Plano de Negócios Firebird - 3E - Versão Final

MATHEUS LIMA DA CUNHA
PLANO DE NEGÓCIOS DE UMA EMPRESA DE IMPLEMENTOS RODOVIÁRIOS

FIREBIRD
Prof. Murilo Ramos Alambert Rodrigues, M. Sc.

Coordenador Acadêmico

Prof. Orientador
VOLTA REDONDA
1
2018
MATHEUS LIMA DA CUNHA
PLANO DE NEGÓCIOS DA EMPRESA DE IMPLEMENTOS RODOVIÁRIOS

FIREBIRD
Trabalho apresentado ao curso Executivo MBA em

Gestão Empresarial, Pós-Graduação lato sensu, Nível
de Especialização, do Programa FGV management da
Fundação Getúlio Vargas, como pré-requisito para a
obtenção do Título de Especialista.

Coordenador Acadêmico

Prof. Orientador
VOLTA REDONDA
2018
2
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL
O Trabalho de Conclusão de Curso Plano de negócios da empresa de implementos

rodoviários FIREBIRD, elaborado por Matheus Lima da Cunha e aprovado pela
Coordenação Acadêmica, foi aceito como pré-requisito para a obtenção do certificado do
Curso de Pós-Graduação lato sensu Executivo MBA em Gestão Empresarial, Nível de
Especialização, do Programa FGV Management.
Data da Aprovação: Volta Redonda, 06 de maio de 2018
_______________________________________
Coordenador Acadêmico Executivo
_______________________________________
Orientador
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço em primeiro lugar a Deus, por guiar meus passos pelo caminho e por me guiar até a
conclusão da pós-graduação latu sensu em MBA - GESTÃO EMPRESARIAL da FGV.
Agradeço também aos meus pais Luis Alfredo e Maria do Rosario, que são a base de tudo que
construí e conquistarei em minha vida. Por terem me educado e incentivado sempre na luta para
alcançar meus objetivos. Agradeço a Marcela, pelo apoio, amor e toda a compreensão pelas
horas que estive distante, me dedicando a essa pós e a este trabalho.
Ao Orientador Prof./MSc Murilo Alambert por aconselhar e direcionar a confecção do presente

trabalho de conclusão de curso.
4
“Presente, passado e futuro? Tolice. Não existem. A vida é uma ponte interminável. Vai-se
construindo e destruindo. O que vai ficando para trás com o passado é a morte.
O que está vivo vai adiante.”
Darci Ribeiro
5
TERMO DE COMPROMISSO
O aluno Matheus Lima da Cunha, abaixo-assinado, do Curso Gestão Empresarial, do

Programa FGV Management, realizado no período março de 2016 a dezembro de 2017,
declara que o conteúdo do trabalho de conclusão de curso intitulado: Plano de negócios
FIREBIRD, é autêntico, original, e de sua autoria exclusiva.
Volta Redonda, 06 de maio de 2018
_________________________________
Matheus Lima da Cunha
6
LISTA DE GRÁFICOS E FIGURAS
Figura 1 — Gráfico: Exportações de caminhões 2012-2017 [3] .............................................. 14
Figura 2 — Gráfico: Licenciamento de caminhões 2012-2017 [3] .......................................... 15
Figura 3 — Gráfico: Vendas de carrocerias – Mercado interno (2012-2017) [4] .................... 16
Figura 4 — Gráfico: Vendas de carrocerias – Carroceria sobre chassis (2012-2017) [4]........ 16
Figura 5 — Gráfico: Vendas totais de carrocerias – Mercado interno Jan-Fev (2012-2017) [4]
.......................................................................................................................................... 17
.......................................................................................................................................... 17
Figura 7 — CANVAS ESTRATÉGICO .................................................................................. 23
7
RESUMO
O presente trabalho tem como objetivo elaborar um plano de negócios para a criação de
uma empresa montadora de implementos rodoviários no estado do Rio de Janeiro. O escopo
inclui a análise conjuntural dos cenários político, econômico e tecnológicos. Também são
apontadas tendências nesses aspectos que atingirão o mercado de carrocerias nos próximos
anos.
Além disso, o trabalho realiza uma análise do ambiente competitivo com base no
modelo das cinco forças de Porter, com objetivo de entender o equilíbrio de influências de
fornecedores, clientes e da empresa no segmento de implementos rodoviários.
Com base nas análises, tendências e forças atuantes aplicou-se a metodologia CANVAS
para a elaboração do planejamento estratégico de uma empresa para competir nesse mercado.
Foram avaliados os mais diversos aspectos do funcionamento da empresa, detalhando cada um
deles.
PALAVRAS-CHAVE: Carroceria, Implementos rodoviários, Modelo das 5 forças de porter ,

CANVAS, Planejamento Estratégico.
8
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .............................................................................................................. 12
2 ANALISE DO AMBIENTE DE NEGÓCIOS ............................................................. 13
2.1 Cenário político ........................................................................................................ 13
2.2 Cenário econômico ................................................................................................... 14
2.3 Cenário tecnológico .................................................................................................. 18
3 ANÁLISE DO AMBIENTE COMPETITIVO – MODELO DAS 5 FORÇAS......... 19
3.1 Poder de barganha dos fornecedores ..................................................................... 19
3.2 Poder de barganha dos clientes .............................................................................. 20
3.3 Ameaça dos produtos substitutos ........................................................................... 20
3.4 Ameaça para novos entrantes ................................................................................. 21
3.5 Rivalidade entre concorrentes ................................................................................ 22
4 MODELO DE NEGÓCIO – MÉTODO CANVAS ..................................................... 22
4.1 Missão ....................................................................................................................... 24
4.2 Visão .......................................................................................................................... 24
4.3 Valores ...................................................................................................................... 24
4.4 Parceiros estratégicos .............................................................................................. 25
4.4.1 Montadoras ......................................................................................................... 26
4.4.2 Rede de concessionários ..................................................................................... 26
4.4.3 Prensarias e estamparias ..................................................................................... 27
4.4.4 Alcoa (perfis de alumínio e fixadores) ............................................................... 28
4.4.5 Empresas de material elétrico ............................................................................. 28
4.4.6 3M/Lord Industrial ............................................................................................. 29
4.4.7 Usinas de aço ...................................................................................................... 30
4.4.8 Fabricantes de polímeros .................................................................................... 30
4.5 Atividades chave ...................................................................................................... 31
4.5.1 Projeto de implementos rodoviários ................................................................... 31

9
4.5.2 Montagem de implementos rodoviários ............................................................. 32
4.5.3 Venda de implementos rodoviários .................................................................... 33
4.5.4 Assistência técnica & Manutenção programada ................................................. 33
4.6 Recursos chave ......................................................................................................... 34
4.6.1 Galpão de produção ............................................................................................ 34
4.6.2 Softwares de modelamento e simulação ............................................................. 35
4.6.3 Equipamentos da linha de montagem ................................................................. 35
4.7 Proposta de valor ..................................................................................................... 36
4.7.1 Fabricação de implementos com baixo peso e custo .......................................... 36
4.7.2 Assistência técnica 24h ....................................................................................... 37
4.7.3 Customização de projeto (Taylor made) ............................................................ 37
4.7.4 Menor time-to-market......................................................................................... 38
4.7.5 Alta capacitação / conhecimento técnico............................................................ 38
4.7.6 Maximização de custo x benefício ..................................................................... 39
4.8 Relacionamento com o cliente ................................................................................. 39
4.8.1 Relacionamento próximo.................................................................................... 40
4.8.2 Fidelização pela prestação de serviço rápido ..................................................... 40
4.8.3 Resolução de problemas no menor tempo .......................................................... 41
4.8.4 Parcerias estratégicas ganha-ganha .................................................................... 41
4.9 Canais ........................................................................................................................ 42
4.9.1 Rede de concessionárias das montadoras ........................................................... 42
4.9.2 Material impresso ............................................................................................... 43
4.9.3 Marketing direto ................................................................................................. 43
4.9.4 Mídias sociais ..................................................................................................... 43
4.10 Segmentos de mercado ......................................................................................... 44
4.10.1 Empresas de bebida ............................................................................................ 44
10
4.10.2 Empresas de logística ......................................................................................... 45
4.10.3 Micro e pequenos empreendedores .................................................................... 46
4.10.4 Transportadoras urbanas ..................................................................................... 46
4.10.5 Montadoras ......................................................................................................... 47
4.11 Estrutura de custos............................................................................................... 47
4.11.1 Matéria prima ..................................................................................................... 48
4.11.2 Assistência técnica .............................................................................................. 48
4.11.3 Linha de montagem ............................................................................................ 48
4.11.4 Recursos humanos e engenharia ......................................................................... 49
4.11.5 Rede de distribuição e logística .......................................................................... 50
4.12 Fontes de renda..................................................................................................... 50
4.12.1 Vendas de carrocerias ......................................................................................... 50
4.12.2 Serviços relacionados ......................................................................................... 51
4.12.3 Bancos ................................................................................................................ 51
5 CONCLUSÃO................................................................................................................. 52
6 REFERENCIAS ............................................................................................................. 54
11
1 INTRODUÇÃO
O plano de negócio do presente trabalho é focado na criação de uma empresa montadora

de implementos rodoviários no estado do Rio de Janeiro. O segmento é promissor, evolui e se
comporta intimamente ligado a indústria de caminhões. O setor de implementos rodoviários
atravessa uma grave crise, que começou em 2014 e caminha para a retomada a partir de 2017.
Durante o período de recessão, várias empresas do setor fecharam as portas e passaram por
sérias dificuldades financeiras, muito devido a estrutura semi-artesanal de produção adotada
pelos encarroçadores: produção não linear e verticalizada.
Esse modelo de negócio obriga as empresas a sustentarem internamente toda a cadeia
produtiva dos componentes utilizados para a fabricação das carrocerias, com alto custo de mão
de obra, alto estoque de matéria prima, gastos com manutenção e depreciação de equipamentos.
O segmento no Brasil não acompanhou a transformação que a indústria automotiva
passou entre os anos 80 e 90, que alterou boa parte da cadeia de suprimentos em fornecedores.
O princípio da terceirização trouxe competitividade às empresas produtoras de automóveis, que
no fim da transformação transformaram-se em montadoras, focando em seu “core business”.
Isso mostra o grande potencial da criação de uma empresa de produção de carrocerias
que adote um modelo horizontal, com a adoção de parcerias estratégicas com fornecedores de
componentes, que reduza a fragilidade à sazonalidade do setor, com potencial de dominar o
mercado interno.
Outro item chave que mostra o potencial do segmento é sua relação com o setor de
produção e distribuição de cervejas. Um dos grupos de clientes mais fortes das montadoras de
caminhões no Brasil são as cervejarias. Os implementos de bebida movimentam altas cifras nos
negócios e são a chave para a consolidação de uma empresa de carrocerias como um “big
player”.
Na região Sudeste estão localizadas 20 fábricas cervejeiras, com um share de produção
de 53,8% (CERVBRASIL) [1]. Assim sendo, o sul fluminense torna-se uma região ideal para
a instalação de uma empresa para fabricar implementos dessa categoria, dada a sua capilaridade
de vias rodoviárias e fácil acesso as principais fábricas de produção de bebidas do país.
Outro potencial interessante seria uma parceria estratégica com uma montadora de
veículos comerciais, que poderia entregar nas vendas diretas e aos concessionários caminhões
prontos para a venda, sem a necessidade de serem enviados aos encarroçadores e
12
posteriormente entregues ao cliente final. Assim, representando um ganho enorme de tempo na
entrega dos caminhões ao mercado.
Dessa forma a FIREBIRD Implementos Rodoviários será a primeira montadora de
implementos rodoviários com alto grau de horizontalização do negócio, com a eleição de
fornecedores-parceiros chaves com baixo estoque aliados a grande especialização em projeto e
venda dos implementos rodoviários.
2 ANALISE DO AMBIENTE DE NEGÓCIOS
O objetivo deste segundo capítulo é demonstrar o potencial do mercado de implementos

rodoviários como pano de fundo para a análise do investimento numa empresa do segmento.
Isso ocorrerá por meio da identificação de tendências que impactarão diretamente o ambiente
de negócios do setor automotivo.
2.1 Cenário político
Em termos políticos, o mercado automotivo é um ponto chave para a recuperação do

nível de emprego na economia Brasileira. Dessa forma, o setor tende a receber atenção especial
de medidas governamentais nos próximos anos. Sem o tradicional paternalismo do governo,
porém com a aprovação de medidas favoráveis. Por exemplo, a reforma trabalhista de 2017
ocorreu como forma de melhorar a competitividade da indústria brasileira e reduzir o chamado
Custo Brasil. Esse deve ser o foco do governo nos próximos anos e mandatos.
Um indicativo disso é a Rota 2030 [2], programa que substituirá o Inovarauto como
regime automotivo do Governo Brasileiro. Esses programas têm como objetivo a criação de
condições para o aumento de competitividade no setor automotivo. Eles também possuem
outros objetivos secundários, como um incentivo à produção de veículos mais seguros e
econômicos, investimentos para desenvolver e ampliar a cadeia de fornecedores.
Um dos focos do novo programa deve ser o incentivo a expansão das exportações de
caminhões como forma de mitigar os efeitos das crises cíclicas que afetam o segmento
automotivo.
13
Figura 1 — Gráfico: Exportações de caminhões 2012-2017 [3]
Esse é mais um incentivo a atuação de empresas de implementos rodoviários como

fornecedores diretos das montadoras, na cadeia de suprimentos. Essa transformação das
fabricantes de implementos pode enquadrá-las em linhas especiais de crédito e condições
especiais de tributação oferecidas como vantagens aos fornecedores automotivos.
2.2 Cenário econômico
Em termos econômicos, segundo dados da ANFAVEA, o setor de caminhões vem em

recuperação de uma das mais graves crises da história, que ocasionou o fechamento
principalmente de fornecedores.
14
Figura 2 — Gráfico: Licenciamento de caminhões 2012-2017 [3]
Conforme podemos constatar na figura 2, em 2017, foram licenciados mais caminhões

do que no ano inteiro de 2016.
Olhando no detalhe as informações extraídas das estatísticas da ANFAVEA,
identificamos uma reversão da tendência de queda do mercado, que estava inalterada nos anos
anteriores. A própria instituição já demonstra nas suas posições oficiais expectativas mais
otimistas com relação ao crescimento do mercado. A ANFAVEA prevê atualmente em suas
projeções alta de 24,7% nos emplacamentos de veículos comerciais para 2018.
A crise não atingiu somente o segmento de caminhões com força. A indústria de
implementos rodoviários também foi atingida com força, tendo inclusive a decretação de
falência de uma das maiores empresas do setor.
No entanto os números mostram que houve uma a reversão da tendência de queda e ao
que tudo indica os tempos mais difíceis começam a ficar para trás.
A figura 3 mostra a série histórica de vendas no mercado interno de carrocerias.
15
Figura 3 — Gráfico: Vendas de carrocerias – Mercado interno (2012-2017) [4]
Ao olharmos para os números da ANFIR para as vendas totais anuais no mercado

nacional, podemos perceber que a tendência de queda acentuada se transformou em estabilidade
no ano de 2017.
Isso não é diferente no segmento específico de atuação inicial da FIREBIRD de
carrocerias sobre chassis, como podemos perceber no gráfico 4 abaixo.
Figura 4 — Gráfico: Vendas de carrocerias – Carroceria sobre chassis (2012-2017) [4]
O cenário de estabilidade se transforma em projeção de crescimento forte em 2018.

Estatísticas oficiais da ANFIR já identificaram em janeiro de 2018 vendas de 5331 unidades,
alta de 53,1% em relação ao mesmo mês de 2017 (onde foram comercializadas 3482 unidades)
Se olharmos para a figura 5, percebemos que no primeiro bimestre, a expectativa de alta
identificada em janeiro se mantém persistente.
16
A associação do setor projeta fortes altas para esse ano. Os números e estatísticas para
o primeiro bimestre respaldam as expectativas mais otimistas, mostrando uma alta de 61% em
relação ao mesmo período do ano passado. Mais uma vez, se olharmos somente para carrocerias
sobre chassis (figura 6), existe uma compatibilidade no comportamento com o mercado em
geral.
Apesar dos números positivos e da retomada da tendência de alta, o mercado ainda se

encontra em nível muito aquém do encontrado nos anos áureos. Quando comparadas à 2011,
melhor ano da história, percebemos que as vendas totais apresentam queda de 70%. No entanto,
para um novo entrante no segmento, isso pode ser encarado não como uma adversidade, mas
como uma oportunidade de entrar na hora certa e aproveitar a onda de retomada do setor.
17
2.3 Cenário tecnológico
O mercado de implementos rodoviários também caminha para se tornar um recurso

estratégico para as montadoras de caminhões, principalmente pela entrada de novas tecnologias
no mercado, como por exemplo os veículos elétricos. Esses veículos têm como característica
uma grande utilização da carga total do veículo (PBT). As baterias necessárias para sustentar o
funcionamento em longas distâncias são muito pesadas, aumentando significativamente o peso
do veículo vazio. Dessa forma, o peso útil acaba prejudicado. Uma das alternativas para
compensar este acréscimo de massa, é otimizar a carroceria, dessa forma é possível recuperar
uma parcela da carga útil do veículo.
Ainda nesse sentido, a importância das carrocerias tende a crescer com o acréscimo de
tecnologia nos veículos. Aplicação de painéis solares nos baús pode melhorar a eficiência
energética dos caminhões.
Além do veículo elétrico, outra tendência interessante é a crescente utilização de
veículos autônomos, principalmente no campo ou em aplicações em locais restritos. Esse
mercado abre margem para eliminação das cabines, transformando o implemento na principal
forma de diferenciação entre montadoras.
Outros tipos de inovação podem ser inclusive implementados de forma mais fácil, como
sensores de distribuição de peso, aplicação de leitores de RFID para rastreamento das cargas,
sensores de ré e estacionamento.
Além de componentes de alta tecnologia, outras formas de inovação em design possuem
potencial relevante, como estudos de geometrias do implemento para reduzir o arrasto
aerodinâmico e permitir uma redução significativa do consumo de combustível.
18
3 ANÁLISE DO AMBIENTE COMPETITIVO – MODELO DAS 5 FORÇAS
O modelo das 5 forças de Porter permite avaliar o nível de competição e concorrência entre
empresas num determinado setor. Por meio da análise das forças atuantes entre empresas é
possível estabelecer as estratégias de empresariais mais eficientes dentro do cenário do
mercado.
A estratégia competitiva é a forma como a empresa se posiciona em relação ao ambiente
de negócios. Ela deve considerar tanto o ambiente interno, direcionando o desenvolvimento de
tecnologias, produtos, políticas de gestão de pessoas e parcerias estratégicas. Quanto o ambiente
externo, observando as movimentações dos concorrentes, novas políticas públicas direcionadas
ao setor de atuação e novas oportunidades de obtenção de recursos.
Assim, essa análise tem como objetivo realizar um diagnóstico do setor, para permitir o
desenvolvimento das ações na FIREBIRD que possibilitem o melhor posicionamento
estratégico da empresa em seu segmento de atuação.
3.1 Poder de barganha dos fornecedores
De acordo com Tuleski (2009) [5], alguns dos fatores que aumentam o poder de
barganha dos fornecedores estão presentes quando:
 A quantidade dos fornecedores é pequena.
 A importância do comprador para o fornecedor é baixa.
 A diferenciação dos produtos e serviços dos fornecedores é alta.
No mercado automotivo a quantidade de possíveis fornecedores para o modelo de
negócio proposto é relativamente pequena. A empresa é pequena perto dos outros clientes do
portfólio dos principais players do mercado, no entanto, para os fornecedores menores, a
empresa pode ser considerada um cliente atrativo.
Por ser uma nova empresa no mercado a importância da FIREBIRD como comprador é
baixa, no entanto, caso a empresa consiga uma parceria de sucesso, seja com uma grande
cervejaria ou mesmo sendo apadrinhada por uma grande montadora o poder de barganha cresce
consideravelmente.
19
3.2 Poder de barganha dos clientes
De acordo com ALAMBERT (2016) [6], o poder dos clientes é grande quando:
 O portfólio de clientes é pequeno e muito importantes para a empresa.

 Os produtos que se vende representam um investimento elevado para o cliente.
 Os produtos que se vende praticamente não têm diferenciação.
 Os clientes trocam de fornecedor com facilidade, pois não possuem laços fortes com a
empresa.
 Os clientes podem se tornar nossos concorrentes.
Ao analisarmos os possíveis clientes, temos um caso interessante de equilíbrio relativo

de forças. O portfólio de clientes é bem abrangente, porém com alguns clientes chave, que
podem mudar o rumo do negócio.
Implementos rodoviários são um investimento baixo para os clientes dentro do pacote

da compra (caminhão e implemento), representando cerca de 10% do valor do veículo
comercial comprado.
Atualmente os clientes mudam de fornecedor com facilidade e no nível de tecnologia

disponível no mercado o produto comercializado tem baixa diferenciação, porém as
empresas que prestam esse tipo de serviço atualmente possuem baixo nível de aplicação de
engenharia, com baixo grau de especialização. A janela para aplicação de alta tecnologia
no setor é grande e abre infinitas possibilidades de diferenciação e de transformação da
FIREBIRD num fornecedor e parceiro estratégico para os grandes clientes.
Os principais clientes do setor são empresas com alta capacitação e especialização. São
empresas maduras adeptas da filosofia de terceirização, que dificilmente internalizarão a
produção de implementos rodoviários.
3.3 Ameaça dos produtos substitutos
O transporte por caminhões tende a se manter hegemônico no transporte bens de

consumo, por se tratar do único modal de transporte capaz de obter a capilaridade necessária
para atender as necessidades desse tipo de produto.
20
Dessa maneira, as outras formas de transporte logístico não são ameaça as empresas do
setor atualmente e nem a continuidade do negócio. As mudanças tecnológicas tendem a
aprimorar os transportes terrestres, melhorando o consumo de combustível e a capacidade de
carga útil.
3.4 Ameaça para novos entrantes
Conforme Tuleski (2009) [5], a intensidade da ameaça para os novos entrantes depende das
barreiras à entrada, dentre elas estão:
 Dificuldades de acesso aos canais de distribuição.
 Grandes economias de escala no setor.
 Elevadas necessidades de capital.
 Baixa rentabilidade do negócio.
Esse caso é o principal ponto fraco do segmento, pois ele não oferece grande resistência
ao surgimento de concorrentes que copiem a empresa. Aqui a FIREBIRD precisa atuar
cirurgicamente, para levantar barreiras de acesso aos canais de distribuição (com a formação
de parcerias estratégicas com os principais clientes, como por exemplo a AMBEV, a
Cervejaria Petrópolis e a FEMSA/Coca cola).
Outro ponto crucial é o desenvolvimento de produtos otimizados, que não possam ser
produzidos por meios alternativos, com corte laser e dobradeira. O desenvolvimento de
peças com design mais elaborado, modulares, possibilitando a eliminação de processos de
solda, pode reduzir significativamente o custo de produção e estabelecer um novo patamar
de diferenciação de produtos, mais difíceis de serem copiados.
Apesar de exigir um investimento mais elevado em ferramentas de fabricação para peças
estampadas, eleva barreiras, pois o tempo necessário para os concorrentes implementarem
melhorias similares é elevado. Além disso, poucas empresas teriam acesso ao crédito barato
e fácil necessário para esse tipo de empreendimento.
Para a montagem das instalações industriais o volume de capital necessário é elevado,
mas uma empresa horizontal tem certas vantagens ante ao padrão dos concorrentes. O custo
de manutenção de estoques seria bastante reduzido, assim como os custos com mão de obra.
21
3.5 Rivalidade entre concorrentes
De acordo com Tuleski (2009) [5], a rivalidade entre concorrentes é influenciada por
diversos fatores e alguns podem até cooperar com o aumento do potencial de mercado como
um todo. No entanto, no caso de fabricantes de implementos rodoviários, a competição é
extremamente agressiva, com algumas empresas vendendo produtos estrategicamente com
margens negativas, visando a marcação de posição no mercado e sufocar os adversários.
4 MODELO DE NEGÓCIO – MÉTODO CANVAS
O quarto capítulo fará uma análise do modelo de negócio da FIREBIRD por meio do
método Canvas. Ele pode ser entendido como uma ferramenta de planejamento estratégico que
permite planejar e visualizar as principais funções de um negócio através de blocos que se
integram. [7]
22
Figura 7 — CANVAS ESTRATÉGICO
23
Antes de prosseguir com uma análise detalhada de cada um dos blocos do CANVAS
estratégico, vamos definir melhor as características da FIREBIRD enquanto empresa. É
fundamental definir claramente sua missão, visão e seus valores.
4.1 Missão
A missão de uma empresa nada mais é do que uma declaração concisa do propósito
fundamental de uma organização. É uma descrição sucinta de sua identidade e mostra ao
mundo a razão da criação da instituição.
Dentro do planejamento estratégico é a missão o principal conceito que direciona os
esforços da empresa e o foco de seus gestores e funcionários.
Nesse conceito, a missão da FIREBIRD implementos rodoviários é:
“Oferecer soluções em implementos rodoviários de alta performance e confiabilidade

para frotistas e transportadoras.”
4.2 Visão
A visão de uma empresa complementa o conceito de missão no caminho para o

sucesso de uma instituição. Ela descreve uma projeção do futuro que se almeja alcançar
através dos esforços de seus colaboradores.
Sua descrição deve ser clara e objetiva. Dessa forma, a visão da FIREBIRD
implementos é:
Ser reconhecido como referência de excelência no projeto, produção e

comercialização de soluções em transporte de carga rodoviária de forma eficiente e inovadora
4.3 Valores
Os valores são o último conceito necessário para a descrição completa da identidade

de uma empresa. É um conjunto de atitudes e crenças fortemente enraizadas que descrevem
os meios pelos quais se devem alcançar os objetivos estratégicos da organização.
24
É a partir dos valores que são constituídas as normas de conduta institucionais. Elas
formam os padrões de comportamento ético e moral que norteiam a atitude dos colaboradores
enquanto desempenham suas atividades cotidianas em busca dos objetivos e metas
fundamentais para a sobrevivência e crescimento da empresa.
Sem o estabelecimento firme dos valores é muito difícil que uma empresa alcance
resultados positivos sustentáveis a longo prazo. Isso ocorre porque em algum momento
atitudes conflitantes com valores inevitavelmente levarão a resultados e problemas
inesperados, desviando a empresa de sua trajetória para a concretização da visão.
Assim, a FIREBIRD implementos define como seus valores fundamentais:
 Inovação
 Determinação
 Integridade
 Foco no cliente
 Trabalho em equipe
 Liderança pelo exemplo
 Qualidade
4.4 Parceiros estratégicos
Ao tratarmos de fabricantes de implementos rodoviários podemos destacar como

parceiros chave todos aqueles capazes de acelerar o crescimento da empresa dentro de sua
estratégia competitiva.
Dentro da metodologia CANVAS elegemos como parceiros estratégicos:
 Montadoras
 Rede de concessionários
 Prensarias e estamparias
 Alcoa (perfis de alumínio e fixadores)
 Empresas de material elétrico
 3M e Lord industrial
 Usinas de aço
 Fabricantes de polímeros
A seguir faremos uma análise detalhada de cada um desses parceiros.
25
4.4.1 Montadoras
O primeiro parceiro e talvez o mais relevante são as montadoras. Elas fornecem os

principais fatores e parâmetros para o projeto dos implementos rodoviários. Além disso,
representam um potencial parceiro comercial e são uma oportunidade estratégica mútua para
o aumento da eficiência e aceleração de vendas.
Estabelecer um canal direto e contínuo de comunicação entre a fabricante de
implementos e as montadoras pode reduzir os custos de certificação dos projetos para ambos,
através de realização de testes em conjunto. Além do mais, essa proximidade permitiria
adaptar com maior velocidade as carrocerias aos projetos novos da montadora, sem a
necessidade de utilizar meios e processos alternativos de produção. Esses processos oneram o
preço de custo das carrocerias e achatam as margens das fabricantes de implementos.
Outro ponto relevante é o estabelecimento de parcerias comerciais para a venda de
veículos com carroceria direto da fábrica. Dessa forma, a carroceria passaria a ser um
componente do veículo. A parceria não se limitaria somente a isso, com uma relação próxima,
é possível obter informações sobre as grandes negociações de venda direta das montadoras.
Elas são as principais oportunidades de venda em alto volume para a FIREBIRD.
Essa estratégia competitiva pode ser relevante principalmente para mercados de nicho,
com alta demanda por redução de peso e no mercado de exportação, por exemplo.
4.4.2 Rede de concessionários
No Brasil, a venda e distribuição de veículos automotores a pessoas físicas é

atribuição das concessionárias. Isso está explícito na lei 6729/79, popularmente conhecida
como lei Ferrari. Essa atribuição também ocorre no que concerne a comercialização de
implementos de caminhões.
Dessa maneira, é necessário estabelecer parcerias com empresas e pessoas interessadas
em comercializar os produtos produzidos e desenvolvidos pela FIREBIRD.
Pela legislação vigente as concessionárias possuem direito exclusivo de revenda em
área delimitada. Assim, principalmente nas áreas estratégicas é necessário fazer um
loteamento de regiões e estabelecer relações comerciais apropriadas.
26
Além disso as condições comerciais de política de preços e valores envolvidos na
prestação de serviços, manutenção e garantia devem ser muito bem direcionadas e
estabelecidas no contrato de concessão.
No entanto, não são somente as concessionárias da própria FIREBIRD que são
estratégicas para o desenvolvimento da empresa. Normalmente a porta de entrada para venda
de implementos é aberta na venda de um caminhão. As concessionárias das montadoras
acabam influenciando fortemente a decisão sobre qual carroceria deve ser comprada.
Assim, para o sucesso da empresa, devemos manter um relacionamento próximo com
esses agentes e eventualmente estipular condições comerciais especiais para vendas indicadas
por esses estabelecimentos.
4.4.3 Prensarias e estamparias
A maior parte das empresas de implementos rodoviários no Brasil é responsável pela

fabricação dos seus componentes. Por isso, sustentam uma estrutura produtiva robusta e
flexível. No entanto, essa vantagem competitiva no cenário atual pode rapidamente se
transformar em um problema. A FIREBIRD explorará essa janela de oportunidade. Boa parte
das peças que compõem uma carroceria podem ser fabricadas por fornecedores da cadeia de
suprimentos automotiva, com preços e processos de fabricação mais competitivos.
Os projetos dos principais concorrentes do setor de implementos rodoviários estão
preparados para uma estrutura de produção flexível, ou seja, não possuem design elaborado.
Isso contribui para um cenário onde os competidores podem facilmente copiar as soluções
técnicas adotadas pelos seus concorrentes.
Além de permitirem cópias com relativa facilidade, elas não estão preparadas para
altos volumes produtivos. O que se torna um entrave ao crescimento das empresas, as
prejudicando em prazos de fornecimento, custos produtivos e margens de lucro. As empresas
de implementos rodoviários atualmente se sustentam, pois todos os concorrentes de grande
porte adotam essa estratégia.
Eles assim escolheram, por que projetos com formas mais otimizadas normalmente
necessitam de ferramentais para a produção, e somente podem ser aplicadas em um ambiente
restrito de variantes, reduzindo a flexibilidade.
No entanto, caso os projetos sejam feitos com estudo e critério, as peças desenvolvidas
podem se adequar a um universo amplo de variações, por meio de um design modular.
27
Nesse contexto uma aproximação com empresas que produzem peças metálicas
estampadas como a Iochpe-Maxion, Metalsa, Bruning, Delga entre outras empresas torna-se
estratégica.
Elas possuem a estrutura produtiva e o know-how necessário para suportar e
desenvolver processos de fabricação altamente eficazes e competitivos.
A partir do momento que um competidor adotar essa estrutura, todos os concorrentes
do mercado serão obrigados a seguir a tendência. Sob pena de perderem competitividade nos
preços e prazos. No entanto, devido aos prazos para a fabricação de ferramentas e
desenvolvimento de projetos que sigam esse conceito, a empresa que investir nisso primeiro
tem a oportunidade de seguir sozinha nesse “oceano azul” por período entre 2 e 3 anos.
4.4.4 Alcoa (perfis de alumínio e fixadores)
A crescente aplicação de materiais alternativos para design de baixo peso transforma

as empresas de fabricação de alumínio em parceiros estratégicos para a empresa. A Alcoa,
além de ser fabricante de peças em alumínio extrudado, também tem o histórico de fornecer
fixadores e equipamentos de linha de produção a preços competitivos. Ela também é uma
empresa que utiliza seu corpo técnico para suportar atividades de co-design, o que é
vantajoso, pois permite que ela utilize seu conhecimento para encontrar dentro dos
ferramentais de perfil de extrusão de alumínio já utilizados na produção para uso nos produtos
em desenvolvimento.
Por ser uma empresa voltada também para a estruturação de linhas de produção, a
ALCOA pode ser um parceiro importantíssimo no desenho do parque fabril da FIREBIRD.
Pode auxiliar na disposição dos equipamentos de produção e no dimensionamento da
capacidade produtiva.
Por esses motivos a Alcoa deve ser um parceiro imprescindível para a FIREBIRD.
4.4.5 Empresas de material elétrico
Outro parceiro potencial para a FIREBIRD implementos, são empresas de produção

de conectores e chicotes elétricos. Os produtos atuais seguem também em componentes
elétricos o padrão de fabricação interna da maior parte dos componentes. Com a elaboração
28
de projetos otimizados e estabelecimento de padrões é possível reduzir consideravelmente a
complexidade de peças necessárias para a fabricação das carrocerias.
A adoção dos mesmos fornecedores e componentes das montadoras também traz uma
vantagem ao aumentar a qualidade dos produtos fabricados, evitando transtornos com queima
de lâmpadas e mal funcionamento das adaptações necessárias para a conexão da carroceria ao
sistema elétrico do veículo base.
A compra dos chicotes padronizada e modularizada pode inclusive reduzir os custos
de manufatura e gestão de estoques. Os montadores e funcionários hoje dedicados para a pré-
montagem dos roteiros elétricos pode ser redirecionada, tanto para outras áreas produtivas
quanto capacitada e alocada no setor de projetos. Esses e outros fatores são determinantes
para eleger os fornecedores de material elétrico como parceiros estratégicos
4.4.6 3M e Lord Industrial
Mais uma vez, a maior parte dos projetos de carrocerias perde muita eficiência por
contarem com uma incidência alta de processos de fabricação que envolvem soldas. Elas
fragilizam demais os materiais metálicos adotados em projeto. Isso inibe a utilização de aços
com melhor qualidade, que permitiriam uma redução dos custos de peças, redução do peso
dos produtos (que elevaria a competitividade e percepção de valor agregado para os clientes).
Com a aproximação de empresas especialistas na fabricação de adesivos estruturais,
pode-se eliminar boa parte das soldas nas carrocerias. O que estabeleceria um novo paradigma
em termos de produto no mercado.
Além das vantagens relativas ao projeto das carrocerias, a adoção desse método de
união por solda química das peças agrega vantagens de processo.
O processo de aplicação de adesivos estruturais abre possibilidade para uma maior
automatização da linha de produção. Os aplicadores da cola normalmente são robotizados, e
permitem a aplicação com altíssima eficiência e eficácia, mesmo quando comparados com a
solda convencional por robô.
29
4.4.7 Usinas de aço
Segundo estudo realizado pelo Instituto Brasileiro de Siderurgia (IBS) em parceria

com o IPT em 2005 [8], o aço corresponde a mais de 50% do peso dos automóveis. Ainda
hoje, o ele representa a maior parte da matéria prima utilizada para a construção de
automóveis e implementos. Dessa forma, para uma empresa de implementos rodoviários é
fundamental estabelecer uma relação estratégica com os principais fornecedores de aço.
Por conta do grande consumo, empresas de produção de bens e equipamentos pesados
acabam se tornando clientes chave para os grandes produtores de aço nacionais. Assim, com
uma abordagem eficiente e poder de negociação, conseguem condições e preços de compra
especiais.
A sensibilidade das empresas de implementos rodoviários aos reajustes de preços é
altíssima. Por isso é fundamental estabelecer uma boa relação comercial com as usinas. Isso
pode assegurar a viabilidade da empresa e garantir preços competitivos do produto no
mercado.
Ainda assim, a empresa deve estar preparada comercialmente e estrategicamente para
amortecer os reajustes eventuais pleiteados pelas empresas de siderurgia, por exemplo, em
2018 aumento de preços para as empresas automotivas foi de 23% [9], isso exige um esforço
da empresa para dissipar os efeitos negativos no caixa e rapidamente se adaptar as novas
condições.
O relacionamento estratégico não deve ocorrer apenas diretamente com as usinas
produtoras, mas também com empresas que realizam o beneficiamento da matéria prima.
Como os volumes de matéria prima comprados são toneladas, uma boa parte dela fica
estocada em intermediários, empresas que fazem o desbobinamento, corte das chapas e gestão
do estoque das placas. Toda a cadeia de suprimentos deve ser envolvida para reduzir
significativamente os custos e viabilizar produtos altamente competitivos.
4.4.8 Fabricantes de polímeros
Apesar do aço ser responsável por boa parte do peso em matéria prima de veículos e
implementos, outros materiais também contribuem bastante para a formação do custo. Entre
eles estão os polímeros. Eles servem de base para a fabricação de componentes como as
caixas de ferramentas, peças de acabamento e suportes de roteiros elétricos. Além de
30
possuírem custo relativamente elevado na matéria prima, esses componentes possuem
ferramentas caras.
Por isso, numa empresa de implementos rodoviários como a FIREBIRD é mandatório
estabelecer uma relação de parceria estratégica com esses fornecedores. Quanto mais itens
padronizados forem utilizados, menor será o custo de matéria prima e de investimento
necessário em ferramentas para peças específicas.
Nesse ponto a grande dificuldade é fazer a adaptação do implemento desenvolvido aos
produtos padronizados. Essa relação de interface pode gerar transtornos e atritos entre as
empresas. Esse risco encontra-se principalmente nas situações onde é necessário modificar
uma peça polimérica por solicitação da fabricante de implementos. A negociação nesses casos
sempre é desvantajosa para a empresa de carrocerias, pois o interesse na modificação é
unilateral e abre margem para aumento do preço dos componentes comprados.
4.5 Atividades chave
As atividades chave do modelo CANVAS são um detalhamento de como seu negócio

deve funcionar da melhor maneira para alcançar seus objetivos. Quando falamos de
implementos rodoviários, podemos destacar as atividades de projeto, produção, vendas e pós-
vendas como pontos focais.
Portanto, com base na metodologia CANVAS como atividades chave:
 Projeto de implementos rodoviários;
 Montagem de implementos rodoviários;
 Venda de implementos rodoviários;
 Assistência técnica;
 Manutenção programada;
A seguir faremos uma análise detalhada de cada uma dessas atividades.
4.5.1 Projeto de implementos rodoviários
A maior parte das empresas de implementos rodoviários do mercado brasileiro ainda

possui muito espaço para evoluir no projeto de seus produtos. É claro que não se pode ignorar
31
todo o conhecimento adquirido por elas durante sua história, mas muitas das metodologias
adotadas nos projetos acabam desenvolvendo componentes superdimensionados.
Não existe uma pesquisa a fundo sobre os parâmetros de projeto que deveriam ser
adotados e nem o investimento necessário em recursos de engenharia para a criação de
produtos otimizados em peso e consequentemente custos envolvidos.
A opção de privilegiar um parque industrial flexível, com equipamentos e processos
chamados “alternativos”, como corte a laser, dobradeiras, usinagem e solda compromete a
produtividade. A medida que os pedidos aumentam, os custos operacionais disparam,
achatando as margens e comprometendo o resultado da empresa.
O excesso de aplicação de solda reduz a resistência dos produtos, a não utilização de
ferramentas de corte e conformação compromete a produtividade. Além disso, a opção por
desenvolver produtos desenvolvidos para meios alternativos, inibe a filosofia de adoção de
peças comuns para redução de complexidade.
A FIREBIRD precisa atuar nessa lacuna, com projetos voltados para volumes maiores
de produção, maior eficiência operacional e otimização estrutura.
4.5.2 Montagem de implementos rodoviários
Esse é outra brecha a ser explorada pela FIREBIRD. A maior parte das empresas de
fabricação de carrocerias precisa de um parque industrial extenso em sua propriedade, pois a
maioria de suas peças é fabricada internamente. Ou seja, as fábricas sustentam uma estrutura
não só de montagem, mas também de confecção de peças que compõem a carroceria.
Apesar de possuir algumas vantagens, essa estrutura de produção é difícil de se
adaptar as grandes variações de demanda das indústrias automotivas. O foco da FIREBIRD
deve ser realizar a montagem dos componentes de forma mais barata possível. Isso implica
numa escolha de elementos de união de peças otimizada, com a adoção de elementos de
fixação convencionais (porcas e parafusos), fixadores rápidos de alta eficiência (tecnologias
como rebites e pinos de deformação), solda ponto e adesivos estruturais robotizados.
Isso permitirá uma produção enxuta, sem grande demanda de espaço, com poucos
funcionários na linha de produção e investimento em mão de obra especializada para sustentar
as atividades tanto de projeto como de vendas.
A empresa não deve se preocupar em fabricar peças, todas elas devem ser compradas
de fornecedores especializados descritos no capítulo parceiros estratégicos.
32
4.5.3 Venda de implementos rodoviários
Outra atividade chave da empresa é a venda de seus produtos. O segmento de

implementos é marcado por vendas tanto no varejo, individuais, voltada a usuários finais
quanto no atacado, direcionada para empresas que compram grandes lotes. A especialização
almejada pela FIREBIRD são as vendas no atacado.
A grande vantagem dessa vocação comercial é que além de representar um volume
significativo de produtos por negociação fechada, são vendas capazes de puxar a produção da
fábrica, com destinatário final certo, minimizando a necessidade de manutenção de estoque de
produtos acabados.
Na FIREBIRD o setor de vendas, principalmente as vendas diretas será responsável
por gerar a demanda produtiva da fábrica. Esse sistema melhora os resultados operacionais e
reduz o risco da empresa. Assim, a formação de uma equipe de vendas bem preparada e
vocacionada é fundamental.
4.5.4 Assistência técnica & Manutenção programada
As atividades de assistência técnica e manutenção programada são indispensáveis,

pois além de permitirem uma proximidade com os clientes, possibilitam um incremento no
conhecimento sobre a aplicação das carrocerias.
No setor de transportes e logística, cada segundo é valioso. Portanto, cada momento
que o transporte for comprometido por uma falha decorrente de um sistema do implemento é
um transtorno gigantesco.
Quando tratamos de carrocerias baú e carga seca, onde não existem tecnologias mais
complexas envolvidas no transporte, essa atividade tem como principal relevância prospectar
informações da aplicação para retroalimentar os projetos.
No entanto, a medida que a FIREBIRD crescer e ampliar seu portfólio de produtos
para implementos rodoviários refrigerados, pranchas de reboque, reboque e semi-reboque,
essa atividade tende a crescer ainda mais em importância na empresa. Nesse caso, um
acompanhamento periódico do desempenho dos materiais de consumo e funcionais da
carroceria é crucial para fidelização do cliente.
33
4.6 Recursos chave
Na metodologia CANVAS os recursos chave são os meios necessários a empresa

desempenhar suas atividades, alcance seus clientes, crie sua posição no mercado e evolua na
direção dos seus objetivos estratégicos. Para a FIREBIRD os principais recursos necessários
são relacionados as estruturas produtivas e de projeto.
Portanto, com base na metodologia CANVAS como recursos chave:
 Galpão de produção
 Softwares de modelamento e simulação
 Equipamentos da linha de montagem
A seguir faremos uma análise detalhada de cada um desses recursos.
4.6.1 Galpão de produção
O chamado galpão de produção é a área física onde serão desempenhadas a maior

parte das atividades da empresa. O local necessita ser grande o suficiente para comportar o os
estoques de material produtivo e acabado, a estrutura administrativa e instalações de
produção.
Ele deve ser localizado próximo aos modais rodoviário e ferroviário,
preferencialmente no eixo Rio-São Paulo e que possua fácil acesso aos principais clientes. A
escolha desse local é estratégica para a empresa e deve levar em consideração não só fatores
logísticos quanto financeiros. É vital aproveitar oportunidades abertas pelo período de crise
que passamos no país. Vários polos industriais estão ociosos nas proximidades da Rodovia
Presidente Dutra no Sul Fluminense, com destaque para o de Barra Mansa.
A proximidade com a Volkswagen Caminhões e Ônibus e a AMBEV também são
fatores que respaldam a boa oportunidade de instalar uma empresa voltada para a fabricação e
instalação de implementos rodoviários na região.
No entanto é fundamental o contato com o poder público local, pois a instalação de
uma empresa com esse porte na região é de interesse político local e regional. Dessa forma,
existe uma oportunidade de obter incentivos fiscais aumentando a competitividade da
empresa no momento de seu nascimento e suportando o crescimento nos anos seguintes.
34
4.6.2 Softwares de modelamento e simulação
Esses recursos são intimamente ligados a atividade chave de projeto de implementos

rodoviários. Os softwares de modelamento e simulação são fundamentais para o
desenvolvimento das atividades de engenharia e projeto. Com a utilização dos recursos de
modelamento 3D existe um potencial de redução os custos de desenvolvimento de projeto.
Isso ocorre pois por meio desse recurso é possível antever problemas de montagem e
interferência antes da montagem dos veículos. Assim, é possível diminuir os recursos gastos
em protótipos.
Além disso, a utilização de softwares de simulação antes da construção dos modelos
físicos tem a capacidade de reduzir significativamente os custos e retrabalhos gerados por
falhas no decorrer dos testes. Seu emprego também possibilita a otimização de componentes,
reduzindo os custos do produto, melhorando a competitividade da empresa e as margens de
lucro.
4.6.3 Equipamentos da linha de montagem
O maquinário necessário para iniciar o processo produtivo é o recurso chave mais

importante e crítico para a empresa. Além de serem vitais para a produção das carrocerias,
eles são os itens mais caros e representam a maior parte do investimento inicial.
Os equipamentos abrangem todos os itens necessários para viabilizar a instalação
industrial. Será necessária instalação elétrica adaptada para máquinas pesadas, geradores de
emergência, sistema industrial de compressão de ar, exaustores para vapores de solda e
elementos voláteis dos adesivos estruturais.
A empresa também precisará de racks para transporte, esteiras da linha de montagem e
pontes rolantes para colocar peças pesadas na linha de produção, como o sobrequadro. Além
disso será necessária uma ponte rolante específica para o acoplamento entre a carroceria
acabada e o chassi do caminhão para as carrocerias rígidas.
Outro ponto de destaque serão os robôs. Eles serão cruciais para aumentar
significativamente a produtividade da planta. As principais aplicações deles serão a aplicação
do adesivo estrutural para união do assoalho no quadro base, solda do malhal no sobrequadro
e união do sobrequadro com o quadro base.
35
Os equipamentos da linha de montagem são um recurso sem os quais a empresa torna-
se inviável. Por isso, a empresa deve investir um esforço significativo para a obtenção e
manutenção desses recursos. Principalmente nos estágios iniciais de produção.
4.7 Proposta de valor
Chegamos a parte principal do CANVAS, onde deixaremos claro o que a empresa

oferecerá que realmente irá gerar valor para o cliente. É o momento de traduzir os produtos e
serviços oferecidos pela empresa em ganho percebido pelos clientes e como ela contribuirá
para reduzir as angústias.
Com base nisso destacamos como proposta de valor:
 Fabricação de implementos com baixo peso e custo
 Assistência técnica 24h
 Customização de projeto (Taylor made)
 Redução do time-to-market
 Alta capacitação & conhecimento técnico.
 Maximização do custo x benefício
Apesar de estarem descritos em tópicos separados, cada um dos itens acaba sendo
vinculado com os demais, formando em conjunto a proposta de valor.
A seguir faremos uma análise detalhada de cada uma das propostas de valor.
4.7.1 Fabricação de implementos com baixo peso e custo
No segmento de transportes logísticos um fator relevante de percepção de valor pelos

clientes é a carga útil. Os produtos da FIREBIRD terão como foco principal maximizar essa
variável na percepção do cliente, sem comprometer sua robustez.
Além conclusão óbvia de maior capacidade de carga por conta da redução de peso,
outras vantagens menos intuitivas decorrem de projetos com massa otimizada, que podem ser
utilizados como argumento de venda. Dentre essas vantagens podemos destacar a redução do
consumo de combustível no momento em que o veículo se desloca vazio e a redução do
desgaste de componentes como freios e pneus.
36
A outra variável que é relevante na opção de compra é o custo. Com a eliminação de
processos de fabricação caros (meios “alternativos”, como laser, dobradeira, usinagem etc.) é
possível reduzir significativamente os custos de manufatura. Isso abre caminho para uma
política de preços agressiva na entrada da empresa no mercado. Além dos possíveis ganhos
relacionados a mudanças no processo fabril, alterações de design e otimizações de peças por
conta da eliminação das soldas também contribuem para preços mais competitivos no
mercado.
4.7.2 Assistência técnica 24h
As propostas de valor passam não somente pelas vantagens oferecidas pela empresa,
mas também sobre como a empresa se comportará ao se deparar com um problema do cliente.
Entender suas angústias e frustrações é crucial para o sucesso de uma empresa.
Conforme falamos acima, o setor de transporte logístico tem urgência no cumprimento
de prazos cada vez mais apertados e cada segundo perdido pode ser fatal para a operação. Por
isso, a FIREBIRD precisa entender desde sua concepção que falhas que ocasionem a parada
do veículo por problemas no implemento são inadmissíveis. E caso ocorram, precisam de uma
ação de contenção rápida e efetiva, de forma que o equipamento do cliente fique parado pelo
menor tempo possível.
Também por isso, é fundamental o estabelecimento de um plano de manutenção
preventiva e corretiva eficiente. Com revisões periódicas, intervenções pontuais para evitar a
parada do equipamento. Esse é um valor que o cliente valoriza e muitas vezes é levado em
consideração no momento da decisão de compra.
4.7.3 Customização de projeto (Taylor made)
Muitas vezes a necessidade de cada cliente não pode ser atendida pelo modelo padrão
de implemento desenvolvido. A empresa precisa estar atenta e preparada para entender as
necessidades de cada cliente. Por isso precisa estar apta para viabilizar pequenas alterações no
produto base que transformem o implemento, para se adaptar as especificidades de cada um.
Isso só é possível com competitividade se uma filosofia de modularização estiver
enraizada no desenvolvimento de produto. Os componentes desenvolvidos devem ser
37
pensados de forma que permitam uma flexibilização de uso em condições pré-determinadas
pelo time de projeto.
A customização dos produtos para determinados clientes é uma prática comum no
mercado de transportes, e é uma proposta de valor que a FIREBIRD precisa oferecer para se
tornar uma empresa competitiva no segmento de implementos rodoviários.
4.7.4 Menor time-to-market
Outro ponto muito comum no mercado de transportes é o fechamento de vendas de

produtos customizados antes de eles estarem prontos. O pedido é feito direto ao encarroçador
e ele combina com o cliente um prazo para realizar as disciplinas necessárias para fornecer o
produto com segurança. Isso está interligado com o item anterior, a customização de produtos.
O desafio nessa modalidade de venda é entregar o produto sob medida com a
confiabilidade necessária no menor tempo possível. Como o mercado de transporte funciona
com prazos muito apertados para suas demandas, a empresa capaz de fornecer produtos de
acordo com as solicitações do cliente em um tempo menor que de seus competidores possui
um diferencial competitivo.
Dessa forma, a FIREBIRD precisa provisionar recursos e processos internos para
viabilizar canais rápidos de desenvolvimento. Dessa forma, o setor especializado na
customização dos produtos pode e deve ter formas de planejamento e execução diferenciados.
Uma alternativa interessante seria a adoção de metodologias de projeto rápido dentro desse
time, como o SCRUM.
Assim, a empresa conseguirá demonstrar aos seus clientes que é uma instituição
comprometida com o atendimento dos prazos e que acima de tudo, tem capacidade de
entregar o que foi prometido num tempo mais curto do que a concorrência. Tornando-se
referência no assunto na cabeça dos clientes.
4.7.5 Alta capacitação / conhecimento técnico
Essa proposta de valor está intimamente relacionada com todas as outras. Por meio de
uma equipe altamente capacitada, com profissionais especializados e focados no
desenvolvimento de peças é possível viabilizar produtos de alto valor agregado, com massa
38
otimizada, custo reduzido, que permita uma customização por meio da modularidade de
projeto e assim reduzindo o time-to-market. É essa proposta de valor que torna viável todas as
outras.
Além disso, nos momentos de maior adversidade, quando ocorrem falhas e é
necessária a intervenção rápida e pontual nos clientes para solucionar suas angústias o corpo
técnico também se torna um valor percebido. Um ponto relevante para o reconhecimento dos
benefícios de se tornar cliente da FIREBIRD.
4.7.6 Maximização de custo x benefício
O grande diferencial do marketing e do desenvolvimento de produtos não é fornecer

ao cliente o produto que ele sabe que quer, mas sim antecipar sua necessidade e entregar
aquilo que ele ainda não tem consciência que precisa.
Poucos slogans conseguem definir tão bem esse paradigma do marketing como o
adotado pela Volkswagen Caminhões e Ônibus: “Menos você não quer, mais você não
precisa”. Ou seja, entregar para o cliente aquilo que ele entende como o melhor custo x
benefício.
No caso da FIREBIRD a maximização da relação entre benefício e custo será obtida
pela união de todas as propostas de valor anteriores. Os produtos da empresa precisam
incorporar todas essas qualidades. Dessa forma, o valor percebido pelos clientes será que
fornecemos o melhor custo de operação. O melhor e não o menor, pois em alguns casos o
menor custo de operação pode não fornecer as propriedades que o cliente precisa.
Por meio dessas propostas de valor, a imagem da empresa e dos seus produtos será
construída, movendo a instituição na direção dos seus objetivos estratégicos.
4.8 Relacionamento com o cliente
Continuando a análise detalhada da metodologia, chega-se ao relacionamento com os

clientes. Nessa seção serão descritas quais as formas de contato estratégicas que precisam ser
desenvolvidas entre a empresa e seus vários tipos de consumidores.
Com base nisso destacamos como relacionamento com o cliente:
 Relacionamento próximo
39
 Fidelização pela prestação de serviço rápido
 Resolução de problemas no menor tempo
 Parcerias estratégicas ganha-ganha.
A seguir faremos uma análise detalhada de cada uma das formas de contato com o
cliente.
4.8.1 Relacionamento próximo
A principal característica da FIREBIRD no relacionamento com os clientes é a

proximidade. Pela proposta de valor da empresa, os especialistas precisam entender
detalhadamente todas as necessidades tácitas e explícitas dos principais clientes. Como o foco
de vendas é o atacado, a empresa precisa selecionar estrategicamente os potenciais
compradores e estabelecer um vínculo profundo com eles.
Assim, é possível identificar janelas de oportunidade para as vendas, apresentar de
produtos que representem vantagens nítidas para os clientes e oferecer customizações no
portfólio para prospectar e cativar os compradores. Outra vantagem de ter uma equipe de
venda dedicada para os clientes chave é que o relacionamento construído serve não somente
para conquistar novos consumidores, mas também para fideliza-los. Um relacionamento
próximo pode transformar a FIREBIRD em referência como melhor empresa de implementos
rodoviários na memória dos clientes.
4.8.2 Fidelização pela prestação de serviço rápido
Esse é um destaque do relacionamento que tem como objetivo principal a manutenção

dos clientes existentes. Uma mensagem marcante que deve ser passada para os consumidores
é de que a empresa é capaz de prestar serviços rápidos e estar sempre pronta para atender suas
necessidades.
Conforme já foi dito algumas vezes anteriormente, como os principais clientes atuam
com transporte de mercadorias, o tempo é fundamental. Assim, os serviços de manutenção
devem ocorrer também de forma otimizada.
A empresa precisa estabelecer um canal direto de comunicação com os clientes para
agendar e providenciar os serviços de manutenção preventiva na hora exata da necessidade
40
dos consumidores. Os clientes que experimentarem os serviços prestados dificilmente estarão
abertos a uma mudança no fornecedor do implemento, tornando-se assim uma ferramenta
eficiente de fidelização.
4.8.3 Resolução de problemas no menor tempo
Também no contexto indicado no tópico anterior, a mensagem de resolução de

problemas no menor tempo é muito eficiente para a manutenção de clientes. Canais de
emergência precisam estar estabelecidos na equipe de projeto e vendas, para atuar
rapidamente nos problemas identificados no campo.
Uma comunicação rápida e eficiente é fundamental para a adoção das medidas
corretivas necessárias para a resolução dos problemas no menor tempo possível. Dessa forma,
torna-se viável o retorno do equipamento para a operação sem causar maiores estragos para o
cliente.
A medida que os consumidores perceberem o valor fornecido por esse tipo de serviço,
será estabelecida uma relação de confiança, reduzindo a sensibilidade do cliente ao assédio
dos concorrentes.
4.8.4 Parcerias estratégicas ganha-ganha
A construção de parcerias com os clientes é vital para o atingimento das metas e

objetivos de longo prazo da empresa. Ela está alinhada com a estratégia de vendas de altos
volumes para clientes chave. A relação construída precisa mostrar de diversas formas e
apresentações que um casamento entre a FIREBIRD e o cliente é vantajosa para ambos os
lados.
O discurso e as propostas devem ser adaptados para cada segmento de mercado.
Quando o cliente em questão for uma montadora, os principais valores percebidos por ela
estão nas funções de qualidade e de compromisso com a entrega. Assim como na assunção de
responsabilidades decorrentes de problemas de campo e na rápida resolução dos problemas.
Já para a rede de concessionárias, as principais vantagens são relacionadas ao prazo de
entrega e no preço de venda, se a FIREBIRD conseguir fornecer as melhores condições ela
com certeza se tornará a principal indicação da concessionária. Outro exemplo é com relação
41
ao segmento de bebidas. É fundamental entregar o máximo de valor, ou seja, a maior
quantidade possível transportada da forma mais eficiente. Maximizando a função de utilidade
para cada um dos clientes chave, podemos estabelecer parcerias customizadas que atendem as
suas necessidades da melhor forma possível, prospectando novos clientes com condições
especiais.
4.9 Canais
Esta é a parte onde são descritas as formas escolhidas de comunicação entre a empresa
e os segmentos de mercado. Outro ponto importante a ser abordado é por quais canais e
formas será mostrada a proposta de valor.
Com base nisso destacamos como principais canais de comunicação:
 Rede de concessionárias das montadoras
 Material impresso;
 Marketing direto;
 Mídias sociais.
A seguir detalharemos cada uma das formas de divulgação da proposta de valor aos
clientes.
4.9.1 Rede de concessionárias das montadoras
Muitos proprietários de caminhão acabam decidindo a marca a ser adotada da

carroceria por influência das concessionárias.
Por isso é importante manter um relacionamento com a rede de distribuição das
montadoras. É por meio delas que é viável atingir e divulgar as propostas de valor da empresa
ao grande público, aos compradores do varejo. Apesar de não serem o alvo principal da
empresa, eles são importantes para a consolidação da imagem da empresa e de sua fama.
Por serem as intermediárias das montadoras, elas podem obter informações das
grandes vendas diretas em curso e podem facilitar a entrada da FIREBIRD no negócio.
Por isso, é fundamental utilizar as redes de concessionárias como canal de divulgação
das propostas de valor da empresa.
42
4.9.2 Material impresso
Essa talvez seja a forma mais tradicional do marketing. Para tornar a marca conhecida
é preciso divulga-la em vários locais. Nada melhor do que material visual, banners, folders e
filipetas para entregar e consolidar a marca no mercado.
O material deve estar disperso em pontos estratégicos, como em feiras especializadas,
pontos de venda de caminhões e ser entregue nas visitas de vendas aos principais clientes. Ele
servirá para consolidar a imagem da empresa.
4.9.3 Marketing direto
Esse talvez seja o canal de comunicação mais importante para a FIREBIRD. É por
meio dele que se estabelecerá o vínculo mais sólido com os consumidores. A ideia consiste
em estabelecer uma linha de contato direto com os clientes chave. A partir dela construir uma
relação personalizada, buscando conhece-los em profundidade para desenvolver e ofertar a
cada um deles os produtos e serviços que melhor satisfazem suas necessidades.
Por meio dela é possível não somente abrir o leque de clientes, mas também construir
uma relação de confiança capaz de fideliza-los.
Como a FIREBIRD visa grandes vendas para clientes principais, é vital realizar uma
pesquisa de mercado ampla, elencando os clientes que serão abordados por essa metodologia,
se aproximar e conhecer cada detalhe da operação deles.
A partir disso será possível elaborar uma proposta de valor customizada, com produtos
e serviços sob medida, assim maximizar os lucros obtidos pela empresa desse cliente e
estabelecendo uma relação de confiança e lealdade com a FIREBIRD.
4.9.4 Mídias sociais
No mundo contemporâneo tornou-se impossível falar de marketing sem citar as mídias

sociais. A internet aderiu a nossa realidade de tal forma que praticamente todas as nossas
atividades possuem alguma correlação com ela. O marketing digital utiliza as ferramentas
disponíveis online (sites, blogs, mídias sociais etc) para entrar em contato direto com seus
atuais e potenciais clientes.
43
Por meio das ferramentas do marketing digital e de conteúdo é possível consolidar sua
marca em seu público alvo, assim fazer crescer sua rede de clientes. A partir dessa
metodologia, é possível atrair gradativamente o interesse do potencial comprador por meio de
conteúdos interligados crescentes em relevância. Essa metodologia, também chamada de funil
de vendas é a jornada do consumidor pelas etapas do processo de compra. Ele começa pela
compreensão do problema e da angústia do potencial comprador evoluindo para uma
consideração da possibilidade de compra até a decisão final por fechar negócio.
É impossível ignorar o potencial de alavancagem de negócios da rede mundial de
computadores e suas mídias sociais, por isso elas foram incorporadas ao plano estratégico da
FIREBIRD.
4.10 Segmentos de mercado
Uma instituição é criada e sobrevive com o objetivo máximo de satisfazer as

necessidades dos seus clientes. Eles são o ponto central de qualquer empresa. No entanto, ao
tentarmos restringir o público alvo dos produtos, é comum deparar-se com descrições
abrangentes, que envolvem clientes com várias características socioeconômicas, culturais,
faixas etárias, pessoas físicas, jurídicas entre outros. Por isso, na metodologia é preciso
CANVAS dividir o público alvo em segmentos de clientes.
Assim, destacam-se como principais segmentos de mercado:
 Frotistas;
 Empresas de bebida;
 Empresas de logística;
 Micro e pequenos empreendedores;
 Transportadoras urbanas;
 Montadoras;
A seguir detalharemos cada um dos segmentos de clientes e o porquê de estarem
alinhados com a estratégia da empresa.
4.10.1 Empresas de bebida

As empresas fabricantes de cervejas e refrigerantes configuram um grande potencial
de venda de implementos rodoviários. O segmento de bebidas tem a particularidade de
44
necessitar uma capilaridade extensa para entrega de seus produtos. Os caminhões com
implementos dedicados para distribuição de bebidas são populares e representam um mercado
de nicho que precisa ser explorado pela FIREBIRD.
As empresas desse segmento são muito exigentes com a performance e consumo de
combustível dos veículos, por isso o setor é particularmente sensível ao peso, as dimensões da
carroceria e ao consumo de combustível. Essas variáveis afetam diretamente a eficiência do
transporte e comprometem diretamente a competitividade das empresas. O mercado de
bebidas é extremamente agressivo na distribuição de seus produtos, exige uma eficiência alta
na entrega de seus produtos. O atraso pode representar abrir espaço para a concorrência.
Dadas as particularidades desse segmento, ele representa clientes com potencial de
venda de implementos rodoviários em grande volume e em venda direta, alinhada com as
grandes montadoras de caminhões.
4.10.2 Empresas de logística
Empresas de logística compartilham em muitos aspectos a necessidade de eficiência

de entrega das fabricantes de bebida. Mas essa preocupação em grande parte não se deve a
concorrência, mas sim a incidência de multas e sanções decorrentes da interrupção no fluxo
do transporte logístico.
Essa categoria de frotistas, ao contrário do segmento de bebidas, não exigem
carrocerias com projetos específico, podendo-se adaptar facilmente as carrocerias padrão
carga seca e baú para os veículos rígidos. Isso representa uma vantagem em relação aos custos
de fabricação, consequentemente o segmento tem um potencial maior de lucratividade.
No entanto, normalmente essas empresas adotam implementos específicos no
transporte de composições veiculares como as “julietas” e bi-trem, tri-trem. Elas são mais
complexas que as carrocerias de veículos rígidos e exigem funcionalidades específicas e
manutenção. Dessa forma, podem tornar-se clientes não somente na compra da carroceria,
mas também em serviços correlatos.
Dessa forma, elas devem ser observadas com atenção e tornar-se foco de ações de
marketing e vendas específicas, representando assim um segmento de mercado estratégico,
com características próprias.
45
4.10.3 Micro e pequenos empreendedores
Alguns pequenos empresários possuem a necessidade de transporte de encomendas e

de matérias primas. Por exemplo, pequenos restaurantes precisam comprar seus materiais de
consumo em supermercados e atacados, eles transportam mercadorias com peso e volume
consideráveis. Para esses clientes carros e pick up’s já não atenderiam as suas necessidades.
Além disso, eles normalmente não atingem o necessário para sustentarem um serviço
específico de logística.
Assim, eles são potenciais consumidores de caminhões e carrocerias de baixa
capacidade de carga, variando de 3.5 até 6 toneladas. Para eles é importante que a composição
veículo-carroceria possua a robustez necessária para suportar os mais diversos carregamentos.
Pois esses clientes provavelmente não realizarão um controle rígido das cargas transportadas,
possivelmente expondo o produto a sobrecargas.
Apesar de representarem vendas de carroceria no varejo, que fogem do alvo principal
da FIREBIRD, esses clientes podem representar uma parcela significativa das vendas,
contribuindo para a consolidação da marca no mercado.
4.10.4 Transportadoras urbanas
São empresas responsáveis pela distribuição de mercadorias e encomendas dentro das

grandes cidades. Normalmente prestam serviço de frete de móveis e eletrodomésticos para as
grandes lojas de departamento. São responsáveis pelo transporte fracionado de mercadorias e
em muitas vezes distribuem os carregamentos dos centros logísticos para as lojas, sendo
responsáveis pela capilarização da distribuição de mercadorias.
Além de interessadas em carrocerias sobre chassis (baú e carga seca), elas são
potenciais compradoras de baús refrigerados para o transporte de sorvetes, carnes etc.
Por possuírem frotas próprias, são consideradas pela FIREBIRD como clientes
potenciais e compradores em volumes médios de carrocerias.
46
4.10.5 Montadoras
No Brasil, ainda são raras as oportunidades onde uma empresa de implementos

rodoviários vende diretamente a montadora uma carroceria. Essa categoria de venda ocorre
esporadicamente em veículos considerados especiais, como por exemplo veículos
customizados, militarizados e vendas para exportação. Esse conceito pode ser expandido e
viabilizar veículos vendidos com carroceria direto de fábrica. Essa modalidade de vendas
pode levar a empresa a se tornar líder de mercado no segmento de carrocerias.
Esse efeito seria limitado apenas pela prática de mercado de reuso de carrocerias, em
alguns casos o cliente de caminhão está interessado apenas no veículo novo, ele moderniza a
base, mas reaproveita a carroceria. No entanto, nas vendas novas o efeito de uma parceria
extensa dessa modalidade de venda de carroceria direto de fábrica representaria uma
vantagem competitiva considerável.
Existe um grande potencial a ser explorado nessa categoria de vendas. Uma parceria
estratégica poderia reduzir o time-to-market dos pedidos tanto por parte das montadoras
quando da FIREBIRD.
Transformar-se em um fornecedor automotivo ainda abre portas para a empresa buscar
fontes alternativas de financiamento e acesso a políticas públicas específicas para o setor.
4.11 Estrutura de custos
Nesse tópico serão abordados os principais custos necessários para viabilizar o pleno
atendimento da proposta de valor. Vale ressaltar que um dos principais objetivos da empresa é
manter uma estrutura enxuta de custos, se aproximando de um modelo cost driven. Através
disso será possível manter uma política de preços agressiva em todos os segmentos de
atuação.
Assim, destacam-se os itens abaixo na estrutura de custos:
 Matéria-prima;
 Assistência técnica;
 Linha de montagem;
 Recursos humanos e engenharia;
47
A seguir, abordaremos de forma estratégica cada um dos tópicos que afetam o
desempenho da empresa.
4.11.1 Matéria prima
Como consequência da proposta de estrutura da empresa com terceirização da

produção de peças e componentes, os principais gastos com matéria prima são os relacionados
a compra de peças. Isso ocorre de maneira similar atualmente na indústria automotiva. Assim,
os gastos serão direcionados ao pagamento da cadeia de fornecedores, ao contrário do que
ocorre atualmente no setor de carrocerias.
Ainda dentro dos gastos com compras de peças, precisamos destacar os gastos com
fixadores. Tanto para rebites, porcas e parafusos (que também enquadram-se intuitivamente
na categoria de peças) quanto para consumíveis de solda e adesivos estruturais.
4.11.2 Assistência técnica
A estrutura de custos relacionada a assistência técnica envolve basicamente a estrutura

necessária para atender os clientes. Ela engloba tanto carros para transporte de funcionários
quanto os equipamentos da rede especializada, como apertadeiras, manuais, treinamento entre
outras coisas.
Outro ponto relevante que merece destaque é a estrutura de contato direto aos clientes
o SAC. Que deve ser rápido e eficiente, permeando a informação pela rede de concessionários
e de assistência técnica. Isso permitirá respostas eficientes a demandas dos clientes.
Sustentando uma estrutura alinhada com a proposta de valor da empresa.
4.11.3 Linha de montagem
Os custos advindos da linha de produção envolvem principalmente os gastos indiretos.

Os montadores, assim como o custo da energia, devem ser rateados para mostrar sua
contribuição em cada produto produzido.
48
Dentro desse item ainda existem os gastos relacionados a construção da estrutura
física de produção da empresa. Os custos de aquisição de equipamentos de montagem, como
apertadeiras, robôs, máquinas de rebitagem e solda.
Outros pontos devem ser levados em consideração, o principal deles é o custo de
ferramental. Apesar de não confeccionar nenhuma peça internamente, ficando responsável
apenas pela montagem final da carroceria, os custos com as ferramentas necessárias para a
fabricação de peças nos fornecedores de peças, principalmente as estampadas, serão de
propriedade da FIREBIRD. Compondo assim uma parcela significativa dos custos da
empresa.
4.11.4 Recursos humanos e engenharia
Outro ponto que afetará bastante as finanças da empresa é o gasto com softwares e
recursos de engenharia. As licenças e máquinas necessárias para o funcionamento dos
programas utilizados para modelamento computacional são consideráveis. Dessa forma, a
diretriz da empresa será terceirizar boa parte dos recursos. Tanto os computadores e
workstations serão de propriedade de uma empresa terceirizada, selecionada por um processo
aberto de concorrência auditável.
Os softwares e armazenamento de dados em data centers passarão pelo mesmo
processo, porém o objetivo é que todos eles sejam cobrados por horas de uso, amarrados por
service level agreement (SLA). Como o uso da maior parte dos programas de engenharia
passa por sazonalidade de desenvolvimentos e problemas a serem resolvidos e os custos para
uma licença permanente são elevadíssimos, essa modalidade de contrato por hora tende a
reduzir significativamente os custos de manutenção de uma estrutura de engenharia de
excelência.
Os outros custos relacionados são com a criação e manutenção da estrutura física do
escritório do administrativo. Será necessário construir um prédio, preferencialmente com
seções internas modulares, que facilitem uma eventual reorganização espacial da empresa.
Os custos com os funcionários do administrativo serão decorrentes principalmente dos
setores de qualidade, engenharia, recursos humanos, manufatura, logística marketing e
assistência técnica. Com relação aos colaboradores, devem ser provisionados recursos para
qualificação e desenvolvimento dos profissionais, protegendo um plano de carreira
49
sustentável, de longo prazo, balizado pelo mérito, com métricas transparentes. Um programa
de recompensa com percentuais de composição acionária da empresa deve ser investigado.
4.11.5 Rede de distribuição e logística
Os custos tanto com o recebimento das peças e matérias primas necessárias para a
confecção das carrocerias quanto para o transporte dos produtos acabados estão alocados
nesse tópico. A estratégia de custos consistirá na terceirização dessas atividades, ficando a
cargo da empresa apenas a gestão dos serviços. Isso contribuirá para uma redução da estrutura
fixa da empresa e um enxugamento dos gastos relacionados ao transporte de mercadorias.
Dessa forma, contribuindo para uma vantagem competitiva em custos com relação a
concorrência.
4.12 Fontes de renda
A geração de caixa é um fator vitais para a continuidade da empresa. Na seção final do

CANVAS estratégico, encontra-se a descrição da origem do fluxo de caixa da empresa, das
formas pelas quais existe a entrada de recursos.
Na FIREBIRD, destacam-se como principais fontes de renda:
 Vendas de carrocerias;
 Serviços relacionados
 Bancos;
A seguir, abordaremos de forma estratégica cada um dos tópicos que afetam o
desempenho da empresa.
4.12.1 Vendas de carrocerias
O comércio de implementos rodoviários é a fonte mais intuitiva dos recursos da

empresa. A venda de carrocerias não somente é a origem da maior parte do caixa da empresa,
como também desencadeia os processos das fontes secundárias das vendas. É por meio dela
que a empresa recebe os recursos dos serviços relacionados ao consumo de implementos
rodoviários.
50
O foco principal da FIREBIRD são as vendas diretas, grandes negociações lideradas
pela empresa focada em clientes estratégicos. No entanto, também existirão recursos
provenientes de vendas indiretas realizadas pela rede de concessionárias.
4.12.2 Serviços relacionados
Essa é a fonte de recursos proveniente de atividades realizadas de forma complementar

a venda das carrocerias. Elas englobam a assistência técnica, a prestação de serviços de apoio
especializado de manutenção programada, preditiva, preventiva e corretiva nos implementos
rodoviários produzidos e comercializados. Ainda nesse contexto, pode-se fornecer o serviço
de revitalização de carrocerias, sendo esta também uma origem de capital.
Existem ainda outros recursos obtidos de forma correlacionada com a venda de
produtos, por exemplo a prestação de serviços financeiros. É muito comum que montadoras
desenvolvam bancos próprios, com crédito subsidiado e especial como poder de barganha
para o fechamento de negócios.
4.12.3 Bancos
Essa origem de recursos talvez seja a única fonte perigosa de recursos. Caso seja
utilizada irresponsavelmente pode comprometer a existência da própria empresa. Os bancos
são uma origem de dinheiro que será utilizada para financiar grandes investimentos e a
própria abertura da empresa.
Como forma de mitigar o risco associado ao recorrer a essa fonte de capital, a
preferência é para o uso de recursos do BNDES, um banco de fomento que disponibiliza
empréstimos com juros subsidiados, bem abaixo do mercado.
51
5 CONCLUSÃO
O presente trabalho identificou uma oportunidade de desenvolvimento do negócio de

uma empresa de implementos rodoviários. Nos primeiros capítulos avaliamos os cenários
político, econômico e tecnológico que mostram o contexto atual do segmento.
Os mercados brasileiros de implementos rodoviários e de caminhões começam a
esboçar uma reação. As perspectivas de crescimento para 2018 são boas, com projeções de
crescimento das vendas de caminhões girando em torno de 24,7%, no entanto o mercado
ainda se encontra muito aquém do que já foi um dia. A defasagem se aproxima de 70%
quando comparadas à 2011, melhor ano da história. No entanto, como o mercado encontra-se
em uma tendência de alta, essa defasagem deve ser encarada como uma oportunidade de
entrada no mercado, aproveitando a onda de retomada do setor.
Além disso, existe um interesse do poder público de contribuir para um rápido
reaquecimento do setor automotivo brasileiro. O setor é um dos que mais movimentam a
geração de novos postos de trabalho e por isso o governo não medirá esforços para auxiliar o
setor nessa retomada. Nos próximos anos, podemos esperar medidas de aumento da
competitividade para o setor e programas específicos de fomento para o desenvolvimento
como a roda 2030.
Em seguida, analisamos o nível de competição do segmento de implementos
rodoviários pelas cinco forças de Porter. Através dessa análise, identificamos que nesse
segmento, a competição é extremamente agressiva, com algumas empresas vendendo
produtos estrategicamente com margens negativas, visando a marcação de posição no
mercado e sufocar os adversários.
Além disso, o poder de barganha dos fornecedores é elevado em relação a uma
empresa nova no mercado. Esse é um empecilho que pode ser superado caso a empresa
estabeleça parcerias de sucesso com grandes montadoras ou clientes do segmento.
O poder de barganha dos clientes encontra-se relativamente em equilíbrio de forças
com a FIREBIRD, pois existem vários potenciais consumidores. Ademais, não existe nem
interesse nem motivação para que os clientes se transformem em competidores, pois os
principais clientes são empresas maduras e adeptas da filosofia de terceirização.
Não existe ameaça relevante de substituição do transporte rodoviário de mercadorias e
bens de consumo, pois ele é o único modal capaz de obter a capilaridade necessária para
atender as necessidades do mercado.
52
O grande ponto fraco do mercado é a ameaça de novos entrantes, mas a empresa pode
se proteger e tentar levantar dificuldades para a entrada de concorrentes. Isso é possível ao
estabelecer parcerias com os principais clientes e o desenvolvimento de projetos com
complexidade maior, otimizados que aumentem a dificuldade de cópias de produtos.
A partir daí foi desenvolvido um modelo de negócios, por meio da metodologia
CANVAS, com uma empresa montadora de implementos rodoviários, responsável pelo
projeto, montagem, aprovação e distribuição das carrocerias.
A FIREBIRD, teria como pontos fortes a busca incessante por parecerias com seus
principais clientes, o desenvolvimento de produtos otimizados e customizados, voltados para
a produção em alto volume com alta competitividade de custos. A construção de uma
estrutura de produção enxuta e a prestação de serviços de excelência.
Conclui-se que existe uma oportunidade a ser explorada no mercado, o
posicionamento de uma empresa com as características propostas nesse trabalho pode alterar
completamente o equilíbrio do segmento de implementos rodoviários, deslocando a balança
favorecendo a FIREBIRD. Isso não é somente um bom negócio, como também se encontra
em um momento oportuno para a execução do plano estratégico.
53
6 REFERENCIAS
[1] Anuário da Associação Brasileira da Indústria da Cerveja — CERVBRASIL— 2016
[2] Notícia site globo.com: https://g1.globo.com/carros/noticia/rota-2030-vai-substituir-o-
inovar-auto-com-foco-em-tecnologia-e-competitividade.ghtml
[3] Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores — ANFAVEA
[4] Associação Nacional Fabricantes de Implementos Rodoviários — ANFIR
[5] TULESKI, Yumi. 5 Forças de Porter: Concorrentes, Entrantes, Substitutos, Compradores
e Fornecedores.
[6] ALAMBERT, Murilo. Análise da Indústria.2016
[7] Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas — SEBRAE
[8] Instituto Brasileiro de Siderurgia — IBS — 2005
[9] Notícia — Folha de São Paulo <http://www1.folha.uol.com.br/mercado/2018/01/1947919-
csn-eleva-em-23-preco-de-aco-para-montadoras-de-veiculos.shtml>
54

Plano de Negócios Firebird - 3E - Versão Final

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MATHEUS LIMA DA CUNHA

PLANO DE NEGÓCIOS DE UMA EMPRESA DE IMPLEMENTOS RODOVIÁRIOS

Prof. Murilo Ramos Alambert Rodrigues, M. Sc.

Prof. Murilo Ramos Alambert Rodrigues, M. Sc.

MATHEUS LIMA DA CUNHA

PLANO DE NEGÓCIOS DA EMPRESA DE IMPLEMENTOS RODOVIÁRIOS

Trabalho apresentado ao curso Executivo MBA em

Prof. Murilo Ramos Alambert Rodrigues, M. Sc.

Prof. Murilo Ramos Alambert Rodrigues, M. Sc.

MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL

O Trabalho de Conclusão de Curso Plano de negócios da empresa de implementos

Data da Aprovação: Volta Redonda, 06 de maio de 2018

Ao Orientador Prof./MSc Murilo Alambert por aconselhar e direcionar a confecção do presente

O aluno Matheus Lima da Cunha, abaixo-assinado, do Curso Gestão Empresarial, do

Volta Redonda, 06 de maio de 2018

Figura 1 — Gráfico: Exportações de caminhões 2012-2017 [3] .............................................. 14

Figura 2 — Gráfico: Licenciamento de caminhões 2012-2017 [3] .......................................... 15

Figura 3 — Gráfico: Vendas de carrocerias – Mercado interno (2012-2017) [4] .................... 16

Figura 4 — Gráfico: Vendas de carrocerias – Carroceria sobre chassis (2012-2017) [4]........ 16

Figura 7 — CANVAS ESTRATÉGICO .................................................................................. 23

PALAVRAS-CHAVE: Carroceria, Implementos rodoviários, Modelo das 5 forças de porter ,

2 ANALISE DO AMBIENTE DE NEGÓCIOS ............................................................. 13

2.1 Cenário político ........................................................................................................ 13

2.2 Cenário econômico ................................................................................................... 14

2.3 Cenário tecnológico .................................................................................................. 18

3 ANÁLISE DO AMBIENTE COMPETITIVO – MODELO DAS 5 FORÇAS......... 19

3.1 Poder de barganha dos fornecedores ..................................................................... 19

3.2 Poder de barganha dos clientes .............................................................................. 20

3.3 Ameaça dos produtos substitutos ........................................................................... 20

3.4 Ameaça para novos entrantes ................................................................................. 21

3.5 Rivalidade entre concorrentes ................................................................................ 22

4 MODELO DE NEGÓCIO – MÉTODO CANVAS ..................................................... 22

4.1 Missão ....................................................................................................................... 24

4.2 Visão .......................................................................................................................... 24

4.3 Valores ...................................................................................................................... 24

4.4 Parceiros estratégicos .............................................................................................. 25

4.4.1 Montadoras ......................................................................................................... 26

4.4.2 Rede de concessionários ..................................................................................... 26

4.4.3 Prensarias e estamparias ..................................................................................... 27

4.4.4 Alcoa (perfis de alumínio e fixadores) ............................................................... 28

4.4.5 Empresas de material elétrico ............................................................................. 28

4.4.6 3M/Lord Industrial ............................................................................................. 29

4.4.7 Usinas de aço ...................................................................................................... 30

4.4.8 Fabricantes de polímeros .................................................................................... 30

4.5 Atividades chave ...................................................................................................... 31

4.5.1 Projeto de implementos rodoviários ................................................................... 31

4.5.3 Venda de implementos rodoviários .................................................................... 33

4.5.4 Assistência técnica & Manutenção programada ................................................. 33

4.6 Recursos chave ......................................................................................................... 34

4.6.1 Galpão de produção ............................................................................................ 34

4.6.2 Softwares de modelamento e simulação ............................................................. 35

4.6.3 Equipamentos da linha de montagem ................................................................. 35

4.7 Proposta de valor ..................................................................................................... 36

4.7.1 Fabricação de implementos com baixo peso e custo .......................................... 36

4.7.2 Assistência técnica 24h ....................................................................................... 37

4.7.3 Customização de projeto (Taylor made) ............................................................ 37

4.7.4 Menor time-to-market......................................................................................... 38

4.7.5 Alta capacitação / conhecimento técnico............................................................ 38

4.7.6 Maximização de custo x benefício ..................................................................... 39

4.8 Relacionamento com o cliente ................................................................................. 39

4.8.1 Relacionamento próximo.................................................................................... 40

4.8.2 Fidelização pela prestação de serviço rápido ..................................................... 40

4.8.3 Resolução de problemas no menor tempo .......................................................... 41