Sumário

Guia de estudos..............................................................................................................................................2

O que é Liderança..........................................................................................................................................3

Funções do Líder............................................................................................................................................9

Estilos de Liderança.....................................................................................................................................12

Chefe, gerente, líder... Tem diferença?........................................................................................................17

Leitura Complementar.................................................................................................................................21

Perfis de necessidades dos liderados versus perfis de estilos dos líderes......................................21

Trecho do filme: Ensaio de Orquestra...........................................................................................24
Sobre o filme: Ensaio de Orquestra...............................................................................................25

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LIDERANÇA
GUIA DE ESTUDOS
Neste módulo iremos tratar da necessidade de você, chefe de
cartório, exercer a sua capacidade de liderança. Liderança
aqui será tratada como a capacidade do chefe favorecer a
organização das tarefas e a excelência dos resultados
alcançados, ao mesmo tempo em que promove um ambiente
de trabalho agradável para a sua equipe. Assim, a função de
cuidar das pessoas, que antes era vista como atribuição
única e exclusiva da área de recursos humanos, passa a ser
vista como responsabilidade do líder de cada unidade de
trabalho.

Serão apresentados ainda os diferentes estilos de liderança,

os quais têm a ver menos com as características pessoais de
cada líder e muito mais com as variáveis situacionais
presentes no comportamento de qualquer pessoa em posição
de liderança.

Por fim, faremos um breve resgate histórico do serviço

público, traçando a diferenciação entre chefe, gerente e
líder.
Convidamos você a refletir bastante sobre o que será dito e, principalmente, sobre o que
você vai fazer com o que for dito.

Bom trabalho!!
Conteudistas do curso

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LIDERANÇA
MÓDULO I – LIDERANÇA
INTRODUÇÃO

Observe uma orquestra. Seja ela uma orquestra de câmara,

uma sinfônica ou filarmônica, é constituída por diversos
músicos e variados instrumentos, cada qual produzindo
isoladamente um som característico, mas todos contribuindo
para o êxito final, ou seja, a “sinfonia”, a música. Este
objetivo é alcançado graças a mediação de um personagem
em particular: o maestro. Trata-se daquele que permanece
em destaque durante toda a apresentação, tem sua foto
estampada na capa de CD’s e DVD’s, profere palestras e
concede entrevistas, mas que, geralmente, não toca
instrumentos durante as apresentações, e sim coordena a
todos, motiva, marca o ritmo. Numa palavra: lidera.

Talvez a orquestra consiga tocar sem maestro uma obra

simples e sem grandes reviravoltas ou altos e baixos. Toca
com menos qualidade, mas toca.

Agora imagine uma dessas sinfonias complexas, em que tudo muda rapidamente, entram
instrumentos e saem instrumentos, o ritmo acelera, pára, volta lento, dispara febril e assim
por diante. Sabe o que acontece se não existir um bom maestro? Um desastre! Na dinâmica
com que as coisas acontecem, dificilmente todos serão capazes de se manter no passo.

O grande mestre do cinema italiano Federico Fellini, propôs uma reflexão sobre isso no
cultuado filme Ensaio de Orquestra, de 1978.

Na obra, um grupo de músicos rebelam-se contra os métodos do maestro e resolvem depô-lo

de sua função substituindo-o por um grande metrônomo.

Os músicos acreditavam que eram suficientemente competentes em seus ofícios e que, por
isso, não necessitavam de ninguém para gerí-los e importuná-los com cobranças e críticas.
Instaurada a rebelião, o caos se apossa do ambiente de ensaio culminando com episódios
dramáticos de destruição e ferimentos para os músicos. É nesse ínterim, em meio à
desordem e perplexidade, que o maestro retoma seu lugar de liderança junto ao grupo e é
por todos seguido.

Esse filme teve durante décadas muitas interpretações, inclusive políticas, que não são alvo
de nossas reflexões nesse curso.

Aqui, interessa-nos pensar em como o filme é uma metáfora para a complexidade das
relações entre líder e liderados, tendo como pressuposto sua importância para o
desempenho de um grupo de trabalho e para o alcance dos resultados almejados.

Clique aqui para assistir a um trecho do filme ENSAIO DE ORQUESTRA.

Clique aqui caso não consiga assistir ao trecho do filme ENSAIO DE

ORQUESTRA.

Conheça a ficha técnica, a sinopse e o resumo do filme, clique aqui.

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 A orquestra é feita de músicos com talentos individuais e coletivos divididos entre os
diversos naipes de instrumentos. Para haver música, é preciso que haja integração entre
eles e que todos saibam que obra tocar, quando, onde, para quem e como. E aí o maestro
cumpre um papel fundamental.

Poderíamos dizer que os princípios que regem o funcionamento de uma organização são os
mesmos de uma orquestra: diferentes músicos e instrumentos que, juntos, devem produzir
uma melodia coesa. Para que todos mantenham o mesmo passo há um maestro na batuta.

As instituições são feitas por colaboradores com talentos individuais e coletivos que
precisam estar em sintonia sistêmica e estratégica. A maneira como se integrarão e
influenciarão uns aos outros será regida por uma pessoa chave dentro da instituição – o
líder.

Nos tempos atuais, a atuação do líder tem mudado muito. Mas ainda muitas pessoas só
conseguem entender o poder SOBRE o outro, não o poder COM o outro. Nas relações em que
os líderes adotam como princípio o "manda quem pode e obedece quem tem juízo", eles
acreditam que a prática de centralizar poder em suas mãos, assumida por eles, é que terá
mais efeito e dará a contribuição decisiva para os resultados individuais, grupais e da
organização. Essas pessoas não fazem necessariamente por maldade ou má-fé, mas sim, por
hábito, costume ou falta de conhecimento. A verdade é que muita coisa precisa ser
aprendida, valorizada e praticada pelos chefes de cartório, notadamente em assuntos
relacionados ao uso do poder, resolução de conflitos, motivação, desafio, participação,
desenvolvimento de pessoas, delegação e confiança.

Os líderes de hoje não têm mais o poder de vida e morte e não vêem o funcionário como
mera mão de obra. A idéia é esta: se a equipe não estiver integrada e comprometida,
pode-se produzir música com erros ou algo que não seja música, mas ruídos.

Segundo a Harvard Business Scholl Press (Editora da Universidade de Harvard, EUA,

responsável por publicações acadêmicas e de pesquisas), 45% do desempenho organizacional
pode ser atribuído aos efeitos da liderança.

MAS O QUE É LIDERANÇA?

Veja algumas definições:

A palavra Liderança, segundo Marco Aurélio Vianna, tem origem anglo-saxônica e

significa conduzir (to lead), ir/viajar junto.
Para o dicionário Michaellis: líder é chefe, guia
Indivíduo que chefia, comanda e/ou orienta em qualquer tipo de ação, empresa ou
linha de idéias. (Dicionário Aurélio)
Líder é aquele que tem uma visão, consegue compartilhá-la com seus liderados e
motivá-los para chegar aos objetivos definidos.(Marco Aurélio Vianna)
Os líderes desenvolvem visão de futuro. Compartilham esta visão com as pessoas ao seu
redor e inspiram-nas a superar os obstáculos para realizarem essa visão. (Robbins)
Liderar, portanto, é construir pontes. Pontes que nos ajudam a ir de onde estamos para
onde precisamos estar. Pontes feitas de esperanças e de oportunidades.

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Podemos ver na frase de Joel Baker a simplicidade, a riqueza, a possibilidade de mudança
da realidade e a responsabilidade compartilhada que o conceito de liderança envolve:

“O LÍDER É ALGUÉM QUE VOCÊ ESCOLHE SEGUIR

PARA IR A UM LUGAR EM QUE VOCÊ NÃO IRIA
SOZINHO”.
(Joel Baker, em seu vídeo “Leadershift : cinco lições para os líderes no seculo
XXI”)

Em suma, liderança significa agir para obter os resultados esperados cuidando para
fortalecer as relações interpessoais.

Observe que o conceito de liderança apresenta uma dimensão de futuro. Muitas vezes, os
gerentes têm dificuldades para lidarem com essa dimensão porque o presente se tornou
cômodo.

Mas, para nascer a liderança no gerente, ele deve começar a inquietar-se com o já
conhecido, com o já estabelecido e o estável, lançar um olhar interrogativo sobre o seu
presente, perguntar-se sobre coisas e procedimentos aparentemente óbvios, ainda que
sugiram que a eficiência máxima foi atingida. Não haverá um amanhã se enxergarmos o
hoje como eterno e pronto.

Líder, então, é o papel que uma pessoa assume quando se compromete a

apoiar alguém a atingir determinadas metas. Ele não se compromete
apenas com os resultados, mas também com o ser humano.

A diferença fundamental é que o líder não é valorizado só pelo seu

potencial individual, mas pelo que ele consegue que as pessoas façam e a
sua capacidade para descobrir o talento oculto das pessoas.

Muitas pessoas têm potencial para ser líder. Contudo dificuldades podem surgir impedindo
que essa competência potencial seja desenvolvida ou mesmo exercida no cotidiano.
Liderança, portanto, não é necessariamente um dom inato. Ela pode ser aprendida e
desenvolvida.

Sabendo, então, que as organizações de hoje não mais vêem líderes como pessoas
iluminadas e raras que emergem numa multidão de trabalhadores, veremos, a seguir, que a
liderança pode ser aprendida.

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LIDERANÇA APRENDIDA

Liderança é essencialmente o resultado de competências

humanas aprendidas por pessoas comuns e, portanto,
perfeitamente tratável na dimensão de um curso de
desenvolvimento gerencial.

Existem líderes que são pessoas naturalmente

carismáticas. Entretanto, a grande maioria é composta por
pessoas comuns, que se destacam pela sua capacidade de
relacionamento e interação com as demais pessoas, o que
pode vir até a torná-las pessoas carismáticas.

Segundo pesquisadores, há alguns traços pessoais que,

embora não determinem, podem contribuir para que a
pessoa se torne um líder: ambição e energia, desejo de
liderar, honestidade e integridade, autoconfiança,
inteligência, conhecimento técnico e principalmente,
automonitoramento, isto é, flexibilidade para ajustar seu
comportamento a diferentes situações.

Liderança é muito mais um processo de dar poder às demais pessoas do que um ato de posse
de poder, ou seja, líderes eficazes lideram inspirando outras pessoas, e não dando ordens.
Eles inspiram e movem as pessoas a usarem sua própria iniciativa, criatividade e
experiência.

Este ponto é tão marcante que alguns teóricos afirmam que se conhece
um verdadeiro líder pela quantidade de talentos que ele consegue fazer
emergir.

Liderança demanda conformidade entre líder e liderado. Não é uma condição passiva, mas
produto de confiança, participação, envolvimento, comunicação, cooperação, negociação,
responsabilidade e, principalmente, comprometimento. Liderança, então, é a capacidade de
influenciar um grupo em direção ao alcance de objetivos institucionais, os objetivos da
organização da qual fazem parte. Para isso, o líder deve buscar o alinhamento dos objetivos
do próprio grupo de trabalho e dos objetivos individuais com os da organização. Buscar
valorizar as particularidades do grupo de trabalho e de seus integrantes, para que deles
surjam contribuições para as próprias pessoas, para o trabalho e para a organização.

A liderança diz respeito à busca da melhoria contínua, do desenvolvimento, da mudança.

Mas talvez você possa estar pensando: aqui no cartório as coisas vão indo bem... não há
nenhuma ocorrência significativa ... as eleições têm acontecido a tempo e a hora...

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 Em time que está ganhando não se mexe, não é mesmo? Talvez as coisas
não sejam bem assim... Na nossa realidade há sempre algo para pensar.

Que outras perguntas podemos fazer? O que você escreveria no balão em

branco?

Registre a sua pergunta no fórum "O que você escreveria no balão em

branco?"

Se você já se viu às voltas com uma ou mais dessas questões ou acrescentou alguma na
lista, talvez certas mudanças precisam ser processadas em seu cartório, sejam para

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melhorar a qualidade dos processos e da organização do trabalho, sejam para melhorar as
relações interpessoais, a cooperação e a produtividade.

A liderança é normalmente constituída por 7 competências, das quais destacamos abaixo

palavras ou frases-chave que nos possibilitam melhor especificar o significado de cada uma.

1- Orientação estratégica:

Ter visão sistêmica e integrada sobre a organização.

Focar as ações no cliente interno e externo.
Utilizar o "poder de referência" no relacionamento com seus colaboradores. Nesse caso,
os exemplos do líder são fundamentais, pois ele é fonte de inspiração para os membros
da equipe.

2- Comunicação:

Assegurar objetividade e clareza.

Transmitir segurança e confiança.
Ouvir ativamente.
Dar e receber " feed-back".

3- Autodesenvolvimento:

Estar comprometido e atualizado sobre os assuntos relacionados à sua área de atuação.

Estar permanentemente atualizado sobre questões gerenciais, notadamente quanto à
gestão de pessoas e grupos.
Admitir, respeitar e conviver com diferenças individuais e sociais (flexibilidade).

4- Motivação:

Energia para criar ambientes desafiadores e estimulantes, orientados para resultados e

produtividade.

5- Trabalho em Equipe:

Princípios da interdependência e da cooperação entre as pessoas.

Busca da sinergia.

6- Eficácia Interpessoal:

Desenvolver rede de relacionamentos produtivos.

Negociar com pré-disposição para o "ganha/ganha", ou seja, de forma que todas as
partes possam ser beneficiadas ao máximo.
Administrar conflitos/divergências.

7- Orientação para Mudanças:

Identificar e estimular novas maneiras de solucionar problemas.

Algumas dessas competências serão melhor desenvolvidas nos módulos seguintes.

Identifique qual competência gerencial é o eixo central na condução

adequada das situações ou problemas apresentados no exercício
"Identificação de competências".

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LIDERANÇA
FUNÇÕES DO LÍDER
Uma das funções mais básicas de um líder é a função de
comando. Dar ordens, disciplinar e orientar a equipe são
tarefas fundamentais para o bom andamento do trabalho e
cabe ao líder realizá-las. O líder deve ser a referência, o guia
da equipe. Se necessário for, caberá a ele também advertir e
punir os membros de sua equipe que resistirem às suas
orientações.

Mas o papel do líder não é apenas conquistar e exercer poder,

mas tornar os outros poderosos. Permitir aos seus
colaboradores que se transformem num novo tipo de ser,
migrando do individual para o coletivo, de um ser isolado
para um ser conectado. O líder, como o regente, é o arquiteto
das possibilidades do grupo. Sua missão é facilitar o
desenvolvimento dessas possibilidades. É inspirar para nutrir o
entusiasmo e a motivação, cultivar o brilho nos olhos,
estimular a criatividade e promover a excelência.

Alguns estudos têm demonstrado que a melhor forma de motivar uma pessoa no ambiente
de trabalho é oferecer-lhe uma atividade que se constitua num desafio e pelo qual ela se
responsabilize. Isso pode ser feito por meio de um processo de enriquecimento de cargo,
incluindo fatores que possam gerar motivação para aquele servidor. É fundamental que o
líder reconheça os objetivos a serem alcançados pelo servidor, delegue responsabilidade
para realizar suas tarefas e apresente desafios para suas habilidades e conhecimentos.

É importante que o líder se preocupe com a promoção de oportunidades para que o servidor
possa alcançar seus objetivos pessoais, desde que compatíveis com os institucionais.

O trabalho de enriquecimento de cargo deve ser uma preocupação contínua dos líderes para
que seus liderados possam manter um nível de motivação elevado.

A essas alturas você pode estar se perguntando: como posso aplicar tudo isso à realidade do
cartório? Será que ser líder é na verdade um super-homem do qual se exige resultados
mágicos e mirabolantes? Que tipo de enriquecimentos, de estímulos e de desafios posso
propor para a minha equipe?

Na verdade, as coisas podem ser bem mais simples do que tudo isso. Pensemos, por
exemplo, em um servidor que procura você, chefe de cartório, para se queixar de uma
situação e solicitar uma solução. Você poderá discutir com ele a situação e levá-lo a refletir
o quão ele mesmo está implicado na questão e o quanto ele também é responsável pela
mudança da situação indesejada. A partir daí você poderia pedir que ele dê sugestões para
um plano de intervenção, a ser construído coletivamente, para a realização da mudança
necessária. Essa simples atitude que você pode adotar no seu dia-a-dia não tem a ver com o
papel de líder que estamos descrevendo aqui?

Podemos pensar ainda que o chefe pode pedir à sua equipe que elabore um plano de ação
para enfrentar o problema da enorme fila que recorrentemente acontece no cartório em
período de alistamento eleitoral. Ou ainda, ele pode sugerir a um servidor antigo, que se
encontra desmotivado com o trabalho, que ensine o serviço ao servidor recém- chegado.
Não são bons desafios?!!!

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 A partir de sua experiência, descreva no fórum “Desafios” outras
situações em que o chefe pode desafiar, estimular e motivar os seus
servidores, exercendo a sua liderança.

A função do líder é dar poder para que cada pessoa produza, transforme suas intenções em
ações e as traduza em resultados. É essencialmente para que o outro adquira competências,
promova as mudanças necessárias e, principalmente, transforme-se. É um compromisso com
a pessoa, acompanhando sua evolução, dando-lhe suporte nos momentos difíceis e
estimulando-a a avançar.

O líder tem que estar preocupado tanto com as tarefas, com os resultados, com a
produtividade, com a qualidade do produto, quanto com as pessoas, com os relacionamentos
interpessoais.

A responsabilidade pela gestão de pessoas, antes entregue a um

departamento de pessoal, é hoje entendida como de responsabilidade da
liderança de cada unidade de trabalho. Os setores especializados em
gestão de pessoas dentro da instituição passam a cumprir funções
normativas, de assessoramento, de consultoria.

Líder é a pessoa chave dentro da equipe, é o elemento de ligação entre a equipe e

elementos externos: administração superior, outras equipes. O líder tem a função de criar
sinergia entre os membros da equipe onde a combinação das potencialidades individuais
provoque um resultado multiplicador.

Além disso, o líder representa a equipe diante de outros grupos, busca assegurar os recursos
necessários, esclarece as expectativas dos outros acerca da equipe, colhe informações de
fontes externas e as compartilha com os membros da equipe. Outra função do líder é ser
referência para resolução de problemas. Quando os membros da equipe enfrentam
dificuldades, o líder deve reunir com eles em busca de soluções e procurar recursos internos
e externos, se necessário.

A administração de conflitos é outra função importante do líder. Quando surgem

desavenças, o líder deve orientar a equipe no sentido de processar o conflito. Qual é a fonte
do conflito? Quem está envolvido? Quais são as questões envolvidas? Quais as opções de
soluções disponíveis? Quais as vantagens e desvantagens de cada uma?

Outra função importante a ser desempenhada pelo líder é a de representar a instituição à

qual está vinculado perante sua equipe e perante a comunidade onde está localizada a sua
unidade de trabalho. É ele quem personifica os valores, a imagem e a missão da instituição.
Cuidar, portanto, de apresentar uma postura adequada frente aos demais servidores, demais
órgãos públicos e frente à comunidade na qual o cartório está localizado é uma exigência
fundamental para os chefes de cartório.

Por fim, destacamos ainda que o líder deve exercer a função de contribuir para o
fortalecimento da cidadania, direcionando o seu trabalho para ações éticas e cidadãs, tanto
em relação à sua própria equipe de trabalho quanto aos usuários dos serviços prestados pelo
cartório e à comunidade em geral. Por exemplo, ter o cidadão como foco do trabalho, não
aceitar subornos, engajar-se em projetos de responsabilidade sócio-ambiental, etc. O

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cartório que você gerencia tem alguma experiência em projetos dessa natureza?

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LIDERANÇA
ESTILOS DE LIDERANÇA
Além de ser um atributo da pessoa, liderança é um conceito
relacional e dinâmico, isto é, só existe e só é validada no
processo de relacionamento entre líder e liderado.

Não há como um chefe se afirmar, unilateralmente, líder de

sua equipe se esta não o legitima como tal. Como dito por
Tom Coelho: “liderar não é verbo intransitivo. Se o líder está
sozinho, ele não está liderando ninguém.”

Os estudos recentes preferem referir-se, portanto, não a

características pessoais, ou individuais, ao se remeter à
liderança, mas ao estilo do líder.

LIDERANÇA SITUACIONAL

Paul Hersey, criador do modelo da liderança situacional,

explica que liderança é uma tentativa de exercer influência
sobre alguém. Pela definição de Hersey, todos podem ser
líderes, incluindo o pessoal operacional. A liderança
situacional viabiliza a combinação de estilos de liderança
segundo os níveis de maturidade dos subordinados,
considerando cada situação e cada tarefa específica. Por
isso é uma técnica para ser praticada todos os dias.

No conceito de liderança situacional, os líderes

desenvolvem habilidades básicas e o conhecimento
necessário para compreender, predizer e influenciar o
comportamento dos outros. Sendo assim, segundo Hersey,
ela está fundamentada em três pilares: diagnosticar,
identificar a tarefa específica que se deseja realizar;
avaliar, definir o que é preciso para executar essa tarefa; e
comunicar, deixar claro o que se espera de cada um.

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 A seguir você encontrará 12 situações hipotéticas de liderança. Para
cada situação, há quatro alternativas de solução.

Seu trabalho consiste em escolher apenas uma alternativa, dentre as

quatro de cada situação, que seja a mais representativa de seu
comportamento habitual.

Isto não é um teste de conhecimentos nem uma avalição!

Portanto, não se preocupe em encontrar a resposta certa ou a melhor.

Marque aquela que espelha o que você faria, de fato, diante de cada
situação apresentada. Lembre-se que esse exercício deve ser feito sem
ajuda ou comentários de outras pessoas.

Ao final, você verá a interpretação de seu perfil.

Clique aqui para iniciar o teste e Bom trabalho!

Em meados da década de 40 acreditava-se que os líderes se distinguiam em dois estilos de

liderança: os autocráticos e os democráticos. No autocrático o líder determina idéias e o
que será executado pelo grupo. Segue-se a lei da obediência. No democrático, todo o grupo
é considerado nos momentos de tomada de decisão, não apenas o líder. Atualmente foi
introduzido o conceito de liderança situacional que baseia-se no princípio de que o estilo
de liderança a ser utilizado deve depender mais da situação do que da personalidade do
líder. Qualquer estilo, quando utilizado no momento e de forma correta, apresenta bons
resultados.

A utilização da liderança situacional está baseada em duas variáveis: comportamento com

ênfase nas tarefas e comportamento com ênfase nos relacionamentos. No primeiro tipo, o
líder fala e o seguidor ouve. O líder, aqui, fala como, quando, quem e onde a tarefa deve
ser feita. Já na influência pelo comportamento, existe uma relação de compartilhamento
entre líder e liderado. Existe uma comunicação ativa entre eles; o líder oferece total apoio
emocional ao seu liderado.

Estudo realizado por Hersey revelou que, no Brasil, grande parte dos
líderes acredita que precisa utilizar um estilo de liderança com um nível
elevado de determinações e orientações para que seus subordinados
realizem com eficácia suas tarefas. Por outro lado, os subordinados se
consideram dentro de um nível de prontidão (capacidade, confiança,
disponibilidade, disposição, compromisso e motivação para executar suas
tarefas) bem mais elevado do que a avaliação dos seus líderes. Essas
divergências possivelmente são fontes de conflitos entre chefias e
servidores. Quem estará com a razão?

Todos temos um padrão de comportamento que é percebido por nós mesmos e um outro
percebido por aqueles com os quais nos relacionamos. O que determina meu estilo de
liderança não é o que eu penso sobre o meu comportamento, mas sim o que os outros
pensam. Por este motivo, Hersey faz um alerta aos líderes, ou a quem pretende se tornar
um: “tenha um radar que o torne capaz de perceber tudo o que se passa em sua volta. A
realidade é aquilo que o mundo enxerga.”

As situações e os grupos variam; os líderes, também. Por isso, é bastante comum que o
sucesso do líder e dos seus seguidores esteja diretamente relacionado ao estilo de liderança
empregado em cada contexto. Hersey destaca que o importante é diagnosticar o quanto a
pessoa está pronta para assumir a tarefa que o líder pretende delegar a ela. E essa

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prontidão depende de duas coisas: capacidade e disposição. Isso significa que não existem
pessoas 100% eficientes ou 100% ineficientes. Existe a pessoa certa, no momento certo, para
certa tarefa. Isso sem falar na maneira como o líder conduzirá essa pessoa para que os
resultados sejam os melhores.

Se o liderado for um iniciante ou sem conhecimento na atividade, recomenda-se que o líder

adote uma postura semelhante a de um professor: ensine, treine, oriente, mostre o
caminho. Mas não necessariamente essas tarefas serão executadas pelo próprio líder,
podendo ser delegadas a outro servidor.

Se o liderado já tiver conhecimento sobre a tarefa ou experiência para a execução da

mesma, o mais indicado é que o líder atue distribuindo funções e monitorando. Neste
sentido, pelo modo como se posicionam, as pessoas demonstram o quanto estão prontas ou
amadurecidas para enfrentar uma situação. Se a situação exigir maior diretividade do líder,
este deve fazer com que os liderados saibam o que se espera deles, organizar o trabalho a
ser feito e fornecer instruções precisas sobre como as tarefas devem ser realizadas. Se
exigir maior apoio do líder, este deve se mostrar amigável e demonstrar sensibilidade às
necessidades de seus colaboradores. Já se a situação exigir maior participação, o líder deve
consultar os liderados e se valer de suas idéias antes de tomar decisões.

Qual estilo de liderança deve ser adotado em cada situação?

É fundamental, portanto, que o líder se dedique a conhecer as pessoas que compõem sua
equipe de trabalho: as competências, interesses, experiências e desenvolvimento
profissional de cada um. Além disso, é importante que esteja atento ao que se passa no
mundo: os valores e costumes que constituem a cultura local num determinado momento.

Como exemplo, lembremos que a nova geração de profissionais não se comporta da mesma
maneira que as gerações passadas. De modo geral, já chegam com mais conhecimento
técnico, senso competitivo e aspirações individuais. Estes fatores, os diferentes aspectos da
motivação humana, influem significativamente na forma do líder lidar com as pessoas. E o
chefe de cartório deverá estar atento para isso no dia-a-dia do trabalho, buscando um
entendimento crítico sobre a realidade à sua volta e as expectativas em questão, tanto do
TRE quanto das pessoas que ali executam suas atividades. Esse assunto será melhor
discutido no "Módulo Relacionamento Interpessoal".

Por fim, mas não menos importante, o líder deve se dedicar ao seu auto-conhecimento:
refletir sobre sua relação com o seu trabalho, a sua motivação, os seus valores. Se os líderes
não estiverem, eles mesmos, motivados, comprometidos com o trabalho, confiantes nos
resultados como poderão motivar e inspirar seus liderados? Além do mais, as pessoas só
podem dar aos outros aquilo que eles tem em si mesmos. Ninguém pode dar aos outros o que
não tem.

Se alguma possibilidade existe na mudança comportamental de todas as outras pessoas com

quem você se relaciona, essa possibilidade começa em você, ou melhor, na sua capacidade
de mudar, primeiro, o seu próprio comportamento no relacionamento com os outros. Se
conseguir isto, aí talvez o comportamento do outro comece a mudar. O desafio deve iniciar
com você , não com o outro.

Ser ou não ser competente no uso de tais estilos é uma função da capacidade do líder em
diagnosticar as situações e assumir o estilo apropriado a cada situação, posto que não há um
estilo adequado a priori. Não podemos esquecer que sua competência deve ser sempre
considerada em relação à eficácia do estilo aplicado, ou seja, deve ser checada

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posteriormente pela avaliação de quais os reais impactos causados sobre as pessoas
envolvidas, em suas relações, em seu trabalho.

Apesar disso, deve ser evitada a postura comumente chamada de linha-dura, ou seja, aquele
chefe que usa apenas a coerção, ameaças e intimidações. Concentra todo o poder de
decisão em sua pessoa e costuma ser subserviente em relação a quem está em posição
hierárquica superior. Inspira medo e ressentimento na equipe.

Na verdade, o chefe que adota este estilo não é um líder e sim um tirano porque se as
pessoas o obedecem e colaboram com ele é pela opressão, e não pela disciplina e motivação
interior.

Outra postura que deve ser evitada sempre é a de fazer o estilo omisso - oposto do linha-
dura. Caracteriza-se por dificuldade de se posicionar claramente sobre as demandas, fuga
das responsabilidades, gerando desamparo, insegurança e desorientação na equipe. Querer
apenas os bônus advindos da posição de poder (status, remuneração) e evitar os ônus
(desgastes emocionais, conflitos, decisões desagradáveis ou de alto impacto). O trabalho de
um líder muitas vezes inclui tarefas penosas (punir, modificar horários, cortar benefícios,
etc) que contrariam desejos, opiniões e interesses da maioria dos liderados, mas que, no
entanto, precisam ser realizadas. Desse modo, aquele que se omite nas situações difíceis
também não é um verdadeiro líder porque a conseqüência dessa conduta na equipe é
desorganização, queda de produtividade, condutas irregulares e, muitas vezes, ilegais.
Autoridade é uma instituição fundamental para a vida social. A capacidade de coordenação,
de comando e controle são importantes para regular a convivência democrática em
qualquer instituição e não pode ser confundida com o autoritarismo, isto é, com condutas
tirânicas e truculentas que vão contra todo e qualquer anseio democrático. Chefes
indecisos, paternalistas e incapazes de mostrarem pulso firme, quando necessário,
geralmente são vistos pelos seus colaboradores como fracos e inábeis. É o caso, por
exemplo, do chefe que protela a correção de um servidor indisciplinado ou com baixa
produtividade por medo de se posicionar formalmente frente à instituição. Em última
instância essa postura prejudica sua gestão, a equipe, a organização, os cidadãos usuários
dos serviços do cartório e, principalmente, o próprio servidor, pois perde uma preciosa
oportunidade de obter feedback sobre seu trabalho e aprimorar seu desempenho.

EM QUE SITUAÇÃO A LIDERANÇA FAZ-SE MAIS

NECESSÁRIA?

Você já observou que é mais fácil nos lembrarmos dos

governantes das épocas de guerra do que dos líderes dos
tempos de paz? O mesmo se aplica aos líderes nas
organizações. Segundo Michael Useem, Diretor do Center
for Leadership and Change Management, The Wharton
School, a liderança organizacional é mais importante em
períodos de tensão e incertezas. As decisões e as ações
acima, ao lado e abaixo de você também são mais
importantes quando a organização está enfrentando
turbulências e questionamentos, pressões externas de
qualquer natureza, ou quando precisa de
redirecionamento estratégico. São os momentos em que as
necessidades de aglutinação e orientação dos integrantes
do grupo mais põem à prova as capacidades do líder. Os
períodos de normalidade – quando as estratégias estão
funcionando e os ganhos são mais fáceis – por sua vez, são
propícios ao desenvolvimento da liderança, embora sua
necessidade, pelo contrário, seja menos evidente.

Portanto, construa e desenvolva agora sua liderança para melhor enfrentar os desafios que
virão!

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Partindo de sua experiência no cartório, relate, no fórum “Liderança
fundamental”, uma situação vivida por você em que perceba que o
exercício da liderança foi fundamental para os resultados alcançados.

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LIDERANÇA
CHEFE, GERENTE, LÍDER...
TEM DIFERENÇA?
Em toda instituição, cada chefe ocupa um cargo dentro de
uma hierarquia. A autoridade formal é o mecanismo que dá
ao ocupante de um cargo a prerrogativa de tomar decisões e
ser obedecido. A autoridade formal é, portanto, um atributo
do cargo. A autoridade dada pela ocupação do “cargo de
chefia” permite ao chefe que dê ordens, coordene e cobre a
realização daquilo que determinou aos seus servidores. Esse
modelo de gestão, chamado burocrático tem sua legitimidade
e racionalidade. Todavia, historicamente, observamos
distorções deste modelo, favorecidas por vários fatores
políticos e sociais, que prejudicaram muito as
organizações.Esta distorção se refere à prática dos chefes se
valerem somente do poder da hierarquia para se fazerem
obedecidos, tendo sempre que se remeterem ao seu cargo
formal para justificar sua autoridade. Restritos apenas a
função de comandar, os chefes muitas vezes tornavam-se
tiranos que reinavam pela intimidação, pela ameaça e pela
truculência.
E acabavam rejeitados por aqueles a quem pisoteavam.
Nessa perspectiva, nada mais cabia aos subordinados dessa
chefia do que cumprir ordens, executar, sem perguntar
qualquer coisa a respeito, sem obter informações sobre
aquilo que executa, sem pensar e sem entender o processo
de trabalho, sem ter a possibilidade de levantar questões a
respeito dele e, consequentemente, sem contribuir. Assim, o
trabalho passou a ter um caráter fragmentário, monótono e
com perda de sua significação para as pessoas, segundo
Georges Lapassade. A pessoa do chefe se confundia com o
cargo por sempre poder e saber mais do que os
subordinados.

Se em algum tempo essas situações do trabalho, descritas

acima, eram admissíveis, corriqueiras e entendidas como
“normais”, hoje é difícil pensar que isso seja inevitável e
que não possa ou deva mudar. Com o passar do tempo, as
organizações começaram a perceber que era preciso
avançar. Chefiar é importante, mas não o bastante.
Sobretudo as instituições públicas, impulsionadas pelo
processo de democratização, de fortalecimento da
sociedade civil, da cidadania, e da consequente necessidade
de melhor servir ao cidadão, começaram a descobrir um
novo modelo de administração.

E O QUE PODEMOS DIZER DO GERENCIAMENTO?

Gerenciar tem relação com o cargo de chefia na medida em que a organização espera,
ainda que tacitamente, que o ocupante desse cargo desempenhe funções gerenciais.
Gerenciar, portanto, tem estreita relação com uma função, enquanto que chefiar deve ser
entendido como a atribuição de ocupar um lugar na estrutura da organização.

Podemos dizer, então, que chefe é um lugar na organização e gerente é a função que
desempenha aquele que ocupa esse lugar na organização.

Além disso, gerenciar tem a ver também com a necessária capacidade de comando, de

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 controle, que descrevemos ao referirmos ao conceito de chefe. Mas abrange, também,
outros aspectos. Gerenciar significa operacionalizar, realizar, alocar os recursos necessários
e tornar alcançáveis os resultados esperados, sejam eles previamente determinados pelos
altos dirigentes, ou não. Significa ter o encargo ou a responsabilidade de conduzir processos
(ser tecnicamente competente, conhecer o negócio da instituição, saber fazer) e pessoas.
Inclui cumprir um ciclo de ações como planejar, organizar, distribuir tarefas, controlar a
execução, e avaliar o que se atingiu e a sua qualidade. Das avaliações, novas proposições
para a melhoria desse processo de trabalho sairão para o próximo planejamento e assim
sucessivamente.

MAS E O LÍDER?

Até recentemente, a literatura administrativa, assim como a prática das organizações,

preconizavam que, para que fossem alcançados os resultados almejados, a trinca planejar,
organizar e controlar seria basicamente as funções dos gerentes, além daquelas pertinentes
ao cargo como comandar, determinar e fazer cumprir. Mas, ao longo do tempo,
acrescentou-se àquelas as de coordenar, dirigir, comunicar, motivar, tomar decisões, etc. A
urgência de certos problemas que, volta e meia, se interpuseram aos dirigentes das
organizações, como a especialização, racionalização do trabalho, organização
administrativa, distribuição de tarefas, e reestruturação da função de direção
ultrapassaram a dimensão do aspecto técnico do trabalho e se articularam a outros mais
específicos da dimensão humana, das relações interpessoais, da gestão de pessoas. Esses
problemas se manifestavam como falhas no trato de informações, precariedade da
comunicação, diminuição da motivação, da disposição para o trabalho cooperativo, do
envolvimento dos trabalhadores com as questões da organização, dentre outros. A
complexidade crescente das demandas tornou premente a necessidade de os chefes-gerentes
assumirem nova função: a liderança.

Diferentemente da chefia, exercer liderança sobre um grupo é algo que independe de cargo.
Liderança é, portanto, um atributo da pessoa e não do cargo. Liderança e autoridade formal
nem sempre andam juntas... Um servidor que não possui cargo de chefia pode exercer mais
liderança sobre a equipe do que o próprio chefe...

Desse modo, o que comumente se vê são organizações com bom gerenciamento, mas que
deixam a desejar quanto à liderança. Elas podem ser excelentes na capacidade de lidar com
rotinas diárias e processos de trabalho, e ainda assim nunca serem capazes de se perguntar
se essas rotinas deveriam ou poderiam ser melhoradas, modificadas ou, mesmo, continuar
existindo. Nem, ainda, refletirem sobre o impacto da organização do trabalho sobre as
pessoas que o executam, os custos físicos e mentais para atingi-lo e a motivação para
realizá-lo.

Nada há de depreciativo na função de chefiar nem de gerenciar. Mas não devemos ignorar
que uma nova realidade acena para todas as organizações – públicas e privadas – e demanda
nova postura das pessoas, dos grupos de trabalho e dos dirigentes.

Parafraseando João Alfredo Biscaia, do Instituto MVC, podemos dizer,

sinteticamente, que:

Chefiar é fazer com que as pessoas façam o que é preciso.

Gerenciar é fazer com que as pessoas façam o que é preciso, mas de uma
determinada maneira, objetivando-se os resultados.

Liderar é fazer com que as pessoas estejam motivadas a fazer tudo isso.

O desafio hoje é fazer com que os dirigentes das instituições realizem uma revisão de seus
papéis e, para além do poder advindo do cargo que ocupam e da função gerencial, também
incorporem a necessidade de desenvolverem sua capacidade de liderança. Ou seja,

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desenvolver habilidades sofisticadas de influenciar pessoas e grupos que não impliquem
apenas imposição de sua vontade por força do cargo que ocupam.

Sendo assim, os chefes da atualidade devem, ao mesmo tempo, operar na direção,

orientação, apoio e facilitação dos processos de trabalho, além do favorecimento da
motivação e do espírito cooperativo nas equipes, procurando superar os obstáculos
existentes na organização para que isso se realize.

De tudo o que vimos até aqui, temos que para o exercício da liderança é
preciso desenvolver algumas competências que serão abordadas de
maneira mais aprofundada nos próximos módulos. A primeira e mais
importante delas, devido ao caráter eminentemente relacional da
liderança, diz respeito à comunicação e será tratada no módulo seguinte.

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LIDERANÇA
PERFIS DE NECESSIDADES DOS
LIDERADOS VERSUS PERFIS DE
ESTILOS DOS LÍDERES
O professor Américo Marques Ferreira, Consultor Sênior do
Instituto MVC, trabalha numa perspectiva que considera que o
processo humano de aprendizagem se dá em dois estágios
diferentes e complementares, espelhados nos níveis de
desenvolvimento dos liderados, quais sejam, mais com a sua
experiência concreta da execução de tarefas (D1 e D2 ), ou
mais com a experiência abstrata de assumir responsabilidades
(D3 e D4).

D1- NÍVEL DE DESENVOLVIMENTO BAIXO

Pouca competência
Rara disposição

D2- NÍVEL DE DESENVOLVIMENTO MODERADO

Razoável competência
Disposição variável

D3- NÍVEL DE DESENVOLVIMENTO MODERADO

Boa Competência
Frequente disposição

D4- NÍVEL DE DESENVOLVIMENTO ALTO

Competência plena
Disposição constante

AS NECESSIDADES DE UM D1

Obter o reconhecimento do seu entusiasmo e de suas habilidades transferíveis.

Objetivos claros.
Saber como é um trabalho bem feito.
Saber como serão colhidos e compartilhados com ele, os dados relativos a seu
desempenho.
Conhecer as regras não escritas do tipo “como as coisas funcionam aqui”.
Informações a respeito da tarefa e da organização.
Treinamento prático.
Prazos.
Prioridades.
Fronteiras, limites de autoridade e responsabilidade.

Planos de execução – instruções sobre como, quando, onde e com quem executar o
trabalho.
Feedback freqüente sobre os resultados.

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O QUE DEVE FAZER UM LÍDER NO E1

Um líder, ao usar um estilo de liderança de Direção:

Reconhece o entusiasmo do liderado.

Reconhece as habilidades transferíveis e o progresso alcançado até o momento.
Identifica os resultados esperados, os objetivos e os prazos.
Define o que é um bom trabalho e como o desempenho será acompanhado e
documentado.
Elabora um plano para que o liderado aprenda novas habilidades.
Toma a iniciativa no planejamento da execução.
Toma a maior parte das decisões sobre o que, como, quando, onde e com quem o
trabalho será feito.
Fornece diretrizes e instruções específicas.
Toma a iniciativa na resolução de problemas.
Faz um acompanhamento freqüente e fornece feedback sobre o desempenho.

AS NECESSIDADES DE UM D2

Objetivos claros.
Perspectiva.
Feedback freqüente sobre os resultados.
Elogios pelo progresso alcançado.
Saber que não é proibido errar: Todo erro é uma
oportunidade de aprendizagem.
Justificativas (explicação do porquê).
Oportunidades de discutir suas próprias preocupações.
Envolvimento na resolução de problemas e tomada de
decisões.
Encorajamento.

O QUE DEVE FAZER UM LÍDER NO E2

Um líder, ao usar um estilo de liderança de Treinamento:

Envolve o liderado na identificação de problemas e no

estabelecimento de objetivos.
Fornece apoio, conforta e elogia.

Escuta e oferece ao liderado uma oportunidade de discutir suas preocupações e

compartilhar idéias.
Envolve o liderado na resolução de problemas e tomada de decisões.
Toma decisões finais a respeito de planos de execução, após ouvir as idéias e auscultar
os sentimentos do liderado.
Fornece a direção e o treinamento para continuar a desenvolver e a aperfeiçoar
habilidades do liderado.
Explica porque uma determinada abordagem está sendo proferida.
Fornece uma perspectiva sobre quanto tempo a tarefa deveria levar e o feedback sobre
se o desenvolvimento e o desempenho estão dentro do esperado.
Define como é um trabalho bem feito e como o desempenho será acompanhado
juntamente com o liderado.
Continua fornecendo um acompanhamento e feedback freqüentes.

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AS NECESSIDADES DE UM D3

Ter um mentor ou um orientador acessível.

Ter oportunidade de manifestar suas próprias
preocupações.
Receber apoio e encorajamento para desenvolver
habilidades de resolução de problemas.
Ajuda para encarar as habilidades objetivamente, de
modo a desenvolver a autoconfiança.
Elogios e reconhecimento pelo alto grau de competência
e elevado desempenho.
A remoção de obstáculos à realização de objetivos.

O QUE DEVE FAZER UM LÍDER NO E3

Um líder, ao usar um estilo de liderança de Apoio:

Compartilha com o liderado, a responsabilidade pela

identificação dos problemas e pelo estabelecimento dos
objetivos.
Pede ao liderado que assuma a iniciativa no
planejamento da execução e na resolução de problemas.

Serve como caixa de ressonância, encorajando o liderado a discutir decisões por conta
própria.
Fornece apoio, conforta, encoraja e elogia.
Mostra maneiras de tornar o objetivo ou tarefa mais interessante e desafiador, se a
motivação estiver baixa.
Ajuda nas resoluções de problemas, dando contribuições, se solicitado.
Trabalha em conjunto com o liderado na avaliação do trabalho deste.

AS NECESSIDADES DE UM D4

Variedade e desafio.
Ter um líder que seja mais um mentor e colega do que
propriamente um chefe.
Reconhecimento de suas contribuições.
Autonomia e autoridade.
Confiança.

O QUE DEVE FAZER UM LÍDER NO E4

Um líder, ao usar um estilo de liderança de Delegação:

Habilita o liderado a assumir a responsabilidade.

Define problemas e os resultados desejados juntamente
com o liderado.
Tem a expectativa de que o liderado assumirá a iniciativa
na definição de objetivos, no planejamento da execução
e na tomada de decisões.
Encoraja o liderado a avaliar seu próprio trabalho.
Dá oportunidades ao liderado para ele compartilhar e
celebrar sucessos e ser um mentor para outros.

Reconhece as contribuições do liderado para a Organização, valoriza essas

contribuições e recompensa o liderado.
Desafia o liderado a alcançar níveis de desempenho ainda mais elevados.

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LIDERANÇA
TRECHO DO FILME
ENSAIO DE ORQUESTRA
(FREDERICO FELLINI, 1978)

Num ambiente de destroços, provavelmente de uma igreja, os músicos de uma orquestra

estão inertes. O maestro, olhando ao redor, se dirige a eles com palavras que chamam a
atenção de todos para o papel de cada um: "Vocês estão aqui. E eu estou aqui. Cada um
deve cuidar de seu instrumento. É o mínimo que podemos fazer." E se abaixa, dizendo:
"Alguém poderia me ajudar, por favor?"

Alguns músicos se entreolham. Um deles se abaixa para ajudá-lo, momento em que ele diz::
"As notas nos salvam." Os dois levantam o púlpito caído no altar. "A música nos salva." -
completa o maestro.

Os outros começam a se aproximar ouvindo-o, atentos, com os instrumentos nas mãos.

"Liguem-se às notas." Todos começam a se posicionar em seus lugares, como numa
apresentação. "Sigam as notas. Uma após outra. Tal como a minha mão lhes indica. Nós
somos músicos. Vocês são músicos. E estamos aqui para ensaiar. Não tenham medo. O ensaio
continua. Aos seus lugares, senhores.Aos seus lugares, por favor."

Um homem se abaixa, pega a batuta que estava caída no chão e a entrega ao maestro.
"Obrigado." Após três batidinhas ele se posiciona.

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Os músicos também se posicionam. O maestro começa a reger. A orquestra toca em
harmonia.

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SOBRE O FILME
ENSAIO DE ORQUESTRA
(FREDERICO FELLINI, 1978)

Sinopse:

Neste filme Fellini usa uma orquestra sinfônica como

metáfora da Humanidade e explora as alegrias, tristezas,
ressentimentos, frustrações e conquistas dos músicos. Cada
pessoa é como que refletida no seu instrumento e na sua
localização na orquestra, sendo através deles que vai revelar
a sua vida pessoal.

Resumo

Fellini traça magistralmente o retrato da relação amor-ódio

(mais ódio do que amor) de uma banda para com o seu
maestro.
A ação ocorre num reduzido espaço, não superior a uma capela transformada em auditório,
devido a uma alegada excelente acústica. O espaço revela-se um elemento primordial,
porquanto permite articular finamente com a câmara a interacção estreita existente entre
os risíveis personagens, fazendo sobre eles abater o seu insondável espectro. Mesmo em tão
pouco tempo de filme, parece haver uma definição quase perfeita do carácter irrepetível de
cada um dos elementos que compõem a banda, os mesmos que a lançam numa anárquica e
contestatária avalanche de emoções e gestos irracionais.

A emotividade acelerada da banda lança dúvidas sobre a exequibilidade da empreitada

musical, e ainda mais da hierarquia e do respeito pelos quais por convenção se pautam este
tipo de coletivos.

A lição de Fellini surge então sob a forma de acalmia, depois da inesperada derrocada de
uma das paredes da igreja, durante a qual a harpista sai ferida. Todos se apercebem da
necessidade da ordem e da harmonia, que apenas podem ser trazidas pela direcção de um
maestro competente e sério. O final é soberbo, com toda a orquestra a tocar sublimemente
dentro de um conspurcado cenário de uma igreja parcialmente destruída.

Parte do texto escrito por João Gil Freitas em outubro de 2008

Fonte: Portal 1128

Consultado em 22/04/2009

Ficha técnica

Ensaio de Orquestra
Direção: Federico Fellini
Ano: 1978
País: Itália, França, Alemanha
Gênero: Drama, Musical
Duração: 70 min. / cor
Título Original: Prova d'Orchestra
Título em inglês: Orchestra Rehearsal
Elenco: Balduin Baas, Clara Colosimo, Elizabeth Labi, Ronaldo Bonacchi, Ferdinando Villella,
Giovanni Javarone, David Maunsell, Francesco Aluigi, Andy Miller, Sibyl Mostert

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