MINISTÉRIO DA DEFESA

COMANDO DA AERONÁUTICA

PLANEJAMENTO
DCA 11-1

SISTEMÁTICA DE PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL

DA AERONÁUTICA

2009
 MINISTÉRIO DA DEFESA
COMANDO DA AERONÁUTICA
ESTADO-MAIOR DA AERONÁUTICA

PLANEJAMENTO

DCA 11-1

SISTEMÁTICA DE PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL

DA AERONÁUTICA

2009
 MINISTÉRIO DA DEFESA
COMANDO DA AERONÁUTICA

PORTARIA No 714/GC3, DE 29 DE JULHO DE 2009.

Aprova a Diretriz que dispõe sobre a

Sistemática de Planejamento Institucional
da Aeronáutica.

O COMANDANTE DA AERONÁUTICA, de conformidade com o previsto

no inciso XIV do art. 23 da Estrutura Regimental do Comando da Aeronáutica, aprovada pelo
Decreto nº 6.834, de 30 de abril de 2009, e considerando o que consta do processo
nº 67050.002839/2009-12, resolve:

Art. 1º Aprovar a edição da DCA 11-1 “Sistemática de Planejamento

Institucional da Aeronáutica”, que com esta baixa.

Art. 2º Revogar a Portaria nº 82/GC3, de 28 de janeiro de 2002, publicada no

Diário Oficial da União nº 20, de 29 de janeiro de 2002, Seção 1, página 51.

Art. 3º Esta Portaria entra em vigor na data de sua publicação.

Ten Brig Ar JUNITI SAITO

Comandante da Aeronáutica

(DOU1 No 144, de 30 JUL 2009)

(Publicado no BCA nº 142, de 3 de agosto de 2009)

DCA 11-1/2009

SUMÁRIO

1 DISPOSIÇÕES PRELIMINARES ..................................................................................... 9

1.1 FINALIDADE ..................................................................................................................... 9
1.2 CONCEITUAÇÃO.............................................................................................................. 9
1.3 ÂMBITO ........................................................................................................................... 13

2 SISTEMÁTICA DE PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL DA AERONÁUTICA ... 14

2.1 FUNDAMENTOS ............................................................................................................. 14
2.2 OBJETIVO ........................................................................................................................ 15
2.3 PRECEITO CONCEITUAL ............................................................................................. 15
2.4 NÍVEIS DE PLANEJAMENTO ....................................................................................... 17

3 IMPLEMENTAÇÃO DA SISTEMÁTICA ..................................................................... 19

3.1 NÍVEIS DE PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL........................................................ 19
3.2 CONCEPÇÃO (PRIMEIRA FASE) ................................................................................. 21
3.3 POLÍTICA MILITAR AERONÁUTICA (SEGUNDA FASE)........................................ 27
3.4 ESTRATÉGIA MILITAR DA AERONÁUTICA (TERCEIRA FASE) .......................... 29
3.5 PLANO ESTRATÉGICO (QUARTA FASE) .................................................................. 30
3.6 PLANOS SETORIAIS (QUINTA FASE) ........................................................................ 32
3.7 PROGRAMAS DE TRABALHO (SEXTA FASE).......................................................... 33

4 CONTROLE, AVALIAÇÃO E REALIMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO .......... 35

4.1 CONTROLE E AVALIAÇÃO.......................................................................................... 35
4.2 REALIMENTAÇÃO......................................................................................................... 35
4.3 SISTEMAS DE INSPEÇÃO ............................................................................................. 36

5 SISTEMA DE PLANEJAMENTO DA AERONÁUTICA (SISPLAER)...................... 38

5.1 OBJETIVOS...................................................................................................................... 38

6 RESPONSABILIDADES................................................................................................... 39

7 DISPOSIÇÕES TRANSITÓRIAS.................................................................................... 40
7.1 CONSIDERAÇÕES .......................................................................................................... 40

8 DISPOSIÇÕES FINAIS..................................................................................................... 41

REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 42
DCA 11-1/2009

PREFÁCIO

A instituição da arma aérea, como força independente, pode ser rotulada como a
vitória do pensamento de Douhet e de seus seguidores: Trenchard, Seversky, Mitchell e
Doolittle.

No Brasil, a luta pela criação da arma aérea independente teve início com o
artigo do Major Lysias Augusto Rodrigues em “O Jornal”, de 7 de outubro de 1928, intitulado
“Uma Premente Necessidade: O Ministério do Ar”. Entretanto, a campanha pela criação do
Ministério do Ar tomou forma definitiva a partir de abril de 1935, com a ação coordenada de
homens como os Tenentes-Coronéis Ivo Borges e Armando de Souza e Mello Ararigbóia, os
Capitães-de-Corveta Amarílio Cortez, Luiz Leal Netto dos Reys e Álvaro de Araújo e o Capitão
Antônio Alves Cabral. Buscavam esses pioneiros não apenas a criação da arma aérea
independente, mas sim a implementação de um novo poder: o Poder Aéreo.

Em 1939, com a deflagração da Segunda Guerra Mundial, o debate em torno da

criação de uma força aérea única ganhou contornos mais evidentes. A idéia da centralização dos
meios aéreos militares e civis, como forma de gerenciar de forma eficaz a aviação nacional,
constituiu-se em um dos principais argumentos a favor da criação do Ministério do Ar.

Finalmente, o Presidente Getúlio Vargas, em 20 de janeiro de 1941, assinou o

o
Decreto n 2.961, criando o Ministério da Aeronáutica e estabelecendo a fusão das aviações do
Exército e da Marinha em uma só Instituição. Nascia assim a Força Aérea Brasileira.

Implantado, à época, segundo o modelo de administração pública burocrática de

inspiração weberiana, o Ministério da Aeronáutica logo se tornou referência para aqueles
setores mais conservadores do governo, pois se baseava em concepções gerenciais modernas e
que lhe conferiam leveza e agilidade na interação com um ambiente que começava a se
transformar.

No entanto, a leveza e a agilidade iniciais do novo ministério não

acompanharam, passo a passo, o acelerado processo de mudança que transformou a sociedade
brasileira na segunda metade do século XX.

No início deste século, a instabilidade nas relações políticas, sociais e

econômicas passou a exigir de todas as organizações, públicas ou privadas, uma postura
gerencial na qual predominam o tratamento da informação e a velocidade de resposta. A
lentidão do sistema organizacional em responder aos estímulos ambientais pode significar a
perda de oportunidades, a derrota para o concorrente, ou mesmo o desaparecimento da
organização.

Inseridas nesse contexto, as instituições militares são atores diretamente afetados

pelas variáveis ambientais provenientes dessa instabilidade, à qual estão submetidas todas as
instituições.

Nesse sentido, e para contrapor esses cenários repletos de incertezas, o

Planejamento Estratégico Militar deve ser capaz de definir, organizar e direcionar suas ações
para as atividades relacionadas com o preparo e o emprego do Poder Militar.
 DCA 11-1/2009

Para fazer frente a esse desafio, a sistemática de planejamento apresentada nesta

Diretriz, concebida com base nas premissas constantes na Sistemática do Planejamento
Estratégico Militar, do Ministério da Defesa, propõe-se a implementar no Comando da
Aeronáutica um processo de gestão estratégica, calcado na simplicidade e na eficácia, dotado de
ferramentas ágeis e flexíveis, que respalde o processo decisório da cadeia de comando,
facultando-lhe uma capacidade de reação oportuna aos estímulos do ambiente e do sistema que
a cerca, de maneira que a implantação das medidas necessárias para fazer frente aos cenários
apresentados rume ao encontro do futuro desejável para a Força Aérea Brasileira.

A mudança organizacional é sempre um processo penoso e difícil. Se conduzida

lentamente poderá ser interrompida; se conduzida muito rapidamente poderá ser impedida.
Dosar a velocidade desse processo exige, pois, um esforço contínuo de análise.

Sem dúvida, serão necessários vários anos para que o Comando da Aeronáutica
possa usufruir, plenamente, dos resultados da mudança que ora se inicia. Não obstante, a crítica
e o aperfeiçoamento dessa metodologia devem ser companheiros inseparáveis do processo de
implementação. O que mais importa é manter a velocidade de resposta ao ambiente, qualquer
que seja a metodologia empregada, a origem ou a dimensão dos estímulos recebidos.

A determinação que impulsiona o Comando da Aeronáutica em direção a uma

“Visão de Futuro” desejada requer um esforço permanente para se manter uma atitude pró-
ativa, não obstante as ameaças que permeiam o ambiente globalizado.
DCA 11-1/2009

1 DISPOSIÇÕES PRELIMINARES

1.1 FINALIDADE

A presente Diretriz tem por finalidade definir a Sistemática de Planejamento

Institucional da Aeronáutica, orientando a sua aplicação.

1.2 CONCEITUAÇÃO

1.2.1 AÇÃO

Parte integrante de um Programa que pode agrupar Projetos ou Atividades que

apresentam características semelhantes de planejamento, de execução, de controle ou de
objetivos.

1.2.2 AMBIENTE

Tudo aquilo que, não pertencendo à instituição em estudo, com ela interage de
alguma forma.

1.2.3 AMEAÇA

Forças ambientais incontroláveis pela empresa, que criam obstáculos à sua ação
estratégica, mas que poderão ser evitadas, desde que reconhecidas em tempo hábil.

1.2.4 ATORES

Indivíduos e/ou instituições presentes no ambiente que podem, por sua atuação,
influenciar favorável ou desfavoravelmente a instituição.

1.2.5 CAPACIDADE DE DEFESA

Capacidade que o País dispõe para gerar efeito dissuasório e respaldar a

preservação dos interesses nacionais, compatível com sua estatura político-estratégica e com as
atribuições de defesa do território, das águas jurisdicionais, da plataforma continental e do espaço
aéreo brasileiros.

1.2.6 CAPACIDADE MILITAR

Grau de aptidão que as Forças Armadas devem possuir, em relação à eficiência

operacional, poder de combate e domínio tecnológico, para ser empregada em tarefas de natureza
militar, em atendimento à sua destinação constitucional.

1.2.7 CENÁRIOS PROSPECTIVOS

Conjunto formado pela descrição coerente de uma situação futura e pelo

encaminhamento dos acontecimentos que permitam passar da situação de origem à situação
futura.
10 DCA 11-1/2009

1.2.8 DIRETRIZ

Conjunto de instruções ou prescrições de caráter detalhado e específico, visando a

definir metas, orientar a ação, fixar prioridades ou regular a conduta para a consecução de uma
atividade.

1.2.9 ELOS DE PLANEJAMENTO

Setores pertencentes aos Órgãos de Direção Setorial e de Assistência Direta e

Imediata ao Comandante (ODSA) e às Organizações Militares subordinadas, responsáveis pela
coordenação das atividades de planejamento, no seu nível de competência, bem como pela
elaboração e atualização dos Planos Setoriais e Programas de Trabalho. Nos ODSA, esses setores
são responsáveis pela ligação com o órgão central.

1.2.10 ESTRATÉGIA

Arte de preparar e aplicar o poder para conquistar e preservar objetivos, superando

óbices de toda ordem. Diretrizes abrangentes que estabelecem como a instituição irá conquistar
seus objetivos e, consequentemente, cumprir sua missão.

1.2.11 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

Pré-condições internas, de diferentes naturezas, e essenciais para que a instituição

atinja seus objetivos.

1.2.12 FATOS PORTADORES DE FUTURO

Fatos de comprovada existência, sinalizadores de uma possível realidade que irá se

formar no futuro.

1.2.13 HORIZONTE TEMPORAL

Período coberto pelo planejamento estratégico ou por um estudo, geralmente

quantificado em anos.

1.2.14 INSPEÇÃO

Conjunto de atividades, realizado por pessoal técnico, previamente capacitado e

credenciado, que visa aferir o grau de precisão com que uma tarefa ou missão atribuída a uma
organização ou pessoa subordinada vem sendo cumprida.

1.2.15 METAS

Passos ou etapas perfeitamente quantificados, com prazos definidos, e coerentes

com uma determinada Estratégia, para que os Objetivos Estratégicos ou Setoriais sejam
alcançados.

1.2.16 OBJETIVO ORGANIZACIONAL

Situação almejada que a organização deseja e pretende alcançar. É uma imagem

que a organização pretende para o seu futuro.
DCA 11-1/2009 11

1.2.17 OBJETIVO ESTRATÉGICO

Efeito desejado, em nível estratégico, que deve ser alcançado ou visado e que
contribui para a consecução de um objetivo político ou de um outro objetivo estratégico.

1.2.18 OBJETIVOS MILITARES DE DEFESA

Objetivos, constantes da Política Militar de Defesa, que orientam o preparo e o

emprego das Forças Armadas para o atendimento das demandas da Defesa Nacional.

1.2.19 ÓRGÃO DE DIREÇÃO GERAL (ODG)

Órgão representado pelo Estado-Maior da Força Singular, encarregado de estudar,

planejar, orientar, coordenar e controlar, no mais alto nível, as atividades da Força, integrando e
harmonizando a ação dos demais órgãos, e em conformidade com as decisões e diretrizes do
Comandante da Força.

1.2.20 ÓRGÃO DE DIREÇÃO SETORIAL E DE ASSISTÊNCIA DIRETA E IMEDIATA

AO COMANDANTE DA AERONÁUTICA (ODSA)

Órgão, representado pelos Comandos-Gerais, Departamentos e Secretarias da

Força Singular, bem como por órgãos específicos de assistência ao Comandante da Aeronáutica,
encarregado de planejar, executar, coordenar e controlar as atividades setoriais inerentes às suas
atribuições, e em conformidade com as decisões e diretrizes do Comandante da Força.

1.2.21 OPORTUNIDADE

Variável externa e não controlável pela instituição, cujo comportamento futuro

pode criar situação favorável que a organização pode aproveitar para melhorar, quantitativamente
ou qualitativamente, seu desempenho, relativamente a um ou mais fatores críticos de sucesso.

1.2.22 PLANEJAMENTO

Atividade permanente e continuada que se desenvolve de modo orientado e

racional, sistematizando um processo de tomada de decisões na solução de um problema, que
envolve, também, a implantação e o controle.

1.2.23 PLANO

Documento que consubstancia as decisões tomadas num determinado momento e

em dado nível hierárquico. Visa à consecução de objetivos finais a serem alcançados em
determinado período.

1.2.24 PLANO DE AÇÃO DA AERONÁUTICA

Documento elaborado pelo Estado-Maior da Aeronáutica que apresenta as ações

dos Projetos e das Atividades dos diversos Programas, aos quais tenham sido dotados recursos
orçamentários no exercício.
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1.2.25 PLANO ESTRATÉGICO MILITAR DA AERONÁUTICA (PEMAER)

Documento elaborado pelo Estado-Maior da Aeronáutica que estabelece os

Objetivos Estratégicos do Comando da Aeronáutica para o período pretendido, consolida os
Projetos Estratégicos necessários para atingi-los e orienta o processo de priorização dos recursos
orçamentários, definindo atribuições e responsabilidades.

1.2.26 PLANO PLURIANUAL DA AERONÁUTICA (PPA)

Documento elaborado pelo Estado-Maior da Aeronáutica que se estrutura sob a

forma de Programas e Ações, podendo estas ser do tipo Projeto ou Atividade. O PPA estende-se
do início do segundo ano de um mandato presidencial ao final do primeiro exercício financeiro do
mandato seguinte.

1.2.27 PLANO SETORIAL

Plano quadrienal, elaborado pelos Órgãos de Direção Setorial e de Assistência

Direta e Imediata ao Comandante, com base no Plano Estratégico Militar da Aeronáutica, que
estabelece tarefas e atividades a serem desempenhadas pelo próprio órgão e Organizações
Militares subordinadas, com a finalidade de atingir os Objetivos Estratégicos e seus Objetivos
Setoriais em um determinado período.

1.2.28 PONTO FORTE

Variável interna e controlável, característica da instituição, que a coloca em

posição estrategicamente favorável para um desempenho eficaz, relativamente a um ou mais
fatores críticos de sucesso.

1.2.29 PONTO FRACO

Variável interna e controlável, característica da instituição, que a coloca em

posição estrategicamente desfavorável para um desempenho eficaz, relativamente a um ou mais
fatores críticos de sucesso.

1.2.30 PROGRAMA

Programa é o conjunto de ações que concorrem para um objetivo comum

preestabelecido, visando à solução de um problema ou ao atendimento de uma necessidade ou
demanda.

1.2.31 PROGRAMA DE TRABALHO

Documento decorrente do Plano Setorial, elaborado pelas Organizações Militares

subordinadas ao respectivo Órgão de Direção Setorial e de Assistência Direta e Imediata ao
Comandante. Preferencialmente, os Programas de Trabalho abrangerão um período de quatro
anos, devendo conter as diretrizes e tarefas pertinentes.
DCA 11-1/2009 13

1.2.32 PROJETO

Conjunto harmônico de ações definidas e quantificadas quanto ao propósito,

características, metas, custos e tempo de realização, visando ao atendimento de uma necessidade
específica.

1.2.33 SISTEMA

Instituição objeto do planejamento estratégico ou de um estudo.

1.2.34 SISTEMÁTICA

Técnica ou processo para organização ou classificação de elementos de um

conjunto, segundo critérios determinados.

1.2.35 VALORES

Conjuntos de padrões éticos que norteiam o cotidiano da instituição e de seus

integrantes.

1.2.36 VARIÁVEIS EXTERNAS

Fenômenos e/ou circunstâncias presentes no ambiente que podem, de alguma

forma, influenciar favorável ou desfavoravelmente a instituição.

1.3 ÂMBITO

A presente Diretriz aplica-se a todas as organizações integrantes do Comando da

Aeronáutica.
14 DCA 11-1/2009

2 SISTEMÁTICA DE PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL DA AERONÁUTICA

2.1 FUNDAMENTOS

2.1.1 A atuação do estado brasileiro em relação à defesa da Pátria tem como fundamento a
obrigação de garantir a soberania, a integridade territorial e o patrimônio nacional, e
contribuir para a elevação do nível de segurança, tanto em tempo de paz quanto em situação
de conflito.

2.1.2 Inseridas nesse contexto, as Forças Armadas (FA), responsáveis pela construção da
capacidade militar, componente principal do esforço da Defesa Nacional, formulam, por
intermédio do planejamento estratégico militar, as atividades relacionadas com o preparo e o
emprego do poder militar para atender às demandas da defesa da Pátria.

2.1.3 Para tanto, o Ministério da Defesa (MD) elaborou, por intermédio da Sistemática do
Planejamento Estratégico Militar (SPEM), uma metodologia que tem por finalidade
estabelecer a sistematização do planejamento de alto nível para as FA, visando a contribuir
com o atendimento dos objetivos da Defesa Nacional.

2.1.4 O planejamento estratégico militar abrange três níveis: o nacional, formado pelas mais
altas autoridades do País; o setorial, constituído pelo MD e demais órgãos com
responsabilidades diretas com a Defesa Nacional; e o subsetorial, composto pelas FA.

Figura 1: Níveis do Planejamento Estratégico Militar

DCA 11-1/2009 15

2.1.5 Os fundamentos do planejamento estratégico militar no nível nacional são encontrados

na Constituição Federal e nas Leis Complementares, que tratam da organização, do preparo e
do emprego das FA. O planejamento estratégico militar, neste nível, tem por finalidade
contribuir para a formulação e condução da Política Nacional de Defesa (PND), da Estratégia
Nacional de Defesa (END) e de outras políticas nacionais que digam respeito ao preparo e
emprego das FA.

2.1.6 A PND tem por finalidade fixar os Objetivos de Defesa Nacionais e orientar os
planejamentos estratégicos, especialmente os militares, atinentes ao preparo e ao emprego da
capacitação nacional, envolvendo os setores civil e militar em todos os níveis e esferas de
poder.

2.1.7 É no nível nacional que são definidas as orientações políticas gerais para a aplicação do
Poder Militar e é tomada a decisão de emprego das forças militares.

2.1.8 No nível setorial, no âmbito do MD, o planejamento estratégico militar tem por
finalidade construir uma capacidade de defesa, com preponderância de meios militares, para a
garantia da manutenção da condição de segurança definida para o País, frente às ameaças de
ataques militares ou de conflitos armados. O planejamento estratégico militar deste nível
resulta nas formulações da Política Militar de Defesa (PMD), e da Estratégia Militar de
Defesa (EMiD).

2.1.9 A PMD estabelece os Objetivos Militares de Defesa e as diretrizes que condicionam

diretamente o preparo e o emprego das FA para a defesa do País.

2.1.10 A EMiD, além de estabelecer as hipóteses de emprego (HE), orienta o planejamento

estratégico das FA, de modo a constituir ações para que sejam alcançados os objetivos
estabelecidos na PMD.

2.1.11 Condicionado pela PND, END, PMD e pela EMiD, o planejamento estratégico
militar, no nível subsetorial, é realizado separada e independentemente pelas FA e formaliza-
se em políticas, estratégias e planos estratégicos decorrentes, cujos cumprimentos resultam em
configurações de forças militares aptas para o emprego.

2.2 OBJETIVO

A Sistemática de Planejamento Institucional da Aeronáutica visa a definir uma

sequência lógica de procedimentos ao longo de todo o processo de planejamento do COMAER,
além de assegurar a necessária unidade de pensamento e de ação, instrumento indispensável para
a eficiência operacional e para a continuidade administrativa no âmbito da Aeronáutica.

2.3 PRECEITO CONCEITUAL

2.3.1 O planejamento é um processo que, uma vez iniciado, demanda continuidade e deve ser
incorporado como prática regular da organização. Entendê-lo como processo é requisito para
se obter eficácia nessa atividade. As revisões, as avaliações periódicas e as reformulações
farão do planejamento uma atividade aberta e flexível, capaz de direcionar com eficácia os
esforços da organização.
16 DCA 11-1/2009

2.3.2 Esse processo, para o COMAER, significa definir um futuro e estabelecer o conjunto de
ações a serem executadas para promover a transformação do estado presente para o desejado.

2.3.3 O planejamento obedece a uma sistemática, devidamente integrada, que expressa uma
série de fases a serem seguidas dentro de determinado prazo, levando em consideração a
missão, a visão de futuro, os recursos disponíveis, as conjunturas nacionais e internacionais e
os objetivos maiores da Aeronáutica.

2.3.4 Nesse sentido, o planejamento institucional representa uma ferramenta indispensável

para as instituições se precaverem das incertezas e garantirem seu futuro pretendido.

2.3.5 Em ambientes instáveis e sujeitos a tribulações, o planejamento de alto nível torna-se

fundamental na medida em que favorece a discussão da missão, dos objetivos, das políticas,
das estratégias, das diretrizes e dos mecanismos de controle e avaliação, sem perder de vista a
visão de futuro de médio e longo prazos.

2.3.6 A viabilização desse planejamento, no entanto, deverá ser obtida pela implementação de
uma Sistemática de Planejamento Institucional da Aeronáutica, que permitirá ao COMAER:
a) estabelecer sua visão de médio e longo prazos, por meio do desenho da
Força desejada, considerando cenários em horizontes temporais variáveis;
b) exercitar um processo de planejamento orientado a resultados, dotando a
Força de ferramentas suficientemente flexíveis, para que as respostas aos
estímulos externos e internos sejam oportunas e consistentes;
c) integrar as funções de planejamento, orçamento e gestão por meio de um
sistema corporativo que permita realizar a programação das ações a serem
desenvolvidas em horizontes temporais compatíveis com as mudanças e as
incertezas que cercam o processo econômico-financeiro; e
d) promover o alinhamento conceitual estabelecido pelos documentos
condicionantes do planejamento no nível subsetorial, de competência do
COMAER.

2.3.7 Os esforços despendidos ao longo do planejamento serão mais eficientemente

empregados, partindo-se da visualização da Aeronáutica como um sistema constituído por
subsistemas com profunda interação e interdependência.

2.3.8 A importância de considerar a Aeronáutica como um sistema reside, dentre outros, nos
seguintes aspectos:
a) delimitação do universo de interesse da Aeronáutica, permitindo
identificar seu ambiente externo, mediato e imediato;
b) visualização da Aeronáutica como um conjunto articulado de
componentes, cada um deles constituindo um sistema menor (subsistema);
c) visualização da interação da Aeronáutica com outros macrossistemas
públicos e privados;
d) visualização do relacionamento do COMAER com o meio externo; e
e) visualização de sua organização e funcionamento interno.
DCA 11-1/2009 17

2.4 NÍVEIS DE PLANEJAMENTO

Para a implantação de uma metodologia eficaz, é de fundamental importância

delimitar o papel a ser desempenhado pelos diversos atores envolvidos no planejamento da
Aeronáutica. Dessa forma, em razão da abrangência e do impacto que tem sobre o COMAER, o
planejamento institucional da Aeronáutica pode ser classificado em três níveis de planejamento, a
saber: Estratégico, Operacional e Tático.

2.4.1 NÍVEL ESTRATÉGICO

2.4.1.1 O planejamento no nível estratégico é o processo de formulação de estratégias para

aproveitar as oportunidades e neutralizar as ameaças ambientais utilizando os pontos fortes e
eliminando os pontos fracos da organização para a consecução de sua missão. Integra as
políticas, as estratégias, os objetivos, metas e projetos do COMAER. Neste nível, de
competência do EMAER, são realizadas as atividades relacionadas com os estudos, análises e
avaliações; com a formulação da Política, da Doutrina e da Estratégia; e com a definição das
diretrizes gerais.

2.4.1.2 A formalização desse processo resulta na elaboração dos seguintes documentos:

Missão da Aeronáutica, Política Militar Aeronáutica (PMA), Estratégia Militar da
Aeronáutica (EMiAer) e do Plano Estratégico Militar da Aeronáutica (PEMAER).

2.4.1.3 O planejamento no nível estratégico está relacionado com os objetivos e projetos

estratégicos que afetam o desenvolvimento ou a viabilidade da organização. Aplicado
isoladamente, é insuficiente, pois não se trabalha apenas com ações estratégicas. É preciso
que, no processo de planejamento institucional, sejam elaborados, de maneira integrada e
articulada, o PEMAER, os Planos Setoriais e os Programas de Trabalho. O planejamento deve
maximizar os resultados e minimizar as deficiências utilizando princípios de maior eficiência,
eficácia e efetividade.

2.4.1.4 Nesse sentido, no contexto da Sistemática de Planejamento Institucional da

Aeronáutica, os ODSA (Órgãos de Direção Setorial e de Assistência Direta e Imediata ao
Comandante da Aeronáutica) estão situados no nível operacional, que tem por finalidade
definir os meios necessários à consecução dos Objetivos Estratégicos e Setoriais.

2.4.2 NÍVEL OPERACIONAL

2.4.2.1 O planejamento no nível operacional visa ao cumprimento dos objetivos e diretrizes

estabelecidas no nível estratégico, bem como dos objetivos, projetos e atividades setoriais. É
neste nível que as estratégias são desdobradas permitindo a execução das tarefas decorrentes,
tanto dos projetos estratégicos quanto dos setoriais. Neste nível, sob a responsabilidade dos
ODSA, são realizadas as atividades relacionadas com a elaboração dos Planos Setoriais.
18 DCA 11-1/2009

2.4.3 NÍVEL TÁTICO

2.4.3.1 O nível tático, de responsabilidade das Organizações Militares (OM) subordinadas

aos ODSA, é focado na confecção dos Programas de Trabalho e na execução das tarefas
referentes aos Projetos e Atividades constantes do PEMAER, dos Planos Setoriais e dos
Programas de Trabalho decorrentes.

2.4.3.2 A implantação de um processo metodológico que permeie por todos os níveis de

planejamento permitirá ao COMAER:
a) consolidar o processo de tomada de decisão;
b) estabelecer uma unidade de pensamento e ação ao longo de toda a
estrutura organizacional;
c) identificar as ações estratégicas necessárias para conquistar as capacidades
requeridas para a efetividade do seu emprego operacional;
d) identificar os Objetivos da Aeronáutica e Estratégicos a serem alcançados
pelo COMAER;
e) estabelecer Medidas Estratégicas e os Projetos Estratégicos a serem
executados pelos ODSA e suas organizações subordinadas, a fim de
viabilizar o cumprimento dos objetivos estabelecidos na PMA;
f) priorizar a execução dessas Medidas Estratégicas;
g) agilizar o processo de execução das tarefas administrativas, por intermédio
de uma sistemática formal e contínua; e
h) compatibilizar a aplicação dos recursos disponíveis com as necessidades
da Aeronáutica.
DCA 11-1/2009 19

3 IMPLEMENTAÇÃO DA SISTEMÁTICA

A Sistemática de Planejamento Institucional da Aeronáutica permeia todos os

níveis de planejamento da Força. A proposta de estruturação adotada para a sistemática é
composta por três níveis e seis fases, cada qual com suas etapas interdependentes, que têm, como
propósito, formalizar a estratégia adotada pela instituição para alcance de seus objetivos para
determinado horizonte temporal.

3.1 NÍVEIS DE PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL

3.1.1 NÍVEL ESTRATÉGICO

3.1.1.1 Primeira fase: Concepção

Documentos condicionantes:
a) Missão;
b) Visão de Futuro;
c) Princípios e Valores;
d) Fatores Críticos de Sucesso;
e) Diagnóstico (Análise da Situação Interna);
f) Análises das Conjunturas Internacional e Nacional; e
g) Avaliação de Cenários.

3.1.1.2 Segunda fase: Política Militar Aeronáutica (PMA)

a) Fundamentos;
b) Objetivos da Aeronáutica; e
c) Diretrizes Gerais.

3.1.1.3 Terceira fase: Estratégia Militar da Aeronáutica (EMiAer)

a) Concepção Estratégica;
b) Concepção Operacional das Hipóteses de Emprego; e
c) Ações Estratégicas.

3.1.1.4 Quarta fase: Plano Estratégico (PEMAER)

a) Objetivos Estratégicos;
b) Medidas Estratégicas;
c) Projetos Estratégicos; e
d) Anexos Estratégicos.
20 DCA 11-1/2009

3.1.2 NÍVEL OPERACIONAL

3.1.2.1 Quinta fase: Planos Setoriais

Tarefas dos ODSA:

a) Projeto Estratégico;
b) Objetivo Setorial;
c) Projeto Setorial; e
d) Atividade Setorial.

3.1.3 NÍVEL TÁTICO

3.1.3.1 Sexta fase: Programas de Trabalho

3.1.3.1.1 Diretrizes:
a) Tarefas Específicas;
b) Tarefas Atribuídas; e
c) Atividades.

3.1.3.1.2 Dessa forma, a Sistemática de Planejamento Institucional da Aeronáutica fica assim

representada:

Figura 2: Sistemática do Planejamento Estratégico da Aeronáutica

DCA 11-1/2009 21

3.2 CONCEPÇÃO (PRIMEIRA FASE)

3.2.1 Esta fase constitui a base de todo o planejamento estratégico, uma vez que a Missão e a
Visão de Futuro da Instituição serão definidas e nominadas.

3.2.2 A identificação dos dados da instituição representa a possibilidade de que sejam

visualizados todos os recursos internos, capacidades e competências essenciais que uma
organização dispõe para cumprir seus objetivos.

3.2.3 A identificação e levantamento dos aspectos que dão forma e estruturam a instituição
constitui a Primeira Fase da sistemática. São informações fundamentais para que a
organização possa ser individualizada no ambiente em que se encontra inserida. É o momento
de se verificar o que a instituição vem realizando até o presente.

3.2.4 DOCUMENTOS CONDICIONANTES

3.2.4.1 O COMAER, como órgão integrante da Estrutura Regimental do MD, subordinado

diretamente ao Ministro de Estado da Defesa, tem sua atuação regulamentada pela legislação
em vigor.

3.2.4.2 Nessa fase inicial do planejamento estratégico, portanto, é necessário examinar os

documentos que condicionam o planejamento e a atuação do COMAER, tais como:
Constituição Federal, Leis Complementares, PND, END, PMD, EMiD, Doutrina Militar de
Defesa e SPEM.

3.2.4.3 Constituição Federal

É a organização jurídica fundamental do Estado.

3.2.4.4 Lei Complementar nº 97, de 9 de junho de 1999

Dispõe sobre as normas gerais para a organização, o preparo e o emprego das FA.

3.2.4.5 Lei Complementar nº 117, de 2 de setembro de 2004

Altera a Lei Complementar nº 97 para estabelecer novas atribuições subsidiárias às

FA.

3.2.4.6 Política Nacional de Defesa

Documento condicionante de mais alto nível do planejamento de defesa, voltado

para ameaças externas, que tem por finalidade fixar os objetivos para a defesa da nação e,
também, orientar o preparo e o emprego da capacitação nacional, com o envolvimento dos setores
civil e militar, em todos os níveis e esferas de poder.

3.2.4.7 Estratégia Nacional de Defesa

3.2.4.7.1 Documento de nível nacional, que institui o vínculo entre o conceito e a política de
independência nacional, de um lado, e as FA para resguardar essa independência, de outro.
22 DCA 11-1/2009

Trata de questões políticas e institucionais decisivas para a defesa do País, como os objetivos da
sua “grande estratégia” e os meios para fazer com que a Nação participe da defesa. Aborda,
também, problemas propriamente militares, derivados operacionais das três Forças.

3.2.4.7.2 Estabelece, ainda, ações estratégicas de médio e longo prazos e objetiva modernizar a
estrutura nacional de defesa, atuando em três eixos estruturais: reorganização das FA,
reestruturação da indústria brasileira de material de defesa e política de composição dos efetivos
das FA.

3.2.4.8 Política Militar de Defesa

3.2.4.8.1 Política militar que estabelece o conjunto de objetivos de defesa para a expressão
militar e as diretrizes estratégicas, em determinado cenário conjuntural, de modo a orientar e
conduzir a ação das FA, a fim de capacitá-las para o cumprimento de sua destinação
constitucional, em consonância com a PND.

3.2.4.8.2 Documento de nível setorial, decorrente da PND, no qual são estabelecidos objetivos
e diretrizes que orientam e condicionam o preparo e o emprego das FA para a defesa do País.

3.2.4.9 Estratégia Militar de Defesa

Documento elaborado no nível setorial, que orienta o planejamento estratégico das

FA e estabelece ações para a consecução dos objetivos estabelecidos na PMD, ao mesmo tempo,
que contém as hipóteses em que as forças poderão ser empregadas.

3.2.4.10 Doutrina Militar de Defesa

Parte da doutrina militar brasileira que aborda as normas gerais da organização, do

preparo e do emprego das FA, quando empenhadas em atividades relacionadas com a defesa do
País. Seus assuntos relacionam-se diretamente com a garantia da soberania e da integridade
territorial e patrimonial do País, além da consecução dos interesses nacionais.

3.2.4.11 Sistemática do Planejamento Estratégico Militar

Processo amplo que tem por finalidade estabelecer a sistematização do

planejamento de alto nível para as FA, visando a contribuir com o atendimento dos objetivos da
defesa nacional.

3.2.5 PRIMEIRA ETAPA - IDENTIFICAÇÃO

3.2.5.1 Missão

3.2.5.1.1 A Missão estabelece o propósito ou a razão de ser da organização, segundo uma

perspectiva ampla e duradoura, ao mesmo tempo em que individualiza e identifica o escopo de
suas operações em termos de serviços e público-alvo.

3.2.5.1.2 O entendimento da Missão possibilita compreender o papel que a organização

desempenha para seu público-alvo e partes envolvidas (funcionários, sociedade, instituições
sociais e governamentais, concorrentes).
DCA 11-1/2009 23

3.2.5.1.3 Para organizações governamentais, a Missão pode ser entendida como a função que
ela desempenha de modo a tornar útil sua ação e justificar sua existência, do ponto de vista dos
seus integrantes e da sociedade em que atua. O estabelecimento da Missão tem como ponto de
partida a análise e a interpretação de questões como:
a) qual a razão de ser da organização?
b) qual a natureza do negócio da organização?
c) quais os tipos de atividades em que a organização deve concentrar seus
esforços no futuro?

3.2.5.1.4 Quando a alta administração estabelece a Missão e declara-a formalmente, a

organização obtém:
a) a concentração de esforços das pessoas para uma direção, ao explicitar os
principais compromissos da organização;
b) a definição das áreas de atuação prioritárias em que devem ser aplicados
os recursos disponíveis; e
c) o consenso de que os esforços e os recursos alocados propiciarão o
cumprimento da missão.

3.2.5.2 Visão de Futuro

3.2.5.2.1 A Visão de Futuro pode ser definida como a descrição de um estado futuro ambicioso,
porém passível de ser alcançado, exprimindo uma conquista estratégica de grande valor para a
organização. O maior propósito de se definir a Visão de Futuro é o de criar uma imagem que
desafie e mobilize todas as pessoas envolvidas na construção dessa conquista.

3.2.5.2.2 A Visão de Futuro deve apresentar um quadro descritivo do que a organização deverá
ser em um horizonte temporal determinado.

3.2.5.2.3 A imagem da organização projetada terá como ponto de partida um horizonte

temporal aproximado de quinze anos. As Visões de Futuro acima disso constituem expansões
da visão e são estabelecidas, a partir do permanente acompanhamento do cenário prospectivo
selecionado, para subsidiar a atualização do planejamento estratégico militar.

3.2.5.2.4 A Visão de Futuro deve possuir as seguintes características e atributos essenciais:

a) é sempre desenvolvida pela alta direção da instituição;
b) deve ser ao mesmo tempo abrangente e detalhada;
c) deve ser compartilhada e ter o apoio de todos; e
d) deve transmitir uma noção de direção.

3.2.5.3 Princípios e Valores

3.2.5.3.1 É o conjunto de conceitos, filosofias e crenças gerais que a organização respeita e

emprega e está acima das práticas cotidianas, na busca de ganhos de curto prazo.

3.2.5.3.2 São os ideais eternos, servindo de orientação e inspiração para todas as gerações
futuras de pessoas da organização. Os princípios organizacionais referem-se a conceitos dos
24 DCA 11-1/2009

quais não se está disposto a abrir mão. São conjuntos de padrões éticos e que norteiam a vida
cotidiana da instituição.

3.2.5.4 Fatores Críticos de Sucesso

3.2.5.4.1 Os Fatores Críticos de Sucesso são pré-condições internas, de diferentes naturezas,

essenciais para que a organização possa atingir seus objetivos estratégicos. Sem eles, os
objetivos não são alcançados. Os fatores-chave de sucesso identificam as partes críticas dos
processos de trabalho da organização. O desempenho superior desses fatores é determinante
para o sucesso estratégico militar. Os fatores críticos especificam as variáveis que diferenciam a
organização dos seus competidores.

3.2.5.4.2 Por maior que seja a organização, seus recursos são limitados, portanto é fundamental
que tempo e atenção sejam concentrados sobre os pontos que a tornem mais competitiva ou
mais vulnerável e estes são os Fatores Críticos de Sucesso.

3.2.5.4.3 A identificação clara dos Fatores Críticos de Sucesso é base para o posicionamento
estratégico da instituição a sua abordagem potencializa a organização para resultados
significativos.

3.2.5.4.4 São exemplos desses fatores:

a) capacidade de Comando e Controle;
b) capacidade de combate;
c) capacidade de operação em ambiente eletromagneticamente hostil;
d) capacidade de visualização das áreas de crise ou de conflito;
e) capacidade de autodefesa terrestre e antiaérea;
f) capacidade de operação combinada e conjunta;
g) capacidade de Inteligência;
h) capacidade de apoio logístico;
i) capacidade de desdobramento;
j) capacidade de planejamento operacional;
k) segurança e redundância dos sistemas de comunicações;
l) estado de motivação da tropa;
m) recursos financeiros históricos e atuais;
n) recursos humanos e materiais;
o) capacitação em Tecnologia da Informação;
p) capacitação tecnológica;
q) situação patrimonial;
r) estrutura organizacional;
s) racionalidade, modernidade, eficiência e eficácia administrativas;
t) relacionamento estratégico militar;
DCA 11-1/2009 25

u) relacionamento internacional;
v) confiabilidade dos prováveis aliados; e
w) capacidade de articulação política interna.

3.2.5.5 Diagnóstico

3.2.5.5.1 A análise da situação interna da Aeronáutica constitui um esforço sistemático,

metódico e continuado de ampliação do conhecimento dos elementos constitutivos da
organização.

3.2.5.5.2 É um diagnóstico geral da situação da organização, que tem como principais

objetivos identificar os pontos fortes e fracos da instituição e as oportunidades e ameaças
presentes no ambiente, os quais deverão ser explorados, neutralizados ou eliminados, de forma
a permitir a definição das áreas de atuação prioritárias e a adoção das ações pertinentes na
direção de futuros possíveis e previamente eleitos, o qual requer o levantamento de dados sobre
a Aeronáutica, a análise desses dados e de suas interrelações.

3.2.5.5.3 Esta análise permite à instituição ampliar o conhecimento sobre seus elementos
constitutivos e identificar as variáveis cuja situação atual represente um ponto forte
(potencialidade) ou um ponto fraco (fragilidade) do sistema, ameaças (vulnerabilidade) ou
oportunidades, no ambiente externo, de forma a permitir a definição das áreas de atuação
prioritárias e a adoção das ações pertinentes na direção de futuros possíveis e previamente
eleitos. A situação geral dessas variáveis representa a capacitação atual da organização.

3.2.5.5.4 Nesta análise, devem ser considerados todos os Fatores Críticos de Sucesso, listados
no tópico anterior, e relevantes para o cumprimento da Missão da organização.

3.2.5.6 Análise e Avaliação das Conjunturas

3.2.5.6.1 A formulação das conjunturas internacional e nacional é atividade executada pelo MD

com a participação da FA. A PMD apresenta uma síntese dessas conjunturas no seu conteúdo.

3.2.5.6.2 No entanto, seu acompanhamento e atualização são tarefas que devem ser
permanentemente desempenhadas pela Aeronáutica, com o propósito de identificar variáveis
externas, fatos e atores que possam influenciar positiva ou negativamente no cumprimento da
Missão da organização.

3.2.5.6.3 Na prática, a Análise da Conjuntura corresponde ao estudo dos diversos fatores e

forças do ambiente, relações entre eles ao longo do tempo e seus efeitos reais e potenciais sobre
a organização. Em geral, a análise externa tem dois focos, em que procura:
a) identificar oportunidades ou ameaças presentes ou imediatas que exijam
alguma decisão estratégica da organização; e
b) localizar futuras oportunidades ou ameaças potenciais que ainda não foram
claramente percebidas pela organização, mas que exigem um planejamento
para confrontá-las.
26 DCA 11-1/2009

3.2.5.7 Análise da Situação Internacional

3.2.5.7.1 A Análise da Situação Internacional configura a atividade de levantamento e análise

dos principais fatos e atores presentes na cena internacional, tanto quanto das variáveis
ambientais (políticas, econômicas, psicossociais, tecnológicas, militares, meio-ambiente, etc),
cuja origem pode ser localizada fora das fronteiras nacionais.

3.2.5.7.2 Busca-se o conhecimento dos relacionamentos entre as nações de interesse para o

País, da identificação de crises e de situações politicamente sensíveis, das áreas de interesse
estratégico das principais nações e das dependências e fragilidades estratégicas que podem
afetar o relacionamento com o Brasil, que se constituem em aspectos da realidade internacional
de interesse para a formulação do diagnóstico político-estratégico.

3.2.5.7.3 Nesse sentido, cabe ao EMAER a tarefa de acompanhar e analisar os aspectos

relacionados com a conjuntura internacional, formulados pelo MD, a fim de consubstanciar a
formulação desta fase do planejamento estratégico.

3.2.5.8 Análise da Situação Nacional

3.2.5.8.1 A Análise da Situação Nacional configura a atividade de levantamento e análise dos

principais fatos e atores presentes na cena nacional, tanto quanto das variáveis externas cuja
origem é localizada dentro do território nacional. Essa análise, que deve ser focada no
comportamento das variáveis e na estratégia dos atores, permite identificar os fatos portadores
de futuro, fenômenos presentes, que podem afetar a vida da organização, impactando os
processos em curso e os projetados e a forma de reação da Aeronáutica.

3.2.5.8.2 No nível estratégico de planejamento, cabe ao EMAER as atividades de coordenação

e execução da presente análise.

3.2.5.9 Avaliação de Cenários

3.2.5.9.1 Em conformidade com a SPEM, a construção de cenários prospectivos busca

prescrever uma antevisão de futuro para possibilitar a preparação da capacitação militar
necessária para a defesa do País.

3.2.5.9.2 A formulação de cenários prospectivos permite uma antevisão da possível realidade

político-estratégica onde as forças militares poderão ser empregadas. Este conhecimento
antecipado é fundamental, uma vez que propicia condições favoráveis para viabilização dos
planejamentos estratégicos.

3.2.5.9.3 Com a finalidade de adotar posturas pró-ativas frente aos cenários político-
estratégicos vigentes, a construção de cenários propicia uma visibilidade temporal pré-
estabelecida, a partir da qual criam-se as condições favoráveis para o desenvolvimento dos
projetos e ações para a construção de forças militares atualizadas e preparadas para a defesa da
Pátria.

3.2.5.9.4 A responsabilidade pela construção dos cenários prospectivos é do MD, que conta,
para as suas formulações, com a participação de representantes das FA. A PMD incorpora em
seu texto o cenário prospectivo selecionado.
DCA 11-1/2009 27

3.2.5.9.5 Nesse sentido, cabe ao COMAER, por intermédio do EMAER, a avaliação dos
cenários e a formulação dos conceitos estratégicos de emprego, que resultem em uma ampla
visão do emprego das forças militares em busca ao atendimento dos objetivos estratégicos da
Aeronáutica e da Defesa Nacional.

3.2.5.9.6 A avaliação dos cenários e os conceitos estratégicos de emprego da Aeronáutica são

condicionados pelas PMD e EMiD, documentos que traduzem um conceito estratégico de
defesa, por meio de objetivos, diretrizes e estratégias.

3.3 POLÍTICA MILITAR AERONÁUTICA (SEGUNDA FASE)

3.3.1 No contexto do planejamento estratégico militar, a PMA consubstancia as grandes

orientações da organização direcionadas à facilitação do processo decisório. Sua formulação
está situada no mais alto nível da estrutura organizacional e tem por parâmetro balizador a
Missão da Aeronáutica.

3.3.2 A fase de formulação da PMA, ponto focal do planejamento estratégico, trata da

definição de objetivos (política) para aproveitar as oportunidades e neutralizar as ameaças
ambientais, utilizando os pontos fortes e eliminando os pontos fracos do COMAER, conforme
a concepção realizada na 1a fase desta sistemática.

3.3.3 FUNDAMENTOS DA POLÍTICA

3.3.3.1 Decorrentes da Política Nacional de Defesa

3.3.3.1.1 A PND, voltada para ameaças externas, tem por finalidade fixar os Objetivos da
Defesa Nacional, bem como orientar o preparo e o emprego da capacitação nacional, em todos
os níveis e esferas de poder, e com o envolvimento dos setores civil e militar.

3.3.3.1.2 As relações internacionais são pautadas por complexo jogo de atores, interesses e
normas que estimulam ou limitam o poder e o prestígio das nações. Nesse contexto de múltiplas
influências e de interdependência, os países buscam realizar seus interesses nacionais, podendo
gerar associações ou conflitos de variadas intensidades.

3.3.3.1.3 Dessa forma, torna-se essencial estruturar a Defesa Nacional de modo compatível
com a estatura político-estratégica para preservar a soberania e os interesses nacionais em
compatibilidade com os interesses da nossa região.

3.3.3.2 Decorrentes da Política Militar de Defesa

3.3.3.2.1 Os objetivos da PMD derivam-se dos objetivos e diretrizes de caráter

predominantemente militar extraídas da PND e dos resultados de análises e avaliações
decorrentes da inserção internacional brasileira no cenário prospectivo estabelecido.

3.3.3.2.2 A extensão do território nacional e a variedade de possíveis teatros de operações

tornam amplas e complexas as tarefas da defesa, exigindo dos planejadores elevados níveis de
criatividade e de profissionalismo.
28 DCA 11-1/2009

3.3.3.2.3 Nesse sentido, os Objetivos Militares de Defesa devem ser orientadores para as FA, a
fim de capacitá-las para o atendimento das demandas da Defesa Nacional. A ordem de
apresentação não pressupõe prioridade.

3.3.3.3 Específicos da Aeronáutica

3.3.3.3.1 A soberania no espaço aéreo brasileiro é fundamental à manutenção da integridade do

território nacional.

3.3.3.3.2 A Força Aérea Brasileira (FAB) tem capacidade de atuar de modo independente, bem
como de modo conjunto ou combinado com as outras forças singulares, de acordo com as
prioridades determinadas pelo contexto operacional.

3.3.3.3.3 O dimensionamento quantitativo e qualitativo da FAB são essenciais à obtenção de

um poder dissuasório condizente com a estatura político-estratégica do País.

3.3.3.3.4 A Aviação Civil brasileira constitui a principal fonte de mobilização de transporte

aéreo que o País possui.

3.3.3.3.5 A pesquisa e o desenvolvimento científico e tecnológico na Aeronáutica são

primordiais para o alcance do objetivo de torná-la cada vez mais moderna e atualizada e cada
vez menos dependente do exterior.

3.3.3.3.6 A Indústria Aeroespacial do Brasil tem como meta basilar o atendimento às

necessidades da Aeronáutica.

3.3.3.3.7 O desenvolvimento e a expansão da infraestrutura aeroespacial têm relação direta com

o crescimento da Aviação Civil e as exigências operacionais da FAB.

3.3.3.3.8 Na concepção política, a alta administração do COMAER analisa as grandes áreas de

atuação da organização, à luz dos aspectos identificados nas etapas anteriores. Como resultado
dessa análise, surgem as diretrizes gerais, a partir das quais são elaborados os objetivos.

3.3.3.4 Objetivos da Política

3.3.3.4.1 Os objetivos podem ser conceituados como “o estado, situação ou resultado futuro
que o administrador pretende atingir”. Na realidade, o termo objetivo relaciona-se a tudo que
implica a obtenção de um fim ou resultado final. A formulação dos objetivos responde à
questão “onde queremos estar (ou chegar)?”.

3.3.3.4.2 Um objetivo organizacional é uma situação almejada que a organização deseja e

pretende alcançar, em um determinado prazo, para atingir sua visão de futuro. É uma imagem
que a organização pretende para o seu futuro. Quando um objetivo é atingido, ele deixa de ser a
imagem orientadora da organização e é assimilado à organização como algo real e atual. Torna-
se realidade e deixa de ser o objetivo desejado.

3.3.3.4.3 O sucesso no alcance dos Objetivos da Aeronáutica será função da implementação de

boas estratégias, que possibilitem ao planejador a deslocar, alocar, ajustar, reconciliar de modo
sistemático os recursos organizacionais disponíveis, aproveitando as oportunidades emergentes
DCA 11-1/2009 29

no ambiente e neutralizando as ameaças. As estratégias sustentam a capacidade da organização

de manobrar em meio a cenários cada vez mais complexos e dinâmicos.

3.3.3.5 Diretrizes Gerais

Essas Diretrizes, orientadoras para a construção da capacidade militar do Poder

Aeroespacial são estabelecidas em consonância com os Objetivos Militares de Defesa e
decorrentes dos Objetivos da Aeronáutica, e devem servir de base para a elaboração do
PEMAER.

3.4 ESTRATÉGIA MILITAR DA AERONÁUTICA (TERCEIRA FASE)

3.4.1 A EMiAer, inserida nesta sistemática, tem por finalidade orientar o preparo e o emprego
da FAB, estabelecer as bases de seu dimensionamento bem como identificar capacidades
desejadas para a sua efetividade, levando em consideração as HE vigentes na EMiD.

3.4.2 A EMiAer é dividida em: Concepção Estratégica, Concepção Operacional das Hipóteses
de Emprego, Capacidades e Ações Estratégicas. Essa divisão corresponde às etapas do
processo de definição das ações estratégicas que devem ser realizadas pela FAB, com vistas
ao preparo e ao emprego do Poder Militar Aeroespacial.

3.4.3 CONCEPÇÃO ESTRATÉGICA

3.4.3.1 A Concepção Estratégica da FAB estabelece as linhas gerais de pensamento que

devem orientar planejamento para o preparo do Poder Militar Aeroespacial. Estabelece, ainda,
a forma como a instituição pretende mobilizar os demais elementos do Poder Aeroespacial,
em prol do esforço de emprego.

3.4.3.2 Seu conteúdo deve proporcionar subsídios que fundamentem a organização, o

dimensionamento e a articulação dos meios da FAB, o desenvolvimento científico-
tecnológico e a capacitação de recursos humanos, compreendendo especificamente o preparo
e a transição para o emprego. A concepção estratégica não abrange considerações sobre o
emprego do Poder Militar Aeroespacial, tema abordado na etapa de Concepção Operacional
das Hipóteses de Emprego.

3.4.4 CONCEPÇÃO OPERACIONAL DAS HIPÓTESES DE EMPREGO

3.4.4.1 Nessa etapa, é realizada a caracterização das operações a serem empreendidas,

descritas a partir das tarefas básicas, missões e atividades operacionais necessárias, bem como
os efeitos desejados, transmitindo a idéia geral de como ocorrerá o emprego do Poder Militar
Aeroespacial para cada HE.

3.4.4.2 A descrição deve ser realizada de tal forma que se evitem pormenores táticos das
operações, mas com detalhamento suficiente a ponto de ser possível depreender-se o conjunto
de capacidades desejadas pela FAB.
30 DCA 11-1/2009

3.4.5 CAPACIDADES

3.4.5.1 As Capacidades desejadas decorrem da Concepção Operacional das Hipóteses de

Emprego e representam o grau de aptidão que a FAB deve possuir, em relação à eficiência
operacional, poder de combate e domínio tecnológico, para ser empregada em tarefas de
natureza militar, em atendimento à sua destinação constitucional.

3.4.5.2 As Capacidades devem ser redigidas de maneira sintética, clara e objetiva. Devem
orientar ações, em tempo de paz, destinadas à capacitação de recursos humanos; à realização
de exercícios singulares, conjuntos ou multinacionais que simulem situações de combate ou
dificuldades a serem enfrentadas pelas atividades operacionais; à criação de projetos de
pesquisa e desenvolvimento científico-tecnológico; e à aquisição ou contratação de recursos
humanos ou materiais.

3.4.6 AÇÕES ESTRATÉGICAS

3.4.6.1 Medidas de natureza estratégica que o COMAER deve adotar com vistas ao preparo e
ao emprego do Poder Militar Aeroespacial, na consecução da EMiAer.

3.4.6.2 As Ações Estratégicas devem orientar o planejamento, em tempo de paz, de toda a

estrutura do COMAER, a fim de que a instituição adquira as capacidades desejadas e os
meios ideais para fazer frente às diversas HE.

3.5 PLANO ESTRATÉGICO (QUARTA FASE)

3.5.1 PLANO ESTRATÉGICO MILITAR DA AERONÁUTICA (PEMAER)

3.5.1.1 Documento elaborado pelo EMAER e aprovado pelo Comandante da Aeronáutica,

que contempla os projetos estratégicos do COMAER, bem como as diversas tarefas a serem
empreendidas pelos ODSA, por intermédio dos respectivos Planos Setoriais, a fim de atender
aos objetivos estratégicos, em um horizonte temporal definido.

3.5.1.2 Constitui o documento básico para elaboração dos Planos Setoriais e dos Programas
de Trabalho.

3.5.1.3 Os Projetos Estratégicos contemplados no PEMAER serão incluídos no Plano

Plurianual (PPA) e do Plano de Ação (PA).

3.5.1.4 O PEMAER tem a seguinte constituição básica: Objetivos Estratégicos, Medidas

Estratégicas, Projetos Estratégicos e Anexos Estratégicos.

3.5.1.5 Objetivos Estratégicos

3.5.1.5.1 São os efeitos desejados, limitados no tempo, no nível estratégico, que devem ser
alcançados ou visados e que contribuem para a consecução de um (ou mais de um) Objetivo da
Aeronáutica. Determinam marcos fundamentais, conquistas, escolhidos pela alta administração
do COMAER, com vistas ao alcance da Visão de Futuro projetada.
DCA 11-1/2009 31

3.5.1.5.2 Os Objetivos Estratégicos representam conquistas almejadas, sendo estabelecidos

pelo Comandante da Aeronáutica, com vistas ao alcance da Visão de Futuro, podendo ser
alterados conforme a conjuntura. Devem ser factíveis no que tange a prazos, recursos humanos,
financeiros, tecnológicos, políticos e estruturais à disposição do COMAER.

3.5.1.5.3 As organizações devem planejar o alcance dos Objetivos Estratégicos e eles devem
ser bem especificados para que todas as áreas da organização sejam envolvidas.

3.5.1.5.4 Cada Objetivo Estratégico deve ser acompanhado de um texto resumido, no qual
esteja explícito o sentido e o alcance pretendidos pela Aeronáutica.

3.5.1.6 Medidas Estratégicas

São linhas de ação ou iniciativas fundamentais, que têm por finalidade

aglutinar projetos estratégicos afins, balizando de que maneira os ODSA deverão alcançar os
Objetivos Estratégicos.

3.5.1.7 Projetos Estratégicos

3.5.1.7.1 São entendidos como um conjunto de tarefas coordenadas para atender a uma
determinada demanda, e se caracterizam por um conjunto de operações com início definido,
cronograma físico-financeiro de desenvolvimento estabelecido e prazo para término. Devem ser
capazes de gerar resultados únicos para o COMAER. São, portanto, intervenções que geram
produtos (bens ou serviços) impulsionados por níveis de eficiência e eficácia determinados.

3.5.1.7.2 Esse conceito permite que organizações sejam capazes de medir seus esforços na
transformação de estratégias em resultados, ou seja, projetos são instrumentos que buscam
transformar as Medidas Estratégicas em conquistas para a organização (Objetivos Estratégicos).

3.5.1.8 Anexos Estratégicos

3.5.1.8.1 São documentos que compõem o PEMAER, dentre os quais destacam-se: as Fichas
de Projetos Estratégicos (FPE), oriundos do Ministério da Defesa e das necessidades do
COMAER, e de Atividades Estratégicas (FATE), que representam os esforços contínuos dos
ODSA, na consecução dos Objetivos Estratégicos.

3.5.1.9 O processo de estruturação do PEMAER encontra-se minuciosamente discriminado

no PCA 11-47, PLANO ESTRATÉGICO MILITAR DA AERONÁUTICA.

3.6 PLANOS SETORIAIS (QUINTA FASE)

3.6.1 Esta fase é cumprida por ações de implementação e de coordenação traduzidas na forma
de Planos Setoriais.

3.6.2 O sucesso dos planos concebidos depende, ainda, de aspectos institucionais, como a
capacidade gerencial e executiva. Por sua vez, a coordenação na implementação dos planos
visa a obter a eficiência, a eficácia e a efetividade no emprego da instituição.
32 DCA 11-1/2009

3.6.3 É preciso que, no processo de planejamento institucional da Aeronáutica, existam

Planos Setoriais e Programas de Trabalho, decorrentes do PEMAER, que sejam elaborados de
maneira integrada e articulada ao Plano Estratégico.

3.6.4 Os Planos Setoriais devem estabelecer tarefas e atividades, preferencialmente para um

período de quatro anos, a serem desempenhadas pelos ODSA, com a finalidade de que sejam
atingidos tanto os Objetivos Estratégicos, quanto os Objetivos Setoriais.

3.6.5 Os planos promovem a melhor concentração de esforços e recursos da organização na

construção do futuro escolhido. Explicitam as ações concretas a serem executadas no âmbito
de cada ODSA e organizações subordinadas, respondendo a questões como “quem fará o quê,
quando e por quanto?”.

3.6.6 A elaboração de uma estratégia setorial se inicia com a percepção de que a organização
necessita operar de forma coesa. A idéia forte é “fazer o todo maior que a soma das partes”.

3.6.7 A finalidade dessa estratégia setorial é, dentre outras:

a) obter integração e sinergias entre as diversas unidades organizacionais;
b) otimizar a alocação de recursos em toda a organização; e
c) aumentar o esclarecimento estratégico em todos os níveis.

3.6.8 Em linhas gerais, o Plano Setorial, que relaciona as tarefas a serem desempenhadas
pelos ODSA, apresenta a seguinte constituição básica: Projetos Estratégicos, Objetivos
Setoriais, Projetos Setoriais e Atividades Setoriais.

3.6.9 PROJETOS ESTRATÉGICOS

São os projetos oriundos do PEMAER, cujas tarefas são de responsabilidade

dos ODSA, devem fazer parte do corpo do respectivo Plano Setorial.

3.6.10 OBJETIVOS SETORIAIS

Representam conquistas que os ODSA devem alcançar a fim de garantir um

desempenho operacional que contribua com os objetivos estratégicos do COMAER. Busca-se,
desta forma, um alinhamento estrutural do que é prioritário e estratégico no nível institucional
com as demandas e necessidades no nível operacional.

3.6.11 PROJETOS SETORIAIS

São instrumentos que representam conquistas únicas, exclusivas e balizadas

por recurso e tempo limitados. Devem ser empreendidos para gerar produtos (bens ou
serviços) para transformar a estratégia em resultados de grande valia para o ODSA.

3.6.12 ATIVIDADES SETORIAIS

3.6.12.1 Representam os esforços contínuos do ODSA, que garantem o cumprimento de sua

missão e contribuem para a consecução dos Objetivos Setoriais. Assim como os Projetos
Setoriais, as Atividades Setoriais necessitam de organização, previsão orçamentária e
projeção de resultados.
DCA 11-1/2009 33

3.6.13 O processo de estruturação do Plano Setorial encontra-se minuciosamente

discriminado no MCA 11-1, ELABORAÇÃO DE PLANO SETORIAL E PROGRAMA DE
TRABALHO.

3.7 PROGRAMAS DE TRABALHO (SEXTA FASE)

3.7.1 Decorrente do Plano Setorial, os Programas de Trabalho deverão ser elaborados pelas
organizações imediatamente subordinadas ao respectivo ODSA, preferencialmente para um
período de quatro anos.

3.7.2 Os Programas de Trabalho devem estabelecer ações a serem desempenhadas pelas OM

subordinadas aos ODSA, com a finalidade de que sejam executadas tanto as tarefas dos
projetos estratégicos, quanto a dos setoriais, bem como as atividades inerentes à própria OM,
contribuindo, dessa forma, para alcançar um objetivo.

3.7.3 Em linhas gerais, os Programas de Trabalho apresentam a seguinte constituição básica:

Diretrizes, Tarefas Específicas, Tarefas Atribuídas e Atividades Setoriais.

3.7.3.1 Diretrizes (referentes às áreas de atuação das OM subordinadas aos ODSA)

Conjunto de instruções ou prescrições de caráter detalhado e específico, por

área de atuação, com o objetivo de definir tarefas e orientar a sua execução.

3.7.3.2 Tarefas específicas

Tarefas da OM imediatamente subordinada ao ODSA, que agrupam passos,

atos ou movimentos integrados, com horizonte temporal definido, segundo uma sequência
estabelecida e destinada à obtenção de um produto determinado (bem ou serviço), pertencente
a um Projeto Estratégico e/ou Setorial.

3.7.3.3 Tarefas atribuídas

Tarefas atribuídas por uma OM (ex: COMAR), imediatamente subordinada a

um ODSA (ex: COMGAR), às suas organizações subordinadas (ex: Base Aérea), que
agrupam passos, com prazos determinados, segundo uma sequência estabelecida, destinada à
obtenção de um produto determinado (bem ou serviço), pertencente a um Projeto Estratégico
e/ou Setorial.

3.7.3.4 Atividades setoriais

Trabalhos específicos, de caráter permanente, determinados pelo ODSA ou

inerentes à própria OM, que contribuem para a obtenção e ou manutenção de um produto
(bem ou serviço).

3.7.4 O processo de estruturação do Programa de Trabalho encontra-se minuciosamente

discriminado no MCA 11-1, ELABORAÇÃO DE PLANO SETORIAL E PROGRAMA DE
TRABALHO.
34 DCA 11-1/2009

4 CONTROLE, AVALIAÇÃO E REALIMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO

4.1 CONTROLE E AVALIAÇÃO

4.1.1 O planejamento pode ser entendido como a determinação e ordenação de um conjunto

de ações que permitem atingir certo objetivo, em determinado período temporal. Com a
evolução do tempo, o que foi planejado será ou não realizado e o planejamento será,
ocasionalmente, reconsiderado à luz de novas informações. O planejamento faz parte, na
verdade, de um processo interativo mais amplo envolvendo também o controle.

4.1.2 Dessa forma, o planejamento deve ser concebido e montado de tal forma que todo o
processo possa ser continuamente apreciado, demandando, com isso, uma avaliação e controle
permanentes, com a finalidade de se mensurar, não apenas os resultados obtidos, mas também
de que forma o processo está sendo conduzido pela organização.

4.1.3 Nesse sentido, a gestão de todo o processo de planejamento institucional da Aeronáutica

será de competência do EMAER, que orientará e acompanhará as ações a serem
empreendidas nos diversos escalões do COMAER, relacionadas ao planejamento e aos atos
administrativos, econômicos e financeiros, de modo a permitir que todos os elos da cadeia de
planejamento possam cumprir suas atribuições, de maneira eficaz.

4.1.4 O acompanhamento, a análise permanente das conjunturas nacionais e internacionais,

juntamente com a avaliação de cenários prospectivos, constituem parte essencial do processo
de controle. As análises conjunturais devem procurar identificar fatos que venham interferir
com os interesses do COMAER e as situações cujas evoluções podem afetar direta ou
indiretamente a Missão da Aeronáutica.

4.1.5 O exame permanente dos cenários proporciona as condições favoráveis para a

atualização das capacidades e o consequente dimensionamento dos meios para o emprego.

4.1.6 A gestão do PEMAER, de competência do EMAER, será levada a termo, pelo

acompanhamento físico e financeiro do Plano de Ação, pela supervisão da execução dos
Projetos Estratégicos e pela aplicação das medidas corretivas pertinentes.

4.1.7 O êxito do processo de Planejamento Institucional está diretamente relacionado com o

cumprimento dos objetivos colimados.

4.1.8 Quando se fala em objetivos a serem alcançados, pressupõe-se que eles sejam
conhecidos e previstos. Isso significa que o conceito de controle não pode existir sem o
conceito de planejamento. Aliás, os controles requerem planos. Assim, o controle é a função
administrativa que monitora e avalia as atividades e os resultados alcançados para assegurar
que o planejamento, a organização e a direção sejam bem-sucedidos.

4.2 REALIMENTAÇÃO

4.2.1 O controle e a avaliação permitem que todo o processo de planejamento e de tomada de

decisões seja continuamente realimentado, o que lhe confere flexibilidade e dinamismo.
DCA 11-1/2009 35

4.2.2 O emprego de indicadores, instrumentos de gestão essenciais nas atividades de

monitoramento e avaliação de processos, projetos, programas, ações e políticas, permite aferir
as metas estipuladas, identificar avanços, problemas a ser corrigidos e necessidades de
mudança.

4.2.3 De forma mais direta, o controle e a avaliação devem permitir que sejam respondidas as
seguintes perguntas, a fim de propiciar uma realimentação de todo o ciclo de planejamento:
a) o que se pretende fazer (planejado)?
b) o que foi realmente feito (realizado)?
c) por que foi feito de modo diferente (análise do desvio)?
d) os Projetos Estratégicos foram executados?
e) o que foi feito para corrigir os erros (medidas de ajuste adotadas)?
f) quais as medidas e projetos para o próximo período (atualização dos
Planos)?

4.2.4 Assim sendo, o controle e a avaliação, no planejamento, permitem:

a) identificar problemas, falhas e erros que concorreram para desvios no
planejado, com a finalidade de corrigi-los e de evitar sua reincidência;
b) fazer com que os resultados obtidos com a realização das ações estejam,
tanto quanto possível, próximos dos resultados esperados e possibilitem
alcançar os objetivos fixados;
c) verificar se as políticas e as estratégias estão proporcionando os resultados
esperados, consideradas as situações existentes e previstas; e
d) proporcionar informações gerenciais oportunas que permitam intervenções
tempestivas no processo.

4.2.5 O resultado desse processo pode ensejar a necessidade de atualização no conteúdo dos
documentos elaborados tanto no nível estratégico (Missão, PMA, EMiAer e PEMAER)
quanto nos níveis Operacional (Planos Setoriais) e Tático (Programas de Trabalho).

4.2.6 É importante que uma metodologia de planejamento seja compreendida como um

processo cíclico o que lhe garante continuidade e mobilidade para permitir as modificações
que se fizerem prementes, por meio de uma constante realimentação de cenários, objetivos,
resultados e soluções, facultando, dessa maneira, um dinamismo baseado na interdependência,
interatividade e num processo contínuo de tomada de decisões.

4.3 SISTEMAS DE INSPEÇÃO

4.3.1 A gestão do Planejamento Institucional tem, nos Sistemas de Inspeção do COMAER,

um valioso instrumento de apoio, uma vez que as inspeções proporcionam um fluxo de dados
e observações que, processados pelos órgãos executivos dos sistemas, possibilitam uma
avaliação dos níveis de desempenho atingidos em todos os setores de atividades do Comando.
36 DCA 11-1/2009

4.3.2 É importante ressaltar que as atribuições do Sistema de Inspeção não devem se

confundir com as atribuições do Sistema de Controle Interno, devendo a Inspetoria aferir o
grau de precisão no cumprimento das diretrizes do Comandante da Aeronáutica, voltadas para
a operacionalidade da Força, atendendo, principalmente, ao princípio da eficiência.

4.3.3 Em seu nível mais elevado, o COMAER exerce o controle de suas OM, por meios de
Sistemas de Inspeção, cujo Órgão Central é o Estado-Maior da Aeronáutica.

4.3.4 Esses sistemas têm a finalidade de:

a) avaliar em que medida os Planos e Programas estão sendo cumpridos para
que os objetivos selecionados estejam sendo alcançados e,
consequentemente, fornecer subsídios necessários à reavaliação do
planejamento e dos fatores que o condicionam;
b) avaliar o grau de precisão com que uma tarefa atribuída a uma organização
subordinada vem sendo cumprida, detectando desvios dos objetivos
propostos e indicando medidas corretivas aplicáveis; e
c) verificar o funcionamento dos diversos Sistemas do COMAER, através do
desempenho dos seus elos de planejamento.

4.3.5 Ter capacidade de controlar, acompanhar, avaliar e realimentar, permanentemente, todo

o ciclo desta Sistemática significa, portanto, ter condições de manter atualizado todo o
planejamento institucional da Aeronáutica.
DCA 11-1/2009 37

5 SISTEMA DE PLANEJAMENTO DA AERONÁUTICA - SISPLAER

5.1 OBJETIVOS

5.1.1 A implantação e a consolidação da Sistemática de Planejamento Institucional da

Aeronáutica demandam que o processo do planejamento seja desenvolvido de forma integrada
e articulada entre os três níveis de planejamento do COMAER (estratégico, operacional e
tático).

5.1.2 Tendo como meta a conquista e o fortalecimento, tanto dos Objetivos Estratégicos
quanto dos Objetivos da Aeronáutica, as OM integrantes dos três níveis de planejamento e
responsáveis deverão conduzir suas atividades de planejamento sinergicamente, posto que os
resultados alcançados em cada uma das fases e das etapas do processo influenciarão todas as
demais.

5.1.3 Para tanto, está sendo concebido o SISPLAER, um instrumento de planejamento,

execução e controle, de caráter permanente, que definirá, orientará e acompanhará as ações a
serem empreendidas nos diversos escalões do COMAER, relacionadas ao planejamento e às
ações econômicas e financeiras, de modo a permitir que o COMAER satisfaça suas
necessidades com a máxima eficiência e eficácia.

5.1.4 Como sistema corporativo, são propósitos do SISPLAER:

a) assegurar eficácia à administração do COMAER, contribuindo para o
cumprimento de sua destinação constitucional;
b) condicionar processos e meios que visem à consecução de metas
compatíveis com a PMA;
c) promover a integração entre os planejamentos de longo, médio e curto
prazos;
d) harmonizar o planejamento econômico-financeiro desenvolvido no
COMAER com os Planos e Programas de Governo;
e) possibilitar a integração de recursos, a economia de meios e a eficácia nas
suas aplicações; e
f) propiciar continuidade administrativa, em todos os escalões da
Aeronáutica, no que tange ao emprego dos recursos econômicos e
financeiros disponíveis.

5.1.5 A operacionalização do SISPLAER será concretizada por meio de uma ferramenta

informatizada, que permitirá elaborar, de forma integrada e eficaz, os planejamentos nos
níveis estratégico, operacional e tático, bem como realizar a execução e o acompanhamento
físico-financeiro de seus Projetos e Atividades.
38 DCA 11-1/2009

6 RESPONSABILIDADES

O quadro abaixo apresenta as responsabilidades e a competência para a

elaboração, a consolidação e a aprovação dos documentos gerados com a aplicação da Sistemática
de Planejamento Institucional da Aeronáutica.

DOCUMENTO ELABORAÇÃO CONSOLIDAÇÃO APROVAÇÃO

MISSÃO DA ALTO-COMANDO
EMAER CMTAER
AERONÁUTICA DA AERONÁUTICA
ALTO-COMANDO
PMA EMAER CMTAER
DA AERONÁUTICA
ALTO-COMANDO
EMiAer EMAER CMTAER
DA AERONÁUTICA
ALTO-COMANDO
PEMAER EMAER CMTAER
DA AERONÁUTICA
COMGAR
COMGAP
CTA
COMGEP
DEPENS
PLANOS SETORIAIS SEFA ODSA ODSA
DECEA
GABAER
CECOMSAER
CIAER
CENIPA
OM OM
PROGRAMAS DE
SUBORDINADAS SUBORDINADAS ODSA
TRABALHO
AOS ODSA AOS ODSA
PLANO PLURIANUAL ALTO-COMANDO
EMAER CMTAER
(PPA) DA AERONÁUTICA
ALTO-COMANDO
PLANO DE AÇÃO (PA) EMAER CMTAER
DA AERONÁUTICA
DCA 11-1/2009 39

7 DISPOSIÇÕES TRANSITÓRIAS

7.1 CONSIDERAÇÕES

7.1.1 A proposta de inclusão de novos projetos estratégicos deverá ser apresentada ao

EMAER, obedecendo a Cadeia de Comando dos respectivos ODGSA, conforme
sistematização estabelecida pelo EMAER.

7.1.2 Os ODSA deverão definir a metodologia de apresentação dos Projetos Setoriais de

interesse das suas OM subordinadas.

7.1.3 O PEMAER abrangerá um período de dezesseis anos, a partir de 2008 até 2023, com
atualizações anuais e revisão a cada quatro anos.

7.1.4 Os Planos Setoriais devem ser concebidos, inicialmente, para um período de quatro
anos, com atualizações anuais.

7.1.5 A critério dos ODSA e de acordo com a as peculiaridades de cada OM, os Programas de
Trabalho poderão ter seu período de vigência de um até quatro anos.

7.1.6 Os ODSA deverão encaminhar ao EMAER, anualmente, até 31 MAR, cópia dos seus
respectivos Planos Setoriais.

7.1.7 Anualmente, os ODGSA poderão apresentar sugestões que visem a aperfeiçoar os

procedimentos contidos nesta sistemática.
40 DCA 11-1/2009

8 DISPOSIÇÕES FINAIS

8.1 Esta Diretriz substitui a DCA 11-1 “Método para o Planejamento Institucional da
Aeronáutica”, aprovada pela Portaria no 82/GC3, de 28 de janeiro de 2002.

8.2 Os casos não previstos nesta Diretriz serão submetidos ao Chefe do Estado-Maior da
Aeronáutica (CEMAER).
DCA 11-1/2009 41

REFERÊNCIAS

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DF], 1988.
______. Lei Complementar no 97, de 9 de junho de 1999. Dispõe sobre as normas gerais para
a organização, o preparo e o emprego das Forças Armadas. [Brasília-DF], jun. 1999.

______. Lei Complementar no 117, de 2 de setembro de 2004. Altera a Lei Complementar nº

97, de 9 de junho de 1999, que dispõe sobre as normas gerais para a organização, o preparo e
o emprego das Forças Armadas. [Brasília-DF], set. 2004.

______. Decreto No 5.196, de 26 de agosto de 2004. Aprova a Estrutura Regimental e o

Quadro Demonstrativo dos Cargos em Comissão do Grupo-Direção e Assessoramento
Superiores e das Funções Gratificadas do Comando da Aeronáutica, do Ministério da Defesa,
e dá outras providências. [Brasília-DF], ago. 2004.

______. Decreto No 5.484, de 30 de junho de 2005. Aprova a Política de Defesa Nacional.

[Brasília-DF], jun. 2005.

______. Decreto No 6.703, de 18 de dezembro de 2008. Aprova a Estratégia Nacional de

Defesa. [Brasília-DF], dez. 2008.

______. Portaria No 998/SPEAI/MD, de 24 de agosto de 2005. Aprova e manda pôr em

execução a Sistemática de Planejamento Estratégico Militar – MD-51-M-01. [Brasília-DF],
ago. 2005.

______. Portaria No 400/SPEAI/MD, de 21 de setembro de 2005. Aprova e manda pôr em

execução a Política Militar de Defesa – MD-51-P-02. [Brasília-DF], set. 2005.

______. Portaria Normativa No 578/SPEAI/MD, de 27 de dezembro de 2006. Aprova e

manda pôr em execução a Estratégia Militar de Defesa – MD-51-M-03. [Brasília-DF], dez.
2006.

______. Portaria No 196/EMD/MD, de 27 de fevereiro de 2007. Aprova o Glossário das

Forças Armadas – MD-35-G-01. [Brasília-DF], fev. 2007.

______. Comando da Aeronáutica. Estado-Maior da Aeronáutica. Glossário da Aeronáutica:

MCA 10-4. [Brasília-DF], 2001.

______. Comando da Aeronáutica. Estado-Maior da Aeronáutica. Inspeção no Comando da

Aeronáutica: NSCA 121-1. [Brasília-DF], 2002,

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da Aeronáutica 2008-2023: PCA 11-47. [Brasília-DF], 2008.
42 DCA 11-1/2009

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