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Pipeline de Liderança:
os principais conceitos do modelo
de desenvolvimento de líderes de
Mahler, Charan, Drotter e Noel
Olá, tudo bem?
Quem conhece o LAB SSJ sabe que a
pesquisa de novos conteúdos é a base de
nosso trabalho. Isso é o que nos motiva e
constrói nossa história. Hoje isso está sob
a responsabilidade de nossa diretoria de
conteúdo. Essa área gera constantemente
novos conhecimentos e metodologias
inovadoras para nossos programas de
desenvolvimento.
Divirta-se!
Liderança
efetiva
Nos últimos anos, talento tornou- prática falharam, simplesmente
se o fator mais importante para porque não souberam atrair,
o sucesso de uma companhia. desenvolver e reter colaboradores
Hoje a competição é global, o talentosos de seu quadro
capital é acessível, as boas idéias de funcionários.
são abundantes e estratégias
podem ser reproduzidas. Assim, Para ser bem-sucedida no longo
o principal recurso competitivo prazo, a gestão deve manter
para as empresas passou a ser as líderes habilidosos e preparados
pessoas. Gente inteligente, com dentro da companhia. Deve
conhecimentos sofisticados sobre desenvolver profissionais que
o mundo dos negócios, visão tenham condições e as habilidades
global e agilidade para o necessárias para serem eficazes
trabalho é o que realmente faz em cada nível de comando, que
a diferença atualmente. compreendam o que é próprio de
sua atual função, especialmente
Se pessoas talentosas são tão em comparação às funções de seus
vitais, não é difícil entender por chefes e subordinados diretos e
que muitas diretorias buscam que se sintam responsáveis por
“estrelas” no mercado para alcançar os resultados certos da
ocupar as posições sênior de maneira certa, motivando seus
liderança. No entanto, ainda que subordinados a sentir o mesmo.
recrutar pessoas externas possa
parecer uma solução num primeiro Muitas vezes, o líder de amanhã
momento, a realidade mostra que pode estar entre os colaboradores
buscar talentos de fora da empresa individuais da organização.
é uma solução de curto prazo. Embora a natureza do trabalho
Algumas que colocaram isso em desses funcionários seja diferente,
as pessoas podem desenvolver Através da construção de
habilidades e acumular experiências um pipeline de liderança as
que as levem a aprender novas organizações também criam
funções, dando conta de resolver uma cultura que as preparam
questões maiores e mais complexas. para enfrentar qualquer tipo de
Para aproveitar esse potencial, no transformação no ambiente
entanto, é preciso identificar os de negócios.
requisitos das posições-chave de
liderança e o que é necessário para
realizar uma transição bem-sucedida
de um nível para outro.
Passagem 1:
de gerenciar a si mesmo para gerenciar outros
Funcionários novos e jovens geralmente passam seus primeiros anos
em uma organização como colaboradores individuais. Tanto em vendas,
contabilidade, engenharia ou marketing, são requisitados primeiramente por
suas competências técnicas ou profissionais. Eles contribuem cumprindo suas
tarefas dentro de prazos estipulados e de forma a satisfazer os objetivos.
À medida que aprimoram e ampliam suas habilidades individuais, fazem
contribuições mais elaboradas e são, então, considerados para promoções.
Do ponto de vista da administração individuais para gerentes sem
do tempo, aprender envolve realmente efetuar uma transição
planejamento (para que o trabalho comportamental ou baseada
seja completado em tempo), em valores. De fato, tornam-se
pontualidade, conteúdo, qualidade gerentes sem perceber ou aceitar
e confiabilidade. Os valores de as exigências para tanto. Muitos
trabalho a serem desenvolvidos consultores, por exemplo, pularam
incluem aceitar a cultura da essa etapa, avançando de uma
companhia e adotar padrões liderança de equipe transitória
profissionais. Quando os indivíduos para líderes de negócios sem
se tornam colaboradores individuais absorver muito do aprendizado
habilidosos que produzem entre as duas funções. Quando
bons resultados, especialmente líderes de negócios não observam
quando demonstram habilidade essa passagem, o resultado é
para colaborar, normalmente freqüentemente desastroso.
recebem responsabilidades
adicionais. Quando demonstram Gerentes de primeira viagem
habilidade para lidar com essas precisam aprender a realocar seu
responsabilidades e aderem tempo não só para completar o
aos valores da companhia, trabalho que lhes foi designado,
freqüentemente são promovidos à como também para ajudar os outros
gerência de primeira linha. a desempenhar o próprio trabalho
efetivamente. Eles precisam fazer
Quando isso acontece, esses uma troca: em vez de executar o
indivíduos estão na Passagem trabalho devem conseguir que o
Um. Embora possa parecer trabalho seja realizado pelos outros.
uma passagem fácil e natural
na liderança, geralmente é Isso é especialmente difícil para
onde as pessoas tropeçam. As gerentes de primeira viagem.
pessoas com alto desempenho Parte do problema é que eles
são particularmente relutantes ainda preferem fazer seu trabalho
à mudança; querem continuar anterior, mesmo quando são
realizando as atividades que as responsáveis por um grupo. No
tornaram bem-sucedidas. Como entanto, a pressão para gastar
resultado, muitas pessoas fazem menos tempo no trabalho individual
a transição de colaboradores e mais tempo no gerenciamento
aumentará em cada passagem. Se Enquanto mudanças nas habilidades
não começam a alterar a maneira e na administração do tempo
de disponibilizar seu tempo desde podem ser observadas e medidas,
o início, certamente se tornarão mudanças em valores são mais
incompetentes à medida que forem difíceis de avaliar. Uma pessoa
promovidos. Esse é um dos grandes pode parecer realizar as mudanças
motivos pelos quais os pipelines exigidas por essa etapa de
travam e líderes fracassam. liderança. Porém, de fato, estará na
verdade aderindo aos valores de um
A mudança mais difícil para colaborador individual. Mudanças
os gerentes realizarem na de valores acontecerão apenas se
Passagem Um envolve valores. a administração superior reforçar a
Especificamente, eles devem necessidade de modificar as crenças
aprender a valorizar o trabalho e se as pessoas considerarem que
gerencial, em vez de simplesmente são bem-sucedidas em seu novo
tolerá-lo. Precisam acreditar que ofício após uma alteração de valores.
dispor seu tempo para os outros
– planejando, orientando, etc. – é
uma tarefa necessária e de sua
responsabilidade. Mais que isso,
eles têm de ver esse trabalho
direcionado aos outros como
decisivo para o sucesso de sua
missão. Por exemplo, gerentes de
informação de primeira linha na
indústria de serviços financeiros
consideram essa transição
extremamente difícil. Eles valorizam
ser produtivos, mas precisam
aprender a valorizar o ato de tornar
os outros produtivos. Considerando
que esses valores não tiveram
nada a ver com seu sucesso
como colaboradores individuais,
para eles é difícil realizar essa
mudança dramática.
Passagem 2:
de gerenciar os outros para gerenciar gerentes
Poucas companhias mencionam individuais. As habilidades-chave que
esta passagem em seu treinamento, eles devem dominar durante esta
embora esta seja a etapa na qual transição incluem selecionar pessoas
a fundação de uma administração que passarão pela Passagem Um,
é construída, e embora sejam os designar-lhes tarefas administrativas e
gerentes desse nível que selecionem de liderança, mensurar seu progresso
e desenvolvam as pessoas que como gerentes e treiná-las. Neste
eventualmente se tornarão os líderes ponto, os gerentes também precisam
da companhia. enxergar além de suas atribuições
de trabalho específicas e considerar
Talvez a maior diferença desta questões estratégicas mais amplas que
passagem em relação à anterior afetam os negócios de modo geral.
seja que, neste nível, os gerentes
precisam apenas gerenciar. Eles Muito freqüentemente, pessoas
precisam se livrar das tarefas promovidas à função de gerenciar
gerentes pularam a Passagem Um; Orientação é também essencial neste
foram promovidas à gerência de nível, porque os gerentes de primeira
primeira linha mas não mudaram linha freqüentemente não recebem
suas habilidades, a administração treinamento formal de como ser um
do tempo ou os valores de trabalho. gerente; dependem de seus chefes
Como resultado, travam o pipeline para instruí-los quanto ao trabalho.
de liderança por manter gerentes A orientação exige que os gerentes
de primeira linha responsáveis por percorram o ciclo de instrução–
tarefas técnicas em vez de tarefas desempenho–feedback com seu
gerenciais. Ajudam a manter e até pessoal; alguns gerentes não querem
mesmo a induzir valores errados realocar seu tempo dessa maneira.
em seus subordinados diretos. Em muitas organizações, a habilidade
São, essencialmente, incapazes de de orientar não é recompensada (e
diferenciar entre aqueles que podem sua ausência não é punida). Não é
fazer e aqueles que podem liderar. de admirar que relativamente poucos
gerentes julguem a orientação uma
Gerentes na Passagem Dois precisam missão crucial.
ser capazes de identificar a resistência
baseada em valores ao trabalho
administrativo, uma reação comum
entre gerentes de primeira linha. Eles
precisam perceber que o designer
de software que prefere desenvolver
softwares a gerenciar outras pessoas
não pode ser promovido a uma
função de liderança. Não importa
quão brilhante seja desenvolvendo
softwares, essa pessoa vai bloquear o
pipeline de liderança caso não tenha
prazer em gerenciar e liderar pessoas.
3. Ajudar o RH a direcionar o
desenvolvimento das pessoas
mais efetivamente.
McKINSEY and Co. (1997). The War for Talent Survey. New York, NY:
MacKinsey and Co publication.
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(11) 3704-4377
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