida com o intuito de prever o compor-
tamento das filas de modo que se possa dimensionar um
Figura 29. Partes constituintes de um helicóptero tradicional (BELL 206 determinado sistema segundo a demanda dos seus clien-
Jet Range).
tes, evitando desperdícios ou gargalos. A teoria de filas
será usada para dimensionar o número de aeronaves ade-
1. Cabeça do rotor principal bipá. quado para atender às necessidades de um determinado
2. Empenagem horizontal. plataforma off-shore.
3. Empenagem vertical.
4. Cone de cauda. A utilização desses modelos às vezes pode exigir gran-
5. Rotor de cauda bipá (neste caso, está posiciona- des simplificações para representar as situações reais.
do à esquerda). Mesmo assim, há vantagens em desenvolvê-los, pois eles
6. Cabina de passageiros. podem fornecer uma situação aproximada do que ocorre-
7. Cabina dos pilotos. rá na realidade.
8. Trem de pouso tipo esqui.
A modelagem de filas é aplicada em algumas áre-
as como linhas de produção, processamento de dados,
transportes, etc.

Uma fila é caracterizada por um processo de chegadas

de clientes (pessoas, veículos, navios, trens etc.) de uma
determinada população a um sistema de atendimento
formado por uma ou mais unidades de serviço.

A figura 31 representa um processo de filas tradicional.

Figura 30. Partes constituintes de um helicóptero com Fenestron.

1. Rotor principal quadripá.

2. Empenagem vertical.
3. Empenagem horizontal.
4. Fenestron. Figura 31. Representação de um processo de filas.
5. Trem de pouso tipo roda.

41
 Gestão da Produção e Cadeia Logística

Quando a população é muito grande (infinita), a che-

gada de um novo cliente a uma fila não afeta a taxa de
chegada dos subsequentes. Nesse caso, diz-se que as che-
gadas são independentes. Mas, se a população é peque-
na, a chegada de um novo cliente afeta a taxa de chegada,
e o efeito pode ser considerável.

Os processos de chegadas de uma fila admitem uma

distribuição de frequência, tal como distribuição normal,
de Poisson, exponencial etc.

Pode ocorrer um tipo raro de processo de chegada,

que é o regular, ou seja, aquele em que não existe nenhu-
ma variação entre os valores dos intervalos entre chega-
das. O processo de chegada, em estudos de filas, pode ser
quantificado por duas variáveis aleatórias, quais sejam, a
taxa ou ritmo de chegada (λ) e o intervalo entre chegadas
(IC).

No processo de atendimento, também se lança mão

de uma distribuição de probabilidades para descrever os
valores médios. Nesse caso, também é rara a existência
prática do atendimento chamado regular. O processo
de atendimento, em estudos de filas, também pode ser
quantificado por duas variáveis aleatórias, que são a taxa
ou ritmo de atendimento (μ) e o tempo ou duração do
serviço ou atendimento (TA).

Para utilizar a metodologia de cálculo do fluxo médio

de chegadas, deve-se fazer uma análise das chegadas diá-
rias. Na pesquisa, considera-se para a análise de demanda
os dados de chegadas e saídas de aeronaves, o que pode-
remos discutir nos chats e fóruns com base nos conceitos
abordados na disciplina.

Considerações finais

O presente assunto abordou a questão do uso da te-

oria de filas, modelo matemático muito usado dentro da
área da pesquisa operacional, no dimensionamento da
frota ideal de aeronaves para atender uma plataforma
off-shore.

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