Notas de Aula e Guia - Pratico-De-Indicadores-Com-Benchmark PDF

ENTENDA OS FORMULÁRIOS
DE CÁLCULOS
INDICADORES COM
DESCRIÇÃO DETALHADA
METAS DE ALTA PERFORMANCE
BENCHMARK COM MÉDIAS

www.hdibrasil.com.br REAIS DE MERCADO
GUIA PRÁTICO DE
INICADORES COM
BENCHMARK
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HDI Brasil.
GUIA PRÁTICO DE INDICADORES COM BENCHMARK
ÍNDICE
Objetivo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Público. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Controle de Versão. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Agradecimentos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
A necessidade de medir o desempenho do serviço. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Guia Prático de Indicadores com Benchmark. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Backlog. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Distribuição dos Tempos de Resolução do Incidente (Resolvidos pelo Centro de Suporte). . . . 13
Incidentes Reabertos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Ligações atendidas dentro do Nível de Serviço. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Número de Incidentes/Requisições de Serviço Registrados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Pesquisa de Satisfação do Cliente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Taxa de Abandono. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Taxa de Resolução em Primeiro Contato. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Taxa de Resolução no Primeiro Nível (Global). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Taxa de Resolução no Primeiro Nível (Elegíveis). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Tempo Médio de Atendimento (TMA). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Tempo Médio de Espera (TME). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Tempo Médio de Resposta. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Tempos de Resolução de Incidentes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Turnover. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Satisfação das Pessoas (pesquisa de clima). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Tickets por Agente de Service Desk. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Percentual de Chamados Devolvidos para o Service Desk. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Número de Artigos Criados (Gestão do Conhecimento). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Número de Artigos Reutilizados (Gestão do Conhecimento). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Taxa de Participação (Gestão do Conhecimento). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Taxa de Qualidade de Artigos (Gestão do Conhecimento). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
Percentual de Citações e Modificações de artigos (Gestão do Conhecimento). . . . . . . . . . . . . . 35
Percentual de Ocupação de um Analista. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Anexo A ‒ Referência Rápida (Quick Reference) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Anexo B ‒ Terminologia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Anexo C ‒ Bibliografia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
4 WWW.HDIBRASIL.COM.BR
Objetivo
O HDI Brasil, instituto voltado às melhores práticas na cultura de serviços e suporte ao cliente, tem
o prazer de apresentar ao mercado, este guia prático de indicadores com benchmarks.
Como maior entidade em território nacional do setor, possuímos muitos contatos com clientes
e provedores de serviços de TI, e por conta deste vasto relacionamento, nós do HDI tivemos a
oportunidade de confeccionar esse material. Sim, este guia prático de indicadores traz a funda-
mentação teórica do indicador, a forma de cálculo, fontes de origem da informação, periodicidade
e principalmente uma referência de benchmark de alta performance.
As referências de alta performance, conforme citado, foram retiradas das ricas discussões dos gru-
pos HDI, que se reúnem trimestralmente para discutir boas práticas, tendências, e também, INDI-
CADORES.
Este material foi amplamente discutido e validado com os grupos HDI SAB (Strategic Advisory
Board), HDI WAB (Workplace Advisory Board), HDI SOAB (Software Advisory Board ) e HDI AGOV
(Advisory de Governo), e devido à alta maturidade das operações que os membros dos grupos re-
presentam, chegamos à conclusão de que o benchmark aqui apresentado é de alta performance.
O objetivo principal é divulgar, conduzir e direcionar a comunidade de TI na gestão de seus Centros

de Suporte. Sugerimos que este documento seja utilizado diariamente como um Instrumento do
processo de gerenciamento dos incidentes/ requisições do Centro de Suporte.
O documento foi atualizado e nesta versão foram incluídos vários outros indicadores, conforme
feedback recebido pelo mercado e através dos nossos Boards. Chamamos a atenção para os in-
dicadores de base de conhecimento que foram incluídos no documento, tomando como base a
melhora prática do KCS em como capturar, estruturar e utilizar um conhecimento.
Público
Este documento é direcionado para todos os envolvidos direta ou indiretamente na gestão de um
Centro de Suporte (Service Desk), como:
• CIO, Diretores e profissionais que atuam no planejamento, projeto e implementação de ser-
viços de TI;
• Profissionais que atuam na Gestão de Centrais de Suporte;
• Gerentes de Contas em Provedores e Tomadores de Serviços de TI responsáveis por Centros
de Suporte de pequenos, médios e grandes clientes.
HDI Brasil © Todos os Diretos Reservados 5

Controle de versão
Versão Alteração Data Responsável
1.0 Discussão inicial com SAB 25/02/2015 SAB – Strategic Advisor Board
2.0 Adequação ao Padrão HDI 26/02/2015 Valtomir Santos (Kid), HDI Brasil
3.0 Inclusão do Quick Reference 27/02/2015 Valtomir Santos (Kid), HDI Brasil
Cintia Caputto, HDI Brasil;
Validação do material com base na
4.0 02/03/2015 Breno Lima, HDI Brasil;
adequação do padrão HDI
Valtomir Santos (Kid), HDI Brasil
Ajuste/Inclusão de novos
5.0 04/03/2015 FAB – Field Advisor Board
indicadores de Field pelo FAB
Cintia Caputto, HDI Brasil;
6.0 P/ Ajustes e Homologação Final 15/03/2015 Breno Lima, HDI Brasil;
6.5 P/ Ajustes e Homologação SOAB 18/03/2015 SOAB - Software Advisor Board
Ajustes Thibor Szoke (SAB);
7.0 P/ Ajustes e Homologação Final 19/03/2015
7.5 Ajustes finais para publicação 05/05/2015
Cintia Caputto, HDI Brasil
8.0 Inclusão de Novos Indicadores 12/01/2018 Valtomir Santos (Kid), HDI Brasil
Debate e Inclusão/ Ajustes de
15/03/2018 SAB – Strategic Advisory Board
Indicadores pelo SAB
20/03/2018 WAB – Workplace Advisory Board
Indicadores pelo WAB
9.0
22/03/2018 SOAB – Software Advisory Board
Indicadores pelo SOAB
08/03/2018 AGOV – Advisory Board de Governo
Indicadores pelo AGOV
10 Ajustes finais para publicação 23/04/2018 Equipe HDI
Agradecimentos
O HDI agradece aos membros que compõem os SAB, FAB, SOAB e AGOV e a suas empresas pelo
seu tempo e auxílio na confecção deste valioso material para a comunidade de TI.
O “Strategic Advisory Board (SAB)”, “Workplace Advisory Board (WAB)”, “Software Advisory Board
(SOAB)” e o AGOV - Advisory Board de Governo, conselhos estratégicos do HDI no Brasil são for-
mados por gestores das principais operações de Centro de Suporte do Brasil. Os Grupos realizam
quatro reuniões anuais e têm como objetivo prover recomendações e informações sobre as ten-
dências da indústria de suporte e auxiliar o HDI na documentação e comunicação aos membros e
indústria de suporte em geral.
Com a contribuição deste grupo, os membros do HDI e a própria indústria se sentem melhor prepa-
rados para administrar os desafios do futuro, influenciar tendências da área de suporte e serviço,
bem como ajudar a garantir a eficiente entrega de serviço e suporte.
O Advisory Board, o Workplace Advisory Board e o Software Advisory Board são formados por
profissionais do mercado de TI, prestadores de serviços de outsourcing, usuários, imprensa, forne-
cedores, além de membros e associados do próprio HDI.
Representantes HDI Brasil:
• Luiz Couto
• Thiago de Marco
• Felipe Coelho
• Valtomir Santos (Kid)

Agradecimentos
SAB (Strategic Advisory Board) WAB (Workplace Advisory Board)
Presidente: Thibor Szoke ‒ B3 Presidente: Sandro Faria - GEMALTO
Vice-Presidente: Cristiano Breder Vice-Presidente: Peter Vicentainer - BTG Pactual
Representantes HDI: Representantes HDI:

• Luiz Couto, HDI Brasil • Luiz Couto, HDI Brasil
• Valtomir Santos (Kid), HDI Brasil • Valtomir Santos (Kid), HDI Brasil
• Thiago de Marco, HDI Brasil • Thiago de Marco, HDI Brasil
• Felipe Coelho, HDI Brasil • Felipe Coelho, HDI Brasil
Representantes da indústria: Representantes da indústria:

• Alex Chiarello - Grupo Boticário • Alisson Ferini
• Anne Ferreira - Logicalis • Ewerson Lage - DXC
• Claudia Mello Alves - Itaú • Daniel Donaire - LIQ
• Claudia Fabiana Petini Moreira - T-Systems • Fabio Tavares - Capgemini
• Douglas Barul - DXC • Josivan Sabino - FIRJAN
• Katia Maniglia - Bosch • Marcelo Baiochi - VMware
• Leandro Jardini - Algar • Odenil Monteiro - TIVIT
• Maria Goreti de Macena - TIVIT • Pavio Muniz - Capgemini
• Mauricio Machado - Service Now • Policarpo Moser - T-Systems
• Ricardo Martins - Entelgy • Rosângela Vieira Costa - Vexia
• Osvaldo Brancaglione
• Vagner Baptistelli - ONZE & ONZE
Agradecimentos
SOAB ( Software Advisory Board) AGOV ( Advisory Board de Governo)
Presidente: Giuliano Machado Presidente: Rodrigo Leão - BNDES
Vice-Presidente: Fernando Hansen Vice-Presidente: Ricardo Vaz - Tribunal de Contas

do Estado de São Paulo (TCE SP)
Representantes HDI:
• Luiz Couto, HDI Brasil Representantes HDI
• Valtomir Santos (Kid), HDI Brasil • Luiz Couto, HDI Brasil
• Thiago de Marco, HDI Brasil • Valtomir Santos (Kid), HDI Brasil
• Felipe Coelho, HDI Brasil • Thiago de Marco, HDI Brasil
• Felipe Coelho, HDI Brasil
Representantes da indústria:
• Fernando Hansen - Metadados Representantes de órgãos do governo
• Giuliano Machado - Mega Sistemas • Breno Costa - Tribunal de Contas da União
(TCU)
• Gustavo Rios - VTEX
• Carlos Constantino M. Nassur - Câmara dos
• Ivan Almeida - PC Sistemas
Deputados
• Jonas Voltz - GVDASA
• Ednilson Cunha - Caixa Econômica Federal
• MARCELO MARTINS - SENIOR SISTEMAS
• Fernando Escobar - TRF 1
• Neto Rodrigues - Linx
• Luciano Martins - IplanRio
• Rafaela Blacutt - Resultados Digitais
• Marcelo de Assis Cunha- CVM- Comissão de
• Sandrina Grubba - Conta Azul Valores Mobiliários
• Valdecy Urquiza Júnior - Polícia Federal
• Vinícius de Faria Silva - Ministério do Plane-
jamento, Desenvolvimento e Gestão

A necessidade de medir o desempenho do serviço

Percebemos uma evolução das necessidades e expectativas dos clientes em exigir que todas as
empresas se adaptem a uma maneira como fazem negócios. Produtos e Serviços são cada vez mais
complexos com mercados globais, e bases de clientes mais amplas está forçando as organizações a
reavaliar todas as facetas de suas operações e práticas de negócios.
Produtos e Serviços complexos para públicos distintos
Os produtos são cada vez mais complexos. Basta observar as arquiteturas que tendem a ser abertas
com consideráveis aumentos de capacidades e interoperabilidade entre os produtos/serviços de
diferentes fornecedores.
A base de usuários/clientes do Centro de Suporte está se expandindo em ambas as extremidades,
pois os PCs, Tablets e Celulares com preços mais baixos com interfaces gráficas simples estão, cada
vez mais, atraindo um grande público não técnico. Enquanto isso, sistemas em rede mais rápidos e
mais poderosos estão produzindo uma nova geração de usuários tecnicamente qualificados. Junta-
mente com a proliferação de aplicativos de usuário final, lançamento de softwares múltiplos níveis,
e a mudança de muitos ambientes de TI, este complexo ambiente do usuário coloca um significati-
vo fardo adicional sobre a equipe do Centro de Suporte.
A força de trabalho móvel global
Hoje muitos usuários não estão trabalhando em um escritório no horário comercial de trabalho.
Os usuários frequentemente procuram assistência técnica de sites de clientes, escritórios em casa,
suítes de hotel etc. E eles estão buscando essa ajuda muitas vezes localizada em fusos horários e
continentes diferentes.
Compreender o papel do serviço
Essas mudanças no ambiente de trabalho dos usuários possuem profundas implicações para os
profissionais dos centros de suporte em todos os níveis. Sendo o primeiro contato do usuário, os
profissionais do centro de suporte têm que lidar com uma gama cada vez maior de questões e pro-
blemas. Além disso, pressões para reduzir custo da operação perpétua constantemente “fazer mais
com menos”, exigência que às vezes parece impossível de cumprir.
Um resultado dessa constante mudança e cada vez mais complexo ambiente é um reconhecimento cres-
cente de que o serviço é parte altamente estratégica da organização com um direto e significativo im-
pacto nos custos, receitas e lucros. O resultado é o aumento da pressão sobre a gestão para desenvolver
formas inovadoras para afirmar a liderança de mercado, explorando oportunidades de serviço ao cliente.
Mas como você pode afirmar que seu Centro de Suporte está explorando com sucesso estas opor-
tunidades? Como você pode medir seus resultados? E quais resultados você deve medir?
Este instrumento irá mostrar como as métricas de serviços podem ajudá-lo a construir modelos
para medir o seu desempenho e determinar seu progresso em direção do departamento (qual?
TI?) e dos objetivos da empresa. As métricas apresentadas neste instrumento têm sido usadas por
uma variedade de empresas nas áreas de Tecnologia da Informação e Operações. Embora essas
organizações utilizem diferentes métricas e relatam números diferentes, cabe a você utilizá-los de
forma prudente e ponderada. Antes que você possa atingir suas próprias melhorias, você deve sa-
ber a diferença entre as metas e métricas e compreender a forma como eles trabalham juntos. No
próximo item abordaremos essas diferenças e mostrar por que é importante escolher as métricas
corretas para apoiar seus objetivos gerais.
Metas x Métricas para melhorar o desempenho ajudam mesa
Organizações de centros de suportes e tomadores de serviços muitas vezes não entendem a dife-
rença entre as metas de serviço e as métricas que suportam eles. Em muitos casos, os centros de
suporte tendem a medir a coisa errada, ou as métricas que eles usam para medir os resultados se
tornam mais importantes do que as metas de serviço.
Como resultado, as políticas de serviço, procedimentos e avaliações tendem a se concentrar em
métricas individuais em vez de metas de serviços globais, dirigir os comportamentos organizacio-
nais errados e resultando em desempenho abaixo do ideal
Guia Prático de Indicadores com Benchmark

O objetivo deste Guia Prático de Indicadores é fazer com que o mesmo seja utilizado como um
instrumento de trabalho que sustente o processo de Gerenciamento de Incidentes/Requisições
dos Centros de Suporte. Portanto, consideramos como um instrumento “vivo”, onde novos indi-
cadores puderam ser incluídos e/ou retirados. No final do documento explicaremos como você
poderá colaborar com tal instrumento.
Cada indicador é acompanhado de uma referência de Benchmark de Alta Performance, referência
está baseada em nossas pesquisas e discutida exaustivamente pelos renomados profissionais que
compõem os Boards. No entanto, sugerimos prudência na aplicabilidade de tais referências de
Benchmark, pois é sabido das anuências, especificidades e variações dos segmentos das empresas
e seus centros de suporte.
Além da fundamentação dos indicadores, o Instrumento aborda também a forma de geração
(cálculo), fontes de informação, periodicidade, considerações e, principalmente, uma referência
de Benchmark de alta performance.
Após a atualização desta versão do Guia, os seguintes Indicadores foram eleitos pelos Boards:
• Backlog
• Distribuição dos Tempos de Resolução do Incidente (Resolvidos pelo Centro de Suporte)
• Incidentes Reabertos
• Ligações atendidas dentro do Nível de Serviço
• Número de Artigos Criados (Gestão do Conhecimento)

• Número de Artigos Reutilizados (Gestão do Conhecimento)

• Número de Incidentes/Requisições de Serviço Registrados
• Percentual de Chamados Devolvidos para o Service Desk
• Percentual de Citações e Modificações de artigos (Gestão do Conhecimento)
• Percentual de Ocupação de um Analista
• Pesquisa de Satisfação do Cliente
• Satisfação das Pessoas (pesquisa de clima)
• Taxa de Abandono
• Taxa de Participação (Gestão do Conhecimento)
• Taxa de Qualidade de Artigos (Gestão do Conhecimento)
• Taxa de Resolução em Primeiro Contato
• Taxa de Resolução no Primeiro Nível (Elegíveis)
• Taxa de Resolução no Primeiro Nível (Global)
• Tempo Médio de Atendimento (TMA)
• Tempo Médio de Espera (TME)
• Tempo Médio de Resposta
• Tempos de Resolução de Incidentes
• Tickets por Agente de Service Desk
• Turnover
Backlog
Objetivo
O número total ou percentual de incidentes/requisições de serviço abertas comparado com sua
idade e nível de serviço. Para a mensuração diária, o objetivo é de indicar a evolução do backlog,
ou seja, a quantidade vencida de Incidentes/Requisições no momento da mensuração.
A elevação do indicador pode impactar em outros indicadores, como:
• Distribuição dos Tempos de Resolução do Incidente (Resolvidos pelo Centro de Suporte): o
acúmulo de Incidentes/Requisições pode atrasar, de maneira geral, a resolução dos Inciden-
tes/Requisições.
• Pesquisa de Satisfação do Cliente: o acúmulo de Incidentes/Requisições e o provável atraso
na resolução de destes e consequente não atendimento das metas estabelecidas com os
Usuários deve comprometer a satisfação destes com o processo.
• Cobranças dos usuários a Central de Serviços do não cumprimento nos tempos acordados
em relação aos seus incidentes/requisições
Forma de Geração Periodicidade: Diário e Mensal
Fórmula = (Quantidade de Incidentes e Requisições abertos vencidos /

Quantidade Total de Incidentes e Requisições abertos) * 100
Fontes de informação: Referência de BenchMark de Alta Performance

Sistema de Gestão de Serviço 5% a 15%
Considerações
Sobre o Benchmark deve estar de acordo com o estabelecido em contrato e com o que foi
definido no Percentual de Incidentes/Requisições resolvidos nos tempos acordados.
Recomendamos a extração de um relatório de backlog por Age (idade) e por Prioridade para
facilitar o foco da gestão no que deve priorizar para o tratamento e a solução.

Distribuição dos Tempos de Resolução do Incidente (Resolvidos

pelo Centro de Suporte)
Objetivo
A distribuição dos tempos de resolução do incidente em partes significativas para o centro de su-
porte para Incidentes/Requisições que são resolvidos dentro do centro de suporte.
Medir o desempenho das Áreas de Solução em relação a resolução de Incidentes/Requisições, fren-
te aos ANO (Acordos de Nível Operacional) e CA (Contratos de Apoio) estabelecidos. Este indicador
deve ser segregado de forma geral (considerando-se todos os Incidentes/Requisições tratados por
uma Área Solucionadora) e por prioridade (permitindo a análise da resolução dos Incidentes/Re-
quisições de acordo com a importância do serviço para a organização).
• Distribuição dos Tempos de Resolução do Incidente (Resolvidos pelo Centro de Suporte): o
atendimento dos tempos de resolução dos Incidentes acordados com os Usuários depende
diretamente do desempenho das Áreas Solucionadoras.
• Pesquisa de Satisfação do Cliente: o atraso na resolução de Incidentes/Requisições e con-
seqüente não atendimento das metas estabelecidas com os Usuários deve comprometer a
satisfação destes com o processo.

Fórmula = (Quantidade de Incidentes e Requisições resolvidos no prazo
estabelecido por grupo solucionador / Quantidade total de Incidentes e
Requisições resolvidos por grupo solucionador) * 100

Sistema de Gestão de Serviço: No mínimo 85%
Considerações
Considerar na fórmula apenas os tempos dos ANO (Acordos de Nível Operacional) e CA (Contra-
to de Apoio)
Incidentes Reabertos
Objetivo
O percentual de Incidentes/Requisições que são fechados e depois reabertos porque o serviço não
foi restaurado ou a requisição não foi completada corretamente.
O indicador mede o desvio na qualidade da resolução dos Incidentes/Requisições, sendo funda-
mental o seu acompanhamento. O crescimento do indicador pode ocorrer em virtude de uma série
de fatores, dentre eles:
• Falta de capacitação dos analistas do processo no tocante às tecnologias que suportam os
Serviços de TIC.
• Inexistência ou ineficiência do processo de Gerenciamento de Problemas
• Inexistência ou ineficiência de uma Base de Conhecimento.
É importante, no momento de apresentar o indicador, explicitar os valores que geram o indicador

(Quantidade de Incidentes/Requisições reabertos e a Quantidade total de Incidentes/Requisições
resolvidos), facilitando o entendimento e análise do mesmo.
Fórmula = (Quantidade de Incidentes e Requisições reabertos / Quantidade

total de Incidentes e Requisições resolvidos) * 100

Sistema de Gestão de Serviço Até 1% do total de Incidentes/Requisições Resolvidos
Considerações
Importante considerar na análise os incidentes/requisições válidos e não válidos, ou seja o
quanto foi efetiva a reclamação do usuário/cliente, trata-se da falta de efetividade na solução
ou de um erro novo. O mercado costuma utilizar de 3 á 5 dias úteis para que o usuário possa se
manifestar, sendo que neste período o mesmo terá o direito reabrir o seu ticket.

Ligações atendidas dentro do Nível de Serviço

Objetivo
Medir a rapidez no atendimento as ligações pelos analistas dos usuários.
O indicador fornece um parâmetro numérico de quantidade de ligações atendidas antes da meta,
geralmente menor de 30 segundos, possibilitando que a ligação seja atendida o mais rápido possí-
vel sem que o usuário fique aguardando ouvindo a música de espera.
O crescimento do indicador pode ocorrer em virtude de uma série de fatores, dentre eles:
• Falta de capacitação dos analistas do processo no tocante às tecnologias que suportam os
Serviços de TIC, pois com uma maior eficiência na solução passa a atender um maior número
de ligações dentro do nível de serviço.
• Dimensionamento incorreto da equipe.
• Inexistência ou ineficiência de uma Base de Conhecimento.

(Ligações atendidas antes da meta (exemplo 30 segundos) / Quantidade de ligações atendidas),
facilitando o entendimento e análise do mesmo.
• Pesquisa de Satisfação do Cliente: a falta de atendimento sem a disponibilização de analistas,
pode aumentar a sua insatisfação.
• Tempo Médio de Espera (TME): pode ser impactado em função do possível aumento do TMA.
• Taxa de abandono: Não atender o nível de serviço pode aumentar significamente o número de
abandonos.

Fórmula = (Total de ligações atendidas dentro do SLA) / (Total de ligações
atendidas + Total de ligações abandonadas - Total de ligações abandonadas
com menos de 30 segundos)

Sistema de telefonia da central 85% a 95%
(DAC):
Considerações
Número de Incidentes/Requisições de Serviço Registrados

Objetivo
O Número de Incidentes/Requisições de Serviço registrados pelo centro de suporte dos contatos
recebidos de todos os canais de suporte (ex.: telefone, email, chat, solicitação pela web, Ipad, etc.).
O indicador permite observar se existe “perda” Incidentes/Requisições, em função da falta de registro.
A Queda deste indicador pode ocorrer em virtude de uma série de fatores, dentre eles:
• Falta de capacitação dos analistas do processo operacional (SOP´s) que rege a aderência ao
Padrão de Atendimento.
• Falta de um processo de Quality Assurancy para identificar e coibir tal ação do não registro
dos incidentes/Requisições.
Fórmula = (Quantidade de contatos Registrados provenientes de todos os

canais / Quantidade total de contatos) * 100
Fontes de informação:
Referência de BenchMark de Alta Performance
Sistema de Gestão de Serviço,
De 100% a 130%
e-mail, chat, web, mobile, etc...
Considerações
A referência possui este range de 100% a 130% porque 1 ligação pode gerar mais de um inci-
dente. No padrão HDI, não é considerado qualquer forma de expurgo para qualquer indicador,
pois o entendimento é de que se deve analisar as causas e mitigá-las. No entanto, o mercado
brasileiro utiliza-se deste conceito de expurgo para alguns indicadores. Exemplo: expurgo de
ligações recebidas mas não atendidas devido a uma indisponibilidade de algum serviço, geran-
do uma quantidade inesperada de ligações no Centro de Suporte. Analisar a consideração no
cálculo das ligações que são abandono e as desistências.

Pesquisa de Satisfação do Cliente

Objetivo
Medir o grau de satisfação dos Usuários com os Serviços prestados pelo Centro de Suporte.
O indicador fornece um parâmetro perceptivo não associado às metas estabelecidas, possibilitan-
do a avaliação qualitativa do Centro de Suporte. Como exemplo de resultado, pode-se citar a situa-
ção na qual o usuário não está satisfeito com os serviços prestados pelo Centro de Suporte, apesar
deste último estar atendendo a todas as metas estabelecidas. Usualmente esta situação indica uma
das seguintes situações:
O crescimento do indicador pode ocorrer em virtude de uma série de fatores, dentre eles:
• Falta ou Falha de comunicação. O Usuário não recebeu as informações sobre os acordos
estabelecidos definindo as metas do Centro de Suporte.
• Metas não aderentes à realidade do negócio ou com as necessidades do Usuário.
A pesquisa utilizada para o levantamento da satisfação do usuário apresenta questões que podem
ser respondidas nos seguintes níveis:
Muito Ruim Ruim Satisfatório Excelente
Forma de Geração Taxa de Retorno: Mínimo de 7%
Fórmula = (∑ das Respostas/Quantidade Respostas) * 100

Sistema de telefonia da central 85% a 95%
(DAC):
Periodicidade
Pesquisas Únicas — são realizadas para um único propósito em preparação de uma decisão ou
para avaliar os resultados de uma mudança.
Pesquisas Contínuas — são concluídas assim que possível após o fechamento de um incidente
e são usadas para avaliar a natureza de um incidente específico.
Pesquisas Anuais ou Periódicas — são planejadas e agendadas periodicamente (normalmente
são anuais). Estas pesquisas são usadas para avaliar níveis de satisfação geral com produtos,
ofertas de serviço e pessoal do centro de suporte.
Considerações
A prática de mercado será a realização da pesquisa pontualmente para mapear qualquer
desvio de processo ou serviço prestado, pois assim evita a insatisfação do usuário em receber
continuamente e-mails de pesquisa.
Importante considerar qual o público que está sendo pesquisado e quais os usuários que estão
respondendo, pois caso sejam sempre os mesmos usuários que respondem a pesquisa, impor-
tante entender as causas do público que não responde as pesquisas.
Taxa de Abandono
Objetivo
O número de tentativas de contato através dos canais de suporte (ex.: telefone e chat) que foram
encerradas pelo usuário antes dele estabelecer contato com a equipe do centro de suporte.
Um valor elevado do indicador pode ser causado por uma série de fatores, entre eles:
• Falta de balanceamento entre o número de analistas e a quantidade de ligações.
• Aumento anormal na quantidade de Incidentes/Requisições , sem a disponibilização de um
número maior de analistas.
• Falta de capacitação dos analistas, aumentado o TME e, conseqüentemente, a taxa de abandono.
(Quantidade de Incidentes/Requisições reabertos e a Quantidade total de Incidentes/Requisições
resolvidos), facilitando o entendimento e análise do mesmo.
Fórmula = (Quantidade de Ligações Abandonadas / Quantidade Ligações

Recebidas) * 100
DAC (Distribuidor Automático de
3% a 5%
Chamadas)
Considerações
No padrão HDI, não é considerada qualquer forma de expurgo para qualquer indicador, pois o
entendimento é de que se deve analisar as causas e mitigá-las. No entanto, o mercado Brasilei-
ro utiliza-se deste conceito de expurgo para alguns indicadores, exemplo expurgo de ligações
recebidas mas não atendidas devido a uma indisponibilidade de algum serviço, gerando uma
quantidade inesperada de ligações no Centro de Suporte. Analisar a consideração no cálculo
apenas para as ligações abandonadas após o tempo limite estabelecido, exemplo 30 segundos

Taxa de Resolução em Primeiro Contato

Objetivo
O número de Incidentes/Requisições resolvidos durante as interações iniciais entre o usuário e o
centro de suporte.
A resolução dos Incidentes/Requisições no primeiro nível de atendimento torna, o processo de
Gerenciamento de Incidentes mais rápido e mais econômico. A rapidez é conseguida com o esta-
belecimento de soluções pré-concebidas (Erros Conhecidos na Base de Conhecimento) e pelo en-
volvimento de um número menor de analistas na resolução. A economia se dá pelo custo (em geral
menor) dos analistas de primeiro nível e pela redução dos impactos do Incidente para o negócio
(downtime). A redução deste indicador pode ser causada por um conjunto de motivos, entre eles:
• Inexistência ou ineficiência do processo de Gerenciamento de Problemas, com a conseqüen-
te indisponibilidade de uma Base de Conhecimento robusta.
• Falta de capacitação dos analistas de primeiro nível na utilização das ferramentas disponíveis
(sistemas de suporte, Base de Conhecimento, etc).
• Complexidade ou falta de estrutura dos scripts de atendimento (no levantamento de infor-
mações para isolar a causa do Incidente).
Fórmula = (Quantidade de Incidentes e Requisições resolvidos no primeiro

nível contato / Quantidade total de Incidentes e Requisições) * 100

50% á 70% (para Centros de Suporte Corporativos)
Sistema de Gestão de Serviços
20% á 40% (para Centros de Suporte de Sistemas)
Considerações
Este indicador não se aplica para um nível que realiza um 1º .nível de dispatcher de chamados.
Lembrando de que estamos falando de todos os chamados recebidos pelo primeiro nível, ou
seja não apenas os elegíveis e de todos os canais de suporte (ex.: telefone, e mail, chat, solicita-
ção pela web, Ipad, etc.) solucionados no primeiro contato.
Taxa de Resolução no Primeiro Nível (Global)

Objetivo
O percentual de incidentes resolvidos entre o cliente e o primeiro nivel (telefone) sem escalona-
mento para outro grupo de suporte.
A resolução dos Incidentes/Requisições no primeiro nível de atendimento torna o processo de
Gerenciamento de Incidentes mais rápido e mais econômico. A rapidez é conseguida com o es-
tabelecimento de soluções pré-concebidas (Erros Conhecidos na Base de Conhecimento) e pelo
envolvimento de um número menor de analistas na resolução. A economia se dá pelo custo (em
geral menor) dos analistas de primeiro nível e pela redução dos impactos do Incidente para o ne-
gócio (downtime).
A redução deste indicador pode ser causada por um conjunto de motivos, entre eles:
Fórmula = (Quantidade de Incidentes e Requisições resolvidos no primeiro

contato / Quantidade total de Incidentes e Requisições) * 100

50% a 70% (para Centros de Suporte Corporativos)
Sistema de Gestão de Serviços
20% a 40% (para Centros de Suporte de Sistemas)
Considerações
Este indicador não se aplica para um nível que realiza um 1º nível de dispatcher de chamados.
Lembrando de que estamos falando de todos os chamados recebidos pelo primeiro nível, ou
seja não apenas os elegíveis e de todos os canais de suporte (ex.: email, chat, solicitação pela
web, Ipad, etc.) solucionados no primeiro contato.

Taxa de Resolução no Primeiro Nível (Elegíveis)

Objetivo
O percentual de Incidentes/Requisições resolvidos durante o contato inicial entre o cliente e o
centro de suporte.
Medir o grau de solução dos chamados no primeiro contato considerando apenas os chamados
pertinentes (elegíveis) de solução no primeiro contato.
A resolução dos Incidentes/Requisições no primeiro nível de atendimento torna o processo de
Gerenciamento de Incidentes mais rápido e mais econômico. A rapidez é conseguida com o esta-
belecimento de soluções pré-concebidas (Erros Conhecidos na Base de Conhecimento) e pelo en-
volvimento de um número menor de analistas na resolução. A economia se dá pelo custo (em geral
menor) dos analistas de primeiro nível e pela redução dos impactos do Incidente para o negócio.
A redução deste indicador pode ser causada por um conjunto de motivos, entre eles:
Fórmula = (Total de chamados elegíveis fechados / Total de chamados

elegíveis) * 100

Sistema de Gestão de Serviços 75% a 95%
Considerações
Tempo Médio de Atendimento (TMA)

Objetivo
Medir o tempo médio entre o início e o fim do atendimento de primeiro nível do Usuário. Deve
ser gerado de forma geral (para todo o Centro de Suporte) e por agente (permitindo avaliações
individuais).
Um valor elevado do TMA pode ser causado por uma série de fatores, entre eles:
• Falta de capacitação dos analistas.
• Scripts de atendimento muito complexos ou pouco estruturados.
O aumento do TMA pode impactar em outros indicadores, como:

• Pesquisa de Satisfação do Cliente: o aumento do tempo de atendimento sem a disponibili-
zação de analistas (considerando-se a manutenção do volume de chamados), pode aumen-
tar o Tempo Médio de Espera (TME) de atendimento, podendo gerar insatisfação.
• Tempo Médio de Espera (TME): descrito no item anterior.
• Taxa de abandono: o aumento do tempo de atendimento sem a disponibilização de analistas
(considerando-se a manutenção do volume de chamados), pode aumentar o Indicador do Tem-
po Médio de Espera (TME) de atendimento, podendo gerar um maior número de abandonos.
Fórmula = (∑ Tempos de Atendimento / Quantidade Ligações)
5 a 15 minutos
Chamadas)
Considerações
Torne este indicador como um instrumento para correlacionar outros indicadores, como au-
mentando o TMA é possível aumentar-se o Taxa de Resolução no 1º.contato. O padrão HDI não
considera tal indicador, pois já esteve no padrão e foi retirado por entendermos que estabele-
cer um limite de TMA para atendimento motiva o analista a ir de encontro a cumprir esta meta,
tendendo a desligar a ligação o mais rápido possível, pois tal situação conflita com o padrão e
orientações do HDI.

Tempo Médio de Espera (TME)

Objetivo
Medir tempo médio de espera até o início do atendimento.
Considerando-se o objetivo estabelecido para o Centro de Suporte (como ponto único de contato
facilitando a resolução dos Incidentes/Requisições), o tempo de espera do Usuário para utilizar os
serviços é fundamental. O contador de tempo inicia após a mensagem de saudação (música).
O aumento do indicador pode indicar algumas situações, entre elas:

• Aumento anormal da quantidade de Incidentes/Requisições.
• Número reduzido de analistas.
• Falta de capacitação de analistas.
Periodicidade: Horária, Diário e

Forma de Geração
Mensal
Fórmula = (∑ Tempos de Espera até o Atendimento / Quantidade Ligações)
10 à 30 segundos
Chamadas)
Considerações
Deverão ser excluídas as ligações abandonadas.
Tempo Médio de Resposta

Objetivo
O tempo médio necessário para o centro de suporte responder aos contatos de entrada de todos
os canais de suporte (ex.: email, chat, solicitação pela web, Ipad, etc.) com exceção por telefonia
que foi abordado no item 7.6 até ser registrado como um incidente.
Considerando-se o objetivo estabelecido para o Centro de Suporte (como ponto único de contato
facilitando a resolução dos Incidentes/Requisições), o tempo de espera do Usuário para utilizar os
serviços é fundamental. O aumento do indicador pode indicar algumas situações, entre elas:
Fórmula = (∑ Tempos de Espera por canal de atendimento escolhido /

Quantidade total por canal de atendimento escolhido)
• Controle Manual ou Automatizado (CTI) através da Referência de BenchMark de Alta
caixa de e-mail Performance
• Sistema de Gestão de Serviço (data e hora de posta-
gem – pré-ticket e data e hora do início do atendimen- 30 min a 2 horas
to): para Incidentes/Requisições relatados pela Web.
Considerações

Tempos de Resolução de Incidentes

Objetivo
O tempo para restaurar o serviço em incidentes que foram resolvidos dentro do nível de serviço
(SLA, ANO, CA) no centro de suporte.
Deve ser gerado de forma geral (para todos os Incidentes tratados) e por prioridade (objetivando
avaliar o atendimento das metas por nível de importância dos Incidentes).
Este é um indicador básico do processo, estando diretamente relacionado com o objetivo deste.
Alguns fatores podem contribuir para a diminuição do indicador, entre eles:
• Aumento anormal da quantidade de Incidentes, sem o conseqüente ajuste do número de
analistas.

(Quantidade de Incidentes resolvidos no prazo estabelecido e a Quantidade total de Incidentes),
facilitando o entendimento e análise do mesmo.
Periodicidade: Horária, Diário e

Forma de Geração
Mensal
Fórmula = (Quantidade de Incidentes resolvidos no prazo estabelecido /

Quantidade total de Incidentes) * 100

Sistema de Gestão de Serviço 85% a 95%
Considerações
Importante considerar a extração de relatórios por prioridade (severidade), pois assim facilita a
gestão para tratamento dos incidentes que causam maior impacto
Turnover
Objetivo
Medir o grau de rotatividade da equipe de analistas do Centro de Suporte.
Uma alta rotatividade pode ser indicação de moral baixo e aumento de insatisfação. O turnover
deve ser rastreado e comparado com uma meta estabelecida.
O indicador se elevado pode impactar na qualidade dos serviços prestados pelo Centro de Suporte,
em função da falta de manutenção do conhecimento das atividades associadas.
• Tempo Médio de Atendimento (TMA), pois pode significar que os analistas são menos capa-
citados, podendo causar dificuldades de atendimento e registro, aumentando o indicador.
• Pesquisa de Satisfação do Cliente: pode ser impactado em função do possível aumento do TMA.
Forma de Geração Periodicidade: Mensal/Semestral
Fórmula = (Quantidade de analistas que deixaram o Centro de Suporte /

Quantidade total de analistas) * 100

Área de Recursos Humanos 3% a 7%
Considerações
Para situações em que o cliente (tomador de serviço) esteja absorvendo um analista do Centro de
Suporte (Prestador de Serviço), deve ser expurgado do indicador esta movimentação, sugere-se
estabelecer estas regras no momento da contratação do serviço, inclusive com o percentual máxi-
mo dos recursos que poderá ser absorvido pelo cliente. Recomendamos que sejam analisadas as
causas do turnover, pois as rotatividades podem ser voluntárias ou saídas provocadas.
Importante ressaltar que um Turnover baixo é saudável para a operação, pois oxigena a equipe
com novos membros ávidos por conhecimento e com o motivador elevado.
Entendemos também que este indicador possui duas áreas co-responsáveis: a área de RH, que
deve responder para os aspectos interpessoais, no momento da contratação, e também o Centro
de Suporte, na questão dos aspectos técnicos.

Satisfação das Pessoas (pesquisa de clima)

Objetivo
Medir a satisfação das pessoas que fazem parte da equipe de suporte pois funcionários satisfeitos
têm maior produtividade.
A satisfação das pessoas que prestam serviços no centro de suporte de uma organização pode in-
fluenciar significativamente o sucesso da organização. Os resultados de satisfação efetivos devem
ser monitorados e comparados com as metas estabelecidas, a fim de medir o progresso e identi-
ficar proativamente as tendências negativas que podem afetar o moral e o grau de satisfação no
trabalho.
O processo de Gestão de Clima deve incluir uma atividade para coletar dados de feedback dos
profissionais de maneira mensurável. Os resultados devem ser analisados e publicados para os
participantes; permitindo-lhes ser envolvidos no desenvolvimento de planos de ação e identificar
oportunidades específicas para melhorias.
Sugerimos que as questões sejam elaboradas para compor a pesquisa de clima baseado nos
pilares abaixo:
• Ambiente de trabalho
• Comunicação
• Liderança
• Motivação
• Remuneração
• Relacionamento inter-pessoal e outros
A queda deste indicador pode impactar em outros indicadores, como:

• Tempo Médio de Atendimento (TMA): pois pode significar que os analistas são menos capa-
citados, podendo causar dificuldades de atendimento e registro, aumentando o indicador.
• Satisfação do Cliente com o Service Desk: pode ser impactado em função do possível
aumento do TMA.
• Tempo Médio de Espera (TME): pode ser impactado em função do possível aumento do
TMA.
• Taxa de Abandono: o aumento do tempo de atendimento sem a disponibilização de analistas
pode aumentar o Tempo Médio de Espera (TME) de atendimento, podendo gerar um maior
número de abandonos.
• Remuneração: A remuneração e os benefícios, quando não adequados aos praticados no
mercado, podem ser a fonte do problema.
• Recrutamento e seleção: Com a aplicação de uma entrevista por competência é possível ameni-
zar as falhas de contratação, diminuir o “turnover” e manter o time mais uniforme e produtivo.
• Gestão: Nem todos somos motivados pelo salário, uma gestão que valorize e aproveite os
pontos fortes de cada membro da equipe é possível ter a maior parte da equipe satisfeita.
A pesquisa utilizada para o levantamento da satisfação do usuário apresenta questões que podem
ser respondidas nos seguintes níveis:
Muito Ruim Ruim Satisfatório Excelente
Forma de Geração Periodicidade: Semestral / Anual
Fórmula = (∑ das Respostas/Quantidade Respostas) * 100

Área de Recursos Humanos 75% á 95%
Considerações
Sugerimos que a área de recursos humanos conduza os trabalhos para demonstrar transparência, prote-
gendo o anonimato e para que o time fique à vontade para responder.
Estas pesquisas não devem ser confundidas com as avaliações/revisões de desempenho dos funcionários.
Organizações que efetivamente gerenciam a satisfação dos funcionários não necessariamente pagam os
salários mais altos do mercado. Normalmente, nas pesquisas de satisfação de funcionários, o item “Salá-
rio” está classificado em terceiro ou quarto lugar, e “Comunicação” e “Treinamento” têm classificação de
maior importância para os funcionários.

Tickets por Agente de Service Desk

Objetivo
Medir a produtividade dos agentes de atendimento para fins de gestão de equipe e desempenho
operacional.
Este indicador pode ser usado como parâmetro para regular o dimensionamento de equipes com
escopo similares além de permitir o comparativo de eficiência entre os agentes de atendimento.
Se a quantidade de tickets por agente estiver alta, a equipe pode estar cansada e impactar o turnover.
Se a quantidade de tickets por agente estiver baixa, pode haver espaço para redução da equipe e,
consequentemente, do custo, ou pode estar havendo falta de registro de chamados.
Alguns fatores que influenciam neste indicador;
TMA – A complexidade do ambiente influencia proporcionalmente o TMA, o qual influencia inver-
samente proporcional a quantidade de tickets por agente.
Forma de Geração Periodicidade: Mensal
Fórmula = Total de Chamados atendidos/Total de agentes)
Software de Gestão de Chamados
400 à 550 chamados/analista
Software de Gestão de RH
Considerações
Levar em consideração que o benchmark aqui sugerido refere-se a vários ambientes de merca-
do, para ter algo mais preciso necessário considerar um ambiente similar a do seu negócio.
Percentual de Chamados Devolvidos para o Service Desk

Objetivo
Medir quantidade de chamados devolvidos para o Service Desk por falta ou falha de informação.
Exemplos:
• Enviado para o grupo solucionador incorreto;
• Requisição sem os pré-requisitos, exemplo criação de login (sem os dados do usuário, tipo
area, centro de custo, etc...
Um dos itens de auditoria de qualidade de um atendimento de uma equipe de suporte de 1º nível

é a qualidade no preenchimento do chamado. A falta ou falha na comunicação escrita pode gerar
retrabalho e aumento no tempo de resolução do problema, impactando financeiramente o cliente.
Fórmula = Quantidade de tickets devolvidos/Quantidade total de tickets

abertos pela central de suporte

Software de gestão de chamados Abaixo de 5%
Considerações

Número de Artigos Criados (Gestão do Conhecimento)

Objetivo
Medir a quantidade de artigos na base de Gestão de Conhecimento que estão sendo criados, por
analista ou por equipe.
Uma baixa quantidade de artigos criados pode denotar que os incidentes estão sendo tratados e
solucionados mas o processo de captura desse conhecimento e geração de artigos de conheci-
mento não está estabelecido ou não esteja sendo executado pelos profissionais, causando baixa
vitalidade de conteúdo desta base de conhecimento.
O indicador se elevado pode gerar impacto positivo na Gestão do Conhecimento se observado as

questões de critérios de qualidade desse conhecimento, como por exemplo, duplicidade, conciso,
prolixo, erros de ortografia, etc..
Fórmula = (Quantidade de Artigos Criados versus a Meta Total de Artigos a

serem criados) por Equipe ou por Analista

Sistema de Base de Conhecimento ver considerações
Considerações
Para este indicador existe muita variação da quantidade de artigos criados por um analista, pois
as variações podem estar em um ambiente pouco/muito complexo ou de alta/baixa volumetria,
por este motivo não foi adicionado uma referência de Benchmark.
Número de Artigos Reutilizados (Gestão do Conhecimento)

Objetivo
A quantidade de artigos criados onde a utilização, seja pelo usuário ou pelo analista é considerável.
Este indicador deverá ser medido e rastreado a sua utilização, pois um artigo de conhecimento que
foi criado na base de conhecimento e possui baixa ou nenhuma utilização está fadado a perda de
tempo e dinheiro na confecção deste artigo.
Portanto, considere:
• Fazer a pergunta após a consulta de um conhecimento “Foi útil para você?”, clique em “Like”.
• Como o conhecimento é reutilizado, torna-se importante disponibilizá-lo ao mais amplo pú-
blico possível, para que ele esteja constantemente próximo do cliente.
• Usar um formato padrão simples para capturar e organizar o conhecimento.
• Usar pensamentos completos ao invés de frases completas é a forma mais adequada para
captar o conhecimento sobre um problema
O conhecimento na metodologia do KCS é melhorado através da reutilização. A medida que o co-

nhecimento é reutilizado com base na demanda, ele deve ser migrado cada vez mais próximo do
acesso pelo próprio cliente, lembrando sempre que nem todo conhecimento pode ficar a dispo-
sição do cliente. Devemos definir os critérios e processos para tornar o conhecimento acessível a
todos os interessados.
Fórmula = (Quantidade de Artigos Reutilizados / Quantidade de Artigos

Criados) * 100

Nível de Maturidade 1 e 2 = entre 10% e 30%
Sistema de Base de Conhecimento
Nível de Maturidade 3 e 4 = Maior que 40%
Considerações
Pode ser feito por equipe, por analista ou ambos. Sugere-se que o Número de Artigos Criados esteja
correlacionado com o Número de artigos Reutilizados.

Taxa de Participação (Gestão do Conhecimento)

Objetivo
A participação é o número total de incidentes fechados divididos pelo número de incidentes que
têm um artigo na base de conhecimento. A participação é uma tendência importante para ver
como a organização adota a Gestão do conhecimento
Observando o gráfico acima, considere:

• A diferença entre as soluções vinculadas (utilizado) e as soluções criadas representam as
soluções reutilizadas.
• É importante olhar para participação do grupo, bem como dos indivíduos.
• Quantos chamados estão sendo fechados com pesquisa na base de conhecimento.
Fórmula = (Total de Soluções Vinculadas - Total de Soluções Criadas)

Sistema de Base de Conhecimento Uma boa taxa de participação está na faixa de 60-80%
Considerações
Taxa de Qualidade de Artigos (Gestão do Conhecimento)

Objetivo
É um indicador da qualidade do conhecimento, onde uma pontuação é atribuída a uma pessoa ou um
grupo resultante da sua contribuição na revisão do conhecimento por um período de tempo específico.
Observando a tabela acima, considere:

• Definição dos critérios de Qualidades;
• Inclusão de Peso no Critério de Qualidade que mais afeta a qualidade dos artigos;
• Vincular o Programa de Reconhecimento e Recompensas através do Índice de Qualidade;
• Vincular o Índice de Reputação do Analista com o Índice de Qualidade dos Artigos do
Conhecimento.

Fórmula = (1-((Total de Pontos Encontrados)/Pontos Possíveis))

Sistema de Base de Conhecimento Um bom Índice de Qualidade está acima de 70%
Considerações
Recomendamos ponderação quando for definir esta meta, entenda qual o nível de maturidade que o
seu centro de suporte esta em gestão de conhecimento, pois metas arrojadas demais faz com que o
time fique desmotivado. Estabeleça metas SMART (específico, mensurável, alcançável, realista e tempo)

Percentual de Citações e Modificações de artigos (Gestão do

Conhecimento)
Objetivo
Trata-se do % de artigos que foram modificados e citados por outros analistas visando a sua melhoria,
utilidade e qualidade.
Observando o gráfico acima, considere:

• Considere o indicador citações para montar a reputação dos autores do conhecimento;
• Vincular o Programa de Reconhecimento e Recompensas através das Citações e Modificações;
• Considere realizar um ranking da reputação dos criadores de conhecimento através de citações;

Fórmula = (Total das citações e Modificações de um determinado autor
comparada para com os demais)
Sistema de Base de Conhecimento Ver considerações
Considerações
Para este indicador não possuímos referência de Benchmark devido o nível de maturidade
Percentual de Ocupação de um Analista

Objetivo
Utilização (aproveitamento) é a quantidade de tempo que uma pessoa gasta no telefone, e-mail,
chat, ou outro método de contato primário. Calcular a taxa de utilização das suas equipes é im-
portante para maximizar a produtividade e o moral dos colaboradores. Se sua equipe está muito
ocupada, ficará estressada, e se eles não estiverem ocupados o suficiente, ficarão entediados.
Uma ou outra situação resulta em custos que são demasiado elevados para os serviços que pres-
tam. As taxas de utilização alvo criadas nos modelos de pessoal devem permitir um equilíbrio
eficaz entre o tempo de telefone ligado e desligado.
Uma pessoa não pode estar ao telefone (ou e-mail, chat) durante todo o dia, todos os dias. Várias
décadas de estudos têm mostrado que os agentes com uma taxa de utilização de mais de 5,5 horas
por dia terá maior turnover e/ou um problema de esgotamento mais cedo. A taxa de utilização de
centro de suporte na faixa de 65% a 75% de tempo disponível é normalmente o máximo para os
centros de suporte mais bem sucedidos. Taxas de utilização acima de 80% resultam em longas filas
de espera e maior tempo de resposta primária, altas taxas de abandono e baixa satisfação do clien-
te. Taxas de utilização abaixo de 60% normalmente refletem uma condição de excesso de pessoal e
uma equipe subutilizada. O saldo remanescente do tempo no local de trabalho deve ser dedicado
à treinamento, desenvolvimento e projetos especiais.

Fórmula = (Total dos tempos por categoria versus a meta estabelecida no

gráfico acima)

Sistema de Telefonia (DAC) e de RH 65% a 75%
Considerações
Categorias: Conversação, ACW, Tempo Disponível, Descanso, Coaching, Reuniões, Formação, Tempo
“Perdido”, Etc...
ANEXO A ‒ Referência Rápida (Quick Reference)
Este guia rápido é o resumo dos indicadores detalhados neste documento. Seu objetivo é fazer com que
os profissionais já familiarizados com os indicadores e que desejam apenas fazer uma pesquisa rápida
sobre o benchmark de um determinado indicador.
Referência de BenchMark
Nome do Indicador Descrição
de Alta Performance
Indicar a evolução do backlog de Incidentes/Requisições,
Backlog ou seja, a quantidade de Incidentes/Requisições ainda não 5% a 15% (por mês)
resolvidos no momento da mensuração.
A distribuição dos tempos de resolução do incidente em
Distribuição dos Tempos
partes significativas para o centro de suporte (ex.: prioridade,
de Resolução do Incidente
categoria, turno, departamento do usuário, etc.) para No mínimo 85%
(Resolvidos pelo Centro de
Incidentes/Requisições que são resolvidos dentro do centro
Suporte)
de suporte.
O percentual de Incidentes/Requisições que são fechados e
Até 1% do total de
Incidentes Reabertos depois reabertos porque o serviço não foi restaurado ou a
Incidentes/Requisições
requisição não foi completada corretamente.
Ligações atendidas dentro do Medir a rapidez no atendimento das ligações pelos analistas
85% a 95%
Nível de Serviço dos usuários.
O Número de Incidentes/Requisições de Serviço registrados
Número de Incidentes/
pelo centro de suporte dos contatos recebidos de todos
Requisições de Serviço Maior ou igual a 100%
os canais de suporte (ex.: telefone, email, chat, solicitação
Registrados
pela web, Ipad, etc.).
Medir a quantidade de artigos na base de Gestão de
Número de Artigos Criados Devido a Variação não foi
Conhecimento que estão sendo criados, por analista ou
(Gestão do Conhecimento) adicionado uma referência
por equipe.
A quantidade de artigos criados onde a utilização, seja pelo
usuário ou pelo analista é considerável. Este indicador deverá Nível de Maturidade 1 e 2 =
Número de Artigos
ser medido e rastreado a sua utilização, pois um artigo de entre 10% e 30%
Reutilizados (Gestão do
conhecimento que foi criado na base de conhecimento e Nível de Maturidade 3 e 4 =
Conhecimento)
possui baixa ou nenhuma utilização está fadado a perda de Maior que 40%
tempo e dinheiro na confecção deste artigo.
Pesquisa de Satisfação do Medir o grau de satisfação dos Usuários com os Serviços 85% a 95% (Satisfatório,
Cliente prestados pelo Centro de Suporte. Bom e Ótimo)
Percentual de Chamados
Medir quantidade de chamados devolvidos para o Service
Devolvidos para o Service Abaixo de 5%
Desk por falta ou falha de informação.
Desk
Percentual de Citações e Trata-se do % de artigos que foram modificados e citados
Modificações de artigos por outros analistas visando a sua melhoria, utilidade e Não possui referência
(Gestão do Conhecimento) qualidade.
Utilização (aproveitamento) é a quantidade de tempo que
Percentual de Ocupação de
uma pessoa gasta no telefone, e-mail, chat, ou outro método 65% a 75%
um Analista
de contato primário.
É um indicador da qualidade do conhecimento, onde uma
Um bom Índice de
Taxa de Qualidade de Artigos pontuação é atribuída a uma pessoa ou um grupo resultante
Qualidade está acima de
(Gestão do Conhecimento) da sua contribuição na revisão do conhecimento por um
70%
período de tempo específico.

ANEXO A ‒ Referência Rápida (Quick Reference)
Este guia rápido é o resumo dos indicadores detalhados neste documento. Seu objetivo é fazer com que
os profissionais já familiarizados com os indicadores e que desejam apenas fazer uma pesquisa rápida
sobre o benchmark de um determinado indicador.
Referência de BenchMark
Nome do Indicador Descrição
de Alta Performance
A participação é o número total de incidentes fechados
divididos pelo número de incidentes que têm um artigo Uma boa taxa de
Taxa de Participação (Gestão
na base de conhecimento. A participação é uma tendência participação está na faixa
do Conhecimento)
importante para ver como a organização adota a Gestão do de 60-80%
conhecimento.
Medir a satisfação das pessoas que fazem parte da
Satisfação das Pessoas
equipe de suporte pois funcionários satisfeitos têm maior 75% á 95%
(pesquisa de clima)
produtividade.
O número de tentativas de contato através dos canais de
suporte (ex.: telefone e chat) que foram encerradas pelo
Taxa de Abandono 3% a 5%
usuário antes dele estabelecer contato com a equipe do
centro de suporte.
Taxa de Resolução no O número de Incidentes/Requisições resolvidos durante as
50% a 70%
Primeiro Contato (Global) interações iniciais entre usuário e o centro de suporte.
Taxa de Resolução no O percentual de Incidentes/Requisições resolvidos durante o
75% a 95%
Primeiro Contato (Elegíveis) contato inicial entre o cliente e o centro de suporte.
Medir o tempo médio entre o início e o fim do atendimento
Tempo Médio de de primeiro nível do Usuário. Deve ser gerado de forma geral
5 a 15 minutos
Atendimento (TMA) (para todo o Centro de Suporte) e por agente (permitindo
avaliações individuais).
Tempo Médio de Espera
Medir tempo médio de espera até o início do atendimento. 10 a 30 segundos
(TME)
O tempo médio necessário para o centro de suporte
Tempo Médio de Resposta responder aos contatos de entrada de todos os canais de 30 min a 2 horas
suporte (ex.: e-mail, chat, solicitação pela web, Ipad, etc.)
O tempo para restaurar o serviço em incidentes que foram
resolvidos dentro do centro de suporte.
Tempos de Resolução de
Deve ser gerado de forma geral (para todos os Incidentes 85% a 100%
Incidentes
tratados) e por prioridade (objetivando avaliar o atendimento
das metas por nível de importância dos Incidentes).
Tickets por Agente de Service Medir a produtividade dos agentes de atendimento para fins 400 á 550 chamados/
Desk de gestão de equipe e desempenho operacional. analista
Uma alta rotatividade pode ser indicação de moral baixo e
aumento de insatisfação. O turnover deve ser rastreado e
Turnover comparado com uma meta estabelecida. 3% a 7%
Medir o grau de rotatividade da equipe de analistas do
Centro de Suporte.
ANEXO B ‒ TERMINOLOGIA
TERMO TERMO EM INGLÊS DESCRIÇÃO

Sistemas que permitem que o membro da equipe de suporte possa
Acesso remoto Remote Control assumir o controle de um desktop do cliente ou estação de trabalho
remotamente.
É um acordo realizado entre TI e Operações e o Cliente. O ANS descreve
Acordo de Nível de Service Level
o Serviço de TI, documenta as Metas de Nível de Serviço acordadas e
Serviço (SLA) Agreement (SLA)
especifica as responsabilidades tanto de TI e Operações como do Cliente.
É um acordo entre TI e Operações e outra área da mesma Organização.
Acordo de Nível Operational Level Um ANO deve suportar a entrega dos serviços de TI e Operações para os
Operacional (ANO) Agreement (OLA) seus clientes. Deve também definir as responsabilidades dos envolvidos
neste suporte.
Uma coleção de informações e soluções dentro de uma organização que
Base de conhecimento Knowledge Base
é projetado para fornecer reutilização eficiente do conhecimento.
Causa Raiz Root Cause A causa desconhecida ou original de um Incidente ou Problema.
Termo usado para incorporar as múltiplas significações de help desk,
Centro de suporte Support Center service desk, e contact center, que presta suporte técnico ao “usuário
final “ funcionários internos ou clientes externos.
Qualquer pessoa autorizada a tomar decisões em nome de uma unidade
Cliente Customer organizacional dentro da empresa relativos a um serviço (IT) e seus aos
níveis de serviço associados .
É um contrato entre TI e Operações e um fornecedor terceiro. O Contrato
Underpinning Contract
Contratos de Apoio (CA) de Apoio (CA) define metas e responsabilidades que são requeridas para
(UC)
atender as Metas de Nível de Serviço (MNS) acordado em um ANS.
Um estágio no Ciclo de Vida de Incidentes e Problemas. O propósito do
Diagnóstico Diagnosis diagnóstico é identificar uma Solução de Contorno para um Incidente ou
a Causa Raiz de um Problema.
Sistema de telefonia utilizado em call centers. É um dispositivo
programável que automaticamente responde chamadas, cria filas,
Distribuidor Automático Automatic Call distribui chamadas aos agentes, anuncia tempo de espera para
de Chamados (DAC) Distributor (ACD) os usuários e fornece relatórios e históricos em tempo real destas
atividades. Pode ser um sistema isolado ou uma funcionalidade do DAC
desenvolvida numa central ou numa rede.
Uma medida que demonstra se a quantidade correta de recursos foi
usada para entregar um processo, um serviço ou uma atividade. Um
Eficiência Efficiency
processo eficiente é aquele que alcança seus objetivos com a menor
quantidade de tempo, de pessoas, de dinheiro ou de outros recursos.
Um Problema o qual possui Causa Raiz e Solução de Contorno
documentado. Erros Conhecidos são criados e gerenciados por
Erro Conhecido Known Error todo o seu Ciclo de Vida pelo Gerenciamento de Problema. Erros
Conhecidos também podem ser identificados pelo Desenvolvimento ou
Fornecedores.
Uma Atividade que obtém Recursos adicionais quando necessário
para atingir as Metas de Nível de Serviço ou expectativa dos Clientes.
Escalada Escalonamento pode ser necessário em qualquer Processo do
Escalation
(Escalonamento) Gerenciamento de Serviços em TI, mas é mais normalmente associada ao
Gerenciamento de Incidentes, Gerenciamento de Problemas. Exemplo:
Escalada Hierárquica / Funcional


Transferência de um Incidente, Problema ou Mudança para uma equipe
Escalonamento
Functional Escalation técnica que tenha maior nível de especialização e conhecimento técnico
Funcional
que possa auxiliar no escalonamento.
Escalonamento Informar ou envolver níveis gerenciais mais seniores para ajudar em
Hierarchic Escalation
Hierárquico uma Escalada.
Uma função é um conceito lógico que se refere a pessoas e ferramentas
que executam um determinado processo, atividade ou combinação
destes. Usualmente funções são unidades organizacionais especializadas
Funções Function
na execução de certos tipos de atividades e responsáveis pela produção
de um conjunto específico de produtos. Possuem as capacidades e os
recursos necessários para se produzir os produtos.
Uma forma sistemática para garantir que todas as atividades
necessárias à concepção, desenvolver e implementar serviços que
Garantia da Qualidade Quality Assurance (QA)
satisfaçam os requisitos da organização e dos clientes ocorrem
conforme o planejado, e em um custo-benefício.
Processo responsável por restaurar a operação normal do serviço, o
Gerenciamento de mais rápido possível e minimizar o impacto adverso nas operações
Incident Management
Incidentes do Negócio, garantindo assim, que os melhores níveis possíveis de
qualidade do serviço e disponibilidade sejam mantidos.
Processo que negocia, define acordos e documenta as metas apropriadas
Gerenciamento de Service Level para os serviços de TI, juntamente com o representante do negócio.
Nível de Serviço (GNS) Management (SLM) Também monitora e produz relatórios sobre a capacidade do provedor
do serviço de entregar o serviço de TI no nível acordado.
Processo responsável por evitar o acontecimento de problemas e os
Gerenciamento de incidentes resultantes, eliminar incidentes recorrentes e minimizar o
Problem Management
Problemas impacto de incidentes que não podem ser evitados. Objetiva achar a
causa da raiz dos incidentes e determinar a solução definitiva.
Processo responsável por coletar, analisar, armazenar e compartilhar
Gerenciamento do Knowledge conhecimentos e informações com o restante da Organização. O principal
Conhecimento Management propósito do Gerenciamento do Conhecimento é a melhoria da Eficiência
através da redução da necessidade de redescobrir conhecimento.
Processo de gestão de parte ou todo o conhecimento dentro da
Gestão do Knowledge
organização como um recurso. Também conhecida como a captação e
conhecimento Management
reuso de negócios e informações técnicas.
Uma interrupção não planejada para um serviço de TI ou redução da
qualidade de um serviço de TI. Falha de um Item de Configuração que
Incidente Incident
ainda não tenha impactado o serviço (por exemplo, falha de um disco, a
partir de um conjunto de dispositivos para espelhamento).
Uma métrica usada para ajudar a gerenciar um Processo, Serviço de TI
ou Atividade. Muitas métricas podem ser avaliadas mas somente a mais
Indicadores Chave de Key Performance importante destas são definidas como KPIs e usadas para efetivamente
Desempenho (KPI) Indicartor (KPI) gerenciar e reportar informações sobre os Processos, Serviços de TI ou
Atividade. KPIs deveriam ser selecionados para garantir que Eficiência,
Efetividade e o Custo da Efetividade sejam gerenciados.
Informação Information É proveniente do oferecimento de um contexto ao dado.

Definido como todo Hardware, software, rede, instalações etc e que são
requeridos para desenvolvimento, teste, entrega, monitoração, controle
Infraestrutura de TI IT Infrastructure ou suporte dos serviços de TI. O termo Infraestrutura de TI inclui toda
informação de tecnologia, mas não esta associado a pessoas, processos e
documentação.
arquitetura de rede para facilitar o processamento eficiente de
contatos com os clientes e otimizar a utilização dos recursos de suporte
Integração telefonia e Computer Telephony ao cliente através da partilha de dados entre sistemas. Por exemplo,
computador Integration (CTI) CTI normalmente permite que um centro de suporte gerencie a
console para exibir em tempo real as métricas, tais como o número de
chamadas em curso ou fila de serviço.
ITIL fornece um framework para a realização IT Service Management.
IT Infrastructure
ITIL É um biblioteca de melhores práticas para o fornecimento e a
Library (ITIL)
manutenção de serviços de TI
A medida da Confiança, Eficiência e Efetividade de um Processo, Função,
Organização, etc... Os principais Processos e Funções maduros são
Maturidade Maturity
formalmente alinhados aos Objetivos de Negócio e Estratégia e são
suportados por uma estrutura (framework) para melhoria contínua.
A forma ou método de realizar uma função de negócio ou processo que
Melhores práticas Best Practice é considerado superior a todos os outros métodos conhecidos com base
em investigação objetiva e independente.
Resultados, os quais quando comparados à situação anterior, mostram
Melhoria Improvement um acréscimo limitado numa métrica desejável ou decréscimo em uma
métrica indesejada.
Metas Goals Objetivos quantificáveis e mensuráveis.
Um critério estatístico para medir o sucesso do serviço. A expressão
de um aspecto de um serviço, em termos definitivos e quantificáveis,
Nível de serviço Service Level especifica um termo em um SLA, e quantifica sua medida associada (por
exemplo, o percentual do total de chamadas respondidas dentro de um
tempo específico, como “80% em 1 minuto”).
Um sistema de comutação telefônica privada, que liga os ramais de
Private Branch telefone para si e para a rede de telefone externo. O PABX base do
PABX
Exchange negócio com funções de telefone, tais como encaminhamento de
chamadas e chamada em conferência.
Pesquisa que é planejada e programada em uma base periódica
Pesquisa anual Periodic Survey (normalmente anual), e que mede os níveis de satisfação dos clientes
globais com produtos, serviços e pessoal do centro de suporte.
Pesquisas que são concluídas o mais rapidamente possível depois de
Pesquisa contínua Ongoing Surve uma chamada ou quando um incidente é fechado, e medida a qualidade
de um único incidente.
Pesquisas que são realizados em intervalos irregulares, e são usados
Pesquisa periódicas One-Time Survey normalmente para avaliar os níveis de satisfação com os produtos e
serviços atuais.
Conjunto de objetivos que dão forma a um programa de ação gerencial
Política Policy ou administrativa e condicionam sua execução. São as diretrizes (normas)
para a execução de um determinado processo/atividade.
Termo utilizado para descrever o papel do centro de suporte como
Single Point of Contact
Ponto único de contato recurso do cliente para todas as questões relacionadas com suporte e
(SPOC)
solicitações.


Uma Categoria usada para identificar a importância relativa de um
Incidente, Problema ou Mudança. A Prioridade é baseada no Impacto
Prioridade Priority e Urgência, e é usada para identificar os tempos requeridos para que
ações adequadas sejam tomadas. Por exemplo, o ANS pode descrever
que Incidentes com Prioridade 2 devam ser resolvidos em até 12 horas.
(ITIL) Uma condição da infra-estrutura de TI que é identificado através
Problema Problem de incidentes com sintomas semelhantes, ou um incidente significativo
que é indicativo de um erro de causa ainda não é conhecida.
Um conjunto ou uma série de instruções usadas para executar uma
Procedimento Procedure
tarefa específica. Por vezes referido como instruções de trabalho.
É um conjunto estruturado de atividades definidas que combinam
recursos e capacidades para realizar um objetivo específico e que,
Processo Process
diretamente ou indiretamente cria valor para o cliente. Possui uma ou
mais entradas e as transforma em saídas definidas.
A habilidade de um produto, Serviço ou Processo em fornecer o valor
pretendido. Por exemplo: um Componente de hardware pode ser
considerado de alta qualidade se seu desempenho é o esperado e possui
Qualidade Quality
a Confiabilidade necessária. A Qualidade de Processo também requer a
habilidade de monitorar a Eficiência e Eficácia do mesmo, melhorando-
as se necessário.
É o termo que inclui infraestrutura de TI, pessoas, dinheiro ou qualquer
Recursos Resource coisa que possa ajudar na entrega de um Serviço de TI. Recursos são
considerados como Ativo de uma Organização.
Comparação de uma marca de nível com uma linha de base ou com a
melhor prática. O termo Benchmarking é usado também para significar
Referência Benchmarking
a criação de uma série de marcas de nível sobre o tempo e comparar os
resultados ao progresso ou à melhoria da medida.
Solicitação de mudança de serviço, tais como a redefinição de senha ou
Requisição de serviço Service Request a adição de uma impressora. A solicitação de serviço é diferente de um
incidente, porque não indica um erro em um sistema ou processo.
É um meio de se entregar valor para os clientes, facilitando os resultados
Serviço Service que eles desejam atingir sem que precisem assumir a propriedade dos
custos e riscos específicos.
(Knowledge Management) O conteúdo exigido para captar a resposta a
Solução Solution
um problema ou pergunta.
A porcentagem de chamados recebidos que são desligados antes de
Taxa de Abandono Abandon Rate serem atendidos por um membro da equipe. Veja Nível de Tolerância
do Cliente
Taxa de retorno Return Rate Percentagem de respostas a perguntas em uma pesquisa.
Uma atividade de liderança colaborativa destinada a encorajar o
Treinamento Coaching crescimento e desenvolvimento, por vezes, questões de desempenho
dos funcionários.
A tecnologia baseada em computador que permite que aos
Interactive Voice
URA chamadores escolher como o seu apelo serão encaminhados com base
Response (IVR)
em suas respostas a uma mensagem de voz.
Usuário User (ITIL) Uma pessoa que usa serviços de TI no dia-a-dia.
Anexo C ‒ Bibliografia
Livro de Padrão HDI para Centros de Suporte HDI ® • Todos os Diretos Reservados
O Padrão HDI para Centros de Suporte foi desenvolvido e é mantido pelo Comitê de Normas de Certificação
Internacional HDI (ICSC- HDI International Certification Standards Committee). O ICSC é um painel de especia-
listas do setor e profissionais de todo o mundo que trabalham em conjunto para promover as boas e as me-
lhores e práticas da profissão de suporte. Em adição ao Padrão HDI para Centros de Suporte, o ICSC também
desenvolveu padrões de certificação de profissionais para funções individuais dentro do centro de suporte.
O Padrão HDI para Centros de Suporte é um agregado das boas e melhores práticas encontradas em vários
frameworks, padrões e metodologias, o que representa a perspectiva única do centro de suporte. O Padrão
HDI para Centros de Suporte 2013 substitui o Padrão HDI para Centros de Suporte v4.1.2. Esta atualização
reflete a mudança nas melhores práticas no setor e alinha as atividades no padrão com aquelas encontradas
em versões atuais de outros padrões do setor (ISO/IEC 20000, ANSI/SHRM-09001-2012), estruturas (ITIL®
2011, COBIT® 5), e metodologias (KCSSM).
O Padrão HDI para Centros de Suporte foi desenvolvido em 2000 como base para Certificação da adoção
de um centro de suporte e o cumprimento com as boas e as melhores práticas para o setor de suporte.
Enquanto a base para o Padrão era um programa de Certificação para reconhecer centros de suporte que
alcançassem resultados positivos através da adoção das boas e melhores práticas, o valor do Padrão foi
provado que se estende muito além da certificação. Líderes de suporte podem alavancar o Padrão como a
experiência embalada de um vasta associação de especialistas do setor ao guiar suas organizações através
da expansão e melhoria dos serviços contínuos. O Padrão pode ser usado para ajudar na avaliação das
operações existentes no desenvolvimento de consolidação e estratégias de terceirização, como um guia na
concepção de um novo centro de suporte, ou como uma base para uma avaliação do estado atual e análise
de gaps de um centro de suporte existente.
O “Strategic Advisory Board (SAB)”, conselho estratégico do HDI no Brasil é formado pelos gestores das
principais operações de Centro de Suporte do Brasil. O Grupo realiza quatro reuniões anuais e têm como
objetivo prover recomendações e informações sobre as tendências da indústria de suporte e auxiliar o HDI
na documentação e comunicação aos membros e indústria de suporte em geral. Para este trabalho os indi-
cadores e números de referência foram espelhados nas operações desses participantes do SAB e também
da pesquisa de satisfação realizada pelo HDI.
O “Field Advisory Board (FAB)”, conselho sobre Field Support do HDI no Brasil é formado pelos gestores das
principais operações de Centro de Suporte do Brasil. O Grupo realiza quatro reuniões anuais e têm como objetivo
prover recomendações e informações sobre as tendências da indústria de field suporte e auxiliar o HDI na docu-
mentação e comunicação aos membros e indústria de field suporte em geral. O Field Advisory Board é formado
por profissionais do mercado de TI, prestadores de serviços de outsourcing, usuários, imprensa, fornecedores,
além de membros e associados do próprio HDI.
O “Software Advisory Board (SOAB)”, conselho do HDI no Brasil é formado pelos gestores das principais
operações de Centro de Suporte do Brasil voltado para Suporte a Software. O Grupo realiza quatro reuniões
anuais e têm como objetivo prover recomendações e informações sobre as tendências da indústria de soft-
ware e auxiliar o HDI na documentação e comunicação aos membros e indústria de software em geral. O
Software Advisory Board é formado por profissionais do mercado de TI, prestadores de serviços de outsour-
cing, usuários, imprensa, fornecedores, além de membros e associados do próprio HDI.
Pesquisa Melhores Práticas do HDI Brasil e tenha a maior fonte de benchmarking do Brasil, para comparar
seu desempenho. São mais de 200 gráficos, que abordam vários temas e indicadores pesquisados.

Notas de Aula e Guia - Pratico-De-Indicadores-Com-Benchmark PDF

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ENTENDA OS FORMULÁRIOS

METAS DE ALTA PERFORMANCE

BENCHMARK COM MÉDIAS

O objetivo principal é divulgar, conduzir e direcionar a comunidade de TI na gestão de seus Centros

HDI Brasil © Todos os Diretos Reservados 5

Versão Alteração Data Responsável

HDI Brasil © Todos os Diretos Reservados 7

Presidente: Thibor Szoke ‒ B3 Presidente: Sandro Faria - GEMALTO

Vice-Presidente: Cristiano Breder Vice-Presidente: Peter Vicentainer - BTG Pactual

Representantes HDI: Representantes HDI:

Representantes da indústria: Representantes da indústria:

Presidente: Giuliano Machado Presidente: Rodrigo Leão - BNDES

Vice-Presidente: Fernando Hansen Vice-Presidente: Ricardo Vaz - Tribunal de Contas

HDI Brasil © Todos os Diretos Reservados 9

A necessidade de medir o desempenho do serviço

Guia Prático de Indicadores com Benchmark

HDI Brasil © Todos os Diretos Reservados 11

• Número de Artigos Reutilizados (Gestão do Conhecimento)

Forma de Geração Periodicidade: Diário e Mensal

Fórmula = (Quantidade de Incidentes e Requisições abertos vencidos /

Fontes de informação: Referência de BenchMark de Alta Performance

HDI Brasil © Todos os Diretos Reservados 13

Distribuição dos Tempos de Resolução do Incidente (Resolvidos

Forma de Geração Periodicidade: Diário e Mensal

Fontes de informação: Referência de BenchMark de Alta Performance

É importante, no momento de apresentar o indicador, explicitar os valores que geram o indicador

Forma de Geração Periodicidade: Diário e Mensal

Fórmula = (Quantidade de Incidentes e Requisições reabertos / Quantidade

Fontes de informação: Referência de BenchMark de Alta Performance

HDI Brasil © Todos os Diretos Reservados 15

Ligações atendidas dentro do Nível de Serviço

É importante, no momento de apresentar o indicador, explicitar os valores que geram o indicador

Forma de Geração Periodicidade: Diário e Mensal

Fontes de informação: Referência de BenchMark de Alta Performance

Número de Incidentes/Requisições de Serviço Registrados

Forma de Geração Periodicidade: Diário e Mensal

Fórmula = (Quantidade de contatos Registrados provenientes de todos os

HDI Brasil © Todos os Diretos Reservados 17

Pesquisa de Satisfação do Cliente

Muito Ruim Ruim Satisfatório Excelente

Forma de Geração Taxa de Retorno: Mínimo de 7%

Fórmula = (∑ das Respostas/Quantidade Respostas) * 100

Fontes de informação: Referência de BenchMark de Alta Performance

Forma de Geração Periodicidade: Diário e Mensal

Fórmula = (Quantidade de Ligações Abandonadas / Quantidade Ligações

HDI Brasil © Todos os Diretos Reservados 19

Taxa de Resolução em Primeiro Contato

Forma de Geração Periodicidade: Diário e Mensal

Fórmula = (Quantidade de Incidentes e Requisições resolvidos no primeiro

Referência de BenchMark de Alta Performance

Taxa de Resolução no Primeiro Nível (Global)

Forma de Geração Periodicidade: Diário e Mensal

Fórmula = (Quantidade de Incidentes e Requisições resolvidos no primeiro

Referência de BenchMark de Alta Performance

HDI Brasil © Todos os Diretos Reservados 21

Taxa de Resolução no Primeiro Nível (Elegíveis)

Forma de Geração Periodicidade: Diário e Mensal

Fórmula = (Total de chamados elegíveis fechados / Total de chamados

Fontes de informação: Referência de BenchMark de Alta Performance

Tempo Médio de Atendimento (TMA)

O aumento do TMA pode impactar em outros indicadores, como:

Forma de Geração Periodicidade: Diário e Mensal

Fórmula = (∑ Tempos de Atendimento / Quantidade Ligações)