Processo de Manut. em Empresa Transportadora de Cargas Por Meio Da Aplicação Do PERT CPM - Prova

XXXIV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Engenharia de Produção, Infraestrutura e Desenvolvimento Sustentável: a Agenda Brasil+10
Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014.
ANÁLISE DO PROCESSO DE MANUTENÇÃO EM

UMA EMPRESA TRANSPORTADORA DE
CARGAS POR MEIO DA APLICAÇÃO DO
PERT/CPM
victor gabriel alves correa (UEPA )

victorgabriel.engproducao@gmail.com
Aurilene Ribeiro Ferreira (UEPA )
aurilene05@yahoo.com.br
Agatha Emiko da Silva Torii (UEPA )
emikotorii@gmail.com
Raul Randelly de souza Matos (UEPA )
WWW.raulrandelly@hotmail.com
Este artigo tem como propósito aplicar a técnica de planejamento PERT/CPM

em uma empresa transportadora de cargas, especificamente no setor de
manutenção, situada na região de Belém - PA. O setor de manutenção é de
grande importância para a empresa uma vez que a mesma trabalha no ramo
de distribuição, e manter os caminhões que transportam as cargas em
ótimas condições é de suma importância, uma vez que as cargas devem
chegar aos seus destinos sem atrasos. Ou seja, o setor de manutenção acaba
tendo uma grande representação tanto no faturamento da empresa, quanto
nos custos, pois manter os caminhões em perfeito estado possibilita um
melhor transporte de cargas e envolve grandes custos. Deste modo buscou-se
otimizar o setor, diminuindo o tempo de manutenção, evitando os atrasos,
devido aos custos envolvidos do caminhão parado. Para tanto, construiu-se
uma rede PERT/CPM, que possibilitou uma visualização mais completa, no

qual foi possível observar o sequenciamento e as relações de dependência
entre as atividades. Além disso, foi identificado um caminho crítico na rede e
a partir dele sugeriu-se alternativas de melhoria.
Palavras-chaves: PERT/CPM, Manutenção, Planejamento
2
1. Introdução
Toda empresa que almeja permanecer no mercado por um longo período de tempo, utiliza-se
de um bom planejamento estratégico, no qual são definidas ações que permitirão a
coordenação de suas atividades rumo aos seus objetivos, assim como técnicas de controle, que
auxiliarão na tomada de decisão de seus gestores.
Planejar e controlar atividades são tarefas complexas, visto que toda organização está sujeita a
acontecimentos inesperados, como; variabilidade na demanda, acidentes, quebra de uma
máquina, que quando não tratados pela empresa com antecedência através de ações
preventivas, anteriormente planejadas, com intuito não apenas de evitar a ocorrência de
incertezas, mas também de proporcionar flexibilidade e capacidade de adaptação quanto às
incertezas internas e externas à organização, podem causar inúmeros prejuízos, como perda de
credibilidade no mercado, perda na lucratividade, redução da clientela, desistência da compra
de um produto ou prestação de serviço por parte do consumidor, entre outros.
Entre as diversas técnicas e ferramentas de planejamento e controle está a técnica

PERT/CPM, muito utilizada pela área de planejamento e controle de projetos, pois permite
aos gestores conhecer e identificar atividades críticas de um projeto, processo de produção e
processo administrativo, que requerem maior atenção e cuidado devido a influência destas na
duração total do resultado almejado.
Deste modo, o presente trabalho buscou analisar o processo de manutenção de uma empresa
transportadora, a partir da técnica PERT/CPM, objetivando a diminuição do tempo de
manutenção que os caminhões estão submetidos, devido aos custos envolvidos em um
caminhão parado, já que o mesmo não produz nada enquanto estiver na manutenção. Por meio
da técnica PERT/CPM identificou-se quais atividades eram críticas para o processo, e a partir
da análise das atividades críticas, apresentou-se uma possível solução para a minimização dos
tempos de manutenção de caminhões da empresa.
2. Referencial teórico
3
2.1. Rede PERT/CPM
A complexidade crescente dos projetos gerou demanda por técnicas de planejamento mais
efetivas e sistemáticas com o objetivo de otimizar a eficiência de execução do projeto. Como
consequências desta necessidade surgiram quase que simultaneamente, duas técnicas, que em
virtude de sua aplicabilidade, tornaram-se bastante populares: PERT (Program
EvaluationandReviewTechnique) e CPM (Critical Path Method).
A técnica baseia-se em diagramas do tipo rede para gerência de projetos. Estes diagramas se
fundamentam na decomposição do projeto em atividades e na interligação das atividades,
obedecendo à sequência de execução, formando um malha ou rede.
O termo PERT/CPM é usado atualmente como designação da representação de um projeto por

redes, independentemente de qual tipo de rede se usa. (PRADO, 2004).
2.2. Conceitos introdutórios ao PERT/CPM
Segundo Tubino (2006), os eventos são os nós que representam o momento de início e fim
das atividades, eles são pontos no tempo e não consomem recursos nem tempo. Estes eventos
são geralmente representados por círculos e enumerados de ordem crescente à medida que se
executam as atividades.
O termo atividade representa a ação que desloca o trabalho de um evento para outro.
Consumindo tempo e/ou recursos no processo. A sua representação usual é uma seta, que
deve ser orientada no sentido do início para o fim da atividade, ela pode ser referenciada de
duas maneiras: pelo seu nome, ou por seus nós de início e fim (SILVA, 2007).
Figura 1: Representação de eventos e atividades
Fonte: Adaptado de Tubino (2006)

Cada atividade é representada na rede por apenas uma seta, e podem ser de três tipos:
 Dependentes: Quando sua realização depende do cumprimento de outra (s).

 Paralelas: São ocorrências de duas ou mais atividades paralelamente entre dois eventos.
4
 Fantasmas (ou fictícias): São atividades inseridas na rede quando duas atividades
possuem o mesmo nó de início e de fim, e como sua finalidade é a de apenas evitar a
ambiguidade, elas não consomem tempo ou recursos.
2.3. Construção da rede PERT/CPM
Para se construir uma rede PERT/CPM é necessário o conhecimento da:
 Lista de tarefas existentes que serão necessárias para a conclusão do projeto. Esta lista
de tarefas são as atividades do projeto.
 Ordem de execução das atividades ou dependência das atividades. Esta ordem mostra
qual tarefa é precedente, subsequente ou paralela à outra.
 Tempo de execução de cada tarefa que é a duração da atividade em escala de tempo.
Geralmente usa-se uma tabela para alocar os dados acima de maneira organizada, o que
também facilita no momento da construção da rede PERT.
Tabela 1: Exemplo de tabela geral de construção de uma rede PERT/CPM

Atividade Atividades Precedentes Atividades Subsequentes Tempo (min.)
A - B, C 2
B A E 5
C A D 2
D C E 1
E B, D - 5
O passo a seguir é a enumeração dos eventos da rede. Esta enumeração também segue um
padrão que no caso é:
 O número do evento inicial de uma atividade deve ser menor que o do evento final,
inclusive para as atividades fantasmas;
 Partindo do evento inicial (número 1), a numeração deve ser contínua, simplesmente
acompanhando a própria sequência do diagrama, da esquerda para a direita e de cima
para baixo, atentando sempre para a regra (a) anterior.
5
Sempre que concluída uma rede deve-se fazer uma revisão para a plena certeza de que esta
esteja sem nenhum tipo de falha.
2.4. Cálculos de rede PERT/CPM
Segundo Tubino (2006), para cada nó ou evento de uma rede, podem-se calcular dois tempos
que definirão os limites no tempo que as atividades que partem deste evento dispõem para
serem iniciadas. Esses dois tempos são conhecidos como Cedo e Tarde de um evento e são
representados por fração junto ao nó da rede onde o numerador é o cedo e o denominador é o
tarde.
Cedo de um evento é definido como o tempo mais cedo possível de se iniciar uma atividade,
na qual equivale à data mais cedo possível de se iniciar uma atividade sem ocorrer atraso na
data mais cedo de término previsto para o evento final da rede (STANGER, 1976).
Tarde de um evento corresponde ao tempo mais tarde possível de se iniciar uma atividade sem
causar atraso no início da(s) atividade(s) subsequente(s). Corresponde à data mais tarde
possível de se iniciar uma atividade sem causar atraso na data mais tarde de término prevista
para o evento final da rede (STANGER, 1976).
2.4.1. Cálculos de cedo de um evento
O primeiro evento ou nó 1 recebe seu cedo igual à zero, pois é o início do projeto. Para
calcular o cedo dos próximos eventos deve-se pegar o valor do evento anterior e somar com o
tempo da atividade que tem seu fim no nó em questão. Quando um nó possui duas ou mais
atividades que terminam nele, deve-se pegar o maior valor da soma dos nós que o antecedem
mais as atividades que terminam no nó em questão.
Figura 2: Valores de cedo de um evento
6

2.4.2. Cálculos de tarde de um evento
Parte-se do princípio que o tarde do último evento é igual ao seu cedo, isto significa que o
objetivo é terminar o projeto na primeira oportunidade disponível e significa também,
terminar o projeto sem atrasos.
Para calcular o Tarde de um evento deve-se partir do último nó e ir retrocedendo aos nós
anteriores subtraindo o valor do tarde do nó pelo valor da atividade entre este nó e o nó
anterior. Para nós em que haja duas atividades que se iniciam nele, deve-se pegar o menor
valor gerado entre a subtração dos nós a sua frente e as atividades entre eles. O tarde do nó 1
sempre será 0. Se o valor obtido não for zero houve um erro de cálculo nas etapas anteriores
devendo então o responsável pelo projeto refazer as contas.
Figura 3: Valores de tarde de um evento
7
2.5. Definição de folgas, datas e caminho crítico
A maneira de definir as folgas das atividades é dada a partir da definição de algumas datas das
atividades:
 A Primeira Data de Inicio (PDI) também é chamada de Início Mais Cedo (earlier start).
É a data mais cedo que a atividade pode ser iniciada se as antecessoras iniciaram-se nas
suas datas mais cedo. (TUBINO, 2006).
 A Primeira Data de Término (PDT) também é chamada de Término Mais Cedo
(earlierfinish). É a data de término de uma atividade que se inicia em PDI e tem sua
duração estimada obedecida. (PRADO, 2004).
 A Última Data de Início (UDI) ou Início Mais Tarde (later start) é a data-limite de
início de uma atividade de modo a não atrasar o projeto.
 A Última Data de Término (UDT) ou Término Mais Tarde (later finish) é a data-limite
de término de uma atividade, para não atrasar a data de término do projeto.
Outro conceito importante para calcular as folgas das atividades é o de Tempo Disponível
(TD). TD é o intervalo de tempo que existe entre a PDI e a UDT de uma atividade, ou seja, é
o maior intervalo de tempo que uma atividade dispõe para ser realizada, sem alterar o Cedo do
evento inicial nem o Tarde do evento final. (TUBINO, 2006).
Com esses dados em mãos é possível calcular as folgas de cada atividade da rede. No total
existem quatro folgas para cada atividade. São elas:
 Folga Total (FT): é a diferença UDT – PDT, UDI – PDI, ou TD menos o tempo da
atividade. Ou seja, é o atraso Máximo que uma atividade pode sofrer sob pena de se
atrasar o projeto como um todo. (PRADO, 2004).
 Folga Livre (FL): Corresponde a (Cedof – Cedoi) – t, é a folga disponível a uma
atividade tal que não prejudica as PDIs planejadas de suas sucessoras. (PRADO,
2004).
 Folga Dependente (FD): É a diferença (Tardef – Tardei) – t, ou seja, é o período que se
dispõe para realização da atividade, iniciando-a no Tarde do evento inicial e não
ultrapassando o Tarde do evento final. (TUBINO, 2006).
8
 Folga Independente (FI): É calculado por (Cedof – Tardei) – t, é o período que se

dispõe para a realização da atividade, iniciando-a no Tarde do evento inicial e não
ultrapassando o Cedo do evento final. (TUBINO, 2006).
Tendo calculado as folgas o próximo passo é definir o caminho crítico. Um caminho é uma
sequência de atividades conectadas na rede, percorrendo desde o nó de início até o nó de
término do projeto (LUSTOSA, 2008). O período de tempo para percorrer cada um desses
caminhos é o somatório dos tempos individuais de cada atividade pertencente ao caminho.
(TUBINO, 2006)
O caminho crítico é determinado por meio do cálculo das folgas das atividades,
correspondendo à série de atividades com folgas totais iguais a zero. A folga total de uma
atividade é o tempo que esta pode atrasar sem que seu atraso afete a data de término do
projeto (FRANÇA, 2001).
Segundo Prado (2004), caminho crítico é a sequência de atividades tal que possuem folga
total nula, ou o caminho (ou caminhos) de maior duração na rede.
O tempo de conclusão do projeto (T) é igual à soma dos tempos de todas as atividades que
compõem o caminho crítico. Qualquer atraso em qualquer atividade que componha o caminho
crítico implica atraso global do projeto, por isso, esse caminho deve ser
monitorado/controlado com mais atenção (LUSTOSA, 2008).
O PERT/CPM é um processo de planejamento, replanejamento e avaliação de progresso, com

a intenção do melhor controlar a execução de um programa. O que se deseja num
planejamento é uma estrutura lógica de tarefas a serem executadas, suas interdependências e
suas durações normais de tempo, possibilitando saber qual a duração mínima da execução
total planejada e, com relação a cada tarefa, qual a data mais cedo de iniciá-la e terminá-la e
qual a data mais tarde, ou seja, a última chance de iniciá-la e termina-la. (DA SILVA, 2007).
2.6. Latência
Outro conceito importante é a de latência ou lag, que de acordo com Figueiredo & Figueiredo
(2013), é o intervalo de tempo fixo necessário entre duas atividades onde não ocorre nenhuma
9
ação gerenciável. Tal intervalo é o prazo transcorrido entre o início ou término de uma
atividade e o início e término de sua sucessora, dependendo do tipo de vínculo estabelecido
para a relação de precedência.
Segundo os mesmos autores Lag se diferencia de folga por ser determinado explicitamente,
enquanto a folga aparece espontaneamente como resultado das durações, precedências e
restrições de datas definido para as atividades, e ainda como citado anteriormente a duração
do lag é fixa e só varia por interferência direta da gerencia, enquanto a extensão da folga varia
sempre que variam as durações, precedências e restrições de datas das atividades.
3. Estudo de caso
3.1. Caracterização da empresa
A empresa estudada é uma Transportadora de cargas, localizada na cidade de Belém-PA, que

presta serviços de transporte rodoviário e hidroviário, de mercadorias como eletrodomésticos,
peças componentes de outros produtos, ferro, entre outros, com a exceção de produtos
alimentícios altamente perecíveis.
A transportadora é uma filial cuja matriz localiza-se na cidade de São Paulo. Está presente na
região norte do país desde meados dos anos 70 com a finalidade de melhorar o serviço de
transporte na região e interligar os serviços da região sul a região norte do país.
3.2. Processo de manutenção preventiva e corretiva
A empresa analisada busca, a partir da manutenção preventiva de suas frotas, evitar que
eventuais danos como a falta de limpeza, peças desgastadas, entre outras causas, prejudiquem
a prestação de seus serviços de entrega de mercadorias. Esta prevenção é realizada cada 60
dias, ou seja, é gerada uma ordem de manutenção ao caminhão cujo prazo do último reparo
expirou. Esta ordem, por sua vez, contém as atividades que deverão ser executadas.
Vale ressaltar que as ordens de serviço de manutenção são dadas de acordo com o tipo de
veículo a ser reparado, já que há diferenças entre os caminhões que circulam dentro da
empresa, transportando cargas entre os seus armazéns e as balsas no porto, e os caminhões
que circulam dentro da região norte e as demais do país. Tais diferenças estão relacionadas a
10
sofisticação dos veículos, já que as frotas de circulação externa à empresa são mais novas,
maiores, possuem ar condicionado, etc.
Já a corretiva em geral é a mais problemática para a transportadora, pois como o próprio nome
insinua, será a correção de uma falha, ou quebra de peças não previstas, e portanto não
tratadas com antecedência. E de acordo com os mecânicos, esta manutenção além de corrigir
as falhas ou substituir peças defeituosas, requer toda verificação ou lista de atividades, exigida
pela manutenção preventiva, já que, este poderá ser liberado somente após uma verificação
completa, ou seja, quando tratada a falha inesperada e os possíveis problemas que poderão
surgir a curto ou médio prazo no mesmo que possivelmente resultará o seu retorno a
manutenção antes da sua data programada de preventiva. Vale explicitar que os possíveis
problemas referidos anteriormente são simples como peças que precisam ser lubrificadas ou
que foi observado seu desgaste, mas que segundo o mecânico pode contribuir para o retorno
do veículo ao galpão da manutenção, o que é claro, vai depender do estado de conservação e
uso do veículo. Daí a importância de ser fazer a manutenção preventiva em um equipamento
que acabou de passar por uma manutenção corretiva.
Devido às diferenças observadas entre as ordens de serviço de manutenção preventiva e os

problemas de atrasos comuns durante a manutenção corretiva no que diz respeito à compra
das peças que não são estocadas pela empresa, este artigo tratará apenas das ordens referentes
aos caminhões de uso interno, visto que estes apresentam maior frequência na manutenção, e
suas atividades preventivas se repetem devido o constante tratamento corretivo, além de ser a
manutenção de maior duração, pois necessita da solicitação de peça para conclusão do reparo.
3.3. Descrição das atividades
Identificada a necessidade de uma manutenção corretiva, o caminhão é direcionado ao

armazém de manutenção. As atividades de reparo são realizadas por três mecânicos sendo um
deles específico para a manutenção elétrica do caminhão.
Os mecânicos ao tomarem conhecimento do problema e identificarem a necessidade de

substituição de peças, dirigem-se até o almoxarifado da manutenção para verificar se a peça
defeituosa está no estoque, como a empresa mantém um número limitado de peças para a
manutenção preventiva, devido aos elevados custos de aquisição das mesmas, já que peças
11
dos automóveis são relativamente caras, ocorre muitas vezes de a peça solicitada não ser
encontrada em estoque.
Feita a verificação no estoque e confirmada sua ausência, o responsável pelo almoxarifado

geram via sistema da empresa, uma ordem de serviço de manutenção solicitando de compra
da peça que será substituída, esta última por sua vez, é enviada ao gerente administrativo da
filial, que decide aprovar ou não a compra, caso aprovada, a solicitação passa para o gerente
de compras que faz a cotação e reenvia ao gerente administrativo para este validar (aprovação
final) ou não a cotação, caso ele valide o gerente de compra executa o pedido da peça.
A relação das atividades envolvidas com suas interdependências, durações e encarregado está
disposta na tabela abaixo:
Tabela 2 - Relação de atividades para a manutenção corretiva

Atividades
Atividade Designação Responsabilidade Duração Latência
Precedentes
VRF. LACR. TUB. DIESEL A Nenhum Mecânico 1 10 min -
VRF. LACR. DREN. TAN B A Mecânico 1 10 min -
VRF. CORREIA C B Mecânico 1 10 min -
VRF. LACRE BOMBA I D C Mecânico 1 10 min -
REG. BICOS INJETOR E D Mecânico 1 1 hora -
VRF. RASTREADOR F Nenhuma Mecânico Eletricista 5 min -
VRF. RADAR G F Mecânico Eletricista 5 min -
VRF. ALARME NÍVEL -
H G Mecânico Eletricista 5 min
ALTO
VRF. PARTE ELETRICA I H Mecânico Eletricista 1 hora -
VRF. CABOS -
J Nenhuma Mecânico 2 5 min
ATRACADOR
VRF. VAZ. CANOS -
K J Mecânico 2 10 min
DIESEL
VRF. NÍVEL ÓLEO DR HI L K Mecânico 2 10 min -
VRF. VAZ. AGUA MANG. M L Mecânico 2 10 min -
REV. TURBINA N M Mecânico 2 10 min -
VRF. DESCARGA O N Mecânico 2 10 min -
VRF. JUNTA TURBINA P O Mecânico 2 10 min -
12
VRF. OLEO REVERSOR Q P Mecânico 2 5 min -

RELATÓRIO DE SUB. Mecânico 1,2, -
R E;I;Q 5 min
PEÇA Eletricista
Solicitar peça ao Mecânico 1,2, -
S R 5 min
almoxarifado Eletricista
VRF. PEÇA em ESTOQUE T S Almoxarifado 5 min -
ENTREGAR PEÇA OU -
U T Almoxarifado 5 min
SOLICITAR COMPRAS
SUB. FILT. BY PASS V U Mecânico 1 10 min -
SUB. CORREIA W V Mecânico 1 10 min -
SUB. FILTRO LUBRIF X W Mecânico 1 10 min -
SUB FILT. COMBU. -
Y X Mecânico 1 10 min
GERADOR
SUB. TAMPA -
Z U Mecânico Eletricista 10 min
P/COMDUNETE
SUB. CHAVE ELETRICA AA Z Mecânico Eletricista 10 min -
Avaliação da compra AB U Ger. Da Filial 2 horas -
Cotação dos preços AC AB Ger. De Compras 1 dia -
Validação AD AC Ger. Da Filial 1 hora -
Execução da compra AE AD Ger. De Compras 20 min -
Conferir nota Fiscal e Peça AF AE Almoxarifado 20 min 4d
Entrega peça solicitada AG AF Almoxarifado 30min -
Substituição da peça AH AG Mecânico Encarregado 30 min -
Líder de Manutenção -
Liberação do caminhão AI AH 5 min
de Frota
Fonte: Autores (2014)
3.4. Construção da rede PERT/CPM para a manutenção do caminhão
Determinada as atividades envolvidas com suas interdependências e durações pode-se

construir a rede PERT/CPM para o processo de manutenção de caminhão, com mostrado na
figura 4. Ela foi construída com o auxílio do software MS Project 2010, e por meio dela é
possível observar as interdependências entre as atividades e o caminho crítico do processo de
manutenção do caminhão.
O caminho crítico encontrado é formado pela sequência de atividades identificadas como A,

B, C, D, E, R, S, T, U, AB, AC, AD, AE, AF, AG, AH, AI pela tabela 2, ou como 3, 4, 5, 6, 7,
13
20, 22, 23, 24, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38 pela figura 4. Onde as atividades críticas
correspondem a aquelas no qual as folgas totais encontradas foram iguais a zero.
Figura 4: Rede PERT/CPM – processo de manutenção de caminhão

O gráfico de Gantt para o processo de manutenção do caminhão pode ser visualizado na
figura 5, onde foi construído com a utilização do software MS Project 2010, pode-se observar
as atividades com suas relações de precedência e suas respectivas durações, ainda fornece
informações com a de latência da atividade, chamado de atraso de redistribuição, folga livre e
folga total, chamadas pelo software de margem de atraso permitida e margem de atraso total
respectivamente.
A duração esperada para o conserto do caminhão é dada pela soma das durações esperadas
das atividades que compõem o caminho crítico, ou seja, o caminhão permanece parado por
aproximadamente 5,18 dias, como observado na figura 5. De acordo com o gerente
administrativo da filial estudada, o custo que um caminhão de uso interno gera a empresa
14
quando parado, equivale a R$ 376,21 por dia, que corresponde ao quanto o mesmo deixou de
“produzir”.
Como a duração do processo é dada pelas durações individuais das atividades críticas, e o
objetivo é o de reduzir o tempo de manutenção, para reduzir os custos, buscou-se a partir da
análise das atividades que compõem o caminho crítico problemas que poderiam retardar a
duração das atividades, ou gerar atrasos.
Figura 5: Gráfico de Gantt – Processo de manutenção do caminhão

3.5. Análise das atividades críticas
Percebeu-se durante o processo que o significativo tempo de conclusão ocorre devido a falha
no fluxo de informação entre mecânicos e gerentes, e a demora no tempo de entrega das peças
por parte dos seus fornecedores.
Como a maioria das peças é comprada em outros estados, decidiu-se atacar na falha de
informações, que gera muitos problemas, inclusive atrasos, pois se ocorrer algum problema no
15
processo dificilmente as partes irão ter ciência imediata, pois a comunicação entre os setores é
mínima.
Quando uma peça demora a chegar ao setor de manutenção os operadores da manutenção

apesar de estranharem não notificam a gerência, nem pedem explicações quanto à demora,
para saber se o atraso é devido a distância do fornecedor, ou se a compra já foi efetuada.
O gerente administrativo também não entra em contato constante com o setor de compras para
saber se a compra foi efetuada ou não, se a peça já está a caminho, etc. A comunicação entre
eles só se dá até a validação da compra. E tudo isso atrasa o processo, pois os gerentes só
tomarão ciência quando o problema já estiver bem maior, ou o atraso grande.
Assim, uma possível medida para a redução no tempo de manutenção de um caminhão seria a
utilização do sistema interno já usado no processo, para a comunicação dos setores
envolvidos, uma vez que o sistema atualmente só é utilizado para as solicitações de peças,
confirmação de pedido.
Desse modo os setores estariam mais interligados e mesmo que ocorra qualquer falha, os
gerentes teriam conhecimento quase que imediato e poderiam tomar as medidas necessárias
sem atrasar o processo. Mas para isso devem-se conscientizar os envolvidos na utilização do
sistema para a comunicação entre os mesmos, onde os mecânicos não devem esperar
pacientemente a peça chegar ao setor, e a gerencia não deve esperar para verificar se há algum
erro ou atraso no pedido da peça somente quando for fazer uma eventual visita no setor de
manutenção, etc.
Outra medida necessária é que o setor de compras confirme com o gerente administrativo a
execução da compra das peças solicitadas para que este saiba que a compra já foi efetuada. A
confirmação também pode se dá através do sistema interno.
Além disso, pode-se também montar um quadro com datas planejadas para a visita do gerente
no setor de manutenção, para que o mesmo fique atualizado das atividades, e possa verificar
possíveis problemas.
4. Conclusão
16
A técnica PERT/CPM mostrou-se eficiente para o planejamento da manutenção de caminhões

da empresa, pois permitiu conhecer as interdependências das atividades e as folgas existentes,
o que facilita a montagem de uma estrutura de planejamento e controle das atividades
envolvidas. Também possibilitou o conhecimento do caminho crítico, que determinou quais
atividades devem estar sobre um cuidado especial.
Por meio da rede PERT/CPM montada encontrou-se o caminho crítico, e assim o tempo total
para a execução da manutenção do caminhão de 5,18 dias, e como o custo diário para um
caminhão parado é de R$ 376,21, o caminhão deixa de produzir aproximadamente R$
1.948,77 nos dias em que fica na manutenção.
Ao verificar as atividades críticas observou-se que um dos problemas que aumentavam o

tempo de manutenção do veículo era a pouca comunicação entre os setores envolvidos. E para
solucionar tal problema propôs-se a utilização do sistema interno como forma de
comunicação entre os mesmos, e como meio de envio de confirmações de compra do setor de
compras para a gerência; bem como a estipulação de datas planejadas para a visita do gerente
administrativo no setor de manutenção.
Além disso, visto que a duração do processo é dada pelas durações individuais das atividades
críticas, e o objetivo é o de reduzir o tempo de manutenção, para reduzir os custos, além da
solução acima proposta, sugere-se um estudo mais aprofundado no que diz respeito as tarefas
individuais utilizando um quadro de distribuição do trabalho no qual seja detalhado o tempo
para cada atividade e a frequência diária e semanal das mesmas, para desta forma analisar
fatores como sobrecarga de atividades, possibilidades de transferência de funções ou
contratação de um novo funcionário para cuidar de todo tramite do pedido de compra e a
realização de visitas rotineiras na manutenção, já que o gerente da filial à visita com pouca
frequência por ter outras responsabilidades a cumprir.
Observou-se como limitação a solução do problema a redução da latência ocasionada pelo

prazo dado por um fornecedor entregar a peça encomendada como pode-se observar na rede
PERT/CPM, já que está também contribui para a demora no reparo dos veículos, porém não
pode ser controlada pela empresa.
17
REFERÊNCIAS
CUKIERMAN, Z. S. O modelo PERT/CPM aplicado a projetos. 5ª Ed. Revista e ampliada. Rio de Janeiro:
Qualitymark Ed. 1993.
DA SILVA, D. M. F. Planejamento de obras utilizando a visão operacional. Um estudo de caso. 2007.

Trabalho de Conclusão de Curso – Universidade Federal do Pará, Faculdade de Engenharia Civil, Belém, 2007.
FIGUEIREDO, Francisco Constant; FIGUEIREDO, Helio Carlos Maciel. Dominando Gerenciamento de

Projetos com MS PROJECT 2010. Rio de Janeiro: Ciência Moderna, 2013.
FRANÇA, O. L. Desenvolvimento de PCP para Micro e Pequenas Empresas Utilizando como Base o
PERT-CPM. 2001. Tese de Mestrado – Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2001
LUSTOSA, L, et al. Planejamento e Controle da Produção. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
MAGALHÃES, T. M. C. A aplicação da rede Pert/Cpm no Gerenciamento de Projetos: Um estudo de caso

na obra de ampliação do centro de saúde da Universidade Federal de Ouro Preto. Monografia de Graduação em
Engenharia de Produção - Universidade Federal de Ouro Preto, Minas Gerais, 2010.
MARTINS, P. G. & LAUGENI, F. P. Administração da Produção. São Paulo: Saraiva, 2002.
PRADO, D. S. PERT/CPM. Belo Horizonte (MG): Editora de desenvolvimento Gerencial (Série Gerência de
Projetos – Volume 4), 1998.
STANGER, L. B. P. PERT-CPM: técnica de planejamento e controle. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e

Científicos, 1976.
TUBINO, D.F. Manual de planejamento e controle da produção. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2006
VALERIANO, D. L. Gerência em projetos – Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia. 1. Ed São Paulo:

Makron Books, 1998.
18

Processo de Manut. em Empresa Transportadora de Cargas Por Meio Da Aplicação Do PERT CPM - Prova

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Processo de Manut. em Empresa Transportadora de Cargas Por Meio Da Aplicação Do PERT CPM - Prova

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

XXXIV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Engenharia de Produção, Infraestrutura e Desenvolvimento Sustentável: a Agenda Brasil+10

Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014.

ANÁLISE DO PROCESSO DE MANUTENÇÃO EM

victor gabriel alves correa (UEPA )

Este artigo tem como propósito aplicar a técnica de planejamento PERT/CPM

Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014.

uma rede PERT/CPM, que possibilitou uma visualização mais completa, no

Palavras-chaves: PERT/CPM, Manutenção, Planejamento

Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014.

Entre as diversas técnicas e ferramentas de planejamento e controle está a técnica

Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014.

2.1. Rede PERT/CPM

O termo PERT/CPM é usado atualmente como designação da representação de um projeto por

2.2. Conceitos introdutórios ao PERT/CPM

Figura 1: Representação de eventos e atividades

Fonte: Adaptado de Tubino (2006)

 Dependentes: Quando sua realização depende do cumprimento de outra (s).

Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014.

2.3. Construção da rede PERT/CPM

Para se construir uma rede PERT/CPM é necessário o conhecimento da:

Tabela 1: Exemplo de tabela geral de construção de uma rede PERT/CPM

Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014.

2.4. Cálculos de rede PERT/CPM

2.4.1. Cálculos de cedo de um evento

Figura 2: Valores de cedo de um evento

Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014.

Fonte: Adaptado de Tubino (2006)

Figura 3: Valores de tarde de um evento

Fonte: Adaptado de Tubino (2006)

Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014.

2.5. Definição de folgas, datas e caminho crítico

Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014.

 Folga Independente (FI): É calculado por (Cedof – Tardei) – t, é o período que se

O PERT/CPM é um processo de planejamento, replanejamento e avaliação de progresso, com

Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014.

A empresa estudada é uma Transportadora de cargas, localizada na cidade de Belém-PA, que

3.2. Processo de manutenção preventiva e corretiva

Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014.

Devido às diferenças observadas entre as ordens de serviço de manutenção preventiva e os

3.3. Descrição das atividades

Identificada a necessidade de uma manutenção corretiva, o caminhão é direcionado ao

Os mecânicos ao tomarem conhecimento do problema e identificarem a necessidade de

Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014.

Feita a verificação no estoque e confirmada sua ausência, o responsável pelo almoxarifado

Tabela 2 - Relação de atividades para a manutenção corretiva

VRF. DESCARGA O N Mecânico 2 10 min -

VRF. JUNTA TURBINA P O Mecânico 2 10 min -

Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014.

VRF. OLEO REVERSOR Q P Mecânico 2 5 min -

Determinada as atividades envolvidas com suas interdependências e durações pode-se

O caminho crítico encontrado é formado pela sequência de atividades identificadas como A,

Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014.

Figura 4: Rede PERT/CPM – processo de manutenção de caminhão

Fonte: Autores (2014)

Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014.

Figura 5: Gráfico de Gantt – Processo de manutenção do caminhão

Fonte: Autores (2014)

Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014.

Quando uma peça demora a chegar ao setor de manutenção os operadores da manutenção

Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014.

A técnica PERT/CPM mostrou-se eficiente para o planejamento da manutenção de caminhões

Ao verificar as atividades críticas observou-se que um dos problemas que aumentavam o