Cópia de Treinamento Six Sigma - Green Belt 1

TÍTULO
G R E E N
1
TÍTULO
G R E E N
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GREEN
TREINAMENTO BELT
➢ Teoria:
• Carga horária: 80 horas
• 10 dias de treinamento
➢ Prática:
• 12 semanas trabalhando nos projetos.
➢ Revisões:
• Agendar revisões com o orientador conforme demanda.
➢ Certificação:
• Aplicação e entendimento das ferramentas apresentadas durante o curso
Teoria e prática andam juntos, e você aprende fazendo!
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GREEN
TREINAMENTO BELT
➢ Tópicos:
• Introdução a metodologia Seis Sigma
• Método Científico
• Mapa de Raciocínio
• Raciocínio Crítico
• Causas da Variação
• Mapa de Processo
• Mapa de Produto
• Estratégia de Amostragem
• Avaliação Numérica de Dados
• Cartas de Controle
• Avaliação do Sistema de Medição
• Componentes de Variação
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GREEN
REGRAS BELT
➢ Preste atenção e participe

• Nenhum trabalho "externo" durante a sessão de treinamento!
➢ Respeite os demais colegas e instrutores

• Respeite a diversidade de opiniões
• Todos devem se pronunciar!
• Trabalho em equipe é crítico!
➢ Celulares, rádios e e-mails estão proibidos

• Faça isso nos intervalos!
➢ Seja pontual
• Início: no horário
• Retorno: no horário
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GREEN
BOM SENSO BELT
➢ Bom senso é a forma sensata e equilibrada de decidir, julgar e

agir sem interferência de emoções e pautado pela razão, de
acordo com os padrões e a moral.
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GREEN
PRINCIPAIS BENEFÍCIOS BELT
➢ Redução de Custos
• Encontrando maneiras e caminhos mais efetivos de
satisfazer as necessidades de nossos consumidores
➢ Melhoria de Qualidade
• Identificando e eliminando as causas raiz que
impactam no IRC.
➢ Suporte ao Design Robusto

• Fornecendo ferramentas e conceitos que atuam
sobre a variação.
➢ Melhoria de Comunicação
• criando uma linguagem e abordagem comum na
solução de problemas.
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GREEN
METODOLOGIA BELT
Conhecimento Conhecimento Historicamente, apenas

Prático focamos nos conhecimentos
Teórico teóricos e práticos, pois nos
• Tempo de serviço
• Teoria científica ajudam a resolver problemas
• Trabalho em • Curso técnico e
diferentes projetos universitário
Conhecimento Este terceiro aspecto do

Empírico conhecimento nos permite
entender melhor a teoria e
• Raciocínio crítico a prática
• Coleta e análise de
dados
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GREEN
METODOLOGIA BELT
Conhecimento Conhecimento
Prático
Teórico
• Tempo de serviço
• Teoria científica
• Trabalho em • Curso técnico e
diferentes projetos universitário
O Programa atua na
intersecção desses três
Conhecimento aspectos do conhecimento
Empírico
• Raciocínio crítico
• Coleta e análise de
dados
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GREEN
PREMISSAS BELT
➢ Para atender as expectativas de nossos consumidores,

temos que:
Desenvolver produtos
Ter conhecimento Transformar em métricas
os desejos do consumidor
e processos para
sobre o consumidor
entregar as métricas
➢ Se não pudermos expressar o que sabemos em números, não

conhecemos muito bem o assunto
Não podemos Estamos a disposição

Não sabemos medir
controlar da sorte
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GREEN
O QUE É UM PROCESSO? BELT
➢ Um processo é uma série de atividades usadas para se obter um

conjunto de saídas específicas através da transformação de um
conjunto de entradas.
Entradas Processo Saídas

• Matéria prima • Etapa 1 • Bens
• Insumos • Etapa 2 • Serviços
• Equipamentos • ...
• Pessoas • Etapa N
• Informações
*Um processo pode ser linear ou não, com atividades em sequenciais ou paralelas
Os processos determinam as saídas. O quão bem nós executamos os processos,

determina o quão bem nós atenderemos as necessidades de nossos consumidores
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GREEN
Y = F(X) BELT
➢ Um processo pode ser descrito através de um modelo

matemático simples:
𝒀 = 𝒇(𝒙𝟏 , 𝒙𝟐 ,..., 𝒙𝒏 )
X’s representam os fatores

Y representa as respostas
que impactam sobre o
mensuráveis ou saídas do
valor e a quantidade de
processo
variação vista no Y
➢ Para controlar as saídas do processo, Y, de forma previsível, com

mínima variação, precisamos investigar e controlar as fontes de
variação das entradas, X’s, presentes em um processo.
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GREEN
Y = F(X) BELT
Se não entendemos Se entendemos

Y = f(x) Y = f(x)
• Atua-se nos Y’s • Atua-se nos X’s
• Precisa inspecionar os • Controle e
resultados monitoramento das
• Retrabalho entradas apropriadas
• Custo elevado (não são 50 fatores,
mas sim 3 ou 4)
• “Cruza os dedos e
acredita que não • Garante a obtenção do
haverá problemas” Y (não tem incêndios)
• “Incêndios” para
apagar
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GREEN
CONFORMIDADE CLÁSSICA DA QUALIDADE BELT
➢ Foco nas saídas do processo, não no processo
➢ Foco na remoção dos sintomas, não na eliminação das causas raiz
➢ Leva a processos ineficientes e complexos
➢ Quanto maior o percentual de inspeção, maior a qualidade
➢ Historicamente aceitável devido a fácil implementação
➢ Custo elevado
Abordagem ultrapassada!
O preço é o mesmo para produzir uma peça boa ou uma defeituosa, mas a defeituosa
é mais cara, pois temos que consertá-la
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GREEN
QUALIDADE SEIS SIGMA BELT
➢ O que é?
• É um nível otimizado de desempenho que se aproxima de zero defeito em
um processo de fabricação de um produto na realização de um serviço ou
transação
➢ Quais são os princípios básicos?

• Tratar a maioria das operações como sistemas de melhorar os processos
que ocorrem dentro destes sistemas.
• Obter e manter um alto nível de desempenho dos produtos, serviços ou
transações, por meio de uso de ferramentas estatísticas.
➢ Quais são os objetivos

• Reduzir a variabilidade de todos os processos críticos;
• Eliminar falhas na origem evitando retrabalho;
• Reduzir custos por meio da eliminação de atividades que não agregam valor.
• Agregar valor as atividades, buscando obter lucros em níveis ótimos
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GREEN
➢ Sigma ( σ ) é o símbolo utilizado para representar o desvio padrão,

que é a medida que quantifica a variabilidade de um processo.
➢ Se um processo é classificado com nível 6 sigma, significa que há 6

desvios padrão ( σ ) entre a média e o limite especificado
➢ Isto significa que 99,99999998% dos itens produzidos estão dentro

dos limites especificados.
Quanto menor a variabilidade de um processo, menor o valor de σ, melhor!
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GREEN
Escala Defeito (%) dentro dos Cpk Empresa

Sigma (ppm) limites especificados
1 697700,2 30,23 0,33 Não Competitivo
2 308770,2 69,13 0,67 Não Competitivo
3 66810,6 93,32 1,00 Competitivo
4 6209,7 99,37948 1,33 Competitivo
5 232,6 99,976767 1,67 Classe Mundial
6 3,4 99,99999998 2,00 Classe Mundial
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GREEN
ANOTAÇÕES BELT
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GREEN
MÉTODO CIENTÍFICO BELT
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GREEN
MÉTODO CIENTÍFICO BELT
APRENDIZAGEM
PROCESSO DE
Perguntas
lideram,
respostas
seguem!
“Dois investigadores competentes atacando o mesmo problema, começariam de

pontos diferentes, tomariam rotas distintas e ainda poderiam chegar a mesma
solução. O que procuramos não é uniformidade mas CONVERGÊNCIA.” (George Box).
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GREEN
CICLO DEMING OU SHEWHART BELT
• Objetivos para o teste; • Executar o teste;

• Perguntas, teorias e • Documentar problemas e
previsões; variações inesperadas;
• Planejamento da execução • Medir os Y’s;
dos testes e coleta de
dados;
Plan Do
(Planejar) (Fazer)
Act Study
• Implementar o aprendizado; (Agir) (Estudar) • Analisar os dados;
• Revisar plano de estudo; • Comparar os resultados
• Iniciar próximo ciclo de com as previsões;
aprendizagem; • Resumir o aprendizado;
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GREEN
➢ Perguntas, Teorias, Suspeitas e

Incertezas
• Quais perguntas precisam ser
respondidas?
Plan Do • Quais são as teorias atuais sobre o

processo ou produto?
(Planejar) (Fazer)
➢ Plano de Aquisição de Dados
• Deve suportar ou invalidar as
hipóteses levantadas
Act Study
(Agir) (Estudar) ➢ Previsões
• Devem ser feitas com base em
teorias e conhecimentos prévio
(antes que os dados sejam
coletados)
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GREEN
➢ Execução do experimento
Plan Do • Seguir planejamento
(Planejar) (Fazer) • “Diário de Bordo” contendo os
ocorridos durante o experimento
➢ Aquisição de dados
Act Study • Uso da ferramenta e método
apropriado
(Agir) (Estudar)
• Confiança no sistema de medição
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GREEN
Plan Do ➢ Análise de Dados

• Avaliação crítica da informação
(Planejar) (Fazer) • Interpretação adequada dos
resultados
• Habilidade de tirar conclusões
• Estudo da diferença entre os dados
Act Study coletados e as previsões levantadas
(Agir) (Estudar) antes do experimento
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GREEN
➢ Próximo Ciclo de Aprendizagem

• Se o delta entre as previsões e os
dados coletados for grande, um
novo ciclo de aprendizagem deve ser
Plan Do iniciado
• Novas perguntas e hipóteses
(Planejar) (Fazer) • Documentação do aprendizado
➢ Implementação
Act Study • Somente quando o conhecimento
atingir um determinado grau de
(Agir) (Estudar) confiança (pequeno delta entre as
previsões e os dados coletados), as
soluções corretivas e melhorias
contínuas dos processos e produtos
devem ser implementadas
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GREEN
➢ Deve ser utilizado em diferentes

caminhos paralelos de investigação,
com múltiplas interações dentro de
cada caminho;
Plan Do ➢ Deve ser aplicado tanto em projetos

de curto quanto de longo prazo;
(Planejar) (Fazer)
➢ É comum a utilização do ciclo inverso,
P > A > S, devido a simplicidade de
Act Study coletar dados para provar uma teoria,
mas o que acontece quando não há
(Agir) (Estudar) essa confirmação?
➢ Nós devemos usar os dados para

desenvolver, validar ou invalidar
nossas teorias!
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GREEN
ANOTAÇÕES BELT
27
GREEN
MAPA DE RACIOCÍNIO BELT
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GREEN
➢ Qual é a utilidade de um Mapa?

• Representar, em superfície plana e em escala menor, um terreno, país,
território, etc.
• Permite ter a visão do todo e mostrar inúmeros detalhes ao mesmo
tempo
➢ O que é Raciocínio?
• Encadeamento, aparentemente lógico, de juízos ou pensamentos
➢ Vantagens da utilizar um mapa para registrar o raciocínio

• Visão do todo e visão dos detalhes.
• Visão dos caminhos alternativos (paralelos) e o os detalhes dentro de cada
caminho alternativo.
• Registra o conhecimento existente.
• Instrumento de comunicação.
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GREEN
Projeto Bla Bla Bla

Como é a
falha?
Qual o
escopo?
A falha é assim
...
Mapa de
Escopo ...
Produto
Teoria #1
TAP FMEA Há algum É problema no

histórico? material?
Cronograma Ishikawa Gráfico de Experimento

montanha #1
Metas Análise do
dados
Porque os dados não Foi gerada a falha

refletem a previsão? no experimento?
30
GREEN
31
GREEN
➢ É uma documentação progressiva

• Do conhecimento existente;
• Das perguntas efetuadas (raciocínio crítico) e prioridades;
• Dos caminhos alternativos para responder as perguntas;
• Das respostas para as perguntas efetuadas;
• Das novas perguntas e novas respostas;
• Das ferramentas e metodologias utilizadas para responder as perguntas;
• Do conhecimento adquirido a partir do trabalho efetuado;
• Da direção do trabalho futuro.
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GREEN
➢ É um sistema que organiza o raciocínio

• Força a colocar o pensamento no papel, o que leva a autocrítica e a
melhoria contínua;
➢ Torna visível o raciocínio por trás das decisões dos processos e
dos projetos
• Os pontos fortes e fracos no raciocínio são identificados e corrigidos
• Permite o compartilhamento da informação e a revisão do trabalho por
outras pessoas;
➢ Permite um entendimento amplo de todo o trabalho
• Objetivos, restrições, tomadas de decisões, ...
➢ Permite que se trabalhe ao mesmo tempo em várias alternativas

(caminhos paralelos de investigação), permitindo chegar ao
melhor resultado possível
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GREEN
➢ Serve como ferramenta de comunicação

• Informações, estratégias e atividades são mais facilmente disponibilizadas
à equipe de trabalho, outras áreas funcionais, fornecedores, gerentes, ...
➢ Permite transferir o conhecimento do produto / processo

• Fatores, perguntas, preocupações, ...
➢ Serve como ferramenta de detalhamento do projeto

• Pode ser usado em conjunto com outras ferramentas como Plano de Ação,
Cronograma de atividades, FMEA, Mapa de Produto e Processo, ...
➢ Justifica e estimula o uso apropriado de ferramentas e

metodologias
• Utilizadas na busca por resposta às perguntas
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GREEN
➢ Características do Mapa de Raciocínio

• Deve iniciar com o objetivo global quantificável do trabalho;
• Alternativas e perguntas iniciais a serem consideradas (perguntas lideram,
respostas seguem);
• Caminhos alternativos de perguntas e trabalho subsequente;
• Priorização de perguntas a serem respondidas;
• Perguntas pendentes são mantidas;
• Todas as perguntas e atividades realizadas devem ser associadas ao
objetivo global inicial do trabalho;
• Deve ser construído em conjunto com os especialistas e donos do processo
(quanto mais pessoas, mais especialidades, melhor);
• É dinâmico, devendo ser atualizado conforme avança o trabalho.
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GREEN
➢ Erros comuns ao fazer um Mapa de Raciocínio

• Tratar o Mapa de Raciocínio como um documento estático (uma vez feito,
deixado dessa forma durante o projeto);
• Perguntas não relacionadas com o objetivo do trabalho. Perda de foco,
gerando perguntas e/ou hipóteses mal formuladas;
• Iniciar o trabalho propondo soluções, em oposição à geração de caminhos
alternativos e ao entendimento das perguntas que devem ser respondidas;
• Forçar a utilização de ferramentas, gastando recurso desnecessário;
• Considerar que o mapa de raciocínio tem todas as informações, que é o
único documento de registro do projeto.
36
GREEN
➢ Como iniciar um Mapa de Raciocínio

• Brainstorm de perguntas. Desenvolva uma lista de perguntas iniciais que
terão que ser respondidas pelo seu(s) projeto(s);
• Organizar as perguntas em grupos. Cada grupo definindo deve iniciar uma
área de investigação;
• Priorizar as perguntas. Normalmente não há tempo e recurso para
trabalhar em todas as perguntas e iniciativas levantadas. Logo, não é
necessário executar todas, e a investigação deve ser iniciada pelas mais
prováveis. Porém a decisão deve ser tomada frente a todas as
possibilidades mapeadas no mapa de raciocínio.
• Listar ações e ferramentas para responder as perguntas levantadas.
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GREEN
➢ Caminhos paralelos no Mapa de Raciocínio

• Um único caminho é “raramente” o caminho “certo” para todos os
problemas e dificuldades envolvidas.
• Investigação em torno de um caminho único gera questões múltiplas que,
por sua vez, geram novos / paralelos caminhos de investigação.
• A geração e investigação de questões múltiplas são a essência do “Mapa
de Raciocínio”. Máximo Global
(Ótimo)
• Um caminho único pode levar a um
Máximo Local
máximo local, que é um lugar bom, (Bom)
mas não é um lugar ótimo!
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GREEN
Projeto Bla Bla Bla
Premissas Conhecimento Situação Y’s

Atual Atual
Qual o Há documentos Quando o
O que medir?
escopo? sobre o assunto? problema iniciou?
Quais os O que dizem os Como é o modo de

Como medir?
requisitos? especialistas? falha?
Qual o Houveram O Y=f(x) é bem O sistema de

objetivo? iniciativas conhecido? medição é
anteriores? confiável?
Qual o prazo? Qual é a taxa de
Há FMEA? falha?
Quais os
recursos Há outros dados?
disponíveis? LAP, IRC, ...
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GREEN
➢ Dicas para o Mapa de Raciocínio

• O Mapa de Raciocínio não precisa ser bonito. Ele precisa ser útil!
• Evite colocar perguntas para as quais você já sabe a resposta. Coloque
esses pontos como “teoria‟, “premissa‟ ou “comentários”, mas não como
“pergunta‟.
• Busque colocar as perguntas que levam a uma ação. Você não ganha
pontos exagerando na quantidade de perguntas.
• Use links. Coloque as coletas de dados e análises em separado, criando
apenas um link com o mapa de raciocínio. Retorne com “aprendizados
chave‟ para o mapa de raciocínio e faça as novas perguntas.
• KISS (Keep it Simple and Sequential): Mantenha simples e sequencial!
40
GREEN
➢ OLHE PARA O PROBLEMA NÃO PARA A SOLUÇÃO!

• Informações, Quais os caminhos alternativos e quais as perguntas que
necessitam ser respondidas?
➢ USE A FERRAMENTA CERTA!

• Qual a ferramenta estatística que ajudam a responder as perguntas?
➢ QUESTIONE E INVESTIGUE!
• A geração e investigação de questões múltiplas são a essência do “Mapa
de Raciocínio”.
➢ PERGUNTAS LIDERAM, RESPOSTAS SEGUEM!
41
GREEN
ANOTAÇÕES BELT
42
GREEN
RACIOCÍNIO CRÍTICO BELT
43
GREEN
Navios ou ponte?
Esquimó
ou Índio?
Anciões ou cantores?
Garota ou
anciã?
44
GREEN
➢ As principais características do Raciocínio Crítico são:

• Pré-disposição para perguntar;
• Pensamento Sequencial.
• Caminhos Paralelos de Investigação.
• Explorar opções e alternativas antes de tirar conclusões.
• Considera as consequências potenciais de cada opção.
• Uso de dados para desenvolver, suportar ou invalidar teorias.
• Procurar um maior nível de entendimento sobre um assunto
• Uso do Conhecimento do Assunto.
• Disciplina para refletir sobre o aprendizado.
• Habilidade de organizar o raciocínio tanto ampla como profundamente
45
GREEN
➢ Uma pessoa que tem raciocínio crítico não é necessariamente

uma pessoa com todas as respostas. Pelo contrário, pode ser a
pessoa com as perguntas corretas!
➢ A habilidade de desenvolver uma lista de perguntas intuitivas é o

fundamento para o raciocínio crítico;
➢ Os Mapas de Raciocínio capturam e mostram a organização das

perguntas;
➢ As perguntas irão variar das amplas “o que os consumidores

mais valorizariam?”, para as menos gerais “o que causaria esta
falha?”, para as bem específicas “por que a máquina 22B está
parada?”
46
GREEN
Qual o tamanho médio dos trajetos?
47
GREEN
➢ Como melhorar o Raciocínio Crítico

• Planeje e compare os prós e contras das várias opções antes de agir;
• Encoraje o aprendizado e a crítica da abordagem usada;
• Não foque somente nos resultados;
• Adquira conhecimento sequencialmente;
• Entenda de onde os dados provém e como poderiam ser distorcidos
antes de agir.
• Deixe as perguntas e a necessidade de respostas guiar as atividades!
Espera-se que através do uso de Mapas de Raciocínio e da aplicação do Método

Científico (PDSA), nos tornemos pensadores mais críticos!
48
GREEN
➢ Papel das Perguntas

• As perguntas definem o projeto e direcionam a necessidade da
investigação.
• As perguntas devem levar à descoberta e ao entendimento.
• As perguntas devem inicialmente orientar caminhos paralelos de
investigação a partir dos quais novas perguntas surgem como parte do
processo de aprendizado.
• Trabalhar na área certa, usando a(s) ferramenta(s) certa(s) é o resultado
de se fazer as perguntas certas.
Isto é obtido através do Mapa de Raciocínio
49
GREEN
ANOTAÇÕES BELT
50
GREEN
INTRODUÇÃO A VARIAÇÃO BELT
51
GREEN
➢ Exercício: Treinamento para a Batalha
Vocês são membros recém alistados da Primeira Divisão de Artilharia de

Catapulta, e foram recrutados hoje para começar o Treinamento Básico.
➢ Instruções:
• Deixe a catapulta na sua configuração atual (NÃO MUDE NENHUMA
CONFIGURAÇÃO!);
• Posicione a Catapulta no campo de tiro;
• Cada integrante do batalhão deve assumir uma posição dentre as 6
disponíveis para o processo de lançamento: Lançar, segurar catapulta,
observar posição de acerto (2 pessoas), medir distância, anotar resultados;
• Os integrantes do batalhão devem rotacionar de função a cada 3
lançamentos, passando por todas as posições até concluir 18 lançamentos;
• Lance, puxando o braço até que o mesmo toque o chão;
52
GREEN
➢ Tarefas:
• Complete seus lançamentos de acordo com as INSTRUÇÕES da página
anterior.
• Prepare-se para apresentar seus dados num formato que eficientemente
comunique a informação contida nos dados.
• Prepare uma discussão utilizando as perguntas abaixo:
• Quanto de variação existiu no seu processo? Aceitável? Por que?
• Quais são as diferentes fontes de variação?
• O que você proporia como sendo algumas das próximas etapas para
reduzir a variação?
• Que similaridades você pode identificar entre este exercício e os processos
típicos de desenvolvimento de produto ou manufatura?
53
Lançamento Medida 1 Medida 2
1
2
3
ANOTAÇÕES
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
54
BELT
GREEN
GREEN
ANOTAÇÕES BELT
55
GREEN
CAUSAS DA VARIAÇÃO BELT
56
GREEN
➢ Objetivos do módulo
• A diferença entre variação de causa comum & causa especial
• Que ação tomar dependendo do tipo de variação
• As consequências associadas à escolha errada da ação
57
GREEN
➢ Existência da Variação
Parafuso #1 Parafuso #2 Parafuso #3
Régua 1.32 1.32 1.32
Paquímetro 1.324 1.319 1.322
Micrômetro 1.3245 1.3196 1.3224
A variação no produto final deve-se a variação nos processos!

E a variação é inerente a todos os processos!
58
GREEN
Guarda-costas #1: Guarda-costas #2:
A variação é importante?
Qual você contrataria?
59
GREEN
Guarda-costas #1: Guarda-costas #2:
A variação é importante?
Qual você contrataria?
60
Unidades Produzidas
12/01 640
21/01 854
29/01 702
08/02 540
14/02 204
27/02 584
CAUSAS DA VARIAÇÃO
05/03 846
17/03 1076
24/03 794
01/04 1510
09/04 758
18/04 1150
29/04 914
09/05 754
18/05 860
Numero de lavadoras produzidas por dia
30/05 638
Tempo
61
BELT
GREEN
Dia de Produção
204 01/04
540 08/02
584 27/02
638 30/05
640 12/01
702 29/01
754 09/05
758 09/04
794 24/03
846 05/03
854 21/01
860 18/05
914 29/04
1076 17/03
1150 18/04
1510 01/04
Unidades
Produzidas
62
BELT
GREEN
Dia de Produção
204 01/04
540 08/02
584 27/02
638 30/05
640 12/01
702 29/01
754
758 09/05
09/04
794 24/03
846 05/03
854 21/01
860 18/05
914 29/04
1076 17/03
1150 18/04
1510 01/04
Unidades
Produzidas
63
BELT
GREEN
GREEN
Unidades
1076
1150
1510
638
540
584
754
854
204
640
702
758
794
846
860
914
Produzidas
𝝁 = 792
64
GREEN
➢ Processos apresentam variação!
➢ Há um modelo (o modelo de causa comum – causa especial) que

diz diferenciar esta variação em:
• Variação Atribuível (decorrente de causas especiais) ou
Variação de Causa Comum. Este é o modelo de Shewhart ou
modelo Deming.
65
GREEN
Variação de Variação de
Causa Comum Causa Especial
• Esperada • Inesperada
• Aleatória • Não aleatória
• Normal • Anormal
• Sistêmica • Local
• Não atribuível • Atribuível
A variação de causa comum é inerente ao processo.

A variação de causa especial é atribuível a um único fator ou evento
66
GREEN
VARIAÇÃO DE CAUSA COMUM BELT
➢ É UMA VARIAÇÃO ESPERADA

• Inerente ao sistema (produto e processo)
➢ PARA REDUZIR A VARIAÇÃO DE CAUSA COMUM É NECESSÁRIO

TRABALHAR NO SISTEMA
• Necessário estudar o produto e o processo
➢ EXEMPLOS DE AÇÕES PARA VARIAÇÃO DE CAUSA COMUM

• Melhorar o sistema de medição;
• Controlar potenciais causas de variação;
• Mudar projeto, processo ou ambos;
A maior parte das variações é devido a “causas comuns”
67
GREEN
VARIAÇÃO DE CAUSA ESPECIAL BELT
➢ É UMA VARIAÇÃO INESPERADA

• Não pertence a variação comum ao sistema (produto e processo)
➢ PARA REDUZIR A VARIAÇÃO DE CAUSA ESPECIAL É NECESSÁRIO

ENTENDER O QUE MUDOU
• Necessário estudar o que mudou produto e o processo ou que evento
aconteceu nos mesmos
➢ EXEMPLO DE AÇÃO PARA VARIAÇÃO DE CAUSA ESPECIAL

• Ver e agir;
• Reverter o que mudou e garantir que não aconteça novamente;
• Garantir que o evento não aconteça novamente;
A maior parte do trabalho na parte inicial de nossos projetos envolve

remover as Causas Especiais de Variação
68
GREEN
Causa comum ou causa especial?
69
GREEN
➢ COMO REAGIR
• Tratar causa • Tratar causa
ESPECIAL ESPECIAL
como causa como causa
ESPECIAL COMUM
INVESTIGAÇÃO DESPERDÍCIO E
(VER E AGIR) CUSTA CARO
NÃO RESOLVE E
ESTUDO DO
PODE PIORAR O
SISTEMA
PROBLEMA
• Tratar causa • Tratar causa

COMUM como COMUM como
causa COMUM causa ESPECIAL
70
GREEN
➢ OCORRÊNCIA DA ➢ TRATATIVAS
VARIAÇÃO: ASSUMIDAS:
5%
15%
95% 85%
Causa Comum Causa Comum

Causa Especial Causa Especial
“Não trate como causa especial quem te trata como causa comum”
71
GREEN
ANOTAÇÕES BELT
72
GREEN
EXERCÍCIO DO FUNIL BELT
73
GREEN
➢ A empresa Vórtice, fabricante de rolamentos, foi selecionada, com base na

sua excepcional reputação de qualidade e habilidade de entregar just-in-time .
➢ Flávio, um operador de produção da Vórtice, foi comunicado de uma

encomenda de 80 rolamentos de 32mm.
➢ Flávio deve garantir que não seja produzido nenhum rolamento defeituoso.
Ao mesmo tempo, deve garantir que a quantidade exata seja produzida
conforme a demanda.
Vórtice
74
GREEN
Expedição
Vórtice
Produção Medição
Descarte
O cliente aceitará rolamentos com medidas entre 31-33 mm,

mas preferiria que todas fossem de 32mm.
75
GREEN
➢ O Processo de produção:
• O funil representa a máquina que irá produzir os rolamentos.
• Você é capaz de enumerar as causas comuns que podem estar atuando?
• As bolinhas de gude representam peças (rolamentos) produzidas pelo
processo.
Vórtice
76
GREEN
➢ Lote Piloto:
• Flávio configurou seu processo para produzir automaticamente um lote
de 20 peças através do seu processo de produção.
• Durante o processo de estampagem, ele opera uma outra máquina
• Flávio ainda mede os rolamentos no final do processo.
36
35
34
Diâmetro [mm]
33
32
31
30
29
28
Vórtice
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Ocorrências
77
GREEN
➢ Segundo Lote:
• Flávio está preocupado com a variação entre as peças e decide ajustar
individualmente os desvios para os próximos 20 rolamentos.
• Nesta estratégia, se o tamanho do rolamento estiver acima/abaixo do
valor alvo, ele ajustará o funil para a direção oposta.
36
35
34
Diâmetro [mm]
33
32
31
30
29
28
Vórtice
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Ocorrências
78
GREEN
➢ Terceiro Lote:
• Flávio ficou ainda mais preocupado quando examinou os dados do segundo lote.
• Ele decide então compensar as variações de peças ajustando o funil em relação às
especificações alvo para os próximos 20 rolamentos (centralize o funil no valor
alvo e então compense a variação do último rolamento a partir do centro).
36
35
34
Diâmetro [mm]
33
32
31
30
29
28
Vórtice
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Ocorrências
79
GREEN
➢ Quarto Lote:
• O supervisor de Flavio fica ansioso quando toma conhecimento do número
elevado de peças com defeito e decide ajudar Flávio.
• Juntos pensaram por alguns minutos e desenvolveram uma nova estratégia . Se a
variação é a origem do problema de produção, então ela fará com que todas
sejam iguais fazendo cada rolamento igual ao anterior.
36
35
34
Diâmetro [mm]
33
32
31
30
29
28
Vórtice
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Ocorrências
80
GREEN
➢ Flávio é obviamente uma pessoa fictícia, entretanto, sua reação excessiva à

variação ou aos métodos de “ajuste” é bastante comum. Classifique cada uma
das seguintes situações utilizando as quatro regras discutidas anteriormente:
• Reagir à reclamações de um só cliente ou empregado.
• Recalibrar a máquina para um ponto de referência comum e ajustá-la com base

nos resultados da última peça.
• O trabalhador anterior treina o próximo trabalhador.
• Ajustar as variáveis do processo crítico para se igualar à configuração do lote

anterior de peças .
• Ajustar os níveis do inventário baseado nos dados do último trimestre.
• Ajustar a configuração da máquina se uma peça for feita fora (ou quase fora) dos
limites de tolerância.
81
GREEN
➢ Flávio é obviamente uma pessoa fictícia, entretanto, sua reação excessiva à

variação ou aos métodos de “ajuste” é bastante comum. Classifique cada uma
das seguintes situações utilizando as quatro regras discutidas anteriormente:
• Reduzir o orçamento anual de viagem do departamento em R$5.000,00 porque

não foram utilizados os R$5.000,00 do orçamento do ano passado.
• Durante as atividades de desenvolvimento de produto, os projetistas referenciam

características similares do desenho do produto, das dimensões e das
especificações.
• Reorganizar as máquinas e os fluxos de produtos com base em uma única

avaliação da configuração/horas de operação e observações sobre o fluxo do
processo.
• Reorganizar pessoas, realocar recursos, etc., baseados em uma “tendência” de

dois pontos de dados (de IRC ou relatório mensal).
82
GREEN
➢ Histograma e Especificação:
36
32 ± 1 mm
35
34
Diâmetro [mm]
LSE
33
32 T
µ
31
LIE
30
29
28
1 2 3 4 5 6 7 8 Ocorrências
83
GREEN
36
35
34
Diâmetro [mm]
LSE
33
32 T
31
LIE
30
µ
29
28
O centro do processo (µ) é independente do alvo projetado (T) e dos limites

superior e inferior de especificação (LSE & LIE).
84
GREEN
36
35
34
Diâmetro [mm]
LSE
33
32
T
µ
31
LIE
30
29
28
Reconheça que a amplitude do PROCESSO É INDEPENDENTE DA ESPECIFICAÇÃO.

Em outras palavras, a variação inerente ao processo não é determinada pelas
especificações de projeto.
85
GREEN
ANOTAÇÕES BELT
86
GREEN
MAPEAMENTO DO PROCESSO BELT
87
GREEN
➢ Objetivos do módulo
• Definição de processo;
• Vantagens de uma visão geral do processo;
• Pré-requisitos mínimos para estudo de processo;
• Uso do mapa de processo como ferramenta investigativa
• Relação entre variáveis (x) e respostas de processo (Y), Y = f(x).
88
GREEN
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO BELT
➢ O Diagrama de Ishikawa é uma ferramenta utilizada para a análise das

possíveis fontes de variação do processo
Método Máquina Medida
Meio Ambiente Material Mão de Obra
89
GREEN
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO BELT
Vantagens Desvantagens
• Ajuda a identificar e • Não está ligado a uma

priorizar possíveis fontes de etapa do processo ou a um
variação para investigação; componente ou subsistema
no produto;
• Encoraja o profissional a
utilizar conhecimentos de
física, engenharia e a
experiência de sua equipe;
90
GREEN
FLUXOGRAMA DO PROCESSO BELT
➢ Ferramenta gráfica usada para ajudar a entender como as etapas num

processo funcionam em conjunto para entregar um produto ou serviço.
Alinhar peça Alinhar peça Alinhar peça

Início na base da na base da na base da Fim
broca broca broca
Vantagens Desvantagens
• Muito útil para • Não motiva o

comunicar, treinar, pensamento da relação Y
identificar etapas com e = f(x)
sem valor agregado e
analisar o fluxo utilizado
91
GREEN
➢ Fluxogramas e diagramas de causa e efeito não irão:
• Indicar se as fontes em potencial de variação estão sendo atualmente

controladas ou se elas podem ser controladas;
• Comunicar o que nós ACREDITAMOS ser verdade vs. o que SABEMOS ser
verdade (com dados para provar);
92
GREEN
MAPA DE PROCESSO BELT
➢ Mapa de Processo é uma ferramenta que mostra o

conhecimento atual do processo/produto, não apenas um
fluxograma das etapas.
➢ Ele acrescenta o tipo de conhecimento capturado em Diagramas

Causa e Efeito.
➢ Ele aumenta a eficácia das técnicas BB ao encorajar o

pensamento Y=f(x).
➢ Ele é um documento de trabalho, continuamente atualizado.
93
GREEN
➢ Fluxogramas de processo:
• Identificam as etapas no processo. A forma como o material e a

informação fluem.
• Observe o processo várias vezes para pegar todas as permutações e

variáveis possíveis
Documente o processo “COMO ELE É” e não “COMO DEVERIA SER”!
94
GREEN
➢ Identificação dos parâmetros:
• Y (maiúsculo). Principal saída, entrega e objetivo do processo.
• y’s (minúsculo). Saídas e entregas importantes para cada etapa do

processo, que contribuem diretamente para a entrega principal do
processo.
• x’s. Entradas utilizadas em cada etapa do processo. As quais resultaram

em saídas de cada etapa, que por sua vez contribuíram para a entrega
principal
𝒀 = 𝒇 𝒙𝟏 , 𝒙𝟐 , … = 𝒈 𝒙𝟏 , 𝒙𝟐 + 𝒉 𝒙𝟑 + ⋯ = 𝒈 𝒚𝟏 + 𝒉(𝒚𝟐 )
95
GREEN
➢ Classificação dos parâmetros de entrada:
• Controlado (C). Variáveis que escolhemos manipular, colocando-a em

determinado valor e mantendo-a dentro de uma faixa de valores
especificados.
• Ruído (N). Variáveis que não podemos ou escolhemos não controlar.
• Operação Padrão (SO). Variáveis críticas que requerem ações específicas

para garantir que não cause variação excessiva ou inaceitável nas saídas do
processo.
• Crítico (*). Variável controlável ou de ruído que após investigação foi

identificado que tem impacto significativo sobre a saída do processo.
Categorizar os “x’s” não leva ao “Y = f(x)”
96
GREEN
➢ Identificação dos parâmetros de entrada críticos:
• Versões antigas do Mapa de Processo serão baseadas na nossa “melhor

suposição”, teoria científica, o conhecimento de engenharia, a experiência
do operador, etc.
• Posteriormente, a lista de todos os parâmetros de processo pode ser

filtrada usando-se estratégias de coleta de dados cuidadosamente
planejadas para identificar os parâmetros críticos do processo.
• Confirme se a variação nestes parâmetros críticos tem um grande

impacto nas características do produto final, Y’s.
97
GREEN
➢ O que você faz se um parâmetro crítico do processo está

atualmente rotulado de “N”?
➢ O que você faz se um parâmetro crítico de processo está

atualmente rotulado de “C”?
98
GREEN
➢ Exemplo de Mapa de Processo
y1: Posição da y1: Estabilidade da peça na base

peça na base y2: Planicidade da peça na base Y1: Diâmetro do furo
Y2: Concentricidade
do furo
Alinhar peça Prender Y3: Conicidade do furo
na base da peça na base Furar
broca da broca
N - Limpeza da *C - Velocidade
peça *C C - Tipo de
- Força de
N - Limpeza da refrigerante
travamento
base N C - Vida da
- Posição de
C - Vida dos ferramenta
tratamento
pinos de N - Dureza do
localização material
99
GREEN
ANOTAÇÕES BELT
100
GREEN
101
GREEN
➢ Exercício: Treinamento Intensivo de Lançamento

Vocês foram aprovados no Treinamento Básico da Primeira Divisão de
Artilharia de Catapulta, mas os resultados poderiam ter sido melhores.
Portanto vão fazer o Treinamento Intensivo de Lançamento.
➢ Instruções:
• Com base na sua experiência anterior, cada batalhão deve fazer um Mapa
de Processo do Lançamento da Catapulta. Considerando diferentes
objetivos:
• Objetivo da equipe é lançar a bola numa distância de 4 metros.
• Objetivo da equipe é lançar a bola com a menor variação possível
(sempre no mesmo local)
• Objetivo da equipe é lançar o mais rápido possível.
• Objetivo da equipe é realizar lançamentos a uma frequência
constante (menor variação de tempo possível)
102
GREEN
ANOTAÇÕES BELT
103
GREEN
MAPEAMENTO DO PRODUTO BELT
104
GREEN
MAPA DE PRODUTO BELT
➢ Documento “vivo” no qual se registra as funções que cada

componente individual entrega para determinação de
Y=g(y)=f(x);
➢ No mapa de produto são documentados o que sabemos,

pensamos que sabemos e/ou suspeitamos que sabemos sobre o
projeto de produto;
➢ Ferramenta de visualização. Contendo sub-montagens e

componentes se interagem;
➢ Ferramenta de comunicação. Estabelecendo um entendimento

universal para todas as áreas da empresa (design, engenharia,
manufatura, laboratórios, fornecedores, etc.)
105
GREEN
➢ Quais os benefícios?
• Geração de informação do produto;
• Determinação das variáveis / parâmetro de controle do produto;
• Gerar (estimular) e responder novas perguntas;
• Geração de teorias;
• Documentar funções de cada componente do produto (FMEA);
• Identificar parâmetros críticos (determinar onde focar recursos);
• Clarificação das intenções;
• Identificação e encorajamento do raciocínio Y=g(y)=f(x);
• Feedback para mapa do raciocínio;
• Identificar componentes que não agregam valor;
106
GREEN
➢ Diagrama de Blocos
• Os blocos contem um os componentes (ou características dos
componentes) que estão contidos no produto, subsistema ou
componente;
• Os blocos estão ligados de modo a mostrar como os componentes fazem

interface uns com os outros.
• Quanto maior o detalhe, maior a possibilidade de identificar potenciais de

melhoria e elaborar boas perguntas
107
GREEN
Protetor
Térmico
Rolamento
Chicote Polia
Motor
Rotor
Estator
108
GREEN
➢ Identificação das variáveis respostas:
• Y (maiúsculo). O que o produto irá entregar ao cliente?
• y’s (minúsculo). Funções e sub-entregas que afetam o Y maiúsculo.

* Uma pergunta útil a se fazer é: Porque este componente está sendo
utilizado? Para que serve?
• Primeiro pense sobre o relacionamento entre os y’s e os Y’s. Ao pensar no

Y=g(y), nos forçamos a considerar os princípios de funcionamento.
Tanto “Y’s” quanto “y’s” devem ser mensuráveis!
109
GREEN
y1: Orientação do
movimento
y2: Eficiência
Y1: Movimentação
mecânica
Y2: Velocidade
Y3: Torque
y1: Transformação de
Rolamento energia magnética
em mecânica
Motor
Rotor
110
GREEN
➢ Identificação dos fatores, x’s:

• São os itens que afetam os y’s minúsculos.
• São tipicamente características individuais da peça.
• Fatores que do ponto de vista de projeto estamos interessados em
categorizar em função dos y’s
➢ Classificação dos x’s:

• Controlável (C). Parâmetros que se escolhe gerenciar. Colocando em certo
valor e mantendo dentro de uma faixa especificada;
• Ruído (N). Parâmetros que não se pode ou não se quer controlar
• Crítico (*). Parâmetro controlável ou de ruído que após investigação foi
definido como tendo impacto significativo sobre o desempenho do
produto
111
GREEN
y1: Orientação do
movimento
y2: Eficiência x1: Concentricidade
Y1: Movimentação x2: Planicidade
mecânica x3: Acabamento superficial
Y2: Velocidade
Y3: Torque
y1: Transformação de
Rolamento energia magnética
em mecânica
Motor
x1: Tipo de motor Rotor
x2: Temperatura x1: Material
x3: Tensão de entrada x2: Diâmetro
X3: Comprimento
112
GREEN
ANOTAÇÕES BELT
113
GREEN
114
GREEN
➢ Exercício: Treinamento Intensivo de Mecânica

Vocês tiveram ótimos resultados no Treinamento Intensivo de Lançamento,
então foram convidados a participar do Treinamento Intensivo de Mecânica
de Catapultas.
➢ Instruções:
• Com base nas suas experiências anteriores, cada batalhão deve fazer um
Mapa de Produto da Catapulta. Considerando diferentes objetivos:
• Objetivo da equipe é lançar a bola numa distância de 4 metros.
• Objetivo da equipe é lançar a bola com a menor variação possível
(sempre no mesmo local)
• Objetivo da equipe é lançar o mais rápido possível.
• Objetivo da equipe é realizar lançamentos a uma frequência
constante (menor variação de tempo possível)
115
GREEN
ANOTAÇÕES BELT
116
GREEN
ESTRATÉGIA DE AMOSTRAGEM BELT
117
GREEN
➢ Você foi convidado a fazer uma pesquisa culinária. Sua tarefa é

avaliar o sabor da carne (Y)
• Proposta de coleta de dados #1:
• Uma cidade (Araçatuba);
• Uma churrascaria (Terra da Vaca);
• Um dia (19/04);
• Um tipo de carne (picanha);
• Uma parte dessa carne (gordura);
• 30 amostras coletadas
• Proposta de coleta de dados #2:
• Múltiplas cidades;
• Múltiplas churrascarias;
• Múltiplos dias;
• Múltiplos tipos de carne;
• Múltiplas partes dessas carnes
• Múltiplas amostras coletadas
118
GREEN
➢ Árvore de amostragem da estratégia #1
O que você quer / consegue responder com essa estratégia?
119
GREEN
➢ Monte a estratégia de amostragem para a proposta #2 e

responda as perguntas:
• Quais perguntas podem ser feitas para tal amostragem?
• Quais fontes de variação estão sendo consideradas?
• De onde vem essas fontes de variação?
120
GREEN
➢ A importância de se ter uma estratégia de amostragem bem

estruturada:
• Pergunta: Qual a temperatura da fábrica?
• Estratégia: Medir a temperatura ambiente da fabrica duas vezes ao dia,
as 7 horas da manhã e as 7 horas da noite.
Amostras
Medida 1 2 3 4 5
Temperatura 23.5 23.7 23.8 23.6 23.9
121
GREEN
➢ A importância de se ter uma estratégia de amostragem bem

estruturada:
• Pergunta: Qual a variação de torque dos motores recebidos?
• Estratégia: Medir a curva de torque de 3 amostras a cada 4 lotes recebidos
Amostras
Medida 1 2 3 4 5 6
Temperatura 2.55 2.32 2.43 2.51 2.69 2.68
122
GREEN
➢ Subagrupamento Racional
• É a coleta de amostras de forma racional, após compreender o processo e

suas frequências de mudança
Cidade Araçatuba
Churrascaria Terra da Vaca Bola 8
Dia 19/04 24/05
Subgrupo
Carne Picanha Cupim Linguiça Picanha Cupim Linguiça
123
GREEN
➢ Para uma boa estratégia de amostragem:

• Os subgrupos são determinados pelas variáveis do processo identificados
no Mapa de Processo (conhecimento)
• Vá para o processo e identifique tais variáveis
• Tamanho de subgrupos e frequência no tempo são determinadas ao se
considerar as possíveis mudanças das variáveis de processo e causas
(fornecedores de matéria-prima, ajustes de maquina, variações
ambientais, ...);
➢ Modos de falha:
• Plano conveniente (colher peças em só um turno);
• Pegar peças aleatoriamente;
• Achar que quantidade é proporcional á qualidade;
• Não capturar as respostas necessárias;
124
GREEN
➢ Tarefa de casa: Monte a estratégia de amostragem para as

seguintes perguntas:
• Variação do comprimento de uma peça estampada com ciclo de 300

peças/hora com 5 trocas de ferramenta/dia;
• Variação de do diâmetro de uma peça injetada em um molde com 4

cavidades;
• Variação do tempo para chegar em casa com o ônibus do trabalho;
125
GREEN
ANOTAÇÕES BELT
126
GREEN
AVALIAÇÃO NUMÉRICA DOS DADOS BELT
127
GREEN
➢ Ao longo da vida e do trabalho profissional, aprendemos a

comparar uma medida de qualidade com os limites de
especificações para tomar decisões.
“Ta Berrando” Mal Passado Ao Ponto Bem Passado “Sola de Sapato”
Limite Inferior Limite Superior

da Especificação da Especificação
128
GREEN
➢ É comum também compararmos os resultados pontuais com a

média. Fui muito Mario 0’ 43”
bem na Luigi 0’ 49”
corrida!
Bowser 0’ 53”
Yoshi 1’ 02”
Toad 1’ 03”
Peach 1’ 05”
Wario 1’ 06”
➢ A comparação com um valor anterior é outra prática bastante
utilizada
Meu Deus! Vou poder matar
Como engordei! o regime hoje!
65
Peso [kg]
75
Peso [kg]
63
73
61 71
59 69
129
GREEN
➢ População
• Conjunto total de itens sobre o qual se quer fazer inferências;
➢ Amostra
• Subconjunto de itens de uma população. Para que o experimento
tenha sucesso, a amostra deve representar bem toda a população
População
Amostra
130
GREEN
CARTAS DE CONTROLE BELT
➢ A chave para gerenciar um processo é escutar a VOZ DO

PROCESSO. Através dela é possível saber o quanto o processo
varia, se ele está sob controle ou não, se existe alguma tendência,
algum efeito sistemático.
➢ A voz do processo pode ser acessada por meio dos dados
coletados, e uma ferramenta para traduzir a voz do processo é a
CARTA DE CONTROLE.
➢ Por meio das cartas de controle é possível:
• Verificar se um processo tem sido operado sob controle
estatístico;
• Monitorar o processo e detectar possíveis desvios de rota;
• Identificar fenômenos importantes, por meio da análise das
causas especiais.
131
GREEN
➢ A carta de controle possui:

Y
Limite Superior de Controle

3𝜎
Valor Central de Controle
3𝜎
Limite Inferior de Controle
Amostras
➢ Quando os dados são grafados numa carta de controle, pode-se

ouvir a voz do processo, ou seja, diagnosticar o que ele tem!
Os Limites de Controle NÃO são os limites da especificação!
132
GREEN
➢ Processo sob controle

Y

3𝜎
3𝜎
Amostras
• O processo está sujeito apenas à atuação de causas comuns de variação,

por isso é considerado estável e previsível. Nestes casos, dizemos que o
processo está sob controle estatístico.
133
GREEN
➢ Processo fora de controle: Causas Especiais

Y

3𝜎
3𝜎
Amostras
• O processo está sujeito a variações não comuns, por isso é considerado

não estável e imprevisível.
• Possíveis causas: Erro na medição ou digitação, quebra de ferramenta,
instrumento de medição desregulado, operador não consegue identificar
a medida
134
GREEN
➢ Processo fora de controle: Mudança de Média

Y

3𝜎
3𝜎
Amostras

• Possíveis causas: Mudança no ajuste de máquina, processo, método ou
mudança no material ou componente base, avaria de um componente na
máquina.
135
GREEN
➢ Processo fora de controle: Tendência

Y

3𝜎
3𝜎
Amostras

• Possíveis causas: Desgaste de ferramenta, equipamento ou instrumento
de medição
136
GREEN
➢ Processo fora de controle: Sazonalidade

Y

3𝜎
3𝜎
Amostras

• Possíveis causas: Não-uniformidade na matéria-prima recebida, rodízio de
operadores, gabaritos e instrumentos, diferença entre turnos, variações
climáticas ou ambientais
137
GREEN
➢ Processo fora de controle: Mudança de Amplitude

Y

3𝜎
3𝜎
Amostras

• Possíveis causas: Novo método, nova máquina, melhoria de qualidade,
novo lote de material
138
GREEN
➢ Cartas de controle podem ser usadas para diferenciar o tipo de variação.
➢ Uma métrica/indicador que está sob controle implica numa variação estável e
previsível (variação de causa comum). Isto, porém, não significa uma
quantidade "boa" ou desejável de variação.
➢ Uma métrica/indicador que está fora de controle implica numa variação

instável e imprevisível, estando sujeita a tanto a causas comuns de variação
COMO causas especiais.
➢ Não se coloca cartas de controle em todos os lugares! O número de cartas de

controle não é uma indicação de bom desempenho. Medir custa caro! Pense
em quais características do produto/processo são importantes e impactam o
consumidor?
Uma carta de controle é tão útil quanto bem estruturada for a estratégia
amostragem usada para coletar os dados!
139
GREEN
ANOTAÇÕES BELT
140
GREEN
CARTA I-MR BELT
141
GREEN
CARTA I-MR BELT
➢ Cartas de Medidas Individuais e de Amplitude Móvel (I-MR)
• Mostram dados das variáveis quando o tamanho do subgrupo é 1.

Isto é, quando não há mais nada variando entre as medidas, havendo
somente a variação do subgrupo.
Cidade Araçatuba
Churrascaria Terra da Vaca
Dia 19/04
Carne Picanha
Amostra #1 #2 #3 #4 #5 #6 #7 #8 #9 #10
142
GREEN
CARTA I-MR BELT

• Visa saber se existe variação entre as medidas no subgrupo (amostras);
• Se o subgrupo for amostras, os dados tem que ser coletados de forma
temporal;
• A quantidade de amostras está diretamente relacionado com a frequência
de mudança do processo;
• Perguntas adequadas para as cartas de medidas individuais e as cartas de
amplitude móvel assumem a forma de “Como a variação de curto prazo
se compara à variação de longo prazo”?
• Carta I: Avalia a variação a Longo prazo (drift), monitorando valores
individuais
• Carta MR: Avalia a variação a Curto prazo (shift), monitorando a
variabilidade do sistema
143
GREEN
CARTA I-MR BELT
➢ Mudança de Média (Shift)

Y
LSC
Variação de
Curto Prazo
LIC
Amostras
➢ Tendência (Drift)
Y
LSC
Variação de
Longo Prazo
LIC
Amostras
144
GREEN
CARTA I-MR BELT
➢ Roteiro para construção da Carta MR

• Coletar amostras segundo especificado pelo plano de amostragem
• Calcular a amplitude dos dados coletados em ordem temporal
𝐷𝑎𝑑𝑜_𝑀𝑅𝑁 = 𝐷𝑎𝑑𝑜_𝐼𝑁−1 − 𝐷𝑎𝑑𝑜_𝐼𝑁
• Colocar na Carta MR os valores de amplitude calculados
• Calcular a média das amplitudes
σ𝑁 𝐷𝑎𝑑𝑜_𝑀𝑅൘
𝑀𝑅 = 2 (𝑁 − 1)
• Calcular o Limite Superior de Controle, LSC, para a Carta MR
𝐿𝑆𝐶𝑀𝑅 = 3.267 ∗ 𝑀𝑅
• O Limite Inferior de Controle é 0
𝐿𝐼𝐶𝑀𝑅 = 0
145
GREEN
CARTA I-MR BELT

Amostra Dado_I Dado_MR
0.6 + 0.8 + 0.1 + ⋯ + 0.4
1 1.9 - 𝑀𝑅 =
(12 − 1)
2 2.5 0.6
3 1.7 0.8
𝑀𝑅 = 0.45
4 1.8 0.1
5 2.1 0.3
6 1.9 0.2
7 2.3 0.4 𝐿𝑆𝐶𝑀𝑅 = 3.267 ∗ 0.45
8 1.6 0.7
𝐿𝑆𝐶𝑀𝑅 = 1.46
9 2.0 0.4
10 2.4 0.4
11 1.8 0.6
𝐿𝐼𝐶𝑀𝑅 = 0
12 2.2 0.4
146
GREEN
CARTA I-MR BELT
Carta MR
1,6
1,5
1,4
LSC
1,3
1,2
1,1
1
0,9
0,8
0,7
0,6
0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
0
147
GREEN
CARTA I-MR BELT
➢ Roteiro para construção da Carta I

• Se a Carta MR não está sob controle (existem pontos fora dos limites de
controle), então existe alguma causa especial nos processos
• Se a Carta MR está sob controle (todos os pontos estão dentro dos limites
de controle), então deve-se construir a Carta I
• Colocar na Carta I os valores coletados
• Calcular a média dos valores coletados
σ 𝑁
𝐷𝑎𝑑𝑜_𝐼ൗ
𝑋ത = 1 𝑁
• Calcular os Limites de Controle, LSC e LIC, para a Carta I
𝑀𝑅 𝑀𝑅
𝐿𝑆𝐶𝐼 = 𝑋ത + 3 ∗ 𝐿𝐼𝐶𝐼 = 𝑋ത − 3 ∗
1.128 1.128
Os limites de controle só devem ser recalculados quando houver mudança no

processo e os dados demonstrarem a mudança!
148
GREEN
CARTA I-MR BELT

Amostra Dado_I Dado_MR
1.9 + 2.5 + 1.7 + ⋯ + 2.2
1 1.9 - 𝑋ത =
12
2 2.5 0.6
𝑋ത = 2.02
3 1.7 0.8
4 1.8 0.1
5 2.1 0.3
0.45
6 1.9 0.2 𝐿𝑆𝐶𝐼 = 2.02 + 3 ∗
1.128
7 2.3 0.4
𝐿𝑆𝐶𝐼 = 3.20
8 1.6 0.7
9 2.0 0.4
10 2.4 0.4 0.45
𝐿𝐼𝐶𝐼 = 2.02 − 3 ∗
11 1.8 0.6 1.128
12 2.2 0.4 𝐿𝐼𝐶𝐼 = 0.83
149
GREEN
CARTA I-MR BELT
Carta I
3,4
3,2 LSC
3
2,8
2,6
2,4
2,2
2
1,8
1,6
1,4
1,2
1
0,8 LIC
0,6
0,4
0,2
0
150
GREEN
CARTA I-MR BELT

• Se a Carta I ou a Carta MR não estiver sob controle, tome as ações
adequadas.
• Se a Carta I e a Carta MR estiverem sob controle:

• Examine cuidadosa e criticamente sua estratégia de amostragem;
• Determine se a variação adequada está sendo capturada no seu
plano de amostragem e considere a mudança da estratégia de
amostragem e subagrupamento;
• Analise as carta em busca de sintomas;
Limites de especificação podem ser apresentados na Carta I
151
GREEN
ANOTAÇÕES BELT
152
GREEN
CARTA I-MR BELT
153
GREEN
CARTA I-MR BELT
➢ Exercício: Histórico de Lançamento
Vocês foram convidados a rever seu histórico de lançamentos para fazerem

uma autoavaliação de sua performance.
➢ Instruções:
• Monte uma Carta I-MR para os dados coletados no exercício da catapulta
• Existe alguma tendência de curto ou longo prazo?
• O processo está sob controle?
• Qual a variação do processo?
154
GREEN
ANOTAÇÕES BELT
155
GREEN
CARTA Xbarra-R BELT
156
GREEN
CARTA Xbarra-R BELT
➢ Cartas de Médias e Amplitudes dos subgrupos (Xbarra-R)

• Este gráfico é usado para acompanhar, controlar e analisar um processo
com valores contínuos de qualidade do produto, como o comprimento, o
peso ou a concentração.
• O tamanho de cada subgrupo (n) deve ser constante, sendo que sempre
devemos ter 2 ou mais subgrupos.
Cidade Araçatuba
Subgrupo 2
Churrascaria Terra da Vaca Bola 8 N=2
Subgrupo 1
Carne Picanha Cupim Linguiça Picanha Cupim Linguiça
N=3
• Xbarra: Monitora a variação das médias entre os subgrupos

• R: Monitora a amplitude da variação dentro de cada subgrupo
157
GREEN
CARTA Xbarra-R BELT

• Tabela com parâmetros empíricos para calculo de limites de controle:
Tamanho do
A2 D3 D4 d2
subgrupo
2 1.880 0 3.267 1.128
3 1.023 0 2.574 1.693
4 0.729 0 2.282 2.059
5 0.577 0 2.114 2.326
6 0.483 0 2.004 2.534
7 0.419 0.076 1.924 2.704
8 0.373 0.136 1.864 2.847
9 0.337 0.184 1.816 2.970
>= 10 0.308 0.223 1.777 3.078
158
GREEN
CARTA Xbarra-R BELT
➢ Roteiro para construção da Carta R

• Coletar amostras segundo especificado pelo plano de amostragem
• Calcular a amplitude de cada agrupamento do subgrupo
𝑅𝑎𝑔𝑟𝑢𝑝𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 = max(𝐷𝑎𝑑𝑜𝑠𝑎𝑔𝑟𝑢𝑝𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 ) − min 𝐷𝑎𝑑𝑜𝑠𝑎𝑔𝑟𝑢𝑝𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜
• Colocar na Carta R os valores de amplitude calculados
• Calcular a média das amplitudes
𝑄𝑡𝑑_𝐴𝑔𝑟𝑢𝑝
σ 𝑅൘
𝑅ത = 1 (𝑄𝑡𝑑_𝑑𝑒_𝐴𝑔𝑟𝑢𝑝𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠)
• Calcular o Limite Superior de Controle, LSC, para a Carta R
𝐿𝑆𝐶𝑅 = 𝐷4 ∗ 𝑅ത
• Calcular o Limite Inferior de Controle, LIC, para a Carta R
𝐿𝐼𝐶𝑅 = 𝐷3 ∗ 𝑅ത
159
GREEN
CARTA Xbarra-R BELT

Subgrupo 2 Subgrupo 1 Dado Xbarra 𝑅𝐴 = max 1.9, 2.5, 1.7
− min 1.9, 2.5, 1.7
1 1.9
A 2 2.5 0.8 𝑅𝐴 = 2.5 − 1.7 = 0.8
3 1.7
4 1.8 0.8 + 0.3 + 0.7 + 0.6
𝑅ത =
B 5 2.1 0.3 4
6 1.9 𝑅ത = 0.6
7 2.3
C 8 1.6 0.7 𝐿𝑆𝐶𝐼 = 2.574 ∗ 0.6
9 2.0 𝐿𝑆𝐶𝐼 = 1.54

10 2.4
D 11 1.8 0.6 𝐿𝐼𝐶𝐼 = 0 ∗ 0.6
12 2.2 𝐿𝐼𝐶𝐼 = 0
160
GREEN
CARTA Xbarra-R BELT
Carta R
1,6
LSC
1,4
1,2
0,8
0,6
0,4
0,2
0 LIC
161
GREEN
CARTA Xbarra-R BELT
➢ Roteiro para construção da Carta Xbarra

• Se a Carta R não está sob controle (existem pontos fora dos limites de
controle), então existe alguma causa especial nos processos
• Se a Carta R está sob controle (todos os pontos estão dentro dos limites
de controle), então deve-se construir a Carta Xbarra
• Calcular a média de cada agrupamento do subgrupo
σ𝑁 𝐷𝑎𝑑𝑜𝑎𝑔𝑟𝑢𝑝𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜
𝑋ത𝑎𝑔𝑟𝑢𝑝𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 = 1 ൘
𝑁_𝑑𝑜_𝑠𝑢𝑏𝑔𝑟𝑢𝑝𝑜
• Colocar na Carta Xbarra os valores de médias calculados
• Calcular a média das médias dos agrupamentos
𝑄𝑡𝑑_𝐴𝑔𝑟𝑢𝑝 ത
σ 𝑋൘
𝑋ത = 1 (𝑄𝑡𝑑_𝑑𝑒_𝐴𝑔𝑟𝑢𝑝𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠)
• Calcular os Limites de Controle, LSC e LIC, para a Carta Xbarra
𝐿𝑆𝐶𝑅 = 𝑋ധ + 𝐴2 ∗ 𝑅ത 𝐿𝑆𝐶𝑅 = 𝑋ധ − 𝐴2 ∗ 𝑅ത
162
GREEN
CARTA Xbarra-R BELT

Subgrupo 2 Subgrupo 1 Dado Xbarra 1.9 + 2.5 + 1.7
𝑋1 =
1 1.9 3
A 2 2.5 2.03 𝑋1 = 2.03
3 1.7
4 1.8 (2.03 + 1.93 + 1.97 + 2.13)
𝑋ത =
B 5 2.1 1.93 4
6 1.9 𝑋ത = 2.02
7 2.3
C 8 1.6 1.97 𝐿𝑆𝐶𝐼 = 2.02 + 1.023 ∗ 0.6
9 2.0 𝐿𝑆𝐶𝐼 = 2.63
10 2.4
D 11 1.8 2.13 𝐿𝐼𝐶𝐼 = 2.02 − 1.023 ∗ 0.6
12 2.2 𝐿𝐼𝐶𝐼 = 1,41
163
GREEN
CARTA Xbarra-R BELT
Carta Xbarra
2,8
2,6 LSC
2,4
2,2
1,8
1,6
1,4 LIC
1,2
164
GREEN
CARTA Xbarra-R BELT
• Se a Carta R não estiver sob controle, a variação dentro do subgrupo não é

estável, previsível e consistente. Tome as ações adequadas;
• Se a Carta R estiver sob controle, a variação dentro do subgrupo é estável,

previsível e consistente. E pode-se calcular o desvio padrão do subgrupo.
𝑅ത
𝜎ො =
𝑑2
165
GREEN
CARTA Xbarra-R BELT

• Se a Carta Xbarra não estiver sob controle, a variação entre as médias dos
subgrupos é maior do que a variação dentro do subgrupo;
Y Constantes #
𝜎
LSC
Subgrupo 2 #A #B
LIC 𝜎
Subgrupo 1 #1 #2 #3 #4 #5 #6
𝜇 𝜎
• Se a Carta Xbarra estiver sob controle, a variação dentro do subgrupo é

maior do que a variação entre os subgrupos;
Y Constantes #
LSC 𝜎
Subgrupo 2 #A #B
LIC 𝜎
Subgrupo 1 #1 #2 #3 #4 #5 #6
𝜇 𝜎
166
GREEN
CARTA Xbarra-R BELT

• Limites de especificação NÃO devem ser colocados na Carta Xbarra!
Isso pode levar a um erro de interpretação.
2,5 2,5
2,3 2,3
2,1 LSE 2,1 LSE
1,9 1,9
1,7
LIE 1,7
LIE
1,5 1,5
Se estou com um braço próximo a

um aquecedor e o outro braço
próximo a um ar condicionado,
meu corpo está na média,
mas eu estou bem?
167
GREEN
VARIÂNCIA BELT
➢ O Desvio Padrão, 𝜎, é uma medida dimensional da dispersão no

processo e é útil no sentido que temos uma noção real de quanto
o processo varia.
Y
3𝜎
𝜇
Ocorrências
3𝜎
➢ A Variância, 𝜎,
ො é uma medida adimensional da dispersão do
processo, e é útil no sentido que podemos entender a
participação de cada componente de variação (subgrupo) na
variação total do processo.
𝜎 2 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 = 𝜎 2𝑆𝑢𝑏𝑔𝑟𝑢𝑝𝑜1 + 𝜎 2𝑆𝑢𝑏𝑔𝑟𝑢𝑝𝑜2 + ⋯ + 𝜎 2𝑆𝑢𝑏𝑔𝑟𝑢𝑝𝑜𝑁
168
GREEN
VARIÂNCIA BELT
➢ Da Estatística temos que:

σ 𝑁
1 𝑋 𝑖 − ത 2
𝑋
𝜎ො = 𝜎 2 =
𝑁−1
mas essa fórmula assume que o processo é estável e não
discrimina onde esta a maior variação.
➢ Assim, utilizando as Cartas R-Xbarra, obtemos a informação de

que se o processo é estável e podemos calcular a contribuição de
cada componente (subgrupo) na variação total do processo.
𝑅ത
𝜎ො =
𝑑2
169
GREEN
TEOREMA DO LIMITE CENTRAL BELT
“Dada uma amostra aleatória 𝑋1 , 𝑋2 , … , 𝑋𝑁 de tamanho 𝑁, retirada

de uma população de amostras com média 𝜇 e variância 𝜎 2 . A medida
ത aproxima-se de
que 𝑁 aumenta, a distribuição amostral da média, 𝑋,
2
uma distribuição normal, com média 𝜇 e variância 𝜎 ൗ𝑁 “
170
GREEN
➢ Exercício do lançamento de dados:
Treinamento Green Belt Turma #
Grupos Grupo #1 Grupo #4
Integrante
Integrante #1 Integrante #6 Integrante #19 Integrante #24
Lançamento #1 #5 #26 #30 #91 #95 #116 #120
171
GREEN

Quantidade de
ocorrências População
1 2 3 4 5 6 Resultado
do dado
172
GREEN

Quantidade de
ocorrências Média dos Lançamentos
1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5 5,5 6 Resultado

do dado
173
GREEN

Quantidade de
ocorrências Média dos Integrantes
Resultado
do dado
174
GREEN

Quantidade de
ocorrências Média dos Grupos
Resultado
do dado
175
GREEN
ANOTAÇÕES BELT
176
GREEN
INTRODUÇÃO AOS COMPONENTES DE VARIAÇÃO BELT
177
GREEN
➢ Exercício: Treinamento de Manobras em Equipe

Vocês passaram no Treinamento Básico da Primeira Divisão de Artilharia de
Catapulta, e hoje executaram o Treinamento de Manobras em Equipe.
➢ Instruções:
CONFIGURAÇÃO!);
• Posicione a Catapulta no campo de tiro;
• Cada batalhão deve selecionar 3 equipes de duas pessoas, que farão as
funções de Lançar e Observar a posição de acerto.
• Enquanto uma equipe está trabalhando em suas funções principais, os
demais integrantes devem se dividir para cumprir as demais funções:
segurar catapulta, medir distância e anotar resultados;
• Os integrantes do batalhão devem rotacionar de função a cada 5
lançamentos, passando por todas as posições até concluir 15 lançamentos;
• Lance, puxando o braço até que o mesmo toque o chão;
178
GREEN
➢ Tarefas:
• Monte uma árvore de amostragem que represente as instruções da página
anterior.
• Complete seus lançamentos de acordo com a árvore de amostragem.
comunique a informação contida nos dados.
• Prepare uma discussão utilizando as perguntas abaixo:
• Quais são os subgrupos?
• Qual o tamanho de cada subgrupo?
• Qual subgrupo é o maior responsável pela variação nos dados coletados?
179
Equipe Lançamento Medida
A 1
ANOTAÇÕES
A 2
A 3
A 4
A 5
B 6
B 7
B 8
B 9
B 10
C 11
C 12
C 13
C 14
C 15
BELT
180
GREEN
GREEN
ANOTAÇÕES BELT
181
GREEN
➢ Reflexão sobre as cartas de controle:
• As cartas de controle estão sendo usadas para medir Y’s, y’s, ou x’s?
• As cartas de controle estãosendo usadas para quantificar variação ou

estabelecer relações de causa?
• Que perguntas devem ser feitas para direcionar o uso apropriado das
cartas de controle?
182
GREEN
➢ Exercício extra:
Em uma fábrica de forros plásticos um novo produto será lançado. Para
que este produto esteja de acordo com os índices de qualidade preestabelecidos
no projeto inicial, suas especificações devem ser atendidas (4,29 + - 0,03mm).
Devido ao alto volume previsto para este produto uma segunda
extrusora deverá ser utilizada para atender toda produção, entretanto os
especialistas do processo de extrusão tem sérias dúvidas com relação à
estabilidade do processo e com a extrusora 6. Não se tem certeza se este
equipamento atenderá aos requisitos deste novo produto.
Para responder a estes questionamentos uma coleta de dados foi
realizada e Os dados apresentados a seguir:
183
X
Extrusora dias turno chapa local Espessura R
bar
6 1 1 1 1 4,29
6 1 1 1 2 4,28 4,29 0,02
6 1 1 1 3 4,3
6 1 1 2 1 4,29
6 1 1 2 2 4,29 4,29 0
6 1 1 2 3 4,29
6 1 2 3 1 4,26
6 1 2 3 2 4,26 4,26 0
6 1 2 3 3 4,26
6 1 2 4 1 4,25
6 1 2 4 2 4,25 4,257 0,02
6 1 2 4 3 4,27
6 2 1 5 1 4,3
6 2 1 5 2 4,29 4,3 0,02
6 2 1 5 3 4,31
6 2 1 6 1 4,3
6 2 1 6 2 4,29 4,3 0,02
6 2 1 6 3 4,31
6 2 2 7 1 4,29
6 2 2 7 2 4,27 4,29 0,04
CARTAS DE CONTROLE
6 2 2 7 3 4,31
6 2 2 8 1 4,28
6 2 2 8 2 4,27 4,287 0,04
6 2 2 8 3 4,31
7 1 1 9 1 4,36
7 1 1 9 2 4,32 4,343 0,04
7 1 1 9 3 4,35
7 1 1 10 1 4,31
7 1 1 10 2 4,33 4,32 0,02
7 1 1 10 3 4,32
7 1 2 11 1 4,28
7 1 2 11 2 4,27 4,263 0,04
7 1 2 11 3 4,24
7 1 2 12 1 4,31
7 1 2 12 2 4,33 4,313 0,03
7 1 2 12 3 4,3
7 2 1 13 1 4,27
7 2 1 13 2 4,26 4,253 0,04
7 2 1 13 3 4,23
7 2 1 14 1 4,24
7 2 1 14 2 4,27 4,263 0,04
7 2 1 14 3 4,28
7 2 2 15 1 4,24
7 2 2 15 2 4,25 4,25 0,02
7 2 2 15 3 4,26
7 2 2 16 1 4,32
7 2 2 16 2 4,3 4,32 0,04
BELT
7 2 2 16 3 4,34
184
GREEN
GREEN
• Qual foi a árvore de amostragem dos especialistas do processo?
• Que perguntas eles estavam interessados em responder?
• O que está variando dentro dos subgrupos?
• O que não varia dentro dos subgrupos?
• O que varia entre os subgrupos?
• O que não varia entre os subgrupos?
• Quais são suas recomendações para os especialistas?
185
GREEN
ANOTAÇÕES BELT
186
GREEN
AVALIAÇÃO DO SISTEMA DE MEDIÇÃO BELT
187
GREEN
➢ Porque medir?
• Para tomar decisões;

• Para estar em conformidade com normas & especificações;
• Para desenvolver especificações;
• Para detectar e reagir a possíveis problemas ou desvios;
• Para aprender sobre o processo e como melhorá-lo;
• Para validar e calibrar os equipamentos de medição;
Se você não pode medir, você não pode melhorar!
188
GREEN
➢ Porque avaliar um sistema de medição?

• A medição é um processo! Portanto, assim como com qualquer outro
processo, existe variação nas suas entregas;
• O processo de medição pode mudar, flutuar, variar com o passar do
tempo;
• Para termos confiança no que estamos medindo;
• Uma vez que o sistema de medição é um processo, ele está sujeito a
variações, as quais podem impactar nas medidas do processo de produção
2 2 2
𝜎𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 = 𝜎𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑠𝑜_𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 + 𝜎𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑠𝑜_𝑀𝑒𝑑𝑖çã𝑜
2 2 2 2
𝜎𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑠𝑜_𝑀𝑒𝑑𝑖çã𝑜 = 𝜎𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜𝑟 + 𝜎𝐼𝑛𝑠𝑡𝑟𝑢𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 + 𝜎𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑑𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜
A Avaliação do Sistema de Medição, MSE, busca entender o processo de medição
189
GREEN
➢ Características de um Sistema de Medição

• Discriminação
• Precisão / Repetibilidade
• Acuracidade
• Reprodutibilidade
• Estabilidade
190
GREEN
➢ Discriminação
• A habilidade tecnológica do sistema de medição adequadamente
diferenciar entre as medições repetidas (capturar o desvio da própria
medição).
Medida Valor
#1 5.2
Peça Peça #1
#2 5.2
#3 5.2
Instrumento Régua #1 Paquímetro #1
#4 5.225
Medida #1 #2 #3 #4 #5 #6 #5 5.217
#6 5.221
O sistema de medição deve ser capaz de enxergar seu próprio erro
191
GREEN
➢ Precisão / Repetibilidade
• Avalia a variação dentro do subgrupo medição ("variação entre medições
da mesma peça, pela mesma pessoa, com o mesmo instrumento").
Medida Valor
#1 6.127
Instrumento Paquímetro #1
#2 6.135
#3 6.129
Peça Peça #1 Peça #2
#4 6.233
Medida #1 #2 #3 #4 #5 #6 #5 6.239
#6 6.237
A variação do sistema de medição deve ser menor do que a variação do processo
192
GREEN
➢ Acuracidade
• Diferença entre o valor médio observado nas medições e o valor padrão
de referência.
Instrumento Paquímetro #1
Peça Bloco Padrão 10mm
Medida #1 #2 #3 #4 #5
Medida #1 #2 #3 #4 #5 Média
Valor 10.355 10.332 10.341 10.357 10.344 10.346
193
GREEN
➢ Reprodutibilidade
• Diferentes operadores, equipamentos, etc. obtém basicamente a mesma
média e variação quando medindo a mesma característica na mesma peça
Peça Peça #1
Instrumento Paquímetro #1 Paquímetro #2
Instrumento Operador #1 Operador #2 Operador #3 Operador #4
Medida #1 #2 #3 #4 #5 #6 #7 #8 #9 #10 #11 #12
Medida #1 #2 #3 #4 #5 #6 #7 #8 #9 #10 #11 #12

Valor 1.92 1.94 1.97 1.91 1.97 1.95 1.93 1.91 1.96 1.95 1.92 1.96
194
GREEN
➢ Estabilidade
• Habilidade de um processo de medição de manter discriminação,
precisão, acuracidade e reprodutibilidade no decorrer do tempo
09/03/17 15/06/17 30/10/17 14/01/18 22/05/18

Discriminação OK OK OK OK OK
Precisão OK OK OK OK OK
Acuracidade OK OK OK OK OK
Reprodutibilidade OK OK OK OK OK
195
GREEN
➢ MSE (Measurement System Evaluation)

• Podemos avaliar as características de um sistema de medição usando as
cartas de controle.
• Para tanto, deve-se construir uma estratégia de amostragem adequada as

fontes de variação do seu processo de medição. Exemplo:
Processo Processo de produção #1
Peça Peça #1 Peça #5
Operador Operador #1 Operador #2 Operador #1 Operador #2
Medida #1 #2 #3 #7 #8 #9 #37 #38 #39 #43 #44 #45
196
GREEN
➢ MSE – Dados:
• Operador #1:
Peça #1 Peça #2 Peça #3 Peça #4 Peça #5
30,4 30,94 30,52 30,83 30,06
30,37 30,84 30,63 30,93 30,21
30,44 30,92 30,28 30,98 30,3
• Operador #2:
Peça #1 Peça #2 Peça #3 Peça #4 Peça #5
31,01 30,07 30,71 30,48 30,91
30,9 30,23 30,69 30,29 30,98
30,93 30,12 30,72 30,2 30,82
197
GREEN
➢ MSE – O sistema de medição é estável, previsível e consistente?

• Deve-se construir a Carta R
Carta R
0,5
0,4 LSC
0,3
0,2
0,1
0
LIC
• Se todos os pontos estiverem dentro dos limites de controle, o sistema é

estável previsível e consistente. Então deve-se seguir a análise
• Se existem pontos fora dos limites de controle, o sistema é instável. Pare a

análise e procure entender o que está ocorrendo/ocorreu.
198
GREEN
➢ MSE – O sistema de medição possui discriminação?

• Unidade Mínima de Medição: menor distância entre dois pontos da
Carta R
Carta R
0,5
0,4 LSC
Unidade
0,3 Mínima de
0,2 Medição
0,1
0
LIC
A Unidade Mínima de Medição não é a resolução do instrumento utilizado na

medição. Sempre será um valor maior ou igual.
199
GREEN
➢ MSE – O sistema de medição possui discriminação?

• Deve-se avaliar quantos patamares de medidas tem-se na carta R.
* Essa decisão depende do tamanho do subgrupo.
Tamanho do subgrupo 2 3 4 5 >6
Número de patamares 4 5 5 5 6
• Se 𝐿𝑆𝐶Τ𝑈𝑀𝑀 < 𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑃𝑎𝑡𝑎𝑚𝑎𝑟𝑒𝑠, o sistema de medição possui

falta de discriminação. Ou seja, não é capaz de capturar sua própria
variação e está sujeito a não detectar causas especiais.
• Se 𝐿𝑆𝐶Τ𝑈𝑀𝑀 > 𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑃𝑎𝑡𝑎𝑚𝑎𝑟𝑒𝑠, o sistema de medição possui

discriminação. Ou seja, é capaz de capturar sua própria variação.
O mesmo Sistema de Medição pode ter discriminação suficiente ou não,

dependendo da escala / limites de controle a serem medidos
200
GREEN
➢ MSE – O sistema de medição possui precisão?

• Deve-se construir a Carta Xbarra
Carta Xbarra
31
30,8
LSC
30,6
30,4 LIC
30,2
30
• Se todos os pontos estiverem dentro dos limites de controle, o sistema

não possui precisão. Então a variação no subgrupo medidas é maior do
que a variação do processo. E se não sabemos medir, não sabemos nada!
201
GREEN
➢ MSE – O sistema de medição possui precisão?
• Se algum/alguns pontos estiverem fora dos limites de controle, o sistema

de medição possui uma variação alta frente a variação do processo. Logo,
não é confiável.
• Se 50% dos pontos estiverem fora dos limites de controle, o sistema de

medição possui uma boa precisão, sendo capaz de diferenciar os
componentes de variação em estudo.
• Se mais de 75% dos pontos estiverem fora dos limites de controle, o

sistema de medição possui ótima precisão, e sua variação não atrapalhará
o estudo dos demais componentes de variação do processo.
202
GREEN
➢ MSE – O sistema de medição possui reprodutibilidade?

• Para avaliar a reprodutibilidade, é necessário que os componentes de
variação do sistema de medição sejam expostos a mesma sequência de
componentes resultantes do processo
• Deve-se construir a um gráfico com a medida média de cada componente
medido, para cada componente de variação do sistema de medição
(operador, instrumento, ...)
Y Operador #1 Y Operador #2
31 31
30,8 30,8
30,6 30,6
30,4 30,4
30,2 30,2
30 30
#1 #2 #3 #4 #5 Peça #1 #2 #3 #4 #5 Peça
203
GREEN
➢ MSE – O sistema de medição possui reprodutibilidade?
• Se o perfil dos gráficos não for semelhante, o sistema de medição não tem
reprodutibilidade. Logo, o sistema de medição não é confiável, já que
qualquer alterações nos componentes de variação do sistema de medição
alteram o valor da medida;
• Se o perfil dos gráficos for semelhante, mas com deslocamento de média,

o sistema de medição está sujeito a fontes de variação que podem
impactar diretamente nas medidas. Provavelmente oriundas de vícios de
operadores ou falta de calibração de equipamentos;
• Se o perfil dos gráficos for semelhante, o sistema de medição tem

reprodutibilidade. Ou seja, mesmo com as fontes de variação inerentes ao
sistema de medição (operadores, instrumentos, ...) a medida é
consistente;
204
GREEN
➢ MSE – O sistema de medição possui acuracidade?
• Para testar a acuracidade de um equipamento, múltiplas medidas devem

ser tomadas de um padrão de referência com o equipamento em questão;
Peça Padrão de Referência
Operador Operador #1
Medida #1 #2 #3 #4 #5
• O plano de amostragem também pode adicionar outras fontes de variação

inerentes ao sistema de medição que não só o instrumento, como
operadores. Assim, é possível também avaliar reprodutibilidade e
identificar/corrigir possíveis pontos de vulnerabilidade no processo de
medição;
205
GREEN
➢ MSE – O sistema de medição possui acuracidade?
• A diferença entre a média das medidas e o valor do padrão de referência é

o erro de acuracidade do equipamento;
• Para calibrar o equipamento, basta remover o erro acuracidade das

medidas;
• É importante utilizar um padrão de referência com grandeza próxima a do

componente a ser medido;
Lembre-se de que o instrumento pode estar calibrado

mas não detectar a diferença entre duas peças!
206
GREEN
➢ MSE – O sistema de medição possui estabilidade?
• O sistema de medição deve ser constantemente avaliado segundos suas

características (acuracidade, discriminação, precisão e reprodutibilidade);
• Planeje inspeções de rotina baseado na frequência de mudança do

sistema de medição (manutenções do equipamento, contratação de
novos operadores, estações do ano, ...);
207
GREEN
ANOTAÇÕES BELT
208
GREEN
ANÁLISE DO SISTEMA DE MEDIÇÃO BELT
209
GREEN
➢ Exercício: Caracterizando a Catapulta
Durante os primeiros treinamentos, alguns integrantes da Primeira Divisão de

Artilharia de Catapulta perceberam que Catapultas diferentes estão com
resultados consistentemente diferentes. E foi levantado a hipótese de que
essa variação se deve a diferentes distâncias entre os pinos frontais existente
em cada catapulta.
210
GREEN
➢ Tarefas:
CONFIGURAÇÃO!);
• Prepare um mapa de processo contemplando o processo de medição da
cota crítica em questão;
• Prepare uma Folha de Instrução de Trabalho, FIT, para orientar os
operadores durante a medição;
• Planeje uma estratégia de amostragem para avaliar o sistema de medição
(régua) considerando: 1 régua, 3 operadores e as 4 catapultas disponíveis
na Primeira Divisão de Artilharia de Catapulta;
comunique a informação contida nos dados;
• O Sistema de Medição utilizado é adequado para medir a variação entre
catapultas? Possui discriminação? precisão? reprodutibilidade?
acuracidade? Estabilidade?
211
GREEN
ANOTAÇÕES BELT
212
GREEN
COMPONENTES DE VARIAÇÃO BELT
VARIAÇÃO
213
GREEN
VARIAÇÃO BELT
➢ Porque estuda a variação de um processo?
• Determinar e conhecer componentes e processos críticos;
• Avaliar a estabilidade de processos e etapas críticas;
• Obter estimativas de componentes de variação;
• Receber orientação e direcionamento adequado para atividades de

melhoria do produto e do processo;
• Direcionar ação para resolução do problema;
214
GREEN
➢ Como fazer um COV (Estudo dos Componentes de Variação)?
• Planejar uma estratégia de amostragem fundamentada no

conhecimento do produto e do processo (Mapa de Produto e Mapa de
Processo), identificando as fontes de variação a serem estudadas e a
frequência de mudança das mesmas;
Processo Processo de fabricação #1
Fornecedor Fornecedor #1 Fornecedor #5
Lote Lote #1 Lote #2 Lote #9 Lote #10
Peça #1 #2 #3 #4 #5 #6 #25 #26 #27 #28 #29 #30
* É preciso realizar mais de uma medida por peça?
215
GREEN
VARIAÇÃO BELT
➢ Como fazer um COV (Estudo dos Componentes de Variação)?
• Realizar a coleta de dados seguindo a árvore de amostragem, o

procedimento de medição e anotando observações e eventos não
convencionais ocorridos durante a execução do experimento;
• Realizar a análise dos dados seguindo a Regra de Ross:
Análise Prática, Gráfica e

(90%) (9%)
Quantitativa
(0,9%)
216
GREEN
➢ COV – Análise Prática
• A variação coletada é aceitável? Faz sentido? Era esperada?
• É possível observar algum efeito sistemático? Algum vício?
• Qual subgrupo é responsável pela maior variação?
A análise prática (visual) te dará 90% das informações disponíveis, te ajudando a

responder suas principais perguntas. Saiba procurar essas informações!
217
Fornecedor Lote Peça Y
1 1 1 145
1 1 2 233
1 1 3 226
1 2 4 356
1 2 5 368
1 2 6 363
2 3 7 385
2 3 8 402
2 3 9 367
2 4 10 246
➢ COV – Dados coletados:
2 4 11 216
2 4 12 239
3 5 13 420
3 5 14 414
3 5 15 416
3 6 16 284
3 6 17 310
COMPONENTES DE VARIAÇÃO
3 6 18 277
4 7 19 294
4 7 20 296
4 7 21 329
4 8 22 370
4 8 23 397
4 8 24 359
5 9 25 427
5 9 26 372
5 9 27 381
5 10 28 181
5 10 29 187
5 10 30 208
BELT
218
GREEN
GREEN
• Colocar os dados em um gráfico Subgrupos X Resposta

(Variability Chart):
Y
480
430
380
330
280
230
180
130
80
30
Lote #1 #2 #3 #4 #5 #6 #7 #8 #9 #10
Fornecedor #1 #2 #3 #4 #5
219
GREEN
• Variação dentro do subgrupo peças:
Y
480
430
380
330
280
230
180
130
80
30
Lote #1 #2 #3 #4 #5 #6 #7 #8 #9 #10
220
GREEN
• Variação dentro do subgrupo peças:
Y
480
430
380
330
280
230
180
130
80
30
Lote #1 #2 #3 #4 #5 #6 #7 #8 #9 #10
221
GREEN
• Variação dentro do subgrupo lote:
Y
480
430
380
330
280
230
180
130
80
30
Lote #1 #2 #3 #4 #5 #6 #7 #8 #9 #10
222
GREEN
• Variação dentro do subgrupo fornecedor:
Y
480
430
380
330
280
230
180
130
80
30
Lote #1 #2 #3 #4 #5 #6 #7 #8 #9 #10
223
GREEN
➢ COV – Análise Gráfica
• ഥ do subgrupo atual:
Calcular 𝑹 e 𝑿
Fornecedor Lote 1ª Peça 2ª Peça 3ª Peça R ഥ

𝑿
1 1 145 233 226
1 2 356 368 363
2 3 385 402 367
2 4 246 216 239
3 5 420 414 416
3 6 284 310 277
4 7 294 296 329
4 8 370 397 359
5 9 427 372 381
5 10 181 187 208
224
GREEN
• Preparar a Carta R:
Carta R
100
LSC
80
60
40
20
0
LIC
• O subgrupo é estável, previsível e consistente?
225
GREEN
• Preparar a Carta Xbarra:

Carta Xbarra
500
400
LSC
300
LIC
200
100
• A maior variação está dentro do subgrupo ou entre subgrupos?
226
GREEN
Peça #1 #2 #3 #4 #5 #6 #25 #26 #27 #28 #29 #30
• O que varia dentro do subgrupo?

• O que não varia dentro do subgrupo?
• O que varia entre subgrupos?
• O que não varia entre subgrupos?
227
GREEN
• Subir um nível na arvore de amostragem
Peça Média #1, #2, #3 Média #4, #5, #6 Média #25, #26, #27 Média #28, #29, #30

228
GREEN
• ഥ do subgrupo atual:
Calcular 𝑹 e 𝑿
Fornecedor 1ª Lote 2ª Lote 𝑹 ഥ

𝑿
1 201,3 362,3
2 384,7 233,7
3 416,7 290,3
4 306,3 375,3
5 393,3 192,0
229
GREEN
• Preparar a Carta R:
Carta R
500
LSC
400
300
200
100
0
LIC
230
GREEN

Carta Xbarra
600
LSC
500
400
300
200
100
0
LIC
• A maior variação está dentro do subgrupo ou entre subgrupos?
231
GREEN
• Subir mais um nível na arvore de amostragem
Lote Média #1, #2 Média #9, #10
Peça Média #1, ... , #6 Média #25, ... , #30

232
GREEN
• Se o subgrupo é unitário, construir Carta I-MR:

Carta MR
120
LSC
100
80
60
40
20
0
LIC
233
GREEN
• Se o subgrupo é unitário, construir Carta I-MR:

Carta I
400 LSC
350
300
250
LIC
200
• O subgrupo está sob controle?
234
GREEN
➢ COV – Análise Quantitativa
• Calcular o Desvio Padrão para cada subgrupo:
𝑅ത
𝜎=
𝑑2
• Estimar o percentual de efeito de cada componente de variação:
2 2 2 2
𝜎𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 = 𝜎𝑆𝑢𝑏𝑔𝑟𝑢𝑝𝑜 1 + 𝜎𝑆𝑢𝑏𝑔𝑟𝑢𝑝𝑜 2 + 𝜎𝑆𝑢𝑏𝑔𝑟𝑢𝑝𝑜 𝑁
235
GREEN
➢ COV – Análise Quantitativa

Peça #1 #2 #3 #4 #5 #6 #25 #26 #27 #28 #29 #30
𝜎𝑆𝑢𝑏𝑔𝑟𝑢𝑝𝑜 1 = 𝜎𝑃𝑒ç𝑎
𝜎𝑃𝑒ç𝑎
𝜎𝑆𝑢𝑏𝑔𝑟𝑢𝑝𝑜 2 = 𝜎𝐿𝑜𝑡𝑒 + ൘𝑁
𝑃𝑒ç𝑎
𝜎𝐿𝑜𝑡𝑒 𝜎𝑃𝑒ç𝑎
𝜎𝑆𝑢𝑏𝑔𝑟𝑢𝑝𝑜 3 = 𝜎𝐹𝑜𝑟𝑛𝑒𝑐𝑒𝑑𝑜𝑟 + ൗ𝑁 + ൘𝑁
𝐿𝑜𝑡𝑒 𝐿𝑜𝑡𝑒 ∗ 𝑁𝑃𝑒ç𝑎
236
GREEN
ANOTAÇÕES BELT
237
GREEN
➢ COV – Estudo Hierárquico
• Níveis únicos (não intercambiáveis)

• Não possui níveis manipulados
• Variação aleatória (Voz do Processo)
• Não permite estudar interações e vícios
Peça #1 #2 #3 #4 #5 #6 #25 #26 #27 #28 #29 #30
238
GREEN
➢ COV – Estudo Cruzado
• Níveis intercambiáveis
• Possui níveis manipulados (forçados)
• Variação não aleatória
• Permite estudar interações e vícios
Molde Molde #1 Molde #2 Molde #1 Molde #2
Injetora #1 #2 #3 #1 #2 #3 #1 #2 #3 #1 #2 #3
239
GREEN
➢ COV – Estudo Hierárquico e Cruzado
• Estudos hierárquicos são provenientes de uma variação normal, aleatória

e previsível;
• Estudos cruzados são provenientes de diversas distribuições de variação,

por isso são sistemáticas
• Não se deve avaliar quantitativamente (calcular variância dos subgrupos)

estudos cruzados, pois a variação não é normal e aleatória, assim os
limites de controle são inflados.
Você planeja o estudo como acha/gostaria que fosse, mas quem vai dizer se o
estudo é hierárquico ou cruzado são os dados
240
GREEN
ANOTAÇÕES BELT
241

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TÍTULO

Teoria e prática andam juntos, e você aprende fazendo!

➢ Preste atenção e participe

➢ Respeite os demais colegas e instrutores

➢ Celulares, rádios e e-mails estão proibidos

➢ Bom senso é a forma sensata e equilibrada de decidir, julgar e

➢ Suporte ao Design Robusto

Conhecimento Conhecimento Historicamente, apenas

Conhecimento Este terceiro aspecto do

➢ Para atender as expectativas de nossos consumidores,

➢ Se não pudermos expressar o que sabemos em números, não

Não podemos Estamos a disposição

➢ Um processo é uma série de atividades usadas para se obter um

Entradas Processo Saídas

Os processos determinam as saídas. O quão bem nós executamos os processos,

➢ Um processo pode ser descrito através de um modelo

X’s representam os fatores

➢ Para controlar as saídas do processo, Y, de forma previsível, com

Se não entendemos Se entendemos

➢ Foco nas saídas do processo, não no processo

➢ Foco na remoção dos sintomas, não na eliminação das causas raiz

➢ Leva a processos ineficientes e complexos

➢ Quanto maior o percentual de inspeção, maior a qualidade

➢ Historicamente aceitável devido a fácil implementação

➢ Quais são os princípios básicos?

➢ Quais são os objetivos

➢ Sigma ( σ ) é o símbolo utilizado para representar o desvio padrão,

➢ Se um processo é classificado com nível 6 sigma, significa que há 6

➢ Isto significa que 99,99999998% dos itens produzidos estão dentro

Quanto menor a variabilidade de um processo, menor o valor de σ, melhor!

Escala Defeito (%) dentro dos Cpk Empresa

“Dois investigadores competentes atacando o mesmo problema, começariam de

• Objetivos para o teste; • Executar o teste;

➢ Perguntas, Teorias, Suspeitas e

Plan Do • Quais são as teorias atuais sobre o

Plan Do ➢ Análise de Dados

➢ Próximo Ciclo de Aprendizagem

➢ Deve ser utilizado em diferentes

Plan Do ➢ Deve ser aplicado tanto em projetos

➢ Nós devemos usar os dados para

➢ Qual é a utilidade de um Mapa?

➢ Vantagens da utilizar um mapa para registrar o raciocínio

Projeto Bla Bla Bla

TAP FMEA Há algum É problema no

Cronograma Ishikawa Gráfico de Experimento

Porque os dados não Foi gerada a falha

➢ É uma documentação progressiva

• Das perguntas efetuadas (raciocínio crítico) e prioridades;

• Dos caminhos alternativos para responder as perguntas;

• Das respostas para as perguntas efetuadas;

• Das novas perguntas e novas respostas;

• Das ferramentas e metodologias utilizadas para responder as perguntas;

• Do conhecimento adquirido a partir do trabalho efetuado;

• Da direção do trabalho futuro.

➢ É um sistema que organiza o raciocínio

➢ Permite que se trabalhe ao mesmo tempo em várias alternativas

➢ Serve como ferramenta de comunicação

➢ Permite transferir o conhecimento do produto / processo

➢ Serve como ferramenta de detalhamento do projeto

➢ Justifica e estimula o uso apropriado de ferramentas e

➢ Características do Mapa de Raciocínio

➢ Erros comuns ao fazer um Mapa de Raciocínio

➢ Como iniciar um Mapa de Raciocínio

➢ Caminhos paralelos no Mapa de Raciocínio