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Módulo 01 PDF
Módulo 01 PDF
Guia de estudos..............................................................................................................................................2
O que é Liderança..........................................................................................................................................3
Funções do Líder............................................................................................................................................9
Estilos de Liderança.....................................................................................................................................12
Leitura Complementar.................................................................................................................................21
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LIDERANÇA
GUIA DE ESTUDOS
Neste módulo iremos tratar da necessidade de você, chefe de
cartório, exercer a sua capacidade de liderança. Liderança
aqui será tratada como a capacidade do chefe favorecer a
organização das tarefas e a excelência dos resultados
alcançados, ao mesmo tempo em que promove um ambiente
de trabalho agradável para a sua equipe. Assim, a função de
cuidar das pessoas, que antes era vista como atribuição
única e exclusiva da área de recursos humanos, passa a ser
vista como responsabilidade do líder de cada unidade de
trabalho.
Bom trabalho!!
Conteudistas do curso
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LIDERANÇA
MÓDULO I – LIDERANÇA
INTRODUÇÃO
Agora imagine uma dessas sinfonias complexas, em que tudo muda rapidamente, entram
instrumentos e saem instrumentos, o ritmo acelera, pára, volta lento, dispara febril e assim
por diante. Sabe o que acontece se não existir um bom maestro? Um desastre! Na dinâmica
com que as coisas acontecem, dificilmente todos serão capazes de se manter no passo.
O grande mestre do cinema italiano Federico Fellini, propôs uma reflexão sobre isso no
cultuado filme Ensaio de Orquestra, de 1978.
Os músicos acreditavam que eram suficientemente competentes em seus ofícios e que, por
isso, não necessitavam de ninguém para gerí-los e importuná-los com cobranças e críticas.
Instaurada a rebelião, o caos se apossa do ambiente de ensaio culminando com episódios
dramáticos de destruição e ferimentos para os músicos. É nesse ínterim, em meio à
desordem e perplexidade, que o maestro retoma seu lugar de liderança junto ao grupo e é
por todos seguido.
Esse filme teve durante décadas muitas interpretações, inclusive políticas, que não são alvo
de nossas reflexões nesse curso.
Aqui, interessa-nos pensar em como o filme é uma metáfora para a complexidade das
relações entre líder e liderados, tendo como pressuposto sua importância para o
desempenho de um grupo de trabalho e para o alcance dos resultados almejados.
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A orquestra é feita de músicos com talentos individuais e coletivos divididos entre os
diversos naipes de instrumentos. Para haver música, é preciso que haja integração entre
eles e que todos saibam que obra tocar, quando, onde, para quem e como. E aí o maestro
cumpre um papel fundamental.
Poderíamos dizer que os princípios que regem o funcionamento de uma organização são os
mesmos de uma orquestra: diferentes músicos e instrumentos que, juntos, devem produzir
uma melodia coesa. Para que todos mantenham o mesmo passo há um maestro na batuta.
As instituições são feitas por colaboradores com talentos individuais e coletivos que
precisam estar em sintonia sistêmica e estratégica. A maneira como se integrarão e
influenciarão uns aos outros será regida por uma pessoa chave dentro da instituição – o
líder.
Nos tempos atuais, a atuação do líder tem mudado muito. Mas ainda muitas pessoas só
conseguem entender o poder SOBRE o outro, não o poder COM o outro. Nas relações em que
os líderes adotam como princípio o "manda quem pode e obedece quem tem juízo", eles
acreditam que a prática de centralizar poder em suas mãos, assumida por eles, é que terá
mais efeito e dará a contribuição decisiva para os resultados individuais, grupais e da
organização. Essas pessoas não fazem necessariamente por maldade ou má-fé, mas sim, por
hábito, costume ou falta de conhecimento. A verdade é que muita coisa precisa ser
aprendida, valorizada e praticada pelos chefes de cartório, notadamente em assuntos
relacionados ao uso do poder, resolução de conflitos, motivação, desafio, participação,
desenvolvimento de pessoas, delegação e confiança.
Os líderes de hoje não têm mais o poder de vida e morte e não vêem o funcionário como
mera mão de obra. A idéia é esta: se a equipe não estiver integrada e comprometida,
pode-se produzir música com erros ou algo que não seja música, mas ruídos.
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Podemos ver na frase de Joel Baker a simplicidade, a riqueza, a possibilidade de mudança
da realidade e a responsabilidade compartilhada que o conceito de liderança envolve:
Em suma, liderança significa agir para obter os resultados esperados cuidando para
fortalecer as relações interpessoais.
Observe que o conceito de liderança apresenta uma dimensão de futuro. Muitas vezes, os
gerentes têm dificuldades para lidarem com essa dimensão porque o presente se tornou
cômodo.
Mas, para nascer a liderança no gerente, ele deve começar a inquietar-se com o já
conhecido, com o já estabelecido e o estável, lançar um olhar interrogativo sobre o seu
presente, perguntar-se sobre coisas e procedimentos aparentemente óbvios, ainda que
sugiram que a eficiência máxima foi atingida. Não haverá um amanhã se enxergarmos o
hoje como eterno e pronto.
Muitas pessoas têm potencial para ser líder. Contudo dificuldades podem surgir impedindo
que essa competência potencial seja desenvolvida ou mesmo exercida no cotidiano.
Liderança, portanto, não é necessariamente um dom inato. Ela pode ser aprendida e
desenvolvida.
Sabendo, então, que as organizações de hoje não mais vêem líderes como pessoas
iluminadas e raras que emergem numa multidão de trabalhadores, veremos, a seguir, que a
liderança pode ser aprendida.
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LIDERANÇA APRENDIDA
Liderança é muito mais um processo de dar poder às demais pessoas do que um ato de posse
de poder, ou seja, líderes eficazes lideram inspirando outras pessoas, e não dando ordens.
Eles inspiram e movem as pessoas a usarem sua própria iniciativa, criatividade e
experiência.
Este ponto é tão marcante que alguns teóricos afirmam que se conhece
um verdadeiro líder pela quantidade de talentos que ele consegue fazer
emergir.
Liderança demanda conformidade entre líder e liderado. Não é uma condição passiva, mas
produto de confiança, participação, envolvimento, comunicação, cooperação, negociação,
responsabilidade e, principalmente, comprometimento. Liderança, então, é a capacidade de
influenciar um grupo em direção ao alcance de objetivos institucionais, os objetivos da
organização da qual fazem parte. Para isso, o líder deve buscar o alinhamento dos objetivos
do próprio grupo de trabalho e dos objetivos individuais com os da organização. Buscar
valorizar as particularidades do grupo de trabalho e de seus integrantes, para que deles
surjam contribuições para as próprias pessoas, para o trabalho e para a organização.
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Em time que está ganhando não se mexe, não é mesmo? Talvez as coisas
não sejam bem assim... Na nossa realidade há sempre algo para pensar.
Se você já se viu às voltas com uma ou mais dessas questões ou acrescentou alguma na
lista, talvez certas mudanças precisam ser processadas em seu cartório, sejam para
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melhorar a qualidade dos processos e da organização do trabalho, sejam para melhorar as
relações interpessoais, a cooperação e a produtividade.
1- Orientação estratégica:
2- Comunicação:
3- Autodesenvolvimento:
4- Motivação:
5- Trabalho em Equipe:
6- Eficácia Interpessoal:
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LIDERANÇA
FUNÇÕES DO LÍDER
Uma das funções mais básicas de um líder é a função de
comando. Dar ordens, disciplinar e orientar a equipe são
tarefas fundamentais para o bom andamento do trabalho e
cabe ao líder realizá-las. O líder deve ser a referência, o guia
da equipe. Se necessário for, caberá a ele também advertir e
punir os membros de sua equipe que resistirem às suas
orientações.
Alguns estudos têm demonstrado que a melhor forma de motivar uma pessoa no ambiente
de trabalho é oferecer-lhe uma atividade que se constitua num desafio e pelo qual ela se
responsabilize. Isso pode ser feito por meio de um processo de enriquecimento de cargo,
incluindo fatores que possam gerar motivação para aquele servidor. É fundamental que o
líder reconheça os objetivos a serem alcançados pelo servidor, delegue responsabilidade
para realizar suas tarefas e apresente desafios para suas habilidades e conhecimentos.
É importante que o líder se preocupe com a promoção de oportunidades para que o servidor
possa alcançar seus objetivos pessoais, desde que compatíveis com os institucionais.
O trabalho de enriquecimento de cargo deve ser uma preocupação contínua dos líderes para
que seus liderados possam manter um nível de motivação elevado.
A essas alturas você pode estar se perguntando: como posso aplicar tudo isso à realidade do
cartório? Será que ser líder é na verdade um super-homem do qual se exige resultados
mágicos e mirabolantes? Que tipo de enriquecimentos, de estímulos e de desafios posso
propor para a minha equipe?
Na verdade, as coisas podem ser bem mais simples do que tudo isso. Pensemos, por
exemplo, em um servidor que procura você, chefe de cartório, para se queixar de uma
situação e solicitar uma solução. Você poderá discutir com ele a situação e levá-lo a refletir
o quão ele mesmo está implicado na questão e o quanto ele também é responsável pela
mudança da situação indesejada. A partir daí você poderia pedir que ele dê sugestões para
um plano de intervenção, a ser construído coletivamente, para a realização da mudança
necessária. Essa simples atitude que você pode adotar no seu dia-a-dia não tem a ver com o
papel de líder que estamos descrevendo aqui?
Podemos pensar ainda que o chefe pode pedir à sua equipe que elabore um plano de ação
para enfrentar o problema da enorme fila que recorrentemente acontece no cartório em
período de alistamento eleitoral. Ou ainda, ele pode sugerir a um servidor antigo, que se
encontra desmotivado com o trabalho, que ensine o serviço ao servidor recém- chegado.
Não são bons desafios?!!!
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A partir de sua experiência, descreva no fórum “Desafios” outras
situações em que o chefe pode desafiar, estimular e motivar os seus
servidores, exercendo a sua liderança.
A função do líder é dar poder para que cada pessoa produza, transforme suas intenções em
ações e as traduza em resultados. É essencialmente para que o outro adquira competências,
promova as mudanças necessárias e, principalmente, transforme-se. É um compromisso com
a pessoa, acompanhando sua evolução, dando-lhe suporte nos momentos difíceis e
estimulando-a a avançar.
O líder tem que estar preocupado tanto com as tarefas, com os resultados, com a
produtividade, com a qualidade do produto, quanto com as pessoas, com os relacionamentos
interpessoais.
Além disso, o líder representa a equipe diante de outros grupos, busca assegurar os recursos
necessários, esclarece as expectativas dos outros acerca da equipe, colhe informações de
fontes externas e as compartilha com os membros da equipe. Outra função do líder é ser
referência para resolução de problemas. Quando os membros da equipe enfrentam
dificuldades, o líder deve reunir com eles em busca de soluções e procurar recursos internos
e externos, se necessário.
Por fim, destacamos ainda que o líder deve exercer a função de contribuir para o
fortalecimento da cidadania, direcionando o seu trabalho para ações éticas e cidadãs, tanto
em relação à sua própria equipe de trabalho quanto aos usuários dos serviços prestados pelo
cartório e à comunidade em geral. Por exemplo, ter o cidadão como foco do trabalho, não
aceitar subornos, engajar-se em projetos de responsabilidade sócio-ambiental, etc. O
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cartório que você gerencia tem alguma experiência em projetos dessa natureza?
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LIDERANÇA
ESTILOS DE LIDERANÇA
Além de ser um atributo da pessoa, liderança é um conceito
relacional e dinâmico, isto é, só existe e só é validada no
processo de relacionamento entre líder e liderado.
LIDERANÇA SITUACIONAL
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A seguir você encontrará 12 situações hipotéticas de liderança. Para
cada situação, há quatro alternativas de solução.
Estudo realizado por Hersey revelou que, no Brasil, grande parte dos
líderes acredita que precisa utilizar um estilo de liderança com um nível
elevado de determinações e orientações para que seus subordinados
realizem com eficácia suas tarefas. Por outro lado, os subordinados se
consideram dentro de um nível de prontidão (capacidade, confiança,
disponibilidade, disposição, compromisso e motivação para executar suas
tarefas) bem mais elevado do que a avaliação dos seus líderes. Essas
divergências possivelmente são fontes de conflitos entre chefias e
servidores. Quem estará com a razão?
Todos temos um padrão de comportamento que é percebido por nós mesmos e um outro
percebido por aqueles com os quais nos relacionamos. O que determina meu estilo de
liderança não é o que eu penso sobre o meu comportamento, mas sim o que os outros
pensam. Por este motivo, Hersey faz um alerta aos líderes, ou a quem pretende se tornar
um: “tenha um radar que o torne capaz de perceber tudo o que se passa em sua volta. A
realidade é aquilo que o mundo enxerga.”
As situações e os grupos variam; os líderes, também. Por isso, é bastante comum que o
sucesso do líder e dos seus seguidores esteja diretamente relacionado ao estilo de liderança
empregado em cada contexto. Hersey destaca que o importante é diagnosticar o quanto a
pessoa está pronta para assumir a tarefa que o líder pretende delegar a ela. E essa
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prontidão depende de duas coisas: capacidade e disposição. Isso significa que não existem
pessoas 100% eficientes ou 100% ineficientes. Existe a pessoa certa, no momento certo, para
certa tarefa. Isso sem falar na maneira como o líder conduzirá essa pessoa para que os
resultados sejam os melhores.
É fundamental, portanto, que o líder se dedique a conhecer as pessoas que compõem sua
equipe de trabalho: as competências, interesses, experiências e desenvolvimento
profissional de cada um. Além disso, é importante que esteja atento ao que se passa no
mundo: os valores e costumes que constituem a cultura local num determinado momento.
Como exemplo, lembremos que a nova geração de profissionais não se comporta da mesma
maneira que as gerações passadas. De modo geral, já chegam com mais conhecimento
técnico, senso competitivo e aspirações individuais. Estes fatores, os diferentes aspectos da
motivação humana, influem significativamente na forma do líder lidar com as pessoas. E o
chefe de cartório deverá estar atento para isso no dia-a-dia do trabalho, buscando um
entendimento crítico sobre a realidade à sua volta e as expectativas em questão, tanto do
TRE quanto das pessoas que ali executam suas atividades. Esse assunto será melhor
discutido no "Módulo Relacionamento Interpessoal".
Por fim, mas não menos importante, o líder deve se dedicar ao seu auto-conhecimento:
refletir sobre sua relação com o seu trabalho, a sua motivação, os seus valores. Se os líderes
não estiverem, eles mesmos, motivados, comprometidos com o trabalho, confiantes nos
resultados como poderão motivar e inspirar seus liderados? Além do mais, as pessoas só
podem dar aos outros aquilo que eles tem em si mesmos. Ninguém pode dar aos outros o que
não tem.
Ser ou não ser competente no uso de tais estilos é uma função da capacidade do líder em
diagnosticar as situações e assumir o estilo apropriado a cada situação, posto que não há um
estilo adequado a priori. Não podemos esquecer que sua competência deve ser sempre
considerada em relação à eficácia do estilo aplicado, ou seja, deve ser checada
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posteriormente pela avaliação de quais os reais impactos causados sobre as pessoas
envolvidas, em suas relações, em seu trabalho.
Apesar disso, deve ser evitada a postura comumente chamada de linha-dura, ou seja, aquele
chefe que usa apenas a coerção, ameaças e intimidações. Concentra todo o poder de
decisão em sua pessoa e costuma ser subserviente em relação a quem está em posição
hierárquica superior. Inspira medo e ressentimento na equipe.
Na verdade, o chefe que adota este estilo não é um líder e sim um tirano porque se as
pessoas o obedecem e colaboram com ele é pela opressão, e não pela disciplina e motivação
interior.
Outra postura que deve ser evitada sempre é a de fazer o estilo omisso - oposto do linha-
dura. Caracteriza-se por dificuldade de se posicionar claramente sobre as demandas, fuga
das responsabilidades, gerando desamparo, insegurança e desorientação na equipe. Querer
apenas os bônus advindos da posição de poder (status, remuneração) e evitar os ônus
(desgastes emocionais, conflitos, decisões desagradáveis ou de alto impacto). O trabalho de
um líder muitas vezes inclui tarefas penosas (punir, modificar horários, cortar benefícios,
etc) que contrariam desejos, opiniões e interesses da maioria dos liderados, mas que, no
entanto, precisam ser realizadas. Desse modo, aquele que se omite nas situações difíceis
também não é um verdadeiro líder porque a conseqüência dessa conduta na equipe é
desorganização, queda de produtividade, condutas irregulares e, muitas vezes, ilegais.
Autoridade é uma instituição fundamental para a vida social. A capacidade de coordenação,
de comando e controle são importantes para regular a convivência democrática em
qualquer instituição e não pode ser confundida com o autoritarismo, isto é, com condutas
tirânicas e truculentas que vão contra todo e qualquer anseio democrático. Chefes
indecisos, paternalistas e incapazes de mostrarem pulso firme, quando necessário,
geralmente são vistos pelos seus colaboradores como fracos e inábeis. É o caso, por
exemplo, do chefe que protela a correção de um servidor indisciplinado ou com baixa
produtividade por medo de se posicionar formalmente frente à instituição. Em última
instância essa postura prejudica sua gestão, a equipe, a organização, os cidadãos usuários
dos serviços do cartório e, principalmente, o próprio servidor, pois perde uma preciosa
oportunidade de obter feedback sobre seu trabalho e aprimorar seu desempenho.
Portanto, construa e desenvolva agora sua liderança para melhor enfrentar os desafios que
virão!
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Partindo de sua experiência no cartório, relate, no fórum “Liderança
fundamental”, uma situação vivida por você em que perceba que o
exercício da liderança foi fundamental para os resultados alcançados.
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LIDERANÇA
CHEFE, GERENTE, LÍDER...
TEM DIFERENÇA?
Em toda instituição, cada chefe ocupa um cargo dentro de
uma hierarquia. A autoridade formal é o mecanismo que dá
ao ocupante de um cargo a prerrogativa de tomar decisões e
ser obedecido. A autoridade formal é, portanto, um atributo
do cargo. A autoridade dada pela ocupação do “cargo de
chefia” permite ao chefe que dê ordens, coordene e cobre a
realização daquilo que determinou aos seus servidores. Esse
modelo de gestão, chamado burocrático tem sua legitimidade
e racionalidade. Todavia, historicamente, observamos
distorções deste modelo, favorecidas por vários fatores
políticos e sociais, que prejudicaram muito as
organizações.Esta distorção se refere à prática dos chefes se
valerem somente do poder da hierarquia para se fazerem
obedecidos, tendo sempre que se remeterem ao seu cargo
formal para justificar sua autoridade. Restritos apenas a
função de comandar, os chefes muitas vezes tornavam-se
tiranos que reinavam pela intimidação, pela ameaça e pela
truculência.
E acabavam rejeitados por aqueles a quem pisoteavam.
Nessa perspectiva, nada mais cabia aos subordinados dessa
chefia do que cumprir ordens, executar, sem perguntar
qualquer coisa a respeito, sem obter informações sobre
aquilo que executa, sem pensar e sem entender o processo
de trabalho, sem ter a possibilidade de levantar questões a
respeito dele e, consequentemente, sem contribuir. Assim, o
trabalho passou a ter um caráter fragmentário, monótono e
com perda de sua significação para as pessoas, segundo
Georges Lapassade. A pessoa do chefe se confundia com o
cargo por sempre poder e saber mais do que os
subordinados.
Gerenciar tem relação com o cargo de chefia na medida em que a organização espera,
ainda que tacitamente, que o ocupante desse cargo desempenhe funções gerenciais.
Gerenciar, portanto, tem estreita relação com uma função, enquanto que chefiar deve ser
entendido como a atribuição de ocupar um lugar na estrutura da organização.
Podemos dizer, então, que chefe é um lugar na organização e gerente é a função que
desempenha aquele que ocupa esse lugar na organização.
Além disso, gerenciar tem a ver também com a necessária capacidade de comando, de
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controle, que descrevemos ao referirmos ao conceito de chefe. Mas abrange, também,
outros aspectos. Gerenciar significa operacionalizar, realizar, alocar os recursos necessários
e tornar alcançáveis os resultados esperados, sejam eles previamente determinados pelos
altos dirigentes, ou não. Significa ter o encargo ou a responsabilidade de conduzir processos
(ser tecnicamente competente, conhecer o negócio da instituição, saber fazer) e pessoas.
Inclui cumprir um ciclo de ações como planejar, organizar, distribuir tarefas, controlar a
execução, e avaliar o que se atingiu e a sua qualidade. Das avaliações, novas proposições
para a melhoria desse processo de trabalho sairão para o próximo planejamento e assim
sucessivamente.
MAS E O LÍDER?
Diferentemente da chefia, exercer liderança sobre um grupo é algo que independe de cargo.
Liderança é, portanto, um atributo da pessoa e não do cargo. Liderança e autoridade formal
nem sempre andam juntas... Um servidor que não possui cargo de chefia pode exercer mais
liderança sobre a equipe do que o próprio chefe...
Desse modo, o que comumente se vê são organizações com bom gerenciamento, mas que
deixam a desejar quanto à liderança. Elas podem ser excelentes na capacidade de lidar com
rotinas diárias e processos de trabalho, e ainda assim nunca serem capazes de se perguntar
se essas rotinas deveriam ou poderiam ser melhoradas, modificadas ou, mesmo, continuar
existindo. Nem, ainda, refletirem sobre o impacto da organização do trabalho sobre as
pessoas que o executam, os custos físicos e mentais para atingi-lo e a motivação para
realizá-lo.
Nada há de depreciativo na função de chefiar nem de gerenciar. Mas não devemos ignorar
que uma nova realidade acena para todas as organizações – públicas e privadas – e demanda
nova postura das pessoas, dos grupos de trabalho e dos dirigentes.
Gerenciar é fazer com que as pessoas façam o que é preciso, mas de uma
determinada maneira, objetivando-se os resultados.
Liderar é fazer com que as pessoas estejam motivadas a fazer tudo isso.
O desafio hoje é fazer com que os dirigentes das instituições realizem uma revisão de seus
papéis e, para além do poder advindo do cargo que ocupam e da função gerencial, também
incorporem a necessidade de desenvolverem sua capacidade de liderança. Ou seja,
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desenvolver habilidades sofisticadas de influenciar pessoas e grupos que não impliquem
apenas imposição de sua vontade por força do cargo que ocupam.
De tudo o que vimos até aqui, temos que para o exercício da liderança é
preciso desenvolver algumas competências que serão abordadas de
maneira mais aprofundada nos próximos módulos. A primeira e mais
importante delas, devido ao caráter eminentemente relacional da
liderança, diz respeito à comunicação e será tratada no módulo seguinte.
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LIDERANÇA
PERFIS DE NECESSIDADES DOS
LIDERADOS VERSUS PERFIS DE
ESTILOS DOS LÍDERES
O professor Américo Marques Ferreira, Consultor Sênior do
Instituto MVC, trabalha numa perspectiva que considera que o
processo humano de aprendizagem se dá em dois estágios
diferentes e complementares, espelhados nos níveis de
desenvolvimento dos liderados, quais sejam, mais com a sua
experiência concreta da execução de tarefas (D1 e D2 ), ou
mais com a experiência abstrata de assumir responsabilidades
(D3 e D4).
AS NECESSIDADES DE UM D1
Planos de execução – instruções sobre como, quando, onde e com quem executar o
trabalho.
Feedback freqüente sobre os resultados.
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O QUE DEVE FAZER UM LÍDER NO E1
AS NECESSIDADES DE UM D2
Objetivos claros.
Perspectiva.
Feedback freqüente sobre os resultados.
Elogios pelo progresso alcançado.
Saber que não é proibido errar: Todo erro é uma
oportunidade de aprendizagem.
Justificativas (explicação do porquê).
Oportunidades de discutir suas próprias preocupações.
Envolvimento na resolução de problemas e tomada de
decisões.
Encorajamento.
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AS NECESSIDADES DE UM D3
Serve como caixa de ressonância, encorajando o liderado a discutir decisões por conta
própria.
Fornece apoio, conforta, encoraja e elogia.
Mostra maneiras de tornar o objetivo ou tarefa mais interessante e desafiador, se a
motivação estiver baixa.
Ajuda nas resoluções de problemas, dando contribuições, se solicitado.
Trabalha em conjunto com o liderado na avaliação do trabalho deste.
AS NECESSIDADES DE UM D4
Variedade e desafio.
Ter um líder que seja mais um mentor e colega do que
propriamente um chefe.
Reconhecimento de suas contribuições.
Autonomia e autoridade.
Confiança.
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LIDERANÇA
TRECHO DO FILME
ENSAIO DE ORQUESTRA
(FREDERICO FELLINI, 1978)
Alguns músicos se entreolham. Um deles se abaixa para ajudá-lo, momento em que ele diz::
"As notas nos salvam." Os dois levantam o púlpito caído no altar. "A música nos salva." -
completa o maestro.
Um homem se abaixa, pega a batuta que estava caída no chão e a entrega ao maestro.
"Obrigado." Após três batidinhas ele se posiciona.
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Os músicos também se posicionam. O maestro começa a reger. A orquestra toca em
harmonia.
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SOBRE O FILME
ENSAIO DE ORQUESTRA
(FREDERICO FELLINI, 1978)
Sinopse:
Resumo
A lição de Fellini surge então sob a forma de acalmia, depois da inesperada derrocada de
uma das paredes da igreja, durante a qual a harpista sai ferida. Todos se apercebem da
necessidade da ordem e da harmonia, que apenas podem ser trazidas pela direcção de um
maestro competente e sério. O final é soberbo, com toda a orquestra a tocar sublimemente
dentro de um conspurcado cenário de uma igreja parcialmente destruída.
Ficha técnica
Ensaio de Orquestra
Direção: Federico Fellini
Ano: 1978
País: Itália, França, Alemanha
Gênero: Drama, Musical
Duração: 70 min. / cor
Título Original: Prova d'Orchestra
Título em inglês: Orchestra Rehearsal
Elenco: Balduin Baas, Clara Colosimo, Elizabeth Labi, Ronaldo Bonacchi, Ferdinando Villella,
Giovanni Javarone, David Maunsell, Francesco Aluigi, Andy Miller, Sibyl Mostert
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