O amanhecer atravessa o centro-sul de Ramadi.

Unidade de Tarefas Bruiser, Charlie Platoon sniper

sobrevoa em território inimigo com o AH-64 Apache Gunship Overhead.

Os combatentes inimigos atiraram em milhares de cartuchos no helicóptero enquanto sobrevoavam a

cidade.

(Foto cedida pelos autores)

Dedicado a Marc Lee, Mike Monsoor e Ryan Job - três guerreiros corajosos, companheiros de equipe
do SEAL e amigos - que valentemente empunharam suas grandes metralhadoras nas ruas ruins de
Ramadi e deram suas vidas para que outros pudessem viver.
PREFÁCIO

"Então, lá estava eu ..."

Muitas histórias de guerra glorificadas começam assim. Nas Equipes do SEAL, tiramos sarro
daqueles que contam contos embelezados sobre si mesmos. Uma típica história de guerra contada em
tom de brincadeira a respeito de algo que um SEAL costumava começar assim: "Então, não, não, lá
estava eu, com os pinos de granada até os joelhos ..."

Este livro não pretende ser uma história de guerra glorificada de um indivíduo. Como SEALs,
operamos como uma equipe de indivíduos de alto calibre e multitalentos que já passaram pelo
treinamento militar mais difícil e pelo processo de triagem mais rigoroso em qualquer lugar. Mas no
programa SEAL, é tudo sobre a equipe. A soma é muito maior que as partes. Nós nos referimos à
nossa comunidade de guerra profissional simplesmente como "as equipes". Nós nos chamamos de
"equipe". Este livro descreve as operações de combate e treinamento SEAL através de nossos olhos
- de nossas perspectivas individuais - e aplica nossa experiência às práticas de liderança e gestão no
mundo dos negócios.

No entanto, nossas operações SEAL não eram sobre nós como indivíduos; nossas histórias são do
pelotão SEAL e da unidade de tarefa que tivemos a sorte de liderar. Chris Kyle, o franco-atirador
SEAL e autor do best seller americano

O Sniper, que inspirou o filme, era um membro do pelotão e da unidade de tarefa - o franco-atirador
e o melhor homem de Charlie Platoon na Task Unit Bruiser. Ele desempenhou um papel nos exemplos
de combate neste livro, assim como uma série de outros companheiros de equipe que, embora
merecedores de reconhecimento, permanecem fora dos holofotes. Longe de ser só nossa, as histórias
de guerra neste livro são dos irmãos e líderes com os quais servimos e lutamos ao lado - a Equipe. Os
cenários de combate descrevem como enfrentamos os obstáculos como uma equipe e superamos esses
desafios juntos. Afinal, não pode haver liderança onde não haja equipe.

***

Entre a Guerra do Vietnã e a Guerra Global contra o Terrorismo, os militares dos EUA
experimentaram um período de trinta anos praticamente sem operações de combate contínuas. Com
exceção de alguns flashes de conflito (Granada, Panamá, Kuwait, Somália), apenas um punhado de
líderes militares dos EUA teve uma experiência de combate real e substancial. Nas equipes do SEAL,
esses foram os “anos secos”. Como aqueles que serviram em situações de combate pesado nas selvas
do Vietnã se aposentaram, suas lições de liderança de combate desapareceram.

Tudo isso mudou em 11 de setembro de 2001, quando os terríveis ataques terroristas à pátria norte-
americana lançaram os EUA mais uma vez em um conflito prolongado. Mais de uma década de guerra
contínua e duras operações de combate no Iraque e no Afeganistão deram origem a uma nova geração
de líderes nas fileiras das forças de combate dos Estados Unidos. Esses líderes foram forjados não em
salas de aula por meio de treinamento e teoria hipotética, mas através da experiência prática e prática
nas linhas de frente da guerra - o escalão da frente.1 As teorias da liderança foram testadas em
combate; hipóteses submetidas a testes de fogo. Nas fileiras dos serviços militares dos EUA, lições
esquecidas em tempos de guerra foram reescritas - em sangue. Alguns princípios de liderança
desenvolvidos em treinamento mostraram-se ineficazes em combate real. Assim, habilidades eficazes
de liderança foram aprimoradas, enquanto aquelas que se mostraram impraticáveis foram descartadas,
gerando uma nova geração de líderes de combate em todas as fileiras de todos os serviços militares
dos EUA - Exército, Corpo de Fuzileiros Navais, Marinha, Força Aérea - e de nossos aliados. As
equipes SEAL da Marinha dos EUA estiveram na vanguarda dessa transformação de liderança,
emergindo dos triunfos e tragédias da guerra com uma compreensão cristalizada do que é necessário
para ter sucesso nos ambientes mais desafiadores que o combate apresenta.

Entre esta nova geração de líderes de combate, há muitas histórias de guerra. Depois de anos de
operações bem-sucedidas, incluindo o ataque heróico que matou Osama bin Laden, os SEALs da
Marinha dos EUA despertaram o interesse do público e receberam mais atenção do que a maioria de
nós queria. Este holofote esclareceu aspectos de nossa organização que devem permanecer em
segredo. Neste livro, temos o cuidado de não remover mais essa cobertura. Não discutimos programas
classificados ou violamos acordos de não divulgação relacionados a nossas experiências operacionais.

Muitas memórias do SEAL foram escritas - algumas por operadores experientes e respeitados que
queriam para transmitir os feitos heróicos e realizações de nossa tribo; alguns, infelizmente, por
SEALs que não contribuíram muito para a comunidade. Como muitos de nossos colegas do SEAL,
tivemos uma visão negativa quando os livros do SEAL foram publicados.

Por que então escolheríamos escrever um livro? Como líderes do campo de batalha, aprendemos
lições extremamente valiosas com sucesso e fracasso. Cometemos erros e aprendemos com eles,
descobrindo o que funciona e o que não funciona. Treinamos os líderes do SEAL e os observamos
implementar os princípios que nós mesmos aprendemos com o mesmo sucesso em campos de batalha
difíceis. Depois, quando trabalhamos com empresas do setor civil, voltamos a ver os princípios de
liderança que seguimos em combate levarem à vitória para as empresas e executivos que treinamos.
Muitas pessoas, tanto nas equipes SEAL quanto nas empresas com as quais trabalhamos, nos pediram
para documentar nossas lições aprendidas de maneira concreta que os líderes pudessem fazer
referência.

Escrevemos este livro para capturar esses princípios de liderança para as gerações futuras, para que
eles não sejam esquecidos, de modo que, à medida que novas guerras começam e terminam, essas
lições cruciais não precisarão ser reaprendidas - reescritas em mais sangue. Escrevemos isso para que
as lições de liderança continuem a afetar as equipes além do campo de batalha em todas as situações
de liderança - qualquer empresa, equipe ou organização na qual um grupo de pessoas se esforça para
alcançar uma meta e cumprir uma missão. Escrevemos este livro para os líderes em todos os lugares
para utilizar os princípios que aprendemos para liderar e vencer.

Quem somos nós para escrever um livro desses? Pode parecer que qualquer um que acredite que pode
escrever um livro sobre liderança deve se considerar o epítome do que todo líder deve aspirar a ser.
Mas estamos longe de ser perfeitos. Continuamos aprendendo e crescendo como líderes todos os dias,
assim como qualquer líder que seja verdadeiramente honesto consigo mesmo deve. Nós éramos
simplesmente afortunados o suficiente para experimentar uma série de desafios de liderança que nos
ensinaram lições valiosas. Este livro é o nosso melhor esforço para passar essas lições, não de um
pedestal ou de uma posição de superioridade, mas de um lugar humilde, onde as cicatrizes de nossas
falhas ainda se mostram.

Somos Jocko Willink e Leif Babin, oficiais da SEAL que serviram juntos em Ar Ramadi, no Iraque,
durante a Operação Iraqi Freedom. Lá, nos tornamos intimamente familiarizados com as humilhantes
provações da guerra. Tivemos a sorte de construir, treinar e liderar equipes de alto desempenho e
vencedoras que se mostraram excepcionalmente eficazes. Vimos em primeira mão os perigos da
complacência, tendo servido em um campo de batalha onde, a qualquer momento, a possibilidade de
nossa posição ser invadida por uma grande força de combatentes inimigos bem armados era bastante
real. Sabemos o que significa fracassar - perder, ser surpreendido, superado ou simplesmente
derrotado. Essas lições foram as mais difíceis, mas talvez as mais importantes. Aprendemos que a
liderança requer crença na missão e perseverança inflexível para alcançar a vitória, particularmente
quando os que duvidam questionam se a vitória é mesmo possível. Como líderes do SEAL,
desenvolvemos, testamos, confirmamos e capturamos uma série de lições de liderança, bem como
práticas recomendadas de gerenciamento e organização. Nós então construímos e conduzimos
treinamento de liderança SEAL e ajudamos escreva a doutrina para a próxima geração de líderes
SEAL.

Nossa unidade de tarefa SEAL serviu através da maior parte do que ficou conhecido como a "Batalha
de Ramadi". Mas este livro não pretende ser um relato histórico dessas operações de combate. Em
um volume conciso como este, não podemos contar as histórias de serviço e sacrifício feitos pelos
militares e mulheres dos EUA que serviram, lutaram, sangraram e morreram ali. Nós - os autores e
os SEALs com quem servimos em Ramadi - fomos tremendamente humilhados pela coragem,
dedicação, profissionalismo, altruísmo e sacrifício exibidos pelas unidades com as quais servimos
tanto na 2ª Brigada do Exército dos EUA, 28ª Brigada de Combate de Infantaria, quanto a 1ª Brigada
do Exército dos EUA, 1ª Divisão Blindada - a Primeira Brigada de Combate Pronta. Estes incluíam
uma lista distinta de unidades corajosas e célebres, tanto do Exército dos EUA quanto do Corpo de
Fuzileiros Navais. Seria necessário um livro inteiro (ou uma série de livros) para detalhar seu
heroísmo e dedicação inabalável à missão e ao nosso país. Deus abençoe todos eles.

No interior daquele grupo de irmãos que realizavam a luta mais ampla por Ramadi, estava nossa
unidade de tarefa SEAL: Bruiser da Unidade de Tarefas Naval de Guerra Especial. Mais uma vez, as
experiências de combate transmitidas nos capítulos seguintes não se destinam à referência histórica.
Embora tenhamos usado citações para transmitir a mensagem de conversas que tivemos, elas
certamente não são perfeitas e estão sujeitas à passagem do tempo, às restrições desse formato e às
deficiências da memória. Nossas experiências de combate SEAL descritas neste livro foram
cuidadosamente editadas ou alterado para ocultar táticas, técnicas e procedimentos específicos e para
guardar informações classificadas sobre quando e onde ocorreram operações específicas e quem
participou delas. O manuscrito foi submetido e aprovado através do processo de Revisão de
Segurança do Pentágono, de acordo com os requisitos do Departamento de Defesa dos EUA. Fizemos
o nosso melhor para proteger as identidades dos nossos irmãos nas Equipes SEAL com quem
servimos e para aqueles que ainda servem em perigo. Eles são profissionais silenciosos e não buscam
reconhecimento. Assumimos essa responsabilidade solene de protegê-los com a máxima seriedade.

Nós tomamos a mesma precaução com o resto dos guerreiros na Equipe de Combate Ready First
Brigade. Usamos, quase inteiramente, o ranqueio sozinho para identificar esses bravos soldados e
fuzileiros navais.2 Isso não significa, de forma alguma, diminuir o seu serviço, mas apenas garantir
sua privacidade e segurança.

Da mesma forma, fizemos o nosso melhor para proteger os clientes de nossa empresa de consultoria
de liderança e gestão, Echelon Front, LLC. Nós nos abstivemos de usar nomes de empresas, mudamos
os nomes de indivíduos, mascaramos informações específicas do setor e, em alguns casos, alteramos
as posições de executivos e indústrias para proteger as identidades de pessoas e empresas. Sua
confidencialidade é sacrossanta. Embora as histórias de nossas lições aprendidas no mundo dos
negócios sejam baseadas diretamente em nossas experiências reais, em alguns casos combinamos
situações, cronogramas condensados e histórias modificadas para enfatizar mais claramente os
princípios que estamos tentando ilustrar.

A ideia deste livro nasceu da constatação de que os princípios fundamentais para o sucesso do SEAL
no campo de batalha - como os SEALs treinam e preparam seus líderes, como eles moldam e
desenvolvem equipes de alto desempenho e como lideram em combate - são diretamente aplicáveis
a sucesso em qualquer grupo, organização, corporação, negócios e, em um grau mais amplo, vida.
Este livro fornece ao leitor a nossa fórmula para o sucesso: a mentalidade e os princípios orientadores
que permitem aos líderes do SEAL e às unidades de combate alcançar resultados extraordinários. Ele
demonstra como aplicá-los diretamente nos negócios e na vida para alcançar a vitória.
Unidade de Tarefas Os SEALs de Bruiser desencadeiam um incêndio letal de metralhadoras e
granadas de 40 mm em insurgentes durante uma operação de limpeza no sudeste de Ramadi.

(Foto cortesia de Michael Fumento)

INTRODUÇÃO

Ramadi, Iraque: o dilema do líder de combate

Leif Babin

Somente o ruído baixo dos motores a diesel podia ser ouvido quando o comboio de Humvees1 parou
ao longo da estrada do canal. Campos agrícolas iraquianos e bosques de tamareiras se espalham por
alguma distância na escuridão em todas as direções. A noite estava quieta. Apenas os latidos
ocasionais de um cão distante e uma luz bruxuleante solitária davam qualquer indicação da aldeia
iraquiana do outro lado. Se os relatórios de inteligência fossem precisos, aquela aldeia abrigava um
líder terrorista de alto nível e talvez sua comitiva de combatentes bem armados. Nenhuma luz era
visível do comboio e a escuridão cobria a estrada, apagando a maior parte do ambiente a olho nu.
Mas através do brilho verde de nossos óculos de visão noturna, uma enxurrada de atividades pôde ser
vista: um pelotão de SEALs da Marinha equipado com capacetes, coletes, armas e equipamento, junto
com um elemento de soldados iraquianos, desmontou dos veículos e rapidamente alinhado na
formação de patrulha.

Um bombardeador de explosivos (EOD) empurrou para a frente e checou uma ponte de terra que
cruzou o canal à frente. Insurgentes freqüentemente plantavam explosivos mortais em tais pontos de
estrangulamento. Alguns eram poderosos o suficiente para acabar com um veículo inteiro e todos os
seus ocupantes em um inferno repentino de metal recortado voando e calor escaldante. Por enquanto,
o caminho à frente parecia claro, e a força de assalto dos SEALs e soldados iraquianos atravessou
furtivamente a ponte a pé em direção a um grupo de edifícios onde o terrorista teria se refugiado. Um
insurgente particularmente malvado responsável pelas mortes de soldados americanos, forças de
segurança iraquianas e civis inocentes, a notória Al Qaeda no emir do Iraque evitou a captura por
meses. Agora era uma oportunidade crítica para capturá-lo ou matá-lo antes do próximo ataque.

A força de assalto SEAL patrulhou por uma rua estreita entre as paredes altas de edifícios residenciais
e se mudou para a porta do prédio alvo.

ESTRONDO!

A concussão profunda da explosiva carga violenta quebrou a noite quieta. Foi um tremendo despertar
para os ocupantes dentro da casa quando a porta entrou, e homens agressivos e bem armados com
armas prontas para uma briga entraram na casa. Os Humvees avançaram pela ponte, descendo a rua
estreita o suficiente apenas para um único veículo, e pararam em posições de segurança em torno do
edifício alvo. A torre de cada veículo continha um SEAL com uma metralhadora pesada, pronta para
fornecer suporte de fogo se as coisas fossem para os lados.

Eu era o comandante da força terrestre, o veterano SEAL encarregado dessa operação. Eu tinha
acabado de sair do veículo de comando e para a rua perto do edifício alvo, quando de repente alguém
gritou: "Nós temos um squirter!" Foi o nosso operador EOD nas proximidades que tinha visto o
"squirter", significando alguém fugindo do edifício alvo. Talvez fosse o próprio terrorista ou alguém
com informações sobre seu paradeiro. Nós não poderíamos permitir que ele escapasse. O operador
EOD e eu éramos os únicos em posição de persegui-lo, então corremos atrás do homem. Nós o
perseguimos por um beco estreito, em torno de um grupo de edifícios, e por outro beco escuro que
ficava paralelo à rua onde nossos Humvees estavam estacionados. Finalmente, nós o alcançamos, um
iraquiano de meia-idade usando uma túnica tradicional árabe, ou dishdasha. Quando fomos treinados,
ele foi rapidamente forçado ao chão e suas mãos controladas. Aquelas mãos não possuíam uma arma,
mas ele poderia ter uma granada no bolso ou, pior, estar usando um cinturão explosivo sob sua roupa.
Qualquer um associado a um terrorista de alto nível pode ter esses dispositivos mortais e não
poderíamos assumir o contrário. Só para ter certeza, ele teve que ser revistado rapidamente.

Naquele instante, fiquei ciente de que estávamos sozinhos no mundo, totalmente separados de nossa
unidade. O resto da nossa força de ataque SEAL não sabia onde estávamos. Não houve tempo para
notificá-los. Eu nem sabia exatamente onde estávamos localizados relevantes para a posição deles.
Ao redor de nós havia janelas escuras e telhados de prédios não limpos, onde os combatentes inimigos
podiam ser espreitando, preparando-se para atacar e libertar o inferno em nós a qualquer momento.
Nós tivemos que voltar e nos juntarmos às nossas tropas o mais rápido possível.

Mas antes mesmo de podermos algemar as mãos do homem e começar uma busca por armas, ouvi
movimento. Quando olhei para o beco através dos meus óculos de visão noturna, de repente sete ou
oito homens viraram a esquina a menos de quarenta metros de nós. Eles estavam fortemente armados
e se movendo rapidamente em nossa direção. Por uma fração de segundo, minha mente questionou o
que meus olhos estavam vendo. Mas lá estava: os contornos inconfundíveis de fuzis AK-47, um
foguete RPG-72 de ombro e pelo menos uma metralhadora com correia. Eles não estavam lá para
apertar nossas mãos. Estes eram combatentes inimigos armados manobrando para atacar.

Agora, nós dois - o operador EOD e eu - estávamos em uma situação difícil. O subjugado homem
iraquiano e o possível terrorista que estávamos segurando ainda não haviam sido revistados, uma
situação que representava enormes riscos. Nós precisávamos recuar e nos unir com o resto da nossa
força. Agora, com uma força inimiga maior nos manobrando com poder de fogo mais pesado, nós
dois estávamos em menor número e desarmados. Finalmente, eu precisava desesperadamente retomar
meu papel como comandante da força terrestre, dispensar o manejo de prisioneiros e voltar ao meu
trabalho de comando e controle da força de assalto, nossos veículos e coordenação com nossos ativos
de apoio distantes. Tudo isso tinha que ser feito imediatamente.
Eu já tinha enviado para o Iraque antes, mas nunca estivera em uma situação como essa. Embora o
combate seja frequentemente descrito em filmes e videogames, este não era um filme e certamente
não era um jogo. Estes eram homens fortemente armados e perigosos, determinados a matar tropas
americanas e iraquianas. Se algum de nós caísse em suas mãos, poderíamos esperar ser torturados de
maneiras indescritíveis e depois decapitados em vídeo para todo o mundo ver. Eles não queriam nada
além de nos matar e estavam dispostos a morrer às dúzias para fazê-lo.

Bombeamento de sangue, adrenalina, sabia que cada nanossegundo contava. Esta situação pode
sobrecarregar o líder mais competente e veterano de combate experiente. Mas as palavras do meu
chefe imediato - nosso comandante da unidade de tarefa, o tenente-comandante Jocko Willink -
ecoaram em minha mente palavras que eu ouvia regularmente durante um ano inteiro de treinamento
intensivo e preparação: “Relaxe. Olhar em volta. Faça uma ligação. ”Nosso pelotão e unidade de
tarefas do SEAL treinaram extensivamente através de dezenas de situações desesperadas, caóticas e
avassaladoras para se preparar para um momento como este. Eu entendi como implementar as Leis
de Combate que Jocko nos ensinou: Cobrir e Mover, Simples, Priorizar e Executar, e Comando
Descentralizado. As Leis do Combate foram a chave para não apenas sobreviver a uma situação
terrível como esta, mas realmente prosperar, permitindo-nos dominar totalmente o inimigo e vencer.
Eles guiaram meu próximo passo.

Priorizar: De todas as tarefas urgentes em mãos, se eu não mantivesse os combatentes inimigos

armados sobre nós nos primeiros segundos, nada mais importaria. Nós estaríamos mortos. Pior, os
combatentes inimigos continuariam seu ataque e poderiam matar mais da nossa força de assalto
SEAL. Esta foi a minha maior prioridade.

Execute: Sem hesitar, eu envolvi os caças inimigos que se moviam em nossa direção com meu rifle
Colt M4, martelando o primeiro insurgente na linha carregando o RPG com três a quatro rodadas no
peito, ponto morto. Quando ele caiu, eu rapidamente mudei o fogo para o próximo vilão, depois para
o próximo. Os flashes do cano e o relatório do rifle anunciaram a todos ao alcance da voz que estava
ocorrendo um tiroteio. O grupo de combatentes inimigos não negociou isso. Eles entraram em pânico,
e aqueles que ainda podiam correr, recuaram apressadamente para o caminho de onde vieram. Alguns
rastejaram e outros arrastaram os feridos e morreram pela esquina da rua e desapareceram enquanto
eu continuava a engajá-los. Eu sabia que tinha atingido pelo menos três ou quatro deles. Embora as
rondas tivessem sido precisas e tivessem impactado os centros de massa dos combatentes inimigos, a
ronda de 5,56 mm era demasiado pequena para ter muita potência derrubada. Agora os bandidos
estavam ao virar da esquina, alguns sem dúvida mortos ou gravemente feridos e em breve a ser. Mas
certamente aqueles que estavam ilesos se reagrupariam e atacariam novamente, provavelmente
reunindo ainda mais combatentes para unir seus esforços.

Nós precisávamos nos mover. Não havia tempo para um plano complexo. Nem tive o luxo de fornecer
orientação específica para o meu amigo de tiro, o operador de EOD ao meu lado. Mas nós tivemos
que executar imediatamente. Tendo lidado com a tarefa de maior prioridade - armados caças inimigos
manobrando para atacar - e com essa ameaça, pelo menos temporariamente verificada, nossa próxima
prioridade era recuar e nos unir à nossa força de assalto SEAL. Para fazer isso, o operador EOD e eu
utilizei Cover and Move - trabalho em equipe. Eu providenciei fogo de cobertura enquanto ele voltava
para uma posição onde ele poderia me cobrir. Então eu mudei para uma nova posição para cobrir ele.
Assim, nós saltamos o nosso caminho de volta para o resto da nossa equipe com o prisioneiro no
reboque. Assim que chegamos à cobertura de uma parede de concreto em uma perpendicular. No
beco, eu mantive minha arma pronta para cobrir enquanto o operador do EOD conduzia uma busca
rápida do prisioneiro. Não encontrando armas, nós continuamos de volta e nos conectamos com nossa
equipe e, uma vez lá, entregamos o prisioneiro à equipe designada de prisioneiros com a força de
assalto. Então retomei meu papel como comandante da força terrestre, dirigindo meu comandante de
mobilidade encarregado dos veículos para mover um Humvee com sua metralhadora pesada calibre
.50 para uma posição em que poderíamos repelir quaisquer novos ataques da direção em que os
combatentes inimigos haviam chegado. . Em seguida, tive nosso radialista do SEAL se comunicando
com nosso Centro de Operações Táticas (TOC), localizado a quilômetros de distância, para mantê-
los informados e conseguir que o TOC girasse para coordenar o suporte aéreo para nos ajudar.

Durante a meia hora seguinte, os combatentes insurgentes tentaram manobrar sobre nós e despejaram
centenas de cartuchos em nossa direção. Mas permanecemos um passo à frente deles e repetidamente
reprimimos seus ataques. O homem que havíamos perseguido acabou por não ser o nosso alvo. Ele
foi brevemente detido para interrogatório, transferido para um centro de detenção, mas depois
libertado. Nós não encontramos nosso alvo naquela noite. A Al Qaeda no emir do Iraque
aparentemente partiu em algum momento antes da nossa chegada. Mas nós matamos pelo menos um
punhado de seus combatentes e coletamos informações valiosas sobre suas operações e organização.
Embora a operação não tenha alcançado seu objetivo principal, demonstramos ao terrorista e seus
comparsas que não havia áreas onde pudessem se esconder com segurança. Isso provavelmente o
forçou (a curto prazo, pelo menos) a concentrar os esforços em sua própria preservação, em vez de
planejar seu próximo ataque. Com isso, ajudamos a proteger vidas americanas, além de forças de
segurança iraquianas e civis inocentes, o que foi pelo menos um prêmio de consolação.

Para mim, o maior ganho foi nas lições de liderança aprendidas. Alguns eram simples, como no
reconhecimento de que, antes de qualquer operação de combate, eu precisava fazer um estudo de
mapa muito mais cuidadoso para memorizar o layout básico e a área em torno do alvo para os
momentos em que eu não conseguia acessar o mapa imediatamente. Algumas lições foram
processuais, como estabelecer uma orientação clara para todos os nossos operadores sobre até que
ponto devemos perseguir os squirters sem antes coordenar com o resto da equipe. Outras lições eram
estratégicas: com o devido entendimento e aplicação das Leis do Combate, tínhamos não apenas
sobrevivido a uma situação difícil e perigosa, mas também dominado. Como toda uma geração de
líderes de combate do SEAL e eu aprenderia, essas Leis do Combate poderiam ser aplicadas com
igual eficácia em um tiroteio intenso ou em situações muito menos dinâmicas ou de alta pressão. Eles
me guiaram durante meses de combates urbanos sustentados em Ramadi, durante toda a minha
carreira como oficial do SEAL, e além.

Esses mesmos princípios são a chave para o sucesso de qualquer equipe no campo de batalha ou no
mundo dos negócios - qualquer situação em que um grupo de pessoas trabalhe em conjunto para
executar uma tarefa e cumprir uma missão. Quando aplicado a qualquer equipe, grupo ou
organização, o entendimento e execução adequados dessas Leis de Combate significariam uma coisa:
vitória.

LIDERANÇA: O ÚNICO FATOR MAIS IMPORTANTE

Leif Babin e Jocko Willink

Este livro é sobre liderança. Foi escrito para líderes de equipes grandes e pequenas, para homens e
mulheres, para qualquer pessoa que aspire a melhorar. Embora contenha contas emocionantes de
operações de combate SEAL, este livro não é um livro de memórias de guerra. Em vez disso, é uma
coleção de lições aprendidas com nossas experiências para ajudar outros líderes a alcançar a vitória.
Se serve como um guia útil para os líderes que aspiram a construir, treinar e liderar equipes
vencedoras de alto desempenho, ele cumpriu sua finalidade.

Entre as legiões de livros de liderança em publicação, encontramos mais foco em práticas individuais
e traços de caráter pessoal. Também observamos que muitos programas de treinamento de liderança
corporativa e empresas de consultoria em gestão fazem o mesmo. Mas sem uma equipe - um grupo
de pessoas trabalhando para realizar uma missão - não pode haver liderança. A única medida
significativa para um líder é se a equipe é bem-sucedida ou falha. Para todas as definições, descrições
e caracterizações de líderes, há apenas dois que importam: eficazes e ineficazes. Líderes eficazes
lideram equipes de sucesso que cumprem sua missão e vencem. Líderes ineficazes não. Os princípios
e conceitos descritos neste livro, quando adequadamente compreendidos e implementados, permitem
que qualquer líder se torne eficaz e domine seu campo de batalha.
Todos os líderes e todas as equipes, em algum momento ou hora, falharão e deverão enfrentar essa
falha. Isso também é uma grande parte deste livro. Nós não somos líderes infalíveis; Ninguém é, não
importa o quão experiente. Nem temos todas as respostas; nenhum líder faz. Nós cometemos erros
enormes. Muitas vezes, nossos erros nos proporcionaram as maiores lições, nos humilharam e nos
permitiram crescer e melhorar.

Para os líderes, a humildade para admitir e cometer erros e desenvolver um plano para superá-los é
essencial para o sucesso. Os melhores líderes não são motivados por ego ou agendas pessoais. Eles
estão simplesmente focados na missão e na melhor forma de realizá-la.

***

Como líderes, temos experimentado o triunfo e a tragédia. A maior parte de nossas experiências de
combate e as histórias contadas neste livro vêm do que sempre será o destaque de nossas carreiras
militares: a Equipe Três do SEAL, o Bruiser da Unidade de Tarefas e nosso histórico desdobramento
de combate em Ar Ramadi, no Iraque, em 2006. conhecida como a "Batalha de Ramadi". Jocko
liderou Bruiser como comandante da unidade de tarefas. Leif e seus SEALs de Charlie Platoon,
incluindo o atirador principal Chris Kyle, o "American Sniper", e seu irmão SEALs no Delta Platoon
lutaram no que permanece uma das mais pesadas operações de combate urbano da história do SEAL
Times . Os SEALs Bruiser desempenharam um papel integral na 1ª Divisão Blindada do Exército dos
EUA, a estratégia “Aprisionar, Limpar, Manter e Construir” da Ready First Brigade que
sistematicamente liberou a cidade devastada pela guerra de Ramadi e reduziu radicalmente o nível de
violência. Essas operações estabeleceram a segurança na área mais perigosa e volátil do Iraque na
época e estabeleceram as condições para o “Anbar Awakening”, um movimento que acabou por
mudar a situação dos Estados Unidos no Iraque.

Na primavera de 2006, quando a Unidade Tarefa Bruiser chegou a Ramadi pela primeira vez, a capital
da província de Al Anbar, devastada pela guerra, era o epicentro mortal da insurgência iraquiana.
Ramadi, uma cidade de quatrocentos mil habitantes, era uma zona de guerra total, marcada por
construções de entulho e crateras de bombas - as cicatrizes da violência contínua. Naquela época, as
forças dos EUA controlavam apenas cerca de um terço da cidade. Uma insurgência brutal de
combatentes inimigos bem armados e determinados controlava o resto. Todos os dias, bravos
soldados e fuzileiros navais dos EUA estavam ensangüentados. O centro médico de Camp Ramadi
viu um fluxo quase constante de feridos graves ou mortos. Equipes cirúrgicas militares dos EUA
valentes lutaram desesperadamente para salvar vidas. Um relatório de inteligência dos EUA vazou
para a imprensa, rotulado de Ramadi e da província de Anbar “quase perdidos”. Praticamente
ninguém acreditava que as forças dos EUA pudessem mudar a situação e ganhar.

Durante o verão e o outono de 2006, Jocko orquestrou a contribuição da Unidade de Tarefas Bruiser
para os esforços da Primeira Brigada Pronta, enquanto seus pelotões SEAL lutavam lado a lado com
soldados e fuzileiros navais do Exército dos EUA para limpar áreas da cidade controladas pelo
inimigo. Leif liderou os SEALs de Charlie Platoon em dezenas de batalhas armadas violentas e
missões de vigilância de atiradores de elite altamente eficazes. O Pelotão Delta lutou incontáveis
batalhas ferozes também. Juntos, os SEALs Bruiser da Unidade de Tarefas - atiradores, fuzileiros e
metralhadoras - mataram centenas de combatentes inimigos e interromperam ataques inimigos contra
soldados, fuzileiros navais e forças de segurança iraquianas dos EUA.

Os SEALs de Bruiser frequentemente lideravam as operações do Ready First como as primeiras

tropas dos EUA no solo nos bairros mais perigosos e mantidos pelos inimigos. Asseguramos prédios,
tomamos o terreno alto e depois providenciamos cobertura, enquanto soldados e fuzileiros navais se
mudavam para áreas disputadas e engenheiros de combate do Exército trabalhavam furiosamente para
construir e fortalecer postos avançados em território inimigo. Os Bruiser SEALs e os Ready First
Soldiers e Marines construíram um vínculo que será para sempre lembrado por aqueles que serviram
lá. Através de muito sangue, suor e labuta, a Equipe de Combate Pronto Primeiro e a Unidade de
Tarefa Bruiser realizaram a missão. A insurgência violenta foi desviada da cidade, xeques tribais em
Ramadi se uniram às forças dos EUA e o Despertar de Anbar nasceu. Por fim, nos meses seguintes à
partida de TU Bruiser, Ramadi foi estabilizado e o nível de violência despencou para níveis antes
inimagináveis.

Tragicamente, a Unidade de Tarefa Bruiser pagou um tremendo custo pelo sucesso dessas operações:
oito SEALs ficaram feridos e três dos melhores guerreiros SEAL imagináveis deram suas vidas. Marc
Lee e Mike Monsoor foram mortos em ação; Ryan Job foi cegado pela bala de um atirador inimigo e
mais tarde morreu enquanto estava no hospital se recuperando de uma cirurgia para reparar suas
feridas de combate. Essas perdas foram devastadoras para nós. E, no entanto, eram apenas três das
quase cem tropas dos EUA mortas em ação que faziam parte da Primeira Brigada de Combate Pronta,
cada uma uma perda trágica e incomensurável.

Apesar dos céticos e pessimistas, Ramadi foi vencido, a cidade se estabilizou e a população se
assegurou. No início de 2007, os ataques inimigos despencaram de uma média de trinta a cinquenta
por dia durante a maior parte de 2006, para uma média de um por semana, depois um por mês. Ramadi
permaneceu um modelo de estabilidade e uma das áreas mais seguras do Iraque, fora do norte
historicamente estável, controlado pelos curdos, por anos depois.

Essas operações foram vitoriosas, mas também extremamente humilhantes; os tópicos - bons e ruins
- vastos. A Batalha de Ramadi forneceu uma série de lições aprendidas, que pudemos capturar e
transmitir. O maior deles foi o reconhecimento de que a liderança é o fator mais importante no campo
de batalha, a maior razão por trás do sucesso de qualquer equipe. Por liderança, não queremos dizer
apenas os comandantes seniores no topo, mas os líderes cruciais em todos os níveis da equipe - os
líderes seniores alistados, os líderes da equipe de bombeiros responsáveis por quatro pessoas, os
líderes do esquadrão responsáveis por oito e os subalternos juniores que se aproximaram, assumiram
o comando e lideraram. Cada um deles desempenhou um papel fundamental no sucesso de nossa
equipe. Tivemos a sorte de liderar um grupo tão incrível de SEALs que triunfou nessa luta difícil.

***

Ao voltar para casa do combate, assumimos papéis críticos como instrutores de liderança. Por muitos
anos, o treinamento de liderança da SEAL da Marinha consistiu quase inteiramente em treinamento
de treinamento profissional e treinamento. Como um líder júnior foi criado dependia inteiramente da
força, experiência e orientação paciente de um mentor. Alguns mentores eram excepcionais; outros,
faltando. Embora a orientação dos líderes certos seja crítica, esse método deixou algumas lacunas
substanciais no conhecimento e na compreensão da liderança. Ajudamos a mudar isso e
desenvolvemos um currículo de treinamento de liderança para construir uma base sólida para todos
os líderes do SEAL.

Como oficial encarregado de todo o treinamento das equipes da West Coast SEAL, Jocko dirigiu
alguns dos treinamentos de combate mais realistas e desafiadores do mundo. Ele colocou uma nova
ênfase no treinamento de líderes na tomada de decisões críticas e na comunicação eficaz em situações
de alta pressão para melhor prepará-los para o combate. Leif dirigiu o Curso de Formação de Oficiais
Júnior SEAL, o programa básico de treinamento de liderança para todos os oficiais que se formaram
no canal de treinamento SEAL. Lá, ele reformulou e aprimorou o treinamento para estabelecer mais
efetivamente as fundações críticas de liderança necessárias para que os novos oficiais SEAL tenham
sucesso em combate. Nessas funções, ajudamos a orientar uma nova geração de líderes SEAL que
continuam a atuar com sucesso inigualável no campo de batalha, validando os princípios de liderança
que lhes ensinamos.

***

Alguns podem se perguntar como os princípios de liderança de combate do SEAL da Marinha se

traduzem fora do âmbito militar para liderar qualquer equipe em qualquer capacidade. Mas o combate
é reflexo da vida, apenas amplificado e intensificado. As decisões têm conseqüências imediatas e tudo
- absolutamente tudo - está em jogo. A decisão certa, mesmo quando tudo parece perdido, pode
arrebatar a vitória das garras da derrota. A decisão errada, mesmo quando um resultado vitorioso
parece quase certo, pode resultar em um fracasso fatal e catastrófico. Nesse sentido, um líder de
combate pode adquirir uma vida inteira de lições de liderança aprendidas em apenas algumas
implantações.

Esperamos dissipar o mito de que a liderança militar é fácil porque os subordinados seguem as ordens
de maneira robotizada e cega. Pelo contrário, os militares dos EUA são indivíduos inteligentes,
criativos, livres-pensadores - seres humanos. Eles devem literalmente arriscar a vida e a integridade
física para cumprir a missão. Por esta razão, eles devem acreditar na causa pela qual estão lutando.
Eles devem acreditar no plano que devem executar e, o mais importante, devem acreditar e confiar
no líder que devem seguir. Isto é especialmente verdadeiro nas Equipes SEAL, onde a inovação e a
contribuição de todos (incluindo o pessoal mais jovem) são encorajadas.

Liderança de combate requer que uma equipe diversificada de pessoas em vários grupos execute
missões altamente complexas para atingir metas estratégicas - algo que se correlaciona diretamente
com qualquer empresa ou organização. Os mesmos princípios que tornam os líderes de combate
SEAL e unidades SEAL tão eficazes no campo de batalha podem ser aplicados ao mundo dos
negócios com o mesmo sucesso.

Desde que deixamos as equipes do SEAL, trabalhamos com empresas em uma ampla gama de setores,
desde os setores financeiro, de energia, tecnologia e construção até os setores de seguros, automóveis,
varejo, manufatura, farmacêutico e de serviços. Tendo treinado e trabalhado com um grande número
de líderes e equipes de liderança da empresa, testemunhamos o extraordinário impacto no aumento
da eficiência, produtividade e lucratividade resultante quando esses princípios são devidamente
compreendidos e implementados.

Os conceitos de liderança e trabalho em equipe contidos neste livro não são teorias abstratas, mas
práticas e aplicáveis. Encorajamos os líderes a fazerem as coisas que eles sabem que provavelmente
deveriam estar fazendo, mas não estão. Por não fazer essas coisas, eles estão falhando como líderes e
falhando em suas equipes. Embora enraizados no senso comum e baseados na realidade da
experiência prática, esses princípios exigem habilidade para serem implementados. Esses conceitos
são simples, mas não fáceis3 e se aplicam a praticamente qualquer situação - a qualquer grupo, equipe,
organização ou indivíduo que busque melhorar o desempenho, a capacidade, a eficiência e o trabalho
em equipe. Eles são, às vezes, contra-intuitivos e exigem esforço concentrado e treinamento para
implementar na prática. Mas este livro fornece a orientação necessária para que qualquer um possa
aplicar os princípios e, com dedicação e disciplina ao longo do tempo, dominá-los e se tornar líderes
eficazes.

ORGANIZAÇÃO E ESTRUTURA

As lições que aprendemos como líderes SEAL ao longo de nossos anos de experiência são numerosas.
Para este livro, concentramos nossos esforços nos aspectos mais críticos: os alicerces fundamentais
da liderança. O livro deriva seu título do princípio subjacente - a mentalidade - que fornece a base
para todo o resto: Propriedade Extrema. Líderes devem possuir tudo em seu mundo. Não há mais
ninguém para culpar.

Este livro está organizado em três partes: Parte I: “Ganhar a Guerra Interior”; Parte II: “As Leis do
Combate”; e Parte III: “Sustentando a Vitória”. “Vencendo a Guerra Interior” desenvolve os
fundamentos e mentalidade necessários para liderar e vencer. “As Leis do Combate” abrange os
quatro conceitos críticos (descritos anteriormente) que permitem que uma equipe atue no mais alto
nível e domine. Finalmente, “Sustaining Victory” discute o equilíbrio mais nuançado e difícil que os
líderes devem navegar para manter a vantagem e manter a equipe perpetuamente operando no nível
mais alto.
Cada capítulo se concentra em um conceito de liderança diferente, cada um único, embora
estreitamente relacionado e muitas vezes apoiando-se mutuamente. Dentro de cada capítulo existem
três subseções. O primeiro identifica uma lição de liderança aprendida através da nossa experiência
de combate ou treinamento no SEAL da Marinha dos EUA. A segunda subseção explica esse
princípio de liderança. O terceiro demonstra a aplicação do princípio ao mundo dos negócios, com
base em nosso trabalho com uma infinidade de empresas em uma ampla gama de setores.

Acreditamos nesses conceitos de liderança porque os vimos trabalhando e outra vez, tanto em
combate quanto nos negócios. Sua aplicação e entendimento adequados garantem líderes eficazes e
equipes de alto desempenho que produzem resultados extraordinários. Esses princípios permitem que
essas equipes dominem seus campos de batalha, permitindo que os líderes cumpram seu propósito:
liderar e vencer.

PARTE I

GANHANDO A GUERRA DENTRO

US Army M1A2 Abrams Tanque de batalha principal do grupo de trabalho Bandit como visto através
de uma brecha SEAL sniper. A Força Tarefa Bandit (1º Batalhão, 37º Regimento Blindado da 1ª
Brigada, 1ª Divisão Blindada) foi uma unidade destacada com a qual os SEALs da Bruiser
trabalharam de perto. Eles eram agressivos, profissionais e corajosos. Lacunas, criadas por explosivos
ou ferramentas manuais, permitiam que atiradores SEAL observassem e atacassem combatentes
inimigos, permanecendo um tanto protegidos do fogo inimigo.
CAPÍTULO 1

Propriedade Extrema

Jocko Willink

O DISTRITO DE MAABLAAB, RAMADI, IRAQUE: FOG DA GUERRA

A luz do amanhecer foi ofuscada por uma névoa literal de guerra que encheu o ar: fuligem de pneus
que os insurgentes haviam incendiado nas ruas, nuvens de poeira levantadas da estrada por tanques
americanos e Humvees e concreto pulverizado das paredes de edifícios pulverizados pelo fogo da
metralhadora. Quando nosso Humvee blindado virou a esquina e seguiu pela rua em direção ao
tiroteio, vi um tanque M1 Abr2 nos EUA no meio da estrada à frente, sua torre girada com a enorme
arma principal em um prédio quase à queima-roupa. . Através do ar cheio de partículas, eu podia ver
uma névoa vermelha esfumaçada, claramente de uma granada de fumaça vermelha usada pelas forças
americanas na área como um sinal geral para "Socorro!"

Minha mente estava correndo. Esta foi a nossa primeira grande operação em Ramadi e foi um caos
total. Além do nevoeiro literal de guerra que impedia nossa visão, a figurativa “neblina de guerra”,
muitas vezes atribuída ao estrategista militar prussiano Carl von Clausewitz1, desceu sobre nós, e
estava cheia de confusão, informações imprecisas, comunicações quebradas e desordem. Para esta
operação, tivemos quatro elementos separados de SEALs em vários setores desta cidade violenta e
devastada pela guerra: duas equipes de atiradores do SEAL com atiradores de elite do Exército dos
EUA e um contingente de soldados iraquianos, e outro elemento de SEALs embutido com soldados
iraquianos e seus Conselheiros de combate do Exército dos EUA designados para limpar um prédio
inteiro do setor construindo. Finalmente, meu conselheiro alistado do SEAL (um oficial não-
comissionado) e eu acompanhamos um dos comandantes da companhia do Exército. No total, cerca
de trezentas forças amigas das tropas americanas e iraquianas estavam operando nesta vizinhança
perigosa e muito disputada do leste de Ramadi, conhecida como o distrito de Ma'laab. O lugar inteiro
estava cheio de muj (pronunciado "mooj"), como as forças americanas os chamavam. Os combatentes
insurgentes inimigos chamavam a si mesmos de mujahideen, em árabe, de "os que se ocupavam da
jihad", o que encurtamos para conveniência. Eles assinaram uma versão cruel e militante do Islã e
eles eram astutos, bárbaros e letais. Durante anos, os Ma'laab permaneceram firmemente em suas
mãos. Agora, as forças dos EUA pretendiam mudar isso.

A operação havia começado antes do amanhecer e, com o sol agora subindo no horizonte, todos
estavam atirando. A miríade de redes de rádio (ou redes) usadas pelas unidades terrestres e aéreas dos
EUA explodiu com conversas e notícias recebidas. Detalhes das tropas americanas e iraquianas
feridas ou mortas vieram de diferentes setores. Seguindo-os foram relatos de combatentes inimigos
mortos. Os elementos dos EUA tentaram decifrar o que estava acontecendo com outras unidades dos
EUA e do Iraque em setores adjacentes. As equipes do Corpo de Fuzileiros Navais dos EUA
(ANGLICO - Air-Naval Gunfire Liaison Company) se coordenaram com as aeronaves americanas de
ataque em um esforço para lançar bombas em posições inimigas.

Apenas algumas horas após a operação, os dois elementos do atirador SEAL foram atacados e agora
estavam envolvidos em tiroteios sérios. Como o elemento dos soldados iraquianos, dos soldados do
exército dos EUA e dos nossos SEALs limparam os edifícios em todo o setor, eles enfrentaram forte
resistência. Dezenas de combatentes insurgentes realizaram ataques violentos com metralhadoras
PKC2 alimentadas por cintos, mortíferos foguetes RPG-7 de ombro e fuzis automáticos AK-47.
Enquanto monitorávamos o rádio, ouvimos os assessores dos EUA com um dos elementos do
Exército iraquiano antes do relatório de repouso, eles estavam envolvidos em um tiroteio feroz e
pediram ajuda ao QRF (Quick Reaction Force). Esse QRF específico consistia de quatro Humvees
blindados do Exército dos EUA, cada um montado com uma metralhadora pesada M2 calibre .50 e
uma dúzia de soldados americanos que podiam desmontar e prestar assistência. Minutos depois, sobre
a rede de rádio, uma das minhas equipes de atiradores do SEAL pediu o “QRF pesado”, uma seção
(significando dois) dos tanques de batalha dos EUA Abrams M1A2 que poderia trazer o trovão com
suas metralhadoras e metralhadoras de 120 mm. Isso significava que meus SEALs estavam em um
mundo de dor e precisavam de ajuda séria. Pedi ao comandante da companhia do Exército dos EUA
que estávamos acompanhando os tanques e ele obedeceu.

Nosso Humvee parou logo atrás de um dos tanques Abrams, sua enorme arma principal apontada
diretamente para um prédio e pronta para ser acionada. Empurrando a pesada porta blindada do meu
veículo, saí para a rua. Eu tive um pressentimento de que algo estava errado.

Correndo para um sargento de artilharia da Marine Anglico, perguntei-lhe: "O que está acontecendo?"

"Maldição!", Ele gritou com entusiasmo. "Há algum muj naquele prédio ali mesmo colocando uma
luta séria!" Ele apontou para o prédio do outro lado da rua, sua arma treinada naquela direção. Ficou
claro que ele achava que esses muj eram duros. “Eles mataram um dos nossos soldados iraquianos
quando entramos no prédio e ferimos mais alguns. Nós estamos martelando eles, e eu estou
trabalhando para obter algumas bombas jogadas neles agora. ”Ele estava no meio da coordenação de
um ataque aéreo com a aeronave dos EUA para eliminar os combatentes inimigos escondidos dentro
do prédio.

Eu olhei em volta. O prédio para o qual ele apontou estava crivado de buracos de bala. Os QRF
Humvees haviam colocado mais de 150 cartuchos de uma metralhadora pesada calibre .50 e muitas
outras rodadas de menor calibre de seus rifles e máquinas leves. Agora o tanque de Abrams tinha sua
enorme arma principal treinada no prédio, preparando-se para reduzi-lo a entulho e matar todos
dentro. E se isso ainda não fizesse o trabalho, as bombas do céu seriam as próximas.

Mas algo não se somou. Nós éramos extremamente próximos de onde uma de nossas equipes de
atiradores de elite SEAL deveria estar. A equipe de atiradores de elite havia abandonado o local que
originalmente planejavam usar e estava em processo de se mudar para um novo prédio quando todas
as filmagens começaram. No caos, eles não tinham informado sua localização exata, mas eu sabia
que seria perto do ponto onde eu estava, perto do prédio que o artilheiro da Marinha tinha acabado de
apontar. O que realmente não acrescentou foi que esses soldados iraquianos e seus conselheiros norte-
americanos não deveriam ter chegado aqui por mais algumas horas. Nenhuma outra força amistosa
teria entrado nesse setor até termos "desconstruído" adequadamente - determinado a posição exata de
nossa equipe de atiradores de elite e passado essa informação para as outras unidades amigas da
operação. Mas, por alguma razão, havia dezenas de soldados iraquianos e seus assessores de combate
do exército e do fuzileiro naval dos EUA na área. Não fazia sentido para mim.

“Segure o que você tem, Gunny. Eu vou dar uma olhada, ”eu disse, apontando para o prédio no qual
ele estava trabalhando para coordenar o ataque aéreo. Ele olhou para mim como se eu fosse
completamente louco. Seus fuzileiros navais e um pelotão cheio de soldados iraquianos estavam
envolvidos em um tiroteio vicioso com os combatentes inimigos dentro daquela casa e não podiam
desalojá-los. Quem quer que fossem, eles haviam feito uma briga infernal. Na mente do gunny, para
nos aproximarmos daquele lugar era muito suicida. Eu balancei a cabeça para o meu veterano SEAL,
que acenou de volta, e nos movemos pela rua em direção à casa infestada de inimigos. Como a maioria
das casas no Iraque, havia um muro de concreto de dois metros e meio ao redor. Nós nos aproximamos
da porta do complexo, que estava ligeiramente aberta. Com o meu rifle M4 pronto, eu chutei a porta
o resto do caminho aberto apenas para descobrir que estava olhando para um dos meus chefes de
pelotão do SEAL. Ele olhou para mim com surpresa de olhos arregalados.

"O que aconteceu?" Eu perguntei a ele.

“Alguns muj entraram no complexo. Nós atiramos em um deles e eles atacaram - hard-core. Eles me
trouxeram. Lembrei-me do que o artilhario acabara de me dizer: um de seus soldados iraquianos havia
sido baleado quando ele entrou no complexo.

Naquele momento, tudo ficou claro. No caos e na confusão, de alguma forma um elemento desonesto
de soldados iraquianos tinha se desviado para fora dos limites aos quais haviam sido confinados e
tentado entrar no prédio ocupado pela nossa equipe de atiradores de elite do SEAL. Na escuridão do
início da manhã, nosso elemento de atirador do SEAL tinha visto a silhueta de um homem armado
com um AK-47 entrar em seu complexo. Embora não houvesse nenhum amistoso na vizinhança,
havia muitos combatentes inimigos conhecidos por estarem na área. Com isso em mente, nossos
SEALs contrataram o homem com o AK-47, pensando que estavam sob ataque. Então todo inferno
desabou.

Quando um tiroteio irrompeu da casa, os soldados iraquianos do lado de fora do complexo voltaram
fogo e se afastaram atrás da cobertura das paredes de concreto do outro lado da rua e nos prédios
vizinhos. Eles pediram reforços, e as tropas dos fuzileiros navais e do exército dos EUA responderam
com uma violenta enxurrada de tiros na casa que supunham estar ocupada por combatentes inimigos.
Enquanto isso, dentro da casa nossos SEALs estavam presos e incapazes de identificar claramente
que eram amistosos atirando neles. Tudo o que eles podiam fazer era retornar o fogo da melhor
maneira possível e manter a luta para evitar ser invadido por o que eles achavam que eram
combatentes inimigos. A equipe da US Marine ANGLICO tinha chegado muito perto de dirigir
ataques aéreos na casa onde nossos SEALs estavam escondidos. Quando a metralhadora calibre .50
abriu em sua posição, nosso elemento atirador SEAL dentro do prédio, pensando que eles estavam
sob pesado inimigo. ataque, chamado nos pesados tanques QRF Abrams para suporte. Foi quando
cheguei ao local.

Dentro do complexo, o chefe do SEAL olhou de volta para mim, um tanto confuso. Ele sem dúvida
se perguntou como eu tinha acabado de atravessar o ataque inimigo infernal para alcançar seu prédio.

"Foi um azul sobre azul", eu disse a ele. Fogo azul-no-azul - amigável, fratricídio - a pior coisa que
poderia acontecer. Ser morto ou ferido pelo inimigo na batalha já era ruim o suficiente. Mas ser
acidentalmente morto ou ferido por um fogo amigo, porque alguém estragou tudo, foi o destino mais
horrível. Foi também uma realidade. Eu tinha ouvido a história do Pelotão de Raios X da SEAL Team
One no Vietnã. Os esquadrões se dividiram em uma patrulha noturna na selva, perderam o rumo e,
quando se encontraram novamente na escuridão, se confundiram com um inimigo e se abriram com
tiros. Um tiroteio feroz seguiu-se, deixando um dos seus próprios mortos e vários feridos. Esse foi o
último Pelotão de Raios-X nas equipes do SEAL. Doravante, o nome foi banido. Foi uma maldição -
e uma lição. O fogo amigo foi completamente inaceitável nas equipes do SEAL. E agora acabara de
acontecer com a gente - a minha unidade de tarefa SEAL.

"O quê?", Perguntou o chefe do SEAL com total descrença.

"Era um azul sobre azul", eu disse de novo, com calma e, na verdade. Não houve tempo para debater
ou discutir. Havia bandidos de verdade lá fora, e mesmo quando falávamos, disparos esporádicos
podiam ser ouvidos por toda parte, enquanto outros elementos envolviam insurgentes nas
proximidades. "Agora o que você tem?" Eu perguntei, precisando saber o status dele e de seus
homens.

“Um SEAL surgiu na cara - não tão ruim. Mas todo mundo está agitado. Vamos tirá-los daqui ”,
respondeu o chefe.

Um veículo blindado de transporte de pessoal (APC) 3 havia chegado com o QRF pesado e estava
sentado na frente. "Há um APC na frente. Deixe seus garotos carregados, ”eu disse a ele.

"Roger", disse o chefe.

O chefe do SEAL, um dos melhores líderes táticos que eu já conheci, rapidamente levou o resto de
seus SEALs e outros soldados para a porta da frente. Eles pareciam mais abalados do que qualquer
ser humano que eu já tivesse visto. Tendo sido alvo de ataques devastadores de metralhadoras calibre
50 nas paredes ao redor deles, eles haviam encarado a morte no rosto e não acreditavam que
sobreviveriam. Mas eles rapidamente se juntaram, embarcaram na APC e partiram para a base
operacional norte-americana vizinha - exceto o chefe da SEAL. Duro como unhas e pronto para mais,
ele ficou comigo, não se incomodou com o que tinha acontecido e pronto para o que veio a seguir.

Eu fiz o meu caminho de volta para o artilheiro da Marine Anglico. "O prédio é claro", eu disse a ele.

"Roger isso, senhor", respondeu ele, parecendo surpreso quando ele rapidamente relatou no rádio.

"Onde está o capitão?", Perguntei, querendo encontrar o comandante da companhia do Exército dos
EUA.

"Lá em cima, aqui", ele respondeu apontando para o prédio em que estávamos na frente.

Subi as escadas e encontrei o comandante da companhia sentado no telhado de um prédio. "Todo

mundo está bem?", Ele perguntou.

"Foi um azul sobre azul", respondi sem rodeios.

"O quê?" Ele perguntou, atordoado.

"Era azul-sobre-azul", repeti. “Um soldado iraquiano KIA, 4 mais alguns feridos. Um dos meus
rapazes feridos, com a cara no rosto. Todos os outros estão bem, por um milagre.

"Roger", ele respondeu, atordoado e desapontado com o que havia acontecido. Sem dúvida, como
líder destacado, ele se sentiu um pouco responsável. Mas tendo operado nesse caótico campo de
batalha urbano por meses ao lado de soldados iraquianos, ele sabia com que facilidade isso poderia
acontecer.

Mas ainda tínhamos trabalho a fazer e precisávamos continuar. A operação continuou. Realizamos
mais duas missões seguidas, limpamos uma grande parte do distrito de Ma'laab e matamos dezenas
de insurgentes. O resto da missão foi um sucesso.

Mas isso não importava. Eu me sinto doente. Um dos meus homens foi ferido. Um soldado iraquiano
estava morto e outros ficaram feridos. Fizemos isso a nós mesmos e aconteceu sob meu comando.

Quando concluímos a última missão do dia, fui ao centro de operações táticas do batalhão, onde tive
meu computador de campo configurado para receber e-mails de sedes superiores. Eu temia abrir e
responder às inevitáveis perguntas por e-mail sobre o que havia acontecido. Eu queria ter morrido no
campo de batalha. Eu senti que eu merecia isso.

Minha caixa de e-mail estava cheia. A notícia espalhou-se rapidamente de que tínhamos um azul
sobre azul. Eu abri um e-mail do meu comandante (CO) que foi direto ao ponto. Dizia: “DESLIGUE.
NÃO CONDUZA MAIS OPERAÇÕES. INVESTIGANDO O OFICIAL, COMANDANDO O
MESTRE CHEFE, E ESTOU NA ROTA ”. De maneira típica para um acidente da Marinha, o CO
havia nomeado um oficial de investigação para determinar os fatos do que aconteceu e quem era o
responsável.

Outro e-mail de um dos meus antigos patrões estacionados em outra cidade no Iraque, mas a par do
que estava acontecendo em Ramadi, dizia simplesmente: “Ouvi dizer que você tinha um azul sobre
azul. Que diabos?"
Todas as coisas boas que fiz e a reputação sólida que trabalhei arduamente para estabelecer em minha
carreira como um SEAL agora não tinham sentido. Apesar das muitas operações de combate bem
sucedidas que conduzi, eu era agora o comandante de uma unidade que havia cometido o pecado
mortal do SEAL.

Um dia se passou enquanto eu esperava pela chegada do oficial investigador, nosso CO e chefe-chefe
de comando (CMC), o veterano alistou SEAL no comando. Nesse meio tempo, eles me orientaram a
preparar um breve detalhamento do que havia acontecido. Eu sabia o que isso significava. Eles
estavam procurando alguém para culpar e, muito provavelmente, alguém para “aliviar” - o eufemismo
militar para alguém atirar.

Frustrado, zangado e desapontado por ter acontecido, comecei a coletar informações. Como nós
debriefed, era óbvio havia alguns erros sérios feitos por muitos indivíduos durante a fase de
planejamento e no campo de batalha durante execução. Os planos foram alterados, mas as notificações
não foram enviadas. O plano de comunicação era ambíguo e a confusão sobre o momento específico
dos procedimentos de rádio contribuiu para falhas críticas. O Exército iraquiano ajustou seu plano,
mas não nos contou. Timelines foram empurrados sem esclarecimentos. Locais de forças amigas não
haviam sido relatados. A lista continuava e continuava.

Dentro da Unidade de Tarefa Bruiser - minha própria tropa SEAL - erros semelhantes foram
cometidos. O local específico da equipe de atiradores em questão não havia sido repassado para outras
unidades. A identificação positiva do suposto combatente inimigo, que se revelou um soldado
iraquiano, fora insuficiente. Um SITREP completo (relatório de situação) não havia sido passado para
mim depois que o compromisso inicial ocorreu.

A lista de erros foi substancial. Conforme orientado, fiz um breve resumo, uma apresentação do
Microsoft PowerPoint com cronogramas e representações dos movimentos de unidades amigas em
um mapa da área. Então montei a lista de tudo que todo mundo fez de errado.

Foi uma explicação completa do que aconteceu. Delineou os fracassos críticos que transformaram a
missão num pesadelo e custaram a vida de um soldado iraquiano, feriram vários outros e, a não ser
por um verdadeiro milagre, poderiam custar a vida de vários dos nossos SEALs.

Mas algo estava faltando. Houve algum problema, uma parte que eu não havia identificado, e me fez
sentir que a verdade não estava saindo. Quem foi o culpado?

Revisei meu resumo novamente e novamente tentando descobrir a peça que faltava, o ponto único de
falha que levara ao incidente. Mas havia muitos fatores e não consegui descobrir.

Finalmente, o CO, o CMC e o oficial investigador chegaram à nossa base. Eles estavam largando o
equipamento, pegando alguma comida no refeitório, e então nós reuniríamos todos para interrogar o
evento.

Eu olhei através das minhas anotações novamente, tentando colocar a culpa.

Então isso me atingiu.

Apesar de todos os fracassos de indivíduos, unidades e líderes, e apesar da miríade de erros cometidos,
havia apenas uma pessoa para culpar por tudo que deu errado na operação: eu. Eu não estava com o
nosso time de atiradores quando eles se envolveram com o soldado iraquiano. Eu não estava
controlando o elemento nocivo dos iraquianos que entraram no complexo. Mas isso não importava.
Como comandante da unidade de tarefa SEAL, o líder sênior no terreno encarregado da missão, eu
era responsável por tudo na unidade de tarefas Bruiser. Eu tive que tomar posse completa do que deu
errado. Isso é o que um líder faz - mesmo que isso signifique ser demitido. Se alguém fosse culpado
e demitido pelo que aconteceu, que seja eu.
Alguns minutos depois, entrei no espaço do pelotão onde todos estavam reunidos para interrogar. O
silêncio foi ensurdecedor. O CO sentou na primeira fila. O CMC estava ameaçadoramente nas costas.
O SEAL que havia sido ferido - no rosto de um calibre .50 - estava no rosto, com o rosto enfaixado.

Eu parei diante do grupo. "De quem foi a culpa?", Perguntei à sala cheia de colegas de equipe.

Depois de alguns momentos de silêncio, o SEAL que engajou equivocadamente o soldado iraquiano
falou: “Foi minha culpa. Eu deveria ter identificado positivamente meu alvo.

"Não", respondi, "não foi sua culpa. De quem foi a culpa? ”, Perguntei ao grupo novamente.

"Foi minha culpa", disse o radialista do elemento sniper. "Eu deveria ter passado a nossa posição mais
cedo."

"Errado", eu respondi. "Não foi sua culpa. De quem foi a culpa? ”Eu perguntei de novo.

"Foi minha culpa", disse outro SEAL, que era um conselheiro de combate da equipe de apuramento
do Exército iraquiano. "Eu deveria ter controlado os iraquianos e ter certeza de que eles
permanecessem em seu setor."

"Negativo", eu disse. “Você não tem culpa.” Mais dos meus SEALs estavam prontos para explicar o
que eles tinham feito de errado e como isso contribuiu para o fracasso. Mas eu já ouvira o suficiente.

“Você sabe de quem é a culpa? Você sabe quem fica com toda a culpa por isso? ”O grupo inteiro
ficou sentado em silêncio, incluindo o CO, o CMC e o oficial investigador. Sem dúvida, eles estavam
se perguntando quem eu seria responsável. Finalmente, respirei fundo e disse: “Só há uma pessoa
para culpar por isso: eu. Eu sou o comandante. Eu sou responsável por toda a operação. Como o
homem mais velho, sou responsável por todas as ações que ocorrem no campo de batalha. Não há
ninguém para culpar além de mim. E eu vou lhe dizer isso agora: vou me certificar de que nada como
isso nunca aconteça conosco novamente.

Foi um fardo pesado para suportar. Mas isso era absolutamente verdade. Eu era o líder. Eu estava no
comando e fui responsável. Assim, eu tive que me apropriar de tudo que deu errado. Apesar do
tremendo golpe na minha reputação e no meu ego, era a coisa certa a fazer - a única coisa a fazer.
Pedi desculpas ao SEAL ferido, explicando que foi minha culpa ele ter sido ferido e que todos nós
tivemos sorte de ele não estar morto. Em seguida, passamos por toda a operação, peça por peça,
identificando tudo o que aconteceu e o que poderíamos fazer no futuro para evitar que isso
acontecesse novamente.

Olhando para trás, está claro que, apesar do que aconteceu, a total apropriação que tomei da situação
aumentou a confiança que meu comandante e meu chefe-mestre tinham em mim. Se eu tivesse tentado
passar a culpa para os outros, suspeito que teria sido demitida - merecidamente. Os SEALs da tropa,
que não esperavam que eu levasse a culpa, respeitavam o fato de eu ter assumido total
responsabilidade por tudo o que havia acontecido. Eles sabiam que era uma situação dinâmica
causada por uma infinidade de fatores, mas eu possuía todos eles.

O Exército dos EUA e os comandantes convencionais da Marinha dos EUA tomaram os pontos de
interrogatório como lições aprendidas e seguiram em frente. Tendo lutado em Ramadi por um período
prolongado, eles entenderam algo que nós, os SEALs, não: o azul sobre o azul era um risco que
precisava ser mitigado o máximo possível em um ambiente urbano, mas esse risco não podia ser
eliminado. Tratava-se de combate urbano, o mais complexo e difícil de toda a guerra, e era
simplesmente impossível conduzir operações sem algum risco de azul sobre azul. Mas para os SEALs
acostumados a trabalhar em pequenos grupos contra alvos pontuais, o fratricídio nunca deveria
acontecer.
Um oficial SEAL muito sênior e altamente respeitado, que antes de ingressar na Marinha tinha sido
um comandante de pelotão no Corpo de Fuzileiros Navais dos EUA no Vietnã na histórica Batalha
da Cidade de Hue, veio visitar nossa tarefa.

unidade logo após o incidente. Ele me contou que muitas das baixas de Marine em Hue eram fogo
amigo, parte da realidade brutal do combate urbano. Ele entendeu o que tínhamos experimentado e
quão facilmente isso poderia acontecer.

Mas, embora um incidente azul sobre azul em um ambiente como Ramadi possa ser provável, se não
esperado, nós prometemos nunca deixar isso acontecer novamente. Analisamos o que aconteceu e
implementamos as lições aprendidas. Revisamos nossos procedimentos operacionais padrão e
metodologia de planejamento para melhor mitigar o risco. Como resultado deste trágico incidente,
nós, sem dúvida, salvamos vidas daqui para frente. Embora estivéssemos engajados por elementos
amigáveis novamente muitas vezes durante o restante da implantação, nunca deixamos que
aumentassem e sempre conseguíssemos recuperar o controle rapidamente.

Mas a evitação tática do fratricídio foi apenas parte do que aprendi. Quando voltei para casa após a
implantação, assumi o Treinamento de Destacamento Um, que gerenciava todo o treinamento para os
pelotões e unidades de tarefa do West Coast SEAL em preparação para implantações de combate. Eu
criei cenários em que gravações azul-sobre-azul eram quase garantidas de acontecer. Quando eles
fizeram, nós, o quadro de treinamento, explicamos como evitá-los.

Mas o mais importante, os comandantes em treinamento poderiam aprender o que eu aprendi sobre
liderança. Enquanto alguns comandantes assumiram total responsabilidade pelo azul sobre o azul,
outros culparam seus subordinados por simulados de fratricídio em treinamento. Esses comandantes
mais fracos teriam uma explicação sólida sobre o peso do comando e o profundo significado da
responsabilidade: o líder é verdadeiramente e, em última análise, responsável por tudo.

Isso é propriedade extrema, o núcleo fundamental do que constitui um líder efetivo nas equipes do
SEAL ou em qualquer empreendimento de liderança.

PRINCÍPIO

Em qualquer equipe, em qualquer organização, toda responsabilidade pelo sucesso e pelo fracasso
recai sobre o líder. O líder deve possuir tudo em seu mundo. Não há mais ninguém para culpar. O
líder deve reconhecer erros e admitir falhas, apropriar-se deles e desenvolver um plano para vencer.

Os melhores líderes não se responsabilizam pelo trabalho deles. Eles assumem a propriedade extrema
de tudo o que afeta sua missão. Esse conceito básico fundamental permite que os líderes da SEAL
liderem equipes de alto desempenho em circunstâncias extraordinárias e vença. Mas a propriedade
extrema não é um princípio cuja aplicação é limitada ao campo de batalha. Este conceito é a
característica número um de qualquer equipe vencedora de alto desempenho, em qualquer unidade
militar, organização, equipe esportiva ou equipe de negócios em qualquer setor.

Quando os subordinados não estão fazendo o que deveriam, os líderes que exercem a propriedade
extrema não podem culpar os subordinados. Eles devem primeiro olhar no espelho para si mesmos.
O líder assume total responsabilidade por explicar a missão estratégica, desenvolvendo as táticas e
garantindo o treinamento e os recursos para permitir que a equipe execute com sucesso e com êxito.

Se um indivíduo da equipe não estiver desempenhando o nível necessário para o sucesso da equipe,
o líder deve treinar e orientar esse desempenho insuficiente. Mas se o fraco desempenho falhar
continuamente em atender aos padrões, então um líder que exerça a propriedade extrema deve ser leal
à equipe e à missão acima de qualquer indivíduo. Se os underperformers não puderem melhorar, o
líder deve fazer o call pesado para terminá-los e contratar outros que possam fazer o trabalho. Está
tudo no líder.
Como indivíduos, muitas vezes atribuímos o sucesso dos outros à sorte ou às circunstâncias e
inventamos desculpas para nossos próprios fracassos e fracassos de nossa equipe. Nós culpamos
nosso mau desempenho por má sorte, circunstâncias fora do nosso controle, ou subordinados de baixo
desempenho - qualquer um menos nós mesmos. A responsabilidade total pelo fracasso é algo difícil
de aceitar, e assumir a responsabilidade quando as coisas dão errado requer humildade e coragem
extraordinárias. Mas fazer exatamente isso é uma necessidade absoluta para aprender, crescer como
líder e melhorar o desempenho de uma equipe.

A propriedade extrema exige que os líderes analisem os problemas de uma organização por meio da
lente objetiva da realidade, sem apegos emocionais a agendas ou planos. Ele exige que um líder deixe
de lado o ego, aceite a responsabilidade pelos fracassos, ataque fraquezas e trabalhe consistentemente
para construir uma equipe melhor e mais eficiente. Tal líder, no entanto, não leva crédito pelos
sucessos de sua equipe, mas concede essa honra aos seus líderes subordinados e membros da equipe.
Quando um líder define esse exemplo e espera isso dos líderes júnior dentro da equipe, a mentalidade
se desenvolve na cultura da equipe em todos os níveis. Com Extreme Ownership, os líderes juniores
se encarregam de suas equipes menores e de sua parte da missão. A eficiência e a eficácia aumentam
exponencialmente e uma equipe vencedora de alto desempenho é o resultado.

APLICAÇÃO PARA NEGÓCIOS

O plano do vice-presidente parecia bom no papel. O conselho de administração aprovou o plano no

ano anterior e achou que poderia reduzir os custos de produção. Mas não estava funcionando. E o
conselho queria descobrir o porquê. Quem foi a culpa? Quem foi o culpado?

Fui contratado pela empresa para ajudar a fornecer orientação de liderança e coaching executivo para
o vice-presidente de fabricação (VP) da empresa. Embora tecnicamente sólido e experiente em seu
setor específico, o vice-presidente não cumpriu as metas de fabricação estabelecidas pelo conselho
de diretores da empresa. Seu plano incluía o seguinte: consolidar fábricas para eliminar a redundância,
aumentar a produtividade do trabalhador por meio de um programa de bônus incentivados e
simplificar o processo de fabricação.

O problema surgiu na execução do plano. Em cada reunião trimestral do conselho, o vice-presidente

entregava uma miríade de desculpas a respeito de por que tão pouco de seu plano havia sido
executado. Depois de um ano, o conselho questionou se ele poderia efetivamente liderar essa
mudança. Com pouco progresso para mostrar, o trabalho do vice-presidente estava agora em risco.

Cheguei em cena duas semanas antes da próxima reunião do conselho. Depois de passar várias horas
com o CEO para obter alguma cor na situação, fui apresentado ao vice-presidente de produção. Minha
avaliação inicial foi positiva. O vice-presidente era extremamente inteligente e incrivelmente bem
informado sobre os negócios. Mas ele estaria aberto ao coaching?

"Então, você está aqui para me ajudar, certo?", Perguntou o VP.

Sabendo que, devido ao ego, algumas pessoas se irritam com a idéia de crítica e treinamento, por
mais construtiva que seja, optei por uma abordagem mais indireta.

"Talvez não tanto aqui para ajudá-lo, mas aqui para ajudar a situação", respondi, efetivamente
reduzindo as defesas do VP.

Nas semanas que antecederam a reunião do conselho, pesquisei e examinei os detalhes de por que o
plano do vice-presidente falhou e o que deu errado, e conversei com o vice-presidente sobre os
problemas encontrados na execução do plano. Ele explicou que a consolidação das fábricas tinha
fracassado porque seus gerentes de distribuição temiam que o aumento da distância entre fábricas e
centros de distribuição impedisse a interação face a face com a equipe de produção e reduzisse sua
capacidade de ajustar os detalhes da ordem. Eles concluíram que isso também inibiria sua capacidade
de lidar com entregas urgentes. O vice-presidente descartou as preocupações de seus gerentes de
distribuição como infundadas. No caso de haver necessidade de ajustar pedidos ou personalizar, uma
teleconferência ou videoconferência seria mais do que suficiente.

O vice-presidente também explicou por que a estrutura de bônus incentivada não foi implementada.
Cada vez que seus gerentes de fábrica e outros líderes-chave recebiam o plano de implementação,
eles reagiam com preocupação: os funcionários não ganhavam dinheiro suficiente; eles partiriam para
empregos com salários base mais altos que não exigiam padrões mínimos; os recrutadores
capitalizariam a mudança e afastariam os trabalhadores qualificados. Quando o vice-presidente
pressionou os gerentes de produção, eles se uniram aos gerentes de vendas. Os dois grupos se
opuseram ao plano da vice-presidência, alegando que era a reputação da empresa de manufatura
qualificada que mantinha os negócios chegando, e essa mudança colocaria a empresa em risco.

Finalmente, quando se tratava do plano da VP de agilizar o processo de fabricação, o pushback era

universal e direto do mantra clássico da anticomutação: “Sempre fizemos dessa maneira” e “Se não
está quebrado, não faça isso”. consertá-lo."

“O que o conselho acha dessas razões?”, Perguntei, enquanto discutíamos a próxima reunião anual
do conselho.

"Eles ouvem, mas eu não acho que eles realmente os entendam. E eles têm ouvido as mesmas razões
por um tempo agora, então eu acho que eles estão ficando frustrados. Eu não sei se eles acreditam
mais neles. Eles soam como ...

"Desculpas?" Eu terminei a frase para o VP, sabendo que a palavra em si era um grande golpe para o
seu ego.

"Sim. Sim, eles soam como desculpas. Mas estes são reais e legítimos ”, insistiu o vice-presidente.

"Poderia haver outras razões para o seu plano não ter sido executado com sucesso?", Perguntei.

"Absolutamente", respondeu o vice-presidente. “O mercado tem sido duro. Novos avanços

tecnológicos levaram algum tempo para serem trabalhados. Todo mundo ficou focado em alguns
produtos que nunca foram realmente muito. Então, sim, há uma série de outras razões.

“Todos esses podem ser fatores. Mas há uma razão mais importante pela qual esse plano falhou ”, eu
disse.

"Que razão é essa?", Perguntou o VP com interesse.

Eu parei por um momento para ver se o VP estava pronto para o que eu tinha que dizer a ele. O
impacto seria desconfortável, mas não havia maneira de contornar isso. Eu afirmei claramente: “Você.
Você é o motivo.

O vice-presidente ficou surpreso e depois defensivo. "Eu?" Ele protestou. “Eu inventei o plano! Eu
entreguei repetidamente. Não é minha culpa que eles não estejam executando isso! ”

Eu escutei pacientemente.

"Os gerentes de fábrica, as equipes de distribuição e vendas não apóiam totalmente o plano",
continuou ele. “Então, como vou executá-lo? Eu não estou no campo com eles. Eu não posso fazê-
los me ouvirem. ”As declarações do vice-presidente se tornaram gradualmente menos enfáticas. Ele
logo percebeu o que estava dizendo: estava dando desculpas.
Expliquei que a responsabilidade direta de um líder incluía levar as pessoas a ouvir, apoiar e executar
planos. Para direcionar a questão para casa, eu disse a ele: "Você não pode fazer as pessoas ouvirem
você. Você não pode fazê-los executar. Essa pode ser uma solução temporária para uma tarefa
simples. Mas, para implementar uma mudança real, levar as pessoas a realizar algo realmente
complexo ou difícil ou perigoso, você não pode fazer as pessoas fazerem essas coisas. Você tem que
liderá-los.

"Eu os conduzi", protestou o vice-presidente. "Eles simplesmente não executaram."

Mas ele não os liderou, pelo menos não de forma eficaz. A medida disso era clara: ele não tivera
sucesso na implementação de seu plano.

“Quando eu estava no comando de um pelotão do SEAL ou de uma unidade de tarefas do SEAL

conduzindo operações de combate, você acha que todas as operações que conduzi foram um
sucesso?”, Perguntei.

Ele balançou sua cabeça. "Não."

"Absolutamente não", eu concordei. “Claro, eu conduzi muitas operações que correram bem e cumpri
a missão. Mas não sempre. Tenho sido encarregado de operações que deram terrivelmente errado por
uma série de razões: má inteligência, más decisões por parte de lideranças subordinadas, erros
cometidos por atiradores, coordenação de unidades que não seguem o plano. A lista continua. O
combate é uma situação perigosa, complexa e dinâmica, onde todos os tipos de coisas podem ir para
o lado com pressa, com consequências para a vida e a morte. Não há como controlar cada decisão,
cada pessoa, cada ocorrência que acontece lá fora. Isso é simplesmente impossível. Mas deixe-me
dizer uma coisa: quando as coisas deram errado, você sabe quem eu culpei? ”Eu perguntei, parando
um pouco para que isso acontecesse.“ Eu, ”eu disse. "Eu me culpei."

Eu continuei: “Como comandante, tudo o que aconteceu no campo de batalha foi minha
responsabilidade. Tudo. Se uma unidade de apoio não fizesse o que precisávamos para fazer, então
eu não tinha dado instruções claras. Se um dos meus metralhadores engajasse alvos fora de seu campo
de tiro, então eu não havia assegurado que ele entendesse onde estava seu campo de fogo. Se o inimigo
nos surpreendeu e nos acertou onde nós não esperávamos, então eu não tinha pensado em todas as
possibilidades. Não importa o que, eu nunca poderia culpar outras pessoas quando uma missão deu
errado.

O VP contemplou isso. Depois de um silêncio pensativo, ele respondeu: “Eu sempre achei que era
um bom líder. Eu sempre estive em posições de liderança. ”

“Isso pode ser um dos problemas: em sua mente, você está fazendo tudo certo. Então, quando as
coisas dão errado, em vez de olhar para si mesmo, você culpa os outros. Mas ninguém é infalível.
Com extrema propriedade, você deve remover o ego individual e a agenda pessoal. É tudo sobre a
missão. Como você pode conseguir que sua equipe execute com mais eficiência o plano para cumprir
a missão? ”Continuei. “Essa é a pergunta que você deve se fazer. É disso que trata a propriedade
extrema. ”

O vice-presidente assentiu, começando a entender o conceito e a ver sua eficácia.

"Você acha que cada um dos seus funcionários é descaradamente desobediente?" Eu disse.

"Não", disse o vice-presidente.

“Se assim for, eles precisariam ser demitidos. Mas essa não parece ser a situação aqui ”, continuei.
"Seu pessoal não precisa ser demitido. Eles precisam ser liderados.
“Então, o que estou fazendo errado como líder?” Perguntou o vice-presidente. "Como posso liderá-
los?"

"Tudo começa bem aqui com você", eu disse. “Você deve assumir a propriedade total da falha em
implementar seu novo plano. Você é o culpado. E é exatamente isso que você precisa dizer ao
conselho ”.

“Diga ao conselho que? Você está falando sério? ”O VP perguntou em descrença. "Eu não me importo
de levar um pouco de culpa, mas isso não é tudo minha culpa." Embora começando a ver a luz, ele
ainda resistiu à idéia de assumir total responsabilidade.

“Para executar este plano, a fim de realmente se tornar um líder eficaz, você tem que perceber e
aceitar a responsabilidade total”, eu disse. "Você tem que possuir isto."

O vice-presidente ainda não estava convencido.

“Se um de seus gerentes de manufatura veio até você e disse: 'Minha equipe está falhando', qual seria
sua resposta? Você culparia o time deles? ”, Perguntei.

"Não", admitiu o vice-presidente.

Expliquei que, como oficial encarregado do treinamento das equipes da West Coast SEAL, colocamos
as unidades SEAL em cenários altamente exigentes para prepará-las para o combate no Iraque e no
Afeganistão. Quando os líderes SEAL eram colocados em situações de pior cenário, quase sempre
eram as atitudes dos líderes que determinavam se suas unidades SEAL teriam sucesso ou fracasso.
Sabíamos o quanto as missões de treinamento eram difíceis porque as projetávamos.

Em praticamente todos os casos, as tropas e pelotões SEAL que não tinham bom desempenho tinham
líderes que culpavam todos e tudo mais - suas tropas, seus líderes subordinados ou o cenário. Eles
culparam a equipe de instrutores de treinamento do SEAL; eles culparam equipamentos inadequados
ou o nível de experiência de seus homens. Eles se recusaram a aceitar a responsabilidade. O fraco
desempenho e o fracasso da missão foram o resultado.

As unidades SEAL de melhor desempenho tinham líderes que aceitavam a responsabilidade por tudo.
Cada erro, cada falha ou falha - esses líderes seriam os donos. Durante o interrogatório após uma
missão de treinamento, esses bons líderes SEAL tomaram posse dos fracassos, buscaram orientação
sobre como melhorar e descobriram uma maneira de superar os desafios na próxima iteração. Os
melhores líderes checaram seus egos, aceitaram a culpa, procuraram críticas construtivas e anotaram
detalhadamente as melhorias. Eles exibiam uma propriedade extrema e, como resultado, seus pelotões
SEAL e unidades de tarefa dominavam.

Quando um mau líder SEAL entrava em um interrogatório e culpava todos os outros, essa atitude foi
captada pelos subordinados e membros da equipe, que então seguiram o exemplo. Todos eles
culparam todos os outros, e inevitavelmente a equipe foi ineficaz e incapaz de executar corretamente
um plano.

Continuando, eu disse ao vice-presidente: “Nessas situações, você acabou com uma unidade que
nunca sentiu que eles eram culpados por nada. Tudo o que eles fizeram foi dar desculpas e, finalmente,
nunca fizeram os ajustes necessários para corrigir os problemas. Agora, compare isso com o
comandante que entrou e assumiu a culpa. Ele disse: "Meus líderes subordinados fizeram maus
chamados; Não devo ter explicado suficientemente bem a intenção geral. 'Ou' A força de assalto não
executou da maneira que eu imaginei; Preciso ter certeza de que eles entendem melhor minha intenção
e ensaiam melhor. ”Os bons líderes se apropriaram dos erros e deficiências. Essa é a diferença
fundamental. E como você acha que os pelotões SEAL e as unidades de tarefa reagiram a esse tipo
de liderança? ”
"Eles devem ter respeitado isso", reconheceu o vice-presidente.

"Exatamente. Eles vêem a propriedade extrema em seus líderes e, como resultado, emulam a
propriedade extrema em toda a cadeia de comando até o pessoal mais jovem. Como grupo, eles tentam
descobrir como consertar seus problemas - em vez de tentar descobrir quem ou o quê culpar. Para
aqueles que estão do lado de fora olhando para dentro, como o nosso grupo de treinamento - ou a
diretoria do seu caso - a diferença é óbvia”.

“E é assim que eu apareço no conselho agora - culpando todos e tudo mais”, reconheceu o vice-
presidente.

"Só há uma maneira de consertar isso", eu disse a ele.

Nos vários dias que se seguiram, ajudei a VP a se preparar para a reunião do conselho. Às vezes, ele
recuou em defesa, não querendo aceitar a culpa. Ele sentia de muitas maneiras que seu conhecimento
excedia o de muitos membros do conselho - e ele provavelmente estava certo. Mas isso não mudou o
fato de ele ser o líder de uma equipe que estava falhando em sua missão. Quando ensaiamos a parte
do vice-presidente da apresentação do conselho, não estava convencido de que ele realmente aceitasse
total responsabilidade pelos fracassos de sua equipe. Eu disse a ele isso sem rodeios.

"Estou dizendo exatamente o que você me disse para dizer", retrucou o vice-presidente. “O motivo
de essa missão não ter sido bem sucedida foi meu fracasso como líder para forçar a execução”.

"Esse é o problema", eu disse. "Você está dizendo isso, mas eu não estou convencido de que você
acredita nisso. Olhe para a sua carreira. Você realizou coisas incríveis. Mas você certamente não é
perfeito. Nenhum de nós é perfeito. Você ainda está aprendendo e crescendo. Nós todos somos. E
isso é uma lição para você: se você voltar a se dedicar a essa tarefa, se fizer uma autoavaliação rigorosa
sobre como você lidera e o que pode fazer melhor, o resultado será diferente. Mas começa aqui.
Começa na reunião do conselho quando você entra, coloca seu ego de lado e toma posse do fracasso
da empresa aqui. Os membros do conselho ficarão impressionados com o que vêem e ouvem, porque
a maioria das pessoas não consegue fazer isso. Eles respeitarão sua propriedade extrema. Assuma a
responsabilidade pessoal pelas falhas. Você sairá do outro lado mais forte do que nunca ”, concluí.

Na reunião do conselho, o vice-presidente fez exatamente isso. Ele assumiu a culpa pelo fracasso em
cumprir os objetivos de fabricação e deu uma lista sólida de medidas corretivas que implementaria
para garantir a execução. A lista começava com o que ele faria de diferente, não com o que outras
pessoas precisavam fazer. Agora, o vice-presidente estava a caminho da propriedade extrema.
"Vamos pegá-lo." Um atirador da SEAL revira sua metralhadora M2 de calibre .50 para fora do Portão
Ogden em território inimigo além. O veículo gigante de tanques (M88 Recovery Vehicle) bloqueando
a entrada do Campo Ramadi foi usado para deter a arma mais devastadora do inimigo - o carro-bomba
ou o VBIED com vários milhares de libras de explosivos dirigidos por um homem-bomba. Além do
portão, a ameaça na cidade era imensa - e ninguém sentia mais que o artilheiro de chumbo no primeiro
Humvee durante uma patrulha montada durante o dia.

(Foto cedida pelos autores)