I – O QUE SÃO CONFLITOS?

DEFINIÇÃO E CONTEXTO

O que são os conflitos

Por certo, todos nós já enfrentamos várias espécies de conflitos.

Quando o despertador toca, de manhã, é o habitual dilema “Ah! É tão bom

estar na cama… que maçada, mas tenho de me levantar senão chego
tarde ao emprego…”

Outro, muito trivial, é a situação em que aquele senhor se mete à nossa

frente no cruzamento e não nos deixa entrar… sabem do que falo,
certamente…

Conflito…Vejamos o que significa:

Um conflito é uma situação que se caracteriza por escassez de recursos e por

um sentimento de hostilidade. Por outras palavras, diria que é uma situação
em que dois ou mais objectivos, pertencentes a uma ou mais pessoas,
são mutuamente exclusivos, gerando atitudes de hostilidade.

Imaginem que duas pessoas querem o mesmo lugar no parque de

estacionamento. Neste caso o recurso é o lugar, que por ser só um e as
pessoas que o querem duas, diz-se que é escasso. Pelo facto de as duas
quererem a mesma coisa e ambas pensarem que têm direito a ela
desenvolvem uma atitude de hostilidade uma em relação à outra.

Eis que surge o conflito. Ambas saem do carro e… imaginem vocês o

resto.
O falar em escassez de recursos deve-se exactamente ao facto de a situação
não poder satisfazer a realização de todos os objectivos. Por esse facto as
pessoas envolvidas desenvolvem uma atitude negativa em relação umas
às outras, ou situações de tensão interna quando o conflito só envolve a
própria pessoa.

A primeira situação apresentada, a do despertador que toca de manhã, é

um exemplo de uma situação que pode gerar um conflito interno.

A situação conflitual é subjectiva. Com isto quero dizer que, embora possam
existir causas objectivas que, por si só, justifiquem o conflito, ele só surge se
essas causas forem “sentidas” como tal pelos sujeitos.

O João Campos, empregado no departamento de contabilidade de uma

empresa de construção civil, é fraco no desempenho da sua função – ou é
muito lento ou comete muitos erros. O seu chefe, o Santos, é uma pessoa que
não gosta de confrontação directa, optando por corrigir-lhe o trabalho quando
está mal feito ou completá-lo, quando incompleto.

Em suma, está a intrometer-se directamente no trabalho do João

Campos.

Será que esta situação pode originar conflito?

Depende. Se o João Campos não gostar do que faz e não tiver nenhum
empenho em melhorar a situação, provavelmente até agradece ao chefe
o facto de ele agir dessa maneira. Se, por outro lado, for um trabalhador
empenhado e estiver com problemas de adaptação e até gostar da
função, provavelmente entrará em choque com o chefe, uma vez que
poderá achar que ele se está a intrometer nas suas funções e que, ao invés
de lhe corrigir ou completar o trabalho, devia era ajudá-lo a melhorar.

Neste exemplo, a causa objectiva é uma intromissão na tarefa de outrem.

Mas, como vimos, isso, por si só, pode não originar qualquer tipo de
conflito. Porquê? Simplesmente porque o sujeito pode não valorizar a
tarefa como algo que ele considera um direito seu, como pertencente à
sua esfera individual.
A ESFERA INDIVIDUAL

Para a análise da situação conflitual, é importante referir o conceito de

esfera individual.

Nós somos mais do que o nosso corpo. Uma série de elementos da nossa vida
são tão nossos como a nossa cabeça ou pernas. Assim, temos os bens
materiais (a casa, o carro, o dinheiro, etc) em relação aos quais só com o
nosso consentimentoalguém poderá dispor deles. Temos outro tipo de valores,
esses imateriais, mas que são tão ou mais importantes do que os materiais.
Refiro-me aos nossos projectos de futuro, às nossas esperanças, aos
nossos valores, à nossa família, aos nossos amigos, à nossa auto-estima,
às nossas crenças, às nossas expectativas, enfim, toda uma panóplia de
relações conosco e com os outros que para nós são significativas.

Existe, subjectivamente, causa de conflito sempre que haja interferência na

nossa esfera individual sem a nossa concordância.

A situação torna-se complicada porque a nossa esfera individual interage

com a de muitas outras pessoas. Se para algumas situações de
potencial conflito existem normas ( leis, costumes, etc.) para as resolver, para
outras, por certo, não as há. A situação ficará, neste último caso,
entregue ao discernimento das partes, o que infelizmente, nem sempre é
suficiente para transformar o conflito em problema. Mas qual a diferança,
então, entre conflito e problema?

Numa situação conflitual, existe uma atitude negativa ou mesmo de

hostilidade declarada entre as partes, motivada por uma divergência em
relação a algo que é significativo para os envolvidos. As partes veêm-se uma
à outra como oponentes, estando cada uma delas interessada unicamente
em sair “vencedora” da situação, o que só é possível (na opinião das
partes) se a outra sair perdedora.

Um problema é uma situação, aparente ou realmente difícil de resolver,

onde não existem adversários mas antes pessoas interessadas em chegar
a uma solução. O critério de validação da solução é a concordância das
pessoas envolvidas na sua análise.

Em resumo, as duas principais diferanças residem no seguinte:

1. Num conflito existem partes em confronto. Num problema existe um grupo

de pessoas a trabalhar em conjunto;

2.Num conflito desenvolve-se uma atitude hostil. Num problema desenvolve-se

uma atitude de aproximação.

II – ANÁLISE DE SITUAÇÕES POTENCIALMENTE CONFLITUAIS

Para se prevenirem conflitos importa, em primeiro lugar, saber quais os tipos

de situações que nas organizações são susceptíveis de provocarem conflitos,
quer entre duas ou mais pessoas (interpessoais) quer entre dois ou mais
grupos (intergrupais).

Basicamente, podemos citar as seguintes:

Interdependência de funções;
Indefinição das “regras do jogo”;
Interdependência de recursos;
Mudança

1. Interdependência de funções

Se o seu trabalho estiver dependente do trabalho de outra pessoa, é bastante

provável que, mais cedo ou mais tarde, surjam conflitos.

É o caso do departamento de investigação e desenvolvimento que propõe um

novo projecto sem ter previamente falado com a produção, no sentido de
conhecer as dificuldades de implementação do mesmo.

Este tipo de situação é tanto pior quanto:

 1. Maior for o número de actividades num grupo que possam ser afectadas
por outros e possam afectar outros,
2. Menos definidas estiverem as regras que estruturam esse
relacionamento,
3. Menor for a semelhança de percepções no que respeita à missão da
empresa.

Como prevenir?

Em primeiro lugar trata-se de um problema de organização. A interdependência

só deve existir quando for de todo impossível atingir os objectivos sem ela.

Numa determinada empresa, existia um conflito entre os comerciais e a

assistência técnica. Os primeiros reclamavam que os atrasos na assistência
criavam má imagem da empresa, o que lhes dificultava as vendas. Uma
vez que a assistência técnica dependia directamente do director de
logística (cuja função estava relacionada com a importação,
armazenagem, distribuição e assistência técnica), criou-se um conflito
entre ele e o seu colega da comercial. Como se resolveu? Simples…os
serviços técnicos passaram a depender do director comercial.

2- Indefinição das “regras do jogo”

Outra situação propícia para o aparecimento de conflitos é a indefinição
das “regras do jogo”. Quando as situações são ambíguas, normalmente
dão azo a interpretações em relação às quais as partes podem não estar
de acordo. Na generalidade consideramos sempre que a nossa tarefa é mais
exigente do que as dos nossos colegas, que os nossos problemas são maiores
do que os deles, que quando eles não trabalham é porque são preguiçosos e
quando isso acontece connosco é porque temos algum problema, etc. Tudo
isto é verdade! Mas só para nós…
Daí que, quando surge algo de imprevisto, temos tendência a empurrar para os
outros, caso não exista uma definição de responsabilidades.

Sempre que a evolução e a turbulência forem grandes, devem ser feitas

frequentemente reuniões para se analisarem todas as situações que por
ambiguidade foram mal resolvidas. Não interessa encontrar responsáveis,
mas prevenir futuros acontecimentos semelhantes. O mal, neste tipo de
situações, é que, por vezes, as pessoas continuam a culpar-se mutuamente,
sem nada fazerem para evitar a ocorrência de futuras situações
problemáticas. E quanto mais extremas ficam as posições, menor a
probabilidade de se encontrarem boas soluções.

Conflitos derivados de falta de estruturação surgem, normalmente, quando

existem tarefas que não se sabe muito bem de quem é a obrigação de as fazer.
Isto acontece muito em empresas em rápido crescimento e envolvidas em
ambientes turbulentos. Se juntarmos a isto um líder pouco directivo, temos o
cenário ideal para a eclosão do conflito.

Como resolver?

3- Interdependência de recursos
Outro tipo de situação que também propicia bom “terreno” para conflitos é
a existência de interdependência de recursos.
Em todas as situações em que exista escassez de recursos em relação
ao desejado é, como já vimos pela própria definição de conflito, “meio caminho
andado” para a sua existência.

Dois gestores de produto tentam junto da direcção de marketing afectar mais

verbas para a publicidade da sua linha de produtos, em detrimento da do seu
colega.

Como resolver?
Resolver este tipo de situações nem sempre é fácil. No entanto, deve evitar-se
tanto quanto possível resoluções subjectivas baseadas na maior ou menor
capacidade oratória das partes. Todas as decisões devem ser baseadas, o
mais possível, em factos, preferencialmente quantificados, procurando definir e
publicitar o que ponderou a decisão. Quanto maior o secretismo maior a
tendência para a existência de um clima propício ao conflito.
4- Mudança

Sempre que o leitor quiser fazer alguma mudança que envolva outras
pessoas, ou seja envolvido por uma mudança qua alguém queira fazer,
podem surgir situações susceptíveis de provocarem conflito.
O ser humano é um animal de hábitos e nem sempre encara mudar como algo
de desejável, em especial quando o desejo de mudar provém de alguém que
não ele próprio.
Mudanças provocam normalmente ansiedade. O ser humano tem
necessidade de dominar os acontecimentos em que se vê envolvido.
Saber predizer as consequências dos seus actos e métodos de trabalho é algo
que transmite segurança. Quando se muda, muita dessa segurança pode ser
abalada, já para não falar no esforço adicional que normalmente é exigido para
que as pessoas se adaptem à nova realidade.

Factores que provocam maior resistência á mudança:

1- Incerteza quanto aos efeitos da mudança
2- Falta de “vontade” de perder privilégios adquiridos
3- Receio de que a mudança constitua uma crítica

MUDANÇAS OCORRIDAS NAS PARTES QUANDO SE DESENHAM

CONFLITOS

Quando o conflito envolve dois grupos, para além do desenvolvimento da

atitude hostil, verificam-se normalmente as seguintes alterações dentro de cada
um dos grupos em confronto (Blake e Mouton, 1961):

1.O grupo aumenta a sua coesão, aumentando a lealdade dos membros ao

grupo.
Ex. São os fanatismos que surgem nas guerras, são as paixões por alturas das
campanhas eleitorais…

2.O clima do grupo, que anteriormente poderia ser descontraído, torna-se mais
formal, passando a tónica da sua actividade a ser posta na execução de tarefas
que permitam ganhar o conflito e menos na satisfação psicológica dos seus
membros.
Ex: Há um ditado popular que diz que “Em tempo de guerra não se limpam
espingardas”, ou seja, a tónica passa a ser posta no que é preciso fazer e não
no que é que as pessoas gostam de fazer.
3.O tipo de liderança tende a ser mais autocrático. O grupo passa a ter maior
disposição de tolerar um padrão de liderança mais autocrático.

Em situações de conflito é necessário agir depressa e decididamente. O tempo

e a coesão são essenciais no processo. Daí que este tipo de liderança, quando
aceite, desperte menos divergências internas e possibilite uma mais rápida
capacidade de resposta.

4.Cada grupo passa a ter uma maior rigidez de organização interna.

Com vista a uma maior capacidade de resposta, torna-se imperativo que as
funções de cada membro estejam perfeitamente definidas, para que não
existam hesitações na altura de agir.

PROCEDIMENTOS EM SITUAÇÕES DE MUDANÇA

Criar uma visão comum entre todos os envolvidos sobre o que se pretende em
termos de futuro
Explicar, baseado em factos, qual a situação actual e o motivo por que se torna
necessário mudar
Mostrar quais os motivos que tornam o estado futuro o mais desejável
Ouvir a opinião das pessoas envolvidas
Reconhecer o valor das pessoas envolvidas
Decidir quais os indicadores a utilizar
Institucionalizar os símbolos de mudança
Conceber um sistema de formação
Informar todos os que vão ser abrangidos pela mudança a quem devem
consultar caso tenham dúvidas sobre o processo
Implementar uma fase de transição