David Kornfield - Equipes de Ministério Que Mudam o Mundo PDF

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Equipes de Ministério
que Mudam o Mundo
(Oito Características de
uma Equipe de Alto
Rendimento)
David Kornfield
Digitalizado por Alex Bruno
Logotipo da Editora Sepal

e endereço da mesma
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Equipes de Ministério que Mudam o Mundo

(Oito Características de uma Equipe de Alto
Rendimento)
Categoria: Equipes de ministério, grupos pequenos, vida da

igreja, liderança
Capa:
Diagramação:
Revisão de Texto: Keller R. de Oliveira

Débora Kornfield
Luís Francisco de Viveiros
2002 pela Editora Sepal

Caixa Postal 2029, 01060-970, São Paulo, SP.
Telefone (11) 5523-2544; FAX (11) 5523-2201
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Todos os direitos reservados pela Editora Sepal. Toda e

qualqueer reprodução é proibida, a não ser com permissão
escrita da Editora Sepal.
Salvo outra indicação, as citações bíblicas são da Nova

Versão Internacional da Sociedade Bíblica Internacional.
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DEDICATÓRIA
Aos que têm andando em equipe comigo nestes últimos anos
À equipe Sepal, liderada pelo Ricardo Duncan;
À Equipe Nacional do MAPI

que hoje são 12 pessoas, entre elas se destacando os que
tem desenvolvido equipes regionais:
David Sales no Centro Oeste
Josadak Lima no Sul
Samuel Gill e Joel Bezerra no Nordeste;
À equipe REVER nacional

liderada por Luciene Schalm e Selma Sales;
À equipe pastoral de minha igreja, a Primeira Igreja

Batista Jardim das Imbúais liderada por Vandeir Dantas
À equipe REVER de minha igreja local

liderada por Hildete Dantas;
Sem falar das equipes que estou ajudando dar a luz:

MAPI-África, AICP/TOPIC, equipes de aconselhamento,
equipe de sonhos no pastoreio de pastores,
equipe de ganhar a cidade para Cristo
MUITO OBRIGADO! Vocês me ensinaram e me ajudaram

a entender o que está escrito neste livro.
Devo ser uma das pessoas mais ricas no mundo por fazer
parte de tantas equipes maravilhosas!
Prefácio
Trabalho em equipe. Um desafio? Fardo? Bênção?
Alívio? Provavelmente um pouco de tudo! Se você já tem
uma equipe e quiser melhorá-la, este livro é para você.
Através de Peter Wagner, Lida Knight, Armando Bispo e
André Bessa da Rede Ministerial e Ekklesia, Christian
Swartz, o livro de minha autoria sobre dons, equipes de
ministério, e congêneres,1 o Espírito Santo tem claramente
trazido à Igreja Brasileira uma visão de que cada membro
deve atuar como um ministro, usando seus dons para a
glória de Deus. O melhor treinamento simples de um dia
que eu conheço sobre o assunto é a Clínica da Rede
Ministerial, da Ekklesia. Isso já se tornou comum no Brasil,
ministrado por muitos pastores em muitos contextos.
Recomendo que cada igreja faça essa clínica para poder
aproveitar melhor este livro.
Essa Clínica, como também os livros dos autores
indicados acima e na bibliografia comentada, levará as
pessoas a conhecerem melhor os dons que têm e muitas
vezes também a conhecer algo sobre o seu chamado ou
paixão. Ao mesmo tempo, não responde a uma grande
pergunta: como formar equipes de ministério? O MAPI2
responde a isso no seu Treinamento Básico na Formação de
Equipes de Ministério, feito num final de semana na igreja
local. Mais informações sobre estes seminários e outros
recursos nestas áreas encontram-se em nosso site:
www.mapi-sepal.org.br.
Este livro é para pessoas que trabalham na mesma
equipe a pelo menos seis meses e querem melhorar seu
impacto e alegria no ministério. Ajudará se tiverem feito
os treinamentos indicados acima, mas não é indispensável.
Muito do que segue foi adaptado do material do “Team
6 Equipes de Ministério que Mudam o Mundo
Resources, Inc.”3. Eles indicam seis características de uma

equipe de alto rendimento. Eu acrescentei mais duas:
1) orientação e unção divina e 2) treinamento formativo.
Na introdução descrevemos estas oito características e
colocamos um questionário semelhante aos apresentados em
muitos livros sobre dons; só que desta vez direcionado não
ao descobrimento dos dons e sim ao funcionamento de uma
equipe. Baseado nisso, cada equipe pode descobrir quais
são os seus pontos fortes e quais os fracos.
A equipe, então, escolhe trabalhar de forma focalizada na
área onde percebe que a melhora levaria a mudanças
significativas. O ideal é escolher apenas uma área de cada
vez, entendendo que é difícil mudar muitas coisas ao mesmo
tempo. Se a equipe tiver tempo e interesse, poderá escolher,
também, uma segunda área para trabalhar.
Este livro terá dois tipos de leitores: 1) equipes que usam
o livro da forma indicada aqui que irão diretamente do
capítulo introdutório para o capítulo que trata da área na
qual querem melhorar; e 2) os que querem conhecer o livro
de forma geral que o lerão de capa a capa. Isto levanta um
problema. Alguns conceitos importantes são elementos
chaves em mais que uma das oito características de uma
equipe de alto rendimento. Precisam aparecer em cada
capítulo, especialmente para o leitor que irá apenas
diretamente para aquilo, sem ler os outros. Nesse caso
coloquei notas que indicam um “link” para o outro capítulo.
Aquele que ler o livro completo, encontrará alguns
assuntos repetidos, ainda que tratados com um foco
diferente. Isto complica um pouco a leitura, mas não
encontrei uma saída, já que em outros casos uma equipe irá
ler apenas o capítulo focalizando a área que quer
desenvolver e precisaria ter uma discussão desse assunto ali.
Prefácio 7
Este livro servirá à equipe através dos anos.

Inicialmente, pode ser a base para um retiro da equipe;
depois pode ser usado a cada ano ou dois anos, especial-
mente se houver mudança nos componentes ou no nível de
funcionamento dela. Cada vez que ela quiser se avaliar,
poderá repetir o exercício do questionário e voltar a trabalhar
as áreas que surgirem como as mais importantes para
mudarem naquele momento. Ainda que a equipe chegue a
um nível de alto rendimento numa dada época, nada garante
que vá continuar dessa forma. Este livro e o questionário
permitem uma avaliação periódica desse rendimento e um
tratamento em qualquer área que a equipe sentir necessário.
O livro pode ser usado por uma equipe missionária, para-
eclesiástica ou extra-local; uma equipe pastoral ou qualquer
equipe de ministério na igreja local. Para igrejas que
continuam com departamentos ao invés de equipes, pode ser
usado num departamento, especialmente se as pessoas têm
andado juntas o suficiente para ter alguma base para se
avaliar e então melhorar sua produtividade.
Este livro é uma ferramenta de ensino autodidata que
funciona sem um professor, levando o leitor a interagir com
o texto e assim avançar em seu conhecimento e habilidade.
O livro pretende provocar reflexão e ação. Isto pode ser
facilitado por um líder ou instrutor, ao mesmo tempo que o
líder4 de uma equipe pode assumir esse papel com as
orientações simples no Apêndice 1.
O número ideal para que cada um possa compartilhar sua
perspectiva e contribuir para o melhoramento da equipe é de
quatro a seis pessoas. No caso de uma equipe menor ou
maior, veja o Apêndice 1.
Este livro já foi a base de mudanças maravilhosas nas
equipes com as quais eu trabalho mais diretamente. Espero
que você seja tão encorajado e fortalecido como nós. Que
você e sua equipe possam experimentar as maravilhosas

verdades destes dois trechos de Efésios:
“Cresçamos em tudo naquele que é a cabeça, Cristo, de
quem todo o Corpo [e toda a equipe], ajustado e unido pelo
auxílio de todas as juntas, cresce e edifica-se a si mesmo em
amor, na medida em que cada parte realiza a sua função”
(Ef 4.15a, 16).
“Àquele que é capaz de fazer infinitamente mais do que
tudo o que pedimos ou pensamos, de acordo com o seu
poder que atua em nós, a ele seja a glória na igreja [e em
nossa equipe] e em Cristo Jesus, por todas as gerações,
para todo o sempre! Amém!” (Ef 3.20, 21).
Então, vamos lá!
David Kornfield –
15 de maio, 2002
Notas
1. Os títulos desses livros, editoras, etc. encontram-se na bibliografia
comentada ao final do livro.
2. MAPI é Ministério de Apoio a Pastores e Igrejas, um braço da
Sepal, coordenado por um de seus missionários, David Kornfield.
Para mais informações, ligue para (11) 5523-2544, mande um e-
mail <mapi@sepal.org.br> ou visite nosso site: www.mapi-
sepal.org.br.
3. Veja Building a High Performance Ministry Team na bibliografia
comentada.
4. Sempre que falamos de líder neste livro, usamos o masculino para
não atrapalhar muito a leitura falando do(a) líder e o que ele(a)
precisa entender cada vez que falamos dele(a). Por favor, leia a
palavra líder como masculino ou feminino, segundo o contexto de
sua equipe.
33
1. Recebendo Orientação e Unção Divinas
Sublinhe o que mais chama sua atenção nestas passagens

quanto à necessidade de receber orientação e unção divina.
5
Confie no Senhor de todo o seu coração; nunca pense
que sua própria capacidade é suficiente para vencer os
problemas. 6 Em tudo quanto for fazer, lembre-se de
colocar Deus em primeiro lugar. Ele guiará os seus
passos e você andará pelo caminho do sucesso (Pr 3.5, 6
– BV).
1
Podemos muito bem fazer planos para o futuro mas o
resultado final é o Senhor que produz. . . 3 Deixe nas mãos
do Senhor tudo quanto você fizer e todos os seus planos
serão realizados. . . 9 Fazemos planos para nossa vida
mas é o Senhor quem orienta os nossos passos. 25 Há
certos caminhos que parecem perfeitos mas quem segue por
eles acabará encontrando a morte (Pr 16.1, 3, 9, 25 – BV).

19
Jesus lhes deu esta resposta: “Eu lhes digo
verdadeiramente que o Filho não pode fazer nada de si
mesmo; só pode fazer o que vê o Pai fazer, porque o que
o Pai faz o Filho também faz. 20 Pois o Pai ama ao Filho
e lhe mostra tudo o que faz. . .” (Jo 5.19, 20)
Anote alguns comentários e perguntas que surgem dos

textos acima, ou de outros textos parecidos.
De todas as oito características de uma equipe de alto

rendimento, nenhuma é tão importante e fundamental que
ter orientação e unção divina. Sem isto, a equipe funciona
em termos meramente humanos. Na melhor das hipóteses
pode acabar se limitando a apenas bons resultados humanos;
na pior, acabará levando os membros da equipe a se
entregarem para uma corrida que não tem valor eterno,
podendo avançar religiosidade e não o reino de Deus. Antes
de entrar em mais detalhes, vamos relembrar o resumo no
capítulo anterior quanto ao valor de direção divina.
Recebendo Orientação e Unção Divina 35
A equipe se dedica a fazer somente o que vê o Pai

fazendo (Jo 5.19, 20a), procurando entender Seus propósitos
e perspectiva. Ouvir a Deus é a base para decisões
importantes. O líder tem uma unção especial para seu
ministério e a equipe toda compartilha dela. Os dons
espirituais de cada um são reconhecidos e usados. A
consagração pessoal de cada membro é fundamental para
Deus ter liberdade de agir na equipe e através dela.
Características chaves de orientação e unção divina:
 Dependência de Deus  Sabedoria do alto
 Ouvir a Deus  Dons espirituais
 Consagração  Unção  Amor
Na pesquisa da Introdução elaboramos a área de receber

orientação e unção divina em oito sub-áreas. Elas estão
alistadas na próxima página, num gráfico semelhante ao que
você já preencheu. Passe para esse gráfico as suas notas
individuais da primeira coluna do gráfico da página 22.
Deixe a primeira coluna para o líder da equipe, a segunda
para o co-líder e as outras para os demais membros.
Uma vez que você e a equipe terminarem de preencher o

gráfico, passem para as perguntas de reflexão na página
seguinte. Se precisar de mais espaço, use o que está abaixo
ou ao final do capítulo.
Para Discutir
1. Quais as duas sub-áreas onde sua equipe é mais forte?
2. Quais as duas onde é mais fraca?
3. Olhe as notas na página anterior para ver em quais itens a

equipe tem notas bem diferentes, refletindo assim
diversidade de perspectivas. Escreva aqui as frases que
descrevem essas áreas.
4. Como essas diferenças de perspectiva podem ser explicadas?

(Coloque algumas idéias e depois compartilhe.)
Oito chaves para melhor desenvolver orientação e

unção divinas são alistadas abaixo, seguido por sugestões
de como uma equipe pode crescer em cada uma delas:
1. Experimentar os propósitos e presença de Deus

2. Ter uma visão que vem de Deus
3. Experimentar graça e poder nos dons espirituais
4. Enxergar a graça de Deus no líder e atender à voz dele
5. Ouvir a voz de Deus para tomar decisões importantes
6. Basear sua capacitação na Bíblia e em convicções
espirituais
7. Amar de forma divina
8. Ouvir a Deus através de cada membro
1. (#1)1 Experimentar os propósitos e presença de Deus
Isto se inicia no coração do líder da equipe. Líder!!

Nada pode substituir uma relação profunda com Deus, uma
fome para Ele, uma consagração pessoal. Compromisso
com a Palavra e com a oração (At 6.4) são fundamentais e
não podem ser substituídos por dezenas ou centenas de
técnicas, novidades, treinamentos ou outros livros. Comece
o dia com o Senhor, tendo sua Bíblia, um caderno e caneta
em mãos. Existem muitos métodos devocionais, mas um
dos melhores através dos anos, para mim, tem sido ler a
Bíblia e às vezes um bom livro devocional, para então
concluir escrevendo em meu diário espiritual (caderno),
respondendo a duas perguntas:
1. O que Deus está me dizendo?
2. O que vou fazer baseado nisso?2
Um dos melhores auxílios que conheço é Tudo para Ele

de Oswald Chambers (Editora Betânia), que tem uma leitura
devocional profunda e desafiante para cada dia do ano. Na
capa o autor compartilha o desejo de seu coração:
“Tudo que tenho, tudo que sou e tudo que espero ser. . .
uma entrega total e irrevogável ao Senhor, para o
engrandecimento do seu nome.”
Se o líder não pratica as disciplinas básicas de um

discípulo, recomendo que o pastor faça um treinamento com
MAPI e inicie um grupo de discipulado para líderes com
meus livros na Série Grupos de Discipulado (Editora Sepal).
Verdadeiros discípulos não nascem simplesmente, nem
aparecem do nada; são formados. Cada igreja carece de
líderes qualificados quanto ao seu caráter e relacionamento
com Deus. O próprio Jesus nos mostrou o caminho: um
discipulado pessoal com um grupo pequeno de líderes.
Cada pessoa precisa ter um líder espiritual que possa

encorajá-la e ajudá-la a crescer de forma contínua em sua
vida espiritual. Você tem tal pessoa? Se tiver, anote o
nome dela aqui: _______________________. Com qual
freqüência vocês se reúnem para tratar de sua vida e de seu
ministério? _________________________. Suas respostas
lhe deixam satisfeitos? Se não, faça um plano já para fazer
esta ligação espiritual funcionar bem em sua vida.
Esse líder pastoral não deve ser o líder da equipe.

Provavelmente, ele nem faz parte da equipe. O líder da
equipe terá a tendência de ver as pessoas pelos óculos do
que ela tem para contribuir à equipe. Isso é válido e
necessário. O líder pastoral olhará pelos óculos do que é
mais importante para a pessoa e como realmente cuidar dela,
mesmo que ela não renda numa equipe ou ministério.
Mudando da questão individual para a coletiva, as

reuniões da equipe devem ter três funções:
1. Cuidado pastoral dos componentes (veja capítulo 7)
2. Administração e assuntos ministeriais (veja capítulo 5)
3. Ouvir a Deus, especialmente quando tem assuntos
pastorais ou ministeriais que são difíceis ou importantes.
“Ouvir a Deus” pode ser uma frase assustadora para

algumas pessoas, mas ela representa o que em outros tempos
foi chamado de “conhecer a vontade de Deus.” Temos que
confessar que ouvir a Deus e conhecer a sua vontade não é
tão comum em nosso meio como deveria ser. O livro
Conhecendo Deus e Fazendo Sua Vontade de Blackaby e
King é um discipulado muito bom e sério nesta área.
Uma forma simples de ouvir a Deus é apresentar alguma

necessidade ou problema para Ele e então ficar quieto por
alguns minutos aguardando o que Ele pode comunicar para
nós, especialmente através de uma passagem bíblica que
poderá dar-nos luz sobre a situação. Para mais dicas e
regras para que não haja excessos neste processo, veja a
introdução e o apêndice de Desenvolvendo Relacionamentos
Comprometidos e Saudáveis (Editora Sepal).
A presença de Deus e Seus propósitos também são

ressaltados através do testemunho das pessoas. Devemos
dar oportunidade para isso tanto dentro da equipe como fora,
seja em encontros especiais ou nos cultos da igreja.
2. (#9) Ter uma visão que vem de Deus3
Deus necessariamente é a fonte principal de nossa visão.

Se a equipe não tem uma visão clara, deve marcar um
encontro ou retiro para procurar ouvir e entender de Deus
qual a visão d’Ele para a equipe. Passagens bíblicas que

podem dar um contexto para este encontro incluem Isaías
6.1-8 e Atos 1.8; 2.17-18; 13.1-2.4 A equipe deve passar um
tempo em louvor, silêncio (ouvindo a Deus) e então orar
baseado no que tem ouvido, esperando em Deus para que
Ele esclareça Sua perspectiva sobre a equipe e seu
ministério. Seria interessante que alguém anotasse as idéias
e versículos que surgem no período de oração.
É muito importante que a equipe esteja atenta às

passagens que Deus traz a tona. Pode haver um estudo
indutivo na hora, como também alguém pode preparar um
estudo para outro encontro baseado nessas passagens.
Se a equipe já tem uma declaração de visão, mas quer se

renovar na convicção que vem de Deus, pode seguir um
processo parecido ao descrito acima, levantando essa
declaração para Deus em oração e escutando o que Ele dirá
a respeito. Alguém também pode desenvolver um estudo
bíblico sobre a visão, levantando as conclusões a Deus da
mesma forma em oração.
3. (#17) Experimentar graça e poder nos dons espirituais5
Se as pessoas não conhecem seus dons, poderão

preencher uma pesquisa como nas páginas 67-68 deste livro,
capítulo 4 do meu livro Desenvolvendo Dons Espirituais e
Equipes de Ministério (DDEEM) ou no livro da Rede
Ministerial: Guia do Participante. Se já conhecem os seus
dons mas não sabem como desenvolvê-los, o DDEEM
poderá ajudar, como também o livro de Lida Knight, Quem
é Você no Corpo de Cristo ou o de Peter Wagner, Descubra
Seus Dons Espirituais.6
Se já conhecem seus dons, mas não estão

experimentando graça e poder de Deus através deles, deve
marcar um período de oração (possivelmente com jejum),
para perguntar a Deus as razões disso e o que podem fazer.
Pode ser significativo visitar equipes de ministério, dentro
ou fora da igreja, onde os dons fluem de forma divina, para
aprender com elas. Talvez precise de unção, imposição de
mãos, arrependimento de pecados, serem cheios do Espírito,
ou aprenderem a ouvir melhor a voz de Deus.
O último capítulo de DDEEM é dedicado ao assunto da

unção do Espírito. A equipe pode fazer um estudo baseado
nisso se quiser se aprofundar no assunto. Pode também
convidar alguém experiente nesta área para dar o estudo ou
liderar um período de discussão e oração após o estudo.
4. (#25) Enxergar a graça de Deus

no líder e atender à voz dele7
A equipe e sua visão serão um reflexo do líder e a visão

dele. Se a equipe não tem um líder com dom de liderança, o
líder atual deve recrutar e investir em alguém que tenha esse
dom, parecido ao que Barnabé fez com Paulo.8
Em certo sentido, a relação entre o líder e a equipe pode

ser comparada à relação entre um homem e sua esposa. O
segredo do casamento é o homem liderar de tal forma que a
esposa é plenamente amada e realizada. Ao mesmo tempo,
existe um segredo paralelo: a esposa apóia e acredita no seu
marido e na sua missão, se entregando assim a estar sob a
missão dele... que é uma linda expressão da palavra “sob-
missão” ou “submissão”. Em relação à equipe, o líder é a
chave para o sucesso dela. De forma recíproca, a equipe
tem o privilégio de ser a chave para o sucesso do líder!
Como pode a graça de Deus fluir na vida do líder?

1. Principalmente através de sua relação com Deus como
destacamos no início deste capítulo. Se o líder estiver
ouvindo o Pai, irá dirigir com confiança e profundidade.
2. Através do líder pastoral do líder da equipe, ou seja,
aquele que o encoraja e orienta em sua vida espiritual.
Muitas vezes esta pessoa será o líder do grupo familiar
onde o líder da equipe participa.
3. Através do seu supervisor, alguém que é modelo e
equipador do líder na área de seu ministério. Se não
tiver um supervisor ou mentor, deve procurar alguém
que possa servir nesse papel, dentro ou fora da igreja.
John Maxwell fala: “Se você quer crescer, suba.
Associe-se com pessoas cujas realizações superam as
suas e modelam o crescimento que você deseja.” 9
4. Através da equipe. Se ela não tem afirmado a liderança
do líder recentemente, pode ser interessante fazer isso,
refletindo em Hb 13.7, 17.
5. Através do líder procurar ligações e eventos fora da

igreja para continuamente ser estimulado e desafiado em
seu crescimento.
5. (#33) Ouvir a voz de Deus

para tomar decisões importantes10
A equipe toda deve participar de decisões que irão afetam

a todos. O desafio é de ser eficiente (veja capítulo 5) e ao
mesmo tempo tomar o tempo necessário para ouvir a Deus
quando se trata de uma decisão importante. Podemos ouvir
a Deus de várias formas:

1. De forma especial e sobrenatural através de dons
espirituais ou revelação especial. Se a equipe quiser
entender isso melhor, pode estudar sobre o dom de
profecia e regras para seu bom uso.11 Um estudo de
João 5.19-20 e outros versículos que falam da
centralidade de ouvir a Deus, com certeza seria de
grande valor.
2. Fazendo uma análise lógica dos pontos positivos de cada
uma das opções. Muitas vezes este exercício nos leva a
perceber que uma opção realmente tem méritos muito
acima das outras.
3. Ouvindo o coração de cada pessoa numa discussão sobre
o assunto.
Quando a equipe enfrenta decisões grandes, pode ser

interessante mobilizar os intercessores da igreja ou os que
apoiam a equipe de forma especial. Talvez a equipe queira
se dedicar a um jejum e a oração concentrada.
6. (#41) Basear sua capacitação

na Bíblia e em convicções espirituais12
Se a equipe não tiver pessoas maduras com o dom de

ensino, deverá pedir a ajuda de seu pastor ou outro líder
adestrado na Palavra para ministrar uma base bíblica nas
áreas relevantes à missão da equipe.
Os treinamentos que a equipe recebe, como também

aqueles que ministra a outras pessoas, devem ser avaliados.
Alguns critérios objetivos são: conteúdo, desempenho do
instrutor, participação e mover do Espírito. Assuntos que a
equipe ministra periodicamente devem ser apostilados a fim

de manter a sua qualidade.
Quando um estudo ou encontro de capacitação inclui

dinâmicas participativas, o impacto pessoal será maior. Em
relação à Palavra, isto pode acontecer especialmente em
momentos de estudo bíblico indutivo em conjunto. O líder
do estudo precisa preparar algumas boas perguntas que
permitirão aos membros descobrirem verdades bíblicas e
recados divinos para si mesmos.
Uma segunda chave quanto a bons estudos é compartilhar

com convicção. Isto acontece de forma natural quando o
instrutor compartilha experiências pessoais onde Deus
ministrou para ele nas áreas sob consideração. Verdades
bíblicas ou princípios eternos, sem esse toque pessoal, raras
vezes levam as pessoas a mudarem de atitude. Se o instrutor
quiser ver mudanças profundas em outras pessoas, a atitude
dele será, “a começar em mim . . .”
7. (#49) Amar de forma divina caracteriza a equipe13
Se a equipe se avaliou como fraca nesta área, uma

conversa honesta entre si ajudará identificar possíveis
bloqueios ao amor. Em alguns casos essas barreiras podem
estar relacionados ao passado e à formação das pessoas, até
mesmo quando crianças. Algumas pessoas nunca
experimentaram um alicerce de amor fundamental da parte
de pai ou mãe e precisarão de ajuda especial nessa área.
Nesses casos, será muito importante se elas receberam uma
ajuda fora da equipe, como de um conselheiro ou do
ministério de restauração.
Uma vez que bloqueios ao amor são alistados e

reconhecidos, deve haver um período de oração abrindo a

possibilidade de arrependimento, o pedido de perdão uns
aos outros e o compromisso de restituir onde faltava.
Às vezes parece ser difícil tornar o amor tangível ou

palpável. Ajuda muito quando entendemos que a essência
do amor é valorizar a outra pessoa e parar de desvalorizá-la.
Um exercício lindo para expressar isto pode ser feito da
seguinte forma: cada membro da equipe alista num papel
três coisas que valoriza ou gosta em cada uma das outras
pessoas. Compartilhem sobre uma pessoa de cada vez. As
pessoas acabam ouvindo coisas que nunca ouviram antes ou
que não tem ouvido há muito tempo; podem até se
surpreender em perceber que são queridas.
Outras formas de expressar e aprofundar o amor são

elaboradas no capítulo 7 sobre relacionamentos saudáveis.
8. (#57) Ouvir a Deus através de cada membro14
A equipe deve desenvolver a sensibilidade de ouvir a

Deus através de perspectivas e opiniões contrárias. Deus
pode acrescentar algo a nossa perspectiva se entendermos
bem o coração dos outros membros da equipe.
Cada pessoa é diferente da outra: personalidades, dons,

experiências, maturidade, motivações e assim por diante.
Quando existe um contexto de amor, essas diferenças podem
ser celebradas e desfrutadas. Quando esse ambiente não
existe, as diferenças se tornam desgastantes e podem até
chegar a dividir a equipe ou provocar a saída de alguns
membros. Quando alguém está marginalizado ou distante
da equipe, pode ser a hora mais importante para ouvir o seu
coração. É bem provável que ela esteja percebendo ou
sentindo algumas coisas que tem passado despercebidos

pelo resto da equipe mas que podem ser importantíssimas.
Nas reuniões, a sabedoria de Deus e a direção do Espírito

podem se revelar através de um resumo e integração de
diversas perspectivas expressas pela equipe. A capacidade
de ouvir à equipe toda e juntar as múltiplas perspectivas é
uma habilidade especial que pode abençoar a equipe
grandemente. A interdependência da equipe toda depende
muito da graça do líder para criar um ambiente onde todos
se sentem à vontade para compartilhar (veja capítulo 4 que
aprofunda o papel do líder).
Quando o líder quer ouvir de todos sobre um assunto sem

tomar muito tempo, pode pedir que anotem e entreguem
suas perspectivas numa folha. Ele ou outra pessoa pode
fazer um resumo dessa pesquisa da equipe para ajudar na
tomada de decisões.
Conclusão
De todas as oito características de uma equipe de alto

rendimento, não há outra mais fundamental do que esta.
Bem praticada, ela alicerça todas as outras sete,
aprofundando-as e elevando-as para que a equipe saia da
esfera de funcionamento apenas natural. Uma equipe que
vive sob orientação divina colherá milagres e frutos que
ultrapassam o que ela poderia esperar (Ef 3.20-21).
Realmente, cada reunião deve ser marcada por vivenciar a
presença e os propósitos de Deus.
Se a equipe ainda não experimentou um mover

sobrenatural do Espírito, uma unção, ou não tem sentido o
mesmo por bastante tempo, vale a pena marcar um retiro ou
vigília com esse propósito. Alguém de fora pode vir para

ministrar em certos momentos e juntos podem aprofundar
diversas experiências e sugestões neste capítulo. Na
verdade, seria interessante realizar esse tipo de encontro
com uma certa periodicidade, pelo menos uma vez por ano.
Que Deus ajude sua equipe a andar na graça descrita

neste capítulo, dando assim fruto 30, 60 e 100 vezes mais.
Que outras equipes enxerguem essa graça e aprendam
através de vocês. Que a equipe tenha a alegria de sentir que
está no centro da vontade de Deus, realizando os sonhos
d’Ele. E acima de tudo, que o Reino de Deus cresça e o
nome d’Ele seja glorificado, hoje e para sempre!
*****
Se sua equipe quiser desenvolver um plano de ação para

se aprimorar nesta área de orientação e unção divina, passe
para o capítulo 9.
Notas
1. O número entre parênteses refere-se ao item no questionário que é
elaborado aqui.
2. Isto é elaborado com mais detalhes no meu livro Crescendo na
Palavra, págs. 28-30.
3. Capítulo 2 trata de visão ou propósitos comuns, veja especialmente
o item 9.
4. Três outros bons estudos bíblicos na área de visão são indicados por
George Barna, O Poder da Visão, págs. 170-174.
5. Capítulo 3 trata de papéis específicos, veja especialmente o item 9.
6. Estes livros são comentados na bibliografia ao final deste livro.
7. Capítulo 4 trata de liderança; veja especialmente o item 9.
8. Se quiser melhor entender este dom para poder orar quanto à
procura dele, veja os capítulos dedicados a liderança nos livros de
Kornfield, 1997a, Knight e Schwartz.
9. Citado na agenda permanente “Nova Agenda” no dia 17 de janeiro
de 2001, sem indicar fonte.
10. Capítulo 5 trata de administração eficiente; veja o item 9 sobre a
tomada de decisões.
11. Veja Capítulo 6 do Desenvolvendo Dons.
12. Capítulo 6 trata de capacitação; veja especialmente o item 9.
13. Capítulo 7 trata de relacionamentos saudáveis; veja o item 9 sobre o
amor.
14. Capítulo 8 inteiro trata de comunicação; veja em particular o item 9.
Anotações
51
2. Tendo um Propósito Comum
O que mais chama sua atenção nestes versículos quanto à

necessidade de uma equipe ter um propósito comum?
Não havendo visão, o povo perece (Pr 29.18 -
Tradução do inglês, King James Versão).
Por acaso duas pessoas viajam juntas, sem terem
combinado antes? (Amós 3.3 – BLH)
Se a trombeta não emitir um som claro, quem se
preparará para a batalha? (1 Co 14.8 – NVI)
13
Irmãos, não penso que eu mesmo já o tenha
alcançado, mas uma coisa faço: esquecendo-me das
coisas que ficaram para trás e avançando para as que
estão adiante, 14 prossigo para o alvo, a fim de ganhar o
prêmio do chamado celestial de Deus em Cristo Jesus
(Fp 3.13-14).

textos acima, ou de outros textos parecidos.
Após o alicerce da orientação e unção divina, importa

que uma equipe efetiva tenha um propósito comum: uma
visão e planejamento compartilhado. Se não tiver uma visão
clara e boa, a equipe ficará desorientada, perdida, dispersa e
impotente. Se tiver mais do que uma visão, poderá cair na
maldição do ditado “Visão mais visão dá em divisão.”
Uma visão divina é a pedra angular de uma equipe e deve
ser expressa de forma escrita. Também deve ser esclarecida
através de estratégias e objetivos mensuráveis com os quais
toda a equipe concorda e está altamente comprometida.
Juntos as pessoas podem conseguir muito além do que
fariam individualmente. A equipe deve ser direcionada por
sua visão, avaliada segundo seus objetivos e marcada por
graça e alegria em seu progresso, realizando assim o
crescimento do seu ministério de ano em ano.
Propósito Comum 53
Características chaves de um propósito comum

 Claro  Realista  Urgente
 Relevante  Significativo (importante) e motivador
 Escrito  Alto compromisso  Estratégico
Ter um propósito em comum inclui várias facetas ou sub-

áreas, já introduzidas na pesquisa do capítulo introdutório.
Elas estão alistadas na próxima página, num gráfico
semelhante ao que você já preencheu. Passe para a página
seguinte suas notas individuais da segunda coluna do gráfico
da página 22. O último item na página 54 é adicional.
Coloque lá a nota que você se deu nesse item na pesquisa da
página 22. A primeira coluna é para o líder da equipe, a
segunda para o co-líder e as outras para os demais membros.

Propósito Comum 55
Para Discutir
1. Quais as duas sub-áreas em que sua equipe é mais forte?
2. Quais as duas em que é mais fraca?


Nove chaves para melhor desenvolver um propósito

comum são alistadas abaixo, seguido por sugestões de
como uma equipe pode crescer em cada uma delas:
1. Uma visão ligada a outra visão ou entidade maior

2. Entendimento claro da visão da equipe
3. Estratégias e objetivos claros
4. Benefícios que superam os custos do ministério
5. União e compromisso com os alvos da equipe
6. Um sentido de urgência; o tempo é importante
7. Avaliação periódica à luz dos objetivos
8. Progresso e crescimento de ano em ano
9. Convicção de que a visão da equipe vem de Deus
1. (#2)1 Uma visão ligada

a outra visão ou entidade maior
Nada, nem as portas do inferno (Mt 16.18) prevalecerá

contra a igreja que anda segundo os propósitos de Deus.
Que privilégio ser parte de tal igreja! Ela, por sua vez, é
fortalecida quando todas as partes (equipes de ministério)
estão ligadas, de maneira que cada uma contribui para a
concretização da missão e da visão da igreja.2
A visão de uma equipe de ministério, então, deve se

encaixar e de alguma forma refletir, a declaração de visão da
igreja. Se não, a equipe pode, mesmo sem querer, trabalhar
contra os propósitos da igreja e do pastor. O resultado
natural disso será um conflito sério, podendo até resultar no
fim da equipe e consequentemente, com a saída de alguns
Propósito Comum 57
membros da igreja.
A sua igreja tem uma declaração de missão (geral) e

visão (específica) escrita?3 Se tiver, veja como a visão de
sua equipe se encaixa na da igreja. Se não tiver, incentive o
pastor e a equipe pastoral a trabalharem nisso, sabendo que
ela servirá como alicerce para a declaração de visão de todas
as equipes de ministério.4.
Além de se encaixar filosoficamente na declaração de

visão da igreja, toda equipe deverá desfrutar de ser apoiada e
encorajada pelo pastor, pela equipe pastoral e pela igreja de
forma geral. Cada equipe deverá ter um supervisor ou
coordenador que funciona como elo de ligação com a
equipe pastoral ou liderança principal da igreja. Ele
desenvolverá múltiplas funções, tais como:
1. Ser um mentor para o líder da equipe;
2. Ser uma ponte entre o líder do ministério e a equipe
pastoral, passando qualquer visão ou orientação pastoral
para ele, como também relatando para a equipe pastoral
o andamento desse ministério;
3. Freqüentar esporadicamente as reuniões da equipe,
encorajando-a e ajudando o líder a melhorar suas
habilidades de liderança e coordenação.
4. Promover eventos de treinamento ou ajudar o líder em
se informar sobre eventos oferecidos de fora para que ele
e/ou a equipe possam participar.
Deus deseja que as equipes de ministério e a igreja

(representada especialmente pelo pastor e a equipe pastoral)5
se encorajem mutuamente, cada uma fortalecendo a outra.
Desta forma, todos terão um rendimento bem melhor e, nas
palavras de Paulo, crescerão “em tudo naquele que é a

cabeça, Cristo. Dele todo o corpo, ajustado e unido pelo
auxilio de todas as juntas, cresce e edifica-se a si mesmo em
(Ef 4.15b, 16).
2. (#10) Entendimento claro da visão da equipe
A equipe precisa de uma declaração de visão que seja

inspiradora e desafiadora, pela qual os membros estão
dispostos a se sacrificarem. Se não tiver uma declaração de
visão escrita, passe um tempo ouvindo a Deus e então orem
baseado nisso. Alguém deve anotar as idéias e passagens
chaves que surgirem, como indicamos no capítulo anterior.
O líder ou um membro da equipe pode entrar em contato

com equipes parecidas de outras igrejas para pedir uma
cópia da sua declaração de visão e objetivos ou estratégias.
Ao mesmo tempo, precisará ter muito cuidado para não
apenas copiar o trabalho de outros e sim ouvir o coração: de
Deus, do líder e os membros da equipe e das pessoas para
quem ela irá ministrar.6 Essas três fontes levarão a equipe a
desenvolver uma declaração que realmente reflete de forma
inédita seu contexto e recursos. Normalmente a visão nasce
no coração do líder e é revelada pela paixão dele.7
Uma comissão de 2-3 pessoas pode trabalhar uma

declaração de visão para a equipe e trazé-la para ser
modificada e confirmada. Uma boa declaração8 é:
 Simples (pode ser memorizada),
 Motivadora e inspiradora (expressando um sonho
divino; veja At 2.17, 18)
 Profunda (cada palavra ou frase é muito importante e
Propósito Comum 59
abre a possibilidade de explicações maiores)
A equipe deverá procurar uma passagem bíblica que

expresse de forma profunda sua visão para colocar como
versículo leme. Trabalhe com o grupo a memorização da
declaração, fazendo diversos estudos sobre as diferentes
frases em momentos devocionais ou num retiro.9
3. (#18) Estratégias e objetivos claros
A declaração de visão é o alicerce para o resto do

planejamento estratégico10 da equipe. Planejamento
estratégico é aquele que enxerga a longo prazo (3-5 anos)
para contextualizar melhor o trabalho do próximo ano. Sem
uma visão que se estenda a médio e longo prazo, nosso
planejamento sempre será truncado, olhando apenas os
resultados imediatos.
Tendo identificado a visão, o passo seguinte é

desenvolver as estratégias e objetivos para a implementação
dela. Este trabalho a sua vez, pode acabar retro-alimentando
a declaração de visão e possivelmente levando a algumas
mudanças nela.
Estratégias,11 da forma que usamos a palavra aqui,

normalmente são mais gerais do que os objetivos. Elas não
mudam de ano em ano e não devem passar de cinco. Cada
uma é a base para um ou mais objetivos anuais que seriam
mais específicos e mensuráveis. Completando os objetivos,
surgirão novos no próximo ano. Estes também devem ser
escritos.
Se a equipe não tiver estratégias e objetivos escritos, o

líder deve elaborar um anteprojeto,12 com a ajuda de alguém
na equipe ou da pessoa que dá cobertura a ele (coordenador

ou pastor). Uma vez escritos, devem ser compartilhados
com a equipe para serem modificados e aprovados.
Concordando com as estratégias, a equipe deve

identificar alguma forma de poder lembrá-las. Por exemplo,
fazendo uma ligação entre cinco estratégias e os cinco dedos
da mão ou desenvolvendo um acróstico que facilita a
memória e possivelmente comunica algo sobre a visão.
Cada objetivo deve ter passos para sua implementação,

esclarecendo quem será responsável por cada um deles e a
data até a qual será feito.
4. (#26) Benefícios que superam os custos do ministério
Equipes de ministério costumam exigir de seus membros

tempo, energia e compromisso. Se não houver formas em
que os membros se beneficiam do ministério, eles irão se
esgotar ou se afastar. A seguir indicamos cinco benefícios
que cada membro deve experimentar. A equipe deve vigiar
para que isso aconteça.
1. Cada membro deve sentir-se realizado no seu

chamado. Não é suficiente, a longo prazo, alguém servir na
equipe apenas por ter um coração de servo. Ele precisa
sentir que além de ser útil no ministério, o que Deus
depositou nele está sendo: a) valorizado, b) realizado e
c) que ele está crescendo através do exercício desse
ministério.
Se a equipe quiser se avaliar nesta área, cada membro

pode esclarecer seu sonho e paixão, e dizer até que ponto se
sente realizado. Depois de cada pessoa compartilhar, o líder
Propósito Comum 61
e/ou equipe podem responder, esclarecendo até que ponto o

chamado dela parece se encaixar bem na visão da equipe.
Onde não houver uma alta compatibilidade, pode ser que
Deus queira mudar de alguma forma a visão da equipe ou
que Ele esteja liberando o indivíduo para outro ministério.
Nesse caso, essa pessoa pode passar para outra equipe ou ser
o instrumento de Deus para levantar um novo ministério.
Em alguns casos, a visão pode ser parecida, porém distinta à
da equipe e pode ser que uma sub-equipe se levante,
dedicada a uma nova área. Essa sub-equipe poderia tornar-
se uma equipe se o ministério dela amadurecer e um número
suficiente de pessoas se juntar a ela.
Se alguém realmente está apaixonado com a visão e

ministério da equipe, mas não se sente útil, pode ser que
precisa de ajuda em definir seu papel específico (veja, então,
capítulo 3).
2. A equipe precisa vigiar para que ninguém se esgote.

Muitas pessoas se entregam ao ministério além do que
deveriam, às vezes por motivações erradas. Às vezes o líder
tem dificuldade em delegar ou decentralizar o ministério para
que tudo não dependa dele. Em todo caso, a equipe deve
cuidar de cada membro, por exemplo, ajudando alguém a
agendar momentos especiais de descanso e lazer, se estiver
com problemas nessa área.
3. A equipe precisa amar, apoiar e compreender a cada

membro. Quando os membros sentem que alguns de seus
melhores amigos estão naquele grupo, as pessoas que melhor
os entendem, isso dá uma cola especial que ajuda manter os
membros unidos a longo prazo. Cuidado pastoral regular
também é importante para a vida da equipe.13
4. A equipe não pode permitir que brechas surjam entre

os membros. Às vezes alguém não está sentindo-se bem ou
sentindo-se beneficiado no ministério porque existem
conflitos com outros membros da equipe14 ou porque têm
problemas emocionais ainda não resolvidos. Nesses casos,
precisa-se identificar quem pode exercer um papel pastoral
em ajudar a pessoa a resolver esses assuntos, encaminhando-
a, em alguns casos, para aconselhamento, ou ministério de
restauração e grupos de apoio.
5. A equipe deve encorajar cada membro a manter suas

prioridades divinas, colocando Deus e sua família antes do
ministério. Se a equipe não tomar cuidado, pedirá mais do
que o membro deve dar. O serviço a Deus poderá tornar-se
um empecilho na relação com Ele. O ativismo se torna um
concorrente com Deus, a pessoa perde sua saúde interior
enquanto se estende de forma exterior. O problema do
ativismo pode se tornar realmente grande quando a pessoa
estiver envolvida em diversos ministérios. Ela precisará
priorizar um deles como seu chamado principal e se dispor a
se dedicar menos aos outros.
Além do ativismo atingir o relacionamento com Deus, ele

causa sofrimento na família, gerando resistência e ciúmes. A
equipe deve levar as pessoas a compartilharem sobre sua
relação com Deus, e com seu cônjuge e filhos (se tiver) para
que fraquezas nestas áreas não continuem crescendo. 15
Se estes cinco benefícios são vigiados, os membros

sentirão que é um privilégio especial ser parte desta equipe.
Sonhamos com isso e precisamos nos esforçar para que se
torne uma realidade. Podemos até nos tornar um exemplo
para outras equipes, provocando uma “inveja santa” quando
elas vêem quão gostoso é ser parte de nossa equipe! 
Propósito Comum 63
5. (#34) União e compromisso com os alvos da equipe
No segundo semestre de cada ano, a equipe deve avaliar

seus objetivos em preparação para um retiro de planejamento
visando o próximo ano. Pode se perguntar, quanto a cada
objetivo, quão importante ele, ou algo parecido, seria para a
equipe no próximo ano? Usando uma escala de 0 a 10, o
objetivo deve receber notas altas para se manter. Se não, deve
considerar que foi atingido ou precisa ser modificado ou
descartado. O líder deve solicitar aos membros que
entreguem para ele quaisquer novos objetivos que acham
interessantes para serem incorporados no plano do próximo
ano, encorajando assim a contribuição de todos.16
Em algum momento, participação num evento

organizado por pessoas especializadas na área da equipe
certamente será renovador, inspirador e motivador. Facilita
uma oportunidade excelente para novas idéias serem
discutidas sem que o líder ou outra pessoa seja
automaticamente identificada com a idéia. Dessa forma, as
divergências de perspectivas podem ser mais neutras e a
discussão mais livre.
Se existe muito individualismo, algumas pessoas fazendo

o que querem, sem acordo ou conhecimento do líder e da
equipe, isso precisa ser reconhecido e trabalhado. Uma
equipe não é apenas uma guarda-chuva debaixo do qual
cada um se vira.
Se os alvos (visão, estratégias e objetivos) são tão

simples que não requerem um alto nível de cooperação,
então eles precisam ser repensados. Ao mesmo tempo, se o
ministério está tendo bons resultados, não queremos
atrapalhar, pedindo que mais tempo seja investido em
“cooperação”.
Se a falta de cooperação tiver sua raiz em outros

problemas, pode ser que outros capítulos do livro ajudem.
Por exemplo, a falta de:
A. Uma visão clara e boa (Veja capítulo 2).
B. Entender bem os papéis de cada um (Capítulo 3).
C. Boa liderança (Capítulo 4)
D. Boa administração (Capítulo 5)
E. Bons relacionamentos (Capítulo seis). Às vezes
aparente divergência de perspectivas tem uma raiz de
conflitos relacionais mais do que qualquer outra coisa.
F. Boa comunicação (Veja capítulo 7).
6. (#42) Um sentido de urgência;

o tempo é importante
A equipe precisa ter um sentido forte de chamado divino

que seja atualizado ou renovado com uma certa freqüência,
como Paulo indicou para Timóteo (2 Tm 1.6). Se perceber
que está perdendo o sentido de urgência, seriedade ou
importância no ministério, está na hora de avaliar:
1. Se a visão precisa ser renovada.
2. Se os benefícios de estar na equipe superam os custos.
3. Se as motivações das pessoas são boas e certas. Isto
precisa ser auto-avaliada para evitar julgamentos.
4. Se o líder está cumprindo bem seu papel.
5. Se a parte administrativa da equipe é eficiente ou tediosa
e cansativa.
Os primeiros dois itens acima foram discutidos neste

Propósito Comum 65
capítulo. O quarto e quinto são elaborados nos capítulos 4 e

5 respectivamente. O terceiro assunto de motivação precisa
de alguma explicação.
No seu livro Ponha Ordem no Seu Mundo Interior,

Gordon MacDonald fala de duas motivações quanto à
urgência: uma baseada em compulsão, outra em chamado.
A equipe precisa evitar a primeira e o ativismo que o
caracteriza, enquanto mantém a chama acesa de realmente
se sacrificar para uma visão divina. Muitos obreiros se
comprometem com o ministério de forma doentia,
entregando suas vidas para ele, mas como um escape, um
vício ou esconderijo, não de uma forma saudável que os
deixa realizados e alegres.
Se a equipe perceber que alguém está se “viciando” nela,

deve ajudá-lo a diminuir o ritmo, receber um tratamento e
possivelmente fazer um curso. Em ordem de seriedade e
profundidade algumas opções de cursos incluem meu livro
Crescendo na Vida Simples,17 o curso Limites,18 e os grupos
de apoio com os Doze Passos.19 A pessoa pode, se precisar,
entrar num período sabático.
Se a equipe como um todo não sente urgência, pode ser

que o tempo desse ministério está se encerrando. Tudo tem
seu tempo (Ec 3.1-8), incluindo qualquer ministério. Como
George Barna diz, “A complacência é uma força negativa
que extingue a flamejante paixão da visão divina.”20 Se não
der para contornar essa força negativa, precisamos estar
abertos à possibilidade de fechar esse ministério para que as
pessoas passem para outras equipes ou ministérios onde
existe entusiasmo e um sentido claro de chamado divino.
7. (#50) Avaliação periódica

à luz dos objetivos
Cada estratégia deve se concretizar através de um a três

objetivos mensuráveis. Se for mais que três, o foco da
equipe pode se perder. Se não forem mensuráveis, será bem
mais difícil fazer uma avaliação objetiva da realização deles.
Além de ter objetivos para o ano inteiro, ajudará

tremendamente se houver alguns alvos ou atividades
intermediárias que indicam que a equipe está no caminho
certo. Se todas as atividades para todos os objetivos forem
colocadas num cronograma do ano inteiro, será
relativamente fácil perceber se elas se completam no tempo
previsto.
Muitas vezes, cada membro da equipe tem algumas

responsabilidades fixas. Ajudará se eles prestem contas a
cada mês ou dois meses quanto a elas.21 Outras vezes,
certos membros da equipe têm responsabilidades
específicas, podendo ser, por exemplo, na extensão do
ministério num campo diferente ou para eventos especiais.
Nesse caso, eles podem até ter um cronograma particular
para essa área e prestar contas quanto à medida que estão
conseguindo os passos ou atividades indicadas nele.
Num time esportivo, ao final do campeonato ou época de

jogo, às vezes faz-se um banquete de celebração. Nessa
ocasião, os jogadores podem ser premiados, por exemplo, o
melhor jogador defensivo, o melhor ofensivo, o melhor
geral e aquele que mais melhorou. Algo parecido pode ser
feito para a equipe, dando um certificado ou prêmio para
esses “jogadores”. Se quiser evitar o sentimento que o líder
escolheu errado, ele pode pedir para a equipe toda indicar
Propósito Comum 67
nomes para cada categoria e, baseado nessa pesquisa e sua

perspectiva, premiar as pessoas indicadas.
Como parte dessa celebração, a equipe pode reconhecer a

medida em que cada objetivo foi atingido (80%, 100%,
120%!). Seja nessa reunião ou em outra, os pontos altos e
baixos do ano devem ser revistos, louvando a Deus por
ambos e anotando lições aprendidas no caminho. A equipe
pode pedir a participação do pastor ou supervisor do líder da
equipe, para dar uma palavra de encorajamento e desafio
para a equipe. Em outra ocasião pode chamar alguém de
fora, até um especialista na área que trabalha com muitas
igrejas, para avaliar o ministério.
Se a equipe ministra para um grupo específico, esse

grupo também pode dar um retorno escrito, de forma
anônima, possivelmente no meio e/ou ao final do ano. Essas
mesmas pessoas poderiam compartilhar testemunhos da
obra de Deus em suas vidas. Isso seria outra maneira
informal de avaliação.
Se quiser fazer uma pesquisa de avaliação, lembre-se que

existe uma ciência quanto a pesquisas. Seria bom se alguém
na equipe aprendesse isso ou procurasse a assessoria de
alguém que conhece do assunto. Uma das regras mais
importantes em desenhar perguntas para uma pesquisa é
“Qual a decisão que será feita baseada nesta pergunta?”. Se
a pergunta não levar a possíveis mudanças, provavelmente
não vale a pena inclui-la na pesquisa.
8. (#58) Progresso e crescimento de ano em ano
Equipes de ministério, como qualquer novo grupo, igreja

ou movimento, normalmente passam por quatro estágios:
1. Início com lua de mel, romance, idealismo, entusiasmo,

energia, alegria e paixão. Na verdade o início requer
muito e por essa razão Deus permite que haja uma
energia além do normal nesta etapa.
2. Conflitos, especialmente quanto ao poder de decisão e a

direção da equipe. Quanto maior tenha sido o idealismo
na primeira etapa, maiores serão os conflitos. Todos
descobrem que o líder e os membros têm pés de barro,
são humanos, tem falhas. Isso não levará a decepção e
divisão a não ser que o idealismo foi alto demais no
início. A chave para superar esta fase é a assessoria ou
cobertura de alguém que já passou por isto e tem
sabedoria para orientar o líder e a equipe. Sem esse
suporte, a maioria dos novos grupos e equipes morre
nesta etapa.
3. Adolescência: período de encontrar sua identidade. Às

vezes o líder ou a equipe agem como adultos; outras
vezes como crianças. A equipe olha bastante para
dentro, se preocupa muito consigo mesma. Vacila.
Procura outros que sejam referenciais. Tem dificuldade
de entender bem sua visão e chamado. De novo, a chave
para passar bem por esta etapa é um assessor ou
cobertura que possa agir como “pai”, orientando mas
também encorajando para andar com seus próprios pés.
4. Maturidade, entregando sua vida para outros.

Relativamente poucas equipes alcançam esta etapa onde
não mais se preocupam consigo mesmos; antes:
 se entregam para outras pessoas
 encorajam e servem a outras equipes na igreja
Propósito Comum 69
 podem multiplicar-se em sub-equipes que crescem

e tornam-se equipes próprias
 assessoram no nascimento ou desenvolvimento de
outras equipes com a mesma missão em outras
igrejas.
Equipes maduras que mantêm seu entusiasmo e alegria
são gloriosas, expressando e estendendo o reino de Deus
das mais diversas formas.
Cada equipe deve identificar onde se encontra nestas

etapas e procurar vivenciá-la de forma profunda e boa para
estar pronta quando Deus chamá-la para a próxima fase.
Junto com isso algumas formas objetivas de medir o
crescimento da equipe de um ano para outro podem incluir:
1. O número de pessoas na equipe
2. O número de pessoas servidas pela equipe.
3. O número de outras equipes servidas ou influenciadas
4. O número de novas equipes sendo geradas
5. A multiplicação de seu impacto através de apoiar
equipes de outras igrejas que têm este mesmo ministério.
9. (#9) Convicção que a visão da equipe

vem de Deus22
A seguir vem uma definição de visão23 seguida por

algumas perguntas que iniciam um exercício para ajudar na
avaliação de sua visão e o impacto dela.
Visão é enxergar o coração de Deus . . .

chegando a refletir os Seus desejos e propósitos
para as pessoas ao nosso redor
Segundo esta definição, sua equipe tem visão? Sim ou não?
Justifique brevemente a sua resposta.
Volte para a página 10 para ver o que você escreveu quanto

a seus sonhos ou visão. Tendo lido isso, dê uma nota de 0 a
10 à força (motivação, energia) que você sente através dessa
visão. ____
Quem compartilha sua visão? Realmente a entende e o

apóia sem reservas?
1. Ninguém
2. Meu cônjuge
3. Alguns membros da equipe
4. Toda a equipe
5. Meu líder pastoral
6. A metade da igreja
7. Uma maioria da igreja
8. A vizinhança ao redor da igreja
9. Outro (especifique): __________________________
Tanto a equipe de forma coletiva, como cada um de

forma individual, precisa de parceiros de visão, pessoas que
realmente acreditam em nós e nos nossos sonhos e estão
dispostas a investir, para ajudar-nos a atingir nossa visão.
Se a equipe não tiver bons parceiros de sonhos, peça que
Deus lhes dê isso, e comecem a procurá-los.
Propósito Comum 71
Se precisar renovar sua visão, volte para a discussão

deste item no capítulo anterior (págs. 40-41).
Conclusão
Andar ombro a ombro, unidos de coração para atingir um

alvo, é uma grande alegria e um privilégio que muitos não
conhecem. Vale a pena o trabalho envolvido. Procure fixar
seus olhos em Jesus e manter o fluir do vinho novo, sem se
perder nos odres (estruturas), ainda que são necessárias.
Com o passar do tempo podemos cair na tentação de
aprimorar os odres e esquecer que o vinho precisa ser
renovado. Pior ainda quando nos rotinizamos ou
burocratizamos o ministério de tal forma que os odres
tomam o lugar do vinho.
Que seus olhos de fé fiquem aguçados, vendo o invisível,

alegrando-se em fazer apenas as obras que o Pai está
fazendo (João 5.19), tendo Seu coração e mente para
discernir os propósitos eternos que Ele tem confiado em
suas mãos.
*****

se aprimorar nesta área da ter um propósito comum, passe
para o capítulo nove.
Notas
elaborado aqui.
2. Seguindo a orientação de George Barna, O Poder da Visão, págs.
43-47, entendemos que missão e visão são diferentes. Missão é

genérica e aplica-se a todas as igrejas em todos os lugares e tempos.
Visão é específica, expressando a identidade singular de uma igreja
ou equipe. Por exemplo, Rick Warren em seu livro Uma Igreja com
Propósitos trabalha ao nível de missão, colocando princípios que
toda igreja deve aproveitar. A aplicação disso a uma igreja
específica requer adaptações e contextualização numa declaração de
visão própria dessa igreja. Essa declaração demonstra o chamado e
a identidade específicas da igreja, que por sua vez orienta as visões
das equipes de ministério ligadas a ela.
3. Exemplos de declarações de visões de igreja encontram-se no site
do MAPI (www.mapi-sepal.org.br) na página das igrejas
referencias, junto com exemplos de estratégias, valores e
organogramas para diversas igrejas. Barna, no livro O Poder da
Visão também cita diversos exemplos da declaração de visão de
uma igreja (págs. 40-41). Coloco aqui como um exemplo a
declaração de minha igreja, A Primeira Igreja Batista em
Jardim das Imbúias (SP capital) existe para: proporcionar à
região uma comunidade de amor onde Deus se manifeste através de
relacionamentos comprometidos e saudáveis, formação bíblica e
prática, cultos participativos e transformadores que glorificam a
Deus, edificam o Corpo de Cristo e alcançam o mundo para ele. A
parte em itálico expressa a missão da igreja; a parte anterior é mais
propriamente dita, a visão.
4. MAPI oferece um treinamento nesta área sobre “Visão Panorâmica
de uma Igreja Saudável”. A Série Desenvolvimento Natural da
Igreja lançado pela Editora Evangélica Esperança também oferece
bons recursos quanto à visão da igreja.
5. A equipe pastoral deve ser o exemplo e referencial para todas as
equipes de ministério na igreja. Por essa razão o MAPI oferece um
treinamento especial na formação de uma equipe pastoral (leiga).
6. George Barna aprofunda estes três aspectos no capítulo 6 de O
Poder da Visão.
7. Já que a visão se demonstra na paixão do líder, se ele estiver
esgotado, dificilmente articulará ou demonstrará essa visão. De
forma parecida, se ele estiver ferido ou lidando com problemas
emocionais, isso irá distorcer sua visão. Em ambos os casos,
precisará de aconselhamento e/ou restauração, talvez até de um
Propósito Comum 73
período sabático, que pode ser curto o suficiente para superar uma
crise, ou mais longo para lidar com as raízes do problema.
8. George Barna realmente é o mestre nesta área de visão. Ele indica
testes para ver se sua declaração de visão é boa (O Poder da Visão,
págs. 45-47).
9. Outros recursos que podem ajudar no desenvolvimento e elaboração
de uma declaração de visão, incluindo ilustrações de nove diferentes
equipes de ministério, são o capítulo 6 da apostila “Treinamento
Básico na Formação de Equipes de Ministério” oferecido pelo
MAPI e dois livros de George Barna, O Poder da Visão e
Transformando a Visão em Ação.
10. Se quiser entrar com detalhes no assunto de planejamento
estratégico veja Planejamento Estratégico de Josué Campanhã.
11. Para uma lista de 11 possíveis estratégias para qualquer equipe de
ministério veja a apostila “Treinamento Básico na Formação de
Equipes de Ministério”, capítulo 6.
12. O Apêndice 4 oferece um exemplo de planejamento estratégico de
uma equipe de ministério para um ano, incluindo objetivos
mensuráveis e atividades para completar cada um
13. O capítulo 7 sobre relacionamentos saudáveis, e a seção 4 de
capítulo 8, entram em mais detalhes sobre como manter um
ambiente onde as pessoas sentem-se ouvidas, apoiadas e
compreendidas.
14. Se quiser se aprofundar mais sobre resolver conflitos, veja seção 6
de capítulo 7 e seção 7 do capítulo 8, como também os dois últimos
capítulos do meu livro Desenvolvendo Relacionamentos
Comprometidos e Saudáveis, 1999B.
15. Meu livro Crescendo na Vida Simples, 1994E, pode ajudá-lo a
manter prioridades divinas. Veja especialmente os últimos três
capítulos que incluem exercícios práticos quanto a como definir
uma agenda que corresponde a prioridades divinas.
16. Veja capítulo 5 sobre administração, seção 3, para mais detalhes de
como a equipe pode fazer este processo de planejamento.
17. Esta primeira opção é para pessoas que querem simplificar suas
vidas e administrar melhor seu tempo. Se você percebe que existem
raízes mais profundas a serem tratadas, deve pensar em um dos

outros dois cursos alistados a seguir. Este estudo dura dois meses.
18. Débora Kornfield desenhou um Guia de Estudo sobre esse assunto,
utilizando o livro de Henry Cloud e John Townsend, Limites:
Quando Dizer Sim, Quando Dizer Não; Assumindo Controle de Sua
Vida. O curso básico tem vinte lições, com mais oito módulos
especializados opcionais, de quatro lições cada. Pede-se o Guia de
Estudo através do escritório do MAPI na Sepal.
19. Este curso de três semestres baseia-se nos meus dois livros,
Aprofundando a Cura Interior Através de Grupos de Apoio,
Volumes 1 e 2. Dezenas de equipes de restauração são treinadas e
parte da rede REVER (Restaurando Vidas, Equipando
Restauradores) espalhadas pelo país todo. Se quiser mais
informações, entre em contato com o escritório do MAPI (veja a
bibliografia comentada).
20. O Poder da Visão, págs. 134-135.
21. Veja a discussão na seção 5 do capítulo 5 e o relatório que pode ser
modificado para uso nos encontros administrativos da equipe.
22. Veja a discussão deste assunto na seção 2 de capítulo 1. Este item é
repetido aqui por estar ligado especificamente com o tema deste
capítulo, propósito comum.
23. Barna tem uma breve, mas boa discussão de definições de visão em
seu livro O Poder da Visão, págs. 32-34.
Propósito Comum 75
Anotações
77
3. Papéis Claros
Sublinhe o que mais chama sua atenção nas passagens

abaixo quanto à importância de papéis claros numa equipe.
4, 5
Pois tal como existem muitas partes em nosso
corpo, assim também é com o corpo de Cristo. Todos
nós somos parte dele, e cada um de nós é necessário
para fazê-lo completo, porque cada um de nós tem um
trabalho diferente a executar. Assim, pertencemos uns
aos outros e cada um precisa de todos os demais. 6 Deus
deu a cada um de nós a habilidade (dom) de fazer bem
determinadas coisas. . .” (Rm 12.4-6 – BV)
14
Ora, o corpo possui muitos membros, e não um só.
15
Se o pé disser: “Não sou membro do corpo porque não
sou mão”, nem por isso deixa de ser um membro do
corpo. 16 E que pensariam vocês se ouvissem uma orelha
dizer: “Não sou membro do corpo, porque sou apenas
orelha, e não olho” Será que isso a faria menos parte do

corpo? 17 Suponhamos que o corpo inteiro fosse um
olho—então como é que vocês ouviriam? Ou, se o corpo
todo de vocês fosse uma orelha enorme, como é que
vocês poderiam sentir o cheiro de alguma coisa?
18
Entretanto, não foi desse jeito que Deus nos fez.
Ele criou muitos membros para os nossos corpos e
colocou cada um desses membros onde os deseja. 19 Que
coisa esquisita seria um corpo, se tivesse um único
membro! 20 Assim foi que Ele fez muitos membros, mas
ainda é um corpo só.
21
O olho nunca pode dizer à mão: “Não preciso de
você”. A cabeça não pode dizer aos pés “não preciso de
vocês”. (1 Co 12.14-21 - BV).
Sob sua direção (a de Cristo) o corpo inteiro se ajusta
perfeitamente, e cada um dos membros em sua maneira
particular auxilia os outros membros, de tal modo que
todo o corpo saudável, está em crescimento e cheio de
amor (Ef 4.16 – BV).

textos acima.
Papéis Claros 79
Papéis claros são fundamentais para uma equipe. Sem

isso, os membros se confundem, às vezes fazem trabalho de
forma repetida, outras vezes tarefas importantes ficam sem
serem feitos. Sem a definição de papéis claros, a tendência
é o líder se esgotar, muitas vezes centralizando o trabalho
nele, até sem querer, enquanto que o resto da equipe fica
descontente, percebendo problemas mas sem saber como
resolvê-los. Na verdade, podemos dizer que sem papéis
claros não existe uma equipe; existe um grupo
desorganizado e confuso procurando seguir um líder
sobrecarregado.
A seguir, vamos relembrar o resumo do capítulo

introdutório quanto ao valor de papéis claros.
A equipe precisa identificar os elementos chaves para

realizar a visão e ligá-la às habilidades, dons espirituais e
perfil dos vários membros da equipe. Para liberar a energia
e potencial da equipe, cada membro precisa sentir que tem
um papel importante. Ao dividir o trabalho, entra o
princípio da “alavanca”: o total do esforço de cada um se
multiplica em vez de simplesmente somar. Esta “sinergia”
flui da interdependência, que faz com que a contribuição de
cada um seja bem aproveitada para conseguir o alvo.
Características chaves de papéis claros
 Claro  De comum acordo (quanto a quem faz o que)
 Complementar (com os papéis dos outros membros)
 Compatível (com o perfil, as habilidades e a personalidade
de cada pessoa)  Completo  Dons espirituais
Papéis claros incluem várias facetas ou sub-áreas, já

introduzidas na pesquisa do capítulo introdutório. Elas
estão alistadas na próxima página, num gráfico parecido ao
que você já preencheu. Passe para esse gráfico suas notas

individuais da terceira coluna do gráfico da página 22. O
último item na página seguinte é adicional. Coloque a nota
que você se deu nesse item na pesquisa da página 22. Deixe
a primeira coluna para o líder da equipe, a segunda para o
co-líder e as outras para os demais membros.

Papéis Claros 81
Para Discutir
1. Quais as duas sub-áreas em que sua equipe é mais forte?
2. Quais as duas em que é mais fraca?


Papéis Claros 83
Nove chaves para melhor desenvolver papéis claros

são alistadas abaixo, seguido por sugestões de como uma
equipe pode crescer em cada uma delas:
1. Clareza quanto ao papel de cada membro da equipe

2. Cada membro fazendo o que foi criado para fazer
3. Coerência entre o papel da pessoa e suas habilidades
4. Coerência entre o papel da pessoa e sua personalidade
5. Clareza quanto aos papéis de seus colegas
6. Cada membro crescendo em sua especialidade
7. Todos os papéis se combinando
8. O ministério de cada um multiplicado através de apoio
mutuo
9. Graça e poder nos dons espirituais
1. (#3)1Clareza quanto ao papel de cada

membro da equipe
Esta clareza ajuda evitar conflitos e facilita que todos

cumprem suas funções de forma responsável, trazendo
glória a Deus. Cada um precisa sentir-se valorizado e
apreciar o bom ministério dos colegas.
Ainda que possa parecer muito formal, ajudará ter uma

pequena descrição de trabalho para cada pessoa. Isto
diminuirá os mal entendidos a contribuirá para que cada
membro da equipe focalize sua energia e tempo. Se não
tiver isso, use o espaço no final deste capítulo para fazer um
rascunho do que você entende ser sua descrição de trabalho.
Esse exercício pode ser surpreendente, como também
esclarecedor.
Descrições de trabalho são úteis quando houver troca ou

substituição de algum membro da equipe. Servem ainda
para identificar com mais clareza, funções que existem em
outras equipes de ministério como, por exemplo,
administração, intercessão ou cuidado pastoral dos membros
da equipe. Interessa, de vez em quando, ter um encontro das
pessoas que têm a mesma função, oferecendo orientações,
capacitação e a oportunidade de trocar experiências.
2. (#11) Cada membro fazendo o que foi criado

para fazer
Eric Liddell demonstrou isto no filme Carruagens de
Fogo, baseado numa história verídica. Sua irmã missionária
pede para que ele desista de investir tanto tempo em corridas
e em preparação para as Olimpíadas. Andando com ela nas
montanhas de Escócia, ele diz “Deus me fez rápido.
Quando eu corro, eu sinto Seu prazer.”
Eu experimentei algo parecido após o primeiro seminário

de treinamento de pastores no discipulado que fiz no Brasil,
em Belo Horizonte, em fevereiro de 1992. Como calouro na
equipe Sepal, eles me perguntaram como foi. Respondi “Eu
fiz o que eu fui criado para fazer!” A alegria, o sentido
imenso de realização, tomavam conta de mim. Isso
acontece quando realmente encontramos nosso chamado e
temos o privilégio de nos entregarmos a ele. Deus nos criou
para sentirmos imenso prazer em ter um propósito de vida e
vivenciá-lo intensamente. Não é que devemos experimentar
isso; é o que naturalmente acontece quando corremos a
nossa corrida!
Deus colocou uma paixão dentro de cada um de nós:

aquilo que adoramos fazer!2 Assim como cada um tem uma
impressão digital única e um ritmo cardíaco que é individual
Papéis Claros 85
e singular, no mundo espiritual e emocional, temos

interesses únicos, para que, junto com outros, possamos
cumprir todos os propósitos de Deus. Seu chamado ou
paixão determina como você usará seus dons e talentos.
Identificar este chamado e desenvolvê-lo, talvez seja a

terceira maior decisão da vida depois de escolher seguir a
Cristo e com quem irá se casar. Vale a pena considerar uma
mudança de equipe, igreja, faculdade, emprego ou até
cidade, se isso levar você a um ambiente que realmente
libera o que Deus depositou em você.3
Falta de saúde emocional pode impedir que você brilhe e

que sua paixão seja executada com motivação e ânimo.
Nesse caso, vá atrás de aconselhamento ou do ministério de
restauração.4
3. (#19) Coerência entre o papel da pessoa

e suas habilidades
Como a Rede Ministerial tornou famoso, Deus quer “A

pessoa certa, no lugar certo pelos motivos certos”! A
pessoa certa é aquela cujo chamado (paixão), dons,
maturidade e experiência combinam bem com seu papel. O
lugar certo é aquele que fornece um espaço, ambiente e
equipe que facilitam o fluir de seu chamado. Nesse
contexto, o papel da pessoa e suas habilidades são coerentes.
Muitas pessoas passam boa parte do seu tempo e energia

procurando melhorar seus pontos fracos. Com freqüência,
líderes espirituais e chefes de trabalho concentram sua
atenção nas fraquezas dos que estão debaixo de sua
liderança. A parábola dos talentos (Mt 25.14-30) como
também os autores Buckingham e Clifton,5 indicam o

contrário: as pessoas devem focalizar seus talentos, seus
pontos fortes.
Um talento é um padrão de pensamento, sentimento ou

comportamento que se repete naturalmente. A chave para
desenvolver um talento que sobressaia é identificar seus
talentos dominantes e então refiná-los com conhecimento e
adestramento. Os especialistas apontam quatro pistas na
identificação de talentos: anseios do coração, aprendizagem
rápida, prazer e reações espontâneas, quando a luz ascende
na mente gerando “insight” ou profunda percepção
intuitiva.6
Aliste abaixo até dez possíveis talentos seus.7

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Feito isso, coloque um círculo naqueles em que você sabe

que realmente brilha.
Para ver a compatibilidade entre seus talentos e seu

ministério, dê uma nota de 0 a 10 para cada item quanto à
importância dele em relação à missão da equipe. (Se quiser
uma segunda opinião, mostre esta lista para o líder da equipe
e peça que ele faça a mesma avaliação.) Isto lhe dará uma
Papéis Claros 87
boa idéia de quanto você se encaixa neste ministério.
4. (#27) Coerência entre o papel da pessoa

e sua personalidade8
Sua personalidade define muito a sua motivação. A

equipe precisa entender isso. Imagine, por exemplo, que seu
chefe no trabalho, ou o líder de sua equipe de ministério,
delega uma certa responsabilidade para você com certas
expectativas de rendimento. A forma que você enxerga isso,
depende bastante de sua personalidade. O inovador tentará
inovar; a pessoa orientada a controlar, organizará uma série
de controles; se alguém é competitivo, irá competir; aquele
que é dado aos relacionamentos, irá atrás deles; o pioneiro,
procurará ir além do que já foi estabelecido; quem é
perfeccionista, procurará melhorar a qualidade do trabalho.
Por tudo isso, é de suma importância que cada um saiba

seu estilo de personalidade. Recomendamos nesse sentido
As Chaves para Relacionamentos Saudáveis que elabora o
DISC, uma sigla para 4 tipos de personalidade:
D: direta, decidida, dominante
I: inspirador, influenciador, interessada nas pessoas
S: segura, sólida e simpática
C: cuidadosa, criteriosa e “certinha”
Este manual é uma excelente ferramenta prática para

entender sua personalidade e a de outros. Esclarece que as
personalidades, na verdade, são uma mistura desses tipos
básicos, chegando a descrever 25 diferentes tipos de
personalidade. Veja, por exemplo, o que eles indicam como
tipos de personalidade ligados a cada um dos quatro tipos
básicos acima:
D: Visionário, Inspirador, Conquistador, Realizador e

Criativo.
I: Persuasivo, Incentivador, Realista, Conselheiro,
Promotor
S: Especialista, Conselheiro, Conquistador, Defensor,
Questionador, Perfeccionista
C: Pensador objetivo, Criativo, Realista, Promotor,
Perfeccionista.
Às vezes um tipo de personalidade se repete nas listas

acima, mas funcionará de forma bastante diferente,
dependendo do estilo que é o mais forte. Recomendamos
que a equipe faça um retiro com As Chaves para
Relacionamentos Saudáveis. Os quatro estudos do manual
podem se encaixar bem na estrutura de um retiro.
Essa ferramenta, ou outros testes como o de Myers-

Brigg,9 ajudam aos membros da equipe a se entenderem
melhor, para que desempenhem seu potencial com alegria,
liberdade e motivação. Cada um pode avaliar se o seu estilo
de personalidade é coerente com o papel que a equipe deseja
que ele cumpra. Quando chegar alguém novo na equipe, tais
testes e o exercício na seção 3 sobre talentos ajudarão a
identificar como essa pessoa melhor contribuirá à equipe.
5. (#35) Clareza quanto aos papéis de seus colegas
Quando um membro da equipe não tem um papel claro,

os que têm uma personalidade mais passiva podem se
desmotivar e até sair da equipe; e os com personalidade
mais ativa ou forte podem pisar encima de outras pessoas
por não terem limites claros. Muitos conflitos e problemas
são evitados quando todos entendem com clareza o papel e
Papéis Claros 89
responsabilidades deles mesmos e de seus companheiros.
Se a equipe fizer os vários exercícios sugeridos neste

capítulo e compartilhar os resultados entre os membros, será
inevitável caminhar na direção de um rendimento maior e
melhor. Por exemplo, se cada um escrever um breve resumo
de seu papel ou responsabilidades, todos se apoiarão com
maior compreensão do valor e os desafios de cada um.
Também poderão discernir se existe falta de compatibilidade
ou outras lacunas nessas descrições.
Existem seis funções ou papéis imprescindíveis numa

equipe de ministério.10
1. Liderança: ajudar um grupo a perceber os propósitos (e
visão) de Deus, mobilizando-o a fim de implementá-los.
Sem este dom, não existe verdadeira equipe. Pode haver
um grupo de interesse ou de estudo, mas ficarão no
aguardo de um líder para tornar o grupo numa equipe de
ministério.11
2. Profecia: ouvir a Deus e comunicar essa mensagem aos
outros.12
3. Pastoreio: cuidar dos membros da equipe enquanto esta
cuida de sua missão. 13
4. Ensino: capacitar os outros e multiplicar o ministério.14
5. Administração: tornar a equipe eficiente e liberar o líder
do peso (sobrecarga) de cuidar de muitos detalhes.15
6. Serviço: são os braços e pernas da equipe.16
Outros papéis importantes são: co-líder, intercessão, líder
de louvor, secretária, tesoureiro, contribuição (também
motivará outros a contribuírem) e outros papéis específicos
que têm a ver com a missão da equipe.
6. (#43) Cada membro crescendo em sua especialidade 17
Existem pelo menos quatro formas de fazer isso.

1. Cada membro da equipe participa de pelo menos um
seminário ou treinamento de reciclagem em sua área a
cada ano. Se finanças forem um problema, a equipe
procura ajudar. Alguém já disse, “A obra de Deus, feita à
maneira d’Ele, nunca carece dos recursos d’Ele.”
2. Cada pessoa lê pelo menos um livro na sua área de
especialidade por ano e escreve um resumo dele para a
equipe. O pastor ou coordenador de ministérios pode
recomendar um livro para todos os administradores
lerem; outro para todos os que têm papel pastoral e assim
por diante. De vez em quando esses grupos de interesse,
compostos de especialistas de diversas equipes, podem se
reunir para discutir o livro que estão lendo, para se
aprimorarem em sua especialidade.
3. Cada “especialista” procura assessoria na sua área de

atuação, fazendo-se parte de uma rede que se estende
além da igreja local.
4. Cada “especialista” pesquisa jornais, boletins, e-groups

ou sites na internet que têm a ver com sua área.
Quem desenvolve bem sua área de especialidade pode

acabar liderando uma sub-equipe ligada à visão da equipe.
Com o passar do tempo, se a equipe não for possessiva,
controlando e mantendo o líder exclusivamente dentro dela
poderá nascer uma nova equipe de ministério. Esta é uma
das formas mais saudáveis de gerar novas equipes, porque
nascem com experiência e liderança madura.
Papéis Claros 91
7. (#51) Entender como os papéis de todos se combinam
No capítulo 1, seção 7, indicamos um exercício em que

cada um anota três qualidades que valoriza no outro.
Modificando esse exercício, cada um pode indicar uma ou
mais formas nas quais precisa de cada membro da equipe.
Isso esclarecerá como os papéis de cada um se combinam
entre si.
Estendendo esse conceito para a equipe de forma

coletiva, peça que cada membro escreva suas expectativas
quanto a:
A) O que pretende oferecer para a equipe.
B) O que gostaria de receber da equipe.
Esse exercício abre espaço para as pessoas

compartilharem de forma particular. Quanto ao “receber”,
todos podem se abrir e indicar áreas de fraqueza onde
sentem que precisam da ajuda uns dos outros.
8. (#59) Multiplicar o ministério de cada um

através do apoio mútuo
Quando cada um “se vira”, não existe a sinergia de força

e motivação adicional que o companheirismo providencia
(Ec 4.9-12). Sendo realista, existem bastantes tarefas onde
uma pessoa pode ser mais produtiva do que duas ou mais.
Nesses casos, é melhor não procurar tornar isso uma
atividade coletiva.
O problema surge quando a maioria das atividades dos

membros da “equipe” é individual. Eles perdem a visão de
conseguirem juntos mais do que podem fazer sozinhos.
Nesse caso, devem orar e conversar sobre como podem
trabalhar juntos de forma que haja sinergia (a força de um

mais um tornando-se mais do que a simples soma dos dois).
Um professor meu tinha um ditado: “Precisa de dois para

o novo nascer”. Sejam duas pessoas, duas perspectivas, dois
recursos, qualquer combinação de dois (ou mais) abre muito
a criatividade e a possibilidade de coisas novas nascerem.
De quais formas dois são melhor que um?

1. Retorno: um pode avaliar o outro quanto a seu
rendimento, elogiando as qualidades do colega e
apontando um ou, no máximo, dois pontos a serem
melhorados.
2. Intercessão: acompanhando em oração, que se torna
especialmente rico se entendermos oração como diálogo
com Deus que inclui ouvi-Lo. Quando ouvimos de
Deus, muitas vezes temos algo encorajador ou
importante para compartilhar com nosso companheiro.
3. Proteção: se alguém está se encrencando ou não sabe
como responder a certa situação ou pessoa, o
companheiro pode dar cobertura. Isto se torna especial-
mente importante quando surgem conflitos.
4. Criatividade: uma tempestade de idéias pode ajudar
muito quanto a novas e melhores formas de ministrar ou
resolver problemas.
5. Afirmação e valorização: liderar é, por natureza, uma
atividade solitária. Quando outros nos encorajam e
demonstram solidariedade conosco, podemos liderar
com muita mais alegria e confiança (veja Hb 13.17).
A equipe pode acrescentar outras formas nas quais dois
são melhor que um. Também pode fazer um exercício
Papéis Claros 93
dando notas de 0 a 10 referente à medida em que está

experimentando essas qualidades. Percebendo deficiências,
a equipe pode identificar formas de melhorar.
9. (#17) Experimentar graça e poder nos dons espirituais17

Para encerrar, como em todos os capítulos, queremos ver
um aspecto espiritual ligado à área em discussão. Neste
caso, dons espirituais nos ajudam a esclarecer os papéis de
cada membro. O exercício de elaborar um resumo dos dons
de cada membro da equipe é muito útil. O gráfico a seguir
facilita isso.19 No item “Outro” ao final, pode-se destacar
algo que entende ser um dom, que não aparece na lista.
Coloque o nome da equipe no início do gráfico,

começando pelo líder e seguido pelo co-líder. Coloque um
visto na coluna com seu nome indicando seus dons e um
ponto de interrogação onde você pensa que pode ter um dom
mas não está seguro. Tendo tempo, faça o mesmo quanto a
sua perspectiva dos dons das outras pessoas na equipe
também.
Depois que todos tiverem feito esse trabalho individual

(possivelmente como lição de casa), cada um deverá
compartilhar seus dons e os demais acrescentarem
confirmação ou outras possibilidades.
Se houver algum dom importante à missão da equipe que

ainda não foi descoberta nela, interceda para que Deus o dê
para um dos membros ou traga alguém para a equipe com
esse dom. Divulgue intencionalmente essa necessidade e
procure tal pessoa. Até que ela apareça, pode ser que em
diversos momentos, chamem alguém de fora que tem esse
dom. Se a pessoa concordar, ela pode ficar “de plantão”
para ajudar quando a equipe precisar.
Relação de dons Nomes dos membros da equipe
Profecia (ouvir a voz de Deus)

Serviço (ou ministério)
Ensino
Exortação/encorajamento
Dar/Contribuir
Presidir/Liderar
Misericórdia
Apóstolo (obreiro apostólico)
Profeta (pregador/proclamador)
Evangelista
Pastor
Mestre
Palavra de sabedoria
Palavra de conhecimento
Fé
Dons de Cura
Milagres
Discernimento de Espíritos
Línguas
Interpretação de línguas
Administração
Ajuda (ajudando alguém)
Arte/artesanato (Êx 31.1-11)
Celibato (dom de ser solteiro)
Exorcismo/libertação
Hospitalidade
Intercessão
Louvor
Missionário (transcultural)
Pobreza voluntária
Outro:
Papéis Claros 95
Perguntas para reflexão:

1. Os dons dos membros da equipe correspondem a seus
papéis?
2. Estamos de fato aproveitando os dons de cada um?
3. Quando apenas uma pessoa na equipe tem certo dom,
estamos valorizando-a nessa área e nos submetendo a ela
nessa especialidade?
4. Existem certos dons que ninguém na equipe tem?
Fazem falta?
5. Se fazem falta, como podem os membros da equipe
compensar isso? Precisam orar e recrutar novas pessoas
com esses dons? Existem pessoas fora da equipe que
podem assessorar nessas áreas até que Deus traga
membros para a equipe que têm esse(s) don(s)?
Conclusão
Realmente é glorioso quando cada membro se sente
importante e valorizado na sua contribuição à equipe. Deus
sente um imenso prazer em nós quando estamos correndo “a
corrida que nos é proposta” (Hb 12.1). Como é maravilhoso
não nos sentirmos solitários nessa corrida, mas sim
acompanhados. Saber que juntos, como equipe, estamos
fazendo algo importante para o reino de Deus que nenhum
de nós conseguiria fazer sozinho, nos alegra e nos motiva.
Lembremos de novo as palavras de Paulo neste sentido:
“Cresçamos em tudo naquele que é a cabeça, Cristo, de
quem todo o Corpo [e toda a equipe], ajustado e unido pelo
auxílio de todas as juntas, cresce e edifica-se a si mesmo em
(Ef 4.15-16).
*****

se aprimorar nesta área de papéis claros, passe para o
capítulo 9.
Notas
elaborado aqui.
2. Veja “Onde está minha paixão?”, capítulo 3 de Bugbee, 1997.
Kornfield, 1997A, págs. 192-197 como Bugbee, 1996, págs. 23-32
têm exercícios e reflexões que ajudam a esclarecer nossa paixão.
3. A visão de viver segundo seu chamado se encontra no ditado:
“Devemos viver para trabalhar, não trabalhar para viver.”
4. Veja a discussão sobre saúde emocional na seção 6 do capítulo 7,
que trata de oferecer mais para a equipe do que requer dela. Veja
também os recursos descritos para ajudar alguém esgotado ou
precisando de restauração na seção 6 de capítulo 2.
5. Veja também capítulo 4, seção 3 onde indico 34 talentos ou pontos
fortes que são elaborados por Buckingham e Clifton.
6. Buckingham, pág. 67-73.
7. Se quiser, inclua as seguintes áreas nesta pesquisa:
 Suas habilidades, incluindo dons espirituais
 O conhecimento que Deus tem lhe dado de diversas áreas, seja
“secular” ou ministerial.
 As experiências especiais e marcantes que Deus tem depositado
em sua vida.
 As coisas que você tem prazer em fazer.
8. Para uma discussão sobre a importância de entender uns aos outros

através da compreensão das personalidades de cada um, veja
capítulo 7, seção 2.
9. Kiersey e Bates oferecem um teste baseado em Myers-Brigg e uma
excelente discussão sobre diferentes tipos de personalidade. Tim
Papéis Claros 97
LaHaye oferece outro modelo algo parecido nos seus livros sobre
temperamentos.
10. Para uma discussão maior de cada um desses seis papéis, veja o
capítulo 4 de minha apostila “Treinamento Básico na Formação de
Equipes de Ministério”, 2001. Eu dedico um capítulo inteiro do
Desenvolvendo Dons Espirituais (1997A) a cada um dos sete dons
de Romanos 12.6-8 que inclui quatro dos alistados aqui: liderança,
profecia, ensino e serviço. Dou dicas para desenvolver e usar bem
cada um desses dons, como também a forma que eles se expressam
em alguém cheio do Espírito ou quando age na carne. Para mais
informação sobre dons espirituais veja a discussão na seção 9 no
final deste capítulo.
11. Liderança: veja a nota 9 acima. Knight dedica os capítulos 13-15 ao
dom de liderança, o dom de administração e a como os dois são
parceiros.
12. Profecia: veja a nota 9 acima e Knight, capítulos 9 e 10. O capítulo
10 é dedicado especificamente ao papel do profeta na igreja e na
sociedade brasileira hoje.
13. Pastoreio: veja Knight, capítulo 18.
14. Ensino: veja a nota 9 acima e Knight, capítulo 12.
15. Administração: veja as notas 9 e 10 acima.
16. Serviço: Veja a nota 9 acima e os capítulos 5 e 6 de Knight onde ela
distingue entre o dom de serviço e de ajuda.
17. Veja seção 3 no capítulo 4 relacionado a este assunto.
18. Para mais informações sobre dons espirituais, veja a discussão deste
assunto no capítulo 1, seção 3. Este item é repetido e ampliado aqui
porque tem a ver especificamente com papéis claros, o tema deste
capítulo.
19. Kornfield, Desenvolvendo Dons, 1997A, págs. 23-26 oferece
definições de cada dom no gráfico.
Anotações
99
4. Liderança Clara e Facilitadora
Nos versículos a seguir, sublinhe as frases que indicam a

importância de liderança que encoraja e facilita o ministério
de cada membro. Coloque um círculo nas frases que
indicam a importância da equipe reconhecer e valorizar seu
líder.
25
Entre os não-crentes, os reis são tiranos, e cada oficial
inferior domina sobre aqueles que estão abaixo dele.
26
Mas entre vocês é bem diferente. Todo aquele que quiser
ser um líder, deve ser servo. 27 E se vocês quiserem chegar
bem alto, devem servir como um escravo. 28 A atitude de
vocês deve ser igual à minha, porque Eu, o Messias, não
vim para ser servido, mas para servir, e dar a minha vida
por muitos (Mt 20.25-28 – BV)
2
Pastoreiem o rebanho de Deus que está aos seus
cuidados, olhando por ele; não por obrigação, mas de livre
vontade, como Deus quer; não por ganância, mas desejosos
de servir; 3 não como dominadores dos que lhes foram
confiados, mas como exemplos para o rebanho (1 Pe 5.2, 3)

Obedeçam aos seus líderes espirituais e estejam prontos
a fazer o que eles disserem. Porque o trabalho deles é velar
sobre as almas de vocês, e Deus julgará se eles fazem isto
bem. Dêem-lhes motivo para prestarem contas de vocês ao
Senhor com alegria, e não com tristeza, pois neste caso
vocês também sofrerão com isto (Hb 13.17 – BV)

textos acima.
Sem liderança clara existe um grupo de trabalho, estudo

ou interesse, mas não uma equipe. A equipe decola tanto
quanto seu líder; voa quando ele voa, manca quando ele
manca. Liderança forte e madura incentiva a participação da
equipe, ajudando-os a desenvolverem seus dons, talentos e
capacidade como líderes também. Enxerga além dos
membros, mas sabe andar no compasso deles. Um bom
líder age com confiança porque também sabe ser liderado,
recebendo orientação e assessoria de um mentor.
Liderança Clara e Facilitadora 101
Boas equipes têm liderança clara, formal e forte que as

ajudam a manter uma direção segura e prioridades bem
definidas. Ao mesmo tempo, um líder eficaz trabalha de
forma interdependente, encorajando a participação e
liderança de cada membro, segundo sua maturidade e
capacidade. Submete-se a outros membros da equipe que
podem liderar melhor do que ele em certo momento ou área.
Os membros, por sua vez, sabem como apoiar seu líder e
fazer dele um sucesso.
Características chaves de liderança clara e facilitadora:

 Iniciativa; ser proativa  Empatia
 Orientado a servir  Cumprindo a tarefa
 Discernimento  Interdependência
 Flexibilidade (habilidade de adaptar seu estilo de liderança)
Liderança facilitadora inclui várias facetas ou sub-áreas,

já explicadas na pesquisa do capítulo introdutório. Elas
estão alistadas na próxima página, num gráfico semelhante
ao que você já preencheu. Passe para esse gráfico suas notas
individuais da quarta coluna do gráfico da página 22. O
último item na próxima página é adicional. Coloque a nota

seguinte. Se precisar de mais espaço, use o que está no final
do capítulo.
Para Discutir


(Escreva algumas idéias e depois compartilhe.)
Nove chaves para melhor desenvolver liderança

facilitadora são alistadas abaixo, seguido por sugestões
de como uma equipe pode crescer em cada uma delas::
1. Um líder que inspira e motiva pelo seu próprio exemplo

2. Facilitar a participação dos membros
3. Encorajar cada membro a liderar em sua especialidade
4. Criar um ambiente que encoraja a criatividade
5. Relacionar-se bem com outras entidades
6. Um líder que serve
7. O líder adapta seu estilo de liderança segundo a
maturidade e competência dos membros.
8. Manter direção clara e prioridades
9. Enxergar a graça de Deus no líder e atender à voz dele
1. (#4)1 Um líder que inspira e motiva

pelo seu próprio exemplo
Algumas pessoas nos inspiram inicialmente, mas as

únicas que continuam nos inspirando a longo prazo são
aquelas que demonstram autenticidade e um caráter que
atrai. Depois de conduzir uma pesquisa extensa, Robert
Clinton, professor de liderança de Fuller Theological
Seminary, acredita que 70% dos líderes não terminam bem.
Ele baseia essa estatística assustadora em seis critérios.
Primeiro, esses líderes perdem sua postura de ser aprendiz e
ser ensinável. Eles param de ouvir e crescer. Segundo, o
brilho de seu caráter desvanece, não sendo mais atraente.
Terceiro, não continuam vivendo segundo suas próprias
convicções. Quarto, falham em não deixar como herança
contribuições eternas. Quinto, perdem a consciência de que

têm um destino especial e influência nas vidas de outros.
Finalmente, líderes que terminam mal perdem a relação
vibrante que tinham com Deus em outros tempos.2
Um autor secular, Robert Quinn, destaca a importância

do líder refletir interiormente o que ele quer realizar em sua
organização. Os líderes de multinacionais que fizeram
grandes mudanças em suas empresas conseguiram isso
através de primeiro ter passado por mudanças profundas
pessoais. Quinn chama isso de liderança transformadora,
aquela que flui de dentro para fora.
Quinn ressalta que organizar-se (institucionalização) e se

entregar a mudanças não são naturalmente complementares.
A primeira sistematiza e fecha; a segunda arrisca e abre.
Líderes enfrentam constantemente a opção entre mudanças
profundas ou morte vagarosa. Muitas vezes eles falham em
não ver a incoerência de pedir mudanças grandes em outras
pessoas sem evidenciar isso em si mesmos. A tendência à
morte lenta, a nos acomodar, a parar no tempo, está dentro
de todos nós.3
Quando alguém demonstra os valores e convicções que

ele quer que ganhemos, somos atraídos e motivados.
Quando esses valores se tornam velhos e não se renovam
através de novas dimensões, a visão começa a secar. Pior
ainda, quando o líder insiste que nós devemos render mais,
produzir ou mudar de alguma forma que não vemos nele,
nos sentimos defraudados e desmotivados e nos tornamos
resistentes a essas mudanças. Um bom mestre ou pregador
sempre terá ilustrações de como a mensagem tem mexido
com ele e a diferença que está fazendo em sua vida pessoal.
Por exemplo, o período quando o MAPI cresceu melhor

foi em 1992-1994 quando me dediquei mente, coração e
corpo ao discipulado. Minha entrega total a isso,
expressando e aplicando o discipulado em minha própria
vida, atraiu muitos pastores e crescemos muito juntos. Um
outro período de forte crescimento foi quando levantamos o
REVER (Restaurando Vidas, Equipando Restauradores). A
habilidade de compartilhar ilustrações pessoais de minha
vida vez uma diferença grande em ajudar outras pessoas
também se abrirem e serem restauradas. Hoje em dia,
anualmente, Débora e eu fazemos um retiro avançado para
casais pastorais com minhas duas equipes MAPI e REVER.
Esses três dias são um dos pontos altos de nosso ano.
Não deve nos surpreender que os líderes da igreja do

primeiro século sentiam que precisavam dedicar-se à
Palavra e a oração (At 6.4). Essa dedicação permitia que
mudanças profundas continuassem a acontecer dentro deles.
O que mata isso é a tirania do urgente, a tirania do ativismo.
Para que haja verdadeiras mudanças profundas interiores,
precisamos passar por um período de desequilíbrio que pode
ser difícil emocional e espiritualmente. Mas, nas palavras
de Jesus, quem perde sua vida, acaba ganhando-a. O difícil
é ter um estilo de vida onde estamos continuamente
perdendo nossa vida para descobri-la.
Nossas vitórias passadas, a glória de nossa última

conquista, acaba se tornando o maior inimigo do
crescimento futuro (veja 2 Co 3.13-16). Sem uma
dependência radical e ousada no Espírito, nós também
poderemos acabar entre os 70% que não terminam bem.

1. O que mais chama sua atenção nessa seção? Por quê?
2. Quando foi a última vez que você, líder, passou por

mudanças profundas (na sua visão, casamento, família,
trabalho ou ministério)?
3. Qual foi o efeito na equipe?
2. (#12) Facilitar a participação dos membros
Embutido nas perguntas acima está a possibilidade que

mudanças profundas em nós como indivíduos não tenham
muito efeito na vida da equipe. Esse efeito dependerá de
nossa transparência e de quanto o líder encoraja a
participação de todos. O bom líder abre seu coração e
procura ouvir e entender o coração de seus companheiros de
jugo. Ele sabe que a sabedoria coletiva da equipe vai muito
além do que a perspectiva limitada dele.
Precisamos gastar o tempo necessário para ganhar a

perspectiva e contribuição de todos como também ganhar
seus corações. Algumas formas eficazes de facilitar isso são
trabalhadas no capítulo seguinte sobre administração
eficiente. Outras idéias incluem:
1. Pesquisar a opinião da equipe de forma escrita, às vezes

com perguntas que tem respostas múltiplas para facilitar
um resumo objetivo e rápido.
2. Dividir a equipe em duplas ou trios para momentos de

compartilhar e orar.
3. Se uma pessoa irá assumir um papel importante, pedir

que alguém se prontifique para ser seu “escudeiro”
(1 Sm 14.1-14), auxiliar ou companheiro (Ec 4.9-12).
4. Usar relatórios escritos que todos possam preencher

dentro de 10 minutos numa reunião. Pode ser que algo
do que for escrito seria compartilhado, mas não haverá
tempo para todos falarem sobre tudo. O líder pode ler os
relatórios após a reunião e então ficar a par do que está
acontecendo na vida de cada membro da equipe.4
5. O líder deve encorajar, ou até insistir, que os membros

da equipe tragam propostas para ele e não apenas
problemas. Já que eles percebem o problema, eles
normalmente terão alguma boa idéia de como resolvê-lo
se pararem para refletir sobre o mesmo.
6. Quando o líder ouve uma boa proposta ou idéia, deve

passá-la para a equipe como a idéia de Fulano e não
apenas se tornar dono dela. Às vezes deve pedir para a
pessoa que teve a idéia, explicá-la para a equipe, mesmo
que um ou outro detalhe for acrescentado pelo líder.
7. O líder deve parabenizar, elogiar e até dar prêmios (seja

coisa pequena e engraçada como um bombom ou algo
mais sério) quando os membros se destacam. Deve
reconhecer aqueles que tomam iniciativa, se arriscam e
procuram responsabilidade ao invés de fugir dela.
Os dois itens seguintes também facilitam a participação

de cada um.
3. (#20) Encorajar cada membro a liderar

em sua especialidade
Falamos no capítulo anterior (seção 6), sobre a

importância de cada membro ter alguma área de

especialidade. Aqui vamos além disso. Cada membro deve
ser encorajado a liderar a equipe na área de sua
especialidade. Se alguém é excelente na área pastoral, o
líder pode delegar a parte pastoral da reunião para essa
pessoa. Reuniões da equipe podem acontecer na casa de
alguém que tem dom de hospitalidade, ou se for em outra
casa, essa pessoa pode ajudar antes e depois da reunião com
um lanche, cafezinho ou qualquer coisa que faz a reunião ser
mais aconchegante. Alguém que ensina ou prega bem pode
ser indicado para representar a equipe em um culto da igreja
ou em visitas para outras igrejas que querem conhecer mais
do ministério. E assim por diante, cada um se torna líder na
área de sua especialidade.
Muitas pessoas expressam sua especialidade na sua

profissão ou trabalho. O líder da equipe deve descobrir o
que cada pessoa faz e ver se haveria alguma ponte entre isso
e o ministério da equipe. Algumas vezes certas pessoas são
gerentes ou líderes significativos no mundo “secular”, mas
ninguém percebe que tem muito para oferecer na igreja. Os
talentos naturais, como também os dons espirituais, dessas
pessoas deveriam se demonstrar em ambos os ambientes.
No capítulo anterior (seção 3) falamos da importância de

focalizar e investir nos talentos ou pontos fortes de cada um.
Buckingham e Clifton dedicam uma página a cada um dos
34 temas de talento natural alistados no gráfico que segue.
Coloque um círculo nas áreas onde você mais se identifica.
Segundo os autores, você deve especializar-se nessas áreas,
investindo tempo em expandir seu conhecimento e
habilidades relacionados a elas.5
Talentos Naturais ou Pontos Fortes
Acolhedor a Criador f Individualizador

Adaptabilidade Deliberativo Influenciador h
Analítico Disciplinado Justo
Articulador b Empático Maximizar
Auto-confiante c Empreendedor Organizador i
Catalisador d Estratégico Otimista
Comando Estudante g Pesquisador j
Competidor Fé (acreditar) Relacionador
Comunicador Focalizado Responsável
Conectado Futurista Restaurador
Construtor e Harmonizador Visionário
Contextualizador
a. Em inglês “inclusiveness”, abraçando, idéias ou pessoas

b. Em inglês “intellection”, articular de forma inteligente.
c. Em inglês “self-assurance”; confiante em si mesmo
d. Em inglês “activator”, ativador, incentivador, aquele que
motiva, incentiva, faz as coisas acontecerem, catalisador
e. Em inglês “developer”, aquele que desenvolve ou ajuda na
construção das coisas
f. Em inglês “ideation”, o ato o processo de formar idéias
g. Em inglês “learner”, aquele que aprende, pesquisa, estuda
h. Em inglês “WOO – winning others over” Influenciador
i. Em inglês “arranger”, o que arranja, acerta, arruma
j. Em inglês “input”, aquele que contribui ou fornece dados

1. O que você pode fazer para investir mais nos seus
talentos? (Veja a parábola em Mt 25.14-30.)
2. Seus talentos estão sendo bem usados pela equipe?
3. O que o líder da equipe pode fazer para encorajar você
no uso e desenvolvimento de seus talentos?
Uma coisa que o líder pode fazer é facilitar um ambiente

que encoraja a equipe a ser criativa e tomar a iniciativa.
Vejamos mais sobre isso a seguir.
4. (#28) Criar um ambiente que encoraja criatividade6
Muitas pessoas trabalham ou ministram em ambientes

que aparentam ser políticos, ter uma mentalidade fechada ou
se perdem numa preocupação exacerbada com detalhes.
Muitos de nós não têm um lugar seguro para compartilhar as
preocupações ou tratar das raízes de nossa frustração.
Sabemos que se nos abrimos, sofreremos ainda mais,
possivelmente sendo punidos, rejeitados, isolados, afastados
ou até mandados embora.
Larry Crabb em seu excelente livro, O Lugar Mais

Seguro da Terra, ressalta que cada um de nós precisa de um
grupo pequeno onde as pessoas se conectam e, fazendo isso,
se transformam para sempre. A equipe precisa ser esse tipo
de grupo com um ambiente onde as pessoas sentem-se a
vontade para abrir seus corações, arriscar-se em tomar a
iniciativa e serem criativas.
Thrall, McNicol e McElrath no seu livro The Ascent of a

Leader (A Subida de um Líder), dedicam um capítulo ao
assunto de criar um ambiente que nos apóia e nos dá
recursos emocionais. Eles explicam que para mudar a
cultura de uma equipe, ou até de uma igreja, é preciso
trabalhar três áreas interligadas: ambiente, relacionamentos
e princípios. O mais sutil dos três, o que mais mexe com
nosso inconsciente, é o ambiente.
Esse ambiente deve ser marcado por graça.7 A graça dá

sem manter uma contabilidade de quem a deve. Perdoa.

Encoraja. Estende-se para o bem do outro. Intercede pelo
outro. Torna-se advogado dele. Encoraja, anima, torce pelo
outro. Interessa-se e se importa. Importa-se o bastante para
confrontar.8 Se alegra com os que se alegram e chora com
os que choram. Sonhos brotam. . . e são nutridos. Pessoas
se arriscam. Elas falham, mas a graça do grupo os restaura.
Graça gera graça. Pessoas se sentem aceitas, apoiadas,

amadas; sabem que outros acreditam nelas. Gera
relacionamentos saudáveis. . . que por sua vez gera um
ambiente saudável. O ambiente não continuará assim por
muito tempo se os relacionamentos não continurem bem. O
ambiente pode facilmente deteriorar e caracterizar-se por
insegurança, desconfiança, conflitos, rigidez, legalismo e
assim por diante.
Quais são as primeiras cinco palavras que vêm a sua

mente para descrever o ambiente de sua equipe quando ela
se reúne?
1.
2.
3.
4.
5.
A equipe pode compartilhar essas palavras, orar e refletir

sobre elas. Se quiserem mudar, compartilhem idéias sobre
como e quando. Se existem qualidades que não querem
perder, separem tempo para afirmá-las e celebrá-las,
agradecendo a Deus por sua maravilhosa graça.
5. (#36) Relacionar-se bem com outras entidades

A equipe sempre está se relacionado com pessoas fora

dela, seja o grupo alvo para quem ela ministra, seja outras
equipes, a liderança pastoral da igreja, outras organizações
fora da igreja ou eventos especiais como Congressos ou
seminários de capacitação. Cada relacionamento leva a um
certo desgaste, ainda mais se a equipe sentir que está sendo
levada em direções que não se encaixam no chamado dela.
O líder, junto com a equipe, precisa vigiar este desgaste.

É muito lindo ter convites e sair para apresentações
especiais. Ao mesmo tempo, cada convite deve ser
considerado em oração. Normalmente o líder não deve
aceitar um convite sem o aval da equipe. Ele precisa avaliar
se a equipe tem os recursos emocionais e espirituais para se
estender além de seus compromissos atuais.
Se houver um convite para ministrar de uma forma nova

com uma certa regularidade, é sábio fazer uma experiência
inicial sem compromisso maior. Se for positiva, pode
repeti-la várias vezes. Se continuar sendo boa e Deus e a
equipe estão confirmando que devem continuar, podem se
firmar nesse compromisso. Devem avaliar, nesse caso, se
existe alguma outra atividade que a equipe irá sacrificar para
não se sobrecarregar e se esgotar.
Aliste a seguir, todos os grupos, equipes, reuniões,

eventos ou organizações com as quais a equipe está
comprometida hoje. Use outra folha se precisar.
1.
2.
3.
4.
5.
Baseado nessa lista, passe para as perguntas de reflexão:
1. Para cada item alistado, dê uma nota de 0 a 10 quanto ao

benefício dessa relação para a equipe. (Por exemplo, a
equipe de ministério com os adolescentes se reúne
bimensalmente com o ministério dos jovens para
coordenar algumas atividades; possível benefício, nota
10 se os jovens ajudam de diversas formas com os
adolescentes e se gera idéias que beneficiam à equipe de
adolescentes.)
2. Para cada item alistado, dê uma segunda nota de 0 a 10

quanto ao valor do que a equipe dá para esse grupo.
(Por exemplo, a equipe de restauração ministra para os
membros dos grupos de apoio. Valor nota 12, se os
grupos estão experimentando graça divina através disso).
3. Se houver algumas notas baixas, avalie se devem mudar

alguma coisa ou se afastar desse relacionamento. (Por
exemplo, se a equipe está participando de um trabalho
cooperativo com várias igrejas, mas percebe que são
eventos sem seguimento e que realmente não se vê
frutos duradouros, ela pode decidir afastar-se desses
encontros.)
A equipe tem uma corrida proposta por Deus. Precisa

perseverar nela, livrando-se de tudo que a atrapalha e não se
envolver com negócios que não expressam ou ajudam com
seu chamado (Veja 2 Tm 2.4; Hb 12.1). O líder precisa de
discernimento, já que em certa época uma dada atividade
pode ser frutífera e cooperar para essa corrida, enquanto que
em outro momento, precisa ser podada para que a equipe dê
mais fruto (Jo 15.1, 2).
6. (#44) Um líder que serve
No início deste capítulo refletimos sobre o ensino de

Jesus onde ele coloca um contraste sério entre a liderança do
mundo e do reino d’Ele (Mt 20.25-28). Ainda que todos
concordamos que devemos ser líderes que servem, muitas
vezes a escada ao sucesso que subimos adapta princípios do
mundo mais do que do Reino. Thrall, McNicol e McElrath9
dedicam um livro inteiro a detalhar a diferença entre os dois
e especialmente para esclarecer “os degraus da escada do
sucesso” no Reino. Veja a seguir, os quatro degraus da
escada do sucesso no mundo:
4. Atingir meu potencial individual
3. Adquirir posição ou título
2. Desenvolver minhas habilidades
1. Descobrir o que posso fazer
Temos encorajado muitos desses passos neste livro. Os

passos não são errados em sim, mas se forem nosso alvo, se
nos dedicarmos a eles sem entender a escada do sucesso no
Reino de Deus, acabaremos nos tornando líderes com
padrões do mundo, podendo até chegar a ter bastante
influência e poder, mas sem ter a vida interior que marca
verdadeira liderança espiritual.
A tese dos autores é que a verdadeira liderança surge de

dentro para fora como expressão do caracter10 de Cristo e de
enxergar a vida através dos olhos d’Ele. Veja a seguir a
escada de desenvolvimento da liderança no Reino de Deus.
5. Descobrir meu destino
4. Pagar o preço
3. Alinhar-se com a verdade
2. Optar para a vulnerabilidade
1. Confiar em Deus e em outros
Não temos espaço aqui para entrar em mais detalhes

sobre estas duas escadas, mas a luz que estendem para nós já
vale. A equipe, e especialmente o líder, pode considerar as
implicações das perguntas a seguir.
1. Qual das duas escadas parece ser mais utilizada em seu
contexto (sua igreja, sua equipe, seu trabalho)?
2. Em qual das duas você se encontra hoje?
3. Quais seriam alguns dos próximos passos para você
subir na escada de liderança no Reino de Deus?
7. (#52) O líder adapta seu estilo de liderança

segundo a maturidade e competência dos membros11
O líder-servo não se adapta por obrigação e sim por

desejo de ajudar seus seguidores a crescerem e serem
realizados em seu destino ou chamado. Já que cada pessoa é
diferente, o líder precisa se adaptar a cada membro da
equipe de forma diferente. Na verdade, até terá que se
adaptar em diversos momentos com a mesma pessoa,
dependendo das circunstâncias que ela enfrenta. Este estilo
de liderança se chama liderança situacional já que se adapta
segundo a situação dos seguidores.
Uma das maiores diferenças entre as pessoas é a

maturidade delas, demonstrada em dois componentes:
1. Habilidade ou competência no trabalho a ser feito, que
inclui conhecimento, experiência, e dons espirituais
apropriados.
2. Motivação e compromisso, observado pelo
empolgamento e nível de relacionamento que o seguidor
tem com o líder. Isto inclui caráter, chamado espiritual,
vontade, desejo e confiança.
A prontidão do seguidor em assumir um trabalho, pode

ser expressa em quatro níveis:
A. Inseguro: sem habilidade e sem compromisso.
B. Motivado: sem habilidade, mas com compromisso.
C. Descomprometido: com habilidade, mas sem
compromisso.
D. Maduro: com habilidade e compromisso.
Este jogo de entender as diversas situações e colocar os

vários membros da equipe em ação é a grande arte da
liderança situacional. O líder precisa conhecer a maturidade
de seus companheiros e discernir bem a situação. Adaptar
seu estilo com base nisso pode ser difícil e pode até demorar
mais em completar a tarefa, mas acaba levando a melhores
resultados no desempenho da equipe.
Esperamos que numa equipe que está junto a algum

tempo, as pessoas sejam comprometidas e competentes. Ao
mesmo tempo, quando o líder quer levá-los para uma nova
área de crescimento, terá que entender que, em relação a
essa nova área elas não estarão automaticamente motivadas
e competentes. Como liderar de forma eficaz nessa
situação?
Existem quatro estilos de liderança que têm sido

descritos na literatura sobre esse assunto. De forma simples
e resumida, são eles:
A. Dirigindo (“Comandante”): o líder decide e comunica.
B. Treinando (“Técnico”): o líder decide e explica as
razões de suas decisões ao mesmo tempo que encoraja o
desenvolvimento dos seguidores através da participação
e diálogo.
C. Apoiando: (“Pai”): o líder e o seguidor tomam as
decisões juntos; ou o seguidor toma a decisão com o
encorajamento do líder.
D. Delegando (“Deixando o outro como seu
representante”) o líder passa para o seguidor a
responsabilidade de tomar as decisões.
As perguntas a seguir podem ajudar na aplicação destas
idéias:
1. Em qual dos quatro estilos de liderança o líder da equipe
se sente mais a vontade? Em qual se sente menos a
vontade?
2. Onde a equipe percebe que o líder mais precisa crescer
quanto a adaptar seu estilo de liderança?
3. Qual o tipo de liderança que o líder entende que mais
precisa da parte de seu supervisor ou pastor?
8. (#60) Manter direção clara e prioridades
Marcos relata um dia muito comprido de ministério na

vida de Jesus (1.21-34). No dia seguinte ele se levanta cedo
para orar. Entendendo oração como conversa ou diálogo
com Deus, percebemos que Ele ouviu a voz de Seu Pai
claramente nessas horas sozinho no deserto. Os discípulos o

encontraram e disseram: “Todos estão te procurando!”
38
Jesus respondeu: “Vamos para outro lugar, para os
povoados vizinhos, para que também lá eu pregue. Foi
para isso que eu vim.” 39 Então ele percorreu toda a
Galiléia, pregando nas sinagogas e expulsando os
demônios” (Mc 1.38, 39).
As vozes dos discípulos eram altas. Eles relatavam a

demanda das multidões, representando as vozes de muitas
outras pessoas. Mas Jesus tinha ouvido uma Voz antes de
tudo isso que lhe guiou nesse momento, ajudando-o a manter
a direção clara e prioridades divinas que seu Pai lhe mostrara.
Um bom líder não pode deixar que as circunstâncias e

nem mesmo as vozes da equipe ou de muitas outras pessoas
com seus desejos e demandas o desviem. Uma
oportunidade para ministério não consta necessariamente
como direção divina. Falamos disso no capítulo
introdutório no caso de Paulo não entrar na porta aberta pelo
Senhor para pregar o evangelho, tendo uma prioridade
divina que precisava ser cumprida primeiro.
Ao mesmo tempo em que devemos ser firmes em nossa

direção, precisamos entender quando Deus a muda. Ele é
como a coluna de fogo ou fumaça que guiava o povo de
Israel. Quando Ele se levanta, não podemos ficar parados
adorando as experiências, idéias ou glória do passado.
Precisamos estar sempre sensíveis a Ele para mudar a
direção de nossas vidas e ministério, quando Ele assim o
quiser (Veja 2 Co 3.7-18).
9. (#25) Enxergar a graça de Deus

no líder e atender à voz dele12
Graça se demonstra no líder que tem confiança que Deus

lhe chamou para liderar esta equipe e que anda com Ele.
Essa confiança se firma pela confirmação da equipe, pelo
supervisor e pelos resultados do ministério. Lembra-se da
definição de equipe? “Uma equipe é um grupo definido que
é 1) comprometido, 2) capacitado e 3) coordenado 4) para
obter os mesmos alvos.” A graça do líder se demonstra em
sua visão, que se expressa através de todas as quatro
qualidades destacadas.
O outro lado da moeda, ressaltado em Hb 13.17 no início

deste capítulo, é que a equipe precisa realmente apoiar,
interceder, acreditar e alegrar-se com seu líder. Os melhores
líderes podem ser levados ao fracasso por ataques desleais,
divisão e pessoas que “puxam o tapete dele”. A equipe
precisa dar a liberdade para o líder tomar decisões que nem
todos irão gostar. O ator Bill Cosby falou uma vez, “Eu não
conheço a chave para o sucesso, mas a chave para o fracasso
é tentar agradar a todos.”
Se quiser aprofundar a relação entre o líder e a equipe,

peça o pastor ou supervisor (a pessoa que dá cobertura ao
líder) facilitar uma reunião entre a equipe e o líder a fim de
que ele tenha mais liberdade de ouvir e participar, sem
também precisar estar à frente dessa reunião. Inicie a
reunião com louvor, oração e consagração, para que todos
possam ouvir com liberdade o coração de Deus e uns aos
outros e não ceder a atitudes defensivas ou ofensivas. Se
houver tempo, aprofunde o estudo bíblico no início deste
capítulo, acrescentando algumas outras passagens se
quiser.13
Após banhar o encontro em oração e com a Palavra,

identifique os pontos fortes e fracos no líder, como também
na forma que a equipe o apoia. Ouçam o coração um do
outro, ainda que não concordem com tudo que ele diz. Esta
abertura pode, em alguns casos, até levar a um período de
confissão, pedido de perdão e oração. O pastor pode ajudar
o líder e os membros da equipe a ouvirem uns aos outros se
a comunicação ficar travada. Se existem conflitos mal
resolvidos entre o líder e membros da equipe, precisarão ser
tratados, possivelmente em outro momento.14
O pastor ou supervisor deve estabelecer alvos, passos e

prestação de contas para o líder e a equipe, voltando a se
reunir para uma avaliação inicial em 1-2 meses e uma
segunda vez em 4-6 meses. Os principais pontos fortes
devem ser aprimorados. Os 2 ou 3 principais pontos fracos
precisam de algum plano para superá-los, em alguns casos
podendo incluir a delegação de certos papéis ou
responsabilidades da parte do líder.
Conclusão
Poucas experiências são tão lindas como a de ser bem

liderado. Ter um líder ungido e facilitador é um privilégio
grande. Os benefícios são tremendos para cada um, para o
ministério, e para a igreja e o Reino de Deus. Como Arão e
Hur apoiaram os braços de Moisés quando ele se cansou em
sua intercessão, precisamos apoiar nossos líderes na hora
das batalhas para que a equipe que está na batalha possa
celebrar a vitória de Deus (Êx 17.8-16).
Líder, acorde! Você é tremendamente privilegiado mas

também carrega uma responsabilidade do tamanho do
privilégio. Consagre-se. Entregue-se à Palavra e à oração.

Mantenha seus ouvidos atentos à voz de nosso grande Líder
e procure alguém que possa ser um mentor ou assessor em
seu ministério. Lidere como servo, seguindo o modelo de
Jesus e do Reino. Seja fiel no pouco que está em suas mãos
agora e ouvirá a voz de nosso querido Salvador dizendo
“Muito bem, servo bom e fiel! Você foi fiel no pouco, eu o
porei sobre o muito. Venha e participe da alegria do seu
senhor!” (Mt 25.21, 23).
*****

aprimorar esta área da liderança facilitadora, passe para o
capítulo nove.
Notas
elaborado aqui.
2. Robert Clinton, Leadership in the Nineties, Six Factors to Consider,
pág. 7.
3. Robert E. Quinn, Deep Change: Discovering the Leader Within,
pág. 5. O processo de mudanças profundas, como também
estruturais, pode ser ilustrada através de uma figura congelada que
precisa ser descongelada para poder ser colocada em uma nova
forma (estrutura) e então recongelada. Neste processo enfrentamos
com esperança (e medo) a visão de um futuro desconhecido mas
melhor. Requer que abrimos mão do velho que nos dá segurança
mas reconhecemos como inadequado. Nos chama a uma mudança
de valores para outro patamar, uma nova ordem, que só se dá pela
substituição do velho. Expressamos isso quando cantamos “Eu
quero ser um vaso novo....”
4. Veja pág. 139 para uma ilustração desse tipo de relatório.
5. Marcus Buckingham e Donald O. Clifton, Now, Discover Your
Strengths.
6. Uma técnica que ajuda tremendamente em liberar criatividade e

nova perspectiva é a tempestade de idéias. Quando estamos
enfrentando problemas grandes e significativos, vale a pena parar
como equipe para fazer os passos seguintes:
A. Cada um anotar 1-2 possíveis sugestões, não importa quão louco
ou ridículo podem ser.
B. Todos compartilharem suas idéias e todas as idéias, sem serem
avaliadas, são colocadas na lousa ou flipchart. À medida que
idéias são colocadas, novas vão surgindo e são acrescentadas.
C. Priorizar as melhores idéias. Isso pode ser feito através de pedir
que cada pessoa anote as 3 que acha ser as melhores e então
tabular isso.
D. Começando com as melhores idéias, elaborar alguns passos ini-
ciais para possível implementação (ou pedir uma ou mais pessoas
trabalharem isso para ser apresentado numa próxima reunião).
7. Vários excelentes livros sobre graça se destacam. David Seamands,
O Poder Curador da Graça, Philip Yancey, Maravilhosa Graça.
8. Veja David Augsburger, Importe-se o Bastante para Confrontar
(Como entender e expressar seus sentimentos mais profundos em
relação aos outros).
9. Bill Thrall, Bruce McNicol e Ken McElrath, The Ascent of a Leader
(A Subida de um Líder). Os gráficos se encontram nas páginas 18 e
140. Um capítulo é dedicado a cada parte da segunda escada.
10. Meu livro Crescendo no Caráter Cristão indica 32 qualidades de
caráter e um módulo para crescer em cada uma.
11. Veja minha apostila “Desenvolvendo Uma Equipe Pastoral
(Leiga)”, capítulo 4.
12. Para mais informações sobre como enxergar a graça de Deus no
líder, veja a discussão no capítulo 1, seção 4. Este item é repetido e
expandido aqui porque tem a ver especificamente com liderança
facilitadora, o tema deste capítulo.
13. Veja o capítulo 1 de meu livro Desenvolvendo Relacionamentos
Comprometidos e Saudáveis para um estudo e comentário sobre
submissão e Hb 13.17.
14. Veja capítulo 7, seção 6 sobre resolver conflitos.
Anotações
125
5. Administração Eficiente
Nos versículos a seguir, sublinhe as frases que indicam a

boa administração ou a falta dela. Anote na margem
conceitos chaves que resolvem as brechas.
13
No dia seguinte, Moisés tomou o assento de juiz. Ficou ali
ouvindo e resolvendo os problemas e queixas do povo, desde
cedo até o pôr do sol. Era assim que fazia sempre.
14
Quando Jetro viu aquilo, ficou espantado, “Por que você
faz tudo isso sozinho? E fica todo mundo de pé o dia inteiro
na fila, esperando você resolver os problemas deles!”
15, 16
“É o povo que me procura,” disse Moisés. “Cada vez
que uma pessoa tem queixa contra outra, elas me procuram
para que eu decida quem tem razão. E vou aplicando a todos
os casos as Leis e mandamentos de Deus.”
17, 18
“É, mas não é bom assim,” disse Jetro. “Desse
jeito você e o povo vão acabar tendo esgotamento! Esse
trabalho é pesado demais. Sozinho, você não vai agüentar
muito tempo. 19, 20 “Escute o meu conselho – e que Deus o
abençoe! Você deve trabalhar como representante do povo
diante de Deus. Assim você levará a Deus as causas do
povo. Além disso, você deve governar o povo. Deve
ensinar a todos as Leis de Deus e mostrar como deve ser a
conduta e quais são os deveres deles.
21-23
“Mas deve escolher homens que ajudem como juizes
e advogados de causas menores. Devem ser homens
competentes, tementes a Deus, amantes da verdade, inimigos
da avareza. Uns serão responsáveis por grupos de mil
pessoas, outros cuidarão de grupos de cem, outros, de
grupos de cinqüenta e outros, de grupos de dez pessoas. . .
Quando aparecer algum caso grave, eles o trarão a você. Mas
todos os casos simples, eles mesmos resolverão. Com isso, a
sua carga ficará mais leve. Na verdade, eles estarão ajudando
você a levar a carga. . .” (Êx 18.13-23 - BV)
textos acima.
Administração Eficiente 127
Boa administração leva a equipe a ser eficaz (cumprir

com sua visão e objetivos) e eficiente (fazer isso gastando o
mínimo de recursos). O líder precisa de alguém com esse
dom ao seu lado para liberá-lo para focalizar sua energia em
liderar a equipe.
A equipe mantém um ritmo de reuniões que permite que
ela seja saudável, cuidando de si mesma, e eficiente em seus
relatórios, decisões, planejamento e avaliação. Atividades
são bem planejadas; eventos não rotineiros são planejados
com bastante antecedência; avaliação contínua garante que a
equipe esteja sempre melhorando. Ao mesmo tempo, ela
não perde tempo em reuniões desnecessárias.
Características chaves
 Definido  Intencional  Documentado
 Tem os resultados esperados  Sempre melhorando
 Simples e direto (eficiente)  Interdependência
 Avaliação periódica
Administração eficiente inclui várias facetas ou sub-

áreas, já descritas na pesquisa do capítulo introdutório. Elas
estão alistadas na próxima página, no gráfico semelhante ao
que você já preencheu na página 22. Passe para esse gráfico
suas notas individuais da quinta coluna desse gráfico. O
gráfico, passe para as perguntas de reflexão na página
Para Discutir


Nove chaves para melhor desenvolver administração

eficiente são alistadas abaixo, seguido por sugestões de
1. Um bom administrador que libera o líder desse papel

2. Atividades chaves bem definidas e entendidas
3. Bom planejamento
4. Agenda definida com antecedência
5. Prestação de contas regular
6. Cuidado dos membros da equipe
7. Prioridades identificadas e bem administradas
8. Eficiência nas reuniões, planejamento e decisões
9. Ouvir a voz de Deus para decisões importantes
1. (#5)1 Um bom administrador que

libera o líder desse papel
Se a equipe não tiver um bom administrador, deve orar

com urgência para Deus o levantar. Sem ele, o líder fica
sobrecarregado e frustrado com o tempo que tem que gastar
em assuntos administrativos. Como conseqüência, a equipe
sofre. Se o líder também tiver o dom de administração, ele
poderá administrar a equipe com graça, mas ainda assim
ficará frustrado a longo prazo, tendo um papel duplo. Ele
terá que se esforçar para dividir a administração com outra
pessoa, mas o fruto demonstrará que vale a pena.
O dom de administração é a habilidade de planejar e

coordenar as atividades de outros para alcançar alvos
predeterminados que edificam o Corpo de Cristo.2 Lida
Knight elabora as características da pessoa com esse dom,

fazendo uma distinção clara entre o dom de líder e de
administrador,3 da mesma forma que Peter Wagner e eu
fazemos. Uma característica quase indispensável hoje é
trabalhar bem com computador e e-mail. O trabalho
administrativo fluirá melhor se o líder e o administrador
podem se comunicar facilmente através de e-mail.
Knight e eu indicamos como entender e desenvolver esse

dom.4 Seminários especiais de atualização, dentro e fora da
igreja, podem estimular os administradores de todas as
equipes de ministério da igreja. Idealmente, se houver um
bom número de equipes na igreja, deve haver uma equipe
específica que existe para apoiar e ajudar todas as demais a
funcionarem bem. Um possível nome para essa equipe seria
“Gerenciador de Ministérios”. Ela deve ser adestrado na
área de administração, a fim de ajudar os administradores de
cada uma das equipes em seus papéis.5
O administrador deve andar próximo ao líder, às vezes

tornando-se o co-líder da equipe ou assumindo o papel de
executar ou implementar os diretrizes dele.
2. (#13) Atividades chaves

bem definidas e entendidas
“Duas pessoas andarão juntas se não estiverem de

acordo?” (Amós 3.3). A equipe precisa de alguns acordos,
um consenso quanto às formas básicas de agir. Simples
políticas escritas podem facilitar o andamento da equipe mas
não devem ser elaboradas como estatutos e regulamentos.
Ao invés de preocupar-se com formas organizacionais,
precisa trabalhar de forma orgânica, baseada em
relacionamentos e nas estruturas que mais ajudam a equipe a

funcionar.
Equipes de ministério são diferentes de “departamentos”

tradicionais.6 Só existe uma equipe se tem um líder
apaixonado e ungido que por sua vez, atrai outros que
compartilham o mesmo chamado. Como a equipe funciona
de forma mais relacional, informal, dinâmica e orgânica,
ajudará bastante esclarecer suas principais funções e como
realizá-las com excelência.
Comece identificando as atividades importantes que se

repetem, por exemplo avaliação, planejamento, mini-retiros,
reuniões administrativas, reuniões pastorais e atividades
relacionadas à execução do ministério. Faça uma lista das
atividades chaves de sua equipe (use outra folha se precisar):
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Tendo feito essa lista, o líder ou administrador pode

escrever breves descrições de como cada uma dessas
atividades deve ser feita. A equipe pode modificar onde for
necessário, até que cheguem a um consenso.
É claro que a administração será bem caseira no início de

uma equipe, não precisando de muita coisa escrita ou bem
formulada. Com o crescimento da equipe e do ministério,
porém, ajudará se normas, políticas e dicas para as
atividades chaves, forem bem organizadas e escritas. Evita-
se ter que “reinventar a roda” quando algo foi bem resolvido

no passado, mas um ou dois anos depois as pessoas não
lembram bem e têm que discutir o assunto de novo. Essas
dicas escritas podem ser repartidas para a equipe dentro de
uma pasta ou manual, onde dá para acrescentar ou substituir
páginas segundo as mudanças que aparecerão no futuro.
Quando alguém está no processo de entrar na equipe,

deveria ler esse “manual” e tirar suas dúvidas com um
membro da equipe que seria indicado como companheiro
especial até que a pessoa esteja bem integrada.
3. (#21) Bom planejamento
Vários aspectos disto foram tratados no capítulo 2 e um

exemplo do planejamento anual de uma equipe de ministério
se encontra no Apêndice 4. Pode servir como exemplo se
sua equipe quiser desenvolver algo parecido. Normalmente,
como nessa ilustração, o planejamento incluirá as seguintes
áreas:
1. Declaração de visão
2. Estratégias gerais
3. Valores
4. Objetivos mensuráveis (para cada estratégia)
5. Atividades para cada objetivo
6. Recursos (tempo ou agenda, finanças, etc.)
O tempo requerido por esse planejamento irá variar segundo

o tamanho da equipe e a extensão de seu ministério.
A primeira vez que a equipe elabora um plano assim, será

um pouco difícil. A não ser que alguém tenha experiência
no assunto, deve procurar a assessoria do pastor ou outra
pessoa para ajudar o líder ou administrador na elaboração do
anteprojeto, que então será levado à equipe para sua

modificação e acréscimos. Uma vez que essa base é
estabelecida, nos próximos anos deve ter um ritmo geral de:
1. O líder modifica o plano para o seguinte ano.
2. O líder compartilha isso com seu co-líder ou uma
pequena comissão de planejamento para suas
modificações e aprovação.
3. Repassa isso de forma escrita para a equipe anotar
propostas de modificações.
4. Marca uma reunião de 2 a 8 horas para firmar o plano
para o ano seguinte, geralmente em outubro ou
novembro.
Este processo deve se encerrar antes do final do ano para

que a equipe não inicie um novo período confusa e sem
direção clara.
4. (#29) Agenda definida com antecedência
Talvez pareça um detalhe minucioso, mas uma agenda

definida demonstra de forma objetiva que a equipe tem bom
planejamento e boa administração. Evita conflitos,
confusão e desgaste. Permite que ela funcione segundo suas
prioridades sem ser jogada de um lado para o outro pelo
calendário de outras pessoas ou grupos. Também ajuda
quanto a integrar-se à agenda da igreja, incluindo retiros,
seminários de treinamento, assistir um congresso anual
juntos ou outras atividades importantes para a equipe.
Não é saudável ter uma agenda totalmente cheia. Os

membros da equipe precisam de algum fôlego em suas vidas
para terem energia e tempo para ajudar uns aos outros
quando a necessidade surgir e flexibilidade para abraçar

novos desafios que podem aparecer.
A agenda da equipe deve refletir um ritmo saudável de

reuniões e ministério, que a permite funcionar bem a longo
prazo. Deve incluir mini-retiros de 4-8 horas, eventos
especiais, celebrações e um retiro anual de 2-3 dias que pode
ser o momento alto no ano da equipe. Nesse retiro anual a
equipe pára de se preocupar com todo o mundo e olha
apenas para si mesma, com tempos de lazer, cuidado
pastoral, avaliação e planejamento. Uma das prioridades do
retiro é a prestação de contas quanto ao ministério e a saúde
emocional e espiritual de cada um.
O programa desse retiro pode ser algo parecido a isto:
Sexta-feira à noite: lanche, filmes, descontração!

Sábado
8:30 Tempo devocional individual
9:00 Café
9:45 Tempo pastoral (juntos, depois em grupos de 3-4)
11:15 Intervalo
11:30 Tempo pastoral (continuação)
13:00 Almoço
14:30 Lazer (esportes, alguma coisa em conjunto)
16:00 Banho e lanche
16:45 Planejamento estratégico para o próximo ano
19:00 Jantar
20:00 Tempo inspirativo
Domingo pode ter uma agenda parecida, dando continuidade

ao planejamento estratégico, se precisar. A segunda parte da
manhã pode ser dedicada a avaliação do rendimento e saúde
da equipe, usando este livro anualmente e dando seqüência
num mini-retiro de quatro horas no próximo mês. À tarde

podem testemunhar o que Deus fez nesse ano ou no retiro e
encerrar com celebração e a Ceia (se o pastor concordar).
Melhor ainda se o retiro for num final de semana
prolongado, permitindo aprofundar as atividades acima.
5. (#37) Prestação de contas regular
Num relatório simples, mensal ou bimestral, cada

membro presta contas quanto a sua vida e ministério. Veja
na próxima página um exemplo disso (como também outro
exemplo no Apêndice, página 246).
O líder deve dar um retorno quanto a este relatório o mais

rápido possível. É ruim pedir para as pessoas preencherem
relatórios sem que ninguém dê retorno sobre eles.
6. (#45) Cuidado dos membros da equipe
As reuniões da equipe precisam incluir três momentos:

1. Tempo pastoral para cuidar das vidas dos membros.
2. Tempo ministerial ou administrativo
3. Tempo para ouvir a Deus, seja em áreas pessoais ou
ministeriais
Membros da equipe que tem dons para estas áreas podem

liderar essas partes da reunião sob a orientação do líder.
Relatório de Membro da Equipe

Nome _____________________ Data ________________
1. Dê uma nota de 0 a 10 com um breve comentário nestas
áreas (usando o verso se precisar de mais espaço):
A. Sua saúde espiritual, tempo devocional, relação com
Deus
B. Sua saúde emocional
C. Seu casamento ou sua realização como solteiro(a)
D. Seu sentido de realização no ministério
2. Pontos altos no ministério neste último mês.
3. Pontos fracos ou para serem melhorados.
4. Pedidos de oração, além dos itens no ponto 3.

Às vezes será difícil conseguir todos esses três momentos

em uma reunião. Isto pode ser resolvido fazendo um mini-
retiro de 4 horas, reunindo-se, por exemplo, no café da
manhã às 8:30 num sábado e terminando às 13:00 hs. Se
numa reunião, um desses três tempos fica atropelado ou
pulado, ele deve ser priorizado no início da reunião
seguinte.
Um mini-retiro pode iniciar com um período de louvor e

adoração, seguido por preencher o relatório e um período
pastoral em grupinhos de três ou quatro para compartilhar os
itens do relatório que tem a ver com a vida pessoal e
terminar com um tempo ministerial ou administrativo.
Pode-se inverter essa ordem quando quiser.
Os membros precisam ganhar a humildade e confiança

entre si para pedirem ajuda quando precisarem. Ao mesmo
tempo, cada um deve escutar o outro com desejo de
discernir as suas necessidades. A equipe precisa vigiar-se
mutuamente para não entrar em esgotamento. Quando
andamos sobrecarregados, não temos recursos emocionais
para ajudar nossos companheiros nem para lidar com
imprevistos.
7. (#53) Prioridades identificadas

e bem administradas
As prioridades gerais são: 1) ouvir a Deus para que Ele

de fato lidere, 2) cuidar uns dos outros e 3) executar o
ministério. Falamos bastante sobre a primeira prioridade no
capítulo 1 e retomaremos esse assunto ao final deste.
Trabalharemos a segunda com mais detalhes no sétimo
capítulo sobre relacionamentos saudáveis. Aqui vamos
aprofundar o assunto das prioridades ministeriais da equipe.
Prioridades bem ordenadas permitem que a equipe dê

mais energia, recursos humanos e finanças ao que é mais
importante e saiba o que cortar, se não puder fazer tudo que
deseja. Clareza de prioridades a ajudará ser bem realista,
especialmente quando existir alguma falta de recursos
humanos ou financeiros. A equipe deve planejar com base
nos recursos financeiros disponíveis, podendo ter algumas
atividades opcionais que apenas fará se Deus providenciar
mais dinheiro.
Aliste a seguir as atividades principais da equipe (veja

pág. 134), em ordem de prioridade. As primeiras são
indispensáveis, seguidas pelas importantes mas negociáveis
e ao final, as atividades boas mas opcionais.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Este exercício ajudará os membros da equipe a

priorizarem seu envolvimento. Às vezes, os membros não
poderão acompanhar todas as atividades da equipe.
Entendendo melhor o que é indispensável, as pessoas farão
um esforço maior para não faltar nessas atividades.
Algumas atividades podem tornar-se uma prioridade maior
para certos membros da equipe por liderarem essas
atividades. Neste caso, esses membros da equipe poderiam
colocar essas atividades numa ordem pessoal diferente que a

equipe.
Os assuntos para a pauta administrativa também devem

ser organizados por prioridade, iniciando com os mais
importantes a serem tratados, deixando aberta a
possibilidade de ter alguns que ficarão para outra reunião.
8. (#61) Eficiência nas reuniões,

planejamento e decisões
Precisamos ser eficientes em nossas reuniões. Para

ilustrar, se tiver uma reunião de 2 horas com 8 pessoas, isso
se soma em 16 horas de ministério, ou dois dias. Empresas
multinacionais, costumam avaliar o salário das pessoas
multiplicado pelas horas numa reunião, encontro ou
seminário, para saber se realmente renderá benefícios que
compensam os custos dessa reunião. Nós estamos lidando
com voluntários e salários não entram no jogo. Mas o
tempo dos membros de nossa equipe é nosso recurso mais
precioso. Não podemos menosprezar isso e gastar esse
recurso como se fosse inesgotável.
Uma autoridade na administração de empresas,

Katzenbach, destaca quatro ingredientes básicos para uma
equipe eficiente.6 Um deles é que o foco deve estar mais em
mutualidade na prestação de contas e rendimento e não tanto
em decisões. O líder da equipe precisa ter bastante
sabedoria para saber quando um assunto precisa ser
discutido pela equipe, quando a equipe precisa ser
consultada de forma rápida e quando a equipe deve ser
apenas informada de certas decisões.
A seguir vem algumas dicas sobre como trabalhar com a

equipe para fazer decisões de consenso, sem tomar muito
tempo. À primeira vista podem parecer passos frios e
objetivos demais. Todavia, se forem levados a sério, pouparão
muitas horas de discussão, que muitas vezes acabam nem
chegando a uma conclusão.
Essas dicas requerem mais trabalho do líder e do

administrador da equipe, mas acabam poupando a equipe.
Isso a libera para mais ministério, que faz valer o
investimento do líder e do administrador. Os assuntos a
seguir devem ser modificados segundo o seu contexto.
Feito isso, a equipe deve dar sua perspectiva para chegar a
um consenso. Se a equipe for pequena, pode ser que não
precise de tantas dicas; se for grande, pode precisar de uma
equipe executiva que trata a maioria dos assuntos, trazendo
para o grupo apenas os mais importantes.
1. A reunião administrativa deve ser conduzida por uma
pauta escrita, preparada através de oração. Essa pauta
deve ser repartida a cada participante.
2. Na pauta devem aparecer problemas ou assuntos a serem
resolvidos e uma proposta escrita para cada um deles. A
proposta é a melhor sugestão que o líder, ou a pessoa
encarregada da área em discussão, conseguiu recomendar
através de estudo, reflexão, pesquisa e oração.7
3. Ajudará tremendamente se a pauta for entregue aos
participantes com dois a sete dias de antecedência, para
eles orarem e chegarem na reunião com uma perspectiva
sobre cada proposta na pauta.
4. Ninguém deve se opor a uma proposta sem trazer uma
contraproposta que ele acha que melhor soluciona o
problema. Uma das chaves em ser um bom seguidor, é

não trazer problemas para seu líder e sim soluções.
5. As propostas podem ser votadas sem grande explicação
ou discussão se ninguém traz uma nova proposta. Sem
uma contraproposta, a votação será unânime. Assim a
equipe pode passar para o item seguinte na pauta, a não
ser que o item concluído requeira alguns passos para
implementação. Desta forma, muitas vezes, um item na
pauta pode ser tratado dentro de poucos minutos.
6. Se houver uma nova proposta, o autor dela deverá colocá-
la de forma escrita e comunicá-la ao líder com a maior
antecedência possível. O líder decidirá se ela deve ou
não chegar para a equipe.
7. Quando surgirem duas ou mais propostas sobre um
assunto, deve-se limitar o tempo que permitirá discussão
sobre elas. Ao final desse tempo, se não houver
consenso, deve ser delegado para duas pessoas de
perspectivas diferentes, trabalharem juntas e procurarem
trazer uma proposta para a equipe que possa abranger as
diversas perspectivas. Geralmente, quando pessoas
cheias do Espírito têm perspectivas diferentes, é porque
cada uma tem uma parte da verdade, mas apenas uma
parte. Em minha experiência, quando procuramos a
Deus, Ele geralmente nos dá uma nova perspectiva que
acaba incluindo as partes mais importantes das idéias
anteriores, mas dentro de uma perspectiva maior.
8. Junto com a dica anterior, quando não houver
unanimidade, e se puder postergar a decisão, deve ser
deixada para a reunião seguinte com o entendimento que
haverá mais oração no intervalo. O alvo quanto a
decisões grandes é sempre o consenso.
9. Em decisões menores, consenso não é necessário. Se a

equipe concordar, faça um simples e rápido voto da
maioria, para não gastar muito tempo no assunto.
10. O líder sempre tem a última palavra. Quando uma
decisão precisa ser feita e não há consenso, a equipe deve
entender que o líder tem a responsabilidade diante de
Deus pela equipe e pelas decisões.8 Pode haver
divergência de opinião sobre algum assunto nas reuniões,
mas fora delas, solidariedade e harmonia devem reinar,
havendo unidade em apoiar o líder (veja Ef 5.21 e Hb
13.17). Deus o corrigirá, se for necessário.
11. Quando houver um assunto que não dá para resolver
através de uma simples proposta e que precisa de um
período de ouvir a Deus juntos, isso também deve ser
comunicado com antecedência para cada um começar a
buscar a Deus antes do encontro, anotando o que sente
que Ele está indicando ou passagens bíblicas que podem
ser relevantes.
12. Ao final de cada reunião, reserva um espaço de 5 a 10
minutos para qualquer pessoa comentar sobre outros
assuntos de interesse ou levantar perguntas simples e
rápidas. Assuntos que precisam de mais atenção podem
entrar na pauta da próxima reunião.
13. Quando surgir um novo assunto no meio da reunião, o
líder, ou alguém que ele indicar, preparará o assunto para
uma próxima reunião, com um resumo do problema em
uma ou duas frases e uma proposta para o grupo
considerar. Se esse trabalho estiver nas mãos de alguém,
ele deve entregá-lo para o líder ainda em tempo para
incluir na pauta e distribuir para os participantes com
antecedência.
O líder precisará de discernimento para equilibrar a

eficiência com momentos abertos para uma conversa ou
discussão maior, ou para entrar na presença de Deus e pedir
Sua orientação.
9. (#33) Ouvir a voz de Deus para

decisões importantes10
Queremos que Deus esteja presente nos encontros da

equipe de forma real e que Ele indique Sua direção para nós
em todas as decisões. Por essa razão, virá costume separar
tempo para ouvi-Lo e ganhar Sua perspectiva, tanto fora
como dentro das reuniões.
Já comentamos isso no capítulo 1. Aqui elaboramos

alguns passos mais específicos no ouvir a Deus.11
1. Orar, apresentando um problema ou situação para Deus.
2. OUVI-LO. Ajuda muito se ficarmos em silêncio e atentos
à Sua voz. Muitas vezes, se pedirmos, Ele nos mostrará
passagens bíblicas que nos orientarão.
3. Fazer a conexão entre nossa oração e o que acontece logo
depois.
4. Discernir o que Deus já estava fazendo e o que está
fazendo agora, e alegrarmo-nos n’Ele.
5. Baseado no que Ele está fazendo, fazer perguntas
esclarecedoras a outras pessoas envolvidas na situação.
Isto pode começar por membros da equipe que estão mais
envolvidos.
6. OUVIR! Às pessoas. Às suas palavras. Ao que não
dizem! Ao seus corações. Discernindo o que Deus está
dizendo e fazendo no meio de tudo isso.
7. Obedecer: agir segundo o que percebemos que Deus está

fazendo.
8. Orar de novo, apresentando para Ele o que ouvimos e
fizemos, voltando assim para o primeiro destes passos
para repetir o ciclo e continuar na dependência d’Ele.
Se a equipe estiver enfrentando uma crise ou decisão

difícil, deve fazer a experiência de seguir estes passos.
Comece pelos dois primeiros passos, esperando receber uma
orientação divina.
Conclusão
Todos temos participado de reuniões tediosas. Olhamos

no relógio e intercedemos de forma silenciosa para que a
discussão acabe logo! É horrível quando cada pessoa sente
que precisa comentar cada assunto. Ninguém fica mais
frustrado do que a pessoa com dom de administração que
sabe que não precisa ser assim!
Aproveitando as pessoas com esse dom, as reuniões

administrativas podem tornar-se algo que todos percebem
ter grande importância, que não querem perder e para as
quais irão se preparar. Na verdade, uma reunião
administrativa é apenas a parte visível do “iceberg” – talvez
10% de tudo que precisa ser feito. Os outros 90% são a
preparação para a reunião e o seguimento.
Louvado seja Deus por entender que precisamos de

pessoas com este dom, para que a equipe realmente desfrute
a parte administrativa e possa funcionar como Deus quer!
*****

se aprimorar nesta área da administração, passe para o
capítulo nove.
Notas
elaborado aqui.
2. Kornfield, Desenvolvendo Dons (1997A), página 145 (veja capítulo
11 inteiro).
3. Lida Knight, capítulos 13-15.
4. Kornfield, 1997A, capítulo 11; Knight, capítulos 13-15.
5. Alguns bons livros na área de administração incluem: Bob Briner,
Os Métodos de Administração de Jesus, o clássico de Cyril Barber,
Neemias; Drucker, Peter, Administração de Instituições sem Fins
Lucrativos, e Barna, George (editor), Líderes em Ação.
6. Veja capítulo 3 de minha apostila “Treinamento Básico na
Formação de Equipes de Ministério” que mostra as diferenças entre
departamentos e equipes de ministério e como fazer a transição de
um para a outra.
7. Veja o site www.katzenbach.com/assessment.html. Se você entende
inglês, será interessante fazer o pequeno teste de 15 itens nesse site
para ampliar sua visão de como sua equipe funciona.
8. Dois exemplos:
Problema: a equipe precisa decidir se usará uma casa e pagará
alguém para fazer limpeza e cozinhar no retiro anual ou se irá para
um hotel fazenda.
Proposta: Fazer nosso retiro na casa de alguém que a Maria José
conhece e que cederá sua casa para nós nesse final de semana, tendo
também alguém para fazer a faxina e preparar as refeições. O custo
chegará em R$350,00 ao invés de R$560,00 para o hotel fazenda e
teremos mais privacidade.
Problema: Temos dificuldade em pagar o congresso que queremos
assistir em outubro e precisamos levantar recursos.
Proposta: Oferecermos um seminário num sábado (17/08) sobre
“Codependência” com Maria José e Débora como preletores,

cobrando inscrição que nos ajudará levantar recursos. Ganhando
R$5,00 por participante encima dos custos, podemos ter uma entrada
de R$250,00 com 50 pessoas ou R$500 com 100 pessoas, mais a
entrada da venda de livros, que Humberto e José se encarregarão.
9. Sem entrar nos méritos teológicos e filosóficos: enxergo o reino de
Deus como uma teocracia, não uma democracia, ainda que diversos
aspectos democráticos são refletidos nele. Deus tem a última
palavra e procuramos fazer tudo segundo a direção d’Ele.
Uma implicação disso é que debaixo de Deus o líder é responsável
pela equipe e sua direção. Sendo responsável, ele também precisa
ter a última palavra nas decisões, bem parecido a um marido num
casamento. Ao mesmo tempo, igual como um homem procura ouvir
bem a sua esposa e chegar a um comum acordo, o líder precisa ir
atrás de consenso. Entendemos que cada pessoa tem o Espírito
Santo e que precisamos ouvir o Espírito através dela. Não estamos
liderando de forma bíblica, como servos, se falhamos nisso.
Se o consenso começa a ser difícil em repetidas decisões, a equipe
deve avaliar o porquê disso. Talvez ajudará chamar o supervisor ou
líder pastoral para dar uma perspectiva nesses casos, especialmente
se alguns membros da equipe sentem que o líder repetidas vezes não
os ouve bem ou que ele está manipulando a equipe ou impondo sua
vontade de forma não saudável.
O líder tem a última palavra quando a decisão é coletiva, afetando a
equipe toda. O oposto é verdade quando falamos sobre uma decisão
individual que afeta principalmente a vida pessoal de alguém.
Nesse caso, o indivíduo tem a última palavra porque é responsável
diante de Deus por sua própria vida e terá que dar conta para Ele
quanto a suas decisões.
10. Para mais informações sobre ouvir a voz de Deus na tomada de
decisões grandes, veja a discussão deste assunto no capítulo 1,
seção 5. Este item é repetido e expandido aqui porque tem a ver
especificamente com administração eficiente, o tema deste capítulo.
11. Este resumo é elaborado por Blackaby e King em suas 12 semanas
de excelente discipulado em como ouvir a Deus.
Anotações
149
6. Treinamento Formativo
1. Na margem dos textos abaixo, anote os conceitos chaves

relacionados a treinamento formativo.
27
. . . Cristo em vocês, a esperança da glória. 28 Nós o
proclamamos, advertindo e ensinando a cada um com
toda a sabedoria, a fim de que apresentemos todo homem
perfeito em Cristo. 29 Para isso eu me esforço, lutando
conforme a sua força, que atua poderosamente em mim
(Cl 1.27-29).
E as coisas que me ouviu dizer na presença de muitas
testemunhas, confie a homens fiéis que sejam também
capazes de ensinar a outros (2 Tm 2.2.).
16
Toda Escritura é inspirada por Deus e útil para o ensino,
para a repreensão, para a correção e para a instrução
na justiça, 17 para que o homem de Deus seja apto e
plenamente preparado para toda boa obra (2 Tm 3.16).

textos acima.
Jesus investiu fundo na formação de sua equipe, os seus

discípulos. O impacto dessa equipe seria proporcional à
qualidade dos componentes, tanto no caráter como em suas
habilidades ministeriais e relacionais. Equipar ou capacitar
os santos é o alicerce que permite que o Corpo todo
funcione bem e de forma madura (Ef 4.11-16). Esse
treinamento pode se resumir em três itens essenciais:
1. O aprendiz como pessoa: suas atitudes, motivação e
como ele aprende.
2. A metodologia do ensino (que inclui a relação entre
aprendiz e instrutor)
3. O instrutor (que inclui o modelo ou demonstração do
que ele quer ensinar)
Capacitação e reciclagem da equipe, e especialmente do

Treinamento Formativo 151
líder, é fundamental para o sucesso do ministério. Para que

isso aconteça, é necessário que haja uma cultura de
formação e treinamento, onde todos são ensináveis e abertos
a correção, com um processo contínuo de avaliação e
melhoria. Além dessa cultura, deve haver eventos especiais
para a equipe se adestrar e se reciclar. Uma função chave da
equipe será treinar outros, assim reproduzindo e estendendo
de diversas maneiras a visão e o ministério que Deus tem
lhes dado.
Características chaves de treinamento formativo
 Ser ensinável  Uma cultura de treinamento
 Relevante, correspondendo às necessidades
 Enfocando habilidades ministeriais
 Treinamento e não apenas ensino
 Avaliação que inclui auto-avaliação
Treinamento formativo inclui várias facetas ou sub-áreas,

já descritas na pesquisa do capítulo introdutório. Elas estão
alistadas na próxima página, no gráfico semelhante ao que
você já preencheu. Passe para esse gráfico suas notas
individuais da sexta coluna do gráfico da página 22. O

Para Discutir


Nove chaves para melhor desenvolver treinamento

formativo são alistadas abaixo, seguido por sugestões de
1. Ser ensinável, procurando oportunidades para crescer

2. Supervisão e avaliação
3. Participação em eventos de capacitação ou reciclagem
4. Formação em habilidades e atitudes, e não apenas em
conhecimento
5. Capacitação participativa e prática
6. Seguimento após eventos de capacitação
7. Receber e abraçar novas oportunidades para crescimento
8. Estender o ministério, treinando outros fora da equipe
9. Alicerçar o treinamento em convicções bíblicas
1. (#6)1 Ser ensinável,

procurando oportunidades para crescer
Jesus nos ensinou que quem tem fome e sede de justiça é

bem-aventurado e será satisfeito. Essa atitude de desejar
mais se manifesta nas cenas onde Ele compartilha parábolas.
Após a parábola do semeador, os discípulos lançam algumas
perguntas. Antes de responder, Jesus diz para eles “A vocês
foi dado o conhecimento dos mistérios do Reino dos céus,
mas a eles (a multidão) não. A quem tem será dado, e este
terá em grande quantidade. De quem não tem, até o que
tem lhe será tirado” (Mt 13.11-12).
Que qualidade chave é essa que se alguém a tiver,

ganhará mais e se não, perderá o pouco que tem? Existem
várias possíveis respostas, mas o que me parece mais

coerente com a atitude dos discípulos, é a qualidade de fome
e sede de aprender e crescer. Tendo isso, terá muito mais
fome e sede! E aprenderá e crescerá mais ainda!
Temos um ditado no movimento do MAPI: “Não importa

o erro que fazemos tanto quanto o que fazemos depois.”
Não dá para andar em novos caminhos, aprendendo novas
coisas, sem errar. Quem quiser evitar o erro será medroso
quanto à aprendizagem do que lhe é novo. Armando Bispo
colocou em seu último cartão de ano novo que somos
capazes de aprender. . . porque a misericórdia de Deus
sempre nos permite tentar outra vez (Lm 3.22, 23).
A equipe deve ter uma cultura ou ambiente de

treinamento, sempre aprendendo, crescendo, avaliando,
aprimorando. O requisito para isso é o amor que nos
permite arriscar, errar e ser transparente quanto a nossa
ignorância, sem medo de ser julgado, criticado ou rejeitado.

1. Dê uma nota para si mesmo de 0 a 10 (com
possibilidade de 12) quanto a ser ensinável.
2. O que incentiva e encoraja você a ser ensinável?
3. O que o dificulta ou impede de ser assim?
4. Como a equipe pode desenvolver melhor uma “cultura
de treinamento”?
2. (#14) Supervisão e avaliação
Supervisão é uma bênção que muitos não desfrutam O

líder que não é supervisionado deve procurar isso, seja da
parte do pastor, de alguém que ele indicar ou até mesmo de

alguém fora da igreja que tem mais experiência e
maturidade nesse ministério. Peça ajuda específica dele
como, por exemplo, visitar uma das reuniões que você lidera
para depois comentar os pontos bons e os que podem ser
melhorados.
O líder, por sua vez, deve supervisionar sua equipe. Para

conseguir tempo para isso, precisa soltar o ministério para
eles tanto quanto possível. Essa supervisão inclui avaliação,
tanto de seus pontos fortes como dos fracos.
Ajudará muito se a equipe tiver um especialista na área
de capacitação. Essa pessoa geralmente tem o dom de
ensino, possivelmente junto com o de exortação ou
encorajamento.2 Ela ajudará a capacitar a equipe de diversas
formas, especialmente na área de ensino ou treinamento de
outras pessoas. Já que é um especialista, poderá avaliar
outros membros da equipe (inclusive o líder) quando estão
ensinando, indicando diversos pontos fortes e ressaltando
apenas um ou dois para melhorar, sempre encorajando mais
do que criticando ou analisando.
Além da equipe ter este tipo de especialista, a igreja

também deve ter alguém que possa orientar, assessorar,
capacitar e supervisionar os especialistas de treinamento em
todas as equipes de ministério. Ele, e os especialistas nas
equipes, devem procurar oportunidades para se aprimorar
aproveitando qualquer seminário de reciclagem sobre
métodos e princípios que ajudam as pessoas a aprenderem
melhor. Fontes para esses tipos de reciclagem incluem
matérias, livros e oficinas na área de pedagogia, como
também uma avaliação dos métodos de ensino usados por
organizações para-eclesiásticas dedicadas à formação de
pastores e líderes.3 Fontes seculares incluem departamentos

de recursos humanos nas empresas e os princípios de
aprendizagem na educação de adultos (androgogia).
Como comentamos em capítulos anteriores, é

interessante identificar pontos fortes nas pessoas e capacitá-
las nessas áreas. Uma lista de habilidades nas quais as
pessoas podem se adestrar se encontra na página 114.
Ajudá-las também nos pontos fracos é bom, mas geralmente
se empolgarão mais quanto a se aprimorarem em áreas de
sua especialidade. Essa motivação, energia emocional e
espiritual precisa ser aproveitada.
Avaliação e ferramentas simples para que isso aconteça
devem ser parte normal da vida da equipe. Essa avaliação
deve ser:
1. Após um evento especial
2. Periódica dos membros da equipe (veja página 141)
3. Periódica pelo grupo alvo para o qual a equipe ministra
4. Semestral ou anual dos objetivos da equipe,
5. Semestral ou anual quanto à saúde da equipe, uma vez
por ano usando o questionário deste livro para identificar
uma ou duas áreas nas quais melhorar no próximo ano.
Essas avaliações ajudarão a identificar áreas prioritárias

nas quais a equipe ou membros específicos devem ser
capacitados. Faça uma lista das habilidades, atitudes, áreas
de conhecimento e atividades que são fundamentais para seu
ministério.4 Uma vez que a equipe aliste essas áreas, cada
um pode priorizar as três que são mais importantes para ele.
Onde houver áreas que muitos indiquem, deve-se procurar
programas, eventos ou pessoas que oferecem o treinamento
necessário. Nas áreas mais individualizadas, o especialista

de treinamento pode sugerir opções para cada um.
3. (#22) Participação em eventos de capacitação

ou reciclagem
Alguns eventos são oferecidos por organizações para-

eclesiásticas ou denominacionais. Outros podem ser
elaborados pelo especialista de capacitação da igreja ou da
equipe. Ele deve ficar atento aos eventos disponíveis fora
da igreja e então trazer esse ensino para a igreja ou equipe.
Precisamos esclarecer o que queremos dizer por

treinamento. Eu o defino como “tornar apto, destro, capaz
para determinada tarefa ou atividade.” Palavras sinônimas
são adestrar, capacitar ou habilitar, que não é igual a simples
ensino, que visa informar e não formar, assim:
Ensino Tradicional Treinamento

1. Informa, enfocando a mente. 1. Forma, enfocando o coração e
o comportamento.
2. Professor-cêntrico, com muito 2. Aprendiz-cêntrico, com muito
preparo e participação dele. preparo e participação dele
3. Teórico, sem tarefas, 3. Teórico e prático, com tarefas,
aplicações ou prestação de aplicações e prestação de
contas (na igreja). contas.
4. Enfoca o domínio dos fatos 4. Enfoca o desenvolvimento de
(transmissão de conteúdo) competência ou habilidade.
O lado esquerdo reflete o “modelo escola” que todos

conhecemos bem. O lado direito se aproxima mais a um
“modelo família” de formação, sendo mais parecido ao que
Jesus usava e que era bem conhecido nos tempos d’Ele. A
equipe, e especialmente o líder e o especialista na área de
treinamento, precisa avaliar os muitos eventos nos quais ela
poderia participar, a fim de priorizar os que andam no

modelo de treinamento em vez de apenas ensino tradicional.
Existe um benefício todo especial quando a equipe toda

participa de um evento de treinamento como um seminário
ou congresso. Tomar as refeições juntos, avaliando,
aplicando, planejando, ouvindo a Deus e uns aos outros, é
uma experiência tremenda. A equipe se enriquece tanto pela
convivência como pela aprendizagem formal.
Importa uma palavra de cautela: treinamento não é algo

místico e mágico que solucionará todos os problemas da
equipe. Muitos problemas não se resolvem através de
treinamento! NÃO corra atrás disso até entender o que
precisa mudar na equipe. Identificado o problema, avalie se
treinamento é a solução. Laird diz que existe uma
necessidade de capacitação quando falta aos membros o
conhecimento ou a habilidade de completar certa tarefa de
forma satisfatória.5 Se essas duas coisas não faltam, o
problema não é mais treinamento. Talvez a solução tem
mais a ver com assuntos espirituais, relacionamentos na
equipe ou sobre diminuir o ritmo para que todos ganhem um
fôlego e tenham mais energia para o ministério.
4. (#30) Formação em habilidades e atitudes

e não apenas em conhecimento
Deixe-me recomendar um modelo que chamo de DICAS:

(Demonstrar, Instruir, Confirmar em ação, Avaliar, Soltar).
Estes cinco passos são dinâmicos, precisando ser repetidos.
Não se pode simplesmente fazer cada um em seqüência,
somente uma vez, e pensar que acabou. Será preciso fazer
novas demonstrações e/ou mais instrução. Os primeiros
quatro passos são cíclicos, e devem ser repetidos quantas

vezes forem necessários, até que a pessoa esteja pronta.
Mesmo independente, ela não deve ser abandonada.
Continue sob supervisão, podendo assim ter cobertura e se
aprimorar.
Algumas sugestões quanto aos cinco passos D.I.C.A.S.:

1. Demonstre como fazer o trabalho.
 Esteja com eles; passe tempo com eles.
 Seja um modelo do que você quer que eles sejam ou
façam.
 Treine-os no contexto de ministério real.
 Faça uma simulação da vida real, se não puder treiná-
los nesse contexto, (faça um estudo do caso, ou um
pequeno drama espontâneo com várias pessoas nos
papéis chaves).
 Exponha para eles diversos modelos importantes que
demonstram o que você quer ensinar, através de
outras pessoas, biografias, vídeos e fitas.
2. Instrua-os para serem o que você é e fazerem o que você

faz.
 Procure "momentos de ensino".
 Dê a eles o conteúdo apropriado em pequenos
pedaços que possam absorver.
 Enfatize a aplicação. Não dê novas informações até
que tenham praticado o que você já passou.
3. Confirme em ação num ambiente controlado.

 Dê oportunidades para fazerem o que você tem
ensinado. Enquanto fazem estão aprendendo.
 Não tenha medo de erros e falhas que naturalmente
surgem nos momentos de ensaiar nova aprendizagem.
 Esteja pronto para controlar ou limitar o impacto das

falhas. Você é a rede de segurança e não deve deixar
que as pessoas sejam magoadas ou destruídas.
4. Avalie os resultados no tempo apropriado. É

indispensável que prestem contas.
 Faça a avaliação logo após o evento para não esquecer
pontos importantes e perder o momento de ensino.
 Não tenha expectativas de coisas que você não
especificou.
 Procure cuidadosamente os pontos positivos para
afirmá-los.
 Não tenha receio de fazer uma crítica construtiva que
os ajude a aprender e crescer, baseada em sua
experiência, mas procure limitar-se a um, dois ou três
itens mais significativos para não desanimá-los.
 Louve em público; critique em particular.
5. Solte-os quando estiverem prontos. Depois de vários

ciclos de D.I.C.A. (Demonstrar, Instruir, Confirmar em
ação e Avaliar), então delegue para eles alguma
responsabilidade para que façam sozinhos. Pouca coisa
faz crescer como a responsabilidade de fazermos algo no
qual fomos bem treinados.
 Saia do caminho para que eles tenham a aventura de
estar sozinhos.
 Continue cuidando deles. Seja um mentor que
encoraja, e continue recebendo relatórios (informais
ou formais, regulares ou não).
 Lembre que treinamento e aprendizagem continuam a
vida toda. Ninguém pára de crescer e melhorar.
Avaliação e treinamento contínuo fazem parte de um
ministério eficaz.
 Seja paciente com o crescimento das pessoas,

sabendo que isso requer tempo.
 Identifique o que você fará com as pessoas que não
conseguem preencher o perfil do treinado de forma
satisfatória.
5. (#38) Capacitação participativa e prática
Jane Vella6, uma das mais reconhecidas autoridades no

campo de androgogia (educação de adultos), indica doze
princípios ou fatores fundamentais que devem alicerçar o
desenho de qualquer evento de capacitação que fizermos na
igreja. Por expressar estes fatores de forma bastante
resumida, pode ser que alguns deles sejam um pouco difícil
de entender, especialmente para alguém que não tem uma
formação na androgogia. Alguns princípios podem até soar
estranhos por nós termos nos acostumado a princípios de
pedagogia, o ensino de crianças. Se for o caso, peça para
um especialista nesta área esclarecer melhor o que segue,
ou, se precisar, ir atrás de maiores informações.
1. Avaliação das necessidades: os aprendizes precisam

participar dessa avaliação e indicar o que querem
aprender. A pergunta chave no desenho do treinamento
é: “Quem precisa do que segundo quem?”
2. Segurança no ambiente (que inclui fatores como aceitar

os aprendizes e suas opiniões, e, na parte deles,
confiança e controle) e no processo (que seja
participativo, realístico em seus alvos e no qual os
aprendizes sintam-se ouvidos).
3. Um relacionamento saudável entre instrutor e

aprendizes, que os faça sentir-se respeitados, valorizados

e seguros no contexto de comunicação aberta e
humildade na parte do instrutor.
4. Uma atenção cuidadosa à seqüência de aprendizagem

(de simples para complexo, de fácil para difícil) e o
princípio de reforço (repetição até dominar o que
aprendeu).
5. Praxe: ação com reflexão ou aprendizagem através de

prática. Como diz um ditado chinês: “Quem ouve,
esquece; quem lê, aprende; quem faz, sabe”
6. Respeito para os aprendizes como pessoas que

controlam sua própria aprendizagem. Ou seja, dialogar
com eles, ouvi-los e adaptar ou modificar o ensino
segundo o que dizem.
7. Aspectos cognitivos, afetivos e comportamentais: idéias,

sentimentos e ações. Aprendizagem saudável e
completa deve incluir todos os três.
8. Uso imediato do aprendizado, se mostra relevante e útil

na aplicação e implementação.
9. Papéis claros e desenvolvimento deles: o instrutor

precisa assumir o papel de aprendiz e os aprendizes de
instrutores. Isto requer humildade da parte do instrutor,
sendo um líder-servo.
10. Trabahlo em equipe, usando grupos pequenos: deixando

as pessoas escolherem seus grupos de trabalho, que
providenciarão um contexto para aprendizagem real e
não apenas teórico.
11. Envolvimento dos aprendizes no processo de

aprendizagem: geralmente através de discussão e
implementação em grupos pequenos.
12. Prestação de contas: como eles sabem que sabem? O

que propomos ensinar precisa ser demonstrado no que
seja, de fato, aprendido.
Se tudo isto parece ser complicado, mostra-se o valor de

especialistas em ensino, especialmente androgogia, na
equipe e na igreja.
6. (#46) Seguimento após eventos de capacitação
Russell Shedd falou num evento de pastoreio de pastores

que 95% dos que participam desses eventos, encontros
Sepal, Vinde (na época), etc., não mudam em nada! Dr.
Shedd explicou que ficamos empolgados nesses eventos
mas que dentro de alguns dias ou semanas, tudo volta à
rotina costumeira. Minha experiência tem me levado a
concordar com ele, se não houver um bom plano de
seguimento. Imagine quanto as igrejas estão gastando em
eventos que não tem resultados duradouros!
Os que trabalham no evangelismo entendem o valor do

seguimento. Seja uma campanha, um projeto missionário de
férias ou algo parecido, o evento em si é apenas 10% do que
precisa acontecer. Para ter um impacto duradouro, precisa-
se investir o outro 90% de tempo e recursos no preparo e no
seguimento.
Um bom plano de seguimento inclui alvos de curto prazo

(as primeiras semanas), médio prazo (os primeiros meses) e
longo prazo (os próximos dois semestres). Muita coisa?

Sim! Determina se o fruto do treinamento esvaneça ou
permaneça. Lembre-se que fomos chamados para dar frutos
que permanecem (Jo 15.16).
Se quiser mais um incentivo nesse sentido, imagine

comigo um seminário de treinamento de dois dias que tenha
sete membros da equipe participando, ao custo, incluindo
transporte, de R$120,00 por pessoa. Isso leva para um total
de R$ 840,00. Faça mais um cálculo. Suponha que o que
essas pessoas ganham, na média, incluindo seus benefícios,
é R$100 por dia. Agora vamos acrescentar o valor de seu
tempo, chegando em R$1.400,00; somando isso com
R$840,00, chegamos num total de R$ 2.240,00. Sem um
bom seguimento que conserva os frutos de todo este
investimento, acabamos sendo maus mordomos.
Infelizmente, a maioria de eventos carece tanto de

avaliação como de seguimento. Quando há avaliação num
evento, geralmente é limitada a fazer uma pesquisa dos
participantes no encerramento, sondando suas opiniões e
sentimentos. Raras vezes se avalia sua aprendizagem e
quase nunca se avalia os resultados nas vidas ou ministérios
dos participantes. Aprendizagem real implica em
mudanças. Mas sem avaliação dos resultados, nunca
sabemos se as pessoas aprenderam ou mudaram de forma
significativa.
A nível de conhecimentos, recomendo um pré-teste das

habilidades dos aprendizes no início do treinamento, que
refletirá a essência do que será tratado. Ao final, haverá um
pós-teste sobre os mesmos itens para ver se houve mudanças
reais através do evento.7
Além disso, quem desenha o evento deve especificar

passos concretos de aplicação que implementarão a essência
do treinamento. Se essa avaliação não for feita pelo
responsável do evento, o especialista na equipe deve fazer.
Se o assunto aprendido requer investimento de tempo para
dominar, esse tempo também deve ser programado. Nesse
caso, outras atividades terão que ser sacrificadas, pelo
menos por um certo período, para que as pessoas possam
realmente praticar e implementar o que aprenderam. Se
possível, isso deve ser elaborado antes de sair do evento. Se
não, uma vez que voltem a correria normal, é provável que
percam o pique necessário para dar seguimento ao que
aprenderam.
7. (#54) Receber e abraçar novas

oportunidades para crescimento
Cada pessoa deve sentir que sua equipe tem um ambiente

que fornece espaço para crescer e se desenvolver o quanto
ela quiser. Ela precisa ter convicção de que o líder, como
também a equipe, realmente acredita em seu potencial.
Deve haver uma sensibilidade quanto aos sonhos de cada
um e como encorajá-los. Sem pressionar, a equipe deve
facilitar o compartilhar de desejos de crescimento e sonhos.
No devido momento, as pessoas devem ser encorajadas a
traduzir esses sonhos em planos e projetos de vida.
Nesse sentido, cada membro da equipe pode ser

desafiado a identificar áreas a curto, médio e longo prazo
nas quais quer se desenvolver. A longo prazo isso inclui
alvos profissionais e a possibilidade de fazer algum curso,
faculdade, ou série intensivo de módulos de treinamento em
sua área de especialidade relacionada à equipe. Pessoas que
entendem que seu chamado é mais importante que sua

profissão, avaliarão decisões quanto a alvos profissionais à
luz do que mais ajudará no seu chamado e ministério.
A médio prazo, a pessoa pode avaliar, pelo menos uma

vez por ano, as áreas nas quais gostaria de se desenvolver no
próximo ano. Falamos sobre isso no final de seção 2 deste
capítulo.4
A curto prazo, o líder, ou outra pessoa indicada por ele,

poderá ajudar cada membro a elaborar seus alvos de
crescimento a médio e longo prazo e ajudar também a
identificar passos concretos para andar nessas direções. Os
membros também terão alvos pessoais e ministeriais que
surgem através da auto-avaliação periódica nos encontros
pastorais da equipe (lembra do relatório na página 141?).
Quando alguém se dá uma nota baixa, e compartilha isso
num grupo pequeno, outra pessoa pode apoiá-la a melhorar
na área indicada. Em alguns casos, especialmente em
relação a alvos pessoais, isto pode ser trabalhado através de
duplas de prestação de contas, que ajudam-se uns aos outros.
8. (#62) Estender o ministério,

treinando outros fora da equipe
Keith Phillips no livro A Formação de um Discípulo diz
que o nosso ministério é validado apenas na quarta geração.8
Considerando a equipe como a primeira geração, não será
suficiente apenas ministrar para um grupo (uma segunda
geração). Se a equipe fizer só isso, o impacto de suas vidas
irá morrer quando os seus membros deixarem de existir. A
equipe que entende isto, irá não apenas ministrar para outros
como também equipar ou capacitá-los. Se praticarem isso,
essas pessoas irão ministrar para uma outra geração, a
terceira. Agora sim as coisas melhoraram!

Mas Keith Phillips diz que isso ainda não é o suficiente.
Por quê? Porque quando a geração que treinamos morre,
nosso ministério também morre. Precisamos treinar pessoas
(segunda geração) de tal forma que elas sejam motivadas e
capacitadas para treinar outras (terceira geração), que por
sua vez irão ministrar para uma quarta geração. Se fizermos
isso, essa segunda geração continuará reproduzindo
treinadores e o ministério se multiplicará como o
discipulado inicial de nosso Senhor Jesus. Estas quatro
gerações se encontram no que Paulo (primeira geração)
falou para Timóteo (segunda geração): “E as palavras que
me ouviu dizer na presença de muitas testemunhas, confie-
as a homens fiéis (terceira geração) que sejam também
capazes de ensinar outros (quarta geração)” (2 Tm 2.2).
“Não devemos apenas dar um peixe para alguém que tem
fome, devemos ensinar-lhe a pescar”—não é? O conceito
de quatro gerações vai um passo além: devemos capacitar-
lhes a ensinar outros a pescarem!
O primeiro capítulo de Gênesis repete diversas vezes que
cada tipo de animal se reproduz “segundo sua espécie”.
Essa lei aplica-se na área de ministério também. Nós
reproduzimos segundo nossa espécie, segundo o tipo de
ministro que somos. Isso deve nos incentivar a ser o melhor
que pudermos como também a ser os melhores treinadores
possíveis, para que nosso ministério não morra na segunda
ou terceira geração. Não queremos que simplesmente
chegue na quarta geração, mas que chegue com uma
qualidade que vale a pena reproduzir.
Por exemplo, a equipe REVER (Restaurando Vidas,
Equipando Restauradores) em nossa igreja treina pessoas
dentro da igreja nesse ministério. Além disso, dos que
passaram pelos grupos de apoio, escolhe os que mais se

destacaram, capacitando-os para serem ministros de
restauração. Mas não pára por ai. Chama pessoas para
ampliar a equipe e para formarem diversas outras equipes
com novos ministérios ligados à restauração:
aconselhamento, grupos de apoio especializados, apoio a
casais em crise e outros ministérios. Mas não fica só nisso.
A equipe encoraja membros de outras igrejas a participarem
em nosso ministério com o objetivo de serem capacitados
para reproduzirem o REVER em suas igrejas. Mas a
história ainda não acabou! Quatro dos oito membros da
equipe de nossa igreja, participam de uma equipe estadual,
que levanta e capacita equipes em outras igrejas. Três deles
trabalham a nível nacional.
Perceba-se que a cadeia de capacitar outros se estende
bem longe. Recentemente, o ministério REVER recebeu
convites de outros países como Portugal, Estados Unidos e
Bolívia. Quem sabe, se algum dia mandaremos
missionários do REVER para levantar um movimento nesses
países, assim como temos no nosso.
1. Quando você pensa em 2 Tm 2.2, quantas gerações
você acha que sua equipe está capacitando?
2. Quais são alguns obstáculos que inibem sua equipe a
capacitar outros?
3. Quais os próximos passos para sua equipe crescer em
sua habilidade de capacitar outras pessoas?
9. (#41) Alicerçar o treinamento

em convicções bíblicas9
Nosso treinamento, seja interno à equipe ou aquele que
oferecemos para capacitar outros, deve ser de boa qualidade.

Para que seja de uma qualidade que permanece, precisamos
construir sobre a Palavra. Como Isaías diz, “Toda a
humanidade é como a relva e toda a sua glória como as
flores do campo. A relva murcha e cai a sua flor, quando o
vento do Senhor sopra sobre eles; o povo não passa de
relva. A relva murcha, e as flores caem, mas a palavra de
nosso Deus permanece para sempre” (Is 40.6-8).
Neste capítulo alistamos 12 princípios fundamentais na
educação ou capacitação de adultos. Sem negar a
importância disso, vale a pena reconhecer que nós temos um
alicerce e ferramenta que os melhores educadores seculares
não conseguem entender: a Palavra de Deus. Como citamos
no início deste capítulo, ela “é inspirada por Deus e útil para
o ensino, para a repreensão, para a correção e para a
instrução na justiça, 17 para que o homem de Deus seja apto
e plenamente preparado para toda boa obra (2 Tm 3.16).
Ela tem um poder especial que vai além de simplesmente
mexer com o cognitivo, o afetivo ou o comportamental;
alcança o espírito da pessoa. “Pois a palavra de Deus é viva
e eficaz, e mais afiada que qualquer espada de dois gumes;
ela penetra até o ponto de dividir alma e espírito, juntas e
medulas, e julga os pensamento e intenções do coração”
(Hb 4.12).
Já que almejamos frutos que permanecem, frutos eternos,
precisamos usar ferramentas que correspondem a isso. Não
existe outra tão importante como a Palavra de Deus, aquela
que se torna viva através do Espírito Santo, o Espírito da
verdade (Jo 16.13). Nosso ministério precisa ter uma boa
base bíblica e ser orientado por princípios e valores bíblicos.
A capacitação de outras pessoas, como também a que a
equipe recebe, precisa se basear na Palavra.
A Palavra deve ser casada com os princípios de educação

de adultos. Precisamos encorajar o estudo bíblico indutivo e
participativo, juntando boas perguntas relacionadas a uma
passagem chave e a habilidade de ouvir a Deus perante
qualquer problema, sendo guiados às passagens chaves,
através do Seu Espírito. Precisamos aprender a ministrar de
tal forma que atingimos o espírito de uma pessoa e não
apenas a mente, as emoções ou a vontade dela.
Conclusão
Através de sermos capacitados, ganhamos habilidades em
relativamente pouco tempo que de outra forma nunca
desenvolveríamos ou que demoraria muito mais tempo. Já
que o maior recurso que a equipe tem são os membros dela,
quanto mais a qualidade e a competência deles cresça, tanto
maior serão os frutos desse ministério.
Outras pessoas são atraídas a nós e a Cristo em nós
através da maneira em que nos relacionamos. Vivemos num
mundo em que integridade, caráter, casamentos saudáveis e
valores bíblicos são cada vez menos respeitados. Que Deus
nos dê a graça para sermos capacitados de tal forma que as
pessoas possam dizer de nós, como disseram aos discípulos,
“e reconheceram que eles haviam estado com Jesus” (At 4.13).
*****

se aprimorar nesta área de treinamento formativo, passe para
o capítulo 9.
Notas
elaborado aqui.
2. Veja os capítulos sobre ensino e exortação/encorajamento em meu
livro (1997A) e o de Lida Knight que incluem dicas sobre como
desenvolver estes dons.
3. A lista é relativamente longa, mas incluiria MAPI, Sepal, a Igreja
em Células, Rede Ministerial e Desenvolvimento Natural da Igreja,
entre outros. Também incluiria eventos denominacionais
organizados pelo departamento de educação cristã ou reciclagem de
líderes e pastores.
4. Minha apostila “Desenvolvendo uma Equipe Pastoral” tem um
questionário de uma página que pode ajudar nisso no capítulo 5 (págs.
62-63). Os itens no gráfico nesse questionário foram elaborados e
adaptados com mais detalhes para um questionário usado pela
AICP/TOPIC (Aliança Internacional de Capacitadores Pastorais),
que pode ser pedido através do MAPI ou de TOPIC (Claudio Ebert
<claudio@comcisa.com.br> ou fone: 47-338-0000).
5. Dugan Laird, Approaches to Training and Development, 1985, pág
2.
6. Jane Vella, Learning to Listen, Learning to Teach, capítulo 1.
7. Para um exemplo de pré-teste e pós-teste, veja meu livro As Bases
na Formação de Discipuladores ou a apostila “Treinamento Básico
na Formação de Equipes de Ministério”.
8. Phillips, páginas 28-29.
9. Veja a discussão deste assunto no capítulo 1. Este item é repetido
aqui por estar ligado especificamente com o tema deste capítulo,
treinamento formativo.
Anotações
175
7. Relacionamentos Saudáveis

para que uma equipe tenha relacionamentos saudáveis.
1
Se há alguma motivação em Cristo, se há alguma
exortação de amor, se há alguma comunhão no Espírito,
se há alguma afeição profunda e compaixão, 2 completem
a minha alegria, tendo o mesmo modo de pensar, o mesmo
amor, um só espírito e uma só atitude. 3 Nada façam por
ambição egoísta ou vaidade, mas humildemente
considerem os outros superiores a si mesmos. 4 Cada um
cuide não somente dos seus interesses, mas também dos
interesses dos outros. 5 Seja a atitude de vocês a mesma
de Cristo Jesus (Fp 2.1-5).
4
O amor é paciente, o amor é bondoso. Não inveja, não
se vangloria, não se orgulha. 5 Não maltrata, não procura
seus interesses, não se ira facilmente, não guarda rancor.
6
O amor não se alegra com a injustiça, mas se alegra com
a verdade. 7 Tudo sofre, tudo crê, tudo espera, tudo
suporta (1 Co 13.4-7).

textos acima.
Relacionamentos saudáveis! Todos ansiamos por isso,

seja com Deus, nosso cônjuge, no trabalho, na igreja, onde
for. São esses relacionamentos que acabam nos trazendo
alegria e um verdadeiro sentido de significado a longo
prazo. Infelizmente, a cada dia eles são mais raros, mais
difíceis de manter e mais fáceis de largar. Optamos por nos
isolar ao invés de pagar o preço da comunhão. Mas não
podemos nos entregar a essa opção. A equipe que não se
relaciona bem está fadada a morrer e provavelmente ferir
outros no caminho. Como o apóstolo Paulo disse, sem o
amor todo nosso ministério não vale nada.
Serem bons amigos, gostarem uns dos outros e sentirem-

se valorizados e apoiados, contribui muito no trabalho em
conjunto. Relacionamentos “sólidos” implicam em poder
Relacionamentos Saudáveis 177
resistir a golpes de mal-entendidos, conflitos e “dias ruins”.

Conflitos interpessoais numa equipe são como fricção numa
máquina. Relacionamentos bons são a lubrificação que
permite funcionar com liberdade e alegria. Cada membro
deve experimentar camaradagem e o sentido de pertencer a
uma equipe especial. Muitas vezes, algumas normas
escritas quanto a áreas onde já houve conflitos podem ajudar
a estabelecer confiança e segurança.
Características chaves de relacionamentos saudáveis
 Gratidão  Confiança  Respeito
 Compreensão  Crescimento contínuo
 Prestação de Contas  Interdependência
Relacionamentos saudáveis incluem várias facetas ou

sub-áreas, já descritas na pesquisa do capítulo introdutório.
Elas estão alistadas na próxima página, no gráfico
semelhante ao que você já preencheu. Passe para a página
seguinte suas notas individuais da sétima coluna do gráfico
da página 22. O último item é adicional. Coloque a nota

seguinte. Se precisar de mais espaço, use o que está ao final
do capítulo.
Para Discutir


Nove chaves para melhor desenvolver

relacionamentos saudáveis são alistadas abaixo, seguido
por sugestões de como uma equipe pode crescer em cada
uma delas:
1. Tratar-se com respeito, cortesia e honra
2. Entender-se bem
3. Confiar no caráter de cada membro da equipe
4. Boa amizade; gostar uns dos outros
5. Aceitar e valorizar as diferenças de cada um.
6. Resolver conflitos rapidamente e de forma particular
7. Cada membro acrescenta força e energia
8. Compartilhar as mesmas expectativas quanto a como se
relacionar
9. Amar incondicionalmente
1. (#7)1 Tratar-se com respeito,

cortesia e honra
Como o Corpo de Cristo, devemos tratar a outros como
gostaríamos de ser tratados, praticando os mandamentos
recíprocos: respeitar uns aos outros, honrar uns aos outros,
perdoar uns aos outros . . .2 Se a equipe quiser aprofundar
sua prática desses mandamentos, pode fazer o exercício a
seguir, considerando 27 mandamentos recíprocos. O
exercício tem vários passos. O primeiro é colocar, na
primeira coluna, um "X" na frente dos mandamentos que
você pessoalmente mais precisa experimentar nestes dias.
Depois do gráfico vêm mais alguns passos neste primeiro
exercício, seguido por um segundo exercício.3
Eu Minha Os Mandamentos Recíprocos

equipe
1. Amem uns aos outros – Rm 12.10; 13.8; 1 Pe 1.22;
1 Jo 3.11; 3.23; 4.7; 4.11, 12; 2 Jo 5; 1 Ts 3.12
2. Prefiram dar honra uns aos outros – Rm 12.10
3. Tenham a mesma atitude uns para com os outros – Rm
12.16
4. Deixemos de julgar uns aos outros – Rm 14.13
5. Promovem a edificação mútua – Rm 14.19
6. Aceitem-se uns aos outros – Rm 15.7
7. Aconselhem-se uns aos outros – Rm 15.14; Co 3.16
8. Não se neguem um ao outro (no ato sexual no
casamento) – 1 Co 7.5
9. Tenham cuidado uns pelos outros – 1 Co 12.25
10. Sirvam uns aos outros – Ga 5.13
11. Levem os fardos pesados uns dos outros – Ga 6.2
12. Sejam pacientes, suportando uns aos outros Ef 4.2;
Co 3.13
13. Sejam bondosos e compassivos uns para com os outros
– Ef 4.32
14. Deixem-se encher pelo Espírito, falando entre si com
salmos, hinos e cânticos espirituais – Ef 5.18, 19
15. Sujeitem-se uns aos outros Ef 5.21
16. Não mintam uns aos outros – Cl 3.9
17. Perdoem as queixas que tiverem uns contra os outros –
Co 3.13
18. Ensinem uns aos outros – Co 3.16
19. Consolem uns aos outros – 1 Ts 4.18.
20. Encorajem uns aos outros – Hb 3.13
21. Consideremos uns aos outros para nos incentivar ao
amor e às boas obras – Hb 10.25
22. Não se queixem (não falem mal) uns dos outros – Tg 5.9
23. Confessem os seus pecados uns aos outros – Tg 5.16
24. Orem uns pelos outros – Tg 5.16
25. Sejam mutuamente hospitaleiros – 1 Pe 4.9
26. Sejam todos humildes uns para com os outros – 1 Pe 5.5
27. Saúdem uns aos outros com beijo santo – Rm 16.16
Exercício 1: Compartilhar minhas necessidades

1. Dos itens escolhidos na primeira coluna, coloque um
círculo ao redor do “X” nos três que sejam de maior
importância para você.
2. Agora, volte à lista acima e, na segunda coluna, coloque
um "X" ao lado daqueles que você entende que a equipe
mais precisa nestes dias.
3. Dos itens escolhidos na segunda coluna, coloque um
círculo ao redor do “X” nos três que você acha que sejam
de maior importância para sua equipe.
4. Compartilhem sobre as três principais necessidades que
cada um sente individualmente. Encerrem esse momento
em oração, possivelmente em duplas.
5. Marque outro encontro para o exercício 2.
Exercício 2: Compartilhar as necessidades da equipe

1. Compartilhem sobre as três principais necessidades que
cada um entende que a equipe mais precisa (a segunda
coluna). Alguém pode compilar estas respostas.
2. À luz disto, escolham os dois ou três mandamentos
recíprocos nos quais mais querem crescer como equipe.
3. Indique algumas idéias ou atividades que a equipe poderia
desenvolver para crescer nessas áreas.
4. Encerrem este tempo em oração também.
2. (#15) Entender-se bem
Comparando mais uma vez a equipe com o casamento,

fica claro a importância de se entenderem bem. A final de
contas não existe apenas um exercício que irá abrir esta
chave; precisamos “comer um saco de sal juntos”. A equipe
precisa separar diversos momentos, para simplesmente “ser”
ao invés de sempre “fazer”. Por exemplo, minha equipe
REVER na igreja local separa tempo para mini-retiros, cafés
de manhã, reuniões pastorais, um retiro anual e um
congresso, sem falar de momentos de lazer que criamos no
caminho.
Nesses mini-retiros e ainda mais no retiro anual, dá para

aprofundar um tema especial. Por exemplo, um ano o retiro
anual pode ter um enfoque sobre estilos de personalidade.4
Outro pode focalizar os sonhos das pessoas e outro o
planejamento estratégico. A cada 3 ou 4 anos deve-se fazer
uma avaliação e revisão séria do planejamento estratégico,
vendo se ainda concordem com a declaração de visão,
valores, estratégias gerais, etc.
O exercício a seguir ajudará a equipe, de forma

relativamente simples, a entender melhor a personalidade
um do outro e como isso pode afetar a maneira com que ela
funciona.5 O primeiro aspecto destacado é que as pessoas
tendem a ser estruturadas ou não-estruturadas. As
estruturadas gostam de ordem, organização, definição, as
coisas em seu lugar e objetivos claros. As não estruturadas
gostam de espontaneidade, flexibilidade, opções,
criatividade e o fluir do Espírito. Ambas precisam umas das
outras!
O segundo aspecto de personalidade destacado neste

exercício trata de ser motivado por tarefas ou por pessoas.
Alguém motivado por tarefas valoriza a produtividade,
coloca a tarefa acima das necessidades das pessoas e se
sacrifica para que a tarefa seja completada. Para os que são
motivados por pessoas, é mais importante cuidar delas do
que cumprir um programa ou projeto. De novo, ambos
precisam um do outro.
Perguntas para fazer este exercício:
1. Você gosta mais de estrutura ou espontaneidade?
2. Na área que você prefere, dê uma nota de 0 a 10 a si
mesma quanto à força ou intensidade de sua preferência.
3. Você é mais voltado para pessoas ou para tarefas?
4. Repete Pergunta #2, desta vez sobre pessoas/tarefas.
5. Monte um gráfico como o seguinte para sua equipe:
Gosta de Gosta da
Estrutura Espontaneidade
10 0 10
Voltado para
Pessoas João 2, 5
0
Maria 4, 1
Voltado para
Tarefas Jorge 0, 4
Raquel 7, 7
10 Pedro 10, 9
Na equipe imaginária que preencheu o quadro acima, vemos

várias tendências. A equipe é mais voltada para tarefas
(especialmente se o líder for Pedro: 10 quanto a estrutura, 9
quanto a tarefa) e provavelmente entrará em conflitos com
João (2 quanto a espontaneidade, 5 quanto a ser voltado para
pessoas). Ao mesmo tempo, João é importante para ajudar a
equipe a manter seu equilíbrio. Uma vez que sua equipe
tenha preenchido o quadro, reflitam sobre as seguintes
perguntas:
1. Existem lacunas? Se for o caso, quais podem ser as
implicações para a equipe?
2. Existem quadrantes com apenas um nome? Essa pessoa
sente-se valorizada? Discriminada? O que ela tem para
oferecer para a equipe?
3. A equipe é desequilibrada para a esquerda (estrutura) ou
para a direita (espontaneidade)? Para cima (virada a
pessoas) ou para baixo (virado para tarefas)? Quais as
implicações desse desequilíbrio?
4. Qual o quadrante no qual o líder se encontra? Como que
isso afeta sua liderança?
5. O co-líder é parecido ou diferente do líder? Como isso
afeta seu relacionamento com o líder? De quais formas
isso afeta a equipe toda?
Às vezes existem conflitos, frustrações ou dificuldades de

compreensão devido a diferenças em personalidades que
acabamos atribuindo a problemas de caráter. Entendendo
bem nossas personalidades ajuda as pessoas sentirem-se
compreendidas. Acabará abrindo espaço para tratar de
assuntos de caráter, se precisar.
3. (#23) Confiar no caráter de cada membro da equipe
Continuando a comparar uma equipe com um casamento,

é fundamental confiar no caráter da outra pessoa. Não que a
pessoa precise ser perfeita, porque ninguém é. Mas deve
haver um reconhecimento de nossas fraquezas e o
compromisso de melhorar nessas áreas. O relatório na
página 141 para os momentos pastorais da equipe pode ser
útil nesse sentido.
A janela Johari abaixo ilustra quatro partes de nossas

vidas que podemos abrir ou fechar.
O que os outros O que os outros

enxergam não enxergam
1. Janela aberta, 2. Janela particular

transparente que apenas eu
conheço
O que eu
enxergo
3. Janela cega para 4. Janela escondida

mim, aberta para que apenas Deus
O que eu não outras pessoas conhece
enxergo
Uma pessoa saudável abre bastante a primeira janela,

procura ter alguns amigos com os quais abre a segunda e
que o amam o suficiente para lhe ajudar com a terceira. Ela
procura ativamente a Deus, pois só Ele pode abrir a quarta
janela, revelando coisas escondidas até da própria pessoa.
Num ambiente que facilita estas amizades e abertura, as

pessoas acabam se conhecendo e podendo confiar uns nos
outros. O foco muda: cada pessoa pensa menos no que é
importante para ela e no que ela pode fazer e mais no que é
importante para Deus e o que Ele pode fazer.
Este passo de confiar, porém, requer humildade, estando

dispostos a reconhecer que Ele e Seus propósitos são
maiores do que nós e nossos desejos. Com humildade e
confiança podemos nos entregar a Seus propósitos,
vivenciando atitudes sadias com as pessoas ao nosso redor.
Podemos nos abrir com elas de maneira segura, não porque
são tão fantásticas, mas porque confiamos que Deus está
trabalhando nelas e que as usará para continuar sua boa obra
em nós também.6 Algumas perguntas para reflexão:
1. Crie sua janela Johari, desenhando cada janela do

tamanho que reflete a proporção de abertura dela em sua
vida.
2. Compartilhe suas janelas em grupos de quatro. Os
outros três devem fazer observações e perguntas.
3. Comente uma forma que possa lhe ajudar a abrir melhor
sua janela e encerrem orando uns pelos outros
4. (#31) Boa amizade, gostar uns dos outros
Elton Mayo, professor da Universidade de Harvard na

década de trinta, e outros após ele, fizeram pesquisas que
demonstram que o fator que mais afeta a produção
organizacional é o ambiente relacional desenvolvido no
trabalho. Funcionários se dispões a se sacrificar, ir além do
necessário, trabalhar horas extras e se esforçar mais quando

gostam das pessoas com as quais trabalham.7
Bill Gothard aponta cinco níveis de amizade:8

A. Conhecidos: se conhecem, mas não sabem muito um do
outro.
B. Amigos de passagem: conhecem algumas coisas gerais
um do outro, mas não estão muito envolvidos.
C. Amigos colegas: estão envolvidos no trabalho, na igreja,
no colégio ou faculdade, ou em outro contexto que requer
um compartilhar e uma troca de opiniões para que
consigam realizar um trabalho.
D. Amigos próximos
1) Gostam um do outro;
2) Optam por passar tempo livre juntos;
3) Abrem seus corações;
4) Sentem um grau profundo de aceitação.
E. Amigos íntimos (por exemplo, Jônatas e Davi; Paulo e

Timóteo; Jesus e Pedro, Jesus e João).
1) É tudo o que é um amigo próximo;
2) Estão comprometidas com os mesmos objetivos;
3) Têm o compromisso de ver o caráter de Cristo
desenvolvido um no outro;
4) Possuem um senso comunitário: o que pertence a um
também pertence ao outro.

1. Uma equipe naturalmente funcionará no terceiro nível. O
quarto ou quinto é algo que ela deve almejar?
2. Muitas pessoas não têm amigos próximos nem íntimos.

E você? Escreva aqui nomes de pessoas que você julga
serem seus amigos próximos: (coloque letra “P”) ou
íntimos (letra “I”)
3. Considerando as características de amigos próximos e

íntimos, como podem os membros da equipe aprofundar
a sua amizade?9
5. (#39) Aceitar e valorizar as diferenças de cada um
Diferenças podem nos frustrar ou podem nos alegrar,

dependendo se realmente aceitamos a outra pessoa e
conseguimos valorizá-la ao invés de julgar ou criticar suas
diferenças. Veja na próxima página uma lista de qualidades
das pessoas.10
Existe espaço para acrescentar outras qualidades, se

desejar . Com base nessa lista, como lição de casa cada um
pode anotar as dez qualidades que mais valoriza em cada
membro da equipe para compartilhar com eles. Se a equipe
for maior que cinco pessoas, isto poderia ser feito em sub-
grupos de três ou quatro. Outra opção é cada pessoa
escolher alguém para fazer uma lista mais extensa de todas
as qualidades dela. Poderia colocar isso num cartão ou de
alguma forma bonita ou artística que ficaria como uma
lembrança especial para ela.
Aceitação Divertido Mediador Relacional

Acessível Dotado Mentor Relevante
Adaptável Empreendedor Mestre Respeitoso
Administrador Encorajador Metódico Responsável
Alegre Ensinável Misericordioso Restaurador
Amigo Equilibrado Motivado Reto
Analítico Esforçado Motivador Sabe o que quer
Animado Esperto Nutridor Sábio
Apaixonado Espiritual Objetivo Se doa
Arrisca-se Espontâneo Observador Seguro
Articulador Estável Olha para o futuro Sensível
Artístico Estimulador Organizado Servo
Autêntico Estudioso Organizador Simpatizante
Autoridade Exemplo Original Talentoso
Aventureiro Experimentado Otimista Tem recursos
Bem informado Facilitador Ousado Tolerante
Bem sucedido Fiel Ouvinte Trabalhador
Bondoso Firme Paciente Transparente
Calmo Firme na Palavra Pacificador Valorizador
Capaz Focalizado Pastor Vencedor
Carismático Forte Paternal/maternal Vigilante
Cheio de energia Generoso Pensador Visionário
Compassivo Genuíno Persistente Vocacionado
Comprometido Guia Perspicaz Vulnerável
Comunicador Habilidoso Persuasivo
Conectado Honesto Pesquisador
Confiante Humilde Pioneiro
Confiável Humorista Planejador
Conselheiro Influenciador Poderoso
Consolador Iniciativa Pontual
Corajoso Inovador Positivo
Criativo Inteligente Prático
Cuidadoso Juízo Preocupado
Curioso Justo Previsível
Decidido Leal Profético
Deliberado Líder Promotor
Determinado Maduro Protetor
Discernindo Manso Questionador
Disciplinado Importa-se Refinado
6. (#47) Resolver conflitos rapidamente e

de forma particular
Com base em Mateus 18.15-22 e Gálatas 6.1 podemos

destacar onze princípios sobre como resolver conflitos.11
Sublinhe os pontos que você acha que são fundamentais.
1. Tome a iniciativa (v. 15; Mt 5.23-26), porque senão, o

pecado (ou problema) de seu irmão chegará a ser seu
pecado (Lv 19.17). Há uma falta de resgatadores
(Lv 25.25).
2. Examine sua própria vida, estando cheio do Espírito
quando for falar com o irmão com quem você tem
problemas (Gl 6.1).
3. Trabalhe baseado no mal que você experimentou, não
com base no que você acha serem os motivos da outra
pessoa (v. 15).
4. Corrija com um espírito de brandura e humildade, e
fique aberto à possibilidade de você ter ofendido alguém
e/ou que o problema não é o pecado em si, mas sim, um
mal-entendido (Gl 6.1).
5. Resolva o conflito particularmente, protegendo o nome de
seu irmão (v. 15; Gn 9.26, 27).
6. Se não concordarem, busque árbitro(s) que seja(m)
aceitável(is) para ambos, alguém com autoridade
espiritual (v. 16).
7. Leve o pecado a sério (v. 17).
8. Leve a batalha espiritual a sério, confronte os seres
espirituais antes de se encontrar com o irmão caído, e
também quando estiver com ele, se houver abertura (v.

18; Ef 6.10-18, especialmente v. 12).
9. Interceda antes e durante o encontro, sabendo que a
oração é eficaz, mas saiba, também, que muitas vezes
Deus responde às nossas orações de forma surpreendente
(vv. 19, 20).
10. Leve o perdão a sério, liberando completamente o irmão
que se arrepende (vv. 21-35).
11. O arrependimento verdadeiro inclui restituição. Dessa
forma, evitamos cair num perdão barato e num
arrependimento superficial (veja Lc 3.7-14; 19.8).
O melhor livro que conheço nesta área é Importa-se o

Bastante para Confrontar de David Augsburger.
Recomendo que cada líder de equipe leia esse livro e tenha
cópia para emprestar aos membros de sua equipe.
Augsburger destaca cinco estilos de lidar com conflitos:12
A. “Eu o pego” Está é a postura “Eu venço, você perde,

porque eu estou certo e você errado”. Esta pessoa age com
um sentimento de superioridade, achando que está
ajudando os outros instruindo-os nas respostas ou
perspectivas certas.
B. “Vou sair dessa situação” Está é a postura “Isto me
incomoda, portanto me retiro”. Esta pessoa sente que os
conflitos em nada adiantam, que as pessoas não mudam e
que deve ignorá-las ou se afastar delas. Procura evitar o
conflito a todo custo.
C. “Vou ceder” Esta é a postura “Você vence, eu perco. Eu
sou bonzinho e cedo porque preciso de sua amizade”.
Esta pessoa acha que as diferenças são desastrosas. A
amizade é muito mais importante do que o assunto que

está sendo tratado.
D. “Vou percorrer metade caminho” Está é a postura “Eu
só sei o meu lado da verdade e quero o seu.” Esta pessoa
procura a conciliação criativa; vê o conflito como natural
e está disposta a andar meio caminho na tentativa de
resolver a questão.
E. “Importo-me o bastante para confrontar”13 Esta é a
postura “Eu quero o relacionamento e também a
integridade.” Esta pessoa trabalha as divergências,
procurando comunicar claramente seu amor como
também o valor de sua própria pessoa e perspectiva. O
conflito é considerado como neutro (nem bom, nem
ruim) e natural (nem para ser evitado, nem desviado).
Considere o valor de um retiro de um dia na igreja sobre

como resolver conflitos. Imagine se, como resultado desse
treinamento, sua equipe pudesse dizer algo como isto:
“Resolvemos mal-entendidos sem julgar o outro membro
da equipe. Quando alguém tem dificuldades com a
perspectiva de outra pessoa, conversa com ela para procurar
entendê-la. Esta equipe é mestre na arte de falar
honestamente sem magoar. Sabemos como ser firmes
quanto a conceitos e amorosos quanto a pessoas.” (Para
falar sem magoar, é necessário que as mágoas principais do
passado sejam resolvidas. Se não, isso se torna prioritário.)

1. Quais dos onze princípios a equipe pratica bem?
2. Quais dos onze princípios a equipe precisa levar mais a
sério?
3. Com qual dos cinco estilos sobre lidar com conflitos

você mais se identifica?
4. A equipe como um todo tende a um certo estilo de lidar
com conflitos?
5. Você tem deixado alguma brecha entre você e alguém na
equipe, algum conflito mal resolvido? Reflita em oração
sobre cada pessoa e se houver uma brecha vá atrás dessa
pessoa com urgência (Mt 5.21-26).
7. (#55) Cada membro acrescenta força e energia
A equipe não deve tornar-se um grupo de apoio,

carregando pessoas com problemas relacionais ou
emocionais que acabam sendo mais peso do que benefício
para a equipe. Quando alguém está passando por uma crise,
uma depressão ou esgotamento, a equipe deve apoiá-lo
repetidas vezes. Se o problema se prolongar, ele deve ir
atrás de outra fonte de apoio, seja aconselhamento, um
grupo de apoio ou o ministério de restauração.14 Pode ser
interessante que ele tire um tempo sabático da equipe,
voltando quando houver resolvido sua crise ou esgotamento.
A equipe precisa se avaliar periodicamente quanto a sua

saúde. Se ela não parar para se auto-avaliar, seja de modo
individual ou coletivo, cairá em diversos erros sem perceber.
Lembra da história do sapo na panela d’água? Se a água se
esquenta devagar, o sangue do sapo se acomoda às
mudanças de temperatura. Ele acabará fervendo por não
perceber que a temperatura da água estava mudando.
De forma parecida, uma equipe que não se auto-avalie

pode se queimar por deixar de maria-mole situações que
deveriam ser corrigidas. O exercício que segue focaliza a
forma em que os membros da equipe se relacionam. Avalie

a si mesmo primeiro e depois a cada membro da sua equipe
nas sete características indicadas, colocando uma nota de 0 a
10 (com possibilidade de 12 se superar as expectativas!).
Nomes dos membros da equipe
__________________________
1. Compartilha sentimentos
__________________________
2. Está aberto para conselho
e correção __________________________
3. É um seguidor cooperativo
__________________________
4. É um bom ouvinte
__________________________
5. Se preocupa com os senti-
mentos dos outros na equipe __________________________
6. É propenso a dominar
__________________________
7. Corrige ou admoesta aos
outros com amor. __________________________
8. (#63) Compartilhar as mesmas expectativas

quanto a como nos relacionarmos
A falta disso gera frustrações, conflitos, desânimo e mal-
entendidos. Sem expectativas claras, uma pessoa acha que
está fazendo tudo que deve, até indo além, enquanto outra
pessoa fica resmungando e criticando.
A equipe que tem políticas escritas para suas atividades
mais comuns15 evita muitos problemas. Pense, por
exemplo, num cronograma e planejamento de algum grande

evento anual, descrições de trabalho das funções principais
na equipe, o planejamento estratégico que orienta a equipe e
algum formulário de auto-avaliação que os membros usam
com freqüência (veja pág. 141).
Além disso, algumas equipes fazem um pacto ou acordo

que esclarece o compromisso mútuo dos membros. Esse
pacto deve ser a conseqüência de uma boa reflexão, não algo
feito levemente. O exemplo na próxima página é baseado
nos valores ressaltados nos oito estudos bíblicos do meu
livro Desenvolvendo Relacionamentos Comprometidos e
Saudáveis (1999B). A equipe pode duplicar ou modificá-lo
a vontade.
9. (#49) Amar incondicionalmente16
Você se sente amado? Consegue comunicar seu amor

para os outros membros da equipe? As Cinco Linguagens
do Amor, de Gary Chapman, nos ajuda a entender que
podemos expressar amor e apoio para alguém sem que a
pessoa o entenda. Isto acontece quando “falamos” uma
linguagem de amor que ela não “fala”. As linguagens são:17
1. Palavras de afirmação: bilhetes, cartões ou cartas,
palavras de valorização e carinho.
2. Toque físico: abraços, beijos, massagens, encostar, etc.
3. Presentes: chocolate, flores, roupa, um bolo, prêmio, etc.
4. Atos de serviço: lavar louças, arrumar a sala, preparar o
café de manhã para a equipe, etc.
5. Qualidade de tempo: sair com a outra pessoa, ouvi-la,
fazer algo especial com ela.
Pacto de Relacionamentos Comprometidos e Saudáveis

Pela graça de Deus e com Sua ajuda, nos
comprometemos a nos esforçar para:
1. Sermos pessoas que ouvem a voz de Deus e O obedecem,
comprometendo-nos também a ouvir uns aos outros.
2. Desenvolvermos o hábito de orar com pausas para ouvir o
que Deus quer nos dizer.
3. Andarmos sob a cobertura espiritual que Deus nos deu,
ajudando nosso líder a ser o maior sucesso possível,
tomando decisões importantes através da interdependência.
4. Servirmos às outras pessoas, facilitando o seu
desenvolvimento, especialmente quando estivermos em
posição de liderança.
5. Não deixar brechas para Satanás atingir a equipe ou
nossas vidas individualmente. Se precisarmos de mais
ajuda do que a equipe pode nos oferecer, a procuraremos,
fazendo o sacrifício necessário para consegui-la.
6. Falarmos bem uns dos outros.
7. Firmarmo-nos na Palavra de Deus para que ela habite
ricamente em nós, permitindo que aconselhemos e
ensinemos uns aos outros, com toda a sabedoria.
8. Confrontarmo-nos em amor quando sentirmos que existe
um pecado, falha ou problema que está atrapalhando
alguém.
9. Examinar-nos quando surgirem conflitos, pedindo que Deus
nos ajude a identificarmos nossas falhas e responsabilidades.
10. Recebermos correção, com agradecimento, quando não
conseguirmos agir ou falar como desejamos e quando
falhamos nos compromissos deste pacto.
Normalmente cada pessoa tem pelo menos uma

linguagem que é sua preferida. A equipe pode compartilhar
sobre essas preferências e ilustrar os momentos quando cada
um entende que tem sido realmente amado por outros
membros. Se quiserem aprofundar isso mais um pouco,
cada um poderá anotar o que acha ser a linguagem preferida
dos outros e comentar isso antes da pessoa falar.
Conclusão
Quão maravilhoso é ter uma equipe que desfruta de

profundas amizades, relacionamentos comprometidos e
saudáveis. Uma equipe cujos membros gostam de estar
juntos e que encerram seus encontros mais animados do que
iniciaram, é algo que não pode ser comprado. Depois de um
bom casamento e família, talvez seja a maior riqueza que
podemos desejar.
Que Deus lhe dê o privilégio de se entregar à corrida que

lhe está proposta (Hb 12.1) com companheiros que o ajudam
a correr melhor e com maior liberdade e alegria, dizendo
com o salmista, “Quanto aos fiéis que há na terra, eles é
que são os notáveis em quem está todo o meu prazer”
(Salmo 16.3).
*****

se aprimorar nesta área de relacionamentos saudáveis, passe
para o capítulo nove.
Notas
elaborado aqui.
2. Quanto a tratar uns aos outros com respeito e honra, uma das
melhores formas de fazer isso é se comprometendo a apenas falar
bem uns dos outros. Veja Kornfield, 1999B, páginas 30-33 para um
bom estudo bíblico sobre isto.
3. Existem diferentes formas de usar esta lista de mandamentos. Se
quiser enfatizar relacionamentos saudáveis na igreja ou nos grupos
familiares, o pastor pode fazer uma mensagem ou estudo por
semana durante aproximadamente 6 meses. Qualquer grupo ou
equipe na igreja também pode refletir sobre quais destes
mandamentos são mais importantes para eles nesse momento e se
aprofundar em alguns deles num retiro ou através de um mês de
enfoque especial.
4. Veja o capítulo 3, seção 4 para uma discussão do DISC e outras
ferramentas para entender nossas personalidades.
5. Adaptado de Bugbee, 1996, págs. 121-131 que oferece este
exercício de forma mais detalhada.
6. Veja Thrall, capítulo 5 para mais detalhes sobre este assunto. A
ênfase sobre o caráter nos líderes está sendo destacada por diversos
autores seculares. Um deles, Stephen Covey, escreveu o famoso
bestseller, Os Sete Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes, cujo
subtítulo é “Restaurando a Ética do Caráter”. Ele advoga um
projeto de sete mudanças interiores:
A. Seja proativo, assumindo responsabilidades;
B. Comece com o objetivo em mente, uma visão de propósito;
C. Estabeleça prioridades e viva segundo elas;
D. Pense em ganha/ganha, todos lucrando;
E. Procure primeiro compreender, depois ser compreendido;
F. Crie sinergia (1+1 pode ser mais do que 2), valorize as diferenças;
G. Afine o instrumento, recarregue suas próprias baterias e se
renove.
7. Citado por Thrall, op. cit., págs 43-44.
8. Em seu seminário “Basic Youth Conflicts” traduzido pelo ministério
Larry Coy para o português no seminário “Conflitos da Vida”.
9. Meu livro Desenvolvendo Amizades (1995B) oferece estudos

bíblicos indutivos nesta área, se tiver interesse.
10. Isto foi adaptado de um exercício no livro de Thrall, pág. 54.
11. Veja os meus livros, Desenvolvendo Relacionamentos (1999B),
págs. 38-43 e Resolvendo Conflitos (1996) para mais detalhes.
12. Augsburger, págs. 13-22
13. Desenvolvo mais detalhes quanto a isto no capítulo 8, seção 7.
14. Meu livro, Desenvolvendo Relacionamentos (1999B), capítulos 3 e
4, trata da área de saúde emocional de forma introdutória. Os meus
livros na Série Grupos de Apoio (1997A, 1998A e 1998B)
aprofundam o assunto.
15. Demos algumas dicas quanto a isto no capítulo 5, seção 2.
16. Veja a discussão ampliada deste assunto no capítulo 1. Este item é
repetido aqui por estar ligado especificamente com o tema deste
capítulo, relacionamentos saudáveis. Também dedico o capítulo
cinco de Desenvolvendo Dons (1997A) à relação do amor e os dons.
17. Chapman dedica um capítulo a cada linguagem e tem um excelente
guia de estudo para cônjuges e discussão em grupo. Outros recursos
na área do amor incluem Relacionamentos em Ação de Harry
Muller que oferece exercícios práticos ao final de cada capítulo e
Aprendendo a Amar de Christian Schwartz que também oferece 12
exercícios práticos sobre como expressar amor (págs. 49-85).
Anotações
201
8. Comunicação Excelente

para que uma equipe tenha comunicação excelente.
Não havendo sábia direção cai o povo, mas na multidão
de conselheiros há segurança (Pv 11.14).
Andarão dois juntos, se não houver entre eles acordo?
(Amós 3.3)
15
Seguindo a verdade em amor, cresçamos em tudo
naquele que é a cabeça, Cristo. . . 25Portanto, cada um
de vocês deve abandonar a mentira e falar a verdade ao
sue próximo, pois todos somos membros de um mesmo
corpo. 26“Quando vocês ficarem irados, não pequem”
Apazigúem a sua ira antes que o sol se ponha, 27e não
dêem lugar ao Diabo (Ef 4.15, 25-27).
Sejam todos prontos para ouvir, tardios para falar e

tardios para se irar (Tg 1.19b).
Portanto, confessem os seus pecados [problemas, erros,
dificuldades] uns aos outros e orem uns pelos outros para
serem curados. A oração de um justo é poderosa e eficaz
(Tg 5.16).
Se, porém andarmos na luz, como ele (Cristo) está na luz,
temos comunhão uns com os outros, e o sangue de Jesus,
seu Filho, nos purifica de todo pecado (1 Jo 1.7)

textos acima.
Você já ouviu falar dos três segredos para um casamento

feliz? Comunicação. Comunicação. E adivinhe o terceiro!
Parabéns, conseguiu. É comunicação! Seja no casamento,
seja numa equipe, boa comunicação é o que une a equipe,
mantém os membros entrosados, animados e direcionados.
Na verdade, comunicação abrange muito: inclui o verbal e o
não verbal; o pessoal e o impessoal; o objetivo (fatos) e o
subjetivo (sentimentos). Espero que este capítulo permita
que você aprenda algumas formas de melhorar sua
comunicação de forma significativa.
Comunicação Excelente 203
O alicerce disto é um ambiente de amor e aceitação onde

as pessoas sentem liberdade de serem abertas, honestas e
transparentes. As pessoas se entendem, compreendendo os
corações uns dos outros. Boa comunicação é clara e
simples, na hora certa. Através de comunicação excelente,
de forma escrita se for necessário, coordenamos nossa
equipe ao indicar papéis, providenciar retorno sobre nossos
esforços, esclarecer detalhes e resolver conflitos. Quanto
possível, nos assuntos importantes, a equipe procurará
dialogar até chegar a um consenso.
Características chaves de comunicação excelente
 Claro e simples  Na hora certa  Consenso
 Com amor  Aberto, honesto e transparente
 Compreensão, inclusive dos sentimentos uns dos outros
Comunicação excelente inclui várias facetas ou sub-

áreas, já descritas na pesquisa do capítulo introdutório. Elas
estão alistadas na próxima página, num gráfico semelhante
ao que você já preencheu. Passe para a página seguinte suas
notas individuais da oitava coluna do gráfico da página 22.
O último item é adicional. Coloque ali a nota que você se
deu nesse item na pesquisa da página 22. Deixe a primeira
coluna para o líder da equipe, a segunda para o co-líder e as
outras para os demais membros.

seguinte. Se precisar de mais espaço, use o que está ao final
do capítulo.
Para Discutir


Nove chaves para melhor desenvolver comunicação

excelente são alistadas abaixo, seguido por sugestões de
1. Um ambiente seguro que encoraja comunicação aberta,
clara e honesta
2. Bons meios de comunicação escrita
3. Comunicar seus sentimentos, não apenas suas idéias
4. Sentir-se ouvido e compreendido
5. Dialogar para atingir consenso e a solução de problemas
6. Lidar com mudanças para que sejam aceitas
7. Tratar conflitos de forma produtiva
8. Divulgar seu ministério para que seja valorizado
9. Ouvir o Espírito de Deus através de cada pessoa
1. (#8)1 Um ambiente seguro que encoraja

comunicação aberta, clara e honesta
Um ambiente seguro depende até certo ponto de pessoas

seguras. Uma pessoa segura pode se abrir com outros sem
ficar se preocupando no que eles pensam dela. Sempre que
os membros percebem áreas nas quais podem crescer quanto
a sua saúde emocional, devem se esforçar nessa direção.
Eles devem se cuidar para que não surjam motivos de
amargura (Hb 12.15) ou brechas entre eles (Ef 4.25-27).
A atitude do líder é fundamental quanto a criar o

ambiente ou cultura da equipe. Ele precisa ser ensinável,
procurar feedback e ser um exemplo de transparência. A
equipe é encorajada quando o líder compartilha de seu
íntimo e abre espaço para os outros fazerem o mesmo.
Precisamos abrir nossos corações e procurar ouvir o coração

da outra pessoa, especialmente quando houver conflitos ou
muita emoção. (Veja o exemplo de Paulo neste sentido, em
2 Co 6.11-13.)
Recentemente eu pisei na bola com minha equipe MAPI.

Pisei mesmo! Realmente entristeci e desanimei à equipe.
Demorou algumas semanas para eu perceber a seriedade do
meu erro e me arrepender perante Deus. Escrevi uma carta
para a equipe confessando, me arrependendo, pedindo
perdão e expressando algumas formas nas quais poderia
fazer restituição. O retorno dos membros foi muito
encorajador, abrindo o caminho para um novo capítulo em
nossas vidas como equipe.
Quando assuntos pessoais são compartilhados, a equipe

precisa entender que não serão repetidas fora da equipe, com
uma possível exceção. Recomendo que a equipe concorde
que, quando alguém sente que não tem suficiente sabedoria
para ajudar outra pessoa, o assunto possa ser compartilhado
com o líder pastoral dela. Um sigilo absoluto, como alguns
advogam, em minha experiência não é saudável.
Para encerrar, deixe-me recomendar uma dinâmica. O

exercício do passeio cego pode abrir uma boa conversa
sobre confiança uns nos outros. Excluindo o líder, a equipe
deve se dividir em duplas, deixando alguém como
observador se houver um número impar. Uma pessoa em
cada dupla fará o papel de cego, fechando os olhos e
deixando o outro guiá-la na caminhada que o líder indicará.
Na metade do caminho devem trocar os papéis, o “cego”
tornando-se o guia e vice versa. Ao final os “cegos” podem
compartilhar o que sentiram. No início? No final? E os
guias? O que aumentou ou tirou confiança? Como se aplica
isso à equipe? Quantos cegos ficaram menos dependentes

com o passar do tempo? Quantos guias perguntaram para o
cego como ele queria ser guiado? De novo, como isso se
aplica à equipe?2
Algumas perguntas para reflexão:

1. O que o leva a ter receio de ser vulnerável?
2. Você está disposto a confiar nos outros membros da
equipe para superar a solidão?
3. Como você protege e cuida daqueles que têm se aberto
com você?
2. (#16) Bons meios de comunicação escrita
A melhor comunicação é face a face, especialmente

quanto a assuntos delicados ou quando houver tensões na
equipe. Mas existem vários momentos quando escrever um
recado será mais eficiente, poupando tempo e aumentando a
qualidade. Alguns destes momentos são:
 Uma série de datas, comunicada de forma escrita,

poupará muitas perguntas, confusão e repetição.
 A pauta de uma reunião e os assuntos que precisam ser
avaliados em oração antes do encontro.
 Um estudo que desejamos que as pessoas levem consigo
ao final da reunião.
 Uma proposta que precisa de avaliação.
 Informações que precisam ser passadas para os presentes
e ausentes, atingindo assim a ambos.
 Informações que não devem tomar tempo para serem

passadas no culto ou a reunião, mas que são importantes
para o conhecimento da igreja ou da equipe.
 Pesquisas, onde precisaremos do retorno das pessoas,
tendo que tabular o resultado depois. (Se não recolher na
hora, receberá poucas de volta!).
 Informações que incluem detalhes suficientes que não
seria viável comunicá-los de forma verbal, como o
planejamento estratégico.
 Bilhetes de encorajamento, parabenizando alguém.
 Momentos divinos onde Deus se manifesta ou dá uma
palavra para nós devem ser anotados porque nossas
memórias são falhas e logo esquecemos.
 Tarefas ao final de um encontro, para que cada pessoa
saiba e leve consigo o que deve fazer antes do próximo.
 Relatórios que queremos que todos tenham em mãos ou
formulários que queremos que todos preencham.
Você se surpreendeu com a freqüência em que

comunicação escrita é importante? Algumas implicações
práticas para quem pretende ser líder e até para ser um bom
membro da equipe são:
1. Não deve andar sem caneta e papel, ou melhor ainda,
caderno ou agenda permanente.
2. Ter um bom sistema para arquivar assuntos relacionados
a este ministério (e à igreja).
3. Facilidade de acesso a uma copiadora ajudará bastante!
4. E-mails facilitam tremendamente a comunicação.
Deixe-me comentar mais um pouco sobre relatórios

escritos. Eles poupam muito tempo, como também evitam
que terceiros fiquem aborrecidos com ouvir detalhes que
não os interessa. São mais objetivos e sistemáticos,
pegando a informação que for mais necessária. Quando
desenhar um formulário de relatório, deve se perguntar:
como vou usar as respostas a este item? Se elas não têm um
fim prático, deixe-as de lado. Os formulários devem ser o
mais simples possível, pedindo apenas as informações
necessárias. Exemplos de tais formulários se encontram nas
páginas 142 e 248.

1. Quais itens na lista de comunicação escrita mais
ajudariam a sua equipe?
2. Quais das quatro implicações práticas são mais
importantes para sua equipe?
3. Vocês têm um bom relatório para os membros
preencherem periódicamente? Todas as perguntas são
importantes?
3. (#24) Comunicar seus sentimentos,

não apenas suas idéias
No capítulo anterior indicamos cinco níveis de amizade.

De forma parecido, podemos identificar cinco níveis de
comunicação.
1. Comunicação superficial: a forma como falamos com

qualquer pessoa, não importando a relação que temos
com ela, que “lubrifica” nossos relacionamentos. Por
exemplo: “Oi, tudo bem?” “Tudo bem, e você?” “Tudo
bem com a esposa? Com as crianças?” “Tudo, e com a

sua família?”
2. Comunicação impessoal sobre os acontecimentos do dia

e as perspectivas de outros, baseada em fatos objetivos.
Neste nível superamos em muito o anterior, podendo até
aprender algo através dele. Ilustração: “Você sabe o
que falaram no jornal de ontem sobre a família?
Falaram que no Brasil. . .” “Puxa! Isso me lembra de
um artigo que li na Veja onde disseram que. . .”
3. Comunicação da minha perspectiva, baseada em minha

opinião. Novamente, neste nível superamos em muito o
anterior, expressando algo particular e pessoal nosso,
que pode ser aprovado ou rejeitado. O risco aumenta,
mas a riqueza da conversa cresce proporcionalmente.
Acabamos não simplesmente conhecendo fatos e sim
começando a conhecer pessoas. “Essa mensagem foi
muito boa! Me fez pensar sobre a passagem de uma
forma nova. Eu acredito que. . .” “É mesmo? Eu não
enxerguei dessa forma. Eu senti que o pastor estava
forçando um pouco o texto quando ele disse. . .”
Perguntas que ajudam a chegar neste nível:

A. Qual a sua perspectiva sobre isso?
B. Como você avalia isso?
C. Você acha que isso foi bom? (ou ruim?)
4. Comunicação dos meus sentimentos, expressando meu

coração. Todo sentimento genuíno é válido e deve ser
respeitado. Num conflito, se conseguirmos confessar
nossos sentimentos sem acusar, ajudamos a desarmá-lo.
Outra vez, superamos em muito o nível de comunicação
acima. Deixamos de falar sobre coisas fora de nós para

falar do que está dentro de nós. Falando do mesmo
sermão da ilustração anterior, mas agora neste nível, a
conversa poderia progredir para: “Eu gostei demais
dessa mensagem, me tocou de forma profunda quando o
pastor falou que. . .” “Puxa, que bom ouvir você dizer
isso, porque eu fiquei até frustrado por sentir que o
pastor estava forçando o texto quando ele disse. . .”
Perguntas que ajudam chegar neste nível:

A. Como você se sente quanto a isso?
B. Quando ele(a) falou isso, como você se sentiu?
C. Como vai sua vida pessoal (ou espiritual)? Onde
você se encontra em sua jornada com Deus?
D. O que Deus está fazendo em sua vida?
5. Comunicação profundamente unida, a expressão

mútua do coração, surge num momento emocional onde
duas ou mais pessoas, às vezes nem conhecidas, sentem
algo profundo juntas. Isto pode acontecer num estádio
quando seu time faz um gol e você se encontra
abraçando e pulando com alguém totalmente
desconhecido! Ou o momento em que duas ou mais
pessoas tomam conhecimento que alguém querido
faleceu; experimentam um tempo de louvor
maravilhoso; choram juntos de alegria, tristeza ou dor;
ou passam por uma experiência de cura interior juntas.
Neste nível não existem perguntas chaves para o atingir.

É um presente de Deus, uma graça inesperada. Geralmente
envolve uma resposta emocional a algum acontecimento ou
algo fora de nós. Ao mesmo tempo, temos maior
possibilidade de experimentar este nível se nos

acostumamos a abrir nosso coração e dar espaço para nossos
sentimentos. Quem faz isso permite que outras pessoas se
juntem a ela.
No capítulo anterior comentamos sobre cinco linguagens

do amor. Quatro das cinco linguagens não são verbais!
Muitas vezes achamos que nossas palavras acabam
comunicando tudo que é preciso. Mas os estudiosos na área
de comunicação dizem que nossas palavras são apenas uma
pequena parte da nossa comunicação.

1. Avalie a profundidade de sua comunicação em diversos
relacionamentos. Por exemplo, você tende a chegar a
que nível de comunicação . . .
A. Com Deus? ____
B. Com seu cônjuge ou melhor amigo? ____
C. Com seu líder pastoral? ____
D. Com a equipe? ____
E. Com as pessoas para quem você ministra? ____
2. Quais observações ou perguntas vêm à sua mente

baseadas neste exercício?
3. Quais são algumas formas de comunicação não verbal
na equipe que realmente atingem você?
4. (#32) Sentir-se ouvido e compreendido
Lembre-se que comunicação não é uma via de mão única.

Deve ser um entendimento que passa de uma pessoa para

outra e tem retorno. A comunicação apenas se completa
quando a segunda pessoa pode repetir o que a primeira quis
comunicar. Com uma certa freqüência é bom os membros
da equipe repetirem em suas próprias palavras o que estão
ouvindo os outros dizerem, especialmente se o assunto for
importante ou tiver uma carga emocional. Após essa
repetição, verifique com o outro se conseguiram resumir
bem a perspectiva dele.
Um bom comunicador usa vários meios para saber o que

a outra pessoa está entendendo:
 mantém seus olhos nos olhos do outro para perceber se
está sendo acompanhado.
 Faz perguntas e ouve o que a outra pessoa diz.
 Pede a outra pessoa para repetir o que ele falou, para ver
se ela o entendeu.
 Ouve de forma ativa, dizendo também algo como:
“Deixe-me repetir o que estou ouvindo você dizer, para
ver se o entendi bem .”
 De alguma forma, envolve o outro num diálogo onde
ambos estão respondendo um ao outro. Um diálogo é
diferente de dois monólogos. No diálogo as pessoas dão
seqüência ás idéias um do outro; não ficam apenas com
suas próprias idéias.
Stephen Covey diz que a habilidade de ouvir

empaticamente é um dos sete hábitos que distinguem
pessoas eficazes.3 Empatia é compreender e compartilhar o
sentimento da outra pessoa. Isto flui de se preocupar em
entender o que a outra pessoa está dizendo, incluindo seu
coração, e transmitir para ela que foi compreendida. Para

facilitar isto, a equipe deve ter momentos pastorais ou de
lazer com foco no simples ouvir uns aos outros, sem se
preocupar com tarefas e ministério.
O seguinte exercício pode ajudar as pessoas a se ouvirem

quando surgir um conflito. Pegue dois chapéus e denomine
um de “Entender” e o outro de “Ser Entendido”. A primeira
pessoa a falar coloca o chapéu “Ser Entendido” enquanto o
ouvinte usa o outro. Conversem até que ela se sinta
claramente entendida. Então trocam de chapéus. Agora a
primeira assume a responsabilidade de ouvir atenta e
ativamente até que o outro se sente claramente entendido.
Podem trocar os chapéus repetidas vezes até chegar a um
bom entendimento.
Ao fazer decisões e resolver problemas, os membros da

equipe precisam sentir que foram ouvidos e compreendidos.
Quanto possível, as decisões principais devem ser tomadas
de forma interdependente. Aprofundamos isso no seguinte
elemento chave sobre boa comunicação.

1. Que nota de 0 a 10, (com possibilidade de 12), você se
daria quanto a sua habilidade de ouvir empaticamente.
2. Que nota você daria para a equipe de forma geral nesta
área? Para o líder?
3. Quais seriam algumas formas que você (ou a equipe)
poderia melhorar nesta área?
4. A próxima vez que você quiser persuadir alguém do seu
ponto de vista, tente descrever primeiro a perspectiva
dele da forma que ele a expressaria, ou até melhor que
ele; então comunique suas idéias para que sejam

entendidas dentro do ponto referencial da outra pessoa.
5. (#40) Dialogar para atingir consenso

e a solução de problemas
Chegar a um consenso é uma arte. É a arte de ouvir a

cada pessoa e perceber a virtude dentro da perspectiva dela.
A equipe que aprendeu a ouvir de forma empática terá muito
mais facilidade em chegar num denominador comum. Veja
dicas práticas sobre isso no capítulo 5 seção 6, sobre fazer
decisões eficientes na administração da equipe.
Uma das melhores ferramentas na solução de problemas,

a dinâmica de “tempestade de idéias”, é útil quando a equipe
enfrenta uma situação que não sabe resolver e que merece
investir um pouco de tempo para encontrar a saída. Nesse
caso, siga estes passos:
1. Cada pessoa deve anotar algumas idéias sobre como
superar o problema.
2. Todos compartilham suas idéias com o entendimento
que todas são válidas num primeiro instante, não
importa se são engraçadas ou até loucas. Todas as idéias
são anotadas na lousa ou papel sem avaliar seus méritos.
Desta forma muitas idéias surgem rapidamente.
3. Continue a “tempestade” até as idéias pararem de fluir.
Então peça a cada pessoa escolher as melhores idéias,
podendo votar em três delas. Faça a votação, marcando
o número de votos ao lado de cada idéia.
4. As que se destacam na votação, serão consideradas as
prioritárias e serão a base para a equipe desenvolver um
plano ou solução para o problema. Se a solução requer

alguma pesquisa ou trabalho detalhado, delegue a
alguém ou a uma comissão para tratar do assunto e
trazer propostas concretas na próxima reunião.

1. Há alguma novidade para você nesta dinâmica? Qual?
2. O que você acha da dinâmica? Pode ser útil para sua
equipe?
3. Existe algum assunto atual em que a tempestade de
idéias seria útil?
4. Se for o caso, quando a equipe poderia fazer essa
tempestade de idéias?
6. (#48) Lidar com mudanças para que sejam aceitas
Mudanças naturalmente trazem resistência e qualquer

boa equipe estará lidando com certa freqüência com diversas
mudanças significativas dentro de um ano, sejam elas
internas à equipe ou externas no ministério dela. Se não
souberem como lidar com essas mudanças, acabarão
desgastando, desanimando ou até destruindo a equipe.
Pessoas enxergam mudanças de formas diferentes

segundo sua personalidade, dons e outros fatores. Everett
Rodgers distingue entre cinco tipos de pessoas, indicando a
porcentagem numa população geral que teria a tendência a
se identificar com cada tipo:4
1. Inovadores: aqueles que criam ou geram novas idéias,
conceitos, modelos ou empreendimentos; são um grupo
bem pequeno (2,5%)
2. Adaptadores: aqueles que pesquisam as novidades e

com certa facilidade as adaptam para sua realidade. Este
grupo é maior que o primeiro, mas ainda pequeno
(13,5%), tomando aproximadamente 9-12 meses para
assimilar algo novo.
3. Os que se adaptam rapidamente: aqueles que seguem os
inovadores e adaptadores com certa facilidade, uma vez
que a novidade é “aprovada” e já não é totalmente nova.
Isto inclui um terço da população (34%), aqueles que
adotam novas idéias em aproximadamente 18 meses.
4. Os que se adaptam lentamente: aqueles que apenas são
convencidos quando muitas pessoas já adotaram a
novidade. Este grupo também inclui um terço da
população (34%); são aqueles que demoram perto de 30
meses para adotar uma nova idéia.
5. Os do contra, que tem grande resistência às novidades e
mudanças. Mesmo após conhecê-las por muito tempo, é
difícil para esse grupo aceitá-las. Esta minoria (16%) é
forte em sua resistência, chegando a adotar ou aceitar as
idéias que não são mais novas, quando as aceita, na faixa
de 4-5 anos após sua introdução.
Toda igreja e cada equipe são compostas desta variedade

de pessoas. Os que têm o dom de liderança normalmente
são adaptadores, tendo suas antenas ligada para novidades
que podem servir à equipe. Eles precisam saber como
melhor persuadir o resto da equipe quanto a mudanças,
tendo sabedoria para não introduzi-las rápido demais e para
saber como apresentá-las de maneira que haja o mínimo de
choque e resistência.
Os psicólogos dizem que enfrentamos mudanças através

de cinco etapas:5
1. Pré-contemplação: quando a pessoa ou grupo nem pensa

em mudar, não enxerga a necessidade de mudança.
2. Contemplação: começa a perceber alguns problemas e
começa a refletir ou até estudar como a situação poderia
mudar. Muitas pessoas ficam presas aqui, eternos
estudantes que não se arriscam em ação.
3. Preparação: planos e primeiras experiências na tentativa
de mudar.
4. Ação: esforço ativo, comprometido, intencional e
sistemático na direção das mudanças.
5. Manutenção: após uma mudança bem sucedida, manter
o novo padrão (e evitar voltar ao velho).
Experimentamos problemas quando procuramos pular

uma ou mais destas etapas. Cada uma delas precisa de
estratégias específicas para facilitar a mudança.

1. Como o entendimento dos cinco tipos de pessoas pode
ajudar a equipe?
2. Identifique uma mudança que sua equipe está
enfrentando ou procurando introduzir.
3. O grupo em fase de mudança pode ser a equipe, as
pessoas que ela serve ou a igreja. Esse grupo se
encontra em qual das cinco etapas quanto a adotar uma
mudança? Quais seriam algumas formas de ajudá-lo?
7. (#56) Tratar conflitos de forma produtiva
No capítulo 7 (seção 6) falamos sobre resolver conflitos

de forma bíblica e descrevemos cinco maneiras de lidar com

eles, o quinto sendo “importo-me o bastante para
confrontar”. Queremos elaborar isso um pouco mais aqui,
dando dicas sobre como falar a verdade em amor.
Quando você enfrenta um conflito, procure expressar

bem seu coração. No meio do conflito, a emoção negativa
diminui tremendamente quando pelo menos uma pessoa
consegue compartilhar seu coração e dominar suas emoções,
ao invés de atacar os outros.
Dominar suas emoções requer que você assuma

responsabilidade por elas e pare de culpar os outros. Por
exemplo, em cada dupla de frases a seguir, qual é a melhor
forma de se comunicar?
1. “Eu estou frustrado. . .” ou “Você me deixa tão frustrado”.
2. “Você faz isso para me magoar” ou “Eu me sinto muito
triste quando você faz isso”.
3. “Você é tão insensível que quando eu estou magoado
você nem percebe” ou “Eu sou tão sensível que fico
magoado sem você perceber.”
4. “Eu me sinto rejeitado” ou “Você está me julgando e me
rejeitando.”
5. “Você está construindo uma barreira entre nós” ou “Eu
sinto que uma barreira está crescendo entre nós.”
6. “Eu não gosto de culpar ou de ser culpado” ou “Você me
culpa por tudo.”
7. “Você está tentando mandar em minha vida” ou “Eu
quero a liberdade de dizer „sim‟ ou „não‟.”
A chave em todos estes casos se encontra na simples palavra

“eu” em contraste com a palavra “você”.6 Falar de mim
mesmo é uma confissão, uma oferta do que estou sentindo.
Ao oferecer meu coração, eu ando na direção de desarmar
meu “inimigo”. Quando uso a palavra “você”, acuso o
outro, sendo facilmente usado pelo Acusador.
Entenda que, de forma geral, você pode mudar apenas sua

própria vida e não a vida da outra pessoa. A oração da
serenidade nos ajuda enxergar isto:
Deus, conceda-me a serenidade

De aceitar as coisas que não posso mudar,
A coragem para mudar as coisas que posso,
E a sabedoria para reconhecer a diferença.
De igual modo como importa aprender a expressar o

coração, importa também encarar o conflito como uma
oportunidade de crescimento, uma porta para criatividade.
Provavelmente você já ouviu falar que o símbolo chinês
para crise é uma junção dos símbolos para oportunidade e
perigo. Num conflito também há oportunidade e perigo.
Quando os conflitos surgem, devem ser avaliados após ou
durante o processo, a fim de que as partes envolvidas
descubram o que podem aprender através deles (Veja
Pv 27.17).
Um exercício que nos ajuda muito a entender o valor da

comunicação e do trabalho em equipe é a dinâmica do
quebra-cabeças, às vezes chamado de quadros quebrados.
Tenho usado essa dinâmica dezenas de vezes com resultados
profundos e o recomendo para você. Está descrito no
apêndice 5. Mesmo que você o tenha feito em outra época,
seria interessante fazer de novo com sua equipe para
reavaliar as habilidades dela de resolver problemas e superar

dificuldades juntos.

1. Num conflito, você tem mais a tendência a oferecer seu
coração ou a se defender, explicar e sem querer, acusar a
outra pessoa?
2. Se estiver enfrentando um conflito agora, procure
assumir a responsabilidade por seus sentimentos e se
expressar sem acusar a outra pessoa.
3. Quando que a equipe pode separar uma hora para fazer a
dinâmica do quebra cabeça? Sugiro um mini-retiro ou
treinamento sobre como resolver conflitos (incluindo os
assuntos do capítulo 7, seção 6).
8. (#64) Divulgar seu ministério para que seja valorizado
Existem equipes que tem altíssima qualidade e muito

para oferecer, mas que são pouco conhecidos. Elas não
conseguem transmitir o que têm para oferecer. Talvez a
equipe pode desenvolver folders ou peças promocionais para
divulgar seu ministério ou pensar de outras formas criativas
para fazer-se conhecida, como uma dramatização (pequena
peça teatral de cinco minutos), banners, slogans, camisetas
da equipe, logotipos, canetas com nome e telefone da equipe
e assim por diante. Pode ser que Deus até levante uma
equipe de comunicação criativa na igreja que ajude a
desenvolver um site com páginas para cada ministério.
Já que nenhuma das listas dos dons parece ser completa

na Bíblia, Bugbee articula dois dons que tem a ver com esta
área:7
Comunicação criativa: a capacitação divina para

expressar a verdade de Deus através da arte. As pessoas
com esse dom: desenvolvem e usam habilidades artísticas
como drama, literatura, arte, música, dança, etc.; usam
variedade e criatividade para cativar pessoas, e fazem
com que elas considerem a mensagem de Cristo;
desafiam a perspectiva que as pessoas têm de Deus;
desenvolvem novas formas de expressar o ministério e a
mensagem do Senhor.”
Artesanato: a capacitação divina para elaborar

criativamente e/ou construir itens a serem usados no
ministério. As pessoas com esse dom trabalham com
madeira, tecido, tintas, metal, vidro e outras matérias
primas; fazem coisas que aumentam a eficácia dos
ministérios dos outros; gostam de servir com as mãos e
suprir necessidades tangíveis; elaboram e constróem
coisas e recursos para uso no ministério; trabalham com
vários tipos de ferramentas e são hábeis com as mãos.
Tomando o cuidado para não exagerar, precisamos

pensar em como fazer um bom “marketing” dos “serviços”
que a equipe oferece. Se a demanda por esses serviços
aumentar bastante, pode até chegar o ponto que em alguns
seminários ou momentos especiais, a equipe cobra uma taxa,
ganhando assim algum recurso que, por sua vez, permite
que ela participe em eventos de reciclagem, tenha um retiro
anual e assuma outras despesas sem pesar no orçamento ou
recursos financeiros da igreja. A venda de livros e outras
formas criativas de levantar recursos podem ajudar nisso
também. A equipe REVER de nossa igreja, por exemplo,
não tem pedido nenhuma ajuda financeira da igreja em seus
sete anos de existência.

1. De que forma sua equipe poderia comunicar melhor o
que tem para oferecer?
2. Qual o valor de sua equipe ter um folder que expressa
seu ministério? Quais seriam alguns passos iniciais para
criar isso?
3. Existe alguém na igreja, um estudante de informática ou
outra pessoa, que poderia desenvolver um site para a
igreja e páginas para as equipes?
9. (#57) Ouvir o Espírito de Deus

através de cada pessoa8
Ao falar de marketing e meios de comunicação, não

queremos cair nos moldes do mundo. Queremos ser
inocentes como pombas e sábios como serpentes. Na ênfase
da comunicação excelente, nunca podemos nos afastar de
depender de Deus, agir segundo seus princípios e ouvi-Lo
através de cada pessoa na equipe.
Quando Deus está agindo na equipe e através dela,

experimentamos o mover de Seu Espírito. Paulo diz que
“nosso evangelho não chegou a vocês somente em palavra,
mas também em poder, no Espírito Santo e em plena
convicção” (1 Ts 1.5). Ele também diz “Pois o Reino de
Deus não consiste de palavras, mas de poder” (1 Co 4.20).
O ministério da equipe tem que ser coberto com oração,

especialmente daquela que dialoga com Deus, falando e
ouvindo d‟Ele. Cada membro precisa levar a sério o
compromisso de interceder pela equipe e ouvir a Deus em
relação a ela. Talvez a equipe tenha um membro, ou até um
grupo ou sub-equipe, com o chamado especial de

intercessão e de ouvir a Deus. Já que a igreja, como
também a equipe, não é uma democracia e sim uma
teocracia, precisamos ficar atentos ao que Jesus, o Cabeça,
está nos dizendo. Ele pode falar através do líder da equipe
ou por alguém com dom profético ou de intercessão; outras
vezes pelo membro mais novo ou inexperiente da equipe.
Deus fala através de todos; cabe a nós escutá-Lo.

1. Qual foi a última vez que Deus falou claramente para a
equipe?
2. Qual foi a última vez que o poder de Deus se manifestou
na equipe ou através dela?
3. A equipe está ouvindo bem aos seus membros mais
quietos ou humildes? Quando foi a última vez que isso
foi perguntado para eles?
Conclusão
Comunicação. Comunicação! COMUNICAÇÃO! As

três chaves para uma equipe bem sucedida. Em primeiro
lugar, queremos nos destacar por comunicação com nosso
Cabeça, Jesus Cristo. Nas palavras de Paulo, queremos ser
“cheios do pleno conhecimento da vontade de Deus, com
toda a sabedoria e entendimento espiritual” (Cl 1.9). Em
segundo lugar, queremos ter uma interação entre nós como
equipe que nos leve a desfrutar de uma profunda amizade,
de nos sentirmos realmente compreendidos e de funcionar
com excelência. E queremos que as pessoas a quem
servimos possam perceber nitidamente a graça de Deus em
nós, sendo uma carta viva d‟Ele para elas, transmitindo
fielmente o amor e a visão divina que Ele nos deu.
*****

se aprimorar em sua comunicação, passe para o capítulo 9.
Notas
elaborado aqui.
2. Esta dinâmica é descrita com mais detalhes na primeira edição do
meu livro Implantando Grupos Familiares, págs. 103-104.
3. Covey, no seu capítulo sobre o quinto hábito.
4. Everett Rodgers, 1966.
5. Eu aplico estas cinco etapas ao assunto de fazer uma transição de
departamentos tradicionais para equipes de ministério na minha
apostila, “Treinamento Básico...”, Kornfield, 2001, capítulo 3. As
etapas foram pesquisadas e articuladas por J.O. Prochaska, C. C.
DiClemente e J. Norcross, citado em Oliver, 1997, págs. 27-32.
6. Veja capítulo 3 de Augsburger para mais detalhes.
7. Bugbee, 1996, pág. 49.
8. Veja a discussão deste assunto no capítulo 1. Este item é repetido e
ampliado aqui por estar ligado especificamente com o tema deste
capítulo, comunicação excelente.
Anotações
229
9. Desenvolvendo um Plano de Ação

Ao iniciar este capítulo, espero que sua equipe já
escolheu pelo menos uma das oito áreas na qual quer
melhorar, tenha lido o capítulo referente a essa área e
identificado alguns dos elementos chaves nesse capítulo que
quer focalizar nas próximas semanas e meses. Antes de
entrar diretamente no desenvolvimento do seu plano de
ação, reflita comigo rapidamente sobre o valor de investir
em mudanças na sua equipe.
No início do livro falamos que o crescimento de uma

equipe é parecido com o amadurecimento de um casamento.
Às vezes têm experiências muito especiais. O compartilhar,
com base neste livro, pode ser uma delas, abrindo novos
horizontes. Ao mesmo tempo, a maior parte do crescimento
vem por meio de pequenos passos tomados de forma
gradativa através do tempo. Requer tempo, prática e
expectativas realísticas. Vejamos alguns princípios que
podem nos ajudar quanto a essas expectativas. Sublinhe os
pontos que mais chamam sua atenção.
A. Grupos ou equipes não são levados passivamente por um

vento ou corrente para alcançarem alto rendimento;
precisam de um esforço intencional e determinado.
B. O desenvolvimento da equipe não é formado por um,

dois ou vários momentos especiais, tanto quanto um
processo contínuo, e como qualquer esforço de
habilitação, requer prática – e muita!
C. O desenvolvimento da equipe não é um programa e sim

uma visão. Parecido ao casamento, vale a pena investir a
longo prazo, sabendo que terá retorno eterno: filhos, frutos
maravilhosos e até eternos!

D. Equipes, como qualquer outro ser vivente, precisa de um
clima ou ambiente que encoraja o seu crescimento.
E. Os benefícios de investir na equipe precisam ser sentidos
e visíveis nos resultados do trabalho dela. Se a equipe
não perceber melhoras, ela não continuará investindo
energia e tempo na procura dessa melhora.
F. O propósito da equipe é cumprir com sua missão ou
tarefa e fazer isso de maneira excelente. O trabalho em
conjunto não é um fim em si mesmo, e sim um meio para
um fim. A final de contas, o amadurecimento da equipe
será medido através dos resultados de seu trabalho.
Uma equipe não melhora facilmente, especialmente se já

existe há muito tempo, a não ser que consiga identificar os
pontos fortes e fracos e priorizar aqueles que precisam de
mudança. Este livro pretende ajudar nisso. A pesquisa no
primeiro capítulo permitiu uma avaliação da equipe em
áreas que, através do tempo, têm sido comprovadas como
aquelas que descrevem uma equipe de alto rendimento.
Identificando as áreas que mais precisam mudar, a equipe
poderá desenvolver um plano de ação quanto a isso. Se for
possível, tire uma cópia das páginas 231-234 para preencher
com sua equipe. Querendo usar essas páginas para um novo
plano de ação daqui a um ou dois anos, poderá tirar xerox
delas mais uma vez. Dessa forma, poderá usa-las repetidas
vezes. Se precisar de mais espaço, use o verso das cópias ou
outra folha sulfite.
Desenvolvendo um Plano de Ação 231
Desenvolvendo um Plano de Ação

1. Indique á área que a equipe mais quer desenvolver nos
próximos meses:
2. No capítulo que trata dessa área, você indicou, na página

“Para Discussão”, um ou dois elementos chaves nessa
área que mais ajudariam sua equipe melhorar. Anote-os
a seguir.
3. Descreva a situação atual quanto a esses elementos

(sentimentos, resultados ou impacto, sintomas).
4. Identifique prováveis causas dessa situação atual

(atitudes, falta de conhecimento ou habilidade, falta de
recursos, pressões, etc.)
5. Descreva a situação desejada, incluindo aspectos que

chamaram atenção em sua leitura do capítulo que trata
desta área e mais especificamente, as seções que são de
maior interesse para a equipe.
6. Tome alguns minutos para ficar em silêncio como equipe,

ouvindo a Deus quanto ao assunto. Depois, segundo a
direção do Espírito, orem. Alguém deverá anotar as
idéias principais, orientações ou passagens bíblicas que
surgirem.
7. Baseado nisso, acrescente qualquer nova perspectiva que
veio a tona.
Desenvolvendo um Plano de Ação 233
8. Continuando no planejamento, escreva um ou dois

objetivos mensuráveis que indicam o prazo no qual
gostaria de ver certos resultados visíveis (menos tempo
ou gastos; mais pessoas atingidas, etc.).
9. Volte ao capítulo que trata do assunto que a equipe quer

aprimorar. Veja se tem exercícios ou dinâmicas que
gostaria de fazer. Se tiver, aliste-as a seguir e depois
indique quando poderia agendar o tempo para isso, seja
um encontro simples, um mini-retiro ou até um retiro de
um dia ou mais.
10. Para cada objetivo, responda ao seguinte em outra folha,

passando os resultados a limpo no gráfico abaixo. Quais
passos específicos a equipe tomará para mudar da
situação atual para a desejada? Quem será responsável
pelo quê? Até qual data pretende iniciar e finalizar cada
passo?
Passo Pessoa Data Data

respon- para para
sável ini- ence-
ciar rrar
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Encerrando com Deus

Leia Pr 3.3-8; 19.21 para encerrar, entregando sua vida e
planos nas mãos de Deus. De novo, fique sempre atento,
pois Ele pode querer acrescentar algo mais a sua
perspectiva.1
Notas
1. Eu acho que qualquer bom trabalho relacionado a dons espirituais e
equipes de ministério, deve concluir com um entendimento da
importância da unção do Espírito. Inicialmente pensei em encerrar
este livro dessa forma, mas já escrevi sobre isso no último capítulo
de Desenvolvendo Dons (1997A) e encerro a apostila “Treinamento
Básico na Formação de Equipes de Ministério” com esse tema.
Recomendo esses recursos para quem quiser se aprofundar no
assunto e andar com sua equipe nessa direção.
235
Apêndice 1
Dicas de como Usar este Livro
Como comentado no prefácio, o livro é desenhado para
ser trabalhado numa equipe de quatro a seis pessoas.
Requer no mínimo três. Se passar de 8, faça os diversos
exercícios em grupos de trabalho de 4-6 pessoas.
Recomendamos que um treinamento baseado neste livro

seja feito num final de semana, com diversas equipes de
ministério da mesma igreja ou até de várias igrejas. O líder
do treinamento deve ter experiência em usar o livro com sua
equipe e possivelmente em mais um contexto antes de
adaptá-lo para múltiplas equipes.
Se a equipe não fez ainda a Clínica Introdutória da Rede

Ministerial (ou outro seminário parecido) e o Treinamento
Básico na Formação de Equipes de Ministério indicado no
prefácio, pode ser interessante fazer isso. Se os membros já
entendem seus dons, porém, e trabalham juntos há tempo,
podem prosseguir com este livro e ver a possibilidade de
acrescentar esses outros seminários em outro momento.
Antes de conduzir outras pessoas nos exercícios do livro,

o líder do treinamento deve ler (fazendo os exercícios,
preenchendo o questionário) com bastante cuidado:
 O prefácio
 o capítulo introdutório
 pelo menos um dos capítulos que acha que a equipe
mais precisa e
 responder ao capítulo 9
Ele deve sublinhar em cada parte quaisquer conceitos que
acha que as outras pessoas precisam entender.
As orientações a seguir são para um retiro de 12 horas

aula (6 sessões de 2 horas), feito com múltiplas equipes. Se
sua situação for diferente, modifique as orientações para seu
contexto, incluindo estudos bíblicos se tiver mais tempo.
Uma possibilidade é começar na sexta-feira à noite com

uma sessão inspirativa, usando a dinâmica do quebra
cabeças (veja Apêndice 5), antes de entrar nas seis sessões
indicadas. Nesse esquema, poderá fazer quatro das seis
sessões no sábado e as últimas duas no domingo de manhã,
encerrando até as 13:00 hs. Prete bastante atenção para,
quanto possível, não ultrapassar o tempo indicado.
Orientações para a primeira sessão de 2 horas

15 minutos: oração, cântico e introdução do assunto
05 minutos: os pontos sobressalentes do prefácio
15 minutos: Introdução até o final do segundo exercício
10 minutos: O estudo bíblico, fazendo-o diretamente da
Bíblia ao invés de ler as páginas 12-13 no grupo; se tiver
tempo pode acrescentar At 18.1-5, onde dá para ver uma
mudança dramática em Paulo quando sua equipe chega.
10 minutos: introduzindo o questionário (págs. 14-16)
30 minutos: preenchendo o questionário
15 minutos: preenchendo pág. 22
20 minutos: as equipes preenchendo pág. 24. Quem
terminar cedo, pode dar uma olhada às áreas que mais lhe
interessa nas páginas seguintes (págs. 25-28).
Orientações para a segunda sessão de 2 horas

10 minutos: resumir o final da sessão anterior e tirar dúvidas
05 minutos: explicar o que faremos nesta sessão
45 minutos: “Para Discutir” pág. 29. Procure não passar de
10 minutos nas perguntas 1-3; 25 minutos para o item 4 e
10 minutos para o 5.
Apêndices 237
10 minutos: se tiver múltiplas equipes, pesquise para ver

quais das 8 áreas cada uma escolheu para desenvolver
primeiro. Nesse caso, deve ter diversos co-instrutores
orientados para assumir uma divisão da turma, segundo
áreas de maior interesse. dividindo neste momento em
até 4 grupos que passariam para salas diferentes com
seus respectivos líderes. (Se for um retiro de 12 horas
aula, explique que haverá uma outra oportunidade para
eles se aprofundarem numa segunda área, ainda que não
com tanto tempo.)
05 minutos para divisão em salas, se precisar.
05 minutos lendo as orientações na pág. 30.
15 minutos no capítulo escolhido, fazendo o estudo bíblico
(10 minutos) e lendo a parte introdutória, pedindo eles
sublinharem o que chama sua atenção (5 minutos).
25 minutos preenchendo o questionário antes da página
“para discutir”. Se terminarem antes, podem passar para
as perguntas na seguinte página.
Orientações para a terceira sessão de 2 horas

15 minutos (iniciando nas diversas salas): oração, talvez um
cântico, um resumo do final da sessão anterior e tirar
dúvidas.
05 minutos: explicando o que faremos nesta sessão
40 minutos: “Para Discutir”. Procure não passar de 10
minutos nas perguntas 1-3, deixando 30 minutos para o
item 4.
30 minutos para cada pessoa ler o restante do capítulo,
sublinhando pontos importantes e anotando quais deles
acha que devem ser conversados pela equipe. Mostre
para o grupo que existe uma página para anotações no
final do capítulo. Quem terminar cedo pode prestar
atenção às notas ao final do capítulo, organizar algumas
idéias para a equipe considerar ou ler outras partes do
livro. Se alguém perceber que não terá tempo para ler o

capítulo inteiro, deve ler pelo menos as duas áreas que a
equipe ressaltou como mais fracas.
30 minutos para a equipe compartilhar suas idéias encima da
leitura, começando pelas duas áreas mais fracas.
Orientações para a quarta sessão de 2 horas

10 minutos (iniciar nas diversas salas): oração, talvez um
cântico, um resumo do final da sessão anterior e tirar
dúvidas.
10 minutos: explicar o que faremos nesta sessão e ler as
primeiras páginas do capítulo 9 (págs. 229-230).
80 minutos: cada equipe trabalhando seu plano de ação
(págs. 231-234). O moderador deve ajudá-las a manter
seu foco, sem se desviar do trabalho. Os itens podem ser
divididos desta forma:
1 e 2 (3 minutos) 3 a 5 (12 minutos)
6-7 (15 minutos) 8 (10 minutos)
9 (10 minutos) 10 (20 minutos) e
encerrando com Deus (10 minutos).
Se a equipe atrasar, pode pular um item ou outro para
chegar no 8 e dar seqüência.
20 minutos: as equipes compartilhando 2-3 pontos
sobressalentes de seu plano com as outras equipes.
Orientações para a quinta sessão de 2 horas:

15 minutos: todas as equipe reunidas, abrindo com oração,
talvez um cântico, um resumo do final da sessão anterior
e tirar dúvidas.
15 minutos pesquisando qual a segunda área na qual a
equipe quer trabalhar e dividindo novamente em salas
segundo áreas de interesse.
15 minutos no capítulo escolhido, fazendo o estudo bíblico
(10 minutos) e lendo a parte introdutória, pedindo para
Apêndices 239
sublinharem o que chama atenção (5 minutos).

25 minutos preenchendo o questionário antes da página
“para discutir”. Se terminarem antes, podem passar para
as perguntas na seguinte página.
40 minutos: “Para Discutir”. Procure não passar de 10
minutos nas perguntas 1-3, deixando 30 minutos para o
item 4.
10 minutos: cada equipe lendo as duas áreas no capítulo que
eles ressaltaram como as mais fracas.
Orientações para a sexta sessão de 2 horas:

10 minutos (iniciar com as equipes separadas): uma oração
ou cântico e tirar dúvidas.
45 minutos: cada equipe trabalhando seu plano de ação
(págs. 231-234, usando papel sulfite). O moderador deve
ajudar a equipe a manter seu foco para não se desviar do
trabalho. O tempo pode ser dividido desta forma: Itens 1
e 2 (3 minutos); PULAR itens 3 a 7; item 8 (10 minutos);
item 9 (10 minutos) e encerrar com o item 10 (22
minutos). Se terminar cedo, pode ver alguma outra seção
do capítulo que trata da área que querem melhorar.
05 minutos: as equipes voltam para o auditório principal
60 minutos: encerramento com testemunhos e Ceia do
Senhor.
Um mês depois, as equipes devem refazer sua avaliação

nos itens do questionário relacionados à área ou duas áreas
que trabalharam. A forma mais fácil de fazer isso seria
alguém passar esses itens para outra folha e a equipe fazer
um teste baseado apenas neles e depois somá-los. Podem
comparar essa soma com a do questionário inicial para ver
se houve mudanças. Isto pode ser repetido após 3, 6 e 12
meses se quiser ser sério quanto a medir o progresso da
equipe e ver se é duradouro.
Apêndice 2: Encaixando Equipes de

Ministério na Igreja
Pessoas empolgadas pela visão de equipes e ministério
acham que devem estruturar a igreja totalmente encima
dessa visão. As apaixonadas pela igreja em células são
convictas que devem estruturar a igreja totalmente encima
disso. Precisamos ter uma visão da igreja como um todo e
saber como encaixar nela todas as peças.
O MAPI oferece uma visão que começa pelo pastoreio

de pastores. Entendemos que a saúde da igreja depende da
saúde do pastor e como extensão, de seu cônjuge e família.
Por isso iniciamos com esse foco e um seminário que
chamamos de Visão Panorâmica de uma Igreja Saudável.
Entendendo o pastoreio de pastores como a primeira
estratégia para uma igreja saudável, ressaltamos mais seis
estratégias nesse seminário.
A segunda estratégia é a equipe pastoral (leiga). Essa

equipe, liderada pelo pastor, é o coração da igreja, sendo o
modelo e demonstração da visão dela. É pequena, composta
de três a seis pessoas, que apoiam o pastor e lideram a rede
ministerial e a rede pastoral. A rede ministerial é liderada
pelos coordenadores de vários tipos de equipes de
ministério. A rede pastoral é liderada pelos coordenadores
dos vários tipos de grupos pastorais. (No MAPI,
trabalhamos com três tipos de grupos pastorais: grupos de
discipulado de liderança, grupos familiares e grupos de
apoio para restauração de vidas.) O MAPI oferece um
treinamento nesta área também: “Desenvolvendo uma
Equipe Pastoral (Leiga)”. As redes em forma de
organograma estão elaboradas na próxima página.
Apêndices 241
A terceira estratégia para uma igreja saudável é

estabelecer grupos de discipulado. Existem diversos
níveis de discipulado: como o de novos convertidos, de
novos membros e de líderes. O MAPI ressalta o discipulado
(cobertura pastoral e treinamento) para os líderes e líderes
em potencial. Enxergamos isso como a coluna vertebral da
igreja, como foi no ministério de Jesus. Nesse grupo, os
líderes aprendem as disciplinas básicas de um discípulo,
aproximando-se e tornando-se mais parecidos a Jesus,
ouvindo melhor a Sua voz.
A quarta estrutura é a de grupos familiares (células,
igrejas em miniatura). Cada membro da igreja deve estar
num grupo familiar, se não estiver num dos outros dois tipos
de grupos pastorais. Este grupo é onde a igreja se torna real
na vida de cada pessoa. É aqui que os dons de cada um
funcionam, o amor e a comunhão cristã fluem, as pessoas
têm o ambiente para crescimento verdadeiro, o cuidado
pastoral se torna uma realidade e a igreja cresce
numericamente através da evangelização e integração dos
novos convertidos. Existe a possibilidade dos jovens e
adolescentes terem seus próprios grupos familiares.
A quinta estrutura é a de grupos de apoio, num
ministério de restauração. A grande maioria das pessoas
na igreja lida com as seqüelas de problemas emocionais ou
relacionamentos difíceis de uma forma ou de outra. O
ministério de restauração pode incluir diversas equipes
como as de aconselhamento, apoio a casais, apoio a solteiros
(divorciados, viúvas, etc.), apoio a deficientes físicos e
outras. O alicerce para todos estes ministérios são os grupos
de apoio e dinâmicas espirituais que permitem as pessoas
experimentar Jesus de forma restauradora. O REVER
(Restaurando Vidas, Equipando Restauradores), um
ministério do MAPI, oferece treinamento nessa área.
Apêndices 243
A sexta estrutura é a de equipes de ministério. Cada

cristão é um ministro com dons e chamado divinos. Eles
fazem muito pouco para o Reino sozinhos. Tendo se
tornado membro de um grupo familiar, cada um deve ficar
atento à paixão que irá se desenvolver através de estar
servindo e amando as pessoas, revelando assim seu
chamado. A liderança pastoral, por sua vez, deve ficar
atenta às pessoas que demonstrarem o dom e unção de
liderança, pois essas pessoas são chaves para o começo de
novas equipes de ministério. Os líderes de equipes de
ministério normalmente não devem ser também líderes de
grupos pastorais.
Quem quiser construir uma rede ministerial tem a

possibilidade de juntar quatro peças oferecidas pela
equipe MAPI, cada uma tendo material próprio e
oferecidas com um treinamento específico de um dia (a
primeira peça) ou um final de semana (as outras peças):
1. A Clínica Introdutória da Rede Ministerial usando o
livro de Bugbee, 1996.
2. “Treinamento Básico na Formação de Equipes de
Ministério”, usando minha apostila (2001A) com passos
para iniciar uma equipe de ministério.
3. Treinamento avançado sobre Oito Características de
uma Equipe de Alto Rendimento, usando este livro.
4. Treinamento sobre “Desenvolvendo uma Equipe Pastoral
(Leiga)”, usando minha apostila (1999C).
A sétima estrutura é a de cultos participativos e

transformadores. A grande celebração semanal é
fundamental para manter a unidade do corpo e permitir que
Deus se comunique e se manifeste para todos em conjunto.
Deve haver momentos de comunhão na primeira parte e ao
final do culto, para que as pessoas sintam-se ligadas umas às

outras. As duas partes principais (o louvor e a mensagem)
devem ser dedicadas ao propósito de todos entrarem na
presença de Deus e ouvirem d’Ele o que Ele quer
comunicar. O louvor precisa fluir de tal forma que facilita
aproximação do Senhor, abrindo os corações e sentindo a
presença d’Ele. A mensagem precisa fluir do coração tanto
de Deus como do pregador, através de ensino bíblico e
prático, de maneira que todos respondem de alguma forma.
O MAPI oferece um treinamento e materiais para cada

uma das seis primeiras áreas alistadas acima. A bibliografia
deste livro inclui a maior parte dos livros e apostilas
utilizados. A seguir estão alistados os assuntos tratados, de
meu autoria, segundo o ano de publicação (veja a
bibliografia para conhecer os títulos específicos dos livros):
1. Pastoreio de pastores: Apostilas sobre Pastoreio de

Pastores, 1992; Visão Panorâmica, 2001B
2. Equipe Pastoral Leiga: 1999C (apostila)
3. Grupos de Discipulado: A Série Grupos de Discipulado
da Editora Sepal (1994B, D e F; 1995A)
4. Grupos Familiares: As séries Grupos Familiares (1995B,
C; 1996, 2000) e Grupos Familiares Pastorais (1999A e
B) da Editora Sepal.
5. Grupos de Apoio para Pessoas Feridas: A Série Grupos
de Apoio da Editora Sepal (1997A, 1998A e B)
6. Equipes de Ministério: 1997A, 2001A (apostila), e 2002
(este livro).
Apêndices 245
Apêndice 3
Estabelecendo uma Rede de Equipes
Uma igreja como a nossa, que já fez a transição para
equipes de ministério, pode acordar um belo dia e descobrir
que tem 15, 20 ou 25 equipes! Isso é maravilhoso. Ao
mesmo tempo, se não houver coordenadores e supervisores
para ajudar às equipes, poder se tornar um pesadelo para o
pastor. Se isso acontecer, ele se encontrará na situação de
ser o pai de 15-25 “crianças”. E então, José? O que fazer?
Imagine. As que choram mais alto, causam problemas e as
que fazem bagunça ganham a atenção do “pai”. As que não
causam problemas são negligenciadas, se não ignoradas. O
pastor descobre que tem muitos incêndios para apagar e que
os líderes dificilmente entendem assuntos como
planejamento estratégico. Em mais de uma ocasião eu já vi
pastores ficarem desanimados ao final de um dia de
treinamento com seus líderes de equipes!
A chave para sair do embaraço são líderes que podem

supervisionar 3-5 equipes. O mundo empresarial já
reconhece que dificilmente alguém pode gerenciar bem um
grupo maior que isso. Quando estiver andando na direção
de 6 equipes sob uma pessoa, precisará dividir a tarefa entre
dois supervisores. Não deve nos surpreender se um pastor
entra em crise de estresse, esgotamento ou depressão
procurando cuidar de 20 e tantas equipes, sem falar de outro
número de grupos familiares, grupos de discipulado e assim
para frente!
Mas onde encontrar estes maravilhosos supervisores?

Inicie com líderes de equipes que se sobressaem,
especialmente na área de levantar um co-líder que possa
assumir seu lugar e lhe liberar para ser supervisor de várias
equipes. Muitas vezes estas pessoas têm sonhos quanto a

novas equipes. Sabem incentivar outros a se erguerem e
iniciar ministérios que ainda não existem.
Qual o perfil de um supervisor? Ele deve se aproximar

o quanto possível a esta descrição, aproveitando de
oportunidades de se capacitar em todas estas áreas,
especialmente onde percebe que está mais deficiente.
1. Dom de administração. A pessoa com este dom

provavelmente é mais virada a tarefas do que a pessoas.
2. Paixão pelo corpo de Cristo e como extensão, pelos

líderes e ministérios que está supervisionado. A paixão
dele não é apenas para um ministério.
3. Criatividade para resolver problemas e para incentivar a

abertura de novas equipes. Muitas vezes isto se dará
através da multiplicação de suas equipes em sub-equipes
que acabam amadurecendo e tornando equipes plenas.
4. Disponibilidade: muitas das pessoas que preenchem

estas características estão super envolvidas fora da
igreja. Precisam ser cultivadas para ganharem uma
visão do que poderiam fazer na igreja. Em alguns casos,
com o passar do tempo, podem se tornar obreiros da
igreja ou parte da equipe pastoral.
5. Caráter de um presbítero: o que indicamos acima

quanto a se tornar parte da equipe pastoral, nos alerta da
necessidade de responder ao perfil de líderes em 1 Tm 3
e Tt 1, que por extensão inclui saúde emocional.
6. Comprometidos com o pastor e sua visão: visão mais

visão leva a divisão. Precisa ter uma afinidade e
Apêndices 247
lealdade especial para com o pastor titular.
7. Ensinável: pode parecer óbvio ou simples demais

destacar isto, mas esta pessoa precisa ser um modelo de
alguém que sempre está aprendendo e crescendo para
poder ajudar outros nesse sentido.
8. Facilitador e assessor: não domina os líderes que

supervisiona e sim sabe ficar quieto no seu cantinho
observando a liderança e ministério deles para depois
parabenizá-los e acrescentar umas poucas sugestões de
como melhorar.
9. Equipador ou treinador: encarna a visão de Ef 4.11-12,

equipando os santos para a obra do ministério. Esta
pessoa deve ter dominado todos os treinamentos
relacionados à área de equipes de ministério.
10. Planejador: experimentado e com graça na área de

planejamento estratégico, podendo ajudar os líderes de
equipes nisso. A maioria dos líderes tem dificuldade
nesta área e realmente precisam de assessoria nela.
Pode ser que não consegue encontrar um anjo assim em

sua igreja! Quem sabe, nem o pastor se encaixa totalmente
nesse perfil. Mas ele deve procurar crescer pessoalmente
nestas áreas para poder levantar outros que tenham ou
adquiram essas habilidades. Um líder pode exercer a função
de supervisor, ainda faltando nessas qualidades, desde que
tenha outra pessoa para lhe ajudar a completar algumas
funções ou crescer em áreas de deficiência. Deve fazer uma
auto-avaliação periódica nestas áreas, junto com uma
avaliação da parte de seu líder pastoral, e colocar alvos para
crescer em uma ou duas onde sentir mais necessidade.
O pastor coordena os supervisores até que um deles

demonstre a graça de poder coordenador os outros. O
pastor chegará em seu limite quando estiver coordenando
cinco supervisores. Seria interessante se pudesse levantar
um coordenador antes de chegar nesse limite. O ideal é
cada pessoa supervisionar 3-4 outros líderes, sem ter que
funcionar no limite de sua capacidade. Nesse caso, cada 3-4
supervisores teriam seu coordenador que estaria dando
cobertura a todas as equipes deles, possivelmente na faixa
de 12 equipes. Um coordenador seria um bom candidato
para tornar-se parte da equipe pastoral, talvez até sendo
consagrado ao ministério e assumindo um papel meio
período ou tempo integral na igreja.
O que faz um supervisor? Cuida dos seus líderes em

três áreas principais:
1. Nutrindo–os como líderes de ministério, que inclui
assessorá-los em cinco áreas: liderança (especialmente
levantando um co-líder), planejamento, administração,
treinamento de sua equipe o cuidado dela.
2. Nutrindo-os como pessoas, em sua vida espiritual,
caráter, saúde emocional e casamento. Este papel
normalmente seria dividido com o líder pastoral desta
pessoa, se é que ela o tem, mas sempre caberá também
de alguma forma ao supervisor.
3. Nutrindo sua habilidade de ouvir a Deus e discernir o

que Deus está fazendo, sendo um modelo disso, andando
em interdependência, discernindo o que Deus está
fazendo na vida do líder e incentivando-o nesta área.
O relatório na próxima página pode ser usado com

líderes de equipes ou supervisores (ou, com algumas
adaptações, com líderes de grupos familiares). De forma
Apêndices 249
simples inclui várias das funções ministeriais e pessoais que

comentamos acima.
O pastor deve procurar assessoria em levantar estes

supervisores e coordenadores, como eles também devem
procurar o mesmo. Fontes para isto incluem igrejas que
estão mais avançadas e têm estas pessoas funcionando,
como também líderes da Rede Ministerial de Fortaleza e os
coordenadores do MAPI, espalhados pelo país.
Relatório Periódico de um Líder de Ministério

(Se precisar de mais espaço, use o verso.)
Nome ______________________ Data ___/___/___
1. Dê uma nota de 0 a 10 com um breve comentário nestas áreas:
A. Sua saúde espiritual, tempo devocional, relação com Deus
B. Sua saúde emocional
C. Seu casamento ou sua realização como solteiro(a)
D. Sua equipe e ministério
2. Dê uma nota a cada membro de sua equipe, começando por você

mesmo, nestas três áreas:
Nome Partici- Amor/ Cresci-
pação apoio mento
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Se desejar, comente sobre estas pessoas no verso.
3. Pontos altos neste último mês.
4. Pontos fracos ou para serem melhorados.
5. Pedidos de oração.
Apêndices 251
Apêndice 4
Exemplo do Plano Anual
de uma Equipe de Ministério (REVER)
Este plano é da equipe REVER da Primeira Igreja Batista
Jardim das Imbúias, SP capital, fone (11) 5928-2550; e-mail
<pibji@ig.com.br>.
Visão: Baseada em Lc. 4.18-19, restaurar vidas e equipar

restauradores.
Estratégias
1. Dinâmicas espirituais de restauração (especialmente
equipes que ministram em oração e no experimentar
Jesus).
2. Grupos de apoio e os Doze Passos (adaptados de
Alcoólatras Anônimos).
3. Gerar outras equipes de ministério: em outras igrejas
como também em áreas especializadas dentro de nossa
igreja como: aconselhamento, intercessão, ministério a
casais, deficientes e assim em diante.
Valores que alicerçam nosso ministério

 Ouvir a Deus
 Jesus a fonte de restauração
 Formação bíblica e prática
 Relacionamentos comprometidos e saudáveis
 Interdependência
 Trabalho em equipe
 Responsabilidade individual (cada pessoa é responsável
por sua própria vida)
 Prestação de contas
Objetivos (Respondendo à pergunta: “Como realizaremos

nossa visão?”):
A. Continuaremos com os grupos de apoio a partir de

fevereiro, esperando que pelo menos 60 pessoas
terminam até agosto. Para isto, nós vamos:
1) Ter encontros semanais de 2 horas cada domingo de
manhã das 10:15 às 12:15 horas para estudarmos o livro
de David Kornfield, Aprofundando a C.I. Através de
Grupos de Apoio, volume 2. O valor da semestralidade
será R$ 35,00, que inclui o preço do livro.
2) Incentivar cada apoiador e facilitador para dar uma
cobertura aos grupos de apoio, através de telefonemas,
convites, incentivos, passeios extras, reuniões, etc.
3) Oferecer ministrações aos sábados para pessoas
interessadas até Julho.
4) Incentivar a equipe de intercessão para dar cobertura
para a equipe que estiver ministrando.
B. Nós vamos estabelecer um ritmo de ministério, de

apoio e de treinamento para a equipe a fim de que ela
complete o ano em boas condições emocionais e
espirituais. Para isto, nós vamos:
1. Realizar mini retiros das 8:30-13:00 horas nas datas:
31/01; 09/03; 27/04; 08/06; 20/07; 31/08; 05/10; 07/12.
2. Realizar um retiro de um fim de semana (08-10/11).
3. Ter encontros ocasionais da equipe (pelo menos uma
vez a cada dois meses) durante o período dos grupos
pequenos domingo de manhã.
Apêndices 253
4. Ter encontros no domingo de manhã (8:30-10:00 horas)

dos facilitadores dos grupos pequenos nas datas: 17/02;
07/04; 26/05; 30/06.
5. Encorajar a participação de cada membro da equipe em
algum encontro de treinamento ou reciclagem como os
do MAPI ou REVER (especialmente fevereiro e julho),
priorizando o V Congresso do REVER de 18-22 de
outubro.
6. Ler um livro juntos durante o ano relacionado a nosso
ministério. Este ano será: O Amor é Uma Escolha, de
Robert Hemfelt, Frank Minirth e Paul Meier.
7. Encorajar a participação nos encontros mensais de
treinamento do REVER estadual, estando ligado a este
ministério. Maria José irá aos encontros e encorajará
outros da equipe para o mesmo.
8. Continuar nossa contribuição de um salário mínimo
para o REVER estadual.
C. Nós vamos oferecer e/ou apoiar quatro cursos

iniciando em 25/08 no horário das 10:15 às 12:15 nos
domingos de manhã:
1) Introdução à Cura Interior, com o livro de David
Kornfield, iniciando com pelo menos 40 pessoas (4ª
turma). Semestralidade R$35.00. Líderes: Hildete,
Loide e Paul
2) Grupos de Apoio para Vítimas e Sobreviventes (GAVS)
com o livro da Débora Kornfield, dando prioridade para
pessoas que já fizeram os 12 passos, com 10-20 pessoas
(1ª turma). A equipe do REVER oferecerá ministrações
aos sábados para pessoas interessadas. Semestralidade
R$35.00. Líderes: Débora, Rita? George?
3) Treinamento Básico para Conselheiros Leigos com o

livro de Gary Collins, Ajudando uns aos Outros pelo
Aconselhamento, com pelo menos 20 pessoas
(1a turma). Semestralidade R$35.00. Líderes: Maria
José, David? Pedro?
4) Curso para Casais com o livro de Bill Hybels,
Casamento, com pelo menos 8 casais (2ª turma).
Semestralidade para o casal: R$35.00. Líderes: Carlos
e Ana Soldi; Humberto e Cida? Ingo e Doris? João e
Divane?
SONHOS:
D. Nós vamos interceder para Deus levantar equipes de
restauração em outras igrejas convidando-as a
participarem de nossos grupos de apoio e dos
treinamentos do REVER para depois levantar este
ministério em suas próprias igrejas.
E. Nós vamos encorajar a formação de líderes de futuras

equipes ligadas ao REVER, através da participação
destes nos Grupos de Apoio e Introdução a Cura Interior.
Como ponto de partida, termos em vista pessoas para
futuras equipes de: libertação, ministério com solteiros,
ministério com deficientes físicos, ministério com
dependentes químicos e outros.
AGENDA PARA O ANO 2002

1. Todos os domingos das 10h15 até as 13h00, no salão
social da igreja. No final de agosto precisaremos de 4
ambientes. Vamos pesquisar a possibilidade de usar o
Centro de Treinamento dos Nazarenos na esquina.
Apêndices 255
2. Ministrações aos sábados à tarde, normalmente na casa

da Hildete.
3. Todos os encontros de facilitadores serão no salão
social das 8:30 às 10:00 horas e os mini retiros na casa
da Hildete se não forem especificados de forma
diferente, começando com o café da manhã.
4. Os encontros mensais do REVER estadual acontecerão
nos segundos sábados de cada mês no Exército de
Salvação, Praça da Árvore.
A agenda específica para cada mês segue, ainda que aqui
colocamos apenas os primeiros meses como exemplo.
JANEIRO
06 – Ministração Geral – Hildete
13 – Ministração Geral – Loide
20 – Ministração Geral – Paul
27 – Ministração Geral – David “Os Sete Choros de José”
31 – Mini-retiro da equipe – 16:00 às 21:00 horas
FEVEREIRO
02 – Clínica da Rede Ministerial
03 – Reinicio dos Grupos de Apoio (sétimo passo)
09 – Encontro estadual
17 – Reunião dos Facilitadores – 8:30 às 10:00 horas
24 e 25 – Retiro equipe regional REVER SP/RJ – Santa Isabel
26 a 28 - Treinamento para Segundo Anistas e Veteranos
E ASSIM SUCESSIVAMENTE NOS OUTROS MESES. . .

Apêndice 5
A Dinâmica do Quebra Cabeça
Objetivo da dinâmica: Entender o valor do trabalho em
equipe e a importância da comunicação.
Material: Um envelope para cada equipe de 4-5 pessoas

contendo peças misturadas do mesmo número de quebra
cabeças.
Tempo: 40-60 minutos. Ler as instruções e esclarecer o

exercício (5 minutos); fase de preparação (2 minutos);
trabalho em equipe (15-25 minutos); análise (15-25
minutos); recolher o material (2 minutos).
Exercício: Cada equipe precisa fazer um quadro do

mesmo tamanho na frente de cada pessoa.
O grupo deve se dividir em equipes de quatro ou cinco
pessoas (com cinco, será mais desafiador--bom para
universitários, profissionais e intelectuais!). Sobrando
pessoas, estas poderão fazer o papel de observadores ou
juizes, assegurando que as equipes cumpram as regras:
1. Ninguém pode falar ou comunicar-se com gestos,
gemidos ou outros sons.
2. Ninguém pode pegar peças; somente dar.
3. Quando alguém dá uma peça, coloque-a na frente de
uma pessoa, sem sugerir ajuda ao quadro dela.
4. Não pode haver peças sem donos.
5. Será vencedora a equipe em que cada integrante tenha
em sua frente um quadro do mesmo tamanho do outro.
Fase 1: Preparo (2 minutos). Cada equipe se organiza e

apresenta uma estratégia de trabalho sem ver as peças.
Apêndices 257
Fase 2: Fazer os Quadros (15-25 minutos). As peças

são entregues de forma aleatória, algumas peças na frente de
cada pessoa. O instrutor marca o tempo em seu relógio ou
cronômetro. Os observadores devem ter caneta e papel para
anotar pontos quando o grupo funcionar (bem ou mal) como
equipe. Depois de cinco ou dez minutos, se as equipes
estiverem frustradas, o instrutor pode introduzir as seguintes
mudanças nas regras, uma a cada dois minutos:
1. Uma pessoa pode falar (segundo a escolha do instrutor).
2. Todos podem falar.
3. Vale tudo, menos rasgar ou cortar as peças.
4. Os observadores podem ajudar a equipe que estavam
cuidando.
5. O instrutor pode dar alguma dica.
6. O instrutor pode Ter o livro aberto à pág. 265 e convidar
quem quiser para ver.
Análise: O instrutor pode usar perguntas, como as que

vêm a seguir, para ajudar o grupo a avaliar sua experiência.
Peça algumas vezes, a opinião dos observadores (15-25
minutos).
1. Como você se sentiu no começo do exercício?
2. Quais foram os primeiros passos para obterem-se algum
resultado ?
3. Quais foram alguns dos empecilhos que a equipe
enfrentou ?
4. Como se aplica isto à nossa equipe (e à vida da igreja)?
5. Como você se sentiu, quando conseguiu fazer seu
quadro?
6. Como você se sentia, quando não conseguia fazer seu
quadro?
7. Qual a aplicação a nossa equipe (e à vida da igreja)?
8. Que diferença fez quando alguém pôde falar? E quando
todos puderam falar?
9. Qual a diferença sentida quando não houve mais regras?

Alguém aproveitou para visitar o outro grupo e ver o
que eles haviam aprendido?
10. Como você se sentiu no final do exercício?
11. Qual a aplicação à nossa equipe (e à vida da igreja)?
Preparação da parte do líder: Os desenhos para os

quadros estão na próxima página. Se você vai trabalhar com
equipes de quatro pessoas, escolha um jogo de quatro
quadros; para equipes de cinco, cinco quadros.
Recomendamos que compre do MAPI jogos plásticos
destes quebra cabeças, já que é bastante trabalhoso
reproduzi-los. Se você optar em reproduzir os quadros, faça
isso em tamanho maior em papel sulfite, mantendo um
original para você. Assegure que mantenha as proporções
idênticas às originais. Por exemplo: todos os triângulos
pequenos do primeiro ao quinto quadro devem ser idênticos
em tamanho. O mesmo deve acontecer com as peças de
tamanho parecido: assegure-se de que podem ser trocadas
umas pelas outras. Mantenha um padrão de peças
intercambiáveis em todos os quadros.
Trabalhando em um jogo de cada vez, corte-o nas linhas
para separar as peças, misture-as e depois coloque-as dentro
de um envelope.
Isto pode ser adaptado para grupos de 4 até 30 pessoas.
Por exemplo, se você tiver 22 pessoas num treinamento,
pode fazer quatro equipes de cinco pessoas. As duas
pessoas que sobraram servem como observadores, uma para
cada duas equipes. Tendo 4 equipes de cinco pessoas, o
instrutor teria que preparar 4 envelopes com 5 quebra
cabeças dentro de cada um.
Apêndices 259
Apêndices 261
(Esta é a versão que aparece no quebra-cabeça plástico)

261
Bibliografia
Os livros mais diretamente ligados a equipes de ministério
citados com freqüência neste livro são indicados em negrito e
têm um breve comentário ou resumo. Quando um autor tem
mais que um livro publicado no mesmo ano, tem a letra “A”, “B”,
etc. após o ano, já que nas notas deste livro, essas obras são
indicadas pelo nome do autor e o ano, por exemplo, Kornfield
1999A e 1999B.
Augsburger, David; Importa-se o Bastante para Confrontar,

United Press, 1980/1992, 141 páginas.
Barber, Cyril; Neemias e a Dinâmica da Liderança Eficaz,
Editora Vida, 1976/1982, 174 páginas.
Barna, George (editor), Líderes em Ação (Sabedoria e
encorajamento na arte de liderar o povo de Deus), United
Press, 1997/1999, 332 páginas.
Barna, George, O Poder da Visão, Abba Press, 1992/1993, 190
páginas. Ajuda obter uma compreensão mais completa do
conceito, processo, parâmetros e do impacto de ter uma visão
espiritual do futuro, concedida por Deus. Ajuda você descobrir:
1) Em que a visão difere de missão;
2) Mitos sobre a visão, em que muitos líderes cristãos
acreditam;
3) Características de uma visão divina;
4) Passos práticos para adquirir esse tipo de visão;
5) Como ajudar uma igreja adotar essa visão e crescer nela;
6) A relação entre visão e planejamento.
Barna, George, Transformando a Visão em Ação, United Press,
1996/1997, 192 páginas.
Blackaby, Henry T. e King, Claude V.; Conhecendo Deus e
Fazendo Sua Vontade, Junta de Missões Nacionais da
Convenção Batista Brasileira, RJ, 1990/1996, 237 páginas.
Briner, Bob; Os Métodos de Administração de Jesus, Mundo
Cristão, 1997, 90 páginas.

Buckingham, Marcus; e Clifton, Donald; Now, Discover Your
Strengths, (Agora, Descubra Seus Talentos), The Free Press,
New York, EUA, 2001, 260 páginas.
Bugbee, Bruce e Bispo. Armando; Como Descobrir Seu
Ministério no Corpo de Cristo, Editora Vida, 1995/1997.
Uma boa introdução narrativa à rede ministerial.
Bugbee, Bruce; Cousins, Don; e Hybels, Bill; Rede Ministerial
- Guia do Participante, Editora Vida, 1996, 150 páginas.
Um jogo de três livros inclui também um guia do líder (158
páginas) e outro do consultor (37 páginas). O tema é: pessoas
certas. . . nos lugares certos. . . pelas razões certas. . .
Supostamente para ser ministrado em oito horas, os livros
ajudam os membros de uma igreja a identificar seus dons,
suas paixões (chamados ou ministérios) e seu estilo pessoal.
Com base nisso, cada pessoa pode identificar melhor a equipe
de ministério na qual se sentirá realizada e melhor estenderá o
reino de Deus.
Building a High Performance Ministry Team, (Construindo uma
Equipe de Ministério de Alto Rendimento), Team Resources,
Inc, Riveredge One, Suite 425, Atlanta, Georgia, 30328, 1988,
manual de 48 páginas. Também publicaram o “Team Survey”
em 1989 (30 páginas). Fone 1-800-214-3917 ou 770-956-
0985. Internet: www.teamresources.com.
Campanha, Josué, Planejamento Estratégico, Ed. Vida, 2000.
339 páginas.
Chapman, Gary; As Cinco Linguagens do Amor, (Como
Expressar um Compromisso de Amor a seu Cônjuge), Nexo
Editorial (Editora Mundo Cristão), 1992/1997, 210 páginas.
Chaves para Relacionamentos Saudáveis, As; Igreja em Células,
Curitiba, PR, 1998, 39 páginas. Teste de personalidade do
DISC elaborado em quatro sessões para ser trabalhado em
grupos pequenos que se conhecem.
Bibliografia 263
Clinton, Robert, Leadership in the Nineties, Six Factors to

Consider, Altadena, CA: Barnabas Publ., 1992.
Cloud, Henry e John Townsend, Limites, Ed. Vida, 2000.
Covey, Stephen; Os Sete Hábitos das Pessoas Altamente
Eficazes, (Restaurando a Ética do Caráter), Editora Best
Seller, 1989/1990, 360 páginas.
Crabb, Larry; O Lugar Mais Seguro da Terra, Editora Mundo
Cristão, 1999/2000, 280 páginas.
Drucker, Peter F.; Administração de Organizações sem Fins
Lucrativos, Princípios e Práticas, Editora Thomson Pioneira,
1994.
Keirsey, David; e Bates, Marilyn, Please Understand Me -
Character and Temperament Types, (Por Favor, Me Entenda
– Tipos de Personalidade e Temperamento), Prometheus
Nemesis Book Company, PO Box 2748, Del Mar, CA 92014,
1984, 210 páginas.
Knight, Lida E.; Quem é Você no Corpo de Cristo, LPC
Publicações, 1996, Segunda Edição, 224 páginas. Escrito no
contexto brasileiro com base numa pesquisa extensa da
literatura existente, esse livro oferece o mais profundo estudo
dos dons de Romanos 12 que conheço, mais seis outros dons:
administração, ajuda, evangelista, pastor, hospitalidade e
intercessão. Desenvolve distinções interessantes entre os
dons de serviço e de ajuda, bem como entre os dons de
administração e de liderança.
Kornfield, David; As Bases na Formação de Discipuladores,
Editora Sepal, 1994D, 77 páginas.
Kornfield, David; Aprofundando a Cura Interior Através de
Grupos de Apoio, Volumes 1 e 2, Série Grupos de Apoio,
Editora Sepal, 1998A e 1998B, 215 páginas e 234 páginas.
Kornfield, David; Crescendo no Caráter Cristão, Editora Sepal,
1995A, 190 páginas.
Kornfield, David; Crescendo na Palavra, Editora Sepal, 1994B,

80 páginas.
Kornfield, David; Crescendo na Vida Simples, Editora Sepal,
1994E, 115 páginas.
Kornfield, David; Desenvolvendo Amizades (Como Ser e Fazer
Amigos Certos), Editora Sepal, 1995C, 21 páginas.
Kornfield, David; Desenvolvendo Dons Espirituais e Equipes
de Ministério, Editora Sepal, 1997A, 237 páginas. O livro é
estruturado em forma de curso (encontros/estudos) visando
um semestre de mobilizar a igreja inteira, combinando
pregações, estudo individual e estudo em grupos pequenos. A
bibliografia comentada desse livro inclui alguns dos melhores
livros na área do Espírito Santo junto com um índice de 64
autores citado no livro.
Kornfield, David; Desenvolvendo Relacionamentos Compro-
metidos e Saudáveis, Editora Sepal, 1999B, 54 páginas. Este
livro oferece estudos bíblicos indutivos para grupos pequenos
em quatro áreas importantes para grupos familiares. As
mesmas áreas são fundamentais no contexto de equipes de
ministério também: 1) cobertura espiritual; 2) tratando de
feridas e fortalezas; 3) falando bem uns dos outros; e,
4) resolvendo conflitos.
Kornfield, David; “Desenvolvendo uma Equipe Pastoral
(Leiga)”, 1999C, 139 páginas. Apostila que é a base de um
treinamento oferecido pelo MAPI num final de semana.
Kornfield, David; Implantando Grupos Familiares, Editora Sepal,
1995B primeira edição; 2000, segunda edição, 164 páginas.
Kornfield, David; Introdução à Cura Interior, Série Grupos de
Apoio, Editora Sepal, 1997A, 248 páginas.
Kornfield, David, “Pastoreio de Pastores,” apostila, 1992.
Kornfield, David, Resolvendo Conflitos (Quebrando Barreiras,
Construindo Pontes), Editora Sepal, 1996, 24 páginas.
Bibliografia 265
Kornfield, David; “Treinamento Básico na Formação de

Equipes de Ministério”, 2001A, 51 páginas. Apostila que é a
base de um treinamento oferecido pelo MAPI num final de
semana.
Kornfield, David; “Visão Panorâmica de uma Igreja Saudável”,
2001B, 86 páginas. Apostila que é a base de um treinamento
oferecido pelo MAPI num final de semana.
LaHaye, Tim; Por que agimos como agimos? (Conheça melhor
as potencialidades dos temperamentos controlados pelo
Espírito Santo), Abba Press, 1984/1996, 369 páginas.
Laird, Dugan; Approaches to Training and Development,
(Modelos de Treinamento e Desenvolvimento Humano),
Revised 2nd Edition, Addison-Wesley Publishing Co.,
Reading, Massachusetts, USA, 1985, 315 páginas.
MAPI é Ministério de Apoio a Pastores e Igrejas, um braço da
Sepal, coordenado por um de seus missionários, David
Kornfield. Para mais informações, ligue para (11) 5523-2544,
ramal 142, mande um e-mail <mapi@sepal.org.br> ou visite
nosso site: www.mapi-sepal.org.br.
Muller, Harry; Relacionamentos em Ação, Editora Evangélica
Esperança, 1993/2000, 127 páginas.
Oliver, Gary; Hasz, Monte; e Richburg, Matthew; Promoting
Change through Brief Therapy in Christian Counseling,
(Promovendo Mudanças Através de Terapia Breve em
Aconselhamento Cristão) Tyndale House Publishers, Inc.,
Wheaton, IL, EUA, 1997, 286 páginas.
Phillips, Keith; A Formação de um Discípulo, Editora Vida,
1981/1983, 174 páginas.
Prochaska, J. O., C. C. DiClemente e J. Norcross, Changing for
Good, New York: William Morrow, 1994.
Quinn, Robert E.; Deep Change: Discovering the Leader Within
(Mudança Profunda: Descobrindo o Líder por Dentro),
Jossey-Bass Publishers, San Fransisco, CA, EUA, 1996, 235
páginas.
Rodgers, Everett M.; Diffusion of Inovations (Difusão de
Inovações), Simon and Schuster Trade, EUA, 1966.
Schwartz, Christian, Aprendendo a Amar, Editora Evangélica
Esperança, 1997/1998, 135 páginas.
Schwartz, Christian; O Teste dos Dons (Série: O
Desenvolvimento Natural da Igreja), Editora Evangélica
Esperança, 1997, 162 páginas. Esta série é excelente a
respeito de oito princípios básicos para a saúde da igreja e
este livro, de forma específica, tem bastante para acrescentar a
um entendimento dos dons.
Seamands, David, O Poder Curador da Graça, Ed. Vida,
1988/1990, 178 páginas.
Team Resources, Team Survey. Veja “Building a High
Performance Ministry Team”.
Thrall, Bill; McNicol, Bruce; McElrath, Ken; The Ascent of a
Leader (How Ordinary Relationships Develop Extraordinary
Character and Influence) (A Subida de um Líder: Como os
Relacionamentos Ordinários Desenvolvem Caráter e Influência
Extraordinária), Jossey-Bass, San Fransisco, USA, 1999, 205
páginas.
Vella, Jane; Learning to Listen, Learning to Teach: The Power of
Dialogue in Educating Adults (Aprendendo a Ouvir,
Aprendendo a Ensinar: O Poder do Diálogo na Educação de
Adultos), Jossey-Bass Publishers, San Fransisco, EUA, 1994,
202 páginas.
Wagner, Peter; Descubra Seus Dons Espirituais, Abba Press,
1979/1995, Segunda Edição, 327 páginas. Explica o que são
os dons e como descobri-los, descrevendo 27 dons. Destaca
os dons de pastor, evangelista e missionário e o impacto dos
outros dons quanto ao crescimento da igreja. Fácil de ler,
excelente!
Bibliografia 267
Warren, Rick, Uma Igreja Com Propósitos, Ed. Vida, 1995/1997,

484 páginas.
Yancey, Philip, Maravilhosa Graça, Ed. Vida, 1997/1999, 310
páginas.

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Digitalizado por Alex Bruno

Logotipo da Editora Sepal

Equipes de Ministério que Mudam o Mundo

Categoria: Equipes de ministério, grupos pequenos, vida da

Revisão de Texto: Keller R. de Oliveira

2002 pela Editora Sepal

Todos os direitos reservados pela Editora Sepal. Toda e

Salvo outra indicação, as citações bíblicas são da Nova

À Equipe Nacional do MAPI

À equipe REVER nacional

À equipe pastoral de minha igreja, a Primeira Igreja

À equipe REVER de minha igreja local

Sem falar das equipes que estou ajudando dar a luz:

MUITO OBRIGADO! Vocês me ensinaram e me ajudaram

Resources, Inc.”3. Eles indicam seis características de uma

Este livro servirá à equipe através dos anos.

você e sua equipe possam experimentar as maravilhosas

1. Recebendo Orientação e Unção Divinas

Sublinhe o que mais chama sua atenção nestas passagens

eles acabará encontrando a morte (Pr 16.1, 3, 9, 25 – BV).

Anote alguns comentários e perguntas que surgem dos

De todas as oito características de uma equipe de alto

A equipe se dedica a fazer somente o que vê o Pai

Na pesquisa da Introdução elaboramos a área de receber

Uma vez que você e a equipe terminarem de preencher o

2. Quais as duas onde é mais fraca?

3. Olhe as notas na página anterior para ver em quais itens a

4. Como essas diferenças de perspectiva podem ser explicadas?

Oito chaves para melhor desenvolver orientação e

1. Experimentar os propósitos e presença de Deus

1. (#1)1 Experimentar os propósitos e presença de Deus

Isto se inicia no coração do líder da equipe. Líder!!

Um dos melhores auxílios que conheço é Tudo para Ele

Se o líder não pratica as disciplinas básicas de um

Cada pessoa precisa ter um líder espiritual que possa

Esse líder pastoral não deve ser o líder da equipe.

Mudando da questão individual para a coletiva, as

“Ouvir a Deus” pode ser uma frase assustadora para

Uma forma simples de ouvir a Deus é apresentar alguma

A presença de Deus e Seus propósitos também são

2. (#9) Ter uma visão que vem de Deus3

Deus necessariamente é a fonte principal de nossa visão.

qual a visão d’Ele para a equipe. Passagens bíblicas que

É muito importante que a equipe esteja atenta às

Se a equipe já tem uma declaração de visão, mas quer se

3. (#17) Experimentar graça e poder nos dons espirituais5

Se as pessoas não conhecem seus dons, poderão

Se já conhecem seus dons, mas não estão

O último capítulo de DDEEM é dedicado ao assunto da

4. (#25) Enxergar a graça de Deus

A equipe e sua visão serão um reflexo do líder e a visão

Em certo sentido, a relação entre o líder e a equipe pode

tem o privilégio de ser a chave para o sucesso do líder!

Como pode a graça de Deus fluir na vida do líder?

5. Através do líder procurar ligações e eventos fora da

5. (#33) Ouvir a voz de Deus

A equipe toda deve participar de decisões que irão afetam

a Deus de várias formas:

Quando a equipe enfrenta decisões grandes, pode ser

6. (#41) Basear sua capacitação

Se a equipe não tiver pessoas maduras com o dom de

Os treinamentos que a equipe recebe, como também