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ELECTRICIDADE

DE MOÇAMBIQUE, E.P.

ESTRATÉGIA
DA EDM
2018-2028

Iluminando a Transformação de Moçambique


Índice
Sumário Executivo 1

Mensagem do Presidente do Conselho de Administração 3

Abreviaturas e Acrónimos 4

Agradecimentos5

A Visão da EDM e a Transformação de Moçambique 6

Contexto do Sector de Energia em Moçambique 10

Identificando os Vectores 13

Três Prioridades Estratégicas 16

Cinco Acções para o Sucesso 17

Monitoria da Implementação e Resultados da Estratégia 24

Conclusão: Escolhas Difíceis para Emponderar a Transformação de


Moçambique28

Anexo: Análise SWOT da EDM 29

Referências37
Iluminando a Transformação de Moçambique

Sumário Executivo
M oçambique é um país em transição que aposta
num progresso rápido e no crescimento
económico, através do aumento de receitas e ge-
recairá sobre os pontos de estrangulamento do sis-
tema de transmissão e distribuição, que impedem
a segurança de fornecimentos. Para fornecer ener-
ração de emprego para os jovens e a população gia de qualidade, a EDM precisa de investimento
em crescimento. O processo de crescimento será externo substancial, o que passa por ser capaz de
facilitado pelo Governo e liderado pelo sector atrair financiamento, ao mesmo tempo que tem
privado. O Governo de Moçambique comprome- de ser transformada numa empresa viável. Ao
teu-se a alcançar a meta do acesso universal à longo da próxima década, a EDM lançará as bases
energia até 2030 e, para este efeito, a energia deve para Moçambique aproveitar as oportunidades de
ser acessível e sustentável. Dotado de uma matriz exportação e tornar-se um polo regional de energia
energética diversa e vasta (hídrica, carvão mi- eléctrica.
neral, gás natural, solar e eólica), muito acima do Actualmente, a EDM não é financeiramente
necessário para satisfazer a procura interna nas viável, devido às tarifas de energia em vigor que
próximas décadas, o país está em boas condições não cobrem os custos de fornecimento, e às dívidas
de fornecer soluções a baixo custo para a região. substanciais que pesam sobre a empresa. A EDM
Para tirar vantagem desta situação, Moçambique já preparou um plano de recuperação financeira
precisa de uma empresa de electricidade mo- com metas claramente definidas, de modo a influ-
derna, digitalizada, eficiente, financeiramente enciar o equilíbrio entre as despesas e as receitas.
robusta e comercialmente orientada. A Electricidade De momento, é fundamental que se determinem
de Moçambique, E.P. (EDM) deve desempenhar este novas tarifas de acordo com os custos de forneci-
papel. As fraquezas e fragilidades, actuais, iden- mento e conforme proposto na Estratégia Nacional
tificadas na empresa, são consequência do seu de Electrificação (ENE). Os recursos existentes
modelo de financiamento ao investimento social podem ser melhor utilizados; os consumidores e
que, com o tempo, se tornou inadequado. Todas as o negócio podem beneficiar de energia adicional
partes interessadas no bom desempenho da EDM da Hidroeléctrica de Cahora Bassa (HCB) que a
clamam por mudanças e a empresa está determi- empresa possa fornecer ao mercado doméstico e
nada a dar resposta, por meio de um novo modelo a menor custo. Com isso, a EDM poderá honrar as
de negócio. suas obrigações comerciais para com a HCB, tendo
Este documento apresenta a Visão da EDM já pago a dívida histórica de 104 milhões de dólares
para a próxima década e estabelece a direcção americanos.
estratégica para a sua mudança e transformação. A EDM operará nas vertentes comercial e social
A Estratégia Nacional de Electrificação e o Plano de negócios, conforme o quadro de acesso universal
Director Integrado sobre o desenvolvimento de sis- estabelecido pela ENE, que prevê o fornecimento
temas de energia complementarão esta Visão. subsidiado de energia às populações desfavore-
Moçambique e a EDM têm pela frente um cidas. De facto, a electrificação pode transformar
desafio fulcral de desenvolvimento, que consiste em a vida das famílias e das comunidades, providen-
fornecer energia de qualidade, e expandir a capaci- ciando maior segurança e melhores serviços e
dade de geração e de transmissão de electricidade, promovendo a actividade empresarial. A EDM não
para satisfazer a crescente procura doméstica, pro- vai e nem deve tentar fazer tudo. Porém, dada a
mover o desenvolvimento industrial e expandir o capacidade limitada de outros sectores, deverá
acesso. O Plano Director Integrado aborda os novos desempenhar o papel de liderança na gestão global
investimentos, alargamento da matriz energética, do projecto de acesso universal, trabalhando em
a fiabilidade do sistema e a extensão da rede. Na parceria, principalmente com o FUNAE (Fundo de
fase inicial, priorizar-se-á o aumento da capaci- Energia). Para o alcance das metas do acesso uni-
dade de produção e a promoção de energia mais versal impõem-se mudanças, algumas já em curso,
limpa. Nas fases subsequentes, o enfoque da EDM extensivas às operações logísticas e de sistemas

1
Estratégia da EDM 2018 - 2028

da EDM. Sublinhe-se, no entanto, que o estabe- receitas e desempenho deverá ser transparente e
lecimento prévio e o financiamento adequado do verificada por uma auditoria independente.
Fundo de Electrificação serão uma condição funda- O programa de transformação é sustentado por
mental para o sucesso. planos de acção e de gestão detalhados, prevendo-se
O ambiente regulatório e legislativo favorável que, nos próximos dez anos, Moçambique tenha
é também fundamental para o sucesso, por isso, aumentado a capacidade de geração e trans-
espera-se que o Governo crie as condições para uma missão e as exportações de energia. Espera-se,
planificação compreensiva e um quadro de regu- também, que mais de 80 por cento de moçam-
lação, consistência de políticas e coordenação dos bicanos tenham acesso à energia. A EDM será
projectos, incluindo critérios claros e vantajosos, financeiramente sustentável, capaz de cobrir
conducentes à priorização dos recursos destinados todos os seus custos, de atrair capital comercial,
ao desenvolvimento, para os quais a EDM desem- e estará nas melhores condições de alcançar as
penha um papel chave e activo. A governação metas de qualidade e fiabilidade dos serviços que
corporativa da EDM deverá evoluir de acordo com oferece. Um mecanismo de Gestão de Desempenho
as melhores práticas. O Governo definirá as metas e orientado aos resultados, será aplicado para mo-
os objectivos gerais. O Conselho de Administração, nitorar e reportar a implementação da estratégia.
ao seu nível, estabelecerá a estratégia e os planos. Semestralmente, o Conselho de Administração
Os directores encarregar-se-ão da implementação avaliará o progresso e fará uma avaliação inter-
da Estratégia, devendo prestar contas perante o média até 2023.
Conselho de Administração. As partes interessadas
serão consultadas. A informação sobre os custos,

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Iluminando a Transformação de Moçambique

Mensagem do Presidente do Conselho


de Administração
A grande barragem em Cahora Bassa, sobre o
poderoso Rio Zambeze, começou na forma de
um projecto colonial de produção de energia para
dos Estados, Moçambique é abençoado
uma matriz diversificada e vasta de recur-
sos energéticos. Os métodos e os meios de
por

abastecer a África do Sul. Este inestimável feito materialização do potencial energético do país,
de engenharia criou o quarto maior lago artificial tanto ao nível nacional, quanto ao nível regional,
de África e, desde 1975, tem se evidenciado como estão contidos nesta Estratégia de Dez Anos.
património extraordinário do desenvolvimento O Governo decidiu reformar as empre-
regional, dotando Moçambique de uma robusta sas públicas, e a EDM pode estar na dianteira des-
fonte de renda, que veio proporcionar uma plata- te processo, desde que tenha garantida a sua viabili-
forma de estabilidade fiscal. dade financeira e comercial, melhorada a eficá-
Agora devemos concluir o trabalho de trans- cia e a estrutura para o sucesso e eliminadas as
formação, tal é o significado que emana do nome perdas para obter meios de investimento para o
Cahora Bassa na língua Nyungwe e nos transmite o amanhã - devemos estar “prontos para o amanhã”!
sentido de libertação do potencial de Moçambique Pretendemos transformar a EDM em modelo
para fortalecer o seu caminho da pobreza à pros- comercial, uma empresa de utilidade pública,
peridade. Devemos dar acesso à energia a todo o financeiramente sustentável, capaz de fornecer
nosso povo. uma energia limpa e eficiente e serviços de quali-
A Electricidade de Moçambique (EDM) está no dade aos nossos clientes em Moçambique e na
centro desta revolução energética, como o princi- região, fazendo a nossa parte no alcance do acesso
pal meio para se acrescentar valor à agricultura universal em Moçambique.
e às exportações mineiras. Esta revolução será o Sabemos o que devemos fazer e tenho confi-
catalisador da nossa industrialização, vai manter ança que a EDM vai desempenhar um papel de pivô
acesas as luzes das nossas casas, escolas e clíni- na iluminação da transformação de Moçambique e
cas. Vai permitir que os moçambicanos estudem à na garantia de um futuro brilhante para todos os
noite e que o custo e a distância entre os merca- seus cidadãos.
dos e os centros de conhecimento sejam reduzidos.
Vai iluminar a nossa indústria turística, conferir
sustentabilidade, produtividade e excelência à
tecnologia nesta era digital em que nos situamos.
A EDM vai cumprir a sua parte essencial na meta
nacional de acesso universal à energia até 2030. Dr. Mateus Magala
Numa altura em que as mudanças climáti- Presidente do Conselho de Administração
cas ameaçam a segurança dos cidadãos e

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Estratégia da EDM 2018 - 2028

Abreviaturas e Acrónimos
ARENE Autoridade Reguladora de Energia LNG Gás Natural Liquefeito
BPC Empresa de Electricidade do LV Baixa tensão
Botswana MIREME Ministério dos Recursos Minerais e
CEZA Companhia Eléctrica do Zambeze Energia
CNELEC Conselho Nacional de Electricidade MOTRACO Companhia de Transmissão de
CTA Confederação das Associações Moçambique
Económicas de Moçambique MOZAL Fábrica de Fundição de Alumínio de
CTM1 Central Térmica de Maputo 1 Moçambique
CTM2 Central Térmica de Maputo 2 MoZiSa Moçambique – Zimbabwé – África do
CTRG Central Térmica de Ressano Garcia Sul
DPMS Sistema de Medição de Desempenho MW Megawatt
EDM Electricidade de Moçambique ENE Estratégia Nacional de Electrificação
EMEM Empresa Moçambicana de AES Área de Expansão Subsidiada
Exploração Mineira AEP Área de Expansão Própria
ENH Empresa Nacional de PCA Presidente do Conselho de
Hidrocarbonetos Administração
ESCOM Empresa de Electricidade do Malawi PPA Acordo de Compra de Energia
ESKOM Empresa de Electricidade da África PPP Parceria Público-Privada
do Sul REFIT Regime Tarifário para Energias Novas
FUNAE Fundo Nacional de Energia e Renováveis
PIB Produto Interno Bruto SADC Comunidade para o Desenvolvimento
GdM Governo de Moçambique da África Austral
HCB Hidroeléctrica de Cahora Bassa SAPP Associação de Empresas de
HDI Índice de Desenvolvimento Electricidade da África Austral
Humano SPV Veículo de Propósitos Especiais
HVAC Corrente alternada em alta tensão STE Sociedade Nacional de Transmissão
HVDC Corrente contínua em alta tensão de Energia
TIC´s Tecnologias de Informação e TANESCO Empresa de Electricidade da
Comunicação Tanzânia
IFI´s Instituições Financeiras PNUD Programa das Nações Unidas para o
Internacionais Desenvolvimento
INE Instituto Nacional de Estatística ZESA Empresa de Electricidade do
IPP Produtor Independente de Energia Zimbabwe
kW Kilowatt ZESCO Empresa de Electricidade da Zâmbia

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Iluminando a Transformação de Moçambique

Agradecimentos
E sta Estratégia de 10 anos da EDM foi elabo-
rada internamente por uma equipa técnica
designe pelo PCA e liderada por Marcelino Alberto.
contribuição especial dada pela HCB nas discussões
construtivas e por ter organizado uma visita de
campo à barragem, em Março de 2018.
A equipa composta por Amilton Alissone, António A versão preliminar da Estratégia circulou
Nhassengo e Mateus Odallah e Olga Utchavo, inte- por todos os colaboradores da empresa para
grou um representante do Instituto Tony Blair, efeitos de comentaios e foi posta à disposição do
Pedro Simão e equipa contou com a assistência e público através do portal da internet da EDM. Foi
orientação dos conselheiros internacionais Graham também revista por alguns especialistas nacionais
Stegmann e Greg Mills. Para monitorar o progresso, e internacionais, incluindo o antigo Presidente do
durante a elaboração, e tomar as decisões que se Conselho de Administração da EDM, Vicente Veloso,
impunham, nas diferentes fases-chave, foi criado o representante do Fundo Monetário Internacional
um comité consultivo de que faziam parte o PCA e (FMI), Ari Aisen, e o Director Residente do Banco
os administradores executivos da EDM. Concebida Africano de Desenvolvimento (AfDB), Pietro Toigo.
para envolver todos os intervenientes relevantes, a A estratégia preliminar foi depois apresentada
estratégia foi elaborada com enfoque sobre duas ao Grupo de Trabalho do Sector de Energia, que
componentes: inovação e inclusão. O processo envolve a comunidade dos parceiros de desenvolvi-
de consulta interna conduzido pela equipa téc- mento, onde foram feitas discussões construtivas
nica combinou entrevistas pessoais, consultas, que resultaram em melhoramentos progressivos
questionários e inquéritos aplicados ao pessoal do documento.
da empresa e a parceiros. Entre os visados, foram Finalmente, o Governo de Moçambique deu
incluídos membros do Conselho de Administração, a sua contribuição a esta estratégia, fornecendo
gestores a vários níveis, a força laboral e clientes assessoria, especialmente através de reuniões de
de baixo e grande consumo da EDM. Gostaríamos nível ministerial. Agradecimentos especiais são
de agradecer todas as contribuições que recebe- endereçados à Ex-Ministra dos Recursos Minerais e
mos, em particular, de grandes clientes como a Energia, Letícia Klemens; Ex-Ministro da Indústria
MOZAL, Motraco, Vale, Cimentos e Kenmare; a e Comércio e actual Ministro dos Recursos Minerais
sociedade civil, através da Associação de Protecção e Energia, Max Tonela; Ministro da Economia e
do Consumidor (DECOM). Contribuições valiosas Finanças, Adriano Maleiane; Ministro da Terra,
foram também recebidas durante a consulta às Ambiente e Desenvolvimento Rural, Celso Correia;
instituições públicas, tais como FUNAE, ARENE, Ministro dos Transportes e Comunicações, Carlos
ENH e EMEM. O sector privado, representado pela Mesquita; Ministro da Cultura e Turismo, Silva
CTA, deu valiosos contributos sobre os grandes Dunduru; e à Vice-Ministra da Agricultura e
desafios e preocupações relativas ao uso pro- Segurança Alimentar, Luísa Meque.
dutivo de energia. Gostaríamos de reconhecer a

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Estratégia da EDM 2018 - 2028

A Visão da EDM e a Transformação de


Moçambique
A Electricidade de Moçambique (EDM) deverá libertar Moçambique da pobreza, como também
operar como uma empresa de utilidade pública, abrir caminho à próxima geração para a pros-
digitalmente interconectada, e tornar-se comer- peridade, e para as oportunidades na transição
cial e financeiramente sustentável para cumprir o de país pouco desenvolvido para país de renda
seu objectivo de prover energia limpa, eficiente e média. Para chegarmos à etapa positiva seguinte,
serviços de qualidade a todos os seus clientes no país precisamos de uma liderança governamental clara
e na África Austral e desempenhar um papel chave que proporcione um ambiente favorável, planifi-
para o alcance do acesso universal à energia em cação e investimento integrados, bem como de
Moçambique. A energia está no epicentro da reali- um quadro macroeconómico estável. Isto exige
zação do potencial de todos os moçambicanos. escolhas difíceis no estabelecimento de prioridades,
Moçambique é um país de baixa renda, com de políticas sólidas e na criação de capacidade
aproximadamente 29 milhões de habitantes, dos institucional. As escolhas não podem ser feitas sem
quais mais de dois terços não tem acesso à energia. que haja transparência progressiva, monitoria rigo-
Dado que a energia desempenha um papel central rosa, uma perspectiva comercial partilhada e uma
na redução da desigualdade e exclusão, na provisão melhor prestação de contas. As escolhas requerem
de serviços básicos, como saúde e educação, e na sinergias entre as pessoas, ideias, sistemas e tecno-
promoção de uma economia diversificada, indus- logias e uma cultura de excelência.
trialização e competitividade, a missão da EDM
assenta na produção, transmissão e distribuição Figura 1: População estimada de Moçambique, 1990
-2050
de energia fiável para garantir o desenvolvimento e
Milhões
transformação sustentáveis e inclusivos. 80
As últimas duas gerações viram Moçambique 70
60
a passar por duas transformações significativas:
50
do colonialismo até à independência e à conse-
40
quente instalação do Governo da maioria, em 1975;
30
do conflito armado à democracia e à agenda de 20
desenvolvimento a partir de 1994. Como medida 10
do nosso progresso, a esperança de vida aumentou 0
1990

1995

2000

2005

2010

2015

2020

2025

2030

2035

2040

2045

2050

progressivamente de 41 anos, em 1975, para 44, em


1994, e para 57, em 2016.
Fonte: https://www.indexmundi.com/pt/moçambique/
distribuição_da_idade.html
‘A energia está no epicentro da
realização do potencial de todos os Figura 2: Taxa etária da população de Moçambique,
moçambicanos’ 2016
Percentagem
Estamos a viver a era da terceira transfor- 66 Anos + 2.90
mação (rumo à quarta revolução industrial) de 55–64 Anos 3.42
uma economia essencialmente agrária e rural 25–54 Anos 27.24
para uma economia integrada nos mercados 15–24 Anos 21.51
regionais e mundiais, baseada em serviços e manu-
0–14 Anos 44.92
factura, por sua vez dependentes de energia 0 10 20 30 40 50
fiável e acessível. Esta transformação vem não só Fonte: https://www.indexmundi.com/pt/mocambique/
distribuicao_da_cidade.html

6
Iluminando a Transformação de Moçambique

Figura 3: Crescimento da População. Dados do Censo de próxima década, se intensifiquem os investimen-


1980-2017
tos nas escolas e na criação de emprego. Ambos
Milhões os aspectos vão, por seu turno, exigir um forneci-
2017 28.9 mento de energia fiável.
2007 20.5 A necessidade de transformação não é apenas
entre as gerações, mas também entre os géneros.
1997 16.1
Nenhum país pode ser bem-sucedido, enquanto
1980 12.1 metade da sua população não puder usufruir
0 5 10 15 20 25 30
das oportunidades económicas. A EDM compro-
Fonte: IV Recenseamento Geral da População e Habitação 2017
mete-se a promover maior igualdade de género,
A terceira transformação será parcialmente não somente a longo prazo, melhorando o acesso
determinada pela demografia. A projecção da popu- à energia e às oportunidades comerciais e de ren-
lação moçambicana até 2050 é de 65 milhões. De dimentos que isto pode criar, mas também a curto
acordo com os resultados preliminares do censo prazo, por via da liderança, garantindo maior
de 2017, nos últimos dez anos, o crescimento presença de mulheres na gestão e operações da
demográfico foi de 8,4 milhões contra 4,4 milhões empresa. Os valores da integridade, transparência,
na década anterior. De acordo com as projecções, competitividade, igualdade de acesso a oportuni-
o aumento vai ocorrer nas cidades, partindo de 9 dades e espírito de equipa devem guiar as nossas
milhões, hoje, para 30 milhões de habitantes ao acções. Esta declaração é um ponto de partida
longo da próxima geração. Esta transformação que contribui para a luta de Moçambique contra a
combinará expectativas, informação e educação. pobreza e para a realização das suas ambições pela
Em Moçambique, a taxa de alfabetismo entre a excelência.
população adulta ultrapassou o dobro, desde 1980,
para mais de 58 por cento. A densidade telemóvel Orientação das nossas acções:
aumentou sete vezes, ou seja, para quase 70 subs- Valores da EDM
crições por cada 100 pessoas na década de 2006 a Integridade, Transparência, Igualdade,
2016. As três componentes – tecnologia, conectivi- Competitividade e Espírito de Equipa
dade e educação – vão inevitavelmente produzir
pressão e oportunidades para a transformação. Depois de uma rápida melhoria, no fim da
Moçambique precisa de acelerar o passo no alcance guerra civil, quando Moçambique era considerado
de metas ambiciosas de desenvolvimento. um dos países mais pobres do mundo, com o ren-
dimento real per capita de apenas US$160, a luta
Figura 4: : Taxa de desemprego contra a pobreza abrandou. Embora o seu rendi-
mento per capita tenha duplicado nos últimos 25
Percentagem
30 anos, conforme detalhado na figura 5, abaixo, os
moçambicanos continuam, em geral, muito pobres.
25.3
25.3

24.5
24.3

25
23.8
23.6

23.5

25
23.4
23.3

23.3

23.3

23.3
24
23.2

23.2
23.1

22.6

Figura 5: Produto Interno Bruto (PIB) per capita

20
PPP constante 2011 US $
600
15
500
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017

400

300
Fonte: https://pt.theglobaleconomy.com/Mozambique/
Unemployment_rate/ 200

100

0
Mais de 60 por cento da população moçam-
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017

bicana é jovem e a maioria tem menos de 14 anos


de idade. Estes dados impõem que, ao longo da Fonte: Banco Mundial

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Estratégia da EDM 2018 - 2028

Entre 2003 e 2009, por exemplo, a pobreza redu- Figura 6: Procura máxima estimada dos países da
SAPP
ziu em 4%, e mais da metade da população ainda
MW
vive na pobreza. Isso reflete as altas desiguali- 80
dades de renda entre as áreas urbanas e rurais, 70
em particular, e o grande número de pessoas que 60
permanencem dependentes da agricultura de sub- 50
sistência. Mas de 70 % dos agregados familiares 40
pobres vivem em áreas rurais, longe de mercados 30
locais e mercados internacionais. 20
Ao mesmo tempo, estamos a perder muitas e 10
novas oportunidades de desenvolvimento. Apenas 0

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

2024

2025

2026

2027
16 por cento da terra arável está a ser explorada.
São poucos os agricultores de subsistência que ■ África do Sul ■ Botswana ■ Rep. Dem. do Congo
conseguem sair da pobreza sem que seja através ■ Lesotho ■ Malawi ■ Namíbia ■ Angola
■ Swazilândia ■ Tanzânia ■ Zâmbia ■ Zimbabwé
do acesso aos mercados ou sem acrescentar valor
industrial aos seus produtos. A posição geográfica
Fonte: Plano Regional de Expansão de Geração e Transmissão
de Moçambique oferece acesso aos mercados inter- da SAPP, 2017
nacionais dos produtores do hinterland da África Moçambique é dotado de consideráveis recur-
Austral, mas os nossos portos operam abaixo da sos energéticos primários, incluindo energias
sua capacidade instalada. renováveis a partir de recursos solares, hídricos,
Classificado como 181º, em 2016, Moçambique eólicos, carvão mineral, largas reservas de gás em
está entre os oito países com o mais baixo Índice onshore e offshore suficientes, não só para satisfazer
de Desenvolvimento Humano (IDH), conforme a procura doméstica, que aumenta anualmente em
registado no Relatório de Desenvolvimento Huma- cerca de oito por cento, como também para a expor-
no do Programa das Nações Unidas para o Desen- tação competitiva na região da SADC. O acesso à
volvimento (PNUD). Na avaliação do IDH, Moçam- energia nesta região é de apenas 36 por cento e o
bique tem a classificação mais baixa entre os 15 aumento do acesso é uma prioridade para todos
estados-membros da Comunidade para o Desen- os países. As projecções sugerem que, na SADC,
volvimento da África Austral (SADC). a procura aumentará em 50 por cento, até 2030.
Moçambique não pode continuar sendo apenas Como a Figura 6 ilustra, há oportunidades comer-
um exportador de matéria-prima e talentos ou ciais para o fornecimento de energia na região. Por
mero canal de circulação de produtos manufac- exemplo, estima-se que a procura na África Austral
turados de outros países. Para isso, deve-se evitar tenha aumentado em mais de 40 por cento, isto
a criação de ilhas de desenvolvimento industrial é, para perto de 72.000MW, desde 2017. De acordo
dentro do país, integrando e controlando os corre- com a Tabela 1 (Procura vs Oferta da SAPP), mui-
dores e zonas de desenvolvimento industrial. tos países da África Austral enfrentaram um défice
de energia em 2017. Neste contexto, Moçambique
‘Sem energia, a agricultura em deverá preparar-se adequadamente para aprove-
Moçambique seria uma história itar as oportunidades comerciais que o mercado
de potencial não realizado e uma energético regional oferece. O sucesso da África
pobreza permanente’ Austral vai também ser o nosso sucesso.

A transformação do potencial teórico das pes- Visão da EDM


soas, matérias-primas e localização em realidade Transformar a EDM numa utilidade
prática do desenvolvimento industrial, crescimento inteligente (Smart Utility) e
económico e emprego é o desafio e oportunidade sustentável, que fornece energia de
da geração actual. A energia vai iluminar a terceira qualidade a cada moçambicano e
transformação de Moçambique. lidera o mercado regional.

8
Iluminando a Transformação de Moçambique

Consideramos, por exemplo, as zonas rurais O plano de desenvolvimento de Moçambique


onde vive 70 por cento da população de Moçambique. também destaca o desenvolvimento industrial,
Paralelamente à energia, perspectiva-se um ciclo infra-estruturas e turismo. Para melhorar a produ-
positivo de refrigeração, iluminação, agro-negócio tividade e ser mais competitiva, a indústria precisa
e irrigação; melhoria de cuidados de saúde, facili- de ser abastecida de energia estável e fiável. A rede
tação da educação, aumento da produção e do ferroviária, que abre o país ao hinterland e assegura
agro-processamento. A irrigação pode aumen- as ligações internas, precisa de ser alimentada por
tar a produção de culturas de rendimento e de uma energia económica e mais limpa. A rede de
cereais como o milho em cerca de 50 e 150 por comunicação nas zonas rurais também dependerá
cento, respectivamente. Isto reduz a pressão sobre de energia.
a terra, favorece o crescimento das economias de De acordo com a disponibilidade de energia e
rendimento e o investimento em instalações de as projecções da procura na Figura 7, Moçambique
descasque e moagem, incrementando a disponibi- vai enfrentar um défice energético, por volta do ano
lidade de rendimentos. As redes de distribuição de 2020. Depois de 2021, segundo o plano de expansão
energia podem e vão tornar-se um foco de investi- do custo de geração mais baixo previsto no Plano
mentos orientados para a agricultura, um espaço Director Integrado, Moçambique terá um excedente
de crescimento e diversificação, desde a logística energético que poderá ser comercializado a preços
até ao armazenamento em frio, serviços bancários competitivos no mercado regional.
e de extensão.
Sem energia, a agricultura em Moçambique
seria uma história de potencial não realizado e
uma pobreza permanente.

Tabela 1: Procura vs Oferta da SAPP - 2017


MW

Ponta
Capacidade Capacidade Oferta vs Máxima Excesso/
Instalada Operacional Procura Reservas Défice
Angola 3,129 2,500 1,869 2,138 362
Botswana 927 459 610 698 (239)
Rep. Dem. do Congo 2,457 1,076 1,376 1,574 (498)
Lesotho 74 70 150 172 (102)
Malawi 352 351 326 373 (22)
Moçambique 2,724 2,279 1,850 2,116 163
Namíbia 538 354 647 740 (386)
África do Sul 50,774 48,463 38,897 41,374 7,089
Swazilândia 70 55 232 265 (210)
Tanzânia 1,366 823 1,051 1,202 (379)
Zâmbia 2,734 2,734 2,194 2,510 224
Zimbabwe 2,045 1,555 1,615 1,847 (292)
Total SAPP 67,190 60,719 50,817 55,009 5,710
Fonte: http://www.sapp.co.zw/demand-and-supply

9
Estratégia da EDM 2018 - 2028

Gráfico 7: Fornecimento vs Previsão da Procura de dos investimentos, as abordagens gerais do sistema


Moçambique
e a consistência da política. Em resumo, no desen-
MW volvimento de Moçambique devemos colocar as
6,000
pessoas em primeiro lugar.
5,000 Para um futuro mais brilhante, as nossas ener-
gias devem estar concentradas nos sectores que
4,000
oferecem maiores retornos e nos sistemas que nos
3,000 levarão à sua realização. Moçambique terá de ser
2,000 mais competitivo - mais rápido e mais eficiente. Não
podemos ser competitivos sem dispormos de uma
1,000
força laboral qualificada e saudável e, sobretudo,
0 sem acesso à tecnologia. Devemos aumentar
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
2023
2024
2025
2026
2027
progressivamente as receitas, como qualquer

■ Hidro ■ Gás ■ Carvão ■ Solar ■ Elóica economia em desenvolvimento, lidando com as


Ponta Máxima questões de pobreza, educação e cuidados de saúde
– mas também devemos gastá-las de forma inteli-
Fonte: Relatório Anual de Estatísticas da EDM vs Plano
Director gente, tendo a certeza de que obtemos valor pelo
dinheiro e ganhamos o impacto total que o nosso
O passo seguinte no processo de transformação investimento merece. Devemos fazer isto segundo
económica de Moçambique consistirá em definir o Estado de direito, garantindo que as instituições
claramante as prioridades que orientam o planea- legais e de governação eliminam quaisquer tendên-
mento integrado a longo prazo e o sequenciamento cias que encorajem as más práticas.

Contexto do Sector de Energia em


Moçambique
E nergia está no coração do desenvolvimento
de Moçambique e, como empresa pública
responsável pela geração, transmissão, dis-
(FUNAE) promove o desenvolvimento e uso de
diferentes formas de energia de baixo-custo fora
da rede. A Hidroeléctrica de Cahora Bassa (HCB)
tribuição e comercialização de energia desde 1977, é o principal património de produção nacional. A
a EDM é o principal instrumento deste recurso de sua central hidroeléctrica, com uma capacidade
transformação. instalada de 2.075MW, é responsável pela geração
O Ministério dos Recursos Minerais e Energia e transmissão, através do sistema de corrente
(MIREME) é responsável pela política global e pelo contínua que a liga à rede de energia da África do
quadro institucional e de regulação. Este ministério Sul. A EDM tem 85 por cento de acções na HCB, rep-
define as metas de acesso, aprova as tarifas (ape- resentadas pela Companhia Eléctrica do Zambeze
sar de que no futuro este papel estará confiado a (CEZA), uma subsidiária totalmente participada
um novo regulador de energia – ARENE) e emite as pela EDM.
licenças. O Conselho Nacional de Energia (CNELEC) A Companhia de Transmissão de Moçambique,
foi criado pela Lei de Energia em 1997, para prote- SARL (MOTRACO) é uma empresa de transmissão
ger o interesse público na provisão de serviços de independente participada pela EDM em 33 por
energia, actuando como um órgão de consulta, e cento, pela ESKOM em 33 por cento, e pela SEC que
aconselhando os ministros em matérias relaciona- detém 33 por cento. A Motraco fornece 950MW de
das com o sector nacional de energia, bem como a energia à MOZAL, a fábrica de fundição de alumí-
implementação da legislação relevante. nio localizada na província de Maputo, em adição à
Enquanto a EDM focaliza as suas actividades energia fornecida à EDM e SEC. A MOTRACO detém
na energia da rede, o Fundo Nacional de Energia duas redes de transmissão de alta tensão que ligam

10
Iluminando a Transformação de Moçambique

a MOZAL, em Maputo, à rede da ESKOM, na África Algumas contradições e perguntas difíceis que
do Sul, sendo uma via Swazilândia. devem ser abordadas na Estratégia:
Enquanto a Lei de Energia veio abrir caminho ▶▶ O desafio fundamental prende-se com as
para mais intervenientes no sector de energia, a estruturas de custos e tarifas que levaram à
participação do sector privado apenas se con- deterioração da situação financeira da EDM. Os
cretizou no segmento da geração através de três custos aumentaram mais rapidamente que as
produtores independentes de energia (IPP´s): CTRG receitas da venda de energia. O fosso entre as
(175MW), Gigawatt (110MW) e Kuvaninga (40MW), tarifas e os custos de fornecimento de electrici-
todos com acordos de compra de energia (PPA´s) dade aumentou nos últimos anos, exacerbado
com a EDM. pela grande depreciação do Metical em relação
Apesar do aumento de ligações para cerca de 1,5 ao Dólar americano e ao Rand sul africano
milhões de clientes, apenas um quarto de moçam- entre 2015 e 2016. Os recentes aumentos de
bicanos tem acesso à energia, principalmente tarifas diminuíram o fosso, que continua em
nas zonas urbanas. Isto deve-se, em parte, à rede aproximadamente 20%. Para a EDM tornar-se
de distribuição que está subdesenvolvida e mal financeiramente sustentável, é essencial que as
ligada, um sector privado que foi historicamente tarifas reflictam o custo de fornecimento.
excluído do investimento nos projectos deste sec- ▶▶ O actual pico de fornecimento de energia de
tor e às tarifas que continuam demasiado baixas Moçambique é de 911MW, dos quais 500MW
para financiar novas despesas, estando aquém do obtidos da HCB são constituídos por 300MW de
alcance de muitos moçambicanos, especialmente energia firme e 200MW de energia não-firme.
os mais pobres e que carecem de subsídios. Para a energia adicional acima e fora desta
A EDM funciona neste ambiente de constrangi- quantidade, a EDM paga cerca de 15 cêntimos
mentos. Reconhece que o Governo deve decidir de dólar americano /kWh, cerca de três vezes
sobre o que vai fazer, onde se prefere o envolvi- mais do que a Eskom, na África do Sul, paga à
mento do sector privado, que níveis de tarifas HCB pelo fornecimento regular de 1.500MW.
podemos suportar, quanta energia vamos reter ▶▶ No desempenho de um papel regional mais
para o uso doméstico e quanta é que vamos expor- amplo, Moçambique deve questionar-se se pode
tar para a região, como podemos impor maior alcançar o acesso universal, abastecer a fábrica
eficiência neste sector e como é que a nossa matriz de fundição de alumínio da MOZAL e exportar a
energética deve ser. Para a EDM, a questão-chave energia para a região.
é como poderemos chegar a um equilíbrio entre
os imperativos comerciais e a sustentabilidade ‘Para que a EDM se torne
financeira e, ao mesmo tempo, providenciarmos financeiramente sustentável, as
electricidade a preços acessíveis e trabalharmos tarifas devem reflictir o custo de
para atingirmos o acesso universal. fornecimento’

Figura 8: Tarifa média de energia ▶▶ A EDM deve determinar como pode subsidiar as
tarifas de forma sustentável e, ao mesmo tempo,
US céntimos/kWh produzir lucros suficientes para financiar novos
20
projectos de energia.
15 ▶▶ Em relação aos pontos indicados acima, a EDM
deve ponderar se e até que ponto pode actuar
10 como agência de desenvolvimento ou como
entidade comercial.
5

0
BPC

LEC
ESCOM
EDM
NamPower
Eskom
SEC
SNEL
TANESCO
ZESCO
ZESA
RNT

Fonte: Estatísticas gerais da SAPP de 2016/2017

11
Estratégia da EDM 2018 - 2028

Forças e Desafios que Moçambique possui, bem como pela cober-

Históricos da EDM tura actualmente baixa entre a população. Estes


factores, combinados com uma população jovem

A o compreender a natureza dos desafios opera-


cionais e estratégicos que se lhe apresentam,
na preparação desta Estratégia, a EDM inquiriu as
e em crescimento, provavelmente, determinarão
a procura no futuro. Esta geração mais jovem,
cada vez mais alienada da libertação e democra-
partes interessadas. As constatações são destaca- tização do país, está interessada no futuro e não
das abaixo: no passado, como expresso na procura por cuida-
EDM: Dentro da organização, há uma grande dos de saúde, educação e perspectivas de emprego.
apetência pela mudança e os níveis de insatisfação Moçambique deve abordar vários aspectos de
sobre o progresso e a formação do pessoal são altos. contenção, à medida que busca expandir a sua
Aproximadamente, 60 por cento dos inquiridos não cobertura – não menos importante entre o desejo,
estavam satisfeitos com as suas actuais condições por um lado, por uma energia barata e, por outro
de trabalho e de remuneração e cerca de 77 por lado, por serviços fiáveis e de qualidade e entre o
cento estavam insatisfeitos com a nossa formação. fluxo de caixa obtido dos pagamentos regionais e
Apenas 26,3 por cento dos informantes estavam as possibilidades de desenvolvimento inerentes ao
satisfeitos com a empresa em geral. Sem surpresa, crescente fornecimento doméstico.
mais de dois terços dos inquiridos estão a favor do
processo de transformação da EDM. ‘A energia pode desempenhar
Clientes: Mais de 56 por cento dos inquiridos um papel significativo no
consideram que a qualidade da energia que con- desenvolvimento de Moçambique,
somem da rede da EDM é baixa e má. Apenas 16,7 através da criação da capacidade
por cento consideram que o serviço prestado é “nor- necessária, detalhando a matriz
mal” e 26,7 por cento consideram esse serviço mau. de energia, instituindo políticas de
Mais de 63 por cento acreditam que a qualidade investimento favoráveis ao negócio
de energia e o nível tarifário juntos representam as e ao regime fiscal, e garantindo a
considerações mais importantes. A falta de fiabili- cobrança e utilização correcta das
dade do fornecimento de energia é destacada em receitas pelos distribuidores de
virtude de 76,7 por cento dos clientes inquiridos energia, para assegurar os encargos
dependerem de geradores privados. Apenas 26,7 mínimos e previsíveis a todos os
por cento dos clientes inquiridos consideram que clientes’
os trabalhadores da EDM são “profissionais”.
A mensagem destas partes interessadas é clara: Somando às tensões e desafios relativos à
é necessário melhorar as condições de trabalho e a posição financeira da EDM, há também uma
qualidade do serviço da EDM. quantidade de riscos externos claros na gover-
Qualquer estratégia deve ter em conta as forças, nação, macroeconomia, capacidade institucional
bem como as fraquezas históricas do serviço e mudanças climáticas. Uma análise das forças,
público de electricidade e enderereçá-las adequada- fraquezas, oportunidades e ameaças que o sector
mente. Tais forças e fragilidades são tratadas em de energia enfrenta, em Moçambique, confirma
detalhe no Anexo. quatro importantes pontos de partida desta
Como se afirmou acima, o sector de energia tem Estratégia e para a transformação da EDM:
potencial para mudar a rota do desenvolvimento ▶▶ Há necessidade de se alterar o actual mandato
de Moçambique em direcção a uma maior diversifi- da EDM, o qual deve ser parte de uma estratégia
cação e à criação de emprego. Existe um património integrada de desenvolvimento e investimento a
extraordinário em Cahora Bassa e uma vantagem longo prazo para a geração e transmissão.
proporcionada pela combinação da procura ▶▶ A EDM deve tornar-se mais eficiente, avançando
regional, eficiências digitais, competências melho- rapidamente para a reestruturação finan-
radas, pela quantidade de energias renováveis ceira, a fim de se tornar uma organização

12
Iluminando a Transformação de Moçambique

financeiramente viável e ambientalmente sus- receitas pelos distribuidores de energia para asse-
tentável, comercialmente orientada e centrada gurar o encargo mínimo e previsível a todos os
no cliente. consumidores. Isto exigirá um contexto de desen-
▶▶ A EDM tem um significativo potencial para volvimento global diferente, em termos de política
desempenhar um papel-chave no desenvolvi- e burocracia. Actualmente, Moçambique situa-se
mento de Moçambique e da África Austral. no 138º entre 190 países avaliados no índice Ease
▶▶ Trabalhando em parceria com os outros, a EDM of Doing Business do Banco Mundial; no 137º lugar
pode dar uma grande contribuição para a meta na iniciação de negócios e no 104º no registo de
do Governo no contexto do acesso universal até propriedade. Ocupa o 56º lugar em lidar com as
2030. licenças de construção, e 150º em ter energia. Em
A energia pode desempenhar uma parte significa- resumo, para cumprirmos o papel que almejamos,
tiva no desenvolvimento de Moçambique através no desenvolvimento nacional, devemos alinhar o
da criação da capacidade necessária, detalha- sector de energia com as prioridades do Governo e,
ndo a matriz energética correcta, instituindo por esta via, com as necessidades do povo.
políticas de investimento que sejam facilitado- Estas questões apresentam um ponto de par-
ras e favoráveis ao negócio e ao regime fiscal, e tida claro para esta Estratégia de Dez Anos.
garantindo a angariação e utilização adequada das

Identificando os Vectores
A gricultura, energia, infra-estruturas e turismo
são as quatro prioridades definidas pelo
Governo de Moçambique e estão centradas no
disponível. Desta forma, a EDM vai apoiar o objec-
tivo do Governo de Moçambique para atingir 58 por
cento do acesso à rede até 2023 e 100 por cento de
aumento de emprego, produtividade e compe- acesso até 2030.
titividade para melhorar as condições de vida Para atingir estas metas de desenvolvimento
dos moçambicanos no campo e na cidade, num nacional, de acordo com o Plano Director Integrado,
ambiente de paz, harmonia e tranquilidade, conso- nos próximos 25 anos, Moçambique pretende
lidando a democracia e a governação participativa acrescentar 5.780MW, precisando de 34 biliões de
e inclusiva. dólares americanos em capital total, constituído
por 18 biliões de dólares americanos em capital
‘O acesso universal … só pode ser de investimento nas infra-estruturas de produção,
alcançado através da mudança do 9 biliões de dólares americanos na transmissão
estado actual de coisas’ e 7 biliões de dólares americanos na distribuição.
Ademais e de acordo com a Estratégia Nacional
A energia é o principal produto para o desen- de Electrificação (ENE), para se atingir o acesso
volvimento e determinante para a mudança das universal até 2030, é necessário um investimento
regras do jogo na transformação de Moçambique adicional de 6 biliões de dólares americanos. O
de país de baixa renda, para país de média renda. financiamento para estes investimentos será solici-
A EDM vai tornar-se um fornecedor preferido de tado às IFI´s e mercados de capitais, incluindo
energia limpa de baixo-custo na África Austral e, através de PPP´s. Conforme indicado na ENE, o
dessa forma, vai desempenhar um papel central financiamento de concessões e subvenções será
na industrialização de Moçambique no processa- solicitado aos parceiros multilaterais e bilaterais
mento de matérias-primas em produtos finais e para aumentar o acesso à energia social. Os inves-
na criação de emprego no país. Isto requer que se timentos deverão também ter em consideração a
aproveite integralmente as vantagens que advêm estratégia da dívida de médio prazo do Governo e
dos recursos naturais que o país possui, em con- outros projectos de investimento público já pro-
jugação com o capital nacional e estrangeiro gramados. Isto apenas pode ser alcançado pela

13
Estratégia da EDM 2018 - 2028

mudança do estado actual de coisas. Nos últimos estratégicas da EDM - o alcance do acesso univer-
25 anos, Moçambique aumentou em 400MW à sua sal à energia, o posicionamento de Moçambique
capacidade de fornecimento de energia. Se quiser- como polo de energia na África Austral e o esta-
mos atingir a visão acima, acrescentando 15 vezes belecimento de uma empresa modelo de serviço
esta quantidade nesse horizonte temporal, vamos público de electricidade, que optimiza a igualdade
precisar de agir de forma contundente e decisiva. de género e a excelência empresarial e operacional.
Em seguida, apresentam-se os vectores que
conduzirão à realização das três prioridades

Promoção da inclusão e do desenvolvimento em


Moçambique

ACESSO
UNIVERSAL ATÉ 2030

TRÊS OBJECTIVOS
ESTRATÉGICOS
POLO IGUALDADE DE
REGIONAL GÉNERO

VECTORES ESTRATÉGICOS PARA TRANSFORMAÇÃO


SUSTENTABILIDADE
COMERCIALIZAÇÃO

DIGITALIZAÇÃO

FORNECIMENTO
SEGURANÇA DO

CORPORATIVA
GOVERNANÇA
BALANÇANDO

FINANCEIRA E

LIDERANDO A
DO GOVERNO

QUALIDADE E
VIABILIDADE

AMBIENTAL
A OFERTA E
A PROCURA
LIDERANÇA

UTILIDADE INTELIGENTE

14
Iluminando a Transformação de Moçambique

▶▶ Integrar a EDM nas ambições globais das actuais dívidas aos fornecedores, cobrança de
instituições do Governo: a EDM espera que o facturas pendentes, redução de perdas técnicas
estabelecimento de um novo regulador de ener- e comerciais e introdução de sistemas mel-
gia do Governo, ARENE (Autoridade Reguladora horados de informação financeira e de gestão.
de Energia) facilite a definição de tarifas comer- Inclui também a revisão e a reengenharia
cialmente sustentáveis (isto é, tarifas que de processos e controlo do orçamento e cus-
reflictam o custo de fornecimento). É crucial tos para se obter ganhos de eficiência e se
que a EDM estabeleça uma barreira financeira introduzir as tarifas que reflictam o custo
de protecção da sua contribuição social para de fornecimento. A EDM deve tornar-se uma
o acesso universal, de modo que este aspecto empresa financeiramente saudável capaz de
não prejudique a viabilidade global do serviço atrair o financiamento externo necessário.
de utilidade pública. Quaisquer subsídios Caso contrário, não será capaz de materiali-
aos preços que esta entidade possa ofere- zar satisfatoriamente a actual estratégia, com
cer deverão ser suportados pelas receitas do base na implementação de grandes projectos,
Governo ou pelo financiamento do doador. Isto nem de garantir a segurança do fornecimento
é consistente com as propostas estabelecidas interno. Há necessidade de se cumprir os requi-
na ENE acordada. A EDM aposta totalmente no sitos financeiros especificamente relativos aos
desempenho de um papel central para o esta- projectos de infra-estruturas planificados. Estes
belecimento do novo quadro institucional. requisitos serão provavelmente cumpridos
pela combinação de créditos, contribuições de
‘A Estratégia da EDM consiste em capital social do Governo e, até certo ponto, os
maximizar o mercado regional’ recursos financeiros da EDM. Para ser capaz de
angariar o financiamento externo necessário
▶▶ Equilibrando a procura e a oferta: Aumentar junto dos mercados de capital, poderá
a disponibilidade de energia e melhorar a fia- ser necessário que o Governo convirta as
bilidade do sistema através da implementação actuais garantias de crédito em capital social.
de investimentos a curto, médio e longo pra- Esta matriz e capacidade de acesso ao finan-
zos identificados no Plano Director Integrado ciamento externo serão cruciais, assim como
(2017–2042). Isto visa aumentar a capacidade será indispensável que a EDM adira aos princí-
de geração, expandir a rede e garantir a segu- pios de mercado, disponibilizando, também,
rança de fornecimento. A curto prazo, a EDM acções ao sector privado nos actuais e futuros
vai dar prioridade ao aumento da capacidade projectos de geração. Isto vai assegurar uma
de geração. Nas fases subsequentes, a EDM rentabilidade contínua e uma disponibilidade
vai concentrar os seus esforços nos pontos de de capital, alinhando a EDM e a HCB nas suas
estrangulamento do sistema de transmissão e práticas e conduta operacionais.
distribuição que impedem a segurança de for- ▶▶ Desempenhar um papel central na sustenta-
necimento, principalmente nos corredores de bilidade ambiental nacional e regional:
desenvolvimento. Depois do fim do contrato Como a geração em Moçambique é princi-
de fornecimento entre a MOZAL e c a ESKOM, palmente baseada em energias renováveis, a
em 2025, e a fim de assegurar a continuidade EDM pode desempenhar um papel de lideran-
de um serviço fiável, a EDM vai envolver a ça em direcção a energias mais limpas e for-
MOZAL nas negociações do Acordo de Compra necimento mais flexível. Ao mesmo tempo, é
de Energia. altamente vulnerável aos efeitos de tempo
▶▶ Assegurar a viabilidade financeira e a sustenta- extremo de mudança climática, seja a danifi-
bilidade comercial da EDM: A EDM elaborou cação de infra-estruturas, através das cheias ou
um plano de reestruturação financeira que diminuição do fluxo dos rios ou nível da água
continuará a ser monitorado e ajustado con- na barragem. A EDM vai liderar a sustentabili-
forme necessário. Esse plano lidará com as dade ambiental de Moçambique, através de

15
Estratégia da EDM 2018 - 2028

um compromisso para o equilíbrio da matriz capacidade de geração. Na ausência de um


nacional de energia, pela minimização dos mercado maduro, a participação do sector
níveis de poluição e da redução de emissões de privado na transmissão é improvável. Nas fases
CO2. subsequentes, a EDM focalizará os pontos de
estrangulamento do sistema de transmissão
‘A EDM deve atrair investimentos de e distribuição que impedem a segurança de
alta qualidade’ fornecimento, principalmente nos corredores
de desenvolvimento. Depois do fim do con-
▶▶ Digitalização: A revolução digital deve desem- trato de fornecimento da MOZAL com a Eskom,
penhar um papel central na transformação da que acontecerá em 2025, a EDM vai envolver a
EDM numa empresa de utilidade pública e dig- MOZAL nas negociações do Acordo de Compra
italmente conectada. A digitalização da EDM, de Energia, a fim de assegurar uma continui-
a melhoria da conectividade interna e externa dade fiável do serviço.
entre as funções dos negócios e os clien- ▶▶ Liderar a aplicação da governação corpora-
tes da EDM, e os processos reformados e a inte- tiva: A EDM deve atrair investimentos de alta
gração dos novos sistemas de gestão vão ser qualidade. Para esse propósito, não vai apenas
facilitadores-chave desta mudança de para- aderir à lei moçambicana relativa a empresas
digma, rumo à prestação de melhores serviços. públicas, mas procurará liderar a aplicação
A EDM pode ser um modelo incontornável no das melhores práticas de governação corpo-
processo de reforma das empresas participadas rativa internacional. O Governo vai definir as
pelo Estado em Moçambique. metas, o Conselho de Administração vai definir
▶▶ Criar segurança e qualidade de forneci- a estratégia e aprovar os planos operacionais;
mento: Aumentar a disponibilidade de energia e os gestores vão implementá-la e reportar ao
e melhorar da fiabilidade do sistema, através Conselho de Administração. A EDM vai conti-
da implementação de investimentos a curto, nuar a rever as suas estruturas organizacional
médio e longo prazos identificados no Plano e de governação para assegurar que sejam ade-
Director de Geração, Transmissão e Distribuição quadas ao propósito e respondam às dinâmicas
(2017–2042). Os investimentos visam aumen- em mudança na indústria. A elaboração de um
tar a capacidade de geração, estender a rede código de governação revisto e uma política de
e garantir a segurança de fornecimento. A risco empresarial serão uma prioridade.
curto prazo, a EDM priorizará o aumento da

Três Prioridades Estratégicas


T rês prioridades
vectores:
estratégicas fluem destes

▶▶
outras fontes. Os métodos para atingir o acesso
universal estão descritos na ENE.
Ajudar Moçambique a tornar-se um polo
▶▶ Contribuir para a aceleração do processo con- regional de energia: A Associação de Empresas
ducente ao acesso universal, em linha com de Electricidade da África Austral (SAPP) con-
as Metas de Desenvolvimento Sustentável: tribui com 40 por cento das receitas anuais da
A meta do acesso universal até 2030 é um EDM. O mercado regional vai crescer e, desse
enorme desafio financeiro e institucional, cujo modo, a EDM terá capacidade de oferecer um
alcance requer coordenação e cooperação do preço de energia competitivo e fornecimento
Governo, especialmente entre o MIREME, a EDM flexível. A Estratégia da EDM é de continuar a
e o FUNAE. A viabilidade financeira da EDM maximizar o uso do mercado regional através
deve ser preservada, com vista a desempenhar de acordos bilaterais com o Botswana, Lesotho,
esse papel. Isto requer subsídios financeiros de Namíbia, Swazilândia e Zâmbia e a expandir

16
Iluminando a Transformação de Moçambique

as exportações para o Malawi, Tanzânia, competências cruciais, especialmente na área


Zimbabwe e África do Sul. das engenharias.
▶▶ Assegurar o desenvolvimento de capital
humano sustentável: A EDM aposta no desen- As Três Prioridades Estratégicas da
volvimento e na manutenção de uma força EDM
laboral qualificada para o emprego de hoje e de ▶▶ Alcançar o acesso universal à
amanhã e para a igualdade de género. A EDM energia em Moçambique.
não vai apenas assegurar que a sua própria ▶▶ Posicionar Moçambique como pólo
academia e infra-estruturas sejam uma parte de energia na África Austral.
integrante da sua Estratégia a longo prazo ▶▶ Transformar a EDM numa empresa
para o desenvolvimento do capital humano, modelo de serviço público de
mas também vai trabalhar com e para apoiar electricidade que optimiza a
as instituições nacionais de educação a fim igualdade de género e a excelência
de estas ajudarem no desenvolvimento de empresarial e operacional.

Cinco Acções para o Sucesso


A liderança da transformação assenta na reali-
zação de cinco acções rumo à uma nova abor-
dagem estratégica:
Figura 9:

2,500
MW
Demanda máxima – passada e prevista

1. Aumentar a Produção e o Fornecimento de 2,000


Energia
Isto pode ser feito de duas maneiras: 1,500
▶▶ Aumento da Alocação de Energia da HCB: 1,000
A EDM deverá negociar a alocação adicional
de energia da HCB, o mais rapidamente 500
possível, focalizando nas relações inter- Tendência passada Previsão
0
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
2023
2024
2025
2026
2027
governamentais e entre as duas empresas
públicas de energia tuteladas pelo Estado. A Cenário baixo
EDM aprecia integralmente a importância Cenário Médio
Cenário alto
dos imperativos comerciais nas operações Tendência passada
da HCB, sem os quais não pode investir nas
suas próprias operações e honrar as suas Fonte: Relatórios Anuais de Estatísticas da EDM vs
Previsão
obrigações financeiras. A HCB também for-
nece uma importante fonte de divisas ao ▶▶ Aumentar a Capacidade de Produção: Nos
país. A EDM pretende financiar esta alo- próximos anos, a previsão da procura de
cação através de maior eficiência doméstica, Moçambique baseiar-se-á nos pressupostos
redução de perdas e cobrança das dívidas. O do Plano Director Integrado (2018–2043) e
Estado e as autoridades locais não podem nos indicadores, incluíndo o PIB e os dados
considerar a energia como um serviço da população. Foram desenhados três
doméstico gratuito. Os clientes correm o cenários – baixo, médio e alto. O cenário
risco de ficar sem energia se a cultura de do caso de base indica que, para o período
falta de pagamento persistir.

17
Estratégia da EDM 2018 - 2028

2018–2027, serão necessários 1.100MW envolvimento das partes interessadas. A EDM


(Figura 9). esforçar-se-á continuamente em melhorar a
Actualmente, Moçambique não tem eficiência e eficácia dos custos, através da apli-
capacidade suficiente de geração para cação da tecnologia e redução dos seus custos
responder à procura nacional e regional. O operacionais recorrentes e gerais. Os gestores
défice entre a procura e o fornecimento vão trabalhar de acordo com os princípios
aumentará até 2022, devido ao número de comerciais, em particular:
ligações por ano (clientes residenciais) para ▶▶ Pessoal: Melhorar o desempenho através
cumprir as metas intermédias contidas na ENE. de intervenções de formação para fechar
Cahora Bassa é a principal fonte de as lacunas de competência identifica-
geração de electricidade em Moçambique, com das nos planos de desenvolvimento de
uma capacidade instalada de 2.075MW, dos pessoal, assegurando, em paralelo, a pro-
quais 1.500MW estão comprometidos para moção da igualdade de género em toda a
com a ESKOM, na África do Sul, através de um EDM; mudando a cultura corporativa para
acordo de longo prazo que termina em 2029. a cultura de desempenho; fortalecendo o
Como referido acima, 500MW são destinados trabalho em equipa e usando o sistema de
ao consumo do mercado doméstico divididos gestão que coloca ênfase contínua sobre a
em 300MW e 200MW entre a energia firme e segurança no local de trabalho. Estão a ser
não firme. Visto numa perspectiva de desen- finalizados os planos de implementação
volvimento nacional a longo prazo, o actual detalhados.
mecanismo da tarifa não é do melhor interesse ▶▶ Perdas técnicas: Optimizar a rede (mecanis-
de Moçambique, porque está a exportar ener- mos de mudança óptima, cargas equilibra-
gia a uma taxa mais baixa da que importa ou das e níveis de tensão óptimos), bem como
compra localmente. O aumento da alocação de reduzir o custo de fornecimento e o custo de
energia fornecida pela HCB vai baixar o custo geração e das importações de energia.
do fornecimento nacional, com impactos posi- ▶▶ Perdas comerciais: Resolver as perdas
tivos, provavelmente, para negócios domésticos não-técnicas de duas formas. Primeiro,
e criação de emprego. Para assegurar a via- através da organização e processo melho-
bilidade contínua da HCB, isto só pode ser rados, através da aplicação de métodos
conseguido se a EDM pagar por esta energia e se práticos de redução de custos aplicáveis a
os seus clientes também pagarem à EDM tarifas vários segmentos de clientes, particular-
comercialmente sustentáveis. mente a protecção de receitas e auditorias
De acordo com a expansão da produção técnicas de clientes de maior consumo. Em
prevista no Plano Director Integrado, a falta de segundo lugar, através da focalização em
energia prevalecerá, entre 2018 e 2022, exigindo infra-estruturas e tecnologia, implemen-
aumento no fornecimento. À luz dessas neces- tação de infra-estruturas de medição e
sidades de energia, a HCB pode desempenhar sistemas de medição digitalizados em toda
um papel assinalável a curto e a longo prazo no a rede (geração, transmissão e distribuição)
sistema nacional de energia, particularmente, e total implementação do sistema de infor-
através da provisão adicional de 200MW à EDM, mação de gestão (SIGEM) em todas as áreas
contribuindo decisivamente para o alcance da de negócios.
meta do acesso universal até 2030. ▶▶ Gestão das relações com o cliente: A EDM
2. Aumentar a Eficiência e Melhorar o deve centrar-se cada vez mais nos seus
Profissionalismo clientes. Por isso, aposta em trabalhar mais
A EDM pretende melhorar a sua provisão de para ser respeitada pelos seus clientes
serviços através de um programa contínuo de através da provisão de serviços excelentes.
desenvolvimento do pessoal, redução das per- Para o efeito, a EDM vai mudar a cultura e
das técnicas e comerciais, foco no cliente e o comportamento da empresa, redefinir os

18
Iluminando a Transformação de Moçambique

processos comerciais e adoptar a tecnologia sinergizado com as infra-estruturas de TIC´s,


que vai permitir gerir melhor, compreender já que ambas podem usar as mesmas rotas
e comunicar com os clientes. e linhas.
▶▶ Envolvimento com a comunidade: A EDM, 3. Operar com tarifas que reflictam o custo de
em parceria com as associações da socie- fornecimento
dade civil, procurará elevar a consciência e A EDM vai trabalhar em estreita colaboração
educar os clientes para não vandalizarem com a nova autoridade reguladora, a ARENE,
as infra-estruturas de transmissão e dis- com vista ao estabelecimento de tarifas que
tribuição de energia, não fazerem ligações reflictam os custos correntes e futuros de
clandestinas e pouparem o consumo de maneira transparente. As tarifas são cruciais
energia, através da utilização de lâmpa- para a sustentabilidade do sistema nacional de
das de poupança ou de baixo consumo, por energia e, sendo a principal fonte de receitas, o
exemplo. Estas parcerias vão ser estendidas nível tarifário deve cobrir adequadamente os
para a promoção de campanhas de edu- custos operacionais e dotar a EDM de capaci-
cação cívica nas escolas, nos bairros e em dade para fazer investimentos. Os clientes mais
lugares onde se verificam grandes perdas vulneráveis continuarão a beneficiar das tarifas
comerciais de energia, trazendo a EDM para sociais estabelecidas na ENE. De acordo com
mais perto dos seus clientes e, desta forma, o Plano Director Integrado, a tarifa de energia
reduzir os conflitos. Outrossim, uma estraté- deverá aumentar, entre 2018 a 2021, para atin-
gia de comunicação vai ser desenvolvida gir o nível da recuperação de custos. A partir
para envolver e informar os intervenientes e de 2022, a tarifa de energia será ajustada em
os accionistas sobre os principais processos função da inflação. O âmbito das responsa-
e as realizações na empresa. A EDM com- bilidades da ARENE inclui a participação no
preende que a qualidade e a fiabilidade são processo de planeamento, estabelecendo
tão importantes para as PME´s como para os padrões, incluindo de qualidade, propor e
grandes clientes. aprovar a estrutura tarifária de preços de ener-
▶▶ Melhorar a conectividade: A curto prazo, gia com vista a manter a sustentabilidade
deve ser instalado o Centro Nacional de financeira e promover uma competição livre
Despacho, para assegurar que os próximos nos serviços do sector de energia.
projectos de geração, transmissão e dis- 4. Promover o desenvolvimento de
tribuição disponham de uma ferramenta infra-estruturas
adequada para a operação e despacho. A EDM deve integrar o quadro geral da
Moçambique não controla o fornecimento política nacional de investimento para asse-
e a procura. A estratégia de ligação, como gurar a implementação satisfatória desta
é definida na estratégia da Tecnologia da Estratégia. Especificamente, como uma
Informação e Comunicação (TIC) da EDM, empresa pública nacional, a EDM vai promover
está centrada no cliente, é a tempo real, o desenvolvimento da geração, bem como as
rápida e flexível, virada para a visualização infra-estruturas de sistemas, através de modelo
holística e integrada dos processos de de financiamento corporativo. Em parceria com
negócio da EDM, dados e soluções tecnológi- o sector privado, a EDM vai promover e apoiar
cas. As linhas de transmissão, incluindo a o investimento de IPP´s, assim como apoiará o
fibra óptica, são uma prioridade, dado que desenvolvimento do corredor de transmissão
os dois sectores podem ser servidos pelas para ligar as centrais do norte de Moçambique
TIC´s. Isto é mais evidente em redes digital- e os sistemas do sul e a rede geral de SAPP, cuja
izadas, onde existe uma estreita integração espinha dorsal vai ser o Sistema Nacional de
da geração, transmissão e distribuição de Transmissão de Energia (STE). Os investimen-
energia através de TIC´s. Isto garante que o tos da EDM serão orientados, também, pelas
planeamento das linhas de transmissão seja seguintes considerações adicionais:

19
Estratégia da EDM 2018 - 2028

▶▶ Matriz energética: Moçambique foi seguintes fontes de energia renovável: ener-


abençoado com abundantes recur- gia solar fotovoltaica, eólica, geotérmica,
sos primários e a maioria permanece biomassa e mini-hidroeléctrica. Mocuba e
inexplorada. A EDM envidará esforços para Metoro vão ser os projectos pioneiros da
impulsionar o fornecimento de energia a EDM para a correcta integração de energias
partir de várias fontes, de modo a diversificar renováveis na rede nacional, aumentando
o fornecimento e satisfazer as futuras pro- a quota das energias renováveis na matriz
jecções da procura. energética. Simultaneamente, a EDM vai
▶▶ Gás para geração de energia: A EDM con- desenvolver sistemas comerciais fora da
tribuirá para as discussões sobre o melhor rede para as áreas remotas, visando permitir
uso das reservas de gás aprovadas de o uso final produtivo do consumo de energia
Moçambique e os investimentos adicio- a fim de impulsionar a economia nacional,
nais necessários para a conversão do gás em particular, os sectores da agricultura,
em energia. O Governo tem um plano claro turismo, mineração e indústria.
de utilização do gás natural e a sua priori- ▶▶ Carvão mineral: Moçambique tem algumas
dade é a produção de combustível, geração das reservas de carvão mineral pouco explo-
de energia e fertilizantes. A alocação do gás radas e aprovadas, que são das maiores no
pelo Governo é baseada em hastas públicas, mundo (23 biliões de toneladas de reservas
excepto se o preço para a geração de energia de carvão mineral aprovadas). Essas reservas
for o mais baixo e suficiente para recuperar podem fornecer energia economicamente
o custo mínimo de geração e transmissão eficiente, utilizando novas tecnologias que
para os locais de produção. Com base nisto, permitem reduzir os níveis de emissões.
a EDM já obteve gás para o desenvolvimento O carvão mineral de queima é exportado,
de CTM1 (106MW), CTM2 (106MW), Temane enquanto o carvão mineral térmico continua
(400MW) e Temane (106MW). a não ser utilizado como fonte de energia.
▶▶ Hidroeléctrica: A EDM vai concentrar os As actuais reservas correspondem à capaci-
seus esforços no desenvolvimento e na dade de produção de 2.000MW. A EDM, vai
implementação de Mphanda Nkuwa, Tsate, durante a próxima década, desenvolver
Boroma e Lupata, para maximizar o poten- os seguintes projectos: Nacala (200MW),
cial da hidroeléctrica. A EDM vai também Cuamba (300MW) e Tete (600MW).
explorar as actuais bacias para a instalação ▶▶ Geração própria: Apesar de o fluxo de recei-
de mais estações de energia hidroeléctrica, tas da EDM ter crescido rápida e firmemente,
sempre que for possível, combinando com atingindo 410 milhões de dólares americanos,
os sistemas de irrigação. em 2016, devido a exportações, a EDM ainda
▶▶ Renováveis: As mudanças climáticas sub- tem um défice operacional e está a lutar
linham a importância da diversificação das contra uma considerável dívida herdada.
fontes de energia, especialmente a energia Tendo em atenção os actuais constra-
verde e renovável e o aproveitamento das ngimentos financeiros, para aumentar os
rápidas reduções de custos que provêm dos próprios sistemas de geração e transmissão,
avanços técnicos em energia solar. A EDM a EDM vai concentrar esforços no desen-
vai desenvolver um plano estratégico para volvimento dos seus próprios projectos de
a energia renovável, priorizando uma abor- produção de média escala (50–100MW) com
dagem integrada na rede e fora dela para a ajuda de parceiros financeiros interna-
atingir o acesso universal até 2030. Com base cionais e usando os fundos de doações e
nas linhas de orientação definidas no Plano créditos concessionais. No âmbito desta
Director Integrado e na Estratégia Nacional categoria, a EDM vai desenvolve a CTM fase
de Electrificação, a EDM está envolvida na 1(106MW), Temane (106MW), CTM Fase 2
elaboração de um plano estratégico para as (106MW) e Tsate (50MW).

20
Iluminando a Transformação de Moçambique

▶▶ Atrair o investimento do sector privado: dispõe de meios financeiros para realizar


A EDM aplicará o capital social mínimo de todos projectos. Nos projectos a serem
25 por cento na parceria público-privada desenvolvidos sob financiamento de projec-
(PPP), para uma diminuição de tarifas e um tos e de investimentos de forma isolada, a
aumento nos retornos que, por seu turno, dívida e o capital social usados serão reem-
vai permitir negociar melhores termos bolsados a partir das receitas do projecto.
para financiamentos adicionais. Os projec- Desta forma, reduzir-se-á a pressão nas
tos a serem desenvolvidos no âmbito desta contas da EDM. A empresa precisa de colo-
categoria são Temane (400MW), Mphanda car um capital social de aproximadamente
Nkuwa (1 500MW), Nacala (200MW), 2,5 - 3 biliões de dólares americanos assegu-
Cuamba (300MW) e Tete (600MW). Os ou- rados a partir de empréstimos comerciais ou
tros projectos, conforme listados nas Tabelas créditos de IFI´s. As garantias podem vir do
A1 e A2 do Anexo, vão ser desenvolvidos no Governo ou de patrocinadores de projectos,
âmbito das IPP´s. O Governo vai lançar has- ou através de penhor do actual patrimó-
tas públicas a fim de seleccionar novas IPP´s nio da EDM. Isto vai disponibilizar recursos
para os projectos já identificados no Plano para os grandes projectos, profissionalizar a
Director. O objectivo último é atrair investi- participação financeira do capital social em
dores credíveis e assegurar as tarifas mais projectos desenvolvidos na base de financia-
baixas possíveis. mento de projectos, capitalizar e estabelecer
De facto, as centrais de produção balanços robustos para o sector de energia,
não podem trabalhar de forma isolada desta forma, capitalizando a sua base patri-
e, assim sendo, devem ser construídas monial. Assim, a EDM vai precisar, passo a
infra-estruturas de distribuição. O actual passo, de estabelecer uma nova estrutura
modelo continuará a ser seguido, onde a corporativa; transferir o património e pro-
EDM possa obter fundos de doadores, insti- jectos das actuais empresas accionistas para
tuições multilaterais e parceiros bilaterais. o novo veículo EDM I e mobilizar o capital
Em casos especiais, onde os clientes finais baseado no fluxo de caixa do património e
beneficiam da construção de uma linha de projectos existentes, dessa forma, capitali-
transmissão, o sector privado terá permissão zando o novo veículo. A EDM I pode também
para construir. O sistema deverá ser operado obter facilidades de crédito que pode ser
pela EDM como operador único público. Às reembolsado através das actuais empresas
empresas privadas não será permitido gerir participadas (CEZA, Motraco, CTRG, Temane,
e operar a rede nacional de transmissão, Mocuba e outros futuros projectos onde a
nos termos do Decreto No. 43/2005. Esta EDM tem a participação de capital social).
restrição é também aplicável à Sociedade A propriedade dos activos de energia não
Nacional de Transporte de Energia (STE) a determina o seu valor para Moçambique.
ser construída no âmbito de PPP, durante a Este vai ser estabelecido pelo resultado da
presente década, para transportar a ener- sua contribuição na transformação da vida
gia a partir de Temane, Mphanda Nkuwa dos moçambicanos.
e outras centrais de produção ao longo do Para o período de 2018-2028, espera-se
Corredor de Tete-Maputo. que o desenvolvimento da capacidade de
▶▶ Veículo de Financiamento de Projectos produção de cerca de 4.172MW aconteça
da EDM: A EDM propõe-se a formar uma através de um investimento de 9 biliões de
empresa – EDM Investmentos (EDM I) - para dólares americanos, como indica a Tabela 2
lidar com todos os projectos de produção e Figura 10, abaixo.
em moldes de PPP´s, e com alguns projectos
especiais de transmissão. Actualmente, a
EDM, institucionalmente, por si própria não

21
Estratégia da EDM 2018 - 2028

Tabela 2: Desenvolvimento da capacidade de geração


MW

Ano Hidro Gás Carvão Solar Eólica Total Descrição


2018 – 106 – 40 – 146 CTM, Mocuba
2019 – – – 40 – 40 Metoro
2020 – – – – – –
2021 – – – – – –
2022 – 400 – – – 400 Temane

2023 – 206 – – – 206 Temane (100),


CTM2 (106)
– – 650 – – 650 Jindal (150),
Nacala (200),
Tete1 (300)
– – – – 30 30 Tofo
– 206 650 – 30 886
2024 1,500 – – 30 – 1,530 Mphanda Nkuwa
2025 50 – – 30 – 80 Tsate
2026 – – 300 30 – 330 Tete
2027 650 80 – – 30 760 Boroma e Lupata
Total 2 ,200 792 950 170 60 4,172

Figura 10: Custo de investimento da geração, 2018–2027

US $ milhões
9,055
9055

10,000
7,370
7370

8,000
6,656
6656
6,402
6402

6,000
4,098
4098

4,000
2,304
2304
,149
22149
,949
11949

,685
11685
,406
11406
,159
11159
1,003

2,000
1003

743

714
619
619
384

254
247
156

0
2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027
Custo de investimento
Custo acumulado

Fonte: Plano Director Integrado de 2018–2043

22
Iluminando a Transformação de Moçambique

5. Definir o Papel da EDM no Acesso Universal A EDM vai envolver o sector privado na
A EDM deve desempenhar um papel de lide- instalação de fábricas de equipamento eléctrico,
rança na melhoria do acesso à energia para acelerando, desse modo, o acesso universal e
todos os moçambicanos, especialmente nas reduzindo as tarifas de energia.
zonas rurais, através da mobilização do financia- O alcance do acesso universal vai exi-
mento de doadores para o investimento social gir mudanças nas operações, logística e
no acesso universal e assegurando a viabilidade sistemas da EDM. A empresa será responsável
comercial das actividades em curso. pela gestão do projecto e vai precisar de recru-
A EDM não vai tentar e nem deve fazer tudo, tar e manter recursos técnicos adicionais,
mas como principal actor na electrificação assim como se responsabilizará também por
nacional e com experiência e capacidade, será questões de aquisições e sistemas mais com-
responsável pelo desenvolvimento e implemen- plexos. Caberá, igualmente, à EDM estabelecer
tação de um conjunto de projectos dentro de linhas de orientação para a selecção e priori-
um plano nacional, a fim de ligar um mínimo zação dos projectos, definir novas estratégias
de 300.000 a 450.000 novos clientes anualmente de aquisições com vista à padronização de
a partir de 2018, devendo atingir cerca de 85 por compras a granel e para que a implementação
cento do acesso doméstico à energia em 2028. possa ser contratada.
O FUNAE jogará um importante papel na Assegurar o financiamento necessário para
electrificação nacional, que inclui a construção essas metas ambiciosas será muito desafiador.
de infra-estruturas não-comerciais fora da rede O nível de endividamento de Moçambique
(menos de 1MW) e posterior transferência para provavelmente permanecerá alto, até meados
a EDM. Ainda estão a ser clarificadas as respec- de 2020, o que poderá reduzir as perspectivas
tivas funções e responsabilidades. A EDM vai de novos créditos, incluindo para o sector de
continuar a actuar como actor determinante energia. Se o financiamento necessário não for
no apoio ao MIREME no planeamento e na coor- encontrado, ou através da mudança de financia-
denação institucional para atingir a meta do mento, ou através da matriz de equidade
Governo de Moçambique de fornecer o acesso entre as fontes públicas e privadas, dever-se-á
universal até 2030. identificar metas de acesso diferentes e possivel-
mente menos ambiciosas.

23
Estratégia da EDM 2018 - 2028

Monitoria da Implementação e
Resultados da Estratégia
E DM está concentrada na provisão

tas, melhoria do seu património, eficiências e


de
activos-chave, a par da criação das suas recei-
da EDM. Adicionalmente, um veículo de financi-
amento do projecto da EDM (EDM Investmentos)
será criado, consistente com o quadro nacional de
responsabilidades do pessoal e aumento de dividen- investimento do Governo e em consideração da
dos para os seus accionistas – os cidadãos de sua estratégia de endividamento a médio prazo,
Moçambique. Esta provisão pode ser medida usando as empresas participantes existentes, tais
em termos da seguinte matriz. Para assegurar o como CEZA, CTRG e Motraco.
sucesso da estratégia, a EDM vai criar um Sistema Para atingir as metas do acesso universal ao
de Medição de Desempenho. Alinhados com as longo da próxima década, o montante total do
principais metas da estratégia, os Indicadores de investimento de acesso numa área de expansão não
Desempenho-Chave deverão ser definidos como obrigatória é de 4,40 biliões de dólares americanos,
pilares do Sistema de Medição de Desempenho, dos quais 3,26 biliões de dólares americanos finan-
permitindo uma avaliação efectiva e regular do pro- ciados por IFI´s, 1,09 bilião de dólares americanos
gresso da Estratégia e necessidade de ajustamento. de donativos e 49 milhões de dólares americanos
disponibilizados pelo Governo.

Recursos para a
estratégia
Pessoal
A transformação da EDM será empoderada pelos
seus próprios colaboradores. A fim de implementar
satisfatoriamente as referidas metas na Estratégia
de 10 anos, uma nova cultura baseada no desem-
penho e proactividade vai ser crucial. A força
laboral da EDM carece de uma combinação de
competências técnicas e de liderança fortes para
maximizar a produtividade a longo prazo.

Financiamento
A estimativa financeira para aumentar a
capacidade de geração, transmissão e distribuição
em direcção às metas definidas no plano director é
de aproximadamente 17,8 biliões de dólares ameri-
canos numa década. Do total, serão necessários
9,06 biliões de dólares americanos para financiar
os projectos de geração, 6,12 biliões de dólares
americanos estão reservados aos projectos de
transmissão e 2,63 biliões de dólares americanos
aos projectos de distribuição. O financiamento
destes investimentos será solicitado junto de IFI´s e
mercados de capitais, incluindo através de PPP, uma
parte do aumento e adequação do capital social

24
Iluminando a Transformação de Moçambique

Monitoramento de resultados

Matriz da Medição da EDM


Metas estratégicas Objectivos Iniciativa estratégica Metas
Qualidade e Expandir a CTM1 (106MW) por ser ligada Curto prazo (1-3 anos)
segurança de capacidade de Centrais solares de Mocuba 40MW a serem ligadas Curto prazo (1-3 anos)
fornecimento infra-estruturas de
Implementação do Plano Director Integrado da Curto prazo (1-3 anos)
geração e transmissão
EDM
Implementação de PERIP e do Projecto de Curto prazo (1-3 anos)
Emergência
Cuamba (300MW) movida a carvão mineral por ser Médio prazo (3-5 anos)
ligada
Conclusão das centrais solares de Metoro (30MW) Médio prazo (3-5 anos)
Temane (106MW) por ser ligada Médio prazo (3-5 anos)
CTM2 (106MW) por ser ligada Médio prazo (3-5 anos)
Projecto de Transmissão de Maputo a Temane Médio prazo (3-5 anos)
(400kV)
Conclusão da central de Nacala (40MW) Médio prazo (3-5 anos)
Conclusão da central eólica de Namaacha (120MW) Médio prazo (3-5 anos)
Hidroeléctrica de Mphanda Nkuwa (1500MW) por Longo prazo (6-10 anos)
ser concluída
Hidroeléctrica de Tsate 50MW por ser concluída Longo prazo (6-10 anos)
Conclusão do Projecto de Transmissão de Médio prazo (3-5 anos)
Caia-Nacala (400kV)
Hidroeléctrica de Lupata e Boroma (650MW) por ser Longo prazo (6-10 anos)
concluída
Conclusão da espinha dorsal de Mphanda Nkuwa Longo prazo (6-10 anos)
à Temane
Polo regional Integração regional Conclusão da interligação de Malawi–Moçambique Médio prazo (3-5 anos)
(400kV)
Conclusão da interligação de Moçambique–Zâmbia Médio prazo (3-5 anos)
(400kV)
Conclusão da interligação Moçambique–Tanzânia Longo prazo (6-10 anos)
(400kV)
Moçambique–Zimbabwe–África do Sul (MOZISA) Médio prazo (3-5 anos)
(400kV)
Protocolo de Energia Harmonise national and regional policies Curto prazo (1-3 anos)
Cooperar no desenvolvimento da rede de energia Curto prazo (1-3 anos)
para tecnologias de baixo custo

25
Estratégia da EDM 2018 - 2028

Metas estratégicas Objectivos Iniciativa estratégica Metas


Transformar a EDM Tornar a EDM Digital Estabilizar os aplicativos de TIC e desenvolver as Curto prazo (1-3 anos)
numa utilidade directrizes de serviço
inteligente Melhorar a ligação e instalações da EDM Médio prazo (3-5 anos)
Adoptar e desenvolver a política e ferramentas de Curto prazo (1-3 anos)
TICs de governação
Construir e operacionalizar a EDM digital Médio prazo (3-5 anos)
Avaliar a capacidade/requisitos da rede nacional Curto prazo (1-3 anos)
para a ligação de centrais de energia renovável
Fábrica de contadores por ser estabelecida Curto prazo (1-3 anos)
Centro Nacional de Despacho Médio prazo (3-5 anos)
Desenvolver uma estratégia de telecomunicações, Curto prazo (1-3 anos)
incluindo a potencial comercialização da capaci-
dade excedente de fibra óptica nacional da EDM
Governação Reformar a Implementar serviços compartilhados e ferramen- Curto prazo (1-3 anos)
corporativa Organização tas para a gestão das pessoas e da organização
Concluir a reorganização e o mapeamento do Curto prazo (1-3 anos)
pessoal
Criar a força laboral do futuro Médio prazo (3-5 anos)
Desenvolver e implementar a delegação da matriz Curto prazo (1-3 anos)
de autoridade
Desenvolver uma política de governação clara e Curto prazo (1-3 anos)
explícita
Criar o seu próprio código de governação Curto prazo (1-3 anos)
corporativa
Desenvolver a gestão do risco empresarial Curto prazo (1-3 anos)
Concluir a reforma das aquisições Curto prazo (1-3 anos)
Desenvolvimento do Estabelecer o Centro Apetrechar e lançar a Academia Vocacional Médio prazo (3-5 anos)
capital humano de Conhecimento e Identificar e implementar os programas prioritários Médio prazo (3-5 anos)
Tecnologia vocacionais e profissionais
Desenvolver uma nova estratégia de aprendizagem Médio prazo (3-5 anos)
Estruturar a Unidade de Arquivos Curto prazo (1-3 anos)
Profissionalizar a EDM Melhorar a saúde dos trabalhadores Curto prazo (1-3 anos)
Corporativa Implementar as melhores práticas em saúde Médio prazo (3-5 anos)
ocupacional
Gestão de danos ambientais Curto prazo (1-3 anos)
Ampliar os programas de formação e envolvimento Curto prazo (1-3 anos)
com a comunidade
Requerer a certificação sobre saúde e segurança Médio prazo (3-5 anos)
ocupacionais em OHSAS 18001
Alcaçar o equilíbrio de 40 por cento do índice de género até 2030 Longo prazo (6-10 anos)
género
Liderar a sustentabili- Mudanças climáticas Assegurar que os projectos de infra-estruturas de Curto prazo (1-3 anos)
dade ambiental no planeamento energia limpa tenham um elemento de receitas de
global de energia carbono
Adoptar o caminho de desenvolvimento de car- Curto prazo (1-3 anos)
bono baixo

26
Iluminando a Transformação de Moçambique

Metas estratégicas Objectivos Iniciativa estratégica Metas


Viabilidade financeira Assegurar a sustenta- Operar com tarifas que reflictam o custo de Médio prazo (3-5 anos)
& comercialização bilidade financeira fornecimento
Melhorar a orçamentação, monitoria do orçamento, Curto prazo (1-3 anos)
processo de controlo e relatório (despesas de capi-
tal e de funcionamento)
Fortalecer o balanço; aumentar o capital social Curto prazo (1-3 anos)
através do serviço da dívida para a conversão em
capital social pelo governo.
Atingir uma melhor autonomia financeira através Médio prazo (3-5 anos)
da melhoria do serviço de dívida
Rácio de liquidez acima de 1.1; rácio de cobertura Médio prazo (3-5 anos)
do serviço de dívida acima de 4; rácio de solvência
acima de 1.
Assegurar uma cobertura de 100 por cento de Longo prazo (6-10 anos)
contadores de pré-pagamento
Estabelecer um fundo de pensão com autonomia Médio prazo (3-5 anos)
financeira
Satisfazer as necessi- Desenvolver e implementar a estratégia de Médio prazo (3-5 anos)
dades financeiras financiamento
Promover conferência de investidores Médio prazo (3-5 anos)
Assegurar o apoio do Governo Curto prazo (1-3 anos)
Liderança Quadro regulador Coordenar o estabelecimento da tarifa que reflicta o Médio prazo (3-5 anos)
governamental custo de fornecimento com ARENE
Operacionalizar o Regulador Nacional de Energia Médio prazo (3-5 anos)
Participar na elaboração e implementação do Plano Médio prazo (3-5 anos)
Estratégico do MIREME
Políticas de energia Adoptar uma Gestão do Sector Privado Curto prazo (1-3 anos)
Liderar a implementação de política de energia Médio prazo (3-5 anos)
Acesso universal Energia comercial e Desenvolver projectos de geração, transmissão e Curto prazo (1-3 anos)
social distribuição a curto, médio e longo prazos para
permitir as ligações
Mobilizar fundos de doadores para desenvolver Curto prazo (1-3 anos)
projectos de energia social
Mapear tecnologias com mais custo‐efectivos para Curto prazo (1-3 anos)
a ligação a vários consumidores
Equilibrando a Eficiência energética Assegurar que a introdução de auditorias de ener- Médio prazo (3-5 anos)
procura e a oferta gia seja obrigatória
Trabalhar com o Governo para banir a importação e Médio prazo (3-5 anos)
venda a retalho de lâmpadas incandescentes
Incentivar políticas para a eficiência energética e Médio prazo (3-5 anos)
conservação de energia
Energia renovável Estudar o mercado para várias tecnologias Curto prazo (1-3 anos)
Lançar uma hasta pública de energia renovável Curto prazo (1-3 anos)
Desenvolver regimes de tarifas apropriadas para Curto prazo (1-3 anos)
diferentes fontes de energia renovável

27
Estratégia da EDM 2018 - 2028

Conclusão: Escolhas Difíceis para


Emponderar a Transformação de
Moçambique
I magine um Moçambique onde os seus belos
recursos naturais podem ser extraídos e expor-
tados para todo o mundo como produtos acabados,
a longo prazo, mas agindo com vigor. Devemos
montar vigilância contra os interesses adquiridos
e a inércia burocrática. Devemos agir agora para
saindo por portos altamente mecanizados que construir um amanhã melhor, assegurando que a
operam na sua capacidade máxima. Imagine um terceira transformação da pobreza para a prosperi-
ambiente em que Moçambique seja o líder do mer- dade se torne realidade. Algumas escolhas difíceis,
cado turístico africano, com a Ilha de Moçambique mas urgentes têm de ser feitas para a materia-
no seu epicentro cultural. Imagine um país que lização deste futuro positivo, incluindo o seguinte:
não só produz mais comida do que é consumida, ▶▶ Seleccionar as necessidades de desenvolvi-
como também processa a comida que exporta mento a longo prazo, em vez de impulsos de
na totalidade. Imagine uma economia em que os curto prazo.
cidadãos de Moçambique usufruem de emprego ▶▶ Assegurar que o bom senso económico preva-
total, os estudos dos jovens de ambos os sexos leça no interesse das pessoas.
não são interrompidos ao cair da noite, e o acesso ▶▶ Encontrar o equilíbrio entre a necessidade
digital e a integração são uma norma. Imagine de receitas externas e o apoio ao aumento do
um Moçambique onde, mesmo com o acesso crescimento dos consumidores locais.
nacional total de energia, a energia em excesso ▶▶ Estabelecer tarifas comercialmente viáveis para
seja exportada para a região, permitindo o cresci- assegurar a sustentabilidade da EDM a longo
mento económico na África Austral para chegar a prazo e o crescimento de projectos de capital.
níveis nunca antes superados. Isso é imaginar uma ▶▶ Seleccionar a qualidade e fiabilidade de forneci-
EDM que está no epicentro da transformação de mento em vez de baixo custo.
Moçambique, investindo para a próxima geração ▶▶ Procurar o investimento e desenvolvimento
de projectos de geração e transmissão de energia, antes da apropriação.
procurando constantemente baixar os custos e Se Moçambique fizer estas escolhas de forma inteligente,
melhorar a sua eficiência do serviço. terá um futuro brilhante a seus pés.
Para atingir as metas de desenvolvimento
nacional, devemos pretender um desenvolvimento

28
Iluminando a Transformação de Moçambique

Anexo: Análise SWOT da EDM


OPORTUNIDADES DA EDM DESAFIOS DA EDM
FORÇAS FRAQUEZAS
• Principal vector do sector de energia de Moçambique. • Cobertura rural, custo e acesso
• Potencial de crescimento de energia. • Altos níveis da dívida da EDM.
• Matriz energética: hídrica, gás, carvão mineral, reno- • Infra-estruturas de rede más.
váveis, sistema de energia ligado e fora da rede. • Muitas perdas – técnicas e não-técnicas.
• Conhecimento histórico da EDM do sector de energia • Eficiência – gestão da procura e oferta.
• Presença da Associação de Empresas de Electricidade • Necessidade da provisão financeira para a energia
da África Austral. social.
• Procura doméstica inferior à capacidade disponível. • Ausência de tarifas que reflictam o custo de
• Presença de sector privado/IPP. fornecimento.
• Quadro institucional fraco.
• Ambiente fiscal regional.
• Procura flutuante a nível nacional e regional.
• Ausência de justificativos comerciais.

OPORTUNIDADES AMEAÇAS
• Plataforma da EDM para expansão e crescimento. • Dívida.
• Matriz e potencial energéticos – especialmente gás. • Instabilidade económica e não pagamento da dívida
• Procura/integração regionais. do Governo.
• Expansão para os restantes dois terços da sociedade. • Dívida regional.
• Expansão da MOZAL. • Dívida da EDM.
• Crescimento da população. • Alto custo do acesso universal.
• Aumento da concentração urbana. • Mozal.
• Baixo acesso. • Procura e oportunidades regionais flutuantes.
• Alimentar a industrialização e crescimento nacionais. • Taxa de crescimento populacional de Moçambique.
• Competências, interesses e investimento do sector • Dependência em Cahora Bassa.
privado.
• Energia como mecanismo para bens sociais.

Forças
proveniente de Cahora Bassa é ainda abastecida a
HCB: Em Moçambique, o sistema de energia foi partir da África do Sul.
profundamente influenciado pelo desenvolvimento
das instalações da Hidroeléctrica de Cahora Bassa Potencial de Crescimento de Energia: Moçambique
que, primariamente, vende à África do Sul, com tem recursos naturais abundantes, incluindo gás e
Moçambique a tomar uma parte dessa energia carvão mineral e fontes de energia renovável, que
para o seu próprio consumo. A maior quantidade incluem energia hidroeléctrica, solar, eólica, bio-
de energia é exportada para a ESKOM, mas 300MW massa e geotérmica com um enorme potencial
de energia firme e 200MW de energia não-firme são de geração. O país tem um dos maiores poten-
disponibilizados à EDM. A central da HCB iniciou ciais de energia em África (o rio Zambeze sozinho
as suas operações, em 1977. Duas linhas de 533kV é capaz de produzir 18.000MW) e a Cahora Bassa é
de corrente contínua em alta tensão (HVDC) foram uma das maiores infra-estruturas em África, com
construídas a partir desta região para a África do uma capacidade instalada de 2.075MW. Existem
Sul – mas nenhuma ligação foi construída a partir mais de 1.400 projectos identificados para aumen-
de Moçambique para a sua região do Sul. Até hoje, tar a capacidade de geração do país – o projecto
a energia consumida na região de Maputo de Mphanda Nkuwa de 1 500MW, sendo a principal

29
Estratégia da EDM 2018 - 2028

prioridade para desenvolver ao longo dos próximos Presença do Sector privado/IPP: De acordo com a
dez anos. Em relação à energia solar, Moçambique Lei de Energia de 1997, o sector privado foi legal-
tem altos volumes de radiação solar, em particu- mente autorizado a investir na geração. Porém, na
lar nas províncias de Tete, Niassa, Nampula e Cabo prática, os primeiros IPP´s apenas vieram investir
Delgado, com um potencial de produzir 23TW. em 2014, devido à fraca capacidade financeira do
As reservas de gás de Pande e Temane são de 3,5 Governo e da EDM de desenvolver grandes pro-
triliões de pés cúbicos e nas reservas de gás da jectos de produção. A EDM tem o mandato de
Bacia de Rovuma, de 128 triliões de pés cúbicos, abastecer em Moçambique e é a única entidade
suficientes para exportar o gás natural liquefeito responsável pela rede nacional de transmissão e
(LNG), mas também para usar nas centrais eléc- capaz de desempenhar o papel de operadora do
tricas de ciclo combinado quando se pretenda sistema e do mercado. Isto significa que, neste
aumentar a capacidade de produção. Os 20 biliões modelo, a EDM é o único comprador da ener-
de toneladas de carvão mineral são outra possível gia produzida pelos IPPs. Desde 2014, os IPP´s
fonte que pode suportar e impulsionar a produção desenvolveram projectos de produção privada de
na abordagem do plano de menor custo. Todos sistemas ligados à rede, em particular a Central
estes recursos e características mencionados dão Térmica de Ressano Garcia (CTRG) de 175MW,
ao país muitas opções para diversificar as fontes de cuja central foi comissionada, em 2014; a central
produção, aumentar a segurança de fornecimento térmica de gigawatt de 100MW comissionada,
e atrair o investimento do sector estrangeiro e em 2015, e a central térmica de Kuvaninga de
privado. Pode ser desenvolvido um plano de menor 40MW, comissionada, em 2017. Estes projectos
custo de fornecimento de uma energia competi- expandiram a produção nacional de energia para
tiva para impulsionar a electrificação e alimentar satisfazer a crescente procura de actividades
a industrialização. económicas e também revelou a apetência do
sector privado pelos recursos energéticos de
Papel Histórico da EDM: A EDM é um interveniente Moçambique. Para os próximos anos, espera-se que
crucial no sector de energia, em Moçambique. mais IPPs entrem em funcionamento, por exemplo,
A empresa mobilizou financiamento público e a central eléctrica alimentada por carvão mineral
privado ao longo de anos para expandir o acesso e de ACWA 300MW em Moatize ou as centrais de
aumentar o serviço e tem mandato para fornecer energia solar de Mocuba (40MW) e Metoro (30MW),
energia ao país com por um período indetermi- que vão contribuir para a diversificação da matriz
nado. Esta empresa não só lidera o esforço de nacional de energia.
electrificação, como também o seu financiamento.
Adicionalmente, o Decreto 42/2005 designa-a
gestora da rede eléctrica nacional de Moçambique. Fraquezas
Em resumo, controla a produção, transmissão,
distribuição e comercialização e a importação e Cobertura Rural, Custo e Acesso: Moçambique
exportação, tornando-se, assim, uma empresa é um enorme território com aproximadamente
indispensável. Dado o seu conhecimento íntimo cinco milhões de agregados familiares e mais
e histórico do sector, a EDM está também bem de 27 milhões de habitantes, 68 por cento dos
colocada para aconselhar e criar capacidades dos quais vivem muito dispersos nas zonas rurais,
intervenientes do sector de energia. Recentemente, tornando a extensão nacional da rede eléctrica
tem estado a apoiar o MIREME no planeamento, extremamente difícil. Apesar de uma significa-
priorização e padrões do projecto e indicadores tiva evolução, a partir de 2001 até 2017, a taxa de
de desempenho para o CNELEC. Tem uma carteira electrificação aumentou de cinco por cento até 27
competitiva e, até recentemente, estava a funcio- por cento. Moçambique ainda tem uma das taxas
nar de forma financeiramente sustentável. de acesso à electrificação mais baixas em África.
Porém, o Governo e a EDM apostam totalmente no
alcance da meta de acesso universal, até 2030. A

30
Iluminando a Transformação de Moçambique

electrificação das zonas rurais vai ser um grande população (68 por cento) que vive muito dispersa
desafio porque a construção das infra-estruturas nas zonas rurais. Muitos desses projectos não são
de sistemas ligados e fora de rede para o forneci- viáveis e precisam de uma grande quantia de ca-
mento de aldeias remotas, em todo o país, significa pital. Neste momento, a situação financeira da
um grande montante de investimento que visa, em EDM não é sustentável e as tarifas não reflectem
geral, a população de baixa renda, que não será o custo do serviço de energia, tornando impos-
capaz de pagar as tarifas que reflictam o custo de sível atingir o acesso universal até 2030, sem um
fornecimento, tornando este serviço um modelo de esquema de financiamento apropriado.
negócio economicamente não viável.
Tarifas que reflictam o custo de fornecimento:
Dívida da EDM: No continente, os governos afri- Entre 2015 e 2017, as tarifas de energia em
canos em média gastam 21 biliões de dólares Moçambique aumentaram três vezes, mas estas
americanos anualmente, financiando empre- tarifas não são compatíveis com o custo de ener-
sas públicas não rentáveis. Como a EDM é o gia que tinha subido em consequência de IPP´s
principal interveniente do sector de energia em que entraram em serviço para lidar com a falta de
Moçambique, assegurar a sua solvência financeira energia. A tarifa social foi preservada, o que levou a
é de grande importância. A EDM é actualmente EDM a subsidiar as tarifas para os clientes residen-
uma empresa pública não rentável e os planos ciais pobres. Apesar destes recentes ajustamentos
para o futuro vão colocar uma crescente pressão de tarifas, a EDM mantém o poder da venda e está
na sua capacidade de funcionamento. Os possíveis a funcionar em prejuízo sem qualquer subsídio,
cenários podem incluir o declínio do desempenho uma estratégia que é insustentável. A EDM tem
financeiro, devido aos reembolsos dos pagamen- a capacidade de geração da HCB e a sua geração
tos de juros aos créditos, sob dependência da EDM própria e IPP´s. A energia da HCB está a ser vendida
para expandir e manter as infra-estruturas cruciais a preços inferiores aos custos de fornecimento.
do sector de energia e o crescimento mínimo nas Sem um organismo regulador para estabelecer tari-
vendas graças às tarifas subsidiadas (isto é, tarifas fas, a EDM negociou directamente com o Governo
que não reflictam o custo de fornecimento), entre e assinou Acordos de Compra de Energia com
outros. A EDM enfrenta graves constrangimentos IPP´s, que resultou em altos custos de venda para
por causa da sua crescente dívida (mais de 1 bilião a EDM no valor de 8,5 cêntimos de dólar amer-
de dólares americanos). Um problema-chave é a icano (Ressano Garcia), 11 cêntimos de dólar
sua incapacidade de expandir as infra-estruturas americano (Gigawatt) e 13 cêntimos de dólar amer-
de transmissão e distribuição, enquanto estiver a icano (Mocuba e Metoro). Isto colocou um grande
operar continuamente em prejuízo. Outros constran- encargo na EDM e contribuiu negativamente para
gimentos incluem o acesso ao capital numa altura o seu balanço.
de volatilidade macroeconómica e apetite pelo
baixo investimento do sector privado no sector Pobreza doméstica e capacidade de pagar: A
de energia. Um outro constrangimento ao capital médio prazo, Moçambique continuará a ter pes-
seria a provável decisão e aconselhamento das soas a viver sob a pobreza extrema e vulneráveis
IFIs para desviarem os créditos (a taxas menos a choques externos altos, tanto das mudanças
competitivas) da EDM para a proposta Conta de climáticas, como da volatilidade macroeconómica.
Electrificação. O PIB per capita situa-se em US$600 (2016) e
metade da população está abaixo da linha de
Provisão Financeira para a Energia Social: pobreza definida pelo Banco Mundial de US$1,90
Actualmente, é a EDM que financia e é responsável por dia. Uma consequência adicional, a grande
pelos encargos dos projectos comerciais e sociais maioria da população de Moçambique vive pre-
de electrificação, sem subsídios ou apoio orçamen- dominantemente nas zonas rurais, que são
tal do Governo. Para atingir o acesso universal até comparativamente mal servidas, quando com-
2030, será necessário ligar uma enorme porção da paradas com os centros urbanos. A combinação da

31
Estratégia da EDM 2018 - 2028

baixa renda com a má provisão de serviços afecta do sector de energia, incluindo o Governo. Os pro-
directamente a vontade dos beneficiários finais de cessos das aquisições transparentes, também, são
pagarem, necessitando de tarifas mais baixas. Isto importantes – restringindo a concessão de con-
torna a reconciliação dos custos reais das ligações tratos com base política, bem como a redução do
e da provisão de energia (tarifas que reflictam o custo de energia através do incentivo do aumento
custo de fornecimento) com a acessibilidade dos da competição.
agregados familiares problemáticos, arriscando a
sustentabilidade financeira do sector de energia a
longo prazo. Oportunidades
Quadro institucional fraco: O quadro institucional Expansão do Acesso: A fim de atingir o acesso uni-
é fraco, o que naturalmente afecta a dinâmica de versal até 2030, Moçambique deverá angariar mais
todo o sector de energia, em particular o papel do triplo do número total de clientes. Esta grande
da EDM. Os principais intervenientes do quadro expansão espelha uma mudança de vulto na vida
institucional são o Ministério dos Recursos das pessoas e dos agregados familiares porque
Minerais e Energia (MIREME), CNELEC (futura vão ter iluminação, melhores cuidados de saúde e
ARENE, um organismo que presta aconselhamento condições e de trabalho, telecomunicações e novas
e mediação em relação à política de regulamenta- formas de assegurar a actividade produtiva.
ção do sector de energia e assuntos de concessão),
EDM e FUNAE. Actualmente, devido à falta de Cahora Bassa: Apesar da venda de 1.330MW à
capacidade, não existe uma entidade responsável ESKOM até 2029, a HCB é ainda um grande activo
pelo planeamento e monitoria integrados e coorde- do sistema nacional de energia e tem uma capaci-
nados, o que em condições normais deveria vir do dade suficiente para satisfazer a actual procura
MIREME. Tais responsabilidades são tarefas essen- doméstica. O papel e a contribuição que a HCB
ciais na tradução da visão e políticas do Governo poderia dar ao futuro do sistema de energia, em
na definição do melhor caminho para atingir as particular, as possíveis implicações e benefícios
metas definidas. Uma entidade reguladora é fun- sobre a reversão da energia para Moçambique, em
damental para promover uma competição justa 2029, ou um aumento nas acções de Moçambique
entre os principais intervenientes e para asse- antes disso, deverá ser analisado tendo em conta
gurar a saúde financeira do sector. O CNELEC as potenciais mudanças nos acordos da fábrica de
tem responsabilidades de regulamentação e fundição de alumínio da MOZAL. Essas mudanças
consulta, mas sem poder ou capacidade para desem- poderão afectar a priorização e matriz da geração,
penhar esse papel. A ausência do regulamenta- o uso de gás para a energia e outros aspectos.
ção no sector energético moçambicano tem um
impacto negativo na definição das tarifas de ener- Mozal/Motraco: A fábrica de fundição de alumínio
gia que, por não reflectirem os custos, causam da MOZAL é o principal consumidor de energia de
discrepâncias nos contratos da compra de energia Moçambique, com a demanda de 950MW, supe-
com IPPs, prejudicando a saúde financeira da EDM. rior a todo o mercado doméstico nacional. Porém,
a energia que alimenta a MOZAL deve ser impor-
Corrupção: A corrupção é o principal impedimento tada da África do Sul nos termos do acordo a
para a transformação económica e está geralmente longo prazo, que termina em 2025, porque actual-
ligada à má governação. Tendo as instituições e os mente, a EDM não tem capacidade de fornecer os
quadros institucionais certos nos lugares certos é necessários 950MW. Para resolver este problema,
crucial para minimizar o impacto da corrupção. em 1998, foi criada a Companhia de Transmissão
Em Moçambique, a criação de um regulador inde- de Moçambique (MOTRACO), uma empresa de
pendente do sector de energia vai ser uma forma transmissão independente (ITC) participada pela
importante de criar transparência e incentivar EDM, ESKOM e SEC (Empresa de Electricidade da
uma responsabilização perante os intervenientes Swazilândia). O fim dos contratos de energia a

32
Iluminando a Transformação de Moçambique

longo prazo entre a Eskom e a MOZAL, em 2025, e a etc.) e é rico em recursos minerais (ouro, grafite,
ESKOM e a HCB, em 2029, poderão abrir uma janela gás, carvão mineral, areias pesadas, pedras pre-
de oportunidade para mais 1.500MW destinados, ciosas, etc.) que produziram diversos Memorandos
eventualmente, a alimentar a MOZAL. Porém, para de Entendimento entre o Governo e empresas
este efeito, o sistema nacional de transmissão privadas. As empresas dependentes de energia
deve ser preparado para abastecer a operação da (indústria, mineração, agro-indústria) oferecem
MOZAL em energia fiável e de qualidade. uma grande oportunidade para impulsionar a
electrificação do país porque trazem a capacidade
Crescimento da população: As Nações Unidas financeira para o pagamento da energia. Porém,
prevêem que a população de África duplique de uma abordagem integrada e sectorial deve harmo-
1,2 biliões agora, para 2,5 biliões de habitantes em nizar e optimizar o serviço para a indústria e para
2050 e 4,5 biliões de habitantes até 2100. Espera-se a população. A prioridade no planeamento da pro-
que a pobreza extrema - medida pelo número dução deve seguir a opção de menor custo porque
de pessoas vivendo com menos de US$1,90 por garante a sustentabilidade das tarifas de ener-
dia – continue a aumentar de 400 milhões, hoje, gia e favorece a sua competitividade, podendo,
para 525 milhões, até 2050. Os governos devem também, apoiar o desenvolvimento da indústria e
planificar o futuro, e não apenas reagir ao pre- agricultura.
sente. A provisão de energia é o vector chave de
desenvolvimento. Se Moçambique fosse capaz de Diversificação da matriz energética (Mix
expandir o acesso à energia, aproveitaria também energético), prioridades e sequência: Moçambique
a população jovem e a força laboral. Isto implica é um pais abençoado com vastos recursos pri-
destrancar as oportunidades, através da integração mários e a maior parte permanence inexplorada.
de critérios de uso produtivo final da energia, tanto
a real como a estimada no planeamento do sector.
Um exercício de mapeamento para identificar os Ameaças
actuais lugares de actividade económica - particu-
larmente a agricultura de pequena escala – poderia Instabilidade Económica (Macro e Nacional) e
facilitar o planeamento do acesso à energia que o não pagamento da Dívida do Governo: Desde
também impulsione a produtividade económica e 2014, Moçambique está a enfrentar um declínio
crescimento inclusivo ao longo do tempo. económico devido aos baixos preços de mercado-
rias; risco do conflito; seca; e descoberta de dívidas
Estímulo ao Crescimento Económico Doméstico: ocultas. Os créditos ilícitos revelados em 2016 dete-
O estímulo à industrialização doméstica e à agri- rioraram a confiança dos parceiros e gerou uma
cultura para modernizar e diversificar a economia desconfiança entre os credores e investidores, em
nacional é parte das principais prioridades e objec- particular sobre a capacidade do país para reem-
tivos estratégicos do Programa Quinquenal do bolsar os créditos, exacerbado por o país não ter
Governo 2015–2019. O actual ambiente de desen- pago a segunda prestação na garantia soberana.
volvimento industrial combina a iniciativa do De 2015 a 2016 a dívida explodiu, aumentando
sector privado e um mecanismo de licenciamento num ano para 25,47 por cento, atingindo 113,58
do sector público. As estratégias definidas pelo por cento do PIB de Moçambique. A perspectiva
Governo estabeleceram o sector privado como negativa e a incerteza em Moçambique geraram
um vector-chave para implementar a transfor- uma falta de confiança nas instituições financei-
mação económica e essas medidas do Governo, ras. O influxo do capital para o país reduziu. Com
como a criação das zonas industriais livres e zonas as taxas de crédito desfavoráveis, a depreciação da
económicas especiais na Beira e Nacala atraíram moeda, baixo investimento e um orçamento aper-
o investimento estrangeiro. Moçambique tem um tado levaram à falta de liquidez. Tudo isso afectou
enorme potencial na agricultura (milho, mandioca, negativamente a EDM.
feijão frade, amendoim, castanha, algodão, tabaco,

33
Estratégia da EDM 2018 - 2028

Alto Custo do Acesso Universal: Moçambique para o consumo pessoal, seja para a provisão de
é um território vasto, com aproximadamente 5 serviços que dependem do fornecimento estável
milhões de agregados familiares e cerca de 9 milhões de energia. O crescimento da população, particu-
de habitantes, 68 por cento dos quais vivem muito larmente nas zonas rurais menos ligadas e menos
dispersos nas zonas rurais, tornando a extensão servidas, vai continuar, enquanto a urbanização
da rede nacional de energia extremamente difícil. cresce em 3,36 por cento por ano.
A expansão é cara e inviável devido à localização
da população em áreas remotas. O país detém Cahora Bassa: A HCB é participada em 92,5 por
uma das taxas mais baixas de acesso à electrifi- cento pela EDM, mas vende até 70 por cento da
cação em África. Porém, o Governo e a EDM estão sua energia à empresa pública de electricidade
comprometidos com as metas de acesso univer- da África do Sul, Eskom, que está a pagar aproxi-
sal até 2030, apesar de a electrificação de todo o madamente 2,5 cêntimos de USD/KWh, enquanto
país ser um grande desafio, dada a precária situa- Moçambique paga 9,5 cêntimos de USD/KWh
ção financeira de Moçambique e da EDM. O custo através de outras fontes. O maior volume de ener-
da universalização vai necessitar da injecção de gia que retorna a Moçambique abastece a MOZAL,
grandes montantes de capital, não só para inter- a fábrica de fundição de alumínio. A não trans-
venções no sistema de distribuição, como também ferência do fornecimento de energia a partir de
para aumentar o número de ligações e melhorar a Cahora Bassa para Moçambique, em 2029, poderá
capacidade do sistema de transmissão. ter graves implicações para o sector de energia
de Moçambique porque a compra a partir da HCB
Crescimento da População e Urbanização: O a 1,5 cêntimos de dólar americano /kWh. Mas
crescimento da população é uma oportunidade, mesmo a taxa que é aplicada à ESKOM é sempre
mas também uma ameaça. À medida que a popu- mais barata que qualquer outra alternativa.
lação cresce, a procura pela energia aumenta, seja

34
Iluminando a Transformação de Moçambique

Figura 11: Infra-estruturas de Energia DA EDM


30°0'0"E 33°0'0"E 36°0'0"E 39°0'0"E 42°0'0"E

Ü
Mtwara Thermal Plant

Tanzania ENI

Auasse

C38
12°0'0"S

12°0'0"S
Macomia
Zambia
L
Zaire PV Metoro SE Muchara
Metoro 2
L

C3
Marrupa
Montepuez
LL

7
Chipata West
L
Lichinga
L L Metoro
C3
6 Centrais
Estado

L Malawi Lurio
Existente
Planeada
Tipo
Diesel
Gás
Hídrica
C2
3
Solar

C35
Alto Malema Carvão

Thermal Power at Nacala Substações

Mussacama Cuamba
L
Cuamba Nacala-a-Velha
LLL
GT Kerosene
Estado

L L L
Monapo
L Existente
15°0'0"S

Nampula 220 Namialo


C32 L PS
Nampula Central C35/
L

15°0'0"S
Manje

C22
L Planeada

Songo- ChitimaCB Norte L L


Gurue
Rede de Tranmissão
DL

L
4

Cahora Bassa C21 Alto Molocue


B08
Mphanda Nkuwa

L
Phombeya
L Estado
Linha Existente
B
01

ENRC
LL Tete 1200 MW
Linha em Construção

Linha Planeada

C34
C
Jindal 1 SE Vale Uape

L2
LLLLL

0
Movel Tete
Benga 1 Moatize 1
L L Tensão [kV]
+/- 535 [KV]
1
AL

Benga Angoche
CanangolaSE Tete 400 [KV]
SE Matambo Lupata
B07

275 [KV]
B0
3/B

Moma 220 [KV]


04

Mocuba

L L 110 [KV]
66 [KV]
B05

PV Mocuba
SE Bindura Provincia de Tete

L B05 Nicoadala
CB Norte
Songo- Chitima
Cahora Bassa
L Ceramica
B5

B02
1
AL

L L
1

Chimuara
Catandica
ENRC

DL
B00*

L
18°0'0"S

4
L2 Mphanda Nkuwa
4

B
Marromeu

01
L

18°0'0"S
SE Jindal
Inhaminga
SE Cataxa STE

L
Mutarara
L B02
1
B00*

Tete 1200 MW
Jindal 1

L LL LL
CL7
6
Messica
Chimoio2Chibata
Gondola
Inchope
Manica
LL L L Chicamba
Chicamba Inchope
B10 2 SE Tete
Movel Tete
SE Vale

B0
Lamego
Zimbabwe

1*
Chimoio1

D03
L PS Nhamatanda
L71 Canangola
Benga 1 Moatize 1
CL73

MavuziC Mafambisse

LL

03
L7

L Mavuzi /D Benga

DL
CIM DondoDondo SE Matambo DL
05
B09
Manga
DL2

Guara-Guara

L L B03/ P Corp., GEBCO, USGS, FAO,


Sources: Esri, HERE, DeLorme, Intermap, increment
B04 Survey, Esri Japan, METI, Esri

0*
NPS, NRCAN, GeoBase, IGN, Kadaster NL, Ordnance
Buzi Munhava

B0
China (Hong Kong), swisstopo, MapmyIndia, © OpenStreetMap contributors, and the GIS
CIM Beira Corredor da Beira
User Community

Manica
Chibabava
CL

L CL76
Orange Groove
L
77

L
B00*

LCL
76
Chigodora Chimoio1
Messica
L7 L
6 CL7
6 Chibata L L CL75 L Inchope 2
D

Chicamba C
L CL75
L Gondola
1

L Chimoio2 CL7
5 L
21°0'0"S

CL Inchope
Chicamba 73
L CL7
5
PS Nhamatanda

21°0'0"S
L
CL7
1

Lamego
L C
L7
1 A
Temane 1
C L7
B

Vilanculo
10

L L
Mavuzi
L
CL

Mavuzi
75

Mafambisse
CL
71
A
CL77

LL
C CL
L7 7 5
1B A

Dondo
CL
74

CIM Dondo
DL2

Mapai
BC

Manga

L
L

L
71C 5 D
CL

Munhava
7

Guara-Guara
LL CIM Beira

L Buzi
Sources: Esri, HERE, DeLorme, Intermap, increment P Corp., GEBCO, USGS, FAO, NPS, NRCAN, GeoBase, IGN, Kadaster NL, Ordnance Survey, Esri
Japan, METI, Esri China (Hong Kong), swisstopo, MapmyIndia, © OpenStreetMap contributors, and the GIS User Community

L SE Massinga
Provincia de Maputo

BL
2 5
DL
CL10

SE MARRACUENE
Massingir
CL7

27
Lindela DL
24°0'0"S

L
Inhambane

SE MUHALAZE
24°0'0"S

SE Grande Maputo
Lionde SE10
Kuvaninga
L Matola Gare
DL29

CL1
C

Quissico
L4

9
Chibuto CL
Mabor

L LL
Chicumbane
CL6

Macia AL2
**
BL5 CL2 DL31
DL
DL26

Corrumana Corumana (H) Xai Xai 01


/D SE11
L3

South Africa
L Xinavane
0
B
L4

Maputo SE9
L DL07
CL1

Electrotec A
Gigawatt Aggreko 02 8
L2
SE INFULENE D
32

CTRG SE MANHIÇA
BL

Moamba Major
DL

LL
06
2

8A

DL
SE9 SE11
DL0
3 / D L04

L LLL Beleluane SE8


1

Maputo
BL

LL
SE3 CTM SE8
BL

SE Machava

LLLLLL
3

Boane
L0

* SE10
3* SE6
2/D

ALSE4 SE1 SE4


L0

3 ** Agreeko Beluluane
SE7 SE2
4/D

AL DL09 DL17
DL
DL20

CTM SE5
Salamanga SE2 L 23
D

SE Matola
L BelaVista
SE Porto Mozal
SE Cimento

SE Limark
Swaziland Matola Rio
A SE3 SE1
D L 14
27°0'0"S

Katembe
B
14
DL

27°0'0"S

1 cm = 17 km
Boane
0 45 90 180 Km
Sources: Esri, HERE, DeLorme, Intermap, increment P Corp., GEBCO, USGS, FAO, NPS, NRCAN, GeoBase, IGN, Kadaster NL, Ordnance Survey, Esri Japan,
METI, Esri China (Hong Kong), swisstopo, MapmyIndia, © OpenStreetMap contributors, and the GIS User Community

Sources: Esri, HERE, DeLorme, Intermap, increment P Corp., GEBCO, USGS, FAO, NPS, NRCAN, GeoBase, IGN, Kadaster NL, Ordnance Survey, Esri Japan, METI, Esri China (Hong Kong), swisstopo, MapmyIndia, © OpenStreetMap
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30°0'0"E 33°0'0"E 36°0'0"E 39°0'0"E 42°0'0"E

35
Estratégia da EDM 2018 - 2028

Tabela A1: Carteira de Projectos de Energia da EDM

Capacidade Investimento Início da


Nome do Projecto Tipo (MW) (Milhões US$) Construção Conclusão
CTM1 Gas 106 170 2016 2018
MOCUBA Solar 40 80 2018 2018
METORO Solar 40 80 2018 2019
Temane Gas 100 170 2019 2021
Temane Gas 400 650 2019 2022
CTM2 Gas 106 170 2020 2023
Temane Gas 100 170 2020 2023
Jindal Coal 150 300 2019 2022
Nacala Coal 200 400 2021 2025
Tete Coal 300 300 2019 2023
Tofo Wind 30 100 2020 2023
Mphanda Nkuwa Hydro 1,500 1,800 2020 2024
Tsate Hydro 50 250 2020 2025
Tete Coal 300 300 2023 2026
Boroma Hydro 200 262.6 2022 2027
Lupata Hydro 600 761.7 2022 2027
Cuamba Coal 300 400–750 2021 2025

Tabela A2: Carteira de Projectos Regionais da EDM

Tensão Investimento Início da


Nome do Projecto (kV) (Milhões US$) Construção Conclusão

Moçambique–Malawi 400 127 2019 2021


Moçambique–Tanzânia 400 150 2021 2024
Moçambique–Zâmbia 400 150 2019 2021
Moçambique–Zimbabwe–África do Sul (MOZISA) 400 500 2018 2023
Caia–Nacala 400 620 2018 2022
Maputo–Temane (STE1) 400 550 2019 2022
Maputo–Temane (STE1) 400 1,500 2021 2024

36
Iluminando a Transformação de Moçambique

Referências
SADC – Regional Infrastructure Development Master Plan (RIDMP) – Energy Sector Plan

https://www.indexmundi.com/pt/mocambique/distribuicao_da_idade.html

https://pt.theglobaleconomy.com/Mozambique/Unemployment_rate/

http://www.sapp.co.zw/demand-and-supply

Programa Quinquenal do Governo 2015–2019

Resultados Preliminares do Recenseamento da População, 2017, INE

Plano Director Integrado, 2017–2042

Estratégia Nacional de Electrificação

Estratégia Digital da EDM 2020

37
Iluminando a
Transformacao de
Mocambique