O que é Estratégia?

Por Porter e
Mintzberg

Professora Adm
Adm.. Neuma Simões
O Processo de Planejamento Estratégico

Segundo Andion (2002), os primeiros estudos

formais sobre o planejamento em administração
datam do final da década de 1950 e início da
década de 1960.
Mudança de paradigma

Pesquisas na área sofrem uma grande
influência da Teoria de Sistemas, que veio
trazer uma maior compreensão da
interface entre a empresa e o meio-
ambiente.

O que é Estratégia?
Por Michel Porter.

Eficácia Operacional
não é Estratégia.
 Os gerentes ao longo dos
anos aprendem novas regras.

Flexibilidade

Responder rápido às mudanças

Terceirização

Ganho de eficiência

Competências básicas.
 Porter – Estratégia pelo
Posicionamento

Críticas: muito estático para dinâmicos
mercados e tecnologias mutantes.

Dogmas: os rivais podem copiar
rapidamente. A vantagem competitiva é
temporária.

Perigos dessas crenças: competição
destrutiva, hipercompetição
(autoflagelo)
 Raiz do problema: confundir
Eficácia Operacional com
Estratégia.
De grão em grão ferramentas gerenciais
tomam lugar da estratégia.

A medida em que os gerentes pressionam

para melhorar em todas as frentes,
afastam-se de posições competitivas
viáveis.
 A eficácia operacional é
necessária mas não
suficiente.

Eficácia Operacional (EO) significa
desempenhar atividades similares melhor
do que os rivais (inclui eficiência).

Posicionamento Estratégico: significa
desempenhar atividades diferentes dos
rivais ou desempenhar atividades
similares de forma diferente.
Atividades são unidades
básicas da vantagem
competitiva.

Vantagem e desvantagem
geral resultam de todas as
atividades de uma empresa,
não de algumas.
 O que diferencia a eficácia
das empresas?

Eliminam esforços desperdiçados.

Empregam tecnologias mais avançadas.

Motivam melhor os funcionários.

Maior habilidade de gerenciamento.
...são fontes importantes de diferenças de
lucratividade....
.... levam até a fronteira da produtividade...
 Origens das posições
estratégicas.

Segundo Porter, as posições
estratégicas surgem de três fontes
distintas que não são mutuamente
exclusivas e sempre se sobrepõem:

1- Posicionamento baseado na
variedade.

2- Posicionamento baseado em
necessidade.

3- Posicionamento baseado em acesso.
Baseado em variedade:

Faz sentido econômico quando uma

empresa pode produzir melhor
determinados produtos ou serviços
usando conjuntos de atividades
diferenciadas.

Ex: lubrificantes automotivos a custo mais
baixo, rápido e barato.
Baseado em Necessidade.

Visa
um segmento de cliente
quando o conjunto de atividades
pode atender melhor essa
necessidade.
 Baseado no acesso

Geográfica.

Rurais X Urbanos

Pequenos X Grandes

Tendo definido o posicionamento pergunta-

se: O que é Estratégia?
 ESTRATÉGIA

“É criação de uma posição de valor
única, envolvendo um conjunto de
atividades diferentes”. (Porter)

A essência do posicionamento
estratégico é escolher atividades que
sejam diferentes das atividades dos
rivais.
 Uma posição estratégica
sustentável exige
intercâmbio.

Intercâmbio significa que mais de
uma coisa necessita menos de
outra.

Muitos intercâmbios refletem
inflexibilidade em máquinas,
pessoas ou sistemas.
Os intercâmbios surgem dos
limites em coordenação e
controle internos.

O que é estratégia? O intercâmbio
acrescenta uma nova dimensão a
resposta:

“Estratégia é fazer intercâmbio ao
competir”. (Porter)
A essência da Estratégia é
escolher o que não fazer.

Sem intercâmbio não haveria

necessidade de escolhas e,
consequentemente de
estratégias.
 O ajuste gera vantagem
competitiva e produtividade.

As escolhas do posicionamento
determinam não apenas as atividade
que a empresa vai desempenhar e
como ela vai configurar as atividades
individuais,mas também como as
atividades relacionam-se uma com as
outras.

Enquanto eficácia operacional discorre
sobre atingir excelência em atividades
individuais ou funções, a estratégia
discorre sobre como combinar atividades.

O custo de uma atividade é reduzido

devido à forma como outras atividades
são desempenhadas.
 Tipos de Ajustes

De 1ª ordem é a consistência simples

entre cada atividade e a estratégia
global.

De 2ª ordem ocorre quando as
atividades são reforçadas (ex:Bic –
Preço baixo por uma caneta aceitável
+ mkt de longo alcance).
3ª ordem vai além do reforço de
uma atividade para otimização
de esforço.(ex: Zara)

Nos três tipos de ajustes “ o todo

é mais importante que as partes.
A vantagem competitiva surge a
partir do sistema completo de
atividades.
Não se explica o sucesso
especificando forças individuais.

A força de um soma-se a força dos
demais departamentos.

Deve-se pensar em termos de temas que
permeiam as diversas atividades como:

Baixo custo, melhores serviços, conceitos
de valor entregue ao cliente.

Os conceitos são incorporados e
associados.
 Ajuste e sustentabilidade

Posições baseadas em um conjunto de
atividades são mais sustentáveis do que
aquelas baseadas em atividades
individuais.

As posições mais viáveis são aquelas
cujos sistemas de atividades são
incompatíveis devido aos intercâmbios.
 O que é estratégia?

È criar ajustes entre as atividades de uma
empresa.

O sucesso de uma estratégia depende de
fazer bem várias coisas e, não apenas
algumas, e da integração entre elas.

Se não há ajuste entre atividades, não há
estratégias diferenciada e há pouca
sustentabilidade.
As escolas do Planejamento Estratégico

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel realizaram

pesquisa e sugerem que a literatura estratégica
tem sido caracterizada por dez escolas
iniciadas na década de 60.Classificam essas
abordagens apresentando inicialmente três
escolas prescritivas ( como a estratégia “deve
ser”) e sete descritivas ( como a estratégia “é”).
Críticas as escolas do Planejamento
Estratégico

Os autores criticam essas escolas

alegando que elas apresentam o
planejamento como um processo
estruturado, formado por elementos bem
identificados, como o diagnóstico
ambiental, as diretrizes organizacionais
(missão, visão e objetivos)

A visão de planejamento difundida
por essas escolas é de um processo
em que o pensar é mais importante
que o fazer, ou seja, é dada mais
importância ao processo de
formulação da estratégia do que a
sua execução.
A relação da empresa com o ambiente –
ponto central do Planejamento
Estratégico

As mudanças no cenário competitivo e no

próprio universo organizacional exigem
uma prática de planejamento mais flexível,
que possa dar conta dos desafios que as
empresas enfrentam na atualidade

Ansoff (1991), afirma que o planejamento
estratégico deveria oferecer respostas a
duas necessidades. A Necessidade de
preparar a empresa para um futuro que
não seria simples projeção do passado e
a necessidade de preparar a empresa de
maneira abrangente e sistemática.
 Pontos fortes do estilo
“planejamento estratégico”

Elemonta mecanismos de
verificação e equilíbrio dentro dos
processos que determinam a
estratégia de cada unidade de
negócio.
Outros pontos fortes

Encoraja estratégias que se integram
perfeitamente em outras unidades de
negócios.

Estímulo a criação de estratégias de
negócios ambiciosos.

Empresas que usam planejamento
estratégico são mais eficazes para ganhar
a vantagem sobre as concorrentes.
Problemas comuns

A motivação, que frequentemente ataca
os gerentes de linha.

As pessoas envolvidas se preocupam
muito em deixar suas marcas nos
eventuais resultados e o processo se
torna pesado, frustrante e caro.

Frustração
 As dez escolas do pensamento
estratégico descritas por Mintzberg e
Lampel

Escola de Design: um processo de
concepção.
Vê a formação da estratégia como a
obtenção do ajuste essencial entre as
forças e as fraquezas internas com as
ameaças e oportunidades externas.
 Escola do Planejamento: um
processo formal

A escola de planejamento cresceu em
paralelo com a escola de design.

Ansoff reflete a maioria das suposições da
escola do Design exceto uma muito
importante: de que o processo não é
apenas cerebral, mas também formal,
podendo ser decomposto em passos
distintos, delineados por listas de
verificação e suportado por técnicas.
Escola do Posicionamento: um processo
analítico.

A estratégia reduz-se a posições

genéricas selecionadas por meio
de análises formalizadas das
situações do segmento. Assim os
planejadores tornam-se analistas.
 Escola Empreendedora: um
processo visionário
Parecida com a escola de Design, a escola
empreendedora centrava o processo no
presidente; mas, ao contrário da escola de
Desing e da escola do planejamento,
baseava esse processo nos mistérios da
intuição.

/
 Escola Cognitiva: um processo
mental

A partir dos anos 80 as pesquisas

vêm vem desenvolvendo
constantemente uma tendência
cognitiva na criação da estratégia
e em cognição como
processamento de informação,
mapeamento de estrutura de
conhecimento e obtenção de
conceito.
Outro ramo mais novo dessa escola
adotou uma visão mais subjetiva,
interpretativa ou construtivista, do
processo de estratégia: a cognição é
usada para construir estratégias como
interpretações criativas, e não
simplesmente para mapear a realidade
de uma forma mais ou menos objetiva,
porém distorcida.
 Escola de Aprendizado: um
processo emergente
As estratégias emergem quando as
pessoas, algumas vezes atuando
individualmente, mas na maioria dos
casos coletivamente, aprendem a
respeito de uma situação tanto quanto
a capacidade de sua organização a
lidar com ela.
A escola do aprendizado sugere
que a imagem tradicional de
formulação de estratégia foi
uma fantasia, atraente para
certos executivos, mas não
correspondeu aquilo que
realmente acontece nas
organizações. Ela se baseia na
descrição e não na prescrição.
Os pesquisadores dessa escola
viram as estratégias se devem a
uma variedade de pequenas ações e
decisões tomadas por todos os
tipos de pessoas diferentes
(algumas vezes de forma acidental
ou por sorte, sem nenhuma
consideração quanto às suas
conseqüências estratégicas).
 Escola de Poder: um processo de
negociação

Micro poder vê o desenvolvimento da

estratégia dentro da organização
essencialmente político – um processo
que envolve barganha, persuasão e
confrontação entre os atores que
dividem o poder
Macro poder vê a organização
como uma entidade que usa o
seu poder sobre os outros e
entre os seus parceiros de
alianças, joint-ventures e outras
redes de relacionamentos para
negociar estratégias “coletivas”
de seu interesse.
Escola Cultural: um processo social

Enquanto o poder concentra-se em

interesse próprio e fragmentação, a
cultura concentra-se em interesses
comuns e integração – formação de
estratégias como um processo social
baseado em cultura.
Escola Ambiental: um processo
reativo

A escola ambiental provém da

“teoria da contingência” que considera
as respostas esperadas das
organizações que enfrentam
determinadas condições ambientais e
impõem limites severos às escolhas
estratégicas.
 Escola de Configuração: um
processo de transformação
Uma teoria e prática mais extensa e
integradora. Um lado dessa escola,
mais acadêmico e descritivo, vê as
organizações como configurações –
agrupamentos coerentes de
características e comportamentos – e
integra as alegações de outras escolas
– cada configuração, em seu próprio
lugar.
 Enfoque Escolas
Capacidades dinâmicas Design, Aprendizado
Teoria baseada em recurso Cultural, Aprendizado
Técnicas suaves (ex: Planejamento, Aprendizado
análise de cenário e análise ou Poder
de stakeholder)

Construcionismo Cognitiva, Cultural

Teoria do caos e Aprendizado, Ambiental
evolucionária

Teoria institucional ou Ambiental, Poder

cognitiva

Intrapreendimento Ambiental, Empreendedora

(empreendimento)
 Enfoque Enfoque
Mudança revolucionária Configuração,
Empreendedora
Estratégia negociada Poder, Posicionamento
Manobra estratégica Posicionamento, Poder
 Um processo ou enfoques
diferentes

- A escola cognitiva reside na mente do

estrategista como no centro.
- A escola do posicionamento olha para
trás, para dados estabelecidos que são
analisados e colocados em uma caixa-preta
de criação de estratégias.
•A escola do planejamento olha um
pouco à frente para programar as
estratégias criadas de outras formas.

- A escola do design olha para à frente

para uma perspectiva estratégica.
- A escola empreendedora vê além de
uma visão única de futuro.
- As escola de aprendizado e poder
olham por baixo, emaranhadas em
detalhes. O aprendizado olha nas
raízes do gramado, enquanto o poder
olha sob as rochas – lugares que a
organização pode não querer expor.

- A escola cultural olha para baixo,

oculta em nuvens de crenças.
- Acima da escola cultural, a escola
ambiental olha sobre, por assim dizer.

- A escola das configurações olha para

o processo ou, em volta dele, em
contraste com a escola cognitiva, que
tenta olhar para dentro do processo.
O processo pode pender para os
atributos de uma escola ou de outra:
em direção a escola empreendedora
durante a fase inicial ou quando houver
necessidade de um reposicionamento
drástico; em direção à escola do
aprendizado sob condições dinâmicas,
quando a previsão é quase impossível,
e assim por diante....
 O processo da estratégia.
.

Escola Ambiental

Escola
Cultural

Escola Escola de Escola

Escola de Escola de
Cognitiva design empreendedora
posicionamento planejamento

Escola de

aprendizado,

Escola de poder
O Relacionamento do Planejamento
Estratégico com o Tático

A conexão entre o longo prazo e o

curto, associando questões
estratégicas a táticas, constitui
elemento de relevância para o
desenvolvimento do sistema de
planejamento como um todo.
- Evitar o processo etéreo (falta de
contato com a realidade das empresas)

– Evitar um processo exclusivamente

tático, o qual deixa de levar em conta
elementos estratégicos na empresa.
Criticas de Mintzberg

Distanciamento dos detalhes do dia-a-

dia no processo de formulação de
estratégias, com a certeza de que
podem ser informados formalmente, ou
seja, pelos sistemas de informações
factuais
Criticas de Oliveira

1- antes do início da
elaboração
2- durante a elaboração;
3- durante a implementação.
Não preparação do terreno para o
planejamento estratégico na empresa’,
mais especificamente a ‘não
esquematização do sistema de
controle e avaliação do planejamento
estratégico.
Atenção!!!!!

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