Estruturação dos Recursos Humanos em Fazendas Históricas

Paulistas
Fábio Luciano Violin (Universidade Estadual Júlio de Mesquita Filho - Unesp) violin@rosana.unesp.br
Vagner Sérgio Custódio (Universidade Estadual Júlio de Mesquita Filho - Unesp) vagner@rosana.unesp.br
André Luís Violin (Instituto Federal do Mato Grosso do Sul) violin_al@hotmail.com
Denise Abrão Nachif (Universidade Estadual do Mato Grosso do Sul) rf6186@ucdb.br
Patrícia Koerich Violin (Universidade Anhanguera) patykviolin@gmail.com

Resumo:
São Paulo possui - segundo dados do Idestur - 47 fazendas histórias espalhadas por diversas regiões do
estado. Já a alguns anos tem aumentado a procura por esse tipo de turismo especialmente pelas
vivências com a natureza, isolamento de centros urbanos, tranquilidade, contato com as tradições e
cultural rural, praticar esportes de aventura, entre outras possibilidades dentro do contexto do espaço
rural. No entanto, paralelo a este crescimento, há o aumento da exigência do consumidor referente aos
serviços e produtos que são ofertados. Nesse sentido foram realizadas entrevistas e a aplicação de
questionários junto a 16 fazendas históricas para o levantamento de dados de natureza qualitativa os
quais indicaram a inexistência de forma sistematizada de políticas de recursos humanos além da
emergência de planejamento estratégico vinculado a satisfação do tripé: clientes, pessoas e objetivos
organizacionais.
Palavras chave: Recursos Humanos, Empreendedorismo, Fazendas Históricas, Turismo.

Structuring of Human Resources in Historic Farms

Abstract
São Paulo has - according to data from Idestur - 47 historical farms spread over several regions of the
state. Already a few years has increased the demand for this type of tourism especially by experiences
with nature, isolation from urban centers, tranquility, contact with rural traditions and culture,
adventure sports, among other possibilities within the context of rural areas. However, parallel to this
growth, there is increasing consumer demand for the services and products that are offered.
Accordingly interviews and questionnaires with 16 historic farms to survey qualitative data, which
indicated the absence of systematized form of human resource policies, were carried beyond the
emergence of strategic planning linked to the tripod satisfaction: customers, people and organizational
goals.
Key words: Human Resources; Entrepreneurship; Historical Farms, Tourism.

1. Introdução
A noção do patrimônio entendido como um recurso para o desenvolvimento é recente, e
mostra-se associado à ideia da especificidade de um determinado lugar, que difere de outros
transformando-o em uma atração turística combinando em si uma série de elementos como
arquitetura, artesanato, gastronomia, festas, crenças e modos de vida tradicionais além dos
elementos compreendidos como bens não materiais que estão associados a experiência da
descoberta, o exotismo, auto realização e evasão do cotidiano (FONSECA, 2003).
A questão desse tipo de apropriação do patrimônio para a realização da atividade do turismo
pode ser observada nas ações empreendedoras das fazendas históricas no Estado de São
Paulo, pois constituem importantes conjuntos de elementos arquitetônicos e culturais. Elas
oferecem serviços e atividades como uma alternativa de geração de renda e de melhoria das
condições de vida.
Assim, o Turismo rural no Brasil por ser um dos setores que atualmente vem crescendo de
maneira significativa, detendo o quarto lugar no ranking mundial em 2011 e com perspectiva
de crescimento também elevado até 2014 segundo o Idestur (2010) aponta para a emergência
de entender como se estruturam esses empreendimentos para melhor atender ao turista ou
usuário, para que haja adequação de sua oferta ao mercado. Deve-se entender também que os
serviços ofertados pelo setor turístico possuem as seguintes características: intangibilidade,
perecibilidade, heterogeneidade e variabilidade, simultaneidade ou inseparabilidade, além da
participação do cliente no processo.
Diante desses apontamentos, este estudo entende como importante a análise de como é
estruturado o setor de Recursos Humanos nesses empreendimentos e o seu funcionamento.
Busca-se também, verificar se existe algum tipo de política de Recursos Humanos que
direcione suas ações e se nela estão inseridos métodos diferenciados e/ou estruturados para
recrutar, selecionar e/ou treinar.

2. Metodologia
O primeiro procedimento metodológico ocorreu através da pesquisa de cunho bibliográfico,
ou seja, o contato direto do pesquisador com o que foi escrito sobre determinado assunto,
permitindo-o reforço de suas análises na pesquisa ou a manipulação de suas informações
(MARCONI; LAKATOS, 2008). Foram levantadas informações de fontes diversas referentes
ao contexto das fazendas históricas paulistas e a importância dos Recursos Humanos nas
organizações.
Posteriormente foi realizada observação direta extensiva com a aplicação de questionário, a
fim de se coletar dados em série através de perguntas fechadas. Paralelamente a esse método
foram realizadas entrevistas pessoais in loco junto a 3 organizações rurais turísticas a qual
conceitua-se como sendo a investigação social, que auxilia na coleta de dados e diagnóstico
ou no tratamento de algum problema social.
O caráter deste procedimento foi padronizado, com perguntas predeterminadas num
formulário, a fim de permitir que “elas sejam comparadas com o mesmo conjunto de
perguntas, e que as diferenças devem refletir diferenças entre os respondentes e não
diferenças nas perguntas” (LODI, 1974 apud MARCONI, LAKATOS, 2008, p. 82). Tal
procedimento foi adotado considerando que tais entrevistas ocorreram durante à realização de
visita técnica realizada junto a tais organizações.
Paralelamente questionários foram disponibilizados eletronicamente para um grupo
constituído por trinta das quarenta e sete fazendas históricas escolhidas aleatoriamente, dessas
treze fazendas responderam por meio eletrônico ou por telefone (em uma segunda e terceira
etapas). Dessa forma o público alvo foi constituído por 16 organizações turísticas no espaço
rural no estado de São Paulo denominadas fazendas históricas, cujos dados foram levantados
no período de Junho a Agosto de 2013.
A análise dos dados deu-se através da análise do conteúdo das entrevistas e dos questionários
respondidos, os quais foram categorizados e disponibilizados de modo a buscar a
compreensão dos fenômenos pertinentes a temática de estudo.

3. Turismo Rural no Estado de São Paulo

O turismo rural como estratégia para o desenvolvimento surgiu no norte e centro europeu, na
década dos anos 50, já na década de 70 expandiu-se para os países do sul europeu e dos
Estados Unidos; nos anos 80 na América Latina e partir de 1990, em países da África,
Oceania e Japão (IDESTUR, 2010).
No Brasil, sua organização e posterior expansão iniciou-se a partir da região Sul e
posteriormente na região Sudeste. No entanto, atualmente o segmento está presente em muitos
Estados brasileiros. Estudos revelam um inventário com mais de 800 empreendimentos
classificados entre as modalidades dessa atividade ao longo de todo território nacional (GUIA
DE TURISMO RURAL DE SÃO PAULO, 2012).
Ainda segundo o Idestur (2010) o turismo rural representa segmento em franca ascensão já
que a atividade cresce cerca de 6% ao ano em nosso país, correspondendo a uma nova
tendência mundial, na qual o turista ou usuário não é apenas um expectador, mas protagonista
de sua viagem/estadia, buscando vivenciar a cultura e as experiências a ela associadas.
Em termos conceituais, o turismo no espaço rural pode ser entendido como aquele que tem
como cenário o espaço rural para a realização de atividades de lazer, fruição em contato com a
natureza e com as populações locais e suas práticas culturais (ARAÚJO, 2010).
Wandscheer e Teixeira (2010) apontam a realidade atual do ambiente rural, pela reordenação
dos valores, que o mesmo se apresenta o fenômeno da valorização desses espaços, muitas
vezes pela busca dos hábitos e costumes que contemplam uma vida diferenciada daquelas dos
grandes centros urbanos.
O espaço rural especialmente dentro do contexto de “repaginação” das fazendas históricas
tem tido diversas vertentes em sua utilização entre elas, por exemplo, seu uso com caráter
pedagógico, e nesse aspecto “a produção agropecuária, a cultura e a própria natureza podem
constituir-se em um instrumento de mediação no ato de ensinar, na transmissão de
conhecimentos” (WANDSCHEER; TEIXEIRA, 2010, p. 55).
O turismo realizando no meio rural no Estado de São Paulo apresenta-se com uma oferta
bastante diversificada. Um projeto denominado Patrimônio Rural Paulista, desenvolvido pelo
Instituto de Desenvolvimento do Turismo Rural apontou em sua coleta de dados informações
da atividade turística em meio rural, reconhecendo múltiplas ações, desde a visitação em
antigas fazendas cafeeiras, até as propriedades de agricultura familiar no litoral do Estado
(IDESTUR, 2010). Esse projeto contou com a participação não somente de proprietários
rurais, mas também empreendedores, representantes de organizações e outros profissionais
cadastrados, a partir da coleta de informações com pesquisas de campo e preenchimento de
cadastro online com propósito de entender a realidade do universo rural brasileiro.
A mesma pesquisa levantou alguns indicadores referentes às modalidades existente no Estado,
sendo elas: agroturismo e agroindústria artesanal, área rural de lazer, armazém rural,
campings, cavalgadas, eventos, hotel fazenda, pousada rural, pesque-pague, hotel rural de
lazer, restaurante rural e turismo rural pedagógico. Quanto aos públicos variam desde
famílias, jovens, grupos escolares e até mesmo terceira idade.
Uma maior atenção da academia tem sido atribuída aos espaços rurais históricos deste mesmo
estado, o qual apresenta:
[...] uma diversidade de acervos de inestimável valor histórico e
cultural, constituídos por diferentes suportes, preservados pelas
instituições como museus, bibliotecas, arquivos, e centros de
memória, públicos e privados. No Brasil, podemos considerar o
universo das fazendas históricas, surgidas nos séculos XVIII e XIX no
interior paulista, como locais que devem dialogar com essas
instituições. Pois, essas fazendas constituem-se em inesgotáveis fontes
para estudos e pesquisas diante da descoberta da grande diversidade
de bens preciosos e raros de natureza material, imaterial e paisagístico
(NAKAGAWA et. al., 2010, p. 37).

Além de envolvimento com pesquisas, algumas dessas propriedades desenvolvem

ações empreendedoras no sentido de dinamizar a gestão e enxergarem a propriedade como
uma organização que tem fins lucrativos. No entanto, é possível observar através das
entrevistas e visitas realizadas que os níveis de preparação e são diversos entre si em termos
de capacidade de planejamento e gestão de negócios nas fazendas.
Nestes últimos tempos marcados pelas profundas alterações no trabalho e produção que
também atingem o meio rural, são importantes as iniciativas que visam criar mercados,
dinamizar as economias locais e gerar emprego e renda para as populações, por meio do
incentivo a setores como o turismo, porém sem esquecer-se dos impactos negativos
ocasionados e da adoção do planejamento (SILVEIRA, 2003).
Os empreendedores rurais brasileiros enfrentam uma grande dificuldade quanto aos
investimentos nas suas propriedades. Ainda segundo o mesmo autor, só recentemente o
governo federal tem dado atenção, pois até então, o desenvolvimento dependia muito mais das
da boa vontade das pessoas juntamente com seus espíritos empreendedores.
As fazendas históricas paulistas possuem um valioso patrimônio cultural e arquitetônico
referentes aos ciclos da cana-de-açúcar e café, nos séculos XVIII e XIX. Estes locais podem
tanto serem usados para fins de estudos, como turismo. No entanto para que ocorra é essencial
uma boa gestão de recursos físicos, recursos financeiros e recursos humanos.

4. Recursos Humanos
A políticas de recursos humanos são todas as ações implantadas por esse setor para melhor
dirigir uma organização. Entre essas ações pode-se destacar, como exemplo, o recrutamento,
seleção, treinamento e avaliação de desempenho. Este setor se modifica constantemente,
evolui conforme as necessidades que se apresentam no ambiente em que a empresa opera.
Com a evolução dos conceitos relacionados aos Recursos Humanos e suas práticas, as
empresas atuais estão evoluindo conforme as exigências e complexidade do mercado. Para se
entender a principal diferença inserida neste contexto, quando comprado o período industrial
ao da era do conhecimento, o primeiro imprimia o foco em obter lucro a qualquer custo, e
considerava o funcionário como instrumento de produção, já o segundo (atual), manifesta
ênfase maior nas pessoas, que são de fato o principal elemento para a produtividade e o bom
funcionamento empresarial. Dessa forma, a era do conhecimento aborda assuntos como
satisfação pessoal, ambiente de trabalho, liderança, trabalho em equipe, interação de setores,
compartilhamento de ideias, liberdade de expressão, entre outros. (FRANCO, 2008).
Segundo Gil (2011) as pessoas devem ser entendidas como parceiras, pois suas decisões e
ações racionais entrelaçadas aos objetivos dão um rumo certeiro e com bons resultados a
organização. De modo concomitante as novas e constantes alterações do ambiente de
negócios levam as fazem emergir a necessidade de pessoas com capacidade não somente
técnicas mas também de relacionamento interpessoal, ou seja, o sujeito passa de simples mão-
de-obra compreendido como agente passivo para parceiro do negócio entendido como agente
ativo no processo de construção do planejamento organizacional (VIOLIN e SOBRINHO,
2013).
Diversas organizações afirmam que as pessoas constituem seu maior patrimônio entendendo
como recursos estratégicos os grupos que apresentam em maior nível a especialização de
atividades, habilidades humanas e capacidade técnica sendo portanto, capazes de gerar
diferencial competitivo no mercado. (PASCHOAL, 2006).
Portanto, ao entender a importância das pessoas para o desenvolvimento empresarial,
consequentemente entenderá a função e objetivo do setor de Recursos Humanos/ Gestão de
Pessoas, pois este “permite a colaboração eficaz das pessoas para alcançar os objetivos
organizacionais e individuais” (CHIAVENATO, 2006, p. 10).
Assim, a administração de recursos humanos pode contribuir com a organização através de
procedimentos tais como a criação de meios de alcançar os objetivos e cumprir a proposta de
missão; fomentar a competitividade saudável; treinar e motivar colaboradores; aumentar os
indicadores de satisfação no trabalho; desenvolver e manter qualidade de vida; manter
políticas éticas e comportamento socialmente responsável (CHIAVENATO, 2006; VIOLIN e
SOBRINHO, 2013). Nesse sentido, salienta-se que:
Empresas bem-sucedidas são feitas de pessoas bem-sucedidas e pessoas assim desenvolvem
qualidades de vencedoras: persistência, determinação, entusiasmo, visão clara de objetivo, etc.
A empresa vencedora é a que consegue criar uma cultura de vencedores, escolhendo pessoas
abertas a esse aprendizado e levando-as a desenvolver essas qualidades (PASCHOAL, 2006,
p. 33).
Resumidamente, a Administração de Recursos Humanos refere-se às políticas e práticas
necessárias para administrar o trabalho das pessoas, recrutar e selecionar candidatos; admitir;
demitir; incentivar, treinar; avaliar desempenho; entre outras concepções para o bom
aproveitamento dos colaboradores (GIL, 2011).
Segundo Oliveri e Rizzo (2005) quase todos os turistas são consumidores indecisos, as
empresas e agências de turismo exercem, através de seus funcionários, um poder de influência
mais relevante que qualquer outro setor. Nesse âmbito é inquestionavelmente a necessidade
de se aliar os resultados da atividade turística ao desempenho dos profissionais.
Os profissionais de turismo por trabalharem em essência – porém não exclusivamente – com
serviços precisam atentar-se a necessidade de desenvoltura, conhecimento técnico, e
habilidades no trato com os turistas ou usuários, ou seja:
[...] em determinado momento o profissional de turismo passa a
representar, de forma imagética, todo o benefício que está oferecendo,
o que o obriga a um preparo realmente especial em nível de
conhecimento técnico, apresentação pessoal e, sobretudo, no seu
marketing pessoal (OLIVERI, RIZZO, 2005, p. 32).
Para Pimenta (2006), a qualificação por meio da educação, pode transformar um simples
atendimento em uma ótima recordação para o cliente. E esta educação ainda pode promover o
respeito pelo patrimônio histórico-cultural, bem como boas atitudes para a preservação do
ambiente.
Por fim, investir em colaboradores, pode ser uma excelente estratégia para se alcançar os
objetivos empresariais o que pode permitir conquista de espaço além de ganhos em termos de
competitividade no mercado de atuação.

5.Análise dos Dados

A coleta de dados ocorreu no primeiro semestre do ano de 2013 junto a 16 fazendas históricas
paulistas inseridas em diversas regiões do estado. O primeiro ponto de destaque refere-se a
diferença entre uma e outra organização, apesar de algumas possuírem mais e outras menos
recursos financeiros, estruturalmente chamou mais atenção o entrosamento ou não entre os
gestores e a equipe do que a estrutura física em si. Pode-se perceber nas visitas in loco que a
forma de atenção ao turista ou usuário está mais pautada na capacidade das pessoas em
criarem uma atmosfera acolhedora do que necessariamente na estrutura física como um todo,
ou seja, a percepção da adequação dos serviços está intimamente relacionada a capacidade do
grupo de colaboradores.

Fonte: Autores
Figura 01: Existência de Política de Recursos Humanos

De modo geral os dados e as entrevistas in loco levam ao apontamento de que a política de

Recursos Humanos não é um conceito difundido nem mesmo praticado de modo
sistematizado nas organizações, havendo inclusive confusão por parte de alguns
empreendedores na resposta a algumas das perguntas referentes as ações da própria empresa.
As figuras 02 e 03 apresentam informações vinculadas a forma de recrutamento:
Fonte: Autores
Figura 02: Realização de recrutamento

Dando sequência a observação das figuras relacionadas ao recrutamento, apresenta-se para

contextualização os principais meios de comunicação utilizados no processo:

Fonte: autores
Figura 03: Meios de Comunicação utilizados no recrutamento

A figura de número quatro fecha o ciclo envolvendo recrutamento e seleção como pode ser
observado a seguir:

Fonte: Autores
Figura 04: Principais métodos utilizados na seleção de pessoas
Decorre da análise das figuras anteriores que tratam do recrutamento e seleção de pessoas que
o processo não se apresenta como sendo refinado, especialmente ao se considerar que de cada
5 fazendas uma delas não possui processo estruturado de inserção de colaboradores
especialmente ao se observar que mais de 60% dos casos de contratação usam apenas a
entrevista pessoal como parâmetro.
Na sequência são apresentadas duas figuras que tratam da avaliação de desempenho, a
primeira aponta para a existência ou não de um programa ou processo de avaliação de
desempenho (figura 05) e na sequência (figura 06) apresenta-se os principais métodos
utilizados pelas empresas que realizam a avaliação

Fonte: Autores
Figura 05: Realização de Avaliação de Desempenho

Dando sequência a análise do conjunto de quadros referentes a avaliação de desempenho a

próxima figura apresenta os principais métodos utilizados:

Fonte: Autores
Figura 06: Métodos utilizados na avaliação de desempenho

Pelo menos metade das organizações responderam que realizam avaliações de desempenho,
contudo esses indicadores sinalizam para possíveis problemas organizacionais ao indicarem
25% das organizações não possuem nenhum tipo de avaliação de desempenho.
Em contrapartida a figura de número 06 traz uma diversidade de ferramentas de avaliações
utilizadas entre as empresas que se valem de forma total ou parcial de avaliações. Em especial
aponta-se que tal informação demonstra de um lado que existe conhecimento a respeito das
técnicas e ferramentas, contudo não há um alinhamento de ferramentas ou técnicas o que
apresentem uma linha de análise organizacional.
Um ponto interessante foi a ferramenta outros que contou com 19% das respostas e
representam a utilização de métodos mesclados ou métodos próprios montados pelos
responsáveis pelo setor, ou seja, representam um modo próprio das organizações avaliarem
seus colaboradores o que pode ser interessante do ponto de vista da adaptação a realidade de
cada empreendimento mas, também pode ser preocupante ao não apresentar bases que
comprovem minimamente sua eficácia enquanto ferramenta de avaliação.
A próxima figura apresenta os dados referentes as formas de recompensa utilizadas pelas
organizações:

Fonte: Autores
Figura 07: Recompensas financeiras e ou psicológicas

Nenhuma das empresas pesquisadas trabalha pautada em desafios e a maioria das

recompensas são de ordem psicológica, apenas 3 das 16 empresas incluem recompensa
financeira em seu processo organizacional. De modo amplo é possível perceber novamente a
discrepância em termos de resultados dentro dos requisitos mínimos, considerando o público
alvo pesquisado pode-se pontuar que as mesmas empresas que possuem um processo
profissionalizado apresenta certa harmonia ao longo dos elementos vinculados aos recursos
humanos.
O próximo conjunto de aferições pautou-se na temática referente ao treinamento de pessoal,
cujos dados estão inseridos nas figuras 8 e 9:

Fonte: Autores
Figura 08: Programa de Treinamento
A segunda figura vinculada ao treinamento refere-se a frequência com o qual os treinamentos
ocorrem que segue conforme apontado pelos entrevistados:
 Fonte: Autores
Figura 09: Frequência dos treinamentos

O que se pode inferir em relação ao treinamento é a observação que 25% das empresas não
possui nenhum tipo de treinamento, e boa parte dos que tem algum tipo de programa de
treinamento o aplicam em elementos técnicos exclusivamente.
De modo sistematizado foi possível observar que dentro do grupo que afirma ter treinamento
o mesmo não apresenta-se de modo constante, ou seja, os treinamentos são condicionados a
necessidades pontuais.
A última figura apresenta os níveis de satisfação com os treinamentos realizados do ponto de
vista dos gestores, considerando aqueles que disseram ter algum tipo de treinamento:

Fonte: Autores
Figura 10: Avaliação dos treinamentos

O que se pode inferir é que apesar de existir um número substancial de organizações que
afirmam treinar é preocupante os índices de satisfação, ou seja, pouco mais de 50% das
organizações estão satisfeitas com os treinamentos realizados.
Os dados apresentados sinalizam em linhas gerais a dificuldade das organizações pesquisadas
– na média – em organizar-se dentro de um contexto profissionalizado e com atividades
estruturadas dentro de uma política de recursos humanos, aqui entendida como um modo de
organizar as atividades e o crescimento dos profissionais dentro de um período determinado
de tempo.
Após levantados os dados preliminares advindos das entrevistas pessoais e também da
aplicação de questionários foi possível perceber que a relação entre eficiência organizacional
atrelada as políticas de Recursos Humanos é algo latente. As organizações que apresentaram
maior teor de refinamento em termos de políticas também apresentaram os melhores
indicadores nos demais itens relacionados ao trato com as pessoas que compõem a
organização.

6. Considerações Finais
É notório o crescimento de empreendimentos em vias de profissionalização no meio
rural nos últimos anos no Brasil, isso pode ser comprovado via levantamentos como os
disponibilizados pelo Idestur (2010) que apontam a existência de 47 fazendas históricas tendo
esse estudo atingido 16 dessas unidades as quais apesar de buscarem a estruturação ainda
apresentam um bom percurso em termos de profissionalização a ser percorrido, ou seja, a
estrutura desses empreendimentos em sua maioria apresentam deficiências em relação ao
planejamento e gestão de negócios.
Os indicadores apontam a ausência de estrutura profissionalizada na maioria dos
empreendimentos no que diz respeito à sustentação do tripé consumidor, objetivos
organizacionais e os profissionais que integram o grupo de trabalho de uma organização. É
possível inferir que boa parte das organizações são familiares, contudo isso não indica maior
ou menor capacidade técnica, o que foi possível observar através dos dados é que existe de
certa forma o reconhecimento da importância dos colaboradores no processo organizacional,
contudo, tal reconhecimento não se traduz necessariamente em atividades práticas
organizacionais vinculadas ao ganho de competitividade ou percepção de qualidade junto aos
turistas ou usuários do empreendimento.
A base da oferta no setor turístico vinculados as fazendas históricas pauta-se na
disponibilização de produtos em sua maioria artesanais além de serviços. Dentro desse
contexto mais de 90% da oferta – segundo as informações constantes nos sites das
organizações - é vinculada a serviços o que torna mais difícil estabelecer manter padrões de
qualidade que atendam de forma específica os usuários ou turísticas já que não existe um
processo profissionalizado para recrutar, selecionar e treinar pessoas na maioria das
organizações.
Os dados apontaram claramente a necessidade de profissionalizar os procedimentos dentro de
um planejamento de médio e longo no sentido de potencializar os serviços ofertados por esses
empreendimentos, ou seja, os responsáveis pelas fazendas pesquisadas devem rever ou
mesmo implantar políticas de recursos humanos no sentido de poderem estabelecer padrões
qualitativos e quantitativos de aferição do andamento dos aspectos relacionados à percepção
de qualidade ou mesmo atingimento das metas e objetivos organizacionais estabelecidos.
Estabelecer políticas de Recursos Humanos auxiliam e norteiam o desenvolvimento
empresarial de modo ordenado e minimamente direcionado. Isso influenciará diretamente no
fluxo de visitantes, na renda obtida pelo estabelecimento e consequentemente nos demais
benefícios proporcionados pela exploração consciente e profissionalizada do turismo em toda
sua plenitude.
Por fim, pode-se inferir que com base na amostra pesquisa existe relação direta entre as
políticas de Recursos Humanos e a efetividade das ações dentro da organização, tal afirmação
é pautada nos indicadores relacionados a satisfação com os resultados dos treinamentos,
processos que envolvem a avaliação de desempenho bem como os indicadores positivos em
relação a tal ação
De forma sintética não é possível afirmar que a relação entre as políticas e as ações
empreendedoras exista em todo o setor, contudo ficou explícita a diferença entre as
organizações que possuem minimamente estrutura de recursos humanos apoiadas por políticas
de médio e longo prazo e as que não possuem, a impressão de profissionalismo e adequação é
substancialmente maior na primeira do que na segunda forma de organização.

7. Referências
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conceitos e tipologia. In: SANTOS, E. O.; SOUZA, M. (Orgs). Teoria e prática do turismo
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WANDSCHEER, E. A. R.; TEIXEIRA, A. R. Novas Ruralidades: demandas e
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