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A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos
Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.
1. Introdução
Tendo como base esse contexto, o trabalho objetiva propor um Sistema de Mensuração de
Desempenho (SMD) para identificar problemas e sugerir melhorias no processo de
manufatura do produto. Nesse sentido, será utilizado o modelo Keys Performance Indicators
(KPI) para que seja possível auxiliar as empresas a tomarem decisões mais coerentes com a
sua realidade, diminuindo riscos e incertezas, obtendo um maior conhecimento dos fatores
que interferem no sucesso da organização e possam desenvolver melhorias para alavancar seu
negócio e maximizar os lucros.
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XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
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Segundo Slack et. al (2009), para que seja possível alcançar um alto nível competitivo é
necessário um bom desempenho da administração da produção, a qual pode “construir ou
quebrar” qualquer empresa, não só porque a função da produção representa para a maioria
delas a grande parte dos bens e dos funcionários, mas também por ser a responsável por
agregar competitividade à empresa oferecendo maior habilidade de resposta aos consumidores
e ao desenvolver as capacitações que a colocarão à frente de seus concorrentes.
Neste cenário, é possível afirmar que a estratégia competitiva se refere ao modo como a
empresa se posiciona para competir no mercado em relação às respostas, as estratégias e as
relações externas, visando obter uma vantagem competitiva sustentável. É possível
desenvolver a competitividade de duas formas distintas, explicitamente, por meio de um
processo de planejamento, ou implicitamente, desenvolvida mediante as atividades dos vários
departamentos da organização (SILUK; MARQUES, 2011).
Para tornar esses conceitos mais tangíveis e saber o quanto uma empresa é competitiva é
preciso mensurar a contribuição de diversos indicadores no desempenho da organização. Para
isso faz-se necessário a utilização de Sistemas de Medição de Desempenho, que podem ser
descritos como ferramentas gerenciais que permitem o alinhamento das atividades que estão
sendo desenvolvidas com os objetivos da organização (GALON et. al, 2008). Oliveira (2006)
menciona que a melhor forma de garantir qualidade, tempo, flexibilidade e custo aos objetivos
estratégicos de uma empresa é através da correta medição e avaliação do desempenho dos
processos e do sistema produtivo em geral.
Kaplan e Norton (2001) corroboram essa ideia quando citam que a medição do desempenho
empresarial apresenta relevada importância, por envolver consequências que vão além do
simples relato do passado, pois os indicadores comunicam à organização o que realmente é
importante. Conforme Resende (2005) é preciso que as medidas encontram-se agrupada
estrategicamente em um sistema de indicadores de desempenho para possibilitar aos gestores
da organização agirem de forma mais eficiente no sentido de alcançar os objetivos almejados.
Dessa forma, os indicadores tornam-se um ponto crucial para o sucesso da empresa, quando
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3. Metodologia
Para analisar a eficiência de uma linha de produção de uma empresa química do setor de
saneantes, localizada na região central do Rio Grande do Sul, realizou-se uma estudo de
caráter quantitativo, que avalia matematicamente os indicadores mais significativos para o
sucesso da linha estudada. No que tange os objetivos trata-se de uma pesquisa exploratória
apresentada através de um estudo de caso, que busca a aproximação com o problema,
tornando-o menos complexo e de fácil compreenção, facilitando a construção de hipóteses
adequadas para dimensionar a eficiência das atividades desempenhadas no setor de estudo
(VIEIRA, 2002). Nesse artigo serão utilizados Indicadores Chave de Desempenho (KPI’s),
que podem ser considerados ferramentas de avaliação de desempenho, os quais apresentam
participação plausível no resultado final da eficiência da linha de produção em questão.
A ferramenta KPI foi utilizada por apresentar-se satisfatória na análise de dados quantitativos
e por ser possível avaliar e compreender de forma clara a interferência dos indicadores que
apresentam maior relevância no bom funcionamento da linha, além de mostrar uma
perspectiva da eficiência da produção em relação as metas estabelecidas para o setor.
A pesquisa foi realizada em campo, através de coleta de dados diários obtidos da linha de
produção em estudo. Após a coleta dessas informações os dados foram tratados através da
ferramenta Excel® de propriedade da Microsoft®, para uma posterior análise e comparação
com a meta global da empresa.
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4. Elaboração do modelo
Após a verificação do cenário interno e externo da empresa é preciso definir um objetivo geral
para que, a partir disso, possam ser elaborados os indicadores organizacionais que
influenciam diretamente no setor de produção, conduzindo para a construção de um modelo
que mensure o seu desempenho. Não é possível saber se uma operação é bem sucedida, se os
objetivos de desempenho que levarão ao sucesso da empresa não estão bem defenidos
(SLACK et. al, 2009).
Dessa maneira, a estratégia central está definida como sendo a análise de uma linha de
produção para que seja possível o atingimento das metas estabelecidas pela empresa, partindo
da avaliação de quatro KPI’s que representam os possíveis gargalos e que estão diretamente
vinculados ao cálculo do objetivo proposto, estabelecido pela equação (1) a seguir:
(1)
A produtividade de um setor tem impacto diretamente no custo dos seus produtos, de acordo
com Slack et. al (2009), quando menciona que o custo de uma operação é derivado de muitos
fatores, como por exemplo a eficiência com a qual ela converte os materiais, a produtividade,
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a proporção entre pessoal direto e indireto. Todos esses fatores quando estudados
individualmente dão uma visão parcial do desempenho de custos da produção, isso pode ser
útil para identificar áreas de melhoramento ou para monitorar a extenção do melhoramento.
Sob a mesma ótica Ferreira e Torres (2005) mencionam a importância da produtividade
quando citam que essa tem sido considerada uma medida de eficiência nas empresas,
argumentando que a produtividade, a par da qualidade e rentabilidade, permite aos gestores
avaliar se estão caminhando em direção à excelência empresarial. Logo, o KPI1 referente a
produtividade do setor está definido de acordo com a Equação (2):
(2)
(3)
onde o KPI2 é resultado do somatório do tempo em que a máquina permaneceu parada por
falta de insumos, refere-se a quantidade de dias de dados coletados, equivalentes a uma
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Todas as instalações estão sujeitas a falhas, o defeito pode ser parcial ou uma interrupção
repentina e total da produção, em qualquer caso os efeitos da paralização são importantes,
pois serão responsáveis por atrasos na produção, acarretando no não cumprimento de
entregas, diminuindo a credibilidade da empresa (SLACK et. al, 2009), da mesma forma
reduzir defeitos, sucatas e retrabalho aumenta diretamente a produtividade de todos os fatores
de produção (GAITHER; FRAZIER, 2005).
A fim de representar esse tempo ocioso de máquina devido a ajustes necessários para o seu
bom funcionamento, apresenta-se a seguinte equação (4),
(4)
no qual KPI3 refere-se ao somatório dos dias de funcionamento da linha de produção, os quais
são representados por , sendo o tempo em horas em que a linha permaneceu parada
devido ajustes que venham a surgir nos equipamentos. Para esse indicador o período utilizado
é semanal, tendo como propósito monitorar as paradas de máquinas e posteriormente buscar
alternativas para a redução do tempo gasto para ajustes nos maquinários.
A forma como são gerenciados os recursos humanos tem impacto profundo sobre a eficácia
das funções operacionais, pois a maior parte das tarefas exige uma interface entre pessoas e
tecnologia, mesmo que esta não seja sofisticada, a escolha pela forma mais eficaz de inter-
relacionar esses dois fatores pode trazer uma resposta mais rápida à atividade desempenhada
(SLACK et. al, 2009). A partir disso observa-se a importância do bom treinamento do
funcionário para operar um equipamento e o comprometimento com as tarefas
desempenhadas no manuseio do equipamento.
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(5)
O tempo de setup é o número de horas desperdiçadas para que a linha entre em plenas
Indicador. Os dados para desse indicador foram coletados semanalmente com o propósito de
determinar o tempo gasto no setup do equipamento.
Para tanto, a metodologia de normalização proposta está baseada de acordo com a aplicada
pelo software Excel®, ocorrendo através da elaboração de seis etapas sequenciais de
tratamento dos dados, descritas pela Figura (1).
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A primeira etapa denominada de pontuação bruta refere-se a comparação dos valores reais da
linha de produção com as metas estabelecidas pela empresa, os limites e faixas são intervalos
caracterizados qualitativamente de acordo com a realidade da empresa. Em seguida é
realizado o cálculo da pontuação convertida que relaciona a pontuação bruta com o fator
limite, para posteriormente esse valor ser ajustado dentro das faixas establecidas para obter-se
ao final o valor normalizado para cada um dos quatro Indicadores selecionados, esse
representará todas as variáveis dos indicadores em uma única unidade de medida para faciltar
a análise, e por fim o KPIobj é resultado do somatório dessa normalização, conforme mostrado
anteriormente na equação (1).
5. Aplicação do modelo
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da água sanitária e alvejante. Nessa linha aplicou-se a metodologia KPI para identificar os
principais agravantes para o seu mau funcionamento.
a) Faixa 1: Esta faixa caracteriza um mau desempenho. As pontuações KPI vão de Pior
(0,0%) até o Limite 1 (50%);
b) Faixa 2: Esta faixa representa desempenho moderadas. As pontuaçoes nesta faixa vão
do Limite 1 (50%) até o Limite 2 (100%);
c) Faixa 3: Esta faixa representa desempenho excelente. As pontuações KPI nesta faixa
vão do Limite 2 (100%) até Melhor (120%).
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favorável, a produção esperada era menor que nos outros meses, devido a menor demanda, a
qual não tem comportamento regular. Por esse motivo a produção real ficou afastada da meta.
Para o KPI3 que representa o tempo perdido em ajuste de máquinas devido o mau
funcionamento dos equipamentos ou para ajustes de rotina, as semanas 32 e 34 foram as que
apresentaram um melhor desempenho, sendo seu índice de efetividade de 100% e
apresentando a semana 35 como a semana mais preocupante em questão ao tempo
desperdiçado com reparos.
Uma análise mais abrangente é feita através dos KPI’s objetivo que representam a média
aritmética dos quatro Indicadores em estudo, mostrando o desempenho semanal da linha de
produção.
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O pior desempenho ocorreu na semana 35, onde observa-se que o índice de efetividade esteve
muito a baixo do esperado em todos os Indicadores Chave analisados, apresentando um KPI
objetivo muito afastado da meta global estabelecida pela empresa. Alguns fatores que
interferem no sistema produtivo são fácilmente detectados e solucionados, como o mau
planejamento das compras de insumos e a falta de treinamento dos operadores. Já questões
como atrasos na data de entrega de produtos por fornecedores e falta de tecnologia adequado
são fatores mais difíceis de serem solucionados, pois dependem da eficiência e ficácia de
terceiros ou exigem o despreendimento de alto capital de investimento, muitas vezes
indisponível para empresas de pequeno porte.
6. Considerações finais
Para que se tenha uma visão abrangente do setor ou mesmo de toda empresa, a aplicação da
ferramenta de medição de desempenho utilizada, KPI, teve uma contribuição relevante por
permitir uma avaliação mais consistente dos principais indicadores de desempenho da linha
de produção, cumprindo assim o objetivo do trabalho.
Por se tratar de uma empresa de médio porte, as limitações quanto ao capital de investimento
também são responsáveis por muitas das falhas encontradas na organização, a falta de
recursos financeiros apresenta-se como o principal agravante para tomadas de decisões que
possam intervir na melhoria do sistema produtivo da empresa. No que se refere à eficiência
dos equipamentos, pode-se constatar a falta de tecnologia e qualidade para que o processo
ocorra uniformemente e sem interrupções.
Dessa forma cabe aos gestores analisarem esses gargalos produtivos e buscarem formas de
minimizar seus efeitos, para que a organização possa crescer e alcançar as metas
estabelecidas. Quanto aos fornecedores é necessário que se faça uma revisão quanto à sua
credibilidade e se busque fornecedores que consigam atrelar preço condizente com a realidade
da empresa, qualidade e pontualidade nas entregas. Futuramente, sugere-se que seja feita uma
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análise mais abrangente, englobando todos os setores da empresa para que se tenha uma visão
holística do negócio através da utilização de ferramentas de avaliação de desempenho e assim,
tome-se medidas que contribuam para o crescimento de toda organização, tornando-a mais
competitiva.
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