Quanto vale sua empresa sem você?

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Quanto vale sua empresa sem você?

INTRODUÇÃO
Um dos primeiros ditados populares que ouvimos, quando temos
a nossa empresa, é que “O olho do dono que engorda o gado”, ou
seja, estar dentro da empresa é o que faz com que ela cresça. Se isso
fosse verdade, como que empresas como Domino’s, Zara, Imaginari-
um e Coca Cola existiriam, sendo que os seus donos não conseguem
seguir essa regra?

Talvez essa frase até seja verdade, mas nós a interpretamos mal. Se
eu pudesse lhe dar um significado mais real, diria que esse fazendei-
ro que observa o gado deve, de fato, estar sempre pensando qual é
a melhor forma de fazer o gado dele engordar mais e melhor. Cer-
tamente não será ele quem pessoalmente alimentará o gado, mas
precisará analisar os indicadores para tomar as decisões que ger-
arão o menor custo e o maior lucro.

Neste e-book vou mostrar um pouco sobre os passos fundamen-

tais para fazer a sua equipe ou a sua empresa funcionar sem sua
presença.

Geralmente empresas - cujos donos são centralizadores - tendem a

ter equipes com falta de autonomia, que sabem lidar muito pouco
com problemas, com possível falta de engajamento e baixa produ-
tividade. Eu e você sabemos que isso acontece pelo amor que você
tem na sua empresa: você quer tomar o mínimo de decisões erradas
possíveis e acaba tendo a palavra final em cada pequeno processo
decisório.

Venha comigo que eu vou te mostrar como tomar melhores decisões

e ter resultados extraordinários.

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A ESTRELA

Em uma das nossas reuniões internas de marketing da empresa me

foi pedido para traçar a minha persona. Persona, para quem não
sabe, é como se fosse o público alvo da empresa, mas escrito de uma
forma bem mais específica e com mais riquezas de detalhes sobre o
padrão psicológico de comportamento desse consumidor/cliente. A
partir dessa pergunta, comecei a pesquisar qual era o traço em co-
mum entre nossos clientes; e me perguntei se existia uma sequência
específica para a forma como nós atuávamos dentro de cada empre-
sa.

Naquela época, nosso processo era guiado pelas ferramentas puras

de Coaching, por meio de uma lógica maiêutica e menos mentorada.
Eu estava buscando algum tipo de padrão comportamental corpora-
tivo, algo que pudesse ser como uma fórmula para quem quisesse
aprender. Depois de muitas horas analisando, eis que percebi um
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determinado padrão, que foi aprimorado ao longo do tempo, e hoje
trago a você com o nome de Metodologia da Estrela.

Estrela porque são cinco pontas, mas você pode pensar em um cír-
culo, em uma linha do tempo ou em passos, o que for melhor para
o seu aprendizado. Vamos, então, à primeira ponta.

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ESTRATÉGIA

Daqui a 1 ano, o que você gostaria de ter começado hoje?

Anualmente aplico com meu “eu CEO” uma ferramenta chamada

“Carta ao Futuro” que consiste em escrever uma carta para si mes-
mo a ser entregue daqui um ano. Essa pergunta me ajuda a orientar
os pensamentos e a começar uma definição de metas.

Definir uma macroestratégia é o primeiro passo para saber quais

tarefas devo fazer agora. Isso porque a partir do momento que eu
sei aonde quero chegar, consigo definir minhas prioridades e conse-
quentemente sei qual o nível de relevância de uma determinada
tarefa.

Para você que quer começar a definir sua meta, existem 3 elemen-
tos importantes que você nunca pode esquecer:

- O que especificamente você quer?

- Em quanto tempo você quer?
- Como posso mensurar essa meta?

Costumeiramente, uma meta é confundida com uma tarefa e, em

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nível didático, vamos diferenciar as tarefas como o conjunto de mi-
croações diárias necessárias para realização da meta principal.

Depois de ter definido sua meta, a pergunta a ser respondida é:

- Quais são os indicadores de sucesso que me farão ter a certeza

de que a meta foi cumprida?

Pode ser que você tenha um, dois ou vários indicadores de sucesso.
Caso você queira se aprofundar mais sobre esse assunto, sugiro a
leitura dos temas: OKR, KPI e o livro 4 Disciplinas da Execução.

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POSICIONAMENTO

Quem é a melhor pessoa para executar essa tarefa?

Em uma época onde só se estudavam pessoas com problemas psi-
cológicos, William Martson lançou o livro “As Emoções das Pessoas
Normais”, onde ele descrevia - com riqueza de detalhes - o compor-
tamento de pessoas que não tinham patologias mentais e as dividia
em 4 tipos de pessoas: Dominantes, Influentes, Estáveis e Confor-
madas. Hoje essa metodologia, DISC, ainda é utilizada mundo afora
e se mostra muito eficaz no universo de gestão de pessoas, onde é
necessário decidir quem faz o quê de forma mais acurada.

Depois de ter definido sua meta crucialmente importante, agora é o

momento de rever o posicionamento de cada pessoa do seu time:

- Quais são as atividades fundamentais executadas na empresa

hoje?
- Quem é responsável pelo que?

Depois de ter respondido a essas perguntas, você conseguirá ter

uma melhor noção de como está a sua estrutura. Desenhe, então, o
seu organograma (sempre baseado em cargos e não pessoas) e se
questione:

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 - Todas as pessoas estão em posições onde elas são melhor
aproveitadas?

O ideal é que você realize o teste DISC com cada membro da equipe
para saber quais aptidões natas cada um tem e se existe a necessi-
dade de reorganizá-las.

Quando você estiver nessa parte, foque em tudo que diz respeito
ao posicionamento estratégico das pessoas daquele departamento,
desde o processo de contratação e demissão, passando pela gestão
de conflitos e tudo o que você possa fazer para que cada pessoa,
dentro de seu devido setor, seja valorizada e aproveitada ao máxi-
mo.

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DELEGAÇÃO

Agora que as pessoas estão em seus devidos lugares, como faço a

estrutura funcionar? O primeiro passo é ter um processo estrutura-
do de delegação.

Para uma boa estrutura de delegação estar funcionando, algumas

coisas são necessárias:

- O líder ter encontros periódicos com os liderados

- Ter um local físico ou virtual onde as tarefas delegadas sejam
registradas
- Revisar periodicamente as tarefas e corrigir possíveis erros

Em algum momento da nossa vida empreendedora já ouvimos falar

do tal ciclo PDCA, aquele ciclo que nos ensina que devemos Planejar
o suficiente para começar, Fazer, Checar e Agir corretivamente. Mas
como essa teoria maravilhosa se aplica na prática? Criando rotinas!

Rotina é uma palavra que costuma ser menosprezada por pessoas

muito criativas, mas eu te asseguro: é a palavra que mais vai fazer
sua empresa funcionar sem perder energia de forma desnecessária.
Em “O Poder Do Hábito”, Charles Duhigg nos prova que quanto mais
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praticamos uma determinada ação simples, mais ela vai se arrai-
gando nas profundezas da nossa memória até chegar ao ponto de
você não se questionar por que você faz o que faz. E isso vale para
qualquer tipo de hábito.

No caso empresarial, o PDCA pode ser favorecido pelo hábito quan-

do criamos uma rotina de reuniões semanais onde a equipe se
encontra para debater o que foi feito aquela semana e o que será
feito na próxima.

Lembra que o primeiro passo foi definir a meta? Pois então, nessas
reuniões semanais não é permitido falar sobre problemas triviais
do dia a dia, mas somente de problemas que estão atrapalhando a
equipe a alcançar a meta. Lembrando que uma meta pode ser al-
cançada de forma direta ou indireta.

Exemplo: nossa equipe administrativa estabeleceu que - para ajudar

a empresa a alcançar a meta do faturamento anual de 1 milhão - ela
precisa estar com todo o sistema funcionando sem ruídos e nenhu-
ma função administrativa deveria estar mais nas mãos do dono. A
partir disso miniações são estabelecidas e surgem as tarefas. Essas
tarefas serão gerenciadas por meio da reunião semanal e as tarefas
são controladas por meio do aplicativo Trello.

Ao pensar na sua equipe, adapte o que for mais funcional para ela,
esqueça métodos engessados:

- Qual tamanho da sua equipe? É necessário dividir em equipes

diferentes ou um único time já resolve o problema?
- Sua equipe já conhece a meta?
- Já definiram ações para alcançar a meta?
- Qual a melhor forma de registrar as tarefas demandadas? Virtu-
al ou por meio de um quadro físico?
- Com que periodicidade a equipe pode se reunir para revisar as
demandas?

Uma das maiores dificuldades de quem delega é permitir que dele-

gação aconteça. Vamos falar de alguns dos maiores erros de delegar.

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 1) A Pessoa Perfeita
Eis que então, em uma bela manhã de sol, apareceu ela na porta de
minha empresa, banhada pelo sol que acordara há pouco. Uma es-
pecialista em finanças que se encaixava perfeitamente nas funções
necessárias da empresa. Ela era perfeita, adivinhava tudo o que eu
pensava, descobria minhas necessidades e ainda me abanava com
folha de bananeira sem reclamar. E o melhor de tudo? De graça!

Esse é o verdadeiro sonho de todo empresário. Mas, posso te contar

uma coisa? Acorda! A vida real não é assim, não existe pessoa perfei-
ta e se você estiver esperando seu anjo Gabriel se candidatar a uma
vaga em sua empresa, você vai morrer esperando.

As pessoas são diferentes e cada uma tem sua necessidade e seu

tempo de maturação. A liderança é como o trabalho de um fazendei-
ro, cuja plantação é composta de diversos tipos de plantas: alguns
arbustos, roseiras, jaqueiras, cajueiros, bambu e morangueiros. A
jaca demora anos para dar frutos, mas meses para dar sombra. O
bambu demora anos para brotar, mas depois que cresce enverga
até o chão mas não quebra. Os arbustos nascem rápido na chuva,
mas secam rápido na falta dela. Cada um precisa de um tipo de solo,
de uma quantidade de água e de uma área para se desenvolver. O
trabalho do líder é saber como organizar cada planta para que o ter-
reno tenha a maior harmonia possível, com o melhor retorno e que
nenhuma planta morra apenas por estar sendo cuidada de forma
errada.

Quanto maior a liderança, maior a capacidade de potencializar o

outro.

2) Ninguém faz tão bem quanto eu

Imagine agora uma função que você gostaria muito de delegar, mas
até hoje não conseguiu passar para outra pessoa. Quanto tempo
você demorou para aprender tudo o que você sabe? Meses, anos?
Se você faz essa função bem feita, com certeza você não demorou
alguns dias ou poucas semanas. E por que você acha que outra pes-
soa aprenderia essa nova função tão rápido?

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Depois de termos passado por cima do medo de contratar uma
nova pessoa, vem uma próxima crença de que essa pessoa tem que
aprender em velocidade relâmpago, de hoje para amanhã, todas as
coisas que aprendemos em anos. Isso porque queremos ter resulta-
do rápido, sem perceber que essa pessoa tem o tempo dela de flo-
rescimento.

Então, muitas vezes o que acontece é que na hora que o empreende-

dor está começando a se permitir a delegação de funções impor-
tantes, ele percebe que faz muito melhor do que a outra pessoa, con-
cluindo que nenhuma outra pessoa faz tão bem quanto ele próprio.

“Tempo de rampagem” é a expressão comumente utilizada para de-

screver o período inicial do vendedor, onde ele ainda não conseg-
ue cumprir toda a meta e ainda está aprendendo o ritmo da em-
presa. Porém, eu gosto de usar expressão para todo e qualquer
cargo pois ao aprender uma nova função, é natural que qualquer
pessoa (mediana ou excelente) tenha um tempo de adaptação.
Esse tempo costuma demorar (de uma forma geral) 3 meses.

Para facilitar o seu trabalho como gestor, estipule um estado dese-

jado para essa pessoa estar a cada mês, de forma que seja possível
fazer uma avaliação objetiva e saber se ela está evoluindo ou não.

3) Pode deixar que eu faço

Quando uma criança começa a aprender a colorir e recortar, geral-
mente os adultos ao redor dela tendem a ser impacientes e querem
colorir e recortar por ela. Contudo, se não for permitido que essa
criança erre, ela vai demorar muito mais tempo para aprender. O
mesmo se aplica ao seu funcionário.

Ao invés de mostrar para o funcionário onde ele está errando e como

corrigir, muitos líderes preferem pegar o trabalho e refazer. Pode
ser para entregar o resultado mais rápido, pode ser para não errar
ou pode ser por impaciência. De qualquer forma, uma coisa é fato:
fazer pela pessoa é a melhor forma de torná-la dependente de você
porque sempre que ela estiver com preguiça, ela pode fazer só uma

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parte do todo que logo em seguida vem você e refaz tudo. Isso ac-
ontece com você?

O processo de aprendizado exige espaço tanto do líder, que permite

pequenos erros educativos, quanto do liderado, que precisa forçar
os espaços em branco da memória para acertar a execução de um
determinado processo. Ou seja, é bom para os dois lados.

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PROCESSO

Agora que a sua equipe já sabe porque ela faz o que ela faz (meta),
quem é responsável por qual parte (posicionamento) e revisa pe-
riodicamente as tarefas (delegação), é hora de mostrar como você
espera que as tarefas sejam realizadas.

Para explicar esse tópico, vamos usar um exemplo da tarefa de lim-

par o chão. Cada pessoa tem um jeito de limpar o chão: têm pessoas
que passam o pano com produto de limpeza; outras jogam água e
sabão; umas usam aspirador de pó; outras, vassoura. Vamos supor
que na sua empresa seja importante aspirar todo o pó, para depois
lavar a entrada com água e sabão e o interior com o pano e o produ-
to de limpeza.

Quando você vai passar essa tarefa para o seu subordinado, a prob-
abilidade de esquecer algum detalhe existe, principalmente se a pes-
soa estiver começando a fazer essa função agora. Então por que não
criar um check-list? Ao invés de ter que sempre pedir a mesma coisa,
crie um passo a passo para que a pessoa consiga acompanhar e ter
menos erros ao longo da execução da tarefa. E essa criação de listas
serve para quase qualquer tarefa, desde enviar uma proposta com-
ercial, até organizar uma cerimônia, ou organizar o tempo do chefe
de operações.

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A criação de processos pode ser de uma forma mais profissional, us-
ando sistemas, trilhas, diagramas, ou pode ser simples, usando pa-
pel e caneta. O mais importante é fazer de uma forma que funcione
para sua equipe e dê resultado. Comece da forma mais simples pos-
sível e vá profissionalizando ao longo do tempo.

Lembre-se que o processo deve ser fácil de ser compreendido para

quem vai usá-lo e não para quem escreveu. O que é óbvio para aque-
le que passou anos fazendo a mesma atividade pode ser altamente
complexo para quem está iniciando. Uma dica é montar esse passo
a passo em conjunto com a pessoa que exerce a atividade.

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TREINAMENTO

Você que já treinou alguém, me diga: passar a meta, dizer quais são
as funções e um passo a passo é suficiente para uma pessoa já estar
100%? A resposta é: nem sempre. Quanto mais complexo for o tra-
balho, mais exigirá treinamento. Cadastrar um cliente no sistema é
muito mais fácil do que fazer um atendimento de excelência.

Como treinar bem uma pessoa?

1. Panorama
Dê a ela um overview de todo o trabalho a ser executado. Mostre
o sistema como um todo, as principais ferramentas, os principais
clientes, as principais técnicas. Nesse momento é como se a pessoa
estivesse recebendo uma aula, seja sua, seja da pessoa que está re-
sponsável por treiná-la.

É nesse momento também que você entregará à pessoa o processo

operacional que foi redigido na etapa anterior, para que ela tire pos-
síveis dúvidas e não tenha que recorrer ao treinador a cada insegu-
rança.

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O objetivo desse primeiro passo é que a pessoa tenha uma perspec-
tiva do que ela vai fazer e qual é a importância dessa função para o
todo.

2. Acompanhar o expert
Depois que a pessoa já se ambientou, permita que ela acompanhe
o trabalho de uma pessoa mais experiente (de preferência a mel-
hor pessoa da sua equipe).

O maior cuidado a se observar neste momento é não destacar um

funcionário antigo e insatisfeito para treinar essa pessoa. Se um fun-
cionário mediano treina seu novo funcionário, a tendência é que o
novo já comece com todas as manias do antigo. Você quer que o
novo funcionário vista a camisa da empresa ou do João, que está de
aviso prévio?

3. Supervisão próxima
Essa é a fase em que o funcionário passará a maior parte do tempo
e é aqui que ele aprenderá de verdade. Essa fase pode demorar um
ou vários meses, dependendo da complexidade do trabalho que a
pessoa estará executando.

Vale ressaltar a influência do treinador nessa etapa. Quanto mais

o treinador tem uma postura de menosprezar o erro e ser impa-
ciente com a pessoa, mais devagar ela aprenderá. Cada pessoa tem
uma forma e um ritmo de aprendizado. Converse com a pessoa para
saber como ela aprende com mais facilidade e permita que o trein-
ador dê a ela as ferramentas que ela precisa para aprender melhor.

4. Supervisão distante
A medida em que as semanas se passam, a pessoa terá mais ex-
pertise e naturalmente não precisará de um acompanhamento tão
próximo. Quanto mais maestria ela absorver em partes da atividade,
mais autonomia pode ser atribuída a ela.

Essa é a fase que você ensina a pessoa a tomar decisões sem a sua
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presença, como se fosse uma análise de cenários. Se isso acontecer,
como ela deve lidar? E se tudo der errado, como reagir? Quanto mais
você prepara sua equipe para lidar com problemas mais complexos,
mais ela consegue se autogerenciar, mesmo na sua ausência.

Mesmo depois que essa pessoa já estiver há bastante tempo na

equipe, é bom obter amostras das demandas rotineiras para che-
car como está sendo feito, como um monitoramento sobre se o que
está sendo feito continua no formato esperado.

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CONCLUSÃO
A partir de agora, sempre que você tiver um problema em sua equi-
pe, faça estas 5 perguntas:

- O objetivo da tarefa era claro para pessoa?

- Ela tinha consciência que ela era responsável por fazer essa tare-
fa?
- A demanda foi registrada e acompanhada?
- Havia um passo a passo de como fazer?
- Ela foi treinada?

No lugar em que a resposta for “não”, será o passo que você precisa
investir mais energia naquele momento.

Se a resposta for sim para todas as perguntas, então vale a pena

sentar com a pessoa para entender o que está acontecendo. Pessoas
são pessoas e ela pode estar sofrendo interferência no trabalho por
algum problema pessoal.

Em último caso, demita. Demitir sempre é a opção mais onerosa,

tanto pelo aspecto psicológico (tanto para quem demite quanto pra
quem é demitido), quanto financeiro e estrutural (a equipe fica ab-
alada). Dê o seu melhor para que cada pessoa floresça em seu ter-
reno.

Em última análise, tenha sempre ao seu lado o seu consultor de

negócios, o seu personal trainner empresarial, a pessoa que lhe in-
dicará as melhores técnicas para que a sua empresa possa crescer
cada vez, de forma saudável e sem necessariamente a sua presença
diretamente envolvida.

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Sobre a autora
FERNANDA MACHADO

Fernanda é Master Coach, especializada em

Business Coaching. É mentora empresarial e conselheira consultiva,
atuando na parte estratégica em empresas de diferentes ramos,
como supermercados, restaurantes, escritórios de advocacia e
soluções sustentáveis.
É sócia-fundadora da Empresário de Férias.
Possui formação nas áreas de Análise Comportamental, Pro-
gramação Neurolinguística, Hipnose Clássica e Ericksoniana, além
de cursos nas áreas de Gestão Empresarial, Liderança ao Extremo e
Gestão Comportamental.

Nossas mídias:

www.empresariodeferias.com.br

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