FUNDAMENTOS DE GESTÃO

GESTÃO: Processo de se conseguir obter resultados (bens ou serviços), c/ o esforço dos outros.
PLANEAMENTO: Definir antecipadamente o que se deve e como deve ser feito.
ORGANIZAÇÃO: Estabelecer relações formais entre as pessoas e entre estas e os recursos para atingir os
objectivos propostos.
DIRECÇÃO: Processo de determinar (afectar ou influenciar) o comportamento dos outros – Motivação; Liderança;
Comunicação
CONTROLE: Processo de comparação do actual desempenho c/ os standards previamente estabelecidos,
apontando eventuais acções correctivas.

NÍVEIS DE GESTÃO:
INSTITUCIONAL: Gestão de topo; Estratégia global; Âmbito geral
INTERMÉDIO: Direcção intermédia; Colocação da estratégia em prática
OPERACIONAL: Execução de rotinas e procedimentos

O Gestor: Tarefas eaptidões necessárias:

Eficiência-é a relação proporcional entre a qualidade e a quantidade de inputs e dos outputs produzidos. Qto
maior for o volume de produção conseguido com o mínimo de factores produtivos, maior é o grau de eficiência do
gestor responsável;
Eficácia – é a medida em q os outputs produzidos pelo processo se aproximam dos objectivos propostos, i.é, qto
menores forem os desvios entre o planeado e o realizado, maior é o grau de eficácia do gestor.

O gestor pode ser eficaz sem atingir um grau elevado de eficiência, ex: consegue atingir os objectivos em termos
de produtos finais (quantidade e qualidade) mas fá-lo sem a melhor utilização dos recursos e ao inverso pode ser
eficiente sem ser eficaz……….

EVOLUÇÃO DA GESTÃO:
PERSPECTIVA ESTRUTURAL: Especial ênfase nas formas de organização do trabalho e das instituições.
PERSPECTIVA HUMANA: A preocupação com as pessoas
PERSPECTIVA INTEGRATIVA: Equilíbrio entre a tarefa (estrutura) e as pessoas

PERSPECTIVA ESTRUTURAL:
TEORIA ORGANIZACIONAL ANTERIOR A 1900: Divisão e organização do trabalho, baseados na Igreja Católica e nas
Forças Armadas.
TEORIA DA GESTÃO CIENTÍFICA: Deve-se a “TAYLOR”.Aplicação de métodos científicos para encontrar a melhor
maneira de realizar o trabalho; a selecção dos trabalhadores e o seu treino para desenvolver o trabalho, e
aumentar a produtividade e salários com a oposição de sindicatos e trabalhadores, c receio da redução do
trabalho.
ESCOLA CLÁSSICA: TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO: Por “HENRY FAYOL”.Organização vista como um todo:
Divisão do trabalho (especialização); Autoridade (responsabilidade); Disciplina; Unidade de comando (Ordens de
apenas 1 pessoa); Unidade de direcção (objectivo comum); Subordinação do interesse individual ao colectivo);
Remuneração justa; Centralização (depende de cada organ.); Cadeia de comando; Ordem (pessoa e materiais);
Equidade; Estabilidade no emprego; Iniciativa; Espírito de equipa.
TEORIA DA BUROCRACIA: Por “MAX WEBER”.Idem ESCOLA CLÁSSICA: TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO, mas c/
apelo ao uso intensivo de doc. escritos: Regras, regulamentos, manuais, notas assinadas.
TEORIA DA DECISÃO: Idem TEORIA DA BUROCRACIA, mas centrada na ideia da racionalidade das pessoas.
Organizações racionais fazem pessoas racionais.

PERSPECTIVA HUMANA:
ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS: Experiência de Hawthorne com a intensidade da luz. Nos níveis de
produtividade se mantinha ou até aumentava.Recompensas e sanções sociais em função do desempenho;
Relações formais e informais; Livre iniciativa dos empregados; ênfase nos aspectos emocionais. Segui-se ELTON
MAYO para além da intensidade da luz, o comportamento dos trabalhadores tinha a ver c a atenção q lhes era
dada e q os levava a produzir mais e q a elevada produtividade está relacionada com o grau de satisfação dos
trabalhadores.

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 TEORIA CLÁSSICA versus ERH

CLÁSSICA ERH
- Organização como máquina - Organização c grupos de pessoas
- Ênfase nas tarefas - Ênfase nas pessoas
- Autoridade Centralizada - Delegação de Autoridade(Descentralização)
- Especialização - Autonomia do empregado
- Divisão do trabalho - Ênfase nas relações humanas
- Confiança nas regras/regulamentos - Confiança nas pessoas
- Separação entre linha e staf - Dinâmica grupsl e interpessoal

DINAMICA DE GRUPOS:”KURT LEWIN” Discussão em grupo melhora a aprendizagem de novas tarefas e a sua
implementação.
LIDERANÇA: Capacidade do líder estimular os trabalhadores
Mc GREGOR – Teoria X – Trabalho sacrifício a evitar – Pessoas dirigidas e controladas
Mc GREGOR – Teoria Y – Trabalho = prazer trabalhadores q gostam de assumir responsabilidades e preferem o
auto controlo.
PERSPECTIVA INTEGRATIVA:
ESCOLA SOCIOTÉCNICA: O sistema técnico (equip. e métodos de trabalho) é o maior factor de influência das
pessoas (relações e comportamentos).
TEORIA GERAL DOS SISTEMAS: O sistema é composto por diversos subsistemas abertos que interagem uns com os
outros.
TEORIA DA CONTIGÊNCIA: O que os gestores fazem na prática depende das circunstâncias.Nada é absoluto, tudo é
relativo.Diferentes formas de organizar/gerir podem implicar diferentes resultados. No final dos anos 50 foram
realizadas diversas pesquisas dos modelos organizacionais e concluíu-se que:
Não há uma única estrutura organizacional, q seja eficaz para todas organizações;
A estrutura de uma organização é dependente da interacção c o ambiente externo e tecnológico;
A organização formal e informal varia em função dos factores contigenciais.
Burns & Stalker nesta bordagem descrevem dois tipos de gestão o O Sistema mecanicista (Uma estrutura rígida
com destaque para a linha hierárquica, e o Sistema Orgânico (mais flexível, menos estruturado, permitindo uma
maior influência dos trabalhadores na tomada de decisões.

APTIDÕES DO GESTOR:
CONCEPTUAL: Ver a organização como um todo; apreender ideias gerais e aplicá-las na prática; Gestão
institucional
TÉCNICA: Usar os conhecimentos técnicos e específicos com vista à obtenção dos resultados e do que foi definido
pelo conceptual – Gestão Intermédia
EM RELAÇÕES HUMANAS: Capacidade de compreender, motivar e obter a adesão das pessoas.

PAPEIS DOS GESTORES:

Mintzberg : Os gestores não n actuam de acordo com as funções clássicas de gestão (o planeamento, a
organização, a direcção e o controlo, em vez disso actuam como se fossem actores:INTERPESSOAL;
INFORMACIONAL; DECISIONAL.
1.2 – CONTEXTO ACTUAL DA GESTÃO:
A empresa como organização social e como sistema aberto que influencia e é influenciada pelo meio
envolvente:
Os OBJECTIVOS NATURAIS de uma empresa geralmente são:
- Proporcionar satisfação das necessidades de bens e serviços da sociedade;
- Proporcionar emprego produtivo para todos factores de produção;
- Aumentar bem-estar da sociedade;
- Justa remuneração;
- Proporcionar um clima propício à satisfação de necessidades humanas normais.
AMBIENTE GERAL: Sociedade, leis, demografia, politicas, ecológicas, sociais, etc.
AMBIENTE ESPECIFICO: Clientes, fornecedores, concorrentes
AMBIENTE INTERNO: Inovação, Gestão, Produção, Marketing, Organização e Finanças

1.2.1 – GLOBALIZAÇÃO

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Acesso a recursos mais baratos ou de maior confiança; Maior retorno de investimento; Aumento da quota de
mercado; Necessidade de crescimento; Economias de escala; Acompanhamento de clientes; Custos de produção
mais baixos; Acessos a conhecimentos tecnológicos; politicas de incentivos.
FASES DA INTERNACIONALIZAÇÃO:
- Exportação
- Representações
-Aquisição ou criação de estabelecimentos
Razões para a Internacionalização (Acesso a recursos mais baratos ou de > confiança; Maior retorno do
investimento; Aumento da quota de mercado; evitar e tributação).
ETNOCENTRISMO – Melhores práticas são as do país de origem
POLICENTRISMO - Melhores práticas são as do país hospedeiro
GEOCENTRISMO - Melhores práticas são as oriundas de qq parte do mundo
1.2.2 –ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL

RESPONSABILIDADE SOCIAL: Desenvolvimento de acções com interesse para a sociedade mesmo não
contribuindo directamente para o lucro
ABORDAGEM CLÁSSICA: Milton Friedman – Maximização dos lucros – Responsabilidade apenas para com os
accionistas.
ABORDAGEM SOCIOECONOMICA: Sobrevivência da empresa; Lucro; Proteger e melhorar o bem estar social;
empresas influentes na sociedade portanto devem preocupar-se c/ ela.
PRÓS: Expectativas públicas; lucros a longo prazo; Imagem pública; Melhor ambiente dentro e fora da empresa;
Desencorajamentos de maior regulam. Dos governos
CONTRAS: Violação Max.lucro; Diluição objectivos; Custos; Demasiado poder; Falta de definição; Falta de
justificação; Conflitos c/ grupos c/ diferentes pontos de vista
ÁREAS DE ACTUAÇÃO: Consumidores(São a razão da existência da empresa.Seg. dos produtos à sua qualidade,
design e preços justos.Exige-se q a publicidade seja clara e adequada informação sobre o produtos à venda);
Empregados(Seg. trabalho, pag. Justo salário, a indiscriminação c base no sexo, raça ou relegião);
Ambiente(Preservar a natureza, a higiene, segurança no trabalho, protecção contra a poluição, maior recurso a
embalagens biodegradáveis ou recicláveis, o tratamento residuos perigosos); Sociedade em geral(apoios na
educação, arte, saúde ou no desenv. da sociedade, o impacto social na transf. De unidades fabris).
AUDITORIA SOCIAL: Avaliação sistemática das actividades da empresa em termos do seu impacto social

ÉTICA: Regras e princípios que definem o q é 1 conduta certa ou errada. No plano empresarial tem a ver com os
comportamentos e decisões tendo como pano de fundo o conceito de moralidade aplicado aos negócios.
COMPORTAMENTO NÃO ÉTICO:
TIPO I – Relação entre ensinamento e convicções de que deriva a acção considerada ética pelo sujeito que a
pratica.
TIPO I – Relação entre ensinamentos, convicções e acções praticadas sabendo que estão erradas.
PERSPECTIVA UTILITARISTA: Preocupação apenas com as consequências para o praticante da acção.
PERSPECTIVA DOS DIREITOS: Preocupação c/ a protecção dos direitos dos outros
PERSPECTIVA DE JUSTIÇA: Regras justas e imparciais por parte dos gestores
TEORIA DO CONTRATO DE INTEGRAÇÃO SOCIAL: Decisões éticas baseadas em factores empíricos e normativos.

ÉTICA NA GESTÃO: Expectativa da sociedade; Concorrência leal; Publicidade; Relações públicas; Resp.Social;
Autonomia do consumidor; Comportamento da empresa.
CARACTERISTICAS INDIVIDUAIS DA ÉTICA EM GESTÃO: Força do ego(pessoas c personalidade forte e auto-
confiança têem profissionalismo e são psicologicam/ fortes.
EXEMPLOS DE CÓDIGO DE ÉTICA NUMA EMPRESA
- Redução de custos para manter preços razoáveis;
- Respeito pela pessoa humana;
- Sentimento dos empregados na segurança dos seus empregos;
- Remuneração justa e adequada;
- Locais de trabalho limpos
- Liberdade de expressão para sugestões e reclamações;
- Igualdade de oportunidades;
- Apoio a boas obras e suportar justa quota de impostos;
- Desenv. na saúde e educação;
- Protecção do meio ambiente e recursos naturais;
- Em último lugar a responsabilidade para c os accionistas.
- Novos equipamentos;
- Novas instalações;

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 - Lançamento novos produtos.

REGRAS DE ÉTICA:
REGRA DE OURO: Actuar como gostaríamos q actuassem connosco
PRINCIPIO DO UTILITARISMO: Maior proveito para o maior nº.pessoas
IMPERATIVO DE KANT: Agir de acordo c/ a lei ou aceitação universal
ÉTICA PROFISSIONAL: Acções consideradas correctas se avaliadas com independência pelo colegas de profissão.
TESTE DA TV: Explicar na TV razões da decisão
TESTE LEGAL: A acção é legal?
TESTE DAS 4 QUESTÕES: Verdade? Justa para todos? Contribui para algo de positivo? Benéfica para todos os
envolvidos?

2 – POLÍTICAS FUNCIONAIS

2.1 – GESTÃO FINANCEIRA : Processo de obtenção de recursos financeiros (próprios ou alheios) que possibilitem
a empresa atingir e manter o nível de actividade desejada.
CAPITAL PRÓPRIO vs CAPITAL ALHEIO

PAPEL DO GESTOR FINANCEIRO: Regular ( continuo); Curto Prazo (Tesouraria); Médio e L.Prazo ( estratégia
Financeira)

OBJECTIVOS DA G. FINANCEIRA: Estabilidade; Investimento; Rendibilidade.

MEIO ENVOLVENTE DA G. FINANCEIRA: Transaccional (Sócios, Bancos, Todos os os agentes mercados

financeiros). Contextual: Economia; Leis

2.2 – MARKETING: Actividades dirigidas à satisfação dos consumidores. Análise de mercados, planeamento e
implementação de acções com vista a influenciar os consumidores e assim cumprir os objectivos da empresa.

PAPEL DO GESTOR MARKETING: Regular o nível, calendário e tipo de acções c/ vista a alcançar os objectivos.

OBJECTIVOS DO MARKETING: Estabilidade e rendibilidade; Actuar sobre o mercado

MEIO ENVOLVENTE DO MARKETING: Transaccional (Fornecedores, Concorrentes, Intermediários).

Contextual: Características demográficas e sociais, economia e legalidade

2.3 – GESTÃO DE OPERAÇÕES (PRODUÇÃO) : Gestão dos recursos materiais necessários ao processo produtivo
– INPUTS = M.Primas e Recursos Permanentes: Edifícios, equipamentos; material de transporte

PAPEL DO GESTOR DE PRODUÇÃO: Formular e implementar a estratégia de aq. Recursos para o processo
produtivo

OBJECTIVOS DA GESTÃO DA PRODUÇÃO: Optimizar a utilização e aquisição dos inputs e reduzir a incerteza
nessas aquisições. Gestão de stocks; Concentração ou diversificação de fornecedores; Contratos a prazo ou
compras livres

2.4 – GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS: Conjunto de políticas e práticas em relação às pessoas

(trabalhadores)

PAPEL DO GESTOR DE RECURSOS HUMANOS: Regular a interacção c/ o exterior; Coordenar e dinamizar a

organização a nível interno; Assessoria, aconselhamento e prestação de serviços especializados; Recrutamento e
selecção; Promoções, despedimentos, reformas, formação, gestão remunerações, conflitos, HST, planeamento RH,
Relações laborais.

OBJECTIVOS DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS: Atrair, reter e desenvolver os melhores, criar

oportunidades de carreira para motivar as pessoas e para que se sintam parte integrante do projecto.

3 . O PROCESSO DE GESTÃO

3.1 – PLANEAMENTO E ESTRATÉGIA

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PLANEAMENTO: Definição dos objectivos a atingir
MISSÃO: Definição dos fins estratégicos; Enunciado dos propósitos gerais; Intenção da gestão global; Filosofia
básica de actuação da empresa; Ponto de partida para a definição de objectivos.
OBJECTIVOS: Hierarquia; Consistência; Mensurabilidade; Calendarização; Desafios atingíveis
TIPOS DE OBJECTIVOS: Económicos; Sociais; Pessoais
DIFICULDADES: Objectivos reais vs estabelecidos; Multiplicidade de objectivos; Objectivos quantitativos vs não
quantitativos.
PLANOS: Documentos que expressam a forma como os objectivos irão ser atingidos.
TIPOS DE PLANOS: Políticos; Procedimentos; Regulamentos; Programas; Orçamentos; Planos contingentes.
Rígidos ou Flexíveis.

NÍVEIS DE PLANEAMENTO:
ESTRATÉGICO: Gestão de Topo; Propósitos Globais (Corporate Level); Estratégia SBU (Unidade de Negócio)
TÁCTICO: Gestão intermédia; desdobramento do plano estratégico em planos tácticos.
OPERACIONAL: desdobramento dos planos tácticos em operações e tarefas.

PLANEAMENTO ESTRATÉGICO:
1º. DEFINIÇÃO DA MISSÃO(tipo de produtos ou serviços a q empresa se dedica; Os mercados a q se dirige; sua
filosofia de actuação; A visão q tem de si própria;A imagem q pretende transmitir)
2º. ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO(Inovação-Investigação, Tecnologias, Lançam.novos
produtos,Patentes;Gestão-Qualidade dos gestores;Produção-Estruturas de custos, equipamento,acesso
mat.primas;Marketing-Linhas de produtos, Marcas, distribuição,força vendas;Organização-
estrutura,comunicação,motivação;Finanças-Liquidez,solvabilidade,autonomia financeira,acesso a capitais.
3º. ANÁLISE INTERNA DA EMPRESA
4º.DEFINIÇÃO DOS OBJECTIVOS(Organização-Max. Dos lucros;Gestores-Promoções, vencim.+
elevados,Bónus;Empregados-Maiores salários e bónus;Governo-Adesão da empresa à legislação;Concorrência-
Aumentar quota mercado;Clientes-Produtos qualidade a baixo preços;Accionistas-Maiores dividendos;Sindicatos-
Maior influência seus membros;Sociedade-protecção ambiente).
5º. ELABORAÇÃO DA ESTRATÉGIA

ANÁLISE SWOT: Detectar as oportunidades e as ameaças (no exterior) e os pontos fortes ou fracos (no interior)

ESTRATÉGIAS GENÉRICAS:
GLOBAIS: Nível Global da Organização
CICLO DE VIDA DO PRODUTO: Introdução, Crescimento, Maturidade, Declínio
MATRIZ BCG: Vários negócios – estratégias diferenciadas – A posição que cada negócio ocupa em termos de quota
relativa de mercado e taxa de crescimento do negócio
7 S McKinsey: Estrutura(regras e procedimentos seguidos pela organização), Estratégia(acções planeadas em
resposta ou antecipação ao ambiente externo), Staf(qualidade dos técnicos), Competência(capacidades da
organização), Estilo(estilo de gestão dos gestores), Valores(filosofias incutidas aos seus membros).
MODELO DE PORTER: Liderança pelo custo; Diferenciação: Foco.
5 forças competitivas: A rivalidade entre empresas; A ameaça de novas entradas; o poder negocial dos foA
ameaça de novas entradas; o poder negocial dos fornecedores; o poder negocial dos clientes;A ameaça do
aparecimento de novos produtos ou serviços substitutos.

3.2 – TOMADA DE DECISÃO

ETAPAS DA TOMADA DE DECISÃO:

- IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
- DESENV.ALTERNATIVAS
- ESCOLHA DA MELHOR
- IMPLEMENTAÇÃO DA MELHOR
- FEEDBACK

DECISÕES DE ROTINA – Gestão Operacional

DECISÕES DE NÃO ROTINA – Gestão de Topo
MÉTODOS AUXILIARES DA TOMADA DE DECISÕES: Matriz de Resultados esperados; Arvore de decisões
FACTORES CONDICIONANTES DA TOMADA DE DECISÕES: Tempo disponível obriga o gestor a decidir sem recolher
toda informação e às vezes sobre pressão; Natureza da decisão; Regulamentos escritos; Atitudes da empresa-
maior encorajamento para a tomada d decisão; Qt.informação disponível- permanente actualização dos dados;

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Capacidade gestor como decisor-Intutição e experiência do gestor; Criatividade e Inovação-Capacidade de criação
de ideias inovadoras e funcionais pelo gestor.

DECISÕES EM GRUPO: Maior precisão nas deliberações; Transmissão e partilha de informações; Motivação; Maior
coordenação e controle acções subsequentes.
DESVANTAGENS: Tempo gasto; Indecisão prolongada; Pulverização das responsabilidades.
BAINSTORMING: Participação activa de todo o grupo sem qualquer regra prévia.
GRUPO NOMINAL: Apresentação de sugestões ordenadamente, escrita de forma indep., apresentação das ideias
por cada membro; discussão das ideias e avaliação das mesmas.
MÉTODO DELPHI: Não permite nunca o encontro face a face.Apresentação de sugestões por questionário;Resposta
anónima e indep. Ao questionário; Compilação das respostas; Resposta ao novo questionário;
REUNIÕES ELECTRÓNICAS-Aplicação da tecnologia dos computadores;Vantagens: Anonimato, Honestidade e
rapidez.

3.3 – ORGANIZAÇÃO

PROCESSO E OBJECTIVOS DA ORGANIZAÇÃO: Planeamento; organização; Gestão e controlo

FUNÇÕES, DEPARTAMENTALIZAÇÃO E DIFERENCIAÇÃO

FUNÇÃO: Tipo de actividade laboral que pode ser identificada e se distingue de qq outra
DEPARTAMENTALIZAÇÃO: Agrupamento de funções semelhantes.Permite simplificar o trabalho do gestor e
aumentar a eficiência e eficácia da gestão
DELEGAÇÃO-Vantagens(Maior rapidez nas acções de tomada decisões; Treino e desenv.pessoal-Prática no
desempenho das funções;Aumento nível motivação-As pessoas a quem se delega têm significado de confiança e
realização pessoal o q as leva a esforçarem-se; Aumento Moral e cooperação-Atitudes mais colaborantes a quem
se delega; Melhores decisões e trabalho melhor executado.
Desvantagens- Perda de controlo se o feed-back n for apropriado; Fracasso se o grau de responsabilidade e
autoridade n for perfeitamente definido e entendido; Fracasso se a quem se delega n for capaz nem possuír
capacidades para exerçer o cargo.
Centralização-Menor grau de delegação(vantagens: Redução de riscos; Controlo apertado das operações) e
descentralização-Elevado grau de delegação(vantagens: Tomada de decisões e acções mais rápidas; Maior
interesse dos subordinados;Permite mais tempo livre aos gestores de topo para estudar os objectivos gerais,
planos e políticas da empresa).
DIFERENCIAÇÃO: Vertical – Criação de níveis hierárquicos adicionais – Horizontal – Formação de novos
departamentos ao mesmo nível

TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO: Por funções; Por produto; Por cliente; Por área geográfica; Por projecto;
Matricial; Combinadas

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS: Conjunto de relações formais entre os grupos e os indivíduos que constituem a
organização

TIPOS DE ORGANIZAÇÃO:
Mecanicista: Relações hierárquicas rígidas; Mts regras e procedimentos; Formal; Centralização das decisões
Orgânica: Reduzida diferenciação horizontal; Pouco formal; Maior interacção entre as pessoas; flexibilidade;
descentralização da autoridade

TIPOS DE ESTRUTURA: Simples(aplica-se a empresas familiares e d pequena dimensão); Funcional(Aplica-se a

empresas de dimensão reduzida ou c uma reduzida gama de produtos.Agrupam-se por funções: Finanças,
Marketing, produção, recursos humanos,aprovisionamento, etc.); Divisionária(Aplica-se a empresas com divisão
de tarefas com base na diversidade de produtos.As pessoas e actividades organizam-se por produtos, por grupo
de produtos, serviços, áreas geográficas ou mercados); Matricial(Aplica-se a organizações mais
complexas.Combina as vantagens das duas estruturas-a funcional e a divisionária-Aumenta a capacidade da
organização para recolha e circulação das informações e tomadas de decisões); Em rede(empresas
independentes ligadas umas às outras por computador, na produção ou cemercialização de um produto ou
serviço).
Simples – Gestor – Empregados
Funcional – Administração – Departamentos (Funções)
Divisionária – Administração – Gestor Divisão I – Gestor Divisão II ……

Mintzberg- Apresenta 5 conclusões qto à idade e dimensão duma organização:

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 - Qto + idosa é a organização + formal se torna;
- A estrutura reflecte a idade do seu sector de actividade.
- Qto maior é a organização, mais formal se torna;
- Qto maior for a organização mais elaborada é a sua estrutura
- Qto maior for a organização, maior é a dimensão média d cada unidade.

3.4 – DIRECÇÃO

3.4.1 - MOTIVAÇÃO: Vontade de uma pessoa desenvolver esforços c/ vista à prossecução dos
Objectivos da organização.

TEORIAS DA MOTIVAÇÃO:
DE CONTEÚDO: O que motiva as pessoas?
MCGREGOR
TEORIA X -As pessoas, d modo geral, n gostam do trabalho e evitam-no; Pq. N gostam trabalhar, têm de ser
coagidas, dirigidas e até ameaçadas; As pessoas n têm ambições e evitam assumir responsab e procuram
segurança e recompensas econom.; N t~em capacidade criativa;os trabalhadores preocupam-se consigo próprios
e n c os objectivos da empresa.
TEORIA Y-Os empregados encaram trabalho c naturalidade; As pessoas são capazes de s autodirigir e
autocontrolar na prossecução de objectivos; Grau de empenhamento das pessoas depende da ligação
objectivos/recompensas;
As pessoas procuram responsabilidades; Há imaginação e criatividade na solução dos problemas da organização.
TEORIA DAS NESSECIDADES DE MASLOW: Necessidades fisiológicas(alimentação, Salário justo,
abrigo,repouso, ar, etc.); de Segurança(Contra a violência, guerra, a doença, a pobreza, etc); Sociais(Inclusão nos
grupos e aceitação pelos outros) ou de estima(Admiração, auto-respeito, admiração); Autorealização(realização
potencial do indiv. À utilização plena dos seus talentos).
CRITICAS A MASLOW: As pessoas são diferentes; As necessidades sobrepõem-se; Hierarquia estática.
TEORIA DOS DOIS FACTORES DE HERZBERG: Factores Higiénicos(Salários, status, segurança) reduzem ou
anulam a insatisfação mas n conseguem conduzir à motivação das pessoas, apenas contribuem para a prevenção
de problemas. Apenas os Factores Motivacionais (realização pessoal,o reconhecimento,crescimento da
responsab) contribuem para elevados níveis de motivação.
Os factores motivacionais de Herzberg estão relacionados com o conteúdo do trabalho, os factores higiénicos
com o contexto do trabalho

DE PROCESSO: Como reage uma pessoa motivada?

TEORIA DA EQUIDADE DE J. STACY ADAMS: Justiça no local de trabalho; Necessidade dos gestores
compreenderem a importância do factor percepção, recompensa e equidade.Alguns trabalhadores q tenham
percepção de inequidade têm tendência a fazer menor esforço ou gastar mais tempo para fazer o mesmo
trabalho.A inequidade pode verificar-se na definição de funções, promoções, etc., mas geralm. É termos salariais q
assume contornos mais graves.
CRITICAS: Não tem métodos específicos para repor a equidade; Concentra-se apenas nos salários.
TEORIA DA EXPECTATIVA DE VROOM: As pessoas desenvolvem o esforço em função dos objectivos a atingir e
da expectativa que tem sobre se vão ou não conseguir atingi-los.
Os gestores podem influenciar essas expectativas.
CRITICAS: Falta de validação dos testes.
TEORIA DO REFORÇO: Reforçar c/ regularidade (recompensar) os comportamentos desejados; Punir os não
desejados
CRITICAS: Recompensa = Suborno (usado para manipular); Tem apenas em conta as recompensas extrínsecas e
não os factores de motivação intrínsecos.
MODELO DE PORTER E LAWLER: Integra as ideias base das outras teorias mas sublinha o relacionamento entre
desempenho, satisfação e recompensas; destaca a importância das aptidões necessárias a uma boa execução;
Avaliação rigorosa do desempenho; Diferenças nas recompensas a atribuir.

FACTORES DE MOTIVAÇÃO:
- DEFINIÇÃO, ENRIQUECIMENTO E ALARGAMENTO DOS CARGOS
- PARTICIPAÇÃO(Participação dos trabalhadores na análise dos problemas como fonte motivação)
- HORÁRIO FLEXIVEL(conciliação entre o trabalho e assuntos pessoais)
- HORÁRIO COMPRIMIDO (Permite ao trab. Fazer melhor uso do seu tempo de lazer, do tempo dedicado à familia
ou aos seus negócios pessoais, desporto, etc.)
- TRABALHO REPARTIDO (Part-time)

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 3.4.2 – LIDERANÇA: Processo de influenciar os outros de modo a conseguir que eles façam o que o líder quer;
Influenciar um grupo no sentido da prossecução dos objectivos.
ESTILOS DE LIDERANÇA:
- Autocrático – Líder manda trabalhador obedece – Teoria X de Mc Gregor
- Participativo – Envolve o subordinados mas é ele quem decide
- Democrático – Procura fazer o que a maioria quer
- Laissez-faire – Deixa que os subordinados tomem as suas próprias decisões

TEORIA DOS TRAÇOS: Capacidades inatas: Vontade, Motivação, Integridade, Autoconfiança, Inteligência,
Conhecimentos
ESTUDO DA UNIVERS.DE OHIO: Estruturação: Papel do líder e dos seguidores, estruturação de tarefas.
Consideração: Relações baseadas na confiança e respeito mútuos.
ESTUDO DA UNIVERS.DE MICHIGAN: Comportamento do líder centrado nas tarefas e nas relações pessoais

OS 4 ESTILOS DE LIKERT
- Autocrático – coercitivo(o líder decide o q há para fazer, quem, como e quando deve ser feito).
- Autocrático – benevolente(O líder toma as decisões mas os subordinados têm alguma liberdade e flexibilidade no
desempenho das tarefas).
- Consultivo – O líder consulta os subordinados antes de estabelecer os objectivos e tomar decisões).
- Participativo - Existe um envolvimento total dos empregados na definição dos objectivos e decisões.

GRELHA DE GESTÃO DE BLAKE E MOUTON: A forma de liderança depende do contexto e da situação. Não
existe um líder ideal para todas as situações, em cada contexto existem estilos de liderança mais eficazes q
outros.
TEORIA DO CAMINHO META DE ROBERT HOUSE: Líder motivador e orientador: Directivo, apoiante,
participativo e orientador do caminho para atingir a meta.
O CONTINUUM DA LIDERANÇA (Tannenbaum e W:Schmidt): A liderança envolve uma variedade de estilos e
a escolha do melhor estilo depende de: Características do líder; Características dos subordinados; Características
da situação.

TEORIA DA CONTINGÊNCIA DA LIDERANÇA (Fielder): A eficácia depende de 3 factores: Relações líder-

seguidores; Nível de estruturação da tarefa; Nível de poder do líder (autoridade formal).
Fielder – defende que:
- n há uma melhor forma de liderar;
- Pode haver necessidade de alterar a situação por forma a q esta se adapte ao estilo do líder;
- Regras práticas para melhorar as relações do líder a estruturar as tarefas e o poder do cargo.

MODELO DE VROOM/YETTON/JAGO: O mais importante é a participação dos subordinados na tomada de

decisões para estas serem mais eficientes e eficazes. O líder para ser eficaz deve ajustar-se às situações
TEORIA SITUACIONAL DE HERSERY E BLANCHARD: Os estilos de liderança devem ajustar-se à maturidade
( Profissional e psicológica) dos seguidores e às características da situação e define 4 estilos conforme as
caract.da situação, mas principalmente quanto à maturidade:
- Comando
- Orientação
- Apoio
- Delegação