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Orientador:
Rio de Janeiro
Agosto 2014
A UTILIZAÇÃO DO MÉTODO DA ANÁLISE DO VALOR
AGREGADO PARA OTIMIZAÇÃO DE PRAZOS E
CUSTOS EM OBRAS DE EDIFICAÇÕES
Examinada por:
_____________________________________
Prof. Assed Naked Haddad, D. Sc.
_____________________________________
Prof.ª Ana Catarina Jorge Evangelista, D. Sc.
_____________________________________
Prof.ª Elaine Garrido Vazquez, D. Sc.
AGOSTO de 2014
Ferreira, Raisa Belchior
iii
Dedicado em memória do meu querido avô
Paulino do Nascimento Belchior (1924 – 2014)
iv
AGRADECIMENTOS
Agradeço ao meu orientador, Assed, por todo o conhecimento passado, não apenas
como orientador mas também como professor da Escola Politécnica. Sem dúvidas seus
ensinamentos contribuíram muito para a minha formação e para a elaboração desse
trabalho.
A minha mãe, Regina, por todo o amor, carinho, esforço, dedicação e apoio
incondicional que tornaram possível a conclusão de mais uma etapa da minha vida.
Ao meu pai, Caio, por todo o apoio e exemplos que me inspiraram para a conquista
deste título.
Aos professores desta escola, que contribuíram na minha formação não só profissional
mas também como pessoa.
Aos amigos da graduação, que estiveram presente ao longo de todo o tempo, tanto nos
momentos bons, como nos ruins, tornando essa trajetória mais fácil e agradável. Em
especial, Bruno Brandimarte e Pedro Ribeiro que contribuíram imensamente para que
eu chegasse aonde cheguei através de trocas de ensinamentos e motivações. Aos
também sempre presentes, Mieka, Anália, Alexandre Lopes, Andréa Ades, Mayara,
Bernardo César, Igor, Lívia, Nelson, Luís Fernando e Débora.
v
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/UFRJ como
parte dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro Civil.
Agosto/2014
vi
Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment
of the requirements for the degree of Engineer.
IN BUILDING CONSTRUCTIONS
Agosto/2014
This work presents a study about the main aspects about the use of Earned Value
Analysis - EVA - technique in the cost and deadline management of civil construction
projects. The initial portion of this research will assess the planning stage of of the project
and its construction cost. The body of this paper estudies a technique denominated
Earned Value Analysis, which is a tool utilizes for performance measurement,
forecasting, and feedback. Within this approach, we present a fictional example of
application as exemplification of how we use the method.
vii
LISTA DE TABELAS ......................................................................................... x
1. INTRODUÇÃO ............................................................................................ 1
viii
3.4. Medidas de Desempenho .......................................................................................................... 27
3.4.1. Variação de Custos (VC) .............................................................................................. 27
3.4.2. Variação de Prazos (VP) .............................................................................................. 28
APÊNDICE 1 .................................................................................................... 46
APÊNDICE 2 .................................................................................................... 56
APÊNDICE 3 .................................................................................................... 58
ix
LISTA DE TABELAS
x
1. INTRODUÇÃO
O presente trabalho tem como objetivo desenvolver um estudo mais específico a
respeito do Método da Análise do Valor Agregado (AVA.) aplicado a obra de edificações.
Esse método é uma técnica de gerenciamento de projetos que através da avaliação do
desempenho de empreendimentos, em relação a indicadores de prazo e custo e
previsão de cenários futuros, é possível controlar e ajustar o cronograma físico-
financeiro de uma obra ao longo da mesma.
A construção civil é um dos ramos produtivos que mais movimenta dinheiro e com a
intensificação da competitividade e exigência dos clientes, faz-se necessária uma
gestão cada vez mais apurada. Além de determinar previamente os prazos, atividades,
recursos necessários e custo total, é imprescindível um acompanhamento e
monitoramento dos resultados obtidos através da comparação com o planejado.
1.1. Justificativa
O triângulo das restrições de gerenciamento de projetos é formado por escopo,
tempo e custo do projeto, os quais estão intimamente interligados e devem juntos
apresentar o desempenho esperado visando uma boa qualidade.
Por envolver fatores externos como, por exemplo, mão de obra e materiais advindos
de terceiros, depender de condições meteorológicas e de métodos de execução, atrasos
e custos extras não previstos são comuns ao longo da execução do projeto.
O tema apresenta uma importância bastante relevante já que o seu estudo se faz
essencial auxiliando as empresas para que consigam alcançar dois dos seus objetivos
principais: satisfação do cliente e retorno financeiro.
1
Figura 1 – Custos estádios da Copa 2014. (PLACAR ABRIL, 2014).
De acordo com estudo anual feito pelo Project Management Institute (PMI) com
cerca de mil empresas brasileiras, a situação do gerenciamento de projetos no Brasil
ainda tem muito a evoluir. Os dados apontam que cerca de 25% das organizações
costumam ter problemas de prazos nos projetos e 71% delas relatam que têm
problemas de custos.
De acordo com o Standish Group em seu Chaos Report de 2009, os dados apontam
que apenas 32% dos projetos terminam como planejados sob o ponto de vista do
planejamento físico-financeiro do projeto, 44% dos projetos sofrem alterações e 24%
dos projetos falham, ou seja, não terminam ou o produto nunca é utilizado. Comparado
com o previsto, foi constatado um aumento médio de prazo de 222% e 189% de custo.
Podemos observar que atrasos e orçamentos acima do previsto são erros muito
comuns em gerenciamento de projetos. Isso mostra a relevância de estudos a respeito
de gerenciamento de prazo e custo, como por exemplo o Método da Análise do Valor
Agregado.
2
1.2. Objetivos
O foco do presente trabalho é apresentar a técnica do valor agregado,
fundamentando no planejamento físico-financeiro da obra e na composição de custos.
A partir disso, aplicar a metodologia em um exemplo de aplicação do método
apresentado.
3
2. PLANEJAMENTO DO PROJETO
2.1. Escopo
PMBoK (Project Management Body of Knowledge) define escopo do projeto como
"o trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado
com as características e funções especificadas."
4
Durante essa fase, alguns elementos do projeto não estão bem detalhados e
especificados, por exemplo o paisagismo, porém não pode deixar de ser levado em
consideração. Mesmo que apenas depois, com o projeto detalhado, seja possível
decompor a atividade em unidades de trabalho.
2.2. Prazo
Após o levantamento de todas as atividades e as decomposições das mesmas,
devemos agrupá-las em ordem cronológica através de técnicas de programação. Com
isso em mãos, podemos alocar os recursos (mão de obra, materiais e equipamentos)
necessários definindo assim o prazo de cada atividade e o prazo total da obra. Cada
5
atividade e seus marcos temporais devem estar adequados ao cronograma geral do
projeto.
Os dois métodos para montagem de diagrama de rede mais usados são: métodos
dos blocos e método das flechas. Independente de qual das duas técnicas sejam
utilizadas, obtêm-se o mesmo resultado. Ambas identificam o caminho crítico e indicam
a folga de cada atividade.
“No método dos blocos (ou PDM - Precedence Diogramming Method), as atividades
são representadas por blocos ligados entre si por flechas que mostram a relação de
dependência” (MATTOS, 2010).
No método das flechas (ou ADM - Arrow Diagramming Method), as atividades são
representadas por flechas (setas) orientadas entre dois eventos, que são pontos de
convergência e divergência de atividades, Toda seta parte de um evento e termina em
6
outro e não pode haver duas atividades com o mesmo par de eventos de começo e de
término (MATTOS, 2010).
Uma atividade crítica é aquela que não possui folga, ou seja, o tempo mais cedo é
igual ao tempo mais tarde para essa atividade terminar. Qualquer atraso nessa
atividade, atrasa o cronograma do projeto. O caminho crítico une essas atividades e
forma o caminho mais longo da rede.
Recurso é tudo aquilo que é utilizado para a execução de uma atividade ou o que é
consumido pela mesma. Podemos dividir recursos em dois tipos: recursos de trabalho
(equipamentos e pessoas) e recursos consumidos (materiais) (BARCAUI, 2006).
7
disponível e quais atividades também necessitam deles e aloca-los da melhor forma
possível.
2.2.4. Cronograma
O orçamento analítico é formado por uma composição de custos unitários para cada
serviço da obra, através da quantificação do material, equipamento e mão de obra
necessários para a sua execução. Além desses custos, que são os custos diretos,
também se deve levar em consideração os custos indiretos, como por exemplo,
8
manutenção do canteiro de obras, equipes técnica, administrativa e de suporte da obra,
taxas de emolumentos, etc. (MATTOS, 2006).
9
especificado no projeto e tem como objetivo servir como roteiro na execução do
orçamento, para que nenhum serviço seja omitido (SAMPAIO, 2005).
Segundo Sampaio (2005), “Na composição de custos unitários, não basta apenas
saber consultar os manuais de custos e apropriações, mas também ter conhecimento
dos componentes dos custos ou insumos, tais como materiais, mão de obra e encargos
sociais, como ainda, os benefícios e despesas indiretas, etc.”
Além do custo direto e indireto, todo serviço tem seu preço formado também pelo
lucro e o custo tributário. O B.D.I., Benefícios e Despesas Indiretas, é composto pelos
custos indiretos, lucro e custo tributário, de forma que qualquer serviço tem seu preço
formado pelo custo direto somado ao B.D.I. (LEÃO,2004).
Além dos custos que estão associados diretamente aos serviços de campo, temos
os custos que apesar de não se encaixarem nessa categoria, também são essenciais
para que tais serviços sejam executados, este é denominado custo indireto e é
proporcional ao custo direto. Nesta etapa são identificadas as despesas gerais da obra
como construção, manutenção e desmobilização do canteiro incluindo instalações
elétricas, sanitárias e de água, tapumes, telas, materiais de escritório e limpeza, taxas
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e emolumentos, bem como gastos com ferramentas, equipamentos e equipes técnicas
e de suporte ( engenheiros, serventes, encarregados, mestres, almoxarife, apontador,
vigia) (MATTOS, 2006).
As construtoras em geral possuem uma sede ou escritório central que funciona como
base da administração central da empresa. As atividades de direção geral da empresa
são executadas pela administração central, incluindo as áreas administrativa, contábil,
de suprimento, técnica, financeira, etc. O retorno desse investimento se dá unicamente
a partir do lucro das obras, já que essas atividades são apenas despesas e não gera
receitas por conta própria, isto é, são as obras que internam dinheiro na empresa. Dessa
forma, as construtoras devem incluir no orçamento de suas obras as despesas da matriz
para custeio do escritório central, de forma que essas despesas sejam rateadas entre
as obras. O percentual do custo que as obras rateiam entre si recebe o nome de taxa
da administração central. (MATTOS, 2006)
Os custos empresariais são despesas indiretas que não estão relacionadas
exclusivamente a determinado serviço, isso é, são os custos de todas as atividades que
apoiam o sistema de produção sem se envolver diretamente com o produto.
12
orçamentista para majorar o custo da obra a fim de incluir a taxa de administração
central, de forma que cada obra participa do rateio de forma proporcional ao contrato.
Para que os produtos e/ou serviços cheguem aos consumidores, são contabilizados
gastos comerciais que envolvem todas as despesas com vendas, despesas com
pessoal (estimadas da mesma forma que aquelas para despesas administrativas),
material de expediente (talões de notas fiscais, duplicatas, etc.), comissões sobre
vendas, promoção e publicidade, despesas com expedição, fretes e carretos e despesas
diversas (viagens, representações, etc.) (WELSCH, 2009)
Como toda indústria, a construção deve atender as imposições legais nos âmbitos
municipal, estadual e federal, isto é, é onerada por impostos que incidem sobre o preço
de venda da obra. Sendo assim, esse custo é orçado somente no final, após a
determinação dos custos diretos e indiretos. Os custos tributários não incluem os
impostos em cima do material (ISS, ICMS, alíquota de importação, etc.) ou da mão-de-
obra (INSS, FGTS), que já foram computados anteriormente. Sendo assim, os impostos
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que faltam sem computados são: COFINS, CPMF, IRPJ, PIS, ISSQN, CSLL (MATTOS,
2006).
Regime de Tributação
Imposto Competência
Lucro Real Lucro Presumido
14
reservar mais que o necessário é perda de dinheiro que poderia estar sendo investido
(GOLDMAN,2004).
O custo financeiro é o custo de oportunidade devido a renuncia de aplicar no
mercado financeiro (poupança, fundos de aplicação, ações, etc.) o capital que foi
utilizado pelo construtor para financiamento da obra. Ou seja, a alternativa escolhida
conduz a uma “perda”, ou melhor, um ganho que a empresa deixar de receber que deve
ser contabilizado no orçamento da obra (MATTOS,2006).
15
de custos diretos e indiretos, além de poderem colocar em risco a sanidade financeira
da construção (MATTOS, 2005).
“Ela recebe esse nome pois os gastos ao longo de um projeto não ocorrem de forma
linear. O trabalho executado, distribuído em um espaço de tempo, aumenta
16
gradativamente até atingir um máximo (que na maioria das vezes acontece entre 50%
e 60% deste período), tornando a baixar gradativamente, até o término do
empreendimento. O modelo matemático que melhor representa estes fatos é a curva de
Gauss. A forma gráfica do somatório destas parcelas (o valor acumulado), possui um
traçado semelhante a um “S” (daí o nome: curva “S”)” (QUARTAROLI,2014).
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3. MÉTODO DA ANÁLISE DO VALOR AGREGADO
3.1. História
A Análise do Valor Agregado (AVA) surgiu no Departamento de Defesa (DoD) dos
Estados Unidos na década de 60, com o objetivo de gerenciar seus projetos, como o
desenvolvimento de caças, mísseis, porta aviões e bombas. Ao longo dos anos tornou-
se importante na área de gerenciamento de projetos e custos e é utilizada tanto nas
agências governamentais como na indústria privada.
Uma visão geral da AVA foi incluída no Guia do Project Management Institute
PMBOK pela primeira vez em 1987 e foi ampliada nas edições seguintes. Na mais
recente edição do guia PMBOK, a AVA é listada entre as ferramentas e técnicas para
controlar os custos dos projetos.
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Mais tarde, em 1995 foi aplicada à indústria americana através da criação da norma
técnica ANSI EIA 748-A. Em 1996, foi publicado o Earned Value Management
Implementation Guide (EVMIG), que foi uma revisão do C/SCSC tornando-o mais
simples e prático para ser adotado, reduzindo para 32 critérios (FLEMING &
KOPPELMAN, 2002).
“Do” – O segundo passo consiste em colocar em prática o que foi planejado. Esta
etapa envolve também a capacitação dos funcionários, de forma que estejam treinados
e cientes de como deverá ser realizado o trabalho. É muito importante a comunicação
entre os funcionários da empresa para que todos tenham um objetivo em comum bem
estabelecido;
“Act” – Na última etapa do PDCA são realizadas reuniões com todas as equipes
envolvidas no processo de forma que sejam discutidas propostas de melhorias dentro
19
do processo que está sendo executado. Caso tenham sido identificadas falhas, são
discutidas ações corretivas e preventivas para corrigir as falhas encontradas e evitar
que essas voltem a ocorrer no futuro.
BCWP (Budget Cost of Work Performed): no Brasil é traduzido como Valor Agregado
ou VA. É o valor acumulado do que deveria ter sido gasto, de acordo com o orçamento
inicial, para realizar as atividades que foram concluídas até o momento.
ACWP (Actual Cost of Work Performed): no Brasil é traduzido como o Custo Real
ou CR. Representa quanto já foi gasto até o momento em questão, de acordo com o
setor financeiro, sendo assim independente do valor agregado e o valor orçado.
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Por exemplo, um Projeto A tem previsão de duração de 1 ano com orçamento de X
reais aprovado e que depois de 6 meses teria gasto 50% de X. Se após 6 meses, tiver
gasto 50% de X, não obrigatoriamente o projeto está dentro do custo e do prazo
planejado. Essa informação não é suficiente porque pode ter finalizado 25% ou 75% do
trabalho que deveria ter sido executado, por exemplo. O Método do Valor Agregado, faz
comparações do valor agregado com o custo real e com o valor planejado, de forma a
observar se o custo e o prazo estão dentro do previsto até então.
A situação ideal está ilustrada na Figura 3, onde as curvas S do Valor Planejado, custo
total desembolsado e valor agregado coincidem, isto quer dizer que o projeto foi
planejado e executado corretamente de forma que terminou dentro do custo orçado e
do prazo estipulado previamente.
A execução também deve ser monitorada e realizada seguindo o escopo, caso haja
a necessidade de alterações do mesmo, a equipe de planejamento deve estar ciente de
forma que atualize o planejamento e crie expectativas dentro do que está sendo
executado e não apenas em cima do que foi planejado inicialmente. Caso contrário,
invalidaria o método já que o mesmo trabalha através de comparativos do que foi
realizado com o que foi previsto.
21
Há situações de imprevistos ou falhas no planejamento que levam o projeto a ter
a necessidade de um desembolso de verba acima ou abaixo do previsto. Quando houver
alterações no valor contratado, torna-se necessário um Termo Aditivo, que significa um
documento usado para alterar, modificar ou corrigir uma cláusula contratual, O Termo
Aditivos é utilizado em caso de que surja um interesse específico dentro de um acordo
já existente. O custo real final da obra pode finalizar do previsto inicialmente, como
mostrado na Figura 4, apresentada abaixo.
Ainda que menos comum, pode ocorrer da obra estar seguindo o cronograma
porém gastando menos que o previsto para executar as tarefas. Essa situação
encontra-se apresentada na Figura 5.
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Intimamente ligado ao custo, e da mesma forma que esse, podemos observar
falhas no prazo do projeto, onde este pode estar atrasado ou adiantado em relação ao
previsto. Um planejamento e controle mal feito pode levar a diferentes cenários
problemáticos, com desvios no custo e/ou prazo,
A Figura 7 entretanto, apresenta uma situação onde o projeto além de estar com
o prazo atrasado, está estourando o orçamento inicial.
23
Figura 8 - Curva S: Projeto com custo abaixo do previsto e prazo atrasado.
A Figura 8 representa uma situação um pouco menos crítica já que está com o
prazo atrasado porém gastando menos do que o previsto. O custo abaixo do previsto
representa uma folga no orçamento que pode ser investida para acelerar a obra, como
por exemplo, alocando mais mão de obra.
A Figura 9 representa uma situação na qual o projeto está com o prazo adiantado
e dentro do custo previsto.
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Figura 10 - Curva S: Projeto com o custo acima do previsto e com prazo adiantado.
A Figura 10 apresenta uma situação onde o projeto estaria com um custo acima
do previsto e um prazo adiantado, onde o primeiro pode justificar o segundo. Sendo
assim, reduzindo o ritmo de trabalho, espera-se adequar ao cronograma fisico-
financeiro da obra.
Figura 11: Curva S: Projeto com o custo abaixo do previsto e com prazo adiantado.
A Figura 11 representa uma situação bem menos comum onde o projeto estaria
com o custo abaixo do previsto e ainda com o prazo adiantado.
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Muitas vezes as falhas ou fracassos nos projetos são causadas por obstáculos
naturais/externos que estão totalmente fora do alcance da equipe de planejamento, de
forma que muitas vezes só poderiam ser evitados através de um gerenciamento de
riscos eficiente.
26
Entretanto, a maioria das causas são advindas de erros gerenciais, que
poderiam ser evitadas. Dentre as causas, VARGAS (2002)
𝑉𝐶 = 𝑉𝐴 − 𝐶𝑅 (1)
Uma variação de custo positiva representa que o custo real está abaixo do
previsto. Isso pode ocorrer devido a uma negociação de preços, controle de gastos e
desperdícios ou a economia pode ter se dado a partir do uso de materiais ou serviços
de baixa qualidade, por exemplo. Nesse caso, é necessário identificar a fonte de ganho
para detectar o que ocorreu, e caso seja algo que traga prejuízo à qualidade e
andamento da obra, deve ser corrigido, caso contrário, mantem-se o ritmo da obra.
No caso do Valor Agregado ser igual ao Custo Real, observa-se que está sendo
gasto exatamente quanto foi planejado. Deve-se manter o ritmo do trabalho.
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paralização, falta de material. Nesse caso, é necessário identificar o problema e corrigi-
lo.
𝑉𝑃𝑟 = 𝑉𝐴 − 𝑉𝑃 (2)
Uma variação de prazo positiva representa que foi realizado mais serviços que
o previsto. Como possíveis razões podemos citar que a produtividade real ficou acima
da esperada, o que pode significar que a equipe está inchada demais ou o andamento
do projeto pode ter se dado a partir de serviços mal feitos, por exemplo. É necessário
detectar o que ocorreu, e caso seja algo que traga prejuízo à qualidade e andamento da
obra, deve ser corrigido, caso contrário, mantem-se o ritmo da obra.
No caso do Valor Agregado ser igual ao Valor Planejado, observa-se que está
sendo realizado exatamente dentro do prazo tudo o que foi planejado. Deve-se manter
o ritmo do trabalho.
Uma variação de prazo negativa representa que foi realizado menos trabalho do
que o planejado. Como possíveis razões podemos citar que a produtividade real ficou
abaixo da esperada, o que pode significar que a equipe está subdimensionada, ou
houveram imprevistos que atrasaram o projeto: mudança de projeto, chuva, paralização,
falta de material. Nesse caso, é necessário identificar o problema e corrigi-lo e prevenir
futuras perdas.
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A fórmula do índice de desempenho de custo é parecida com a da variação de
custo já que ambas fazem uma relação entre o valor agregado e o custo real. O IDC,
porém nos fornece uma informação mais consistente por ser fornecida em valor relativo
ao invés de valor absoluto. O IDC indica qual percentual do CR representa o VA, ou
seja, a taxa de variação que o projeto está conseguindo converter o CR em VA.
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dado pela diferença entre o Orçamento no Término (ONT) e o valor agregado (VA). A
verba disponível se dá pela diferença entre o Orçamento no Término (ONT) e o custo
real (CR).
Parte-se do pressuposto que os serviços que faltam ser executados vão custar o
preço que foi orçado, sendo assim, não é levado em conta o custo real do projeto.
Parte-se do pressuposto que as atividades que ainda não foram executadas vão
seguir o mesmo desempenho econômico definido pelo IDC, calculado a partir do que já
foi realizado até o momento.
30
pelo Índice de Desempenho de Custo (IDC) e pelo Índice de Desempenho de Prazo
(IDP).
Parte-se do pressuposto que as atividades que ainda não foram executadas vão
seguir o mesmo desempenho definido pelos IDC e IDP, calculado a partir do que já foi
realizado até o momento.
d) Nova estimativa:
𝐸𝑃𝑇 = 𝑛𝑜𝑣𝑎 𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎 𝑑𝑜 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑙ℎ𝑜 𝑟𝑒𝑠𝑡𝑎𝑛𝑡𝑒 (9=
d) Nova estimativa
𝐸𝑁𝑇 = 𝐶𝑅 + 𝑛𝑜𝑣𝑎 𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎 𝑑𝑜 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑙ℎ𝑜 𝑟𝑒𝑠𝑡𝑎𝑛𝑡𝑒 (14)
31
3.6.4. Variação de Prazo no Término (VPNT)
𝑉𝑁𝑇 > 0 → custo projetado é mais baixo que o orçamento total. Economia
𝑉𝑁𝑇 < 0 → custo projetado é mais alto que o orçamento total. Prejuízo
32
4. PRÁTICA DO MÉTODO AVA
Como exemplo de aplicação, utilizamos uma construção fictícia e a partir de uma
simulação de dados, apresentamos um exemplo de aplicação do Método da Análise do
Valor Agregado (AVA).
CRONOGRAMA FISICO-FINANCEIRO
R$ 3.500.000,00
R$ 3.000.000,00
R$ 2.500.000,00
R$ 2.000.000,00
R$ 1.500.000,00
R$ 1.000.000,00
R$ 500.000,00
R$ -
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
33
A aplicação do método se dá a partir de medições do que já foi feito (valor
agregado) e quanto foi gasto (custo real) em um determinado intervalo de tempo entre
uma medição em outra. A definição desse intervalo vai de acordo com a política da
empresa, pode-se por exemplo fazer o acompanhamento mensal do avanço da obra.
No nosso caso, apresentamos o método no quinto e décimo mês e por último, quando
alcançado 100% do trabalho previsto, no décimo sexto mês no caso.
Porém é necessário observar o ocorrido ao longo dos cinco meses para saber o que
aconteceu para a produtividade estar abaixo da esperada, já que realizou-se menos do
que o planejado. Em caso de algum imprevisto que impossibilitou ou atrasou o
andamento da obra, faz-se necessário resolver o problema e alterar o plano de ataque
para aumentar a produtividade, aumentando por exemplo a mão de obra para recuperar
o atraso.
CURVA S - 5º MES
R$ 3.500.000,00
R$ 3.000.000,00
R$ 2.500.000,00
CUSTO (R$)
R$ 2.000.000,00
R$ 1.500.000,00
R$ 1.000.000,00
R$ 500.000,00
R$ -
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
PRAZO (MESES)
VALOR PLANEJADO CUSTO TOTAL VA
34
VP CR VA
R$ R$ R$
1 28.492,17 1 10.793,73 1 11.944,52
R$ R$ R$
2 142.460,84 2 53.968,67 2 80.722,59
R$ R$ R$
3 256.429,51 3 105.143,61 3 109.500,66
R$ R$ R$
4 384.947,38 4 207.957,90 4 219.463,16
R$ R$ R$
5 649.560,81 5 309.648,65 5 364.692,57
R$
6 962.307,82 6 6
R$
7 1.301.728,35 7 7
R$
8 1.660.123,45 8 8
R$
9 1.970.506,21 9 9
R$
10 2.227.845,05 10 10
R$
11 2.490.942,94 11 11
R$
12 2.718.880,28 12 12
R$
13 2.942.574,11 13 13
R$
14 3.006.833,05 14 14
R$
15 3.031.081,70 15 15
16 16
Tabela 6 – Análise do Valor Agregado – Quinto mês.
R$
VC = VA - CR 55.043,92
-R$
VP = VA - VP 284.868,24
35
IDC = VA / CR 1,178
IDP = VA / VP 0,561
IDCR = (ONT - VA) / (ONT -
CR) 0,980
Tabela 7 - Análise do Valor Agregado – Quinto mês.
VNT = ONT -
PREVISÃO ENT = CR + EPT ENT
R$ R$ R$
EPT(OTIMISTA) = ONT - VA 2.666.389,13 2.976.037,78 55.043,92
R$ R$ R$
EPT(REALISTA) = (ONT-VA)/IDC 2.263.944,66 2.185.154,73 845.926,97
EPT(PESSIMISTA) = (ONT-VA) / R$ R$ -R$
(IDC x IDP) 4.032.354,54 6.566.369,49 3.535.287,79
Tabela 8 - Análise do Valor Agregado – Quinto mês.
Por outro lado, uma previsão realizada com pouco tempo de obra é menos
representativa, já que o início de uma obra envolve muita burocracia e a equipe pode
ainda não estar bem organizada por exemplo.
36
DNT = DP /
IDP 27 meses
VPNT = DP - -12
DNT meses
Tabela 9 - Análise do Valor Agregado – Quinto mês.
R$ 3.000.000,00
R$ 2.500.000,00
CUSTO (R$)
R$ 2.000.000,00
R$ 1.500.000,00
R$ 1.000.000,00
R$ 500.000,00
R$ -
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
PRAZO (MESES)
VALOR PLANEJADO CUSTO TOTAL VA
VP CR VA
R$ R$
1 R$ 28.492,17 110.793,73 1 11.944,52
R$ R$ R$
2 142.460,84 2 53.968,67 2 80.722,59
R$ R$ R$
3 256.429,51 3 105.143,61 3 109.500,66
R$ R$ R$
4 384.947,38 4 207.957,90 4 219.463,16
R$ R$ R$
5 649.560,81 5 309.648,65 5 364.692,57
37
R$ R$ R$
6 962.307,82 6 804.769,38 6 583.615,47
R$ R$ R$
7 1.301.728,35 7 1.302.074,02 7 1.030.209,84
R$ R$ R$
8 1.660.123,45 8 1.892.148,14 8 1.272.086,41
R$ R$ R$
9 1.970.506,21 9 2.284.607,46 9 1.729.354,35
R$ R$ R$
10 2.227.845,05 10 2.673.414,06 10 1.857.491,53
R$
11 2.490.942,94 11 11
R$
12 2.718.880,28 12 12
R$
13 2.942.574,11 13 13
R$
14 3.006.833,05 14 14
R$
15 3.031.081,70 15 15
16 16 16
Tabela 10 - Análise do Valor Agregado – Décimo mês.
-R$
VC = VA - CR 815.922,52
-R$
VP = VA - VP 370.353,51
IDC = VA / CR 0,695
IDP = VA / VP 0,834
IDCR = (ONT - VA) / (ONT -
CR) 3,281
Tabela 11 - Análise do Valor Agregado – Décimo mês.
38
obra considerando as tendências observadas até o momento. A tabela 8 apresenta três
cenários diferentes: otimista, realista e pessimista. A EPT mostra a previsão de quanto
será gasto nas atividades que ainda faltam ser realizadas e o ENT o custo total da obra.
O VNT é a variação do custo previsto inicialmente e o custo previsto agora.
Nos três cenários o ENT está acima do planejado, o que justifica um valor VNT
negativo. Essa previsão de custo é preocupante já que está estourando muito o
orçamento. É necessário identificar o problema, por exemplo se algum serviço está
sofrendo gargalo de mão de obra e então redistribuir a mesma. Outra justificativa
plausível para esse aumento de custo seria uma estimativa de preço incoerente com a
realidade.
VNT = ONT -
PREVISÃO ENT = CR + EPT ENT
R$ R$ -R$
EPT(OTIMISTA) = ONT - VA 1.173.590,17 3.847.004,22 815.922,52
R$ R$ -R$
EPT(REALISTA) = (ONT-VA)/IDC 1.689.101,88 6.278.796,56 3.247.714,86
EPT(PESSIMISTA) = (ONT-VA) / R$ R$ -R$
(IDC x IDP) 2.025.881,25 8.112.043,30 5.080.961,60
Tabela 12 - Análise do Valor Agregado – Décimo mês.
18
DNT = DP / IDP meses
-3
VPNT = DP - DNT meses
Tabela 13 - Análise do Valor Agregado – Décimo mês.
39
CURVA S - 16º MES
R$ 4.000.000,00
R$ 3.500.000,00
R$ 3.000.000,00
CUSTO (R$)
R$ 2.500.000,00
R$ 2.000.000,00
R$ 1.500.000,00
R$ 1.000.000,00
R$ 500.000,00
R$ -
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
PRAZO (MESES)
VALOR PLANEJADO CUSTO TOTAL VA
VP CR VA
R$ R$ R$
1 28.492,17 1 10.793,73 1 11.944,52
R$ R$ R$
2 142.460,84 2 53.968,67 2 80.722,59
R$ R$ R$
3 256.429,51 3 105.143,61 3 109.500,66
R$ R$ R$
4 384.947,38 4 207.957,90 4 219.463,16
R$ R$ R$
5 649.560,81 5 309.648,65 5 364.692,57
R$ R$ R$
6 962.307,82 6 804.769,38 6 583.615,47
R$ R$ R$
7 1.301.728,35 7 1.302.074,02 7 1.030.209,84
R$ R$ R$
8 1.660.123,45 8 1.892.148,14 8 1.272.086,41
R$ R$ R$
9 1.970.506,21 9 2.284.607,46 9 1.729.354,35
R$ R$ R$
10 2.227.845,05 10 2.673.414,06 10 1.857.491,53
R$ R$ R$
11 2.490.942,94 11 3.038.225,82 11 2.601.131,53
R$ R$ R$
12 2.718.880,28 12 3.234.544,37 12 2.832.656,34
R$ R$ R$
13 2.942.574,11 13 3.325.346,35 13 2.840.088,94
R$ R$ R$
14 3.006.833,05 14 3.408.882,96 14 2.838.199,66
R$ R$ R$
15 3.031.081,70 15 3.440.406,21 15 2.887.298,04
R$ R$
16 3.471.929,46 16 3.031.081,70
Tabela 14 - Análise do Valor Agregado – Décimo sexto mês.
40
A Tabela 11 apresenta as Medidas de Desempenho – Variação de Custo (VC) e
Variação de Prazo (VP) e os Índices de Desempenho – Índice de Desempenho de Custo
(IDC), Índice de Desempenho de Prazo (IDP) e Índice de Desempenho de Custo de
Recuperação.
-R$
VC = VA - CR 553.108,17
-R$
VP = VA - VP 143.783,66
IDC = VA / CR 0,873
IDP = VA / VP 0,953
Tabela 15 - Análise do Valor Agregado – Décimo sexto mês.
41
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este trabalho foi escrito para apresentar todo um embasamento teórico com relação
ao estudo do Método do Valor Agregado. Primeiramente foi apresentado uma revisão
bibliográfica apresentando as etapas do planejamento de um projeto e os custos
envolvidos na construção.
Com toda a abordagem teórica, foi obtida uma base que permitiu que a metodologia
de gerenciamento de projetos fosse apresentada através de uma exemplificação de
aplicação deste. Fica claro após o estudo, que apesar de passar uma certa simplicidade
inicial, cabe a equipe de planejamento ter experiência e competência para ler os
resultados obtidos, identificar o problema e montar uma estratégia de ataque.
Pode-se concluir que os projetos apresentam dificuldades que podem
comprometer tanto o seu custo quanto o prazo. É importante ferramentas de
gerenciamento de projetos como a AVA para auxiliar a equipe de planejamento para
controle de prazo e custo e sua execução ainda pode melhorar, otimizando e
racionalizando ainda mais o projeto como um todo.
42
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Custos estádios da Copa 2014. (PLACAR ABRIL, 2014). ............................ 2
Figura 4 – Curva S: Projeto com custo acima do previsto e dentro do prazo. ............. 22
Figura 5 – Curva S: Projeto com custo abaixo do previsto e dentro do prazo. ............ 22
Figura 7 - Curva S: Projeto com custo acima do previsto e do prazo atrasado. .......... 23
Figura 8 - Curva S: Projeto com custo abaixo do previsto e prazo atrasado. .............. 24
Figura 10 - Curva S: Projeto com o custo acima do previsto e com prazo adiantado. . 25
Figura 11: Curva S: Projeto com o custo abaixo do previsto e com prazo adiantado. . 25
43
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
MATTOS, Aldo Dórea, Como Preparar Orçamentos de Obras. Pini, 2006.
FERREIRA, José Angelo, Custos Industriais – Uma ênfase gerencial. Editora STS,2007.
DOD (1997). Earned value Management Implemetion Guide. Washington: United States
of America Department of Defense.
44
OLIVEIRA, Rodrigo César Franceschini de, Gerenciamento de Projetos e a Aplicação
da Análise do Valor Agregado em Grandes Projetos. Dissertação de mestrado
apresentada no Programa de Pós-Graduação de Engenharia Naval e Oceânica da
Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, 2004.
45
APÊNDICE 1
FOLHA N.o
NBR 12.721 - INFORMAÇÕES PRELIMINARES
1
1. INCORPORADOR / PROPRIETÁRIO
1.1 Nome: Gabriel Anhaia
1.2 CNPJ/CPF:
100.200.300-40 / 500.600.700-80
1.3 Endereço: Rua Mário Lago, 123
3. DADOS DO PROJETO/IMÓVEL
3.1 Nome do Edifício: Felicidade
3.2 Local da Construção: Rua da Paz, 123
3.3 Cidade/UF: RJ
OBS.: Os Quadros apresentados neste Anexo poderão ser reproduzidos mantendo-se o formato original, sendo vedada
a alteração da numeração de quadros e colunas, designações e especificações.
46
INFORMAÇÕES PARA ARQUIVO NO REGISTRO DE IMÓVEIS
(LEI 4591 - 16/12/64 - ART. 32 e NBR 12.721)
FOLHA No
QUADRO I - CÁLCULO DAS ÁREAS NOS PAVIMENTOS E DA ÁREA GLOBAL - COLUNAS 1 a 18
2
LOCAL DO IMÓVEL: Rua da Paz, 123 ADOTAR NUM ERAÇÃO SEGUIDA
DO QUADRO I AO VIII
TOTAL FLS:
ÇÃO (2 + 3) (2 + 4) ÇÃO (7 + 8) PADRÃO (7 + 9) ÇÃO (12 + 13) 14) (5 + 10 + 15) (6 + 11+ 16)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
SUBSOLO 36,00 16,20 36,00 16,20 36,00 16,20 1
PUC 227,21 170,41 227,21 170,41 80,64 52,42 80,64 52,42 80,47 80,47 80,47 388,32 303,29 1
47
TOTAIS 1.659,84 227,21 170,41 1.887,05 1.830,25 80,64 52,42 80,64 52,42 239,00 434,64 195,59 673,64 434,59 2.641,33 2.317,25 7
ÁREA REAL GLOBAL (TOTAL DA COLUNA 17) = 2.641,33 ÁREA EQUIVALENTE GLOBAL (TOTAL DA COLUNA 18) = 2.317,25
OBSERVAÇÕES
INFORMAÇÕES PARA ARQUIVO NO REGISTRO DE IMÓVEIS
(LEI 4591 - 16/12/64 - ART. 32 e NBR 12.721)
FOLHA No
QUADRO II - CÁLCULO DAS ÁREAS DAS UNIDADES AUTÔNOMAS - COLUNAS 19 A 38
3
LOCAL DO IMÓVEL: Rua da Paz, 123 ADOTAR NUM ERAÇÃO SEGUIDA
DO QUADRO I AO VIII
TOTAL FLS:
ÇÃO (20 + 21) PADRÃO (20+ 22) ÇÃO (25 + 26) (25 + 27) 31x S12 31X S13 31X S14 (32 + 33) (32 + 34) (23 + 28 + 35) (30 +36)
19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38
101-401 / 106-406 73,84 73,84 73,84 73,84 0,09 21,26 38,67 17,40 59,94 38,67 133,78 112,51 4
102-402 / 105-405 59,58 59,58 59,58 59,58 0,07 17,16 31,20 14,04 48,36 31,20 107,94 90,78 4
103-403 / 104-404 74,06 74,06 74,06 74,06 0,09 21,33 38,79 17,45 60,11 38,78 134,17 112,84 4
48
TOTAIS 829,92 829,92 829,92 829,92 1,00 239,00 434,64 195,59 673,64 434,59 1.503,56 1.264,51 12
ÁREA REAL GLOBAL (TOTAL DA COLUNA 37) = 1.503,56 ÁREA EQUIVALENTE GLOBAL (TOTAL DA COLUNA 38) = 1.264,51
OBSERVAÇÕES
INFORMAÇÕES PARA ARQUIVO NO REGISTRO DE IMÓVEIS
(LEI 4591 - 16/12/64 - ART. 32 e NBR 12.721)
FOLHA No
QUADRO III - AVALIAÇÃO DO CUSTO GLOBAL E UNITÁRIO DA CONSTRUÇAO
4
LOCAL DO IMÓVEL: Rua da Paz, 123 ADOTAR NUM ERAÇÃO SEGUIDA DO QUADRO I AO VIII
TOTAL FLS:
49
INFORMAÇÕES PARA ARQUIVO NO REGISTRO DE IMÓVEIS
(LEI 4591 - 16/12/64 - ART. 32 e NBR 12.721)
QUADRO IV A - AVALIAÇÃO DO CUSTO DE CONSTRUÇÃO DE CADA UNIDADE AUTÔNOMA E CÁLCULO DO RE-RATEIO DE SUBROGAÇÃO -
FOLHA No. 5
COLUNAS 39 A 52
LOCAL DO IMÓVEL: Rua da Paz, 123 ADOTAR NUM ERAÇÃO SEGUIDA DO QUADRO I AO VIII
TOTAL FLS:
TOTAIS ( S )
1.264,51 3.813.706,99 1,00 12
50
INFORMAÇÕES PARA ARQUIVO NO REGISTRO DE IMÓVEIS
(LEI 4591 - 16/12/64 - ART. 32 e NBR 12.721)
QUADRO IV B - RESUMO DAS ÁREAS REAIS PARA OS ATOS DE REGISTRO E ESCRITURAÇÃO - COLUNAS A a G FOLHA No. 6
LOCAL DO IMÓVEL: Rua da Paz, 123 ADOTAR NUM ERAÇÃO SEGUIDA DO QUADRO I AO VIII
TOTAL FLS:
TOTAIS ( S )
829,92 150,00 673,64 1.653,56 1,00 12
51
INFORMAÇÕES PARA ARQUIVO NO REGISTRO DE IMÓVEIS
( LEI 4 59 1 - 16 / 12 / 6 4 - A R T . 3 2 E N B 14 0 )
TOTAL FLS: 1
INCORPORADOR PROFISSIONAL RESPONSÁVEL PELO CÁLCULO
NOM E Gabriel Anhaia
: NOM E : Raisa Belchior
ASSINATURA : ASSINATURA :
Trata-se de uma edifício multifamiliar, com os seguintes pavimentos: Subsolo, Pavimento de uso comum, 4 pavimentos tipo (1° ao 4°).
3) Unidades
6 Apartamentos por andar
Sala, circulação, uma suíte, um quartos, um banheiro, copa/cozinha, área serviço, quarto empregada com wc.
4) Pavimentos
Puc
Composto por 24 vagas de garagem, apartamento do zelador, sala de funcionários, lixo, medidores de água,
gás e luz, hall, elevador, administração, escada de incêndio.
Subsolo
Cisterna
Tipo ( 1° ao 4° pav.)
Sala, circulação, uma suíte, um quartos, um banheiro, cozinha, área serviço, um hall social e de serviço,
escada de incêndio, lixo e cb.
Cobertura
52
INFORMAÇÕES PARA ARQUIVO NO REGISTRO DE IMÓVEIS
( LEI 4591 - 16 / 12 / 64 - ART. 32 E NB 140 )
TOTAL FLS:
53
ELEVADORES ATLAS/SCHINDLER,
TOTAL FLS:
Sala, circ., quartos massa mista porcelanato gesso massa corrida e madeira (IPE) massa mista massa corrida e pintura PVA marmore
W.C. massa mista cerâmica mármore massa mista cerâmica gesso pintura PVA marmore
Banheiros massa mista cerâmica mármore massa mista cerâmica gesso pintura PVA
Copa/cozinha massa mista cerâmica mármore massa mista cerâmica gesso pintura PVA marmore
Área de serviço massa mista cerâmica massa mista cerâmica gesso pintura PVA
Dep. de empregada massa mista cerâmica gesso massa corrida e madeira (IPE) massa mista massa corrida e pintura PVA marmore
54
INFORMAÇÕES PARA ARQUIVO NO REGISTRO DE IMÓVEIS
( LEI 4 59 1 - 16 / 12 / 6 4 - A R T . 3 2 E N B 14 0 )
TOTAL FLS:
Res.inferior cimento alisado natural cimento alisado natural cimento alisado natural
C.bombas de rec. cimento alisado natural gesso pintura PVA concreto aparente pintura PVA
C.bomb.águas serv. cimento alisado natural gesso pintura PVA concreto aparente pintura PVA
Elevadores marmore
Hall social granito gesso pintura acrílica madeira (IPE) gesso pintura PVA
Hall serv. (outros pav.) cerâmica gesso pintura acrílica madeira (IPE) gesso pintura PVA
Calçadas e acessos basalto regular
Salas de medidores cimento alisado natural gesso pintura PVA concreto aparente pintura PVA
Circulação massa mista cerâmica gesso pintura acrílica madeira(IPE) gesso pintura PVA
Área descoberta (PUC) massa mista cerâmica cerâmica
Área coberta (PUC) massa mista cerâmica gesso pintura PVA madeira(IPE) gesso pintura PVA
Depósito de lixo massa mista cerâmica marmore gesso pintura PVA gesso pintura PVA
Apart. do zelador
a) Sala, circ. e quarto cerâmica gesso pintura PVA madeira (IPE) gesso pintura PVA granito
b) Banheiro cerâmica marmore azulejo gesso pintura PVA granito
c) Cozinha cerâmica marmore azulejo gesso pintura PVA granito
C.de bomb./c.máq. cimento alisado natural gesso pintura PVA concreto aparente pintura PVA
Caixa d’água cimento alisado natural cimento alisado natural cimento alisado natural
55
APÊNDICE 2
56
57
APÊNDICE 3
58
59
60