Andressa Caroline da Silva

Mariele Nataline Morais

Tatiane Galhardo de Almeida

PLANO DE CARREIRA COMO INCENTIVO AO

CRESCIMENTO DO COLABORADOR

Pindamonhangaba
2015
 Andressa Caroline da Silva
Mariele Nataline Morais
Tatiane Galhardo de Almeida

PLANO DE CARREIRA COMO INCENTIVO AO

CRESCIMENTO DO COLABORADOR

Trabalho apresentado como requisito para a

obtenção do Diploma de Administração de
Empresas do Curso Bacharelado de
Administração de Empresas da Faculdade de
Pindamonhangaba.

Orientador: Prof. Me. Alex Ribeiro Carneiro

Pindamonhangaba
2015
 ANDRESSA CAROLINE DA SILVA
MARIELE NATALINE MORAIS
TATIANE GALHARDO DE ALMEIDA

PLANO DE CARREIRA COMO INCENTIVO AO CRESCIMENTO DO

COLABORADOR

Trabalho apresentado como requisito para a

obtenção do Diploma de Administração de
Empresas do Curso Bacharelado de
Administração de Empresas da Faculdade de
Pindamonhangaba.

Orientador: Prof. Me Alex Ribeiro Carneiro

Data: 07 de dezembro 2015

Resultado:

BANCA EXAMINADORA

Prof° ____Fernanda Zain Aquino_______ Faculdade de Pindamonhangaba

Assinatura __________________________

Prof° ____Rodolfo Aquino Bueno_______ Faculdade de Pindamonhangaba

Assinatura __________________________

Prof° ____Caludia Rangel_____________ Faculdade de Pindamonhangaba

Assinatura _________________________
 2

SILVA, Andressa Caroline da; MORAIS, Mariele Nataline; ALMEIDA, Tatiane

Galhardo de.
Plano de Carreira como incentivo ao crescimento do colaborador / Andressa
Caroline da Silva; Mariele Nataline Morais; Tatiane Galhardo de Almeida. /
Pindamonhangaba-SP: FAPI: Faculdade de Pindamonhangaba, 2015.
54f. : il.
Monografia (Administração de Empresas) FAPI-SP
Orientador: Alex Ribeiro Carneiro

1.Plano de Carreira. 2.Desenvolvimento profissional. 3.Motivação.

4. Retenção de talentos
I Plano de Carreira como incentivo ao crescimento do colaborador. II Andressa
Caroline da Silva; Mariele Nataline Morais; Tatiane Galhardo de Almeida
 3

Dedico este trabalho primeiramente a Deus, que é a força maior que conduz toda
minha vida, é por Ele e com Ele que tive perseverança para o término deste estudo. Ele que
iluminou meus caminhos durante esta trajetória, que me inspirou para abrir meus
conhecimentos e me deu sabedoria para entender tudo que foi ensinado, para que eu pudesse
alcançar este objetivo que é a conclusão de toda dedicação que tive por esta formação.
Aos meus pais Rose e Jomar, por sempre me incentivar, me apoiar, durante minha
vida pessoal e acadêmica, pelo carinho e muito amor que me dão, pelas orações que fazem a
meu favor, pelas preocupações, pois o mundo não está fácil com toda as violências que
surgem. Agradeço tudo que meus pais me passaram até hoje, me fizeram seguir pelo caminho
correto, optar pelas coisas do bem, acreditar que existe pessoas de Deus e com minha fé, meus
estudos e minha dedicação irei conquistar um futuro melhor. Meus pais são o meu porto
seguro, meu exemplo de pessoas e simplesmente aqueles que eu mais amo.
Ao meu irmão Hendrius também agradeço pelo carinho, força e apoio, também o amo,
e a toda minha família que tiveram presente durante a caminhada desta graduação.
Ao professor Alex em especial, pela orientação, dedicação, pela paciência e incentivo
que tornou possível a conclusão deste trabalho. Vou tê-lo como exemplo por toda a vida por
ser este profissional exemplar.
A todos os professores do curso que me ensinaram com desempenho, pois cada um
tem o seu lugar em meu coração.
As minhas amigas e companheiras deste projeto Mariele e Tatiane, pela cumplicidade,
paciência, amizade, por convivermos juntas durante estes anos, uma motivando a outra, nós
três conseguimos concluir esta monografia, e valeu a pena toda nossa dedicação. Obrigada
amigas.
Meus agradecimentos a todos aqueles que contribuíram para meu êxito, ensinando e
moldando minha vocação.

Andressa Caroline da Silva

 4

Dedico a Deus primeiramente, pois sem Ele eu não teria forças para terminar essa
jornada de estudos e concretizar mais um sonho, agradeço a minha família e a meu namorado
que me apoiaram da maneira que foi possível, agradeço aos meus amigos e colegas, agradeço
as minhas companheiras de monografia sem as quais não seria possível a realização deste
importante trabalho, agradeço aos mestres que dedicaram o seu conhecimento nesta feliz
trajetória. Neste período de quatro anos muitos obstáculos foram surgindo, mais graças a
vocês eu não desisti. Obrigada.

Mariele Nataline Morais

 5

Dedico este trabalho aos meus pais, Mauro e Evenielsen, que mais do que me
proporcionar uma boa infância e vida acadêmica, formaram os fundamentos do meu caráter e
me apontaram uma vida eterna. Obrigada por serem a minha referência de tantas maneiras e
estarem sempre presentes na minha vida de uma forma indispensável. À Hellen, Rafael e
Gabrielle, meus amigos e irmãos queridos.
Aos amigos de perto e de longe, pelo amor e preocupação demonstrados através de
ligações, visitas, orações e e-mails. Obrigada, vocês que aliviaram minhas horas difíceis, me
alimentando de certezas, força e alegria.
Ao meu professor e orientador deste trabalho, Alex, pelo desprendimento ao escolher
nos dar apoio. E as amigas Mariele e Andressa, que dividiu momentos bons e ruins sempre ao
meu lado. Muito obrigada nunca será suficiente para demonstrar a grandeza do que recebi de
vocês. Peço a Deus que os recompense à altura.
E é a ele que dirijo minha maior gratidão. Deus, mais do que me criar, deu propósito à
minha vida. Vem dele tudo o que sou, o que tenho e o que espero. Mas não devo nada, por
que Ele pagou por isso.

Tatiane Galhardo de Almeida

 6

AGRADECIMENTOS

Primeiramente agradecemos a Deus por nos conceder a oportunidade de adquirir

conhecimento em uma boa instituição de ensino, que iluminou os nossos caminhos durante
esta trajetória, que nos proporcionou a sabedoria, dirigiu os passos e os pensamentos para o
alcance de nossos objetivos.
Em especial a Alex Ribeiro, nosso orientador pelo apoio, dedicação, pela paciência na
orientação e incentivo que tornaram possível o desenvolvimento e a conclusão desta
monografia.
A todos professores do curso que foram tão importantes na nossa vida acadêmica que
desempenharam com dedicação as aulas ministradas. Agradecemos por todo ensinamento e
motivação que nos deram e pela amizade de todos esses anos.
A todos da nossa família e amigos que contribuíram para a conclusão desta etapa, com
apoio, compreensão, e por todo carinho ao longo deste percurso.
 7

“O sucesso nasce do querer, da determinação e

persistência em se chegar a um objetivo. Mesmo
não atingindo o alvo, quem busca e vence
obstáculos, no mínimo fará coisas admiráveis”.
(José de Alencar)
 8

RESUMO

A estabilidade dos profissionais por um longo período de tempo na mesma instituição

empresarial tem se tornado cada vez mais árduo. Levando em conta o ocorrido, podemos
dizer que grande parte dos colaboradores não estão interessados apenas em ter um bom
salário, buscam também reconhecimento e oportunidades de aprender e crescer
profissionalmente. Para melhor compreensão das necessidades dos contribuintes, existe o
plano de carreira como incentivo ao crescimento do colaborador. Tendo em vista os aspectos
apresentados, esta pesquisa tem como objetivo discutir a importância do planejamento de
carreira para o desenvolvimento profissional. Desse modo, mediante as pesquisas teóricas
baseada, sobretudo, em Chiavenato (1997, 2010), apresenta conceitos básicos e o
desenvolvimento histórico sobre Plano de Carreira. Como escopo os seguintes problemas:
Quais os benefícios para a empresa ao oferecer um plano de carreira? Como o plano de
carreira pode influenciar um processo de admissão de um profissional e que sentido isso é
benéfico para motivar as pessoas e cumprir os objetivos da empresa? Com que medida o
plano de carreira contribui para o clima e cria um ambiente adequado de satisfação do
colaborador para o alcance dos objetivos da empresa? E após pesquisa, chega-se a seguinte
hipótese – que ao oferecer um plano de carreira aos funcionários podemos levá-los a sentir
mais valorizados, persistindo ou influenciando para que em tese escolham uma ou outra
empresa dentro de seus objetivos pessoais e profissionais, bem como pode servir de
instrumento de conhecimento da empresa. Em segundo lugar discorre os fatores para o
crescimento, motivação e as necessidades do colaborador. É possível entender que, quando a
organização se mantem alinhada com o funcionário, há melhores proventos. Pode-se concluir
que traçar um plano de carreira é indispensável para saber os propósitos atuais e futuros tanto
a empresa quanto o funcionário.

Palavras-Chaves: Plano de Carreira; desenvolvimento profissional, motivação, retenção de

talentos.
 9

ABSTRACT

The professional stability of a profession in the same company for a long period has become a
challenge nowadays. Taking in consideration this situation, we can state that most part of the
workers are not interested in only receiving a good salary; they are also looking for
recognition and opportunities to learn and grow professionally. To better understand the
needs of these workers there is the career plan incentive implemented by companies to show
value at the employee's growth. Given the aspects mentioned above, this research aims to
discuss the importance of career planning for professional development. Thus, based on the
theoretical research mainly on Chiavenato (1997, 2010), it presents basic concepts and the
historical development of a Career Plan. As for the scope, following issues: What are the
benefits for the company to offer a career path? How a career path can influence a
professional admissions process and in which way it is beneficial to motivate people and to
fulfill the company's goals? To what extent the career path contributes to the work and
creates a suitable environment for employee satisfaction to achieve the company's goals? So,
after research, we conclude to the the following - that by offering a career path for employees
can get them to feel more valued, providing or influencing, so in theory not to choose one or
another company within their personal and professional goals. With the Career plan they can
also serve as the company's instrument of knowledge. The second hypothesis can be the fact
for growth, motivation and employee needs. You can understand that when the organization
keeps in line with the employees needs, there are better earnings for both sides. It can be
concluded that to map out a career plan is essential to know the current and future purposes
of both the company and the employee.

Keywords: Career; motivation; Organizational climate; Talent Retention

 10

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Desenvolvimento de Pessoas ................................................................................... 29

Quadro 2: Formação, desenvolvimento e treinamento como formas de educação
profissional ...............................................................................................................................31
Quadro 3: Dez mandamentos para Eficácia do Feedback ........................................................ 34
Quadro 4: Processos de Gestão de Pessoas .............................................................................. 38
 11

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: A hierarquia das necessidades humanas e os meios de satisfação ............................ 26

Figura 2: Treinamento por competências ................................................................................. 28
Figura 3: Competência do Indivíduo ........................................................................................ 36
Figura 4: Ciclo do Processo de Gestão de Pessoas ................................................................... 37
Figura 5: Roda das Competências ............................................................................................ 39
Figura 6: Os três componentes de Renumeração Total ............................................................ 43
Figura 7: Teorias X e Y de McGregor .....................................................................................45
 12

SUMÁRIO

1 Introdução..............................................................................................................................13
1.2 Justificativa do Tema ...................................................................................................... 15
2 Revisão da literatura .............................................................................................................. 16
2.1 História ........................................................................................................................... 16
2.1.1 Dos Anos 80 a 90 ........................................................................................................ 16
2.1.2 Dos Anos 90 a 2000 .................................................................................................... 17
2.1.3 Dos Anos 2000 a atualidade ........................................................................................ 17
2.2 Plano de Carreira ............................................................................................................ 19
2.3 Plano de Carreira como incentivo ao crescimento do colaborador ................................ 23
2.3.1 Fatores Essenciais para Carreira .................................................................................. 25
2.3.2 Fatores pessoais do Desenvolvimento nas carreiras .................................................... 28
2.3.3 Fatores Organizacionais da Carreira............................................................................ 30
2.3.4 Motivação pessoal / estimulo organizacional .............................................................. 32
2.3.5 Fatores contribuinte para melhoria da carreira ............................................................ 34
2.3.6 Crescimento do colaborador ........................................................................................ 35
2.3.7 Fatores Estruturais da Carreira/ Gestão de Pessoas ..................................................... 36
2.3.8 Retenção de Talentos ................................................................................................... 39
2.3.9 Clima Organizacional .................................................................................................. 36
2.3.10 Posicionamento salarial e benefícios ......................................................................... 40
2.3.11 Qualificação ............................................................................................................... 46
3 Conclusão .............................................................................................................................. 49
Referências ............................................................................................................................... 51
 13

1 INTRODUÇÃO

O profissional preparado e que oferece sua força de trabalho no mercado de recursos

humanos, entende-se que procura uma empresa que o atenda mais seu perfil e interesses do
que a organização que ele está atualmente, pois exatamente dentro desse processo o
profissional busca realizar um salto na sua carreira, este momento situa-se no aumento de
salário ou quando há mudança de emprego. Nesse sentido torna-se atrativo os benefícios de
um plano de carreira, fazendo assim com que ele procure estar dentro da empresa e querer
continuar na organização.
Esse aspecto se torna benéfico, pois é visto com característica positiva dentro do
processo de escolha, contribui também para o clima organizacional e é um incentivo para o
crescimento do colaborador e da empresa.
Entende-se que seja algo central e importante no exercício da atividade da empresa e
para a carreira do colaborador, que o ambiente seja agradável juntamente aos seus
colaboradores. É como a terceira lei de Newton - ação e reação, onde se tem como objetivo
tratar bem o funcionário, valorizá-lo, gerando satisfação por parte do empregado, um clima de
valorização no ambiente de trabalho, esse que além de realizar as atividades em um ambiente
confortável, adequado, uma vez pelo esforço poderá crescer profissionalmente no ambiente
empresarial. Todos esses fatores são elementos de uma carreira.
Este trabalho tem como objetivo ainda estudar os benefícios que o plano de carreira
traz para as empresas, dando ênfase aos métodos motivacionais que a organização oferece
para que o funcionário construa a sua carreira. Também será analisada a relação entre o plano
de carreira e o clima organizacional, vendo os fatores benéficos que contribuem para a
satisfação dos funcionários.
Uma explicação para isso poderia ser que antigamente o funcionário era contratado
para seguir a mesma função até sua aposentadoria, mas devido a essa rotina as pessoas não se
sentiam motivadas para trabalhar nas empresas, entretanto sem opção continuavam
trabalhando nas empresas por falta de outras oportunidades ou por necessidade.
Como parte do processo de valorização dos funcionários o plano de carreira mostrou-
se como instrumento adequado. Sendo um procedimento usado para que o funcionário busque
longevidade e a fidelidade organizacional.
 14

A palavra carreira tem quatro significados sobre os quais o trabalho se funda: avanço
gradual do encarreiramento; uma profissão; uma sequência de cargos ocupados; uma
sequência de experiências de papéis relacionados entre si.
Dentro desses significados tem cinco conceitos relacionados à carreira: Carreira: como
a totalidade de cargos desempenhados durante a vida de trabalho de uma pessoa; Trajetória:
que é o padrão sequencial de cargos que forma a carreira de uma pessoa; Metas: que são as
posições futuras que uma pessoa luta para alcançar como parte de uma carreira e que servem
como marcos comparativos no decorrer da trajetória profissional da pessoa; Planejamento:
que é o processo pelo qual uma pessoa seleciona metas de carreira e a trajetória para alcançar;
e Desenvolvimento: que é a melhoria gradativa que uma pessoa empreende a fim de realizar
um plano de carreira pessoal. (CHIAVENATO, 2005, p.215)
Em uma organização, a carreira de um funcionário é um longo processo que tem início
com o recrutamento, seleção e admissão, passando por todo seu desenvolvimento profissional
podendo se estender até sua aposentadoria. No planejamento de suas atividades, há
organizações que trabalham com um planejamento estratégico para os cinco anos, tendo como
objetivo não só o crescimento do faturamento, mas também o amadurecimento e
fortalecimento da empresa e oferecer aos colaboradores condições de remuneração,
benefícios, desenvolvimento e capacitação e ambiente de trabalho totalmente diferenciados e
que mantenham a empresa como um lugar apto a realização da atividade profissional.
Este trabalho irá utilizar pesquisa bibliográfica, com base em livros e artigos científicos,
realizando uma análise qualitativa sobre o assunto proposto. Para complementação será
utilizado à pesquisa descritiva. Apresentar-se-ão dados conceituais, históricos e teóricos,
utilizando de fontes secundarias.
 15

1.2 JUSTIFICATIVA DO TEMA

Com base na teoria de Taylor e Maslow, as empresas perceberam que ao incentivar

seus funcionários e oferecer uma qualidade de vida dentro das organizações, os colaboradores
se sentiam mais motivados, e com o tempo os gestores das empresas descobriram que dando
uma oportunidade maior dentro da empresa, ou seja, oferecendo uma promoção superior de
cargo aos colaboradores, aumentava-se o índice de lucros da empresa, e não era necessário
contratar um novo colaborador a cada vaga que fosse necessária, evitando gastos com
recrutamento e seleção. Assim promovendo o funcionário que já atuava na organização, onde
ele já conhecia a cultura da organização e as estratégias da empresa.
De acordo com Chiavenato (2005, p.215) o campo de desenvolvimento de carreiras
como citado no começo é relativamente recente, devido às mudanças que tornam rapidamente
ultrapassadas certas tarefas organizacionais e abrem novas oportunidades para novos talentos.
O desenvolvimento de carreira se interliga entre dois aspectos fundamentais: de um lado, as
necessidades da empresa onde se inicia uma gestão de RH com processos externos
(implantação de novas pessoas) ou internos (recolocação de posições) em um contexto de
mudança e inovação e, de outro lado as necessidades individuais de um indivíduo que busca
oportunidade de crescimento e encarreiramento tratando assim de se qualificar.
Em um mercado carente de mão de obra qualificada e engajada na atividade da
empresa, a valorização do trabalhador por diversas maneiras dentre as quais se destaca o
plano de carreira, é necessário para a empresa a realização do “ser pessoa” do trabalhador.
 16

2 REVISÃO DA LITERATURA

2.1 HISTÓRIA

Arthur, Hall e Lawrence (1989) afirmam que, “no início dos anos 70, ainda não existia
um campo estabelecido para a análise das carreiras nos estudos das organizações e da gestão”.
Segundo os autores, não havia interesse em associar os casos de carreira no longo prazo com
o trabalho em organizações para formar uma teoria útil e para executar pesquisas em números
suficientes para integrar importantes disciplinas da ciência social, como psicologia,
sociologia, ciência política, economia e antropologia. A principal base teórica na época era
proporcionada pelos psicólogos vocacionais e sociólogos. No entanto, na segunda metade
dessa década, observações de estudantes sustentaram novas iniciativas e surgiram três livros-
chave que ajudaram a ampliar o foco em carreiras: Carrer in Organizations (HALL, 1976);
Carrer Dynamics (SCHEIN, 1978) e Organizational Carrers (VAN MAANER, 1977).

2.1.1 DOS ANOS 80 AOS 90

De acordo com Dutra (2010), a discussão sobre carreiras nas empresas e no mercado
de trabalho se estruturou no Brasil a partir da década de 80.
Segundo Arthur, Hall e Lawrence (1989), “no início dos anos 80, eventos e reuniões
foram promovidos consolidando grupos de interesse que passaram a gerar produção
acadêmica sobre os temas envolvidos no assunto carreira”. A aplicação das ideias desses
grupos permitiu a consolidação de teorias e a formação de paradigmas.
Conforme Hall (1986), “o campo científico relativo à carreira é simultaneamente
teórico e prático”. Nos anos 80, o desenvolvimento da teoria, pesquisa e prática tinha a
atenção voltada ao planejamento de recursos humanos, “o processo de articular as estratégias
do gerenciamento de recursos humanos aos objetivos básicos do negócio”. Segundo o autor,
as principais pesquisas envolviam e desenvolvimento do potencial de gerência, avaliação,
 17

planos de sucessão, além de treinamento de gerentes em forma de coaching e counselling.

Surgiu também a atenção aos movimentos não tradicionais de carreira que favoreciam o
desenvolvimento profissional das mulheres e das minorias.

2.1.2 DOS ANOS 90 AOS 2000

Segundo Dutra et al., (2009) “na década de 90 os recursos haviam se tornado mais
escassos e culturas organizacionais e sociais haviam mudado o suficiente para que as pessoas
não tivessem expectativas profissionais de longo prazo em uma única empresa”. Dessa forma,
as questões que dirigiam os estudos sobre carreira passaram a ter mais foco.
O avanço tecnológico também ficou marcado nessa década, além do desemprego e da
crise do sindicalismo. A abertura dos mercados provocou nas organizações a necessidade de
competitividade, de redução de postos de trabalho e implantação de metas, e as privatizações
tornaram-se uma realidade. A gestão de pessoas passou a lidar com a terceirização, contratos
com pessoas jurídicas e cargos compactos e/ou espaços ocupacionais. Surgiu a tendência de
que a remuneração se tornasse variável e os estudos passaram a focar o conceito de
competências, que começou a ser implantado, trazendo a concepção de agregação de valor e
busca do comprometimento. A carreira passou a ser representada por novas possibilidades e
empregabilidade.

2.1.3 DOS ANOS 2000 A ATUALIDADE

A globalização é a marca dessa época, a responsabilidade social e ambiental, além da

ideia de sustentabilidade, influencia as organizações, que têm seu ambiente marcado por
privatizações, fusões e aquisições.
 18

Schein (2007) afirma que, conforme o mundo torna-se mais global, complexo, diverso
e individualista, mais importante o assunto carreira se torna. Vários tópicos são incorporados
e permitem diferentes abordagens de pesquisa. Além dos psicólogos e sociólogos, que
usualmente se interessam pelo assunto, antropólogos e estudiosos de gerenciamento passam a
abordar o tema, e incorpora-se também a abordagem clínica, mais baseada em casos, que
passa a revelar dinâmicas desconhecidas da carreira. (DUTRA, 2010, p.11)
A gestão de pessoas lida com a disputa entre trabalhadores de diferentes países e
adapta-se a políticas de cotas, regras de assédio moral. Há forte tendência de que a
remuneração seja baseada em competências e que os estudos foquem a gestão participativa.
“Busca-se o alinhamento entre vida pessoal e profissional, considerando o indivíduo
responsável e cidadão. As carreiras gradativamente tornam-se sem fronteiras”. (DUTRA et al,
2009)
Conforme Hall (2002 apud DUTRA et al, 2009), as ondas de desemprego e a
divulgação da noção de empregabilidade, introduzida nos anos 1990, chamaram as pessoas à
consciência de que os empregos estáveis em organizações se tornaram cada vez mais raros.
Nos anos 2000 também deu início as hipóteses de que o trabalho a distância poderia se
tornar irresistivelmente vantajoso em termos econômicos, a questão que ficava era de, como
seria a gestão de pessoas?
A maneira de se ter uma remuneração e empregabilidade veem se evoluindo a cada
década que passa. O mercado de trabalho fica cada vez mais exigente quanto ao
comprometimento das pessoas junto a empresa, o que antes era realizado e exigido apenas
uma função do indivíduo, hoje quanto maior a flexibilidade, o dinamismo e o conhecimento
adquirido, maior a exigência sobre o trabalho realizado, e ao mesmo tempo, a chance de o
funcionário permanecer empregado também está ligada diretamente ao seu desenvolvimento.
Com isso a pessoa fica cada vez mais comprometido com a organização e naturalmente vai-se
construindo sua trajetória. (MATOS, 2015)

Profissionais que possuem plano de carreira podem ter uma vida profissional
mais feliz do que os que não têm, segundo pesquisa da consultoria ETALENT
em parceria com a Catho. De acordo com o levantamento, 55% das pessoas que
possuem um plano de carreira se sentem felizes ou muito felizes com suas vidas
profissionais. Somente 33% dos que não tem planejamento de carreira se
declararam profissionalmente felizes. Por outro lado, 38% dos entrevistados que
não possuem um plano de carreira se declaram pouco ou nada felizes com sua
vida profissional. Este nível de insatisfação cai para 23% entre aqueles que
contam com um plano de carreira estruturado. ‘Planejar-se para conquistar um
objetivo é um ótimo combustível para a motivação que precisamos em prol de
alcançá-lo’. (MATOS, 2015)
 19

De acordo com Matos (2015), o planejamento de carreira traz, além da satisfação com o
trabalho, uma forma positiva e estimulante de enxergar o caminho profissional. "Uma coisa que
não podemos deixar de lado, antes de tudo, é o autoconhecimento. O Indivíduo que não sabe sobre
si, onde está não saberá para onde ir". (MATOS, 2015)
Segundo Testa (2015 apud MATOS, 2015), dentro das companhias as ações de retenção de
talento devem ser prioritárias. "O profissional, tanto empregado quanto desempregado, quer se
sentir seguro com seu futuro e poder planejar melhor seus próximos passos. Sai na frente a
empresa que oferece um plano de carreira bem definido ao profissional."

2.2 PLANO DE CARREIRA

Geralmente quando um profissional procura um emprego, mais do que o interesse no

salário, ele procura crescer profissionalmente e demonstrar sua capacidade, tendo o desejo de
subir na carreira, atingir suas metas e alcançar seus objetivos. Procuram pelas empresas que
proporcionam conhecimento do plano de carreira de seus funcionários, que ofereçam uma
oportunidade de mudar de área.

O plano de carreiras deve atender a individualidade do funcionário em

decidir sobre sua carreira e, também, possibilitar a organização gerenciar e
acompanhar o desenvolvimento de seus colaboradores, além de, viabilizar
uma comunicação clara e eficaz entre a empresa e o funcionário, para que se
atinja o sucesso, pois assim o colaborador conseguirá definir metas para que
seus objetivos sejam atingidos e, a empresa reterá colaboradores qualificados
em suas funções. (QUEIROZ, 2010, p.8)

Segundo Castro (2013), o planejamento da carreira é composto em três partes. A

primeira começa em relação ao cargo atual em que você ocupa, tendo suas competências,
habilidades. Depois a segunda está relacionada às suas metas e objetivos, aonde você quer
chegar, a prazos médios e curtos. A terceira quais os passos que são necessários para os
objetivos serem atendidos, o caminho a ser percorrido. “Ela deve ser pensada, portanto, como
uma estrada que está sempre sendo construída pela pessoa e pela empresa”. (DUTRA, 2008,
p.103)
 20

O plano de carreira bem construído pela empresa é um fator importante na hora do

indivíduo escolher seu emprego, precisa ser apresentado aos colaboradores o estágio inicial e
as competências, habilidades e atitudes, que almejam as oportunidades de crescimento.
Incentivando à busca de uma carreira profissional, vendo o que precisa desenvolver para
chegar a um cargo maior, para evoluir profissionalmente adquirindo conhecimento e
experiência alcançando seus objetivos pessoais e profissionais.

Cabe a organização a responsabilidade pela definição de um plano de

carreira, que, através de trajetórias diversas, possibilite o crescimento e
ascensão do colaborador. No entanto, a carreira é decisão do colaborador,
somente a ele cabe a escolha da sua trajetória. (PONTES, 2002a, p.329 )

Para as empresas o plano de carreira é visto também como fator de grande

importância, pois possibilita a formação do crescimento, o desenvolvimento do colaborador,
fazendo com que ele se sinta mais motivado e satisfeito com a empresa, e se dedique ao
trabalho, garantindo a maior produtividade, para que possa evoluir dentro da organização,
incentivando ao desenvolvimento de suas competências. É uma forma de atrair, captar, e reter
melhores talentos no mercado e de se manter seus funcionários, pessoas integradas e
produtivas são necessárias para o ambiente organizacional.
As empresas que constroem e oferecem plano de carreira têm os processos originados
na gestão do RH. O subsistema de RH é a porta de entrada das pessoas na organização, é
responsável pela busca no mercado e pelo engajamento de novos funcionários tanto em
processos externos (Implantação de novas pessoas) ou internos (recolocação de posições),
assim podemos verificar que o interesse em trabalhar nessas organizações aumenta.
“O desenvolvimento de carreira constitui um conjunto de esforços focalizados no
desenvolvimento de pessoas talentosas dentro de uma organização”. (CHIAVENATO, 2009a,
p.21)
O indivíduo quer crescer profissionalmente e formar uma carreira dentro de uma
empresa, assim tendo estabilidade financeira, qualidade de vida e atender suas expectativas;
todavia este indivíduo tem que buscar se qualificar para ter um conseguir um diferencial no
mercado de trabalho. Nesta conjuntura, quando o funcionário é contratado o mesmo tende a
medir e comparar a empresa que está ingressando, verificando se a instituição lhe oferecerá
benefícios e condições que alcance suas expectativas, assim também como a empresa estudará
suas qualidades como trabalhador.
 21

Podemos observar que em momento de crise e escassez de emprego as

pessoas tornam-se naturalmente mais preocupadas em planejar suas
carreiras, buscando conselhos, métodos e instrumentos em que a ajudem
nesse processo. De outro lado, verificamos a empresa cada vez mais
preocupada em estimular as pessoas a planejar suas carreiras. (DUTRA,
2008, p.113)

Para Dutra (2008) dentro da empresa cada carreira se caracteriza como eixo, ou seja,
um conjunto de referências que servirá de baliza para que o desenvolvimento de cada pessoa
concilie suas expectativas individuais com as necessidades da organização e/ou da
comunidade.
“Portanto, plano de carreira é o instrumento que define as trajetórias de carreiras
existentes na empresa”. (PONTES, 2005, p.335). Ela visa desde a chegada do colaborador na
empresa, dentro do seu cargo, até seu desligamento, podendo evoluir alcançando o seu
sucesso profissional.

Define-se plano de carreira como sendo o instrumento administrativo que

possibilita a oferta de oportunidades de crescimento profissional e pessoal
dos empregados, através das trajetórias de carreiras estabelecidas pela
organização de forma a atender as suas necessidades. (OLIVEIRA, 2003,
p.7)

Segundo Pontes (2005) a estrutura da carreira possui um plano de cargos e salários,

contendo o número de vagas para que o profissional possa ser promovido, conforme a
hierarquização preestabelecida.
Basicamente, comparando algumas grandes empresas atualmente podemos visualizar
que para manter seus colaboradores é necessário que se pague um salário adequado em
relação a cada cargo ocupado. E para um melhor desempenho tanto individual quanto em
equipe é importante que a empresa forneça um ambiente agradável para se trabalhar, pois
desse ambiente a organização recebe as informações e os dados para tomada de decisões. Ou
seja, os benefícios e incentivos fazem parte do plano de carreira. “A orientação adequada de
carreira dos trabalhadores com o foco na cultura e nos valores da empresa proporciona
motivação e a percepção dos cuidados com as pessoas”. (FIDELIS, 2008, p.77)
Assim quando a qualidade e a produtividade são conquistadas, suas limitações se
transformam em melhorias diárias e contínuas, e quando se observa isso em um colaborador,
é imprescindível que a empresa desenvolva essas potencialidades e que esse talento seja retido
para o desenvolvimento de carreira.
 22

O desenvolvimento de pessoas está intimamente relacionado com o

desenvolvimento de carreiras. A carreira pressupõe desenvolvimento
profissional gradativo e cargos crescentemente mais elevados e complexos.
O desenvolvimento de carreira é um processo formalizado e sequencial que
focaliza o planejamento da carreira futura dos funcionários que têm
potencial para ocupar cargos mais elevados. (CHIAVENATO, 2004, p.374
apud FIDELIS, 2008, p.79)

Acredita-se que após uma atenção no desenvolvimento da carreira já se pode

identificar que ações os colaboradores podem buscar para seu autodesenvolvimento, e que
simultaneamente, cada perfil seja observado pelos gestores para verificar a evolução de seus
subordinados e algum tipo de crescimento ou desenvolvimento na empresa.

Normalmente essa evolução funcional pode ser feita de duas maneiras: a

progressão ou a promoção. Considera-se como progressão o crescimento
salarial do colaborador, com base em um acréscimo ou melhoramento nas
competências, embora o nível de maturidade ainda não atinja a
complexidade do cargo superior ao ocupado. A promoção, por sua vez, já
pressupõe um aumento ou enriquecimento na aquisição e aplicação das
competências características daquele cargo, a um nível que permite entender
que o colaborador já possui o grau de maturidade funcional e psicológica
para ocupar um cargo de maior complexidade e, consequentemente, maior
peso na estrutura. (CARVALHO, 2011, p.95)

Outro fato que conta muito para o desenvolvimento da carreira é a empresa se

preocupar com o bem-estar de seus funcionários, oferecer uma qualidade de vida a seus
colaboradores, assim eles reconhecem sua importância na organização. Esse bem-estar pode
vir de benefícios como: plano de saúde, convênios com academias e restaurantes, cesta básica,
entre outros, ou de capacitação através de treinamentos com novas técnicas focados nas
expectativas que a empresa quer alcançar. Nestas circunstâncias, as empresas devem adotar a
metodologia de oferecer e receber feedback de seus colaboradores, primeiramente mostrando
para seu funcionário a missão, visão e valores da empresa para que independente do cargo que
o colaborador exerça, se consiga avaliar o desempenho da empresa e de seus funcionários
permitindo constantemente corrigir eventuais “desvios da rota”.

O feedback é imprescindível no desenvolvimento do papel profissional.

Todos precisamos de feedback. Assim como um cozinheiro sempre quer
saber se a comida está gostosa, em todas as áreas existe a necessidade de
obter um retorno relatando se o trabalho está de acordo com o desejado e
opiniões em como pode ser melhorado. É um bom momento para o líder
conhecer melhor os pontos fortes e fracos da sua equipe e ouvir opiniões
sobre o próprio desempenho. (GAUDÊNCIO, 2009, p.41)
 23

2.3 O PLANO DE CARREIRA COMO INCENTIVO AO CRESCIMENTO DO

COLABORADOR.

Nessa pesquisa retiramos dados sobre o tema por meio de um levantamento

bibliográfico e pesquisas institucionais. E verificamos que a administração das pessoas ganha
mais importância no cotidiano das empresas, não somente das grandes, mas também das
pequenas e médias. Esses processos visam aumentar a satisfação das pessoas dentro das
organizações, onde possam ser adotadas para melhorias na convivência interpessoal, interação
dos funcionários, programa de desenvolvimento de equipe, desenvolvimento de talentos,
motivação, tendo um bom ambiente de trabalho entre outros aspectos.
Dentro deste contexto, a empresa também deve passar a se preocupar mais com as
necessidades de administração de pessoas, com o intuito de estruturar as atividades das
empresas, criando planos de carreira e salários como ferramenta de gestão. Muitas vezes as
empresas fazem o desenvolvimento do plano de carreira para atender o objetivo de elaborar a
descrição dos cargos, realizando entrevista com todos os funcionários ou por meio de
observação.
O plano de cargos e salários auxilia a empresa na sua gestão de recursos humanos de
forma geral. No recrutamento e seleção de pessoas deve-se disponibilizar todos os cargos e
suas especificações, pois facilita na escolha de profissionais.
Portanto espera-se que nas empresas o plano proposto não seja somente um
documento escrito, que seja um plano flexível e dinâmico implementado com sucesso,
motivando e dando um bom clima organizacional principalmente, pelo sentimento de justiça e
equidade interna.
Atualmente há muita procura por colocação em empresas que oferecem algo a mais do
que um bom salário, e como um plano de renumeração e carreira. Como podemos comprovar
com o Chiavenato:

A recompensa é uma retribuição, premio, ou reconhecimento pelos serviços,

de alguém. A recompensa mais comum é a renumeração. A renumeração
total é o pacote de recompensas quantificáveis que uma pessoa recebe pelo
seu trabalho e é reconstituída de renumeração básica, incentivos salariais e
benefícios. (CHIAVENATO, 2004)

Para que o departamento de Recursos Humanos seja eficaz e eficiente, é necessário

que a empresa contribua e assessore definitivamente o seu departamento, respeitando o
 24

profissional, o meio ambiente e a comunidade em que atua. Estes são pontos positivos, onde
gestores do RH auxiliam pessoas para que as mesmas consigam chegar ao objetivo da
organização e ao mesmo tempo a sua realização pessoal, tendo uma boa imagem da empresa.
Em contraponto há organizações que não investem de forma adequada em seu pessoal
e, consequentemente, geram funcionários insatisfeitos devido à alta carga de serviços que
ocasiona, a falta de tempo, de avaliação, investimento e direcionamento de seus
colaboradores.
Podemos observar que algumas empresas têm gestores individualistas e impacientes, e
até acomodados, são indesejáveis neste novo modelo de organização competitiva e inovadora.
Onde a meta das empresas é alcançar o sucesso, qualidade e produtividade. Para isso o plano
de carreira precisa ser elaborado, tanto o gestor, quanto os funcionários devem ter claros todos
os procedimentos a serem seguidos, mesmo que eles envolvam mudanças de setor. Ou seja,
acredita-se então que é imprescindível o investimento de pessoas.
Segundo Schein (1978) “Hoje trabalhar pode significar algo mais que ter um emprego.
O fator segurança pode estar mais relacionado a qualificações pessoais e a atitudes sobre a
própria carreira que às possibilidades atreladas ao empregador”. “As organizações dependem
do desempenho do seu pessoal e as pessoas dependem do trabalho e das oportunidades de
carreira oferecidas pelas organizações”. (SCHEIN, 1978 apud DUTRA, 2010, p.5)
O senso comum prediz que os trabalhadores devam assumir um papel ativo no
planejamento da própria carreira. Para isso, segundo Martins (2001) devemos considerar,
entre outros fatores, a necessidade de autoconhecimento para que a pessoa desenvolva um
referencial próprio nas escolhas profissionais, pois, sem tal referencial, o indivíduo tende a se
perder na impessoalidade dos parâmetros externos, reduzindo suas chances de auto realização,
como parâmetros externos, o autor considera a influência do ambiente, estratificado em três
diferentes níveis: família, sociedade e cultura.
Segundo Martins (2001) essa influência acontece da seguinte forma:
- A família influencia a escolha inicial, direta ou indiretamente e, nas escolhas de redefinição
de carreira, a influência pode ser tanto motivadora quanto impeditiva.
- A sociedade influencia as escolhas tanto pelas características da comunidade onde se vive –
como clima e expectativa de crescimento de uma atividade, por exemplo – quando por
interferências diretas do grupo ou classe social, que definem o que é prestígio o que é uma
ocupação sem futuro.
- A cultura – que tem caráter invisível – afeta decisões através dos vários juízos de valor
emitidos e pelo significado atribuído às opções de carreira disponíveis.
 25

Apesar de as influências externas serem naturais, é importante o desenvolvimento de

um referencial próprio nas escolhas de carreira, pois na falta de uma estratégia profissional, a
pessoa pode perder o foco nos seus objetivos.

2.3.1 FATORES ESSENCIAIS PARA CARREIRA

A Carreira tem como trajetória a vida profissional de um indivíduo, busca pelo

desenvolvimento profissional como um todo. Está totalmente ligada com os valores pessoais
de cada um.
Ter objetivos em mente na hora de começar é essencial. Por isso independentemente
da escolha do modelo para a expansão, um plano de carreira é vital para o crescimento.
Entender o momento da empresa no contexto de seu ramo de atuação, assim como o
cenário do mercado em geral ‘e importante para os próximos passos.
Para que o colaborador atinja as metas e expectativas da organização é necessário que
o mesmo satisfaça suas necessidades pessoais. Segundo Wagner & Hollenbeck (2000), o
psicólogo Abraham Maslow formulou um modelo da motivação humana que exerce grande
influência sobre o pensamento administrativo. Esse modelo considera que as necessidades
humanas se organizam segundo uma hierarquia: fisiológicas, segurança, associação, status e
auto realização, na qual as necessidades de nível mais baixo prevalecem sobre as de nível
mais alto.
 As necessidades fisiológicas constituem o nível mais baixo de todas as necessidades
humanas, mas são de vital importância. Como de alimentação, de sono, de abrigo, o desejo
sexual, etc. Relacionadas com a sobrevivência do indivíduo.
 As necessidades de segurança: são as necessidades de estabilidade, a busca de proteção
contra a ameaça ou privação. Surgem no comportamento quando as necessidades fisiológicas
estão relativamente satisfeitas. Têm grande importância no comportamento humano, há uma
relação do empregado e sua dependência com a empresa, onde suas decisões tomadas podem
provocar insegurança quanto à sua permanência no emprego.
 26

 As necessidades sociais: surgem quando as necessidades mais baixas (fisiológicas e de

segurança) se encontram satisfeitas. São necessidades de afeto, e de amor. Se não estão
satisfeitas conduz à falta de adaptação social e à solidão.
 As necessidades de estima: estão relacionadas com a maneira pela qual o indivíduo se vê
e avalia. Envolve autoconfiança, status, necessidade de aprovação e de respeito na sociedade.
A não à aceitação – pode produzir sentimentos de desamparo, fraqueza, inferioridade.
 As necessidades de auto realização: são as mais elevadas. Cada pessoa desenvolve seu
próprio potencial. A pessoa expressa sempre mais do que pode ser.

• Trabalho criativo e desafiante

Autorrealização • Diversidade de tarefas e
autonomia
• Participação nas decisões
• Responsabilidade por
Estima resultados
• Reconhecimento e orgulho
• Oportunidades de promoções
*
• Amizade dos colegas
Sociais • Espírito de equipe
• Executivo amigável

Segurança • Condições seguras de trabalho

• Remuneração e benefícios
• Estabilidade no emprego

• Intervalos de descanso
Fisiológicas • Conforto físico
• Horário de trabalho flexível
Figura 1 - A hierarquia das necessidades humanas e os meios e satisfação
Fonte: CHIAVENATO, 2005, p.218

A Figura acima, retrata, em formato gráfico, a pirâmide hierárquica das necessidades

humanas, desenvolvida por Maslow sendo amplamente utilizada nos processos e metodologia
de liderança e trabalhos em equipe, como ferramenta de gestão de pessoas, evidenciando-se o
sistema situacional.
 27

O processo de liderança está intimamente ligado ao estado e/ou posicionamento

situacional do liderado, de acordo com suas necessidades presentes, flutua conforme suas
ocorrências internas e externas, interferindo diretamente no resultado final da organização e
do profissional.
Para Wagner & Hollenbeck (2000), cada pessoa possui sempre mais de uma
motivação. Todos os níveis atuam conjuntamente no organismo, as necessidades mais
elevadas dominando as mais baixas, desde que estas estejam suficientemente satisfeitas ou
atendidas.
Qualquer frustração ou ameaça da satisfação passa a ser considerada ameaça
psicológica. Essa ameaça é que produz as reações gerais de emergência no comportamento
humano.
Uma nova filosofia de capacitação e valorização que também surgiu nos últimos anos
para avaliação profissional é a intitulada a CHA - conhecimento, habilidade e atitude.
De acordo com Chiavenato (2004) Conhecimento se adquire estudando e habilidade
vem com a prática. Habilidade é o saber fazer. O ideal seria a junção de conhecimento e
habilidade, mas essa combinação nem sempre é possível.
Muitas vezes quem tem o conhecimento não é quem executa. A habilidade, em regra,
depende de prática, treino, erros e acertos. A prática leva a perfeição. Só que quanto mais se
sobe na hierarquia, mais teórico e menos prático se fica.
Em quase toda organização profissional quem planeja não executa e como "teoria na
prática é outra" o serviço que é executado é muito diferente do que foi pensado. É necessária
uma maior aproximação da equipe que planeja com a equipe que executa. Como fazer isso é a
questão.
Atitude está ligada a ação. Não adianta ter conhecimento e habilidade e não ter atitude.
Atitude é querer fazer. Muitos profissionais estão poucos dispostos a ter atitudes de mudança.
Sabem que se algumas coisas mudassem o resultado final seria melhor. Mas para que mudar o
que de certa forma está dando certo? Essa atitude é necessária para ocorrer à mudança.
Atitudes são necessárias para se mudar paradigmas.
O grande problema é a falta de atitude, algo que vem no DNA da pessoa, difícil de ser
adquirido, difícil de ser aprendido, mas não impossível. Só que para ter atitude é necessária
atitude.
 28

Aumentar o conhecimento das pessoas

Transmissão de * Informações sobre a organização,
Conhecimentos seus produtos/serviços, políticas e
diretrizes, regras e regulamentos e
seus clientes.

Treinamento por
Melhorar as habilidades e destrezas:
Competências
Desenvolvimento * Habilitar para execução e operação
(CHA)
de Habilidades de tarefas, manejar equipamentos,
máquinas, ferramentas.

Desenvolver/modificar comportamentos
Desenvolvimento * Mudança de atitudes negativas para
de Atitudes atitudes favoráveis, conscientização
e sensibilidade com as pessoas,
com os clientes internos e externos.

Figura 2 - Treinamento por Competências

Fonte: CHIAVENATO, 2004, p.340

2.3.2 FATORES PESSOAIS DE DESENVOLVIMENTO

“A carreira é um ‘instrumento-base’ para o desenvolvimento profissional dos

colaboradores”. (PONTES, 2005, p.334). As pessoas sempre procuram buscar nas empresas
cargos que lhe proporcionam um crescimento. E o desenvolvimento profissional tem visto
como resultado de dois fatores: disposição do profissional para se qualificar e as
oportunidades que lhe são oferecidas.
Segundo Dutra (2008) a empresa qualifica seus líderes para estruturar, motivar e
preparar seus colaboradores, e oferecendo oportunidades concretas de desenvolvimento como
podemos ver no quadro a baixo:
 29

Quadro 1 - Desenvolvimento de Pessoas

Fonte: DUTRA (2008, p.114)

Cabe o profissional traçar seu plano de carreira, saber reconhecer oportunidades e

estar sintonizado e preparado para novas mudanças. “Cada vez mais pessoas estão assumindo
a responsabilidade total por suas próprias carreiras. As empresas oferecem oportunidades e o
impulso para aprender, enquanto as pessoas seguem adiante”. (CHIAVENATO, 2006, p.283).
De acordo com Dutra (2008) a carreira tem três momentos bem definidos que atinge a
gestão do desenvolvimento, que tendem a concentrar em áreas de atuação e conhecimento de
forma natural nas organizações e em nossa sociedade.
 Início: para a empresa e para as pessoas a entrada é clara. Apresentando e
estabelecendo os requisitos e condições de acesso à carreira;
 30

 Crescimento: as empresas monitoram a pessoa de forma adequada o processo de seu

crescimento na carreira desde o início, após o período inicial abandonam as pessoas. As
empresas que conseguem estabelecer a carreira e o seu percurso para o crescimento, são mais
estruturadas. Tem toda estruturação em carreiras administrativas, gerenciais, técnicas,
operacionais.
 Final: raramente as organizações e as pessoas têm clareza sobre o final da carreira,
bloqueando o acesso da pessoa crescer. Por isso é fundamental ter transparência sobre o final
da carreira e a empresa ter a possibilidade de preparar e dar suporte a pessoa para a outra
carreira. Podendo ser fora da empresa ou dentro. “Por exemplo: analisando carreiras de
profissionais técnicos sem vocação gerencial, observamos que durante seu processo de
crescimento podem ser preparados para diferentes carreiras como: acadêmica, de expatriação,
de montagem do próprio negócio, profissional liberal, etc”. (DUTRA, 2008)

3.3 FATORES ORGANIZACIONAIS DA CARREIRA

Para a pessoa que deseja conseguir entrar no mercado de trabalho, numa empresa
conceituada que ofereça um plano de carreira é necessário que primeiro se amplie sua
educação, pois de acordo com Chiavenato (2009b) a capacitação do profissional vai
determinar a carreira que será seguida, para que o indivíduo se torne mais eficiente e
produtivo em seu cargo. O autor descreve também que há três tipos de educação
profissionalizante, a formação profissional, desenvolvimento profissional e treinamento, todas
sem fronteiras perfeitamente definidas entre si.

As organizações estão transferindo para as pessoas o autodesenvolvimento e

o autogerenciamento para que elas possam assumir o controle de suas
carreiras e gerenciar seu próprio desenvolvimento pessoal. Como as
qualificações necessárias continuam a mudar e a evoluir, as pessoas de todos
os níveis da organização assumem o compromisso se assegurar que possuem
as qualificações, o conhecimento e as competências exigidas tanto na
atividade atual, como nas futuras. Assim, a capacidade de gerenciar a própria
vida profissional passa a ser considerada uma competência adquirida e
necessária para deslanchar todas as outras competências adquiridas no novo
ambiente de negócios. (CHIAVENATO, 2009b, p.120)
 31

Quadro 2 - Formação, Desenvolvimento e Treinamento como Formas de Educação

Profissional
Tipo de Escopo Objetivos Extensão de Características
educação tempo
profissional

Formação Prepara e Amplos e Longo Prazo Qualifica para

forma a pessoa mediatos uma futura
ao exercício de profissão. Dada
uma profissão nas escolas e nas
no mercado de organizações.
trabalho.

Desenvolvimento Amplia e Menos amplos Médio prazo Proporcionar

aperfeiçoar a conhecimentos e
pessoa para prepara para
crescimento funções
profissional na complexas. Dado
carreira na em organizações.
organização

Treinamento Prepara a Restritos e Curto prazo Fornece o

pessoa para imediatos essencial para o
ocupar cargo atual. Dado
determinado em organizações
cargo na ou em empresas
organização. especializadas.

Fonte: CHIAVENATO, 2009b, p.40

A gestão do conhecimento está diretamente ligada ao autodesenvolvimento da pessoa,

conseguir mesclar todas as experiências que já se obteve na vida com as adquiridas com
formação profissional, desenvolvimento e treinamentos agregam ainda mais a desenvoltura do
funcionário para alcançar resultados maiores e satisfatórios.

Assim, dentro dessa visão transdisciplinar, a gestão do conhecimento deve

integrar um elenco de disciplinas, englobando temas sobre modelos de
gestão, cultura organizacional, processos organizacionais, tecnologia e
sistemas de informação, educação com foco no aprendizado.
(CHIAVENATO, 2009b, p.126)
 32

Na era da informação rápida, o conhecimento tornou-se o recurso mais valioso para se

manter uma base de informações globais e atualizadas.

De todos os recursos organizacionais, os únicos capazes de auto direção e de

desenvolvimento são os recursos humanos. São recursos vivos e como tal
têm enorme aptidão para o crescimento. Daí a necessidade do processo de
gestão de pessoas. (CHIAVENATO, 2009b, p.114)

2.3.4 MOTIVAÇÃO PESSOAL E ESTIMULO ORGANIZACIONAL

As pessoas buscam nas empresas não só salários altos, mas também ter um ambiente
agradável, que os motivam profissionalmente, que dê prioridade ao desenvolvimento de suas
carreiras, e que ofereça um plano de carreira, proporcionando caminhos para o crescimento,
treinamentos para potencializar a atuação do colaborador no cargo atual, fazendo com que
eles se sintam cada vez mais motivados. Portanto, o desenvolvimento e o planejamento da
carreira são vistos como fator motivacional do colaborador.

Os trabalhadores motivados respondem rapidamente ao incentivo do

treinamento e, mais ainda, buscam alternativas para que o treinamento se
transforme em novas oportunidades de desenvolvimento para sua carreira na
empresa. O treinamento motivacional é uma tendência contemporânea que
incentiva o trabalhador a desenvolver competências, habilidades, e atitudes
proativas para o seu próprio crescimento profissional. Segundo Marins:
‘Motivar é dar motivos para que uma pessoa cresça e vença as vicissitudes
da vida’. (FIDELIS, 2008, p.6)

Segundo Knapik (2008), a empresa que busca proporcionar uma estrutura, um trabalho
onde o ambiente atenda às necessidades das pessoas, gerenciamento dando suporte e desafios
ao grupo, segurança e liberdade de atuação para tomada de decisões, a confiança no
colaborador faz com que essa motivação essa confiança se estenda como principal fonte para
a produtividade da empresa.
De acordo com Fidelis (2008) as empresas que oferecem alguns estímulos para que os
funcionários continuem trabalhando, só ganham em produtividade, melhoria no clima
organizacional, qualidade dos resultados, aumenta o desempenho e atinge o resultado
proposto no planejamento.
 33

“O comportamento humano é motivado pelo desejo de atingir algum objetivo nem

sempre porem esse objetivo é conhecido pelo individuo”. (GIL, 2012, p.202). Portanto, as
pessoas são atraídas pelas empresas que valorizam seus funcionários e proporcionam
treinamentos estimulam o desenvolvimento dos funcionários oferecendo assim uma
possibilidade de formação de líderes. “Um dos maiores desafios das empresas atualmente é
ter pessoas motivadas, satisfeitas e felizes. Inúmeras pesquisas vêm sendo elaboradas e
diversas teorias tentam explicar o que leva as pessoas a agir para alcançar seus objetivos”.
(VOIGTLAENER; BEILER; WALKOWSKI, 2011, p.2).

Motivar quer dizer ‘mover para a ação’ mobilizar energia e esforços na

busca da realização de determinadas metas. Motivação, portanto, é o que
move uma pessoa para uma determinada direção. Em um mundo globalizado
e competitivo, a preocupação com a motivação tem um aspecto estratégico,
significa incentivar as pessoas para a ação, para a realização e a conquista de
objetivos, de modo a evitar acomodação e a estagnação da criatividade e da
inventividade. (KNAPIK, 2008, p.96)

Para Knapik (2008) o reconhecimento tem o objetivo de aumentar a autoestima, a

motivação e o desejo de fazer parte da organização, e devemos valorizar a mensagem do
reconhecimento e não o valor da recompensa.

Os sistemas de recompensa e renumeração estão sendo revisados, mesmo

ainda encontrando resistências e empresas que continuam utilizando
parâmetros de remuneração baseados na descrição de cargos e funções, que
foram desenvolvidos para um modelo de gestão, o qual aos poucos está
desaparecendo. Essas mudanças foram significativas nos processos de
valorização de pessoas, pois diante desse ambiente de transformações, as
empresas começaram a repensar seus modelos de gestão para garantir uma
posição sustentável no mercado competitivo. As mudanças aconteceram
principalmente em três frentes: aumento da produtividade, qualidade
assegurada e ações para redução de custos. (KNAPIK, 2008, p.197)

“Quando a renumeração é feita corretamente, os colaboradores têm mais probabilidade

de estar satisfeitos e motivados para com os objetivos organizacionais”. (PONTES 2005,
p.173).
“Empregados motivados para realizar seu trabalho, tanto individualmente tanto em
grupo, tendem a proporcionar melhor resultado. A motivação pode ser entendida como o
principal combustível para a produtividade da empresa”. (GIL, 2012, p.201).
 34

2.3.5 FATORES CONTRIBUINTES PARA MELHORIA DA CARREIRA

Pode-se dizer que um programa de avaliação de desempenho e o feedback sejam um

dos aspectos mais importante em uma empresa, para melhor comunicação e desempenho entre
a organização e o colaborador.
Um programa de avaliação de desempenho seu objetivo é bem estabelecido, cria
critérios e perspectivas de valorização do profissional e de sua carreira.
O feedback vem da palavra inglesa que significa “retroalimentar” ou “dar respostas”.
É importante que a empresa tenha um processo de avaliação porque ele ajuda o profissional
conhecer seu potencial, sua competência. A pessoa deve ouvir e usar suas críticas para se
aprimorar. A empresa busca profissionais engajados, comprometidos e que ofereçam trabalho
de qualidade e animo ao exercê-lo, já as pessoas buscam satisfazer às suas necessidades,
como alcançar desenvolvimento profissional, enfrentar e superar desafios, obter autonomia,
sentir-se responsável etc.
Para Knapik (2008) existe dez mandamentos para a eficácia do feedback.

Quadro 3 – Dez Mandamentos para Eficácia do Feedback

1. Deve ter o propósito de ajudar o receptor.
2. Deve descrever a situação, e não avaliar e julgar o receptor.
3. Deve assegurar uma relação de aceitação e sensibilização para o feedback.
4. Deve ser dado no tempo certo.
5. Deve ser dado tanto para aspectos negativos quanto para aspectos positivos.
6. Deve assegurar uma comunicação clara, transparente e assertiva.
7. Deve ser realizado no local adequado.
8. Deve focalizar o comportamento, o desempenho, e não as pessoas.
9. Deve ser dito em primeira pessoa: “eu sinto...”, “eu acredito...”, “eu vejo...”.
10. Deve assegurar ao receptor a oportunidade de falar. Ouça.

Fonte: (KNAPIK, 2008, p.199, adaptado)

 35

2.3.6 CRESCIMENTO DO COLABORADOR

Atualmente as mudanças no mundo empresarial atingem um elevado grau de inovação

e agilidade. Considerando o ser humano como figura principal de uma nova instituição
organizacional, buscou-se constatar, nas práticas atuais de administração, os referenciais de
importância na gestão de RH em relação ao atendimento das necessidades e desejos dos
colaboradores, como fonte estratégica de atração e retenção dos talentos humanos.
A proposta para o sucesso sustentado das organizações está intimamente ligada a uma
restruturação na gestão de recursos humanos, transformando o atual tratamento em massa para
uma gestão individualizada e diferenciada aos colaboradores, com o propósito de atender às
novas exigências na retenção dos talentos humanos e da continuidade das empresas de
resultados.
A intensificação dos processos de globalização e profundas transformações nas
estruturas dos mercados afirmam a relevância das organizações valorizarem a atração e
captação de pessoas competentes. Ainda que as fontes tradicionais de vantagem competitiva,
tais como tecnologia e mão de obra barata, não mais revelam suficientes para proverem uma
posição competitiva sustentável.
“Essa atividade vai além dos processos de admissão: devem estar preparadas para
identificar, a qualquer momento, dentro da organização pessoas com perfil para assumir
novos desafios, projetos, comissões, equipes de trabalho”. (ALMEIDA, 2004, p.24)
Com base nas teorias de Taylor e Maslow, as empresas perceberam que ao incentivar
seus funcionários e oferecer uma qualidade de vida dentro das organizações, os colaboradores
se sentiam mais motivados, e com o tempo os gestores das empresas descobriram que dando
uma oportunidade maior dentro da empresa, ou seja, oferecendo uma promoção superior de
cargo aos colaboradores, aumentava-se o índice de lucros da empresa, e não era necessário
contratar um novo colaborador a cada vaga que fosse necessária, evitando gastos com
recrutamento e seleção. Assim promovendo o funcionário que já atuava na organização, onde
ele já conhecia a cultura da organização e as estratégias da empresa.
Em contrapartida é de extrema importância que os colaboradores tenham foco e
comprometimento e competência com a instituição que estão trabalhando.
 36

Na visão de Fleury e Fleury (2000, p.21), “competência é um saber agir responsável e

reconhecido, que implica em mobilizar, integrar, transferir conhecimento, recursos e
habilidades, que agreguem valor econômico a organização e valor social ao indivíduo”,
conforme mostra a figura abaixo:

Figura 3 – Competência do Indivíduo.

Fonte: FLEURY, 2000, p.21

2.3.7 FATORES ESTRUTURAIS DA CARREIRA/ GESTÃO DE PESSOAS

Gestão é uma palavra atual, vem sendo bastante usada, a formação da atividade de
gestão está relacionada às palavras administrar, planejar, organizar. Sendo que, gestão de
planos e expectativas individuais, de acordo com as demandas organizacionais.
Neste sentido a Gestão da Carreira é parte essencial na Gestão de Pessoas, uma vez
que a gestão da carreira envolve a trajetória feita de uma sequência de situações profissionais
vivenciadas pela pessoa. A transição de carreira ocorre quando a pessoa efetua um movimento
em sua carreira que implica em assumir uma nova identidade profissional.
 37

A transição na carreira é diferente da mudança de função ou de assumir um

novo desafio profissional; como analogia, poderíamos dizer que mudar de
função é mudar de roupa e a transição de carreira é arrancar a pele e viver
em carne viva até uma nova pele recobrir nossas feridas. Ao mesmo tempo
que a transição de carreira é um processo dolorido, é algo que nos traz
grande realização pessoal e profissional, por isso o sentimento em relação à
transição de carreira é ambíguo. (DUTRA, 2010, p.103)

Não há organização se não houver pessoas realizando processos de negócios com

finalidade comum, orientadas por objetivos e metas projetadas, incorporando as ambições da
instituição, visando seus valores, cultura e escopo de atuação. Entende-se que, a gestão de
pessoas requer vários aspectos para a administração, tanto do ponto de vista de negócios,
quanto do ponto de vista das obrigações legais.

O aumento do nível da educação formal, o grau de informação que o

trabalhador possui e a adoção de novas tecnologias também contribuíram
para alterar o cenário até então vigente, o que tornou imperativa a adoção de
novos modelos de gestão, além de se organizarem por melhores condições
de trabalho, melhor remuneração, perspectiva de carreira, entre outros.
(TREFF, 2010, p.21)

O modelo de gestão de pessoas vem da Administração de Recursos Humanos (ARH),

onde Chiavenato (2009a) nos mostra a seguinte maneira de conseguir um maior desempenho
do colaborador e ao mesmo tempo o comprometimento com a carreira:

Prover

Monitorar Aplicar

Capacitar Manter

Figura 4 - Ciclo do processo de gestão de pessoas

Fonte: CHIAVENATO, 2009a, p.10
 38

Quadro 4 - Processos de Gestão de Pessoas

Processo Função
Prover Trazer pessoas para a empresa, fornece as necessidades de recursos
humanos dentro do recrutamento e seleção; recrutamento: divulgar para
atrair candidatos para a vaga que a empresa oferece, seleção: selecionar os
que melhores se adequam a vaga.
Aplicar É a integração da pessoa ao modelo da organização, mostrando a cultura,
valores, modo de trabalho e condições de maneira bidirecional (troca de
informação entre colaborador e organização e vice e versa para uma mútua
adaptação).
Manter É fazer a manutenção e fornecer condições básicas para o funcionário como
remuneração, benefícios, higiene, segurança e qualidade de vida.
Capacitar Oferecer constantemente treinamento e desenvolvimento ao funcionário.
Monitorar É dar o feedback, orientar e avaliar o funcionário.
Fonte: CHIAVENATO, 2009a, p.13

2.3.8 RETENÇÃO DE TALENTOS

Uma empresa que tem uma imagem boa é resultado de um time de profissionais
talentosos e comprometidos que estão supervisionados por gestores também talentosos e isso
faz toda diferença. Esta base é crucial para a retenção desses talentos.
Nota-se que uma organização que tem planejamento, quer estar sempre crescendo e ter
seu nome como uma das melhores empresas para se trabalhar, deve ser importante oferecer
um plano de carreira para seus colaboradores, pois o desenvolvimento da carreira constitui em
um conjunto de esforços para agregar pessoas talentosas dentro da organização.
Albuquerque (2011) diz que as empresas contratam pessoas resolverem problemas
com soluções efetivas que gerem resultados do seu negócio. Pessoas comuns apenas trazem
soluções comuns. Pessoas que são comprometidas com o desenvolvimento de sua carreira e
com a empresa em que trabalham, geram soluções inovadoras e se revelam com diferenciais
fundamentais e necessários para atingir resultados positivos.
 39

Segundo a autora para saber se a pessoa tem talento é necessário que tenha a soma de
algumas competências da “roda das competências”:

Figura 5 - Roda das competências

Fonte: LANNES; SITA, 2011, p.14

O objetivo desta ferramenta para Albuquerque (2011) é permitir a avaliação do

desenvolvimento da carreira e na obtenção de melhores resultados. É uma espécie de
diagnósticos para uma atuação mais dissectiva a partir das competências desejadas pelas 150
melhores empresas para se trabalhar, de acordo com o Guia Exame Você S/A.

2.3.9 CLIMA ORGANIZACIONAL

Ao falar-se de carreira e gestão é imprescindível debruçarmos sobre aspectos do Clima

Organizacional. Nos dias atuais para que as empresas façam seus colaboradores atingirem
bons resultados é preciso oferecer algo a mais que remuneração atraente, é essencial que as
organizações invistam em atividades que visem à melhoria da qualidade de vida.
 40

Segundo Chiavenato (1999), as pessoas vivem boa parte de suas vidas trabalhando
dentro das organizações do que com seus familiares ou tendo momentos de lazer. E as
organizações, por sua vez, dependem das pessoas para poderem funcionar e alcançar o
sucesso. De um lado, o trabalho absorve considerável o tempo de vida e de esforço das
pessoas que dele dependem para sua subsistência e sucessos pessoais.
Crescer na vida e ser bem-sucedido quase sempre significa crescer dentro das
organizações. De outro lado, as organizações dependem diretamente e inevitavelmente das
pessoas para operar, produzir seus bens e serviços e atingir seus objetivos globais e
estratégicos.
As organizações não conseguiriam existir se não tivesse pessoas que colaborassem
com a mesma, dando sua criatividade, dinamismo e racionalidade. Entretanto, cada uma das
partes depende da outra.
Para se obter um clima organizacional agradável e com influências positivas é
necessário ter uma cultura organizacional, liderança, motivação, trabalho em equipe, relação
interpessoais e plano de carreira.

Toda organização possui uma cultura própria que a identifica e que forma o
conjunto que realça os seus costumes – seu way of life (modo de vida) - suas
crenças e seus valores. É pela sua cultura que uma empresa fixa a marca do
seu perfil e também orienta ou controla o comportamento daqueles que a
formam. (MARRAS, 2011, p.293)

A cultura organizacional é de onde vêm os padrões da organização. É onde o

funcionário vai interagir de acordo com as normas, valores e modo de trabalho e compreender
é certo e o que é errado para a empresa e para os hábitos do colaborador.

A cultura não é algo que possa ser imposto num contexto social. Ela se
desenvolve no decorres da interação social. Em qualquer organização, pode
haver sistemas de valores diferentes e concorrentes que criam um mosaico
de realidades organizacionais em vez de uma cultura corporativa uniforme.
Além do sexo, da raça, da língua e da etnia, grupos religiosos,
socioeconômicos, de amizade e grupos profissionais podem ter um impacto
decisivo sobre o mosaico cultural. (MORGAN, 2004, p.157)

Assim dentro das diretrizes e valores de uma empresa a liderança e incentivo são
fatores de importância. A palavra numa definição geral significa “a arte de comandar pessoas
e influenciar positivamente a mentalidade e o comportamento humano”.
 41

Segundo o autor Anjos (2001) na moderna administração, acredita-se que os valores,

ideias e características de um líder são aprendidas através da experiência e do relacionamento
com o meio ambiente.
A motivação é uma forma de equilíbrio entre a vida pessoal e a vida profissional;
entender que o trabalho, especificamente onde se trabalha, é um importante instrumento de
desenvolvimento e evolução. De acordo com Marras (2011) “o maior fator motivacional para
o homem encontra-se no interior do se próprio trabalho”.

Quando se fala de motivação, parece indispensável, logo de início, mudar

um provérbio no qual muito se acredita que é “Faça aos outros o que queres
que te façam”, para um outro ainda desconhecido que diz: “ Faça aos outros
aquilo que eles querem que lhes seja feito”. (BERGAMINI, 1990, p.24)

Quando um grupo de pessoas se une para alcançar um objetivo com um esforço

coletivo, ou seja, que se dedicam a realizar uma tarefa determinada ou obrigatória
A partir do momento em que o colaborador é reconhecido como fator importante
dentro do quadro de competitividade da empresa, surge a necessidade de formar equipes
ligadas ao pensamento da empresa. Equipes integradas ajudam a criar e manter ambientes
motivadores e de grande poder competitivo.
As relações interpessoais é o modo como as pessoas se interagem umas com as outras
e alguns processos de gestão de pessoas.

Em situações de trabalho, compartilhadas por duas ou mais pessoas, há

atividades predeterminadas a serem executadas, bem como interações e
sentimentos recomendados, tais como: comunicação, cooperação, respeito,
amizade. À medida que as atividades e interações prosseguem, os
sentimentos despertados podem ser diferentes dos indicados inicialmente e
então, inevitavelmente, os sentimentos influenciarão as interações e as
próprias atividades. (MOSCOVICI, 1985, p.25)

2.3.10 POSICIONAMENTO SALARIAL E BENEFÍCIOS

É por meio do salário que hoje a empresa consegue motivar e valorizar o seu
colaborador, porém não se deve tratar isso como único fator motivacional, pois todos os
 42

colaboradores buscam cada vez mais o crescimento interno para conseguir um melhor salário,
“Motivação é a força que estimula as pessoas a agir”. (GIL, 2001, p.202)

A teoria da administração científica, procura conciliar empresa empregada

em termos de produtividade, através da simplificação das tarefas e dos
movimentos executados pelos empregados, procurando também uma maior
especialização de cada funcionário. Taylor não se preocupava, em absoluto,
com a satisfação que o empregado poderia ter se executasse um trabalho
onde pudesse acompanhar o processo de produção. (PONTES, 2002a, p.25)

“O salário é a contraprestação devida e paga diretamente pelo empregador a todo

empregado. Entenda-se que salário é o valor ajustado entre as partes, seja por um acordo
tácito ou expresso”. (OLIVEIRA, 2007, p.413)
Chiavenato (2004) define vários aspectos diferentes de salário: primeiro é pagamento
de um trabalho; segundo, constitui uma medida do valor de um indivíduo na organização e
por último, coloca uma pessoa em uma hierarquia de status dentro da organização.
Portanto, salário se torna o valor que é pago a determinada pessoa pelo trabalho que
exerce. O sucesso dessa tarefa é primordial para o reconhecimento salarial, pois é por meio de
seu emprenho que o colaborador consegue almejar grandes realizações, isso serve como algo
motivador para que a pessoa execute a sua função com mais qualidade.
Conforme Chiavenato (1999) existem três tipos de salário:

O salário por unidade de tempo é pago de acordo com o tempo que o

trabalhador fica à disposição da empresa, isto é, hora, semana, mês, sendo
denominados mensalistas. O salário por resultado refere-se à quantidade ou
número de peças produzidas. Abrange os sistemas de incentivos (comissões
ou percentagens), referente a produtividade alcançada. O salário por tarefa é
uma fusão dos dois tipos anteriores; o empregado está sujeito a uma jornada
de trabalho e o salário é determinado pela quantidade produzida. O salário
por unidade de tempo é o mais aplicado nas organizações, porém todos esses
tipos estão diretamente ligados ao desempenho das atividades, sendo que o
salário por resultado motiva pelo fato que quanto maior a produção, maior
sua recompensa. (Chiavenato, 1999, p. 224)

Segundo Pontes (2005, p.31) o salário é uma demonstração objetiva do quanto à

empresa valoriza o trabalho de seu colaborador. Por este motivo ele deve ser justo conforme a
função desempenhada pelo colaborador e acompanhar o desenvolvimento da carreira.
As empresas adotam a expressão remuneração para a soma de todos os benefícios
oferecidos para os colaboradores, onde está presente o salário, planos de saúde, vale-
alimentação dentre outros.
 43

Segundo Ferreira (1977) remunerar é: “dar remuneração ou prêmio; premiar,

recompensar, gratificar, pagar salários, honorários, rendas, satisfazer, gratificar”. Pode-se
verificar que essa palavra tem uma visão genética, isto é, envolve várias formas de pagamento
em troca de uma tarefa executada.
“A remuneração é a soma do salário devido pelo empregador com os valores que o
empregado recebe de terceiros, em decorrência do contrato de trabalho, por exemplo, a
gorjeta”. (GONÇALVES, 2008, p.119)
“Remuneração é o conjunto de retribuições recebidas habitualmente pelo empregado
pela prestação de serviços, seja em dinheiro ou em utilidade, mas decorrentes do contrato de
trabalho, de modo a satisfazer suas necessidades básicas e de sua família”. (POMI, 2010,
p.30)
A maioria das organizações trabalha com a remuneração básica, que representa o
pagamento fixo ou mensal. Chiavenato (1999) descreve que remuneração total é o pacote de
recompensas que um colaborador recebe pelo seu trabalho, nesse está englobado a
remuneração básica, representada pelo salário mensal, incentivos salariais e benefícios. Como
ilustra a Figura.

Figura 6 - Os Três Componentes da Renumeração Total.

Fonte: CHIAVENATO, 2004, p.257
 44

A relação cargos e salários é um importante instrumento de gestão que serve para

definir os cargos e garantir o equilíbrio salarial interno (relação entre cargos e salários) e
externo (realidade do mercado).
“Um Plano de Carreira e Salários celebra a igualdade interna, na qual não valem a lei
do achômetro, do amigo ou de quem indica. É o conceito de justiça no peso relativo dos
cargos, ou seja, quanto mais importante for, mais vale”. (ULIANA, 2011)
A grande preocupação da administração de Cargos e Salários é a manutenção do
equilíbrio interno e externo. O equilíbrio interno é como forma de manter uma hierarquia na
empresa e que define a correta avaliação dos cargos, evitando comparações entre os
colaboradores e distorções quanto ao merecimento advêm da diferença de remuneração. “[...]
Muitas vezes a insatisfação com a remuneração advém da diferença de remuneração entre
cargos e pessoas, quando não são visíveis maiores responsabilidades, produtividade,
conhecimento e capacidade”. (PONTES, 2002b, p.31)
Para conseguir um equilíbrio externo a empresa precisa procurar igualar o salário
oferecido por ela com os do mercado, pois os colaboradores sempre fazem essa comparação.
“Sem um PCS, reina a desordem na fixação dos salários, levando a um caos que
certamente vai gerar descontentamento, problemas trabalhistas e perda de talentos”.
(FARACO, 2007, p.67)
Entende-se que os salários e seus benefícios são os maiores motivadores dos
profissionais, porém, se não possuir uma estrutura adequada dentro da organização isso traz
problemas, entre eles, a alta rotatividade, que faz com que o funcionário sempre procure onde
lhe ofereça melhores condições
A Teoria da Administração Científica de F. Taylor trata o homem como uma máquina
que pode ser substituída a qualquer momento, ou seja, não há muita preocupação com a
motivação ou satisfação do trabalhador. Sendo que esta teoria gerou muitos problemas e alta
desmotivação e rotatividade entre os funcionários na época que foi implantada.
Depois conclui-se que o salário não é um fator motivacional e sim uma troca de
favores, consegue-se mencionar as teorias motivacionais modernas, sendo uma delas a
“Hierarquia das Necessidades”, de A. Waslow.
Podemos mencionar também a teoria “X” e “Y”:
 45

A teoria X, primeira a ser formulada por McGregor, apoiava-se em três

princípios básicos: o homem tem aversão ao trabalho; precisa ser controlado
e punido para que se esforce e cumpra os objetivos organizacionais, assim
como evita a responsabilidade, pois está interessado apenas na segurança
pessoal e financeira. [...]. Porém outra parte dos administradores pensava
diferente, por influência de difusão da teoria de relações humanas. A esse
modo alternativo de pensar diferente, por influência de pensar McGregor
chamou de teoria Y, cujo principais seriam: o trabalho pode ser uma fonte de
satisfação ou punição, dependendo do contexto; o homem está disposto a se
autodirigir, a aprender a aceitar responsabilidades e também colocar em
pratica o seu potencial criativo[...] (ZANELLI et al., 2004, p.151)

Para melhor entender as diferenças entre as duas teorias podemos observar a Figura
abaixo, onde mostra lado a lado as duas teorias com as suas particularidades.

Figura 7 - Teorias X e Y de McGregor

Fonte: ZANELLI; BORGES; BASTOS, 2004, p.152

Com isso, compreende-se então que a troca de salário pela produção gera insatisfação
ao colaborador, pois ele não se sente motivado, mas apenas recompensado pelo o seu esforço.
Segundo Gil (2001, p.210), existe várias formas de motivar os colaboradores que
podem ser utilizadas pelas organizações como:
 46

 Valorização das Pessoas: Onde todos são tratados de forma igual sem nenhuma
preferência, sem conceitos e pré-conceitos.
 Reconhecimento do Avanço: Os empregados costumam ser incentivados a progredir
de acordo com um padrão de metas a serem alcançadas. Logo, cada avanço deve ser
reconhecido e todos os êxitos devem ser elogiados e recebidos de modo animador.
 Encorajamento das Iniciativas: O recurso de solicitar a participação da equipe na
formulação de novas propostas e soluções de problemas, por sua vez, constitui um dos mais
poderosos fatores de motivação. Logo, convém criar condições favoráveis para que os
colaboradores manifestem suas próprias iniciativas.
Diante disso, verifica-se que a empresa não deve ver apenas o salário como um fator
motivacional mais sim um conjunto de fatores, procurando assim uma forma de manter tanto
interna quanto externamente um equilíbrio organizacional.
Segundo Faraco (2007), para que a organização consiga desenvolver os planos
adequados de Recursos Humanos, é necessária a implantação de um plano de carreira e
salários, pois é por meio dele que conseguirá dar andamento em todos os outros planos de
desenvolvimento.

2.3.11 QUALIFICAÇÃO

Junto com a importância dada que os cargos e salários para a carreira e retenção de
talentos, deve-se atentar para a qualificação.
Segundo Boog (1995) O treinamento foi desenvolvido para capacitação da mão-de-
obra, que antes era utilizado pelos antigos artesãos que passavam o seu conhecimento e
experiência para os aprendizes. A partir da Revolução Industrial, o treinamento transformou-
se em um meio de adaptação dos operários para a produção em massa na utilização de
máquinas. O treinamento da mão-de-obra operária para o grande aumento de produção era
essencial exigido na época do início da produção mecanizada.
 47

No velho estilo da empresa tradicional, o treinamento era entendido como o

desenvolvimento de um processo senso motor, ou, mais especificamente, um
processo de desenvolvimento das aptidões do indivíduo para execução de
determinada tarefa ou atividade profissional definida. Isto significa que a
função de treinamento se limitava a desenvolver no homem a destreza do
manuseio das ferramentas e dos materiais, e o conhecimento das máquinas e
das operações. O interesse do treinamento, dentro deste conceito imediatista,
era, pois, o adestramento do operário no processo da produção, sem grandes
considerações para com o desenvolvimento das habilidades intelectuais e das
condições humanas, como se o mesmo fosse, apenas, um fator mecânico no
sistema das forças de produção. A ideia de que a fábrica era uma
organização de máquinas — e não um grupo social de seres humanos na
execução de tarefas comuns — identificava bem o conceito tradicional de
treinamento então vigente, o qual era perfeitamente admissível, em face da
tecnologia incipiente e dos métodos de trabalho pouco desenvolvidos.
(FONTES, 1977, p.71)

Surge no final do século XIX a administração cientifica que analisa as atividades e

observa para buscar novas e melhores formas de executar os processos empresariais,
principalmente dos meios de produção. O treinamento neste período, visava o
aperfeiçoamento das tarefas que estavam diretamente ligadas à fabricação de bens de
consumo.

A atenção que desde essa época (o século XIII) era dedicada à habilitação
profissional foi potencializada pelo significativo crescimento do trabalho
especializado, a partir de 1880. Para atender a essa nova demanda, o
treinamento começou a ser sistematizado. Sua articulação como algo
racional foi a garantia da atualização dos trabalhadores em suas habilidades,
da diminuição de seus erros e da ampliação de sua capacidade para realizar
outras tarefas. (BOOG, 1995, p.17)

Segundo Carvalho (1993, p.156), o processo de treinamento proporciona, em termos

de segmentos empresariais, os seguintes benefícios:

a) Quanto ao mercado de trabalho: definição das características e atribuições

dos empregados, racionalização dos métodos de formação e aperfeiçoamento
de colaboradores e melhoria dos padrões profissionais dos treinados;
b) Quanto ao pessoal em serviço: melhor aproveitamento das aptidões dos
empregados, maior estabilidade de mão-de-obra, estimula ao espirito de
emulação e fortalecimento da confiança no mérito como processo normal da
melhoria funcional e dignificação do trabalho e elevação do ambiente moral
da empresa;
c) Quanto à empresa como um todo: aprimoramento dos produtos ou
serviços produzidos, maiores possibilidades de ampliação ou transformação
dos programas de trabalho, disponibilidade para os postos de gerência e
supervisão imediata dentro da própria organização, melhores condições de
adaptação aos progressos da tecnologia industrial, economia de custos pela
eliminação dos erros na execução no trabalho, condições de competitividade
mais vantajosas dadas à capacidade de oferecer melhores produtos e
 48

serviços, maior segurança econômica, em virtude da maior estabilidade de

pessoal e diminuição acentuada dos acidentes e do desperdício pela melhoria
das técnicas de trabalho. (CARVALHO, 1993 p.156)

Segundo Fontes (1977, p.33), mais especifico quanto aos benefícios conquistados pelo
foco em treinamento bem executado.

O treinamento de pessoal, quando bem planejado, coordenado e executado

poderá contribuir com as seguintes vantagens, entre outras, para a empresa:
diminuição do tempo nas operações, em virtude do aumento da eficiência do
trabalhador; redução dos custos da produção, em face do aumento da
produtividade do trabalho humano; redução quantitativa dos quadros
profissionais em virtude da melhor qualificação da mão-de-obra; melhor
qualidade dos produtos e menor desperdício de material; melhor utilização
das máquinas e do equipamento; redução dos acidentes profissionais;
racionalização dos métodos de trabalho e redução da fadiga profissional;
possibilidades para aumento de salário e, consequentemente, melhoria da
satisfação do empregado para com o trabalho; promoção profissional justa e
adequada; maior integração do trabalhador com os objetivos da organização;
melhor adequação da mão-de-obra, em todos os níveis, ao trabalho; e,
melhor clima de entendimento entre a empresa e o trabalhador. (FONTES,
1997, p.33)

Portanto empresas de diferentes portes podem promover o treinamento para a

capacitação do funcionário.
 49

3 CONCLUSÃO

Abordamos o assunto sobre o plano de carreira em uma organização, sob a

perspectiva de possibilitar e melhorar a obtenção de novos cargos e posições nas empresas,
atendendo tanto às necessidades da instituição como também aos anseios e ambições dos
profissionais.
O plano é um diferencial para a sobrevivência no mercado altamente competitivo, o
qual vem se tornando cada vez mais exigente. Portanto, impositiva quanto a um maior
potencial nas habilidades profissionais na área em que se prospecta.
A inserção e até mesmo a manutenção de um profissional no mercado de trabalho
estão se tomando uma tarefa cada vez mais difícil. Isso se deve às profundas
transformações ocorridas na forma de emprego e nas relações entre organização e
indivíduo. Apesar das barreiras estabelecidas, entre ambas as partes, quando se consegue
fazer uma aliança entre indivíduo e organização, os dois são beneficiados; a empresa com
capital intelectual do funcionário, e o funcionário, como retorno, recebe benefícios e
vantagens para a construção de sua carreira.
Desta maneira, concluímos que, independente de como as organizações administram
o crescimento do colaborador, a tendência é que a valorização das pessoas, obedeçam ao
seu nível de agregação, ou seja, para se ter sucesso profissional, depende-se do empenho e a
dedicação do indivíduo em conquistar os seus objetivos.
De acordo com que compromete o trabalho, acredita-se que o principal objetivo foi
atingido, a saber mostrar os aspectos favoráveis e desfavoráveis do plano de carreira tanto
ao empresário quanto ao seu respectivo contribuinte, como uma forma de incentivo e
melhoria no meio empresarial e levar a reflexão da essencialidade de um plano de carreira.
Dessa forma, considerando a complexidade do tema para estudos futuros, entende-se que
seria interessante realizar uma pesquisa de campo focada na área de gestão de pessoas de
uma instituição, num ambiente real, para se obter confirmações dos fundamentos
apresentados. Isto não foi possível, ainda, haja vista a restrição de abertura de dados de
empresas.
O tema abordado é muito importante para o conhecimento e aprofundamento do
desenvolvimento profissional e empresarial, o qual envolve visões e responsabilidade social
por parte da corporação que busca atender as necessidades do colaborador e envolve, ainda,
 50

visões do progresso e satisfação pessoal e profissional e cada funcionário que, com ética,
busca fazer o melhor em sua função.
 51

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