Resumo 2

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Resumos - Resumo Gestão de Recursos Humanos
Gestão de Recursos Humanos (Universidade de Lisboa)
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1. Evolução e Contexto da GRH

1.1. Função de GRH
1.1.1. Estágios de Desenvolvimento da Gestão de Recursos Humanos
a) 1º Estágio — Manutenção do ficheiro — até meados dos anos 60
O “Pessoal” é responsabilidade de um departamento específico que se ocupa com:
• Recolha e fornecimento de dados sobre o pessoal;
• Circulação de memorandos internos;
• Organização de eventos sociais da empresa.
b) 2º Estágio — Leis laborais, Moderação conflitos; Especificação
O poder sindical intensifica-se em meados dos anos 60 — os governos são obrigados a estabelecer
leis gerais de regulamentações das relações laborais, embora em Portugal isso aconteça mais tarde.
Tendências sociais aceleraram a procura de melhoria de qualidade de vida no trabalho e a
necessidade de responsabilidade social nas organizações:
• Maior índice educacional;
• Mais mulheres a trabalhar;
• Minorias étnicas na forma de trabalho.
Necessidade de competências particulares de GRH: começa a assumir um papel importante como
mediadora de conflitos internos e judiciais.
Na função RH começam a aparecer especialistas como:
• A gestão das remunerações;
• A formação e desenvolvimento;
• As relações laborais;
• A higiene e segurança no trabalho.
Alguns executivos de topo consideravam estas atividades como um mal necessário porque não eram
consideradas como produtivas nem contributivas para o desempenho global da organização.
c) 3º Estágio — Controlo Custos; Partilha função RH; Desenvolvimento
Final dos anos 70, a gestão de topo começa a “olhar” para a GRH, tal como faz para as outras
funções — perspetiva de controlo de custos para aumentar a competitividade e para acrescentar valor
ao que a organização faz.
A responsabilidade pela gestão eficaz das pessoas, a par da gestão eficaz dos recursos físicos e
financeiros, é vista como um dever/direito dos gestores de linha, em estreita interação com o DRH.
O DRH apenas desenvolve as ferramentas e os procedimentos a serem usados (os sistemas de
avaliação de desempenho), competindo aos gestores de linha as funções vitais de GRH.
A mudança de nome de “Departamento de Pessoal” para “Departamento de RH” ocorre neste
estágio e reflete a mudança de status da função.
d) Perspetivas atuais
Os RH são um elemento fundamental para a
competitividade das organizações. A importância da GRH é
vista pelo posicionamento hierárquico da função no
Investimento
organigrama. O pessoal pode ser considerado um custo ou

um investimento, ou se é reativo ou proactivo.
Custo

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1.1.2. GRH na atualidade

a) Gestão de Pessoal vs Gestão de RH
Gestão Pessoal Gestão de RH
Perspetiva temporal e de Curto prazo, reativa, ad hoc, marginal Longo prazo, proactiva, estratégica, integrada
planeamento
Contrato Psicológico Obediência Compromisso
Sistemas de Controlo Controlo Externo Autocontrolo
Perspetiva das relações de Pluralista, coletiva, baixa confiança Unitária, individual, elevada confiança
trabalho
Estruturas e sistemas Burocrática, mecanicista, centralizada, Orgânica, flexível
formal
Papéis Especializados, profissionais Largamente integrados na gestão de linha
Critérios de Avaliação Minimização dos custos Máxima rentabilização (contabilização dos
contributos humanos)
b) Abordagem de GRH
• Maior ênfase no planeamento, controle e desenvolvimento dos RH;
• Dirigida para as necessidades que a gestão tem de RH;
• A focalização é na procura e não na oferta;
• Mudança é palavra chave.
c) Aplicação da GRH
Fazer com que as pessoas sejam eficazes e eficientes, conseguindo-se simultaneamente: o
desempenho da organização e a satisfação das pessoas.
d) Preocupações da GRH
• Gestão de pessoas empregadas dentro da organização;
• Gestão de pessoas competentes não empregadas dentro da organização;
• Gestão de organizações competentes empregadas dentro da organização.
e) O que é que a GRH gere?
• O centro de emprego;
• O contrato psicológico;
• O contrato de desempenho.
f) Objetivos da GRH
I. Objetivos de dotação de pessoas (staffing)
• Assegurar que a organização tem as pessoas de que necessita e que pode contar com elas;
• Desenhar estruturas organizacionais;
• Competir no mercado de emprego;
• Desenvolver ofertas de emprego, remunerações e benefícios, que possam atrair e reter as
pessoas.
II. Objetivos de desempenho
Assegurar a motivação, compromisso e desempenho dos empregados.
• Sistemas de formação e desenvolvimento;
• Sistemas de recompensas;
• Sistemas de disciplina;
• Funções de bem-estar social.
III. Objetivos de gestão da mudança
• Gerir eficazmente a mudança;
• Reorganização das atividades e introdução de novas pessoas;
• Mudar as atitudes ou normas de comportamento;
• Recrutar pessoas que tenham competências de liderança para a mudança.
IV. Objetivos administrativos
• Facilitar o funcionamento corrente da organização;
• Manter dados rigorosos e completos sobre os empregados;
• Comprimir requisitos legais;
• Administrar pagamentos, impostos, situações de doença, férias, etc.

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g) Intervenientes na GRH
I. Profissionais de Recursos Humanos
Especialmente contratados para realizar atividades relativas ao departamento de RH. Desempenham
funções de assessoria tais como:
• Definição e aplicação de Políticas;
• Conselhos e pareceres;
• Informação e atividades em áreas como o recrutamento, seleção e formação;
• Controlo através da monitorização do desempenho dos empregados e da conformidade com as
políticas da empresa.
Atualmente verificam-se papéis adicionais para os Profissionais de RH, que se focalizam em:
• Incremento de eficácia da interação com os Gestores de Linha;
• Transferências de algumas responsabilidades de RH para estes últimos.
Papéis:
• Fornecedores: dão conhecimento de assessoria dos gestores de linha;
• Delegantes: transferem papéis de pessoal para os gestores de linha;
• Auditores: avaliam desempenho dos gestores de linha na implementação de políticas de RH;
• Inovadores: melhoram a competência técnica e o acesso dos gestores à informação,
desenvolvendo programas e procedimentos;
• Formulas de políticas: desenvolvem políticas de RH consistentes e de custo-benefício favorável
à empresa.
II. Gestores de Topo
Fornecem o quadro em que pretendem que os RH sejam geridos, clarificando as metas
organizacionais e pessoais bem como as responsabilidades delegadas aos Profissionais de RH e aos
Gestores de Linha.
Devem aprovar e legitimar as funções de RH.
Participam no desenvolvimento e supervisão de várias práticas e procedimentos de RH na
organização, apesar de delegarem responsabilidades significativas relacionadas com o desenho e
implementação de políticas de RH.
Os Gestores de Topo envolvem-se diretamente nas práticas de RH que influenciam diretamente os
seus subordinados imediatos, tais como entrevistar candidatos a funções de gestores, ou avaliar outros
gestores.
Em áreas como o planeamento de RH e as negociações laborais, os Gestores de Topo devem
assumir um papel central.
III. Gestores de Linha
Implementam as decisões dos gestores de topo e profissionais de RH. Desempenham funções como:
avaliação de desempenho; entrevistas a candidatos; análise de necessidades de formação; análise de
cargos.
Devem assumir cada vez mais um papel ativo no desempenho dos sistemas de RH e na
monitorização das práticas de RH nos seus departamentos.
IV. Sindicatos
Os sindicatos e os delegados sindicais nas organizações, bem como a legislação vigente, têm
influência na Gestão de Recursos Humanos, tendo em vista a proteção dos direitos dos trabalhadores.
O poder negocial dos gestores e as boas relações que conseguem estabelecer com os sindicatos e
os trabalhadores sindicalizados são fatores importantíssimos para a eficácia da GRH.

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1.2. Cidadania e Gestão de Recursos Humanos

A GRH insere-se num contexto social, não sendo possível fazer uma leitura sobre o tema dos RH sem
ter em conta o tempo e o modo em que se insere:
1. A evolução refere-se a um progressivo reconhecimento dos direitos dos trabalhadores,
que se reflete em termos sociais e legislativos;
2. Também a responsabilidade perante a sociedade e pelo desenvolvimento dos
colaboradores enquanto profissionais e pessoas;
Estreita ligação da GRH ao conceito de cidadania e responsabilidade social das organizações.
• Cidadania — contratualização dos direitos e deveres dos cidadãos.
• Responsabilidade social — consideração do impacto das organizações na sociedade e no meio
em que se inserem.
1.2.1. Direito dos trabalhadores
Referências internacionais: Declaração universal dos direitos do homem; Convenções da O.I.T
(Organização Internacional do Trabalho).
Referências Europeias: Carta social europeia; Observatório do Emprego.
Referências Portuguesas: Direito do trabalho; Regime de contratação.
a) Referências Internacionais Europeias
Tornam ideal a discriminação por: Sexo, estado civil, raça, nacionalidade, etnicidade, deficiência,
orientação sexual, religião ou crença, pertença ou não pertença a sindicatos, trabalho em part-time,
trabalho temporário, condenados em tribunal de sentença já cumprida.
1.2.1.1. Mecanismos para o tratamento equitativo
Legislação; Códigos de ética voluntários; Iniciativas para a igualdade de tratamento; valorizar e gerir
a diversidade no local de trabalho.
1.2.1.2. Abordagens para a equidade
Abordagem da igualdade de oportunidades e abordagem da gestão da diversidade.
1.2.2. Referências Portuguesas
b) Direito do trabalho
• Conjunto de normas jurídicas reguladoras das relações individuais e coletivas, que se
estabelecem entre aquelas que alienam a disponibilidade da sua força de trabalho e aqueles que a
adquirem mediante retribuição;
• Necessidade de definir um certo número de regras que permitam conciliar interesses
divergentes — os do prestador e os de recebedor de trabalho.
Respeita ao trabalho subordinado e dependente.
Não abrange: O trabalhador autónomo ou por conta própria; As normas jurídicas que, embora
relacionadas com o trabalho, não relações individuais ou coletivas.
O direito do trabalho gira em torno de uma relação entre duas partes, por força de um contrato.
Essa relação pode ser:
• Individual — se ambas as partes forem pessoas singulares ou unipessoais (embora uma
empresa seja juridicamente uma pessoa coletiva);
• Coletiva — se uma ou ambas as partes forem um conjunto de pessoas singulares.

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1.2.3. Fontes de Direito do Trabalho

As leis que constituem o direito do trabalho podem ter várias origens, a que se chamam Fontes:
• Fontes internas: Provêm do sistema jurídico nacional:
o Estaduais — elaboradas pelos órgãos do poder;
o Convencionais — elaboradas pelos próprios interessados (auto-regulação), decorrer de convenções coletivas.
• Fontes externas: leis oriundas de tratados internacionais ratificadas pelo estado português.
a) Convenção coletivas
É um acordo genérico, que abrange vários casos:
1.2.3.1. Contrato coletivo de trabalho (CCT)
Convenção celebrada entre associações sindicais e associações patronais.
1.2.3.2. Acordo coletivo de trabalho (ACT)
Convenção celebrada entre associações sindicais e uma pluralidade de
entidades patronais.
1.2.3.3. Acordo de empresa (AE)
Convenção celebrada entre associações sindicais e uma única entidade
patronal.
b) Hierarquia das Fontes de Direito
Existem várias normas que são potencialmente aplicáveis à mesma situação e oriundas de fontes
diversas, torna-se necessário hierarquiza-las, isto é, dispô-las por ondem e valor relativo, de forma a
determinar qual delas é aplicável.
No direito interno, a hierarquia é a seguinte:
• Normas constitucionais;
• Leis e Decretos-lei;
• Decretos Regulamentares;
• Portarias (PRT e PE) e Convenções Coletivas no mesmo plano.
Quanto ao posicionamento hierárquico das normas de Direito Internacional, a situação tem sido
muito controversa, podendo detetar-se a tendência para se considerar o primado do Direito
Internacional sobre o Interno.
No entanto, suscitam-se ainda algumas dúvidas, se o Direito internacional prevalece sobre a
Constituição.

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2. Sistemas de Informação para a GRH

O grande desafio da GRH é ser eficaz — alcançar os objetivos — e eficiente — atingir os objetivos
sem gastar muitos recursos— e assim alcançar a eficiência e eficácia na organização. Para avaliar e
monitorar a eficácia e eficiência é necessário dispor de bons sistemas de informação.
2.1.1. Focalização na mensuração de RH
A mensuração dos RH adquire uma importância crescente. Reconhece-se que:
• Medidas tradicionais de contabilidade são insuficientes;
• Medidas são úteis para demonstrar que as pessoas são recursos que geram valor.
No entanto, há uma certa resistência por parte dos gestores RH à aplicação de medidas de
quantificação.
2.1.2. Indicadores de quantidade e de qualidade
Nº de dias de formação, Número de dias de greve, Custo de preenchimento PT Þ Quantidade (Hard)
Satisfação dos empregados, Motivação de empregados, Intenção de deixar a organização Þ
Qualidade (Soft)
2.1.3. Sistemas de informação para a GRH
A configuração do sistema de informação de GRH depende das necessidades e opções da
organização.
Em geral, incluirá módulos de: Remunerações e benefícios; Questões de controlo (absentismo);
Avaliação do desempenho; Inventário de competências; Saúde, Higiene e Segurança no trabalho.
2.1.4. Indicadores de relevo para a GRH
Efetivo da empresa; Remunerações e ação social; Tempo de trabalho; Higiene e segurança;
Habilitações e formação; Relações de trabalho; Produtividade.
2.1.5. Indicadores relativos ao efeito da empresa
a) Nível etário médio
𝑆𝑜𝑚𝑎 𝑑𝑎𝑠 𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝐸𝑓𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠
Exprime a idade média. Uma média elevada (>40 anos) pode pesar no envelhecimento da estrutura humana da empresa. O que
poderá levar à previsão de reformas e necessidade de formação (tecnologias).
b) Nível de antiguidade média
𝑆𝑜𝑚𝑎 𝑑𝑎𝑠 𝑎𝑛𝑡𝑖𝑔𝑢𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑒𝑓𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠
Exprime o nº médio de anos de casa. Deve ser relacionado com o nº de anos de existência da empresa.
c) Taxa de emprego de jovens (%)
𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑙ℎ𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑎𝑡é 25 𝑎𝑛𝑜𝑠 × 100

Expressa o nº de trabalhadores jovens por cada 100 efetivos. Evidencia a existência ou não de uma gestão planificada de RH
que atenda à estratégia de desenvolvimento da organização.
d) Taca de emprego feminino (%)
𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑚𝑢𝑙ℎ𝑒𝑟𝑒𝑠 × 100

Expressa o nº do pessoal feminino por cada 100 efetivos. Uma taxa igual a 50 traduz igualdade na distribuição de postos de
trabalho por género.
e) Taxa de emprego de deficientes
𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 × 100

Expressa o nº de trabalhadores deficientes para cada 100 efetivos. Quanto mais elevada a percentagem maior é o impacto
social da empresa na inserção de trabalhadores deficientes.

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f) Taxa de emprego de quadros (%)

𝑄𝑢𝑎𝑑𝑟𝑜𝑠 𝑠𝑢𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟𝑒𝑠 + 𝑚é𝑑𝑖𝑜𝑠 × 100

Mede o nº de “quadros” por cada 100 efetivos. Reflete a importância que a gestão dá a tarefas de investigação e
desenvolvimento.
g) Taxa de contratos a termo
𝑀é𝑑𝑖𝑎 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟. 𝑎 𝑡𝑒𝑟𝑚𝑜 × 100

𝐸𝑓𝑒𝑡𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑚é𝑑𝑖𝑜 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙
Mede o nº de trabalhadores contratados a termo por cada 100 efetivos. Quanto mais elevado o seu valor maior será o nível
de precariedade do trabalho.
h) Taxa de Rotação
(𝐸𝑛𝑡𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠 + 𝑆𝑎í𝑑𝑎𝑠)E
2 × 100
𝐸𝑓𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑚é𝑑𝑖𝑜 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙
Exprime o fluxo de saídas do pessoal ou a desestabilização dos postos de trabalho. Instabilidade nos postos de trabalho.
i) Índice de cobertura
𝐴𝑑𝑚𝑖𝑠𝑠õ𝑒𝑠

𝐷𝑒𝑚𝑖𝑠𝑠õ𝑒𝑠
Mostra em que medida as entradas de pessoal compensaram as saídas ocorridas. <1 — redução do nº de postos de trabalho.
j) Índice de emprego
𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑙

𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙
Mostra a evolução do nº de postos de trabalho. >1 — criação de postos de trabalho; <1 — supressão de postos de trabalho
k) Taxa de promoções (%)
𝑃𝑟𝑜𝑚𝑜çõ𝑒𝑠 × 100

Nº de promoções efetuadas. Quanto maior o nº maior o benefício recebido pelos trabalhadores no sentido da sua
qualificação profissional.
2.1.6. Indicadores relativos às Remunerações e à Ação Social

l) Remuneração base média anual (€)
𝑅𝑒𝑚𝑢𝑛𝑒𝑟𝑎çõ𝑒𝑠 𝑏𝑎𝑠𝑒 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑖𝑠
𝑅𝑒𝑚𝑢𝑛𝑒𝑟𝑎çã𝑜 𝐵𝑎𝑠𝑒 𝑀é𝑑𝑖𝑎 =
𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑚é𝑑𝑖𝑜
Desigualdades ou não. Bem pagas ou não.
m) Remuneração média anual
𝑅. 𝐵𝑎𝑠𝑒 + 𝑃𝑟é𝑚𝑖𝑜 𝑒 𝑠𝑢𝑏𝑠. 𝑟𝑒𝑔𝑢𝑙𝑎𝑟𝑒𝑠 + 𝑝𝑟𝑒𝑠𝑡𝑎çõ𝑒𝑠 𝑖𝑟𝑟𝑒𝑔𝑢𝑙𝑎𝑟𝑒𝑠
𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑚é𝑑𝑖𝑜
n) Leque salarial
Diferença entre o salário mais elevado e o salário mais baixo. Disparidades.

o) Carga salarial
𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑐𝑜𝑚 𝑜 𝑝𝑒𝑠𝑠𝑜𝑎𝑙
𝑉𝐴𝐵
Mede o peso dos custos com pessoal no VAB gerado no processo de exploração. Quanto mais elevado maior a intensidade de
mão de obra na exploração desenvolvida
𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑐𝑜𝑚 𝑜 𝑝𝑒𝑠𝑠𝑜𝑎𝑙
𝐶𝑎𝑟𝑔𝑎 𝑠𝑎𝑙𝑎𝑟𝑖𝑎𝑙 𝑙í𝑞𝑢𝑖𝑑𝑎 =
𝑉𝐴𝐵 − 𝑖𝑚𝑝𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑠𝑒𝑚 𝑟𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠
2.1.7. Indicadores relativos ao tempo de trabalho

p) Potencial máximo anual médio do tempo de trabalho (hs)
𝑃𝑜𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑙 𝑚á𝑥𝑖𝑚𝑜 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙

𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 𝑚é𝑑𝑖𝑜
Mede o nº médio anual de horas de trabalho potencial por emprego.

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q) Taxa de trabalho suplementar (%)

ℎ𝑟 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑙ℎ𝑜 𝑠𝑢𝑝𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟 × 100

𝑝𝑜𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑙 𝑚á𝑥𝑖𝑚𝑜 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙
Mede o nº de horas suplementares trabalhadas por cada 100 horas do potencial máximo anual. Deve ser conjugado com a
taxa de presença e a taxa geral de absentismo.
r) Taxa geral de absentismo (%)
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑎𝑢𝑠ê𝑛𝑐𝑖𝑎 × 100

Mede o nº de horas de ausência ao trabalho, por cada 100 horas de potencial máximo anual. 5% é elevado
2.1.8. Indicadores relativos à higiene e segurança

s) Taxa de absentismo por doença (%)
ℎ𝑟 𝑎𝑢𝑠𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑝𝑜𝑟 𝑑𝑜𝑒𝑛ç𝑎 × 100

Mede o nº de horas de ausência por doença, por cada 100 horas potencialmente trabalháveis durante o ano. Uma % reduzida
reflete a eficácia da cobertura da empresa na saúde e medicina no trabalho.
t) Taxa de absentismo por acidente de trabalho (%)
ℎ𝑟 𝑎𝑢𝑠𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑝𝑜𝑟 𝑎𝑐𝑖𝑑𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑙ℎ𝑜 × 100

Mede o nº de horas de ausência devias a acidentes de trabalho, por cada 100 horas potencialmente trabalháveis durante o
ano. Para além da taxa de absentismo, muitas empresas calculas a taxa de incidência, frequência e gravidade dos acidentes de
trabalho.
u) Taca de saúde ocupacional (%)
𝑁º 𝑒𝑥𝑎𝑚𝑒𝑠 𝑚é𝑑𝑖𝑐𝑜𝑠 𝑝𝑒𝑟𝑖ó𝑑𝑖𝑐𝑜𝑠 𝑒 𝑜𝑐𝑎𝑠𝑖𝑜𝑛𝑎𝑖𝑠 × 100

Relaciona o nº de exames médicos efetuados na empresa. Deve ser conjugada com a taxa de absentismo por doença.
v) Índice de higiene e segurança
𝐸𝑛𝑐. 𝑐𝑜𝑚 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑟𝑎𝑛ç𝑎 𝑒 𝑠𝑎ú𝑑𝑒 𝑛𝑜 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑙ℎ𝑜

𝑀𝑎𝑠𝑠𝑎 𝑠𝑎𝑙𝑎𝑟𝑖𝑎𝑙
Exprime o peso dos encargos com a segurança e a saúde no trabalho, na massa salarial da empresa.
2.1.9. Indicadores relativos às habilitações e formação profissional

w) Taxa de habilitação universitária
𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑙ℎ𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑚 𝑒𝑛𝑠𝑖𝑛𝑜 𝑢𝑛𝑖𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖𝑡á𝑟𝑖𝑜 × 100

𝐸𝑓𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
Exprime o nº de trabalhadores com habilitação universitária, por cada 100 do efetivo da empresa no ano em análise.
x) Taxa de formação profissional (%)
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑜 𝑐𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎çã𝑜 × 100

𝑀𝑎𝑠𝑠𝑎 𝑠𝑎𝑙𝑎𝑟𝑖𝑎𝑙
Exprime o peso dos encargos com a formação, na massa salarial da empresa. Reflete a importância relativa que a empresa
concede ao desenvolvimento das competências e à qualificação.
y) Taxa geral de participação (%)
𝑁º 𝑡𝑟𝑎𝑏. 𝑒𝑚 𝑎çõ𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎çã𝑜 × 100

Mede o nº de trabalhadores que participal em ações de formação, por cada 100 do efetivo no ano em análise.
z) Taxa de estágios e aprendizagem (%)
𝑁º 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑔𝑖á𝑟𝑖𝑜𝑠 𝑒 𝑎𝑝𝑟𝑒𝑛𝑑𝑖𝑧𝑒𝑠 𝑛𝑜 𝑎𝑛𝑜 × 100

Quanto mais significativo for esse nº, maior o contributo social da empresa aos jovens saídos das escolas para a sua inserção
na vida ativa.
2.1.10. Indicadores relativos às relações de trabalho

aa) Taxa de sindicalização (%)
𝑁º 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑙ℎ𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑠𝑖𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠 × 100

𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
Mede o nº de trabalhadores sindicalizados, por cada 100 do efetivo total. Um valor próximo de 1000 traduz um sentido
elevado de “classe profissional” dos trabalhadores da empresa.

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bb) Taxa de greve (‰)

𝑁º 𝑑𝑒 ℎ𝑟𝑠 𝑝𝑒𝑟𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑔𝑟𝑒𝑣𝑒 × 1000

Mede o nº de horas de trabalho perdidas em resultado de greves, por cada 1000 horas potencialmente trabalháveis no ano
em análise. Quanto mais elevada esta permilagem, maior o grau de conflito nas relações laborais da empresa.
2.1.11. Indicadores relativos à produtividade

cc) Coeficiente capital-emprego (€)
(𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑓𝑖𝑥𝑜)

𝐸𝑓𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
Mede o volume médio do investimento total afeto à exploração (exclui imobilizado financeiro) por cada posto de trabalho na
empresa.
Teoricamente:
• Um valor elevado traduz uma situação de capital intensivo;
• Um valor baixo evidencia uma situação de mão-de-obra intensiva;
• O grau de intensidade, num e outro caso, varia em função da atividade económica e da tecnologia utilizada.
dd) Produtividade do trabalho
𝑉𝐴𝐵
𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑚é𝑑𝑖𝑜 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙
Mede o Valor Acrescentado bruto atribuído, em média, a cada trabalhador (euros/pessoas)
2.2. Elementos básicos de informação para a GRH

2.2.1. Relatório único
Concentra num único documento, anual, múltiplas informações, tais como: quadros de pessoal;
balanço social; relatório da formação profissional continua e o da atividade dos serviços de segurança e
saúde no trabalho; relação semestral dos trabalhadores que prestaram trabalho suplementar;
comunicação trimestral de celebração; cessação de contratos de trabalho a termo; greves, que os
empregados eram obrigados a prestar à administração.
Entregue por meio informático entre 16 de Março e 15 de Abril do ano seguinte àquele a que
respeita. Não é permitida a entrega em suporte de papel.
2.2.2. Organigrama
Director
Importância dada ao departamento de RH; quem
Geral
reporta a quem; Verticalizada ou achatada.
Dir. Dir.
Dir. RH
Financeiro Marketing
Formação e
Contabilida Recrutamen
Finanças Desenvolvi
de to e Seleção
mento
2.2.3. Mapas de descrição e análise de funções

2.2.3.1. Análise de funções
É base das funções de RH. Trata-se do processo de obtenção de informações sobre as funções de
uma organização, isto é, delineamento das tarefas desempenhadas, capacidades e experiências
requeridas e expectativas de desempenho da função.
Funções: Recrutamento e Seleção, Formação, Avaliação do desempenho, Gestão de Carreiras,
Recompensas e Benefícios.
Um sistema de análise de funções deve ser dinâmico — ser atualizado para estar sempre correto.
Descrição da Função Especificação da função Padrões de desempenho
• Delineia as tarefas desempenhadas por • Descreve o que a função exige dios • Identifica o nível de desempenho
um dado titular. empregados. esperado do titular da função e os
• Inclui condições de trabalho e outros • Inclui competências e aptidões, nível de critérios de mensuração do
aspectos intrínsecos e extrínsecos da habilitações literárias, experiência e desempenho.
função. exigências físicas e mentais requeridas
para a função.

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a) Processo de Análise de Funções

1. Especificar a função
2. Escolher o analista da função
O ideal será que a análise de funções seja feita conjuntamente pelos: gestores, profissionais de RH e
titulares da função.
Frequentemente, os profissionais de RH fornecem ideias que os gestores podem utilizar na análise
de funções dos seus subordinados. Os gestores podem também fazer uso das suas próprias perceções,
bem como dos relatórios dos titulares das funções.
3. Recolher informação sobre a função
A recolha de informação inclui uma revisão dos dados já existentes.
As informações adicionais podem ser obtidas através de:
• Observação;
• Questionários (estandardizados ou especificamente construídos para o efeito) distribuídos aos
titulares e/ou os respetivos supervisores;
• Entrevistas com os titulares e/ou supervisores.
Para auxiliar a recolha de informação, pode ser utilizado um conjunto de questões sobre:
a) Aplicações da análise de funções
Facilita a comunicação expectativas da função ao seu titular, supervisor e pares; estabelecimento de
fronteiras de responsabilidade.
Ajuda a estabelecer e descrever objetivos; delinear os padrões da avaliação de desempenho.
Fornece critérios para o recrutamento e seleção; um quadro para o desenvolvimento de carreiras.
Serve auxílio de desenvolvimento organizacional, tais como o enriquecimento e simplificação de
funções.
b) Alargamento e Enriquecimento de funções
Alargamento é aumentar o número de tarefas e enriquecimento é aumentar a responsabilidade.
2.2.4. Diagnostico de motivação e clima
Clima Organizacional Motivação
•Perceções dos indivíduos em relação ao conjunto de •Fatores conscientes e inconscientes que causam,
dimensões que caracterizam o seu ambiente de direcionam e mantêm o comportamento dos
trabalho. indivíduos nas organizações.
•Constitui um mapa cognitivo, representativo da sua •As motivações dos indivíduos nas organizações
visão da organização, e de como esta funciona, que dependem da sua personalidade, mas também das
lhes proporciona cirtérios úteis para organizar e situações concretas em que se entram, ou do modo
adaptar o seu comportamento. como percebem essas situações.
2.2.4.1. Aplicações dos diagnósticos de Motivação e Clima Organizacional

A motivação e o clima social estão intimamente ligados e têm efeitos determinantes sobre o
desempenho das pessoas na organização.
Os diagnósticos são muitas vezes efetuados quando algo corre mal nas organizações, ou quando se
verificou uma mudança.
A mediação das variáveis sobre o clima e a motivação obtêm-se através de entrevistas e
questionários.
2.2.4.2. Recolha de informação sobre Motivação e Clima Social
A análise do relatório único poderá facultar alguns indícios do Clima Organizacional e Motivação
existentes na organização, muito embora este não inclua dados específicos sobre estes aspetos.
A medição de variáveis sobre o Clima Organizacional e a Motivação obtêm-se principalmente através
de entrevistas e questionários, destinados a recolher as perceções dos empregados sobre o seu
trabalho e a organização.
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2.3. Auditoria de Recursos Humanos e Auditoria Social

2.3.1. Auditoria de Recursos Humanos
A auditoria de Recursos Humanos corresponde à utilização de medições e técnicas apropriadas que
permitirão:
Diagnostico Ajuda Demonstrar
• Problemas, suas causas e propostas de • À tomada de decisão • Contribuição da função pessoal para a
solução para eliminar e diminuir eficácia e eficiência da organização
A auditoria de RH leva à eficácia e eficiência dos RH que levam à eficácia e eficiência das decisões.
2.3.1.1. Objetivos da Auditoria de RH
Maior rigor na gestão; melhor controlo e autocontrolo; diagnóstico das causas e consequências dos
problemas sugeridos; melhor preparação das decisões.
2.3.1.2. Processo de Auditoria de RH
I. Recolha de informação — Exame inicial da documentação (estabelecer a primeira lista de problemas e
colocar questões para esclarecer); Observação (existência de desvio em relação às normas); Verificação
(ausência de informação e insuficiência de controlo);
II. Avaliação de informação — é realizado um exame detalhado para identificar problemas e avaliar a sua
gravidada;
III. Verificação da informação — a fim de descobrir se são verdadeiras e exatas;
IV. Avaliação — apreciar desvios face aos objetivos. Salientar os pontos fracos e fortes da GRH. Avaliação é
uma base para a realização de propostas de ação, considerando custos, benefícios e rapidez de implementação;
V. Recomendações/propostas de ação — emissão de propostas de ação que a gestão deve implementar
para corrigir as situações julgadas disfuncionais, ou reforçar controlos não eficientes.
2.3.1.3. Instrumentos de Auditoria de RH
Relatório Único: Avalia a fiabilidade dos dados e a sua conformidade.
Painel de Bordo: Permite visualizar rapidamente tendências ou desvios face a objetivos estratégicos
definidos na organização. Também é um elemento de informação para julgar a capacidade de controlo e
de previsão a função pessoal.
Avaliação dos Desempenhos individuais: Utilizada para descobrir certos prolemas, verificar se são
respeitados procedimentos e examinar se os objetivos visados estão a ser atingidos.
Organigrama: Fornece informações sobre que departamentos estão a ter o seu estatuto (por
intermédio dos seus dirigentes), quem sucede a quem, etc.
Pirâmide de ideias: Representação gráfica duma população por anos ou por classes de idades que
permite dar conta de possíveis desequilíbrios.
Gráficos de fluxos: Podem ser utilizados para melhor compreender um procedimento e ter assim um
melhor conhecimento dos sistemas de controle internos.
Indicadores de eventos sociais: Indicadores de manifestação ou consequências de problemas,
constituindo critérios para julgar uma situação.
2.3.2. Auditoria Social
Diagnóstico de problemas postos pelas relações da organização com o seu ambiente externo
(poluição, relacionamento com fornecedores) e interno (condições de trabalho, promoções,
cumprimento de horários)
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3. Planeamento de Recursos Humanos

As atividades relativas ao Planeamento de RH inserem-se no quadro de Gestão Previsional de
Recursos Humanos (GPRH) — assenta num processo de funcionamento semelhante ao da gestão
estratégica: Planeamento de RH Þ Evolução de planos de RH Þ Controlo de execução desses planos.
3.1. Gestão Previsional de Recursos Humanos
A GPRH tem como objetivo permitir à empresa dispor, em tempo útil, de RH que tenham:
Poderem e
Competências
Quererem
(qualificações,
exercer as
conhecimentos, Motivação
funções
experiências e
necessárias num
aptidões)
dado momento
Os objetivos da GPRH são quantitativos e qualitativos. O GPRH é difícil de executar, dado a sua
natureza e complexidade:
• Diz respeito à evolução futura da empresa: “Quais serão os mercados da empresa daqui a 5
anos? Qual a tecnologia? Que novos postos de trabalho aparecerão?”;
• Diz respeito a um sistema humano dotado de forte inércia: “Qual será a capacidade de
adaptação das pessoas?”;
• Tem efeitos sobre o conjunto de práticas de RH: “Quais as relações com a definição e
classificação de funções, o recrutamento, o sistema de remunerações, a formação, as carreiras?”.
a) Objetivos da GPRH
Detetar problemas decorrentes da estratégia. Elaborar propostas de solução de problemas. Analisar
diferentes soluções avaliando o risco. Construir soluções antecipando problemas. Evitar soluções
pontuais, casualistas.
b) Etapas da GPRH
Planificação, programação
Difinir objetivos da Relacionar objetivos com Estimar demissões Provimento de vagas e realização das ações
Organização necessidades de RH privisíveis (RI ou ER?) Recrutamento selecção
Formação
c) Condições para uma GRH eficaz e eficiente

Os objetivos deverão ser fixados por dados concretos, segundo um calendário rigorosamente
definido.
O planeamento de RH deverá ser aceite como um dos vetores fundamentais do planeamento global.
A metodologia de aplicação deverá contar com o envolvimento da hierarquia.
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3.2. Planeamento de Recursos Humanos

3.2.1. Planeamento de emprego
Identificação dos RH necessários para alcançar os objetivos futuros da empresa.
Um dos aspetos chave do planeamento de RH é a determinação do tipo de empregados que a
organização necessitará a curto, médio e longo prazo.
Prever
necessidade Avaliar oferta
futura Presente e Futura Comparar a
procura com a
(por categorias e (Por categorias e oferta
funções) funções)
Quer a procura, quer a oferta de trabalho, podem ser determinadas a dois níveis:
• A um nível macroeconómico, que se refere à disponibilidade geral de recursos;
• A um nível mais restrito, que se refere à procura e oferta de certos tipos de trabalhadores.
3.2.1.1. Métodos de previsão das necessidades
a) Estimativas de previsão das necessidades
Abordagem do tipo "bottom-up" Aborgagem do tipo "top-down" Método Delphi
•Suoervisores estimam nº e tipo de •Gestão de topo decide o nº de RH •abordagem iterativa que obtém e
qualificações de RH que irão necessários nas várias categorias usa as opiniões de um grupo de
necessitar, e transmitem esse nº ou funções na organização, pessoas para prever as
ao supervisor; baseada na avaliação da força de necessidades futuras de RH;
•Este recolhe informações de trabalho necessária para •Requer um moderador, por
previsão dos supervisores e estima implementar o plano estratégico. exemplo profissional de RH, para
a procura de trabalho para essa coordenar desempenho do grupo.
unidade;
•soma das necessidades de RH de
cada unidade fornece a
necessidade global de RH da
organização.
b) Análise de Tendências
Análise Evolução
Efetivo
Técnicas
(estrutura matemáticas Estimativa das
qualificações, necessidades
(séries temporais)
repartição
geográfica)
c) Métodos de Regressão
Análise fiável que complementa as estimativas dos superiores hierárquicos.
d) Métodos Linear
Pode ser aplicada para determinar o nº de empregados necessários para alcançar os objetivos,
dentro de um conjunto de restrições.
e) Simulação
Estuda o comportamento de determinadas variáveis, por exemplo, o nº de empregados necessários,
face a um determinado cenário inicial, que vai sendo alterado, dando origem a vários cenários
alternativos.
É assim possível construir planos de contingência para os vários cenários possíveis.
3.2.1.2. Métodos de previsão dos recursos disponíveis
a) Análise da estrutura do efetivo
Análise que possibilita a previsão de reformas através da elaboração de pirâmides (idades,
antiguidade, qualificações), conseguindo assim prever os recursos disponíveis.
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b) Identificação das competências e potenciais individuais

Permite prever as suas possibilidades para desempenhar tarefas no futuro. Para tal é necessário ter
uma ficha atualizada contendo:
• Funções que desempenha e desempenhou;
• Número de anos nas funções;
• Nível de habilitações literárias;
• Ações de formação frequentadas;
• Habilitações profissionais;
• Características psicológicas.
O conjunto de competências individuais permitirá proceder a um inventário global de competências
de RH.
c) Análise dos movimentos certos do pessoal
A análise das saídas previsíveis é um elemento-chave da previsão dos recursos disponíveis. É
geralmente feita a partir de:
Análise das Saídas • Pirâmides de idades e antiguidades;

• Taxas médias de demissões das diferentes categorias nos últimos anos;
Previsíveis • Promoções automáticas.
d) Organigramas de substituição
Consiste num organigrama que indica os potenciais sucessores de cada membro da empresa.
Utiliza-se sobretudo para a gestão de topo e as pessoas consideradas essenciais à empresa.
Pode servir como um mapa das evoluções de carreira possíveis para os membros da empresa,
permitindo assim ter uma visão da oferta interna para cada função num determinado período de
tempo.
3.2.1.3. Análise do equilíbrio entre necessidades e recursos disponíveis
A constatação de um desequilíbrio entre as necessidades e os recursos disponíveis leva à realização
de ajustamentos que corresponderão a estratégias diferentes por parte da GRH.
Essas estratégias e o modo de as implementar são analisadas no âmbito do planeamento de
programação.
3.2.2. Planeamento de programação
Desenvolvimento e implementação de estratégias e operações que ajudam a atingir os objetivos do
plano de emprego, nomeadamente o modo de resolver o desequilíbrio entre os recursos necessários e
disponíveis.
Uma escolha estratégica fundamental será a de privilegiar os ajustamentos internos ou os
ajustamentos externos.
Ajustamentos Internos Ajustamentos Externos
•Formação; Promoções; Reconversões. •Recrutamento; Despedimentos.
Conclusão: o planeamento dos recursos humanos assenta em dois pressupostos: o planeamento do

emprego e o da programação. O planeamento do emprego é a primeira fase do processo de
planeamento, onde são identificadas, através de variados métodos as previsões das necessidades e dos
recursos disponíveis para alcançar os objetivos da empresa. Caso haja desequilíbrios entre os recursos
necessários e os disponíveis é introduzido a segunda fase do processo, o planeamento de programação.
Nesta etapa, serão implementadas estratégias que ajudam a resolver o desequilíbrio. Existem
ajustamentos internos (formação promoções e reconversões) e externos (recrutamentos,
despedimentos).
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3.3. Impactos atuais no planeamento de RH

3.3.1. Downsirzing, Rightsizing
Redução de pessoas, negócios, departamentos ou tarefas para atingir uma estrutura mais eficaz e
eficiente. Ser bem-sucedido é executar as reduções de forma “cirúrgica”, tendo em conta a estratégia.
3.3.2. Reegenharia
Estudo das atividades da organização para uma nova definição de tarefas de modo a evitar
redundância e aumentar a eficiência e eficácia. Inclui alargamento, enriquecimento ou eliminação de
tarefas.
3.3.3. Outsourcing
Gestão das pessoas que saíram da organização de modo a evitar os custos sociais do desemprego,
ou seja, apoio à procura de um novo trabalho ou criação de uma nova empresa (tornando-se um cliente
inicial certo).
3.3.3.1. Outsourcing na GRH
Tendências crescente para o outsourcing de áreas importantes, como sejam:
• Processamento de salários,
• Recrutamento,
• Formação, saúde ocupacional.
Pode ser um instrumento valioso para as organizações de pequena dimensão que não têm DRH.
3.3.3.2. Outsourcing: Vantagens
Concentração nas atividades nucleares: libertação de recursos para atividades nucleares.
Menores custos de gestão e transformação de custos fixos em variáveis: subcontratantes
conseguem economias de escala.
Organização mais flexível e leve: risco passa a ser partilhado com o subcontrato.
3.3.3.3. Outsourcing: Potencias Desvantagens
• Perda de Know-how;
• Pode aumentar os custos;
• Má qualidade dos serviços prestados e insatisfação de clientes;
• Re-internalização tem custos associados;
• Melhor alinhamento com a estratégia e a cultura da empresa;
• Decréscimo do moral e da motivação devido a perspetivas limitadas de carreira.
3.3.4. Outplacement
Gestão de pessoas que saírem da organização (em virtude de processos de downsizing ou
reengenharia) de modo a evitar os custos sociais do desemprego.
Pode assumir diferentes facetas:
3.3.4.1. Outplacement: Apoio à procura de um novo emprego
Apoio prestado enquanto ainda é empregado da organização por forma a evitar a desvalorização do
CV pelo facto de estar desempregado:
• Disponibilidade de tempo e equilíbrio (ex: informático, revistas e jornais);
• Aconselhamento com profissionais de recrutamento e seleção.
3.3.4.2. Outplacement: Apoio à criação de uma nova empresa
A organização faz um contrato de prestações de serviços por x tempo com a empresa criada pelos
seus trabalhadores, permitindo-lhes ter um cliente inicial certo, enquanto procuram novos clientes.
A organização pode ainda ajudar financiando formação em empreendedorismo ou colocando à
disponibilização consultores para criação de empresas.
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3.3.5. Equilíbrio vida profissional — vida pessoal

Fatores que levam a novas necessidades de equilíbrio:
• Composição demográfica potencial de trabalho;
• Aumento do nº de mulheres na força de trabalho;
• Mudança nas responsabilidades da organização;
• Mudança de papéis socias;
• Pressões legislativas.
As novas necessidades traduzem-se em novas atuações em termos de:
3.3.5.1. Maternidade-paternidade
A lei Europeia dá aos pais o direito de tirarem uma licença sem vencimento até 13 semanas durante
os primeiros 5 anos da vida de uma criança ou da sua adoção:
• Apenas aplicável a empregados que tenham completado mais de 1 ano de serviço contínuo na
organização;
• O objetivo da licença é cuidar das crianças;
• Várias crianças dão direito a várias licenças.
3.3.5.2. Assistência à família
Para dar assistência a um dependente (cônjuge, filhos, pais, membro do agregado familiar) que
esteja doente, dê à luz, ou tenha sofrido um acidente.
Para tomar providências quanto ao cuidado de um dependente.
Por morte de um dependente.
Por rutura inesperada ou término de um contrato de cuidados a dependentes.
Para dar resposta a um incidente relativo a uma criança que está na escola.
3.3.5.3. Trabalho flexível
O direito a requerer flexibilidade é provavelmente a medida mais significativa de apoio à família.
Os pais têm de escrever formalmente ao empregador a requerer a mudança, e os termos e
condições da mesma.
a) Opções de trabalho flexível
Semana comprimida; Gestão anual de horas; teletrabalho; Licença sem vencimento; Autogestão de
turnos; Part-time.
b) Possíveis razões para rejeitar os pedidos
Económicas Recursos Humanos Produtividade
•Peso excessivo dos custos adicionais •Impossibilidade de reorganizar o •Impacto negativo na qualidade ou
•Menor capacidade de responder a trabalho entre o restante pessoal desempenho
pedido dos clientes •Impossibilidade de recrutar pessoal •O trabalho não pode ser realizado nas
adicional horas que o requerente propõe
c) Debates sobre legislação

Associações de empregadores: resistem a algumas mudanças argumentando os custos associados.
Os que não tem família: crescente descontentamento por não beneficiarem.
Alguns autores: demasiada regulamentação, dificuldades no emprego das mulheres.
Outros autores: medidas deviam ser relacionadas para a possibilidade de os pais combinarem as
suas responsabilidades.
d) Benefícios do equilíbrio vida profissional – vida pessoal
Clima Social Produtividade
•Elevar o moral •Reduzir o absentisco

•Aumentar os níveis de satisfação com o trabalho •Aumentar os níveis de desempenho
•Os empregados estão menos cansados por isso
trabalham mais eficazmente
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e) Problemas no equilíbrio vida profissional — vida pessoal

Há cada vez mais pessoas interessadas, o que causa problemas às organizações.
Os gestores enfrentam dificuldades na reorganização das tarefas e na escolha justa de quem pode
aceder aos novos métodos de trabalho. Por vezes limitam o acesso e/ou modificam injustamente os
seus critérios de avaliação de desempenho.
Os novos métodos de trabalho (ex. trabalho a partir de casa) normalmente apenas são disponíveis
para pessoal altamente qualificado, enquanto que o restante pessoal também tem necessidades de
equilíbrio vida profissional — vida pessoal.
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4. Estratégias e GRH
4.1. Pesquisa da Price Waterhouse
As organizações com uma estratégia formal de recursos humanos (escrita) geraram resultados 35%
acima daquelas que não o tinham.
4.2. Perspetivas sobre estratégias da GRH
4.2.1. Perspetiva universalista
Existe um “one best way” de gerir os RH e procura identifica-los.
Há um modelo de GRH que leva sempre a elevados resultados organizacionais, independentemente
do contexto e das estratégias da organização.
Políticas de GRH Resultados nos RH Resultados Organizacionais
•Estrutura organizacional •Integração estratégica •Elevado desempenho

•Estrutura de funções •Emprenhamento e Compromisso •Elevada Capacidade de mudança e
•Gestão da mudança •Flexibilidade/Adaptação inovação
•Recrutamento •Qualidade •Elevada capacidade de resolução de
•Selecção problemas
•Socialização •Redução de custos
•Formação •Redução do turnover
•Avaliação •Redução do absentismo
•Recompensas •Redução de incidentes disciplinares
•Comunicação
4.2.2. Perspetiva de Adaptação ou Contingencial (fit approach)

Baseia-se na convicção de que a estratégia e GRH deve estar alinhada:
1. Com a estratégia organizacional — adaptação interna;
2. Com o contexto da organização — adaptação externa.
Fornece um quadro simples (ciclo de RH) que mostra como as funções recrutamento/seleção,
avaliação de desempenho, formação e gestão remuneratória pode ser integrada para produzir o
desempenho desejado.
I. Adaptação Interna e Externa
II. Ciclo de Recursos Humanos
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III. Críticas à abordagem contingencial

Resposta simplista à estratégia organizacional.
Não tem em conta o facto de poder não ser possível a GRH dar respostas que conduzam aos
comportamentos e desempenho desejados.
Depende de uma formulação racional da estratégia.
A ligação da estratégia da organização com a estratégia de RH é feita só num sentido.
Tem pressupostos de base que podem não se verificar na prática. (Ex. possibilidade de atingir um
nível estável de adaptação).
4.2.3. Perspetiva dos Recursos (Resource-based approach) modo de
preponderância de GRH
A estratégia de RH não deve meramente adaptar-se à estratégia organizacional e ao contexto.
Focaliza-se no desenvolvimento de vantagens competitivas sustentadas, procurando práticas de
GRH que desenvolvem as competências, atitudes e conhecimentos que levam a comportamentos que
potenciam a obtenção de vantagens competitivas e sustentadas.
Critérios para que os recursos sejam fonte de vantagens competitiva sustentada:

1. Valiosos;
2. Raros;
3. Não imitáveis;
4. Não substituíveis.
4.3. Relação entre estratégias da organização e estratégia de GRH
4.3.1. Modelos de Relações existentes
4.3.1.1. Modelo da Separação
Não há qualquer relação entre estratégia organizacional e estratégia de recursos humanos. Pode até
não haver nenhuma estratégia explícita. É um modelo ainda hoje característico das empresas pequenas.
4.3.1.2. Modelo de Adaptação
Reconhece a importância das pessoas na implementação da estratégia organizacional. A estratégia
de RH é desenvolvida de modo a adequar-se à estratégia organizacional.
4.3.1.3. Modelo de Diálogo
Reconhece a importância da comunicação com o DRH antes de a estratégia organizacional ser
decidida. O DRH pode pronunciar-se sobre a viabilidade da estratégia organizacional em causa e até
propor alternativas.
4.3.1.4. Modelo de Integração
Reconhece a importância das pessoas como vantagem competitiva e não apenas como meio de
implementar a estratégica. A estratégia de RH é reconhecida como fator crítico de sucesso. A estratégia
de RH deve ser desenvolvida de forma simultânea e integrada com a estratégia organizacional e não
apenas dar resposta a esta.
4.3.1.5. Modelo de Preponderância
Modelo mais extremo na consideração dos RH como chave da vantagem competitiva. Advoga que a
estratégia de RH deve ser a força subjacente ao desenvolvimento da estratégica organizacional.
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4.4. Papel estratégico da GRH

4.4.1. Tipos de estratégia
4.4.1.1. Estratégia de lançamento
Recrutamento: Procura de pessoal jovem, inovador, dotado de potencial nas atividades chave da
empresa. Os processos são pouco formais e abertos. Socialização é primordial
Remunerações: Motivar e reter pessoal de alto potencial. Eventual participação direta nos
resultados da empresa.
Avaliação de desempenho: baseada nos resultados individuais, pouco formalizada.
Formação: aberta, informal, ligada ao desenvolvimento de competências para as atividades chave da
empresa.
4.4.1.2. Estratégia de crescimento
Recrutamento: Procura de pessoas que estejam rapidamente operacionais, mas que continuem a
ser flexíveis. Processos continuam pouco formais.
Remunerações: Incentivos baseados na expansão da empresa. Surgem incentivos de fidelização à
empresa.
Avaliação de desempenho: Sobre resultados individuais e de grupo (inc. capacidades de adaptação e
de trabalho em equipa).
Formação: novas responsabilidades (promoções) implicam novas necessidades de formação.
4.4.1.3. Estratégia de maturidade
Recrutamento: Praticas estandardizadas. Atrair apenas as pessoas de que se tem absoluta
necessidade e estão imediatamente operacionais para cargos bem definidos.
Remunerações: Claramente definidas e dependentes de resultados a curto termo.
Avaliação de desempenho: Avalia-se a capacidade individual de seguir regras e procedimentos
estabelecidos.
Formação: Fraca ou inexistente, porque é pouco essencial para o objetivo da empresa. Apenas para
melhorar o nível de produtividade.
4.4.1.4. Estratégia de re-direção
Recrutamento: principalmente interno. Externo apenas para novas competências chave de que a
empresa necessita.
Remunerações: não muito atrativas, porque a empresa atravessa dificuldades.
Avaliação de desempenho: Mais de grupo do que individual.
Formação: papel importante. Mudança depende dos recursos internos. Novas atividades exigem
novas competências e gerem novas carreiras.
4.4.1.5. Estratégia de liquidação
Recrutamento: inexistente. Empresa procura é organizar as saídas.
Remunerações: pouco atrativas, estandardizadas e sem incentivos.
Avaliação de desempenho: baseada só em critérios de comportamento e sem objetivos de
desenvolvimento.
Formação: apenas para ajudar os empregados que saem a encontrar e estar prontos para novos
postos de trabalho.
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5. Recrutamento e Seleção, Socialização e Retenção

O Recrutamento — atividade de divulgação e de chamada de atenção — e a seleção — escolha e
decisão de candidatos — fazem parte do processo de introdução de RH na organização. Deve ser feita
de forma proactiva, de modo a facilitar as decisões futuras dos gestores. O recrutamento é o processo
de localizar, identificar e atrair candidatos capazes e interessados em preencher postos disponíveis na
organização, isto é, a empresa divulga a oferta de oportunidades de emprego. Em relação à seleção, é o
processo de escolha de indivíduo para preencher o posto disponível.
5.1. Recrutamento
Condições para um bom recrutamento:
• Atrair um grande nº de candidatos c/ os requisitos necessários;
• Não comprometer os critérios de seleção;
• Ter lugar numa base de continuidade;
• Ser criativo e inovador.
5.1.1. Preocupações fundamentais do recrutamento
Implicações legais e sociais — substituir colaboradores que não têm as competências requeridas.
Custos associados — normalmente elevados.
Imagem da organização — consequências associadas.
Tratamento dado aos candidatos (tem impacto no seu comportamento futuro.
5.1.2. Funções do Recrutamento
Para além de localizar e atrair potenciais funcionário, o recrutamento também serve para:
Construir uma opinião pública "Vender" a organização como Filtrar os candidatos não
favorável à organização potencial empregador desejados
•Preocupação em causar boa •Fornecer informação sobre os •Focalizar-se naqueles que
impressão nos candidatos, cargos e as características serão chamados para a
sejam eles aceites ou não organizacionais continuação do processo
5.1.3. Employer Branding

O recrutamento é um processo bilateral: empresas e potenciais candidatos “escolhem-se”
mutuamente:
• Necessidade de “vender” a empresa/organização aos potenciais candidatos, sobretudo através
dos social media — recurso a técnicas de marketing;
• As organizações visam posicionar-se como “employer of choice”.
Procuram atrair candidaturas fortes.
Desenvolvem uma “imagem de marca” — trabalhar na organização é muito valorizado.
A “marca” é criada a partir de algo que é distintivo na empresa face aos concorrentes e que é
desenvolvido como “unique selling proposition”
Os custos de recrutamento podem diminuir porque passam a receber mais candidaturas
espontâneas.
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5.1.4. Processo de Recrutamento

5.1.4.1. Análise de situações de recrutamento
Esta fase consiste em diagnosticar o ambiente interno e externo de modo a estabelecer o contexto
no qual o recrutamento ocorre.
a) Objetivos do diagnóstico do ambiente externo
Qual a situação oferta/procura do trabalho do MT?
Porquê especificar a situação oferta/procura do mercado de trabalho?
• Permite identificar as áreas ou postos para os quais o recrutamento será mais ou menos difícil
e requererá um maior ou menos esforço por parte da organização.
• O comportamento das pessoas será diferente, consoante o mercado se encontre em situação
de oferta ou procura, o que terá implicações importantes no processo de recrutamento.
Situação de oferta Situação de procura
•Excessiva quantidade de candidatos; •Insuficiente quantidade de candidatos;

• Competição entre os candidatos para obter empregos; • Falta de competição entre os candidatos;
• Prestações salarias baixam; • Pretensões salariais sobem;
• Extrema dificuldade em conseguir emprego; • Extrema facilidade em conseguir emprego;
• Medo de perder o emprego e maior fixação à • Vontade de mudar de emprego e menos fixação à
organização; organização;
• O candidato aceita qualquer oportunidade desde que • O candidato seleciona múltiplas oportunidades;
apareça; • Orientação para o desenvolvimento e melhoria.
• Orientação para a sobrevivência.
Qual o mercado de trabalho relevante para os pontos a preencher?

Na maior parte das organizações o mercado de trabalho relevante para a maioria dos pontos a
preencher é o mercado de trabalho local.
Em cada localidade é necessário comparar as ofertas da organização com as ofertas dos
concorrentes.
A infraestrutura de transportes afeta consideravelmente a população ativa de uma dada área.
Qual o posicionamento estratégico da empresa?
Fase de crescimento Fase de maturidade
•Recrutamento tem papel viral o que implica atrair •Restrições no recrutamento o que implica atrair
colaboradores: apenas colaboradores:
•Que facilitem o rápido desenvolvimento da •com ompetências de que se tem necessidade
empresa; absoluta;
•Estejam rapidamente operacionais (experiência •imediatamente operacionais.
prévia é importante);
•Sejam flexíveis para acompanhar evolução da
empresa.
Quais os valores da população que se pretende atrair?

Preferem organizações que oferecem estabilidade e que dão valor à
Os veteranos (1940-1950)
experiência. São leais à organização.
Os boomers (1950-1960) Dão grande valor à participação na tomada de decisão da empresa.
Exige um equilíbrio entre o trabalho e vida pessoal. Não gostam de
A geração X (1960-1980)
regras e procedimentos.
Preferem trabalhar para as organizações que dão importância à ética
Os nexters (depois de 1980)
e responsabilidade social.
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Tendências atuais do mercado de trabalho

Demografia
Tendências Consequências
• Nº de pessoas na população ativa está a aumentar (+mulheres, • Mais difícil recrutar e reter os trabalhadores jovens de elevado
imigração); talento e potencial;
• Proporção da população ativa face à população total tende a • Como o estado vai ter dificuldades na gestão das pensões de
diminuir (>longevidade pós-reforma). reforma, as oferecidas pelas organizações vão ser
potencialmente críticas para a atração de candidatos.
Diversidade
Tendências Consequências
• Aumento do nºde mulheres na força de trabalho é uma das tendências • Ter atenção às necessidades das famílias em que ambos os cônjuges
sociais mais significativas das últimas décadas; trabalham;
• Nº de indivíduos oriundos de minorias étnicas tem vindo a aumentar • Necessário respeitar as leis sobre discriminação;
significativamente nas últimas décadas. • Necessário respeitar as leis sobre assédio sexual e psicológico e dar mais
atenção à possibilidade da sua ocorrência na organização
Competências e qualificações requeridas

Procura de licenciados aumentou — maior desemprego para pessoas sem competências básicas a
nível literário e numérico.
b) Objetivos do diagnóstico do ambiente interno
As características organizacionais influenciam o desempenho e a implementação de um sistema de
recrutamento. Assim, terão de ser analisadas questões como:
• Oferta de candidatos internos e a sua reação a recrutamentos externos que dificultem as suas
possibilidades de evolução;
• Cultura da organização;
• Atratividade da organização para potenciais candidatos;
• Como se processa a comunicação entre os departamentos e divisões.
5.1.4.2. Análise do posto a preencher
O sucesso ou insucesso de um recrutamento depende da qualidade da análise do posto de trabalho
e decorrente descrição.
Questões importantes:
1. Em que consistem as tarefas deste posto de trabalho?
2. De que modo as tarefas atuais diferem das realizadas pelo titular anterior?
3. Quais os aspetos do posto de trabalho que indicam o tipo de candidato requerido?
4. Sobre que aspetos do posto de trabalho será importante os candidatos terem informação
antes de se candidatarem?
Aborgadem Convencional Aborgadem Alternativa
•Descrição do cargo •Perguntar quais os atributos partilhados pelas pessoas

Dividir o trabalho nas suas tarefas principais. que têm tido melhor desempenho no cargo.
Identificar os principais objetivos do cargo. •Esta abordagem pode levar a empregados com o mesmo
•Especificação do cargo tipo de pensamento e comportamento.
Listar os principais atributos requeridos para
desempenhar o cargo (qualificações, experiência, etc).
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5.1.4.3. Identificar critérios para avaliar potenciais candidatos

São utilizados os resultados da descrição de cargos para identificar os critérios de recrutamento para
cada um dos postos a preencher e as características gerais dos candidatos.
5.1.4.4. Identificar potenciais fontes de candidatos
Por fontes de recrutamento entendem-se as áreas do mercado de RH exploradas pelos mecanismos
de recrutamento.Uma das fases mais importantes do recrutamento será a identificação, seleção e
manutenção de fontes supridoras de RH.
Vantagens fontes de recrutamento:
• Elevar rendimento: aumento proporção de candidatos/ candidatos admitidos à seleção;
aumento proporção de candidatos/ empregados admitidos;
• Diminuir o tempo: de processamento e de recrutamento;
• Reduzir os custos operacionais: do recrutamento através da economia na aplicação das suas
técnicas.
As fontes de recrutamento podem ser:
• Internas: quando dizem respeito aos indivíduos atualmente empregados na organização.
• Externas: quando dizem respeito a indivíduos não empregados atualmente na organização.
5.1.4.5. Especificar possíveis técnicas para atingir as fontes
a) Recrutamento interno
Transferências, promoções, planos de carreira e programas de desenvolvimento de pessoal.
Vantagens do recrutamento interno
Mais económico; mais rápido; maior índice de validade e segurança; fonte poderosa de motivação;
aproveita os investimentos da empresa em formação de pessoal; desenvolve um espírito de
competição.
Desvantagens do recrutamento interno
Risco de gerar frustrações e/ou intenção de deixar a empresa (se a empresa não permitir evolução
profissional); pode gerar conflito de interesses (e.g. chefe que se rodeia de pessoas de potencial
limitado para não ser ultrapassado); pode levar a situações de “Principio de Peter”; perda de
criatividade e inovação (tendência a pensar sempre dentro dos mesmos padrões).
b) Recrutamento externo
Contactos com universidades, outras empresas, sindicatos e associações profissionais; conhecimento
de candidatos por parte de funcionários da empresa; arquivos de candidatos que se apresentaram
espontaneamente ou em outros recrutamentos; anúncios na media; centros de emprego,
Vantagens do recrutamento externo
Traz sangue novo, experiências e ideias novas para a organização; renova e enriquece os recursos
humanos, admitindo pessoal de nível igual ou superior ao já existente; aproveita os investimentos em
formação e desenvolvimento do candidato ou de outras empresas.
Desvantagens do recrutamento externo
Mair demorado; mais dispendioso; menos seguro; cria frustrações internas se monopolizar as
oportunidades de evolução da empresa; pode afetas a política salarial da empresa.
5.1.4.6. Atividades inerentes às fontes e técnicas escolhidas
Atividades críticas no processo de recrutamento:
• Preparação da correspondência — a comunicação deve ser realizada por profissionais
qualificados que devem fornecer: descrição do posto de trabalho e especificação dos requisitos
pretendidos, informações sobre a organização, etc.
• Preparação dos anúncios — é preciso ter cuidado a utilizar com o meio mais indicado para
chegar aos candidatos pretendidos e atrai o maior nº possível de pessoas com os requisitos
pretendidos. Um anúncio deve conter: descrição da organização, cargo e tarefas, principais
requisitos ou perfil de competências, instruções sobre como candidatar-se, etc.
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a) Novas formas de recrutamento
E-recrutamento
Redes sociais
*Linkdln
Impacto e possibilidades Valores Gerenciais dos Novas formas de *Facebbok
abertas pelas TIC Millennials recrutamento *Youtube
*Google +
*Twitter
*...
E-Recrutamento
É uma forma que tem por base a utilização de ferramentas web. Centrado no website do
empregador. A sua utilização tem vindo a ganhar relevância. Práticas e consequências estão ainda a ser
debatidas e avaliadas.
Vantagens:
• Chega a muitos candidatos a baixo custo;
• Rapidez na obtenção de respostas.
• Facilidade de análise de candidaturas (campos de dados estanderizados).
• Permite excluir candidaturas não adequadas ao perfil desejado (e.g. filtros).
• Promoção de uma imagem "moderna" da empresa.
Desvantagens:
• Gera um grande valor de resposta que pode ser difícil processar.
• Não alcança pessoas com iliteracia informática ou com fraco uso das novas tecnologias.
b) Métodos alternativos
Elevator Pitch: breve apresentação a uma empresa com vaga disponível, normalmente um vídeo
(deve ser tão curta e objetiva que pode ser feita numa viagem de elevador).
Billboards: placards que se encontram em locais de grande visibilidade.
Open house: evento que ocorre num local específico, normalmente na empresa recrutadora
(consiste em abrir as portas da empresa e convidar as pessoas a passar o dia nas instalações).
Job hot lines: criar uma linha telefónica em que os atendedores recolhem informações sobre novas
vagas de emprego, provenientes de chamadas feitas por recrutadores. Posteriormente, informam sobre
vagas disponíveis às pessoas que ligam.
Vehicle wrap: é feita publicidade num veículo, regra geral num camião de longa dimensão.
5.1.4.7. Listas os. Candidatos elegíveis para o processo de seleção
Recebidas as candidaturas o passo final do processo de recrutamento será lista-las, fazendo uma
triagem, para que se possa dar início ao processo de seleção.
a) Fase de triagem
Decisões Cada indicador Decisores

acordam os faz uma lista revelam as listas
critérios individual dos individuais, Decisores
essenciais e o nº seus candidatos descutem as suas escolhem a lista
de candidatos preferidos com divergências e final.
que passarão à base nos seus procuram um
seleção. pontes fortes. consenso.
5.1.5. Avaliação do processo de recrutamento

É necessária uma avaliação para que a eficiência dos recrutamentos futuros possa ser melhorada.
Para isso, devem ser consideradas informações como: custos com as operações; custo real por indivíduo
recrutado; nº e qualidade dos CV por fonte; análise dos motivos de rejeições; salários aceites e
rejeitados, etc.
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5.2. Seleção
5.2.1. Problemas básicos e responsabilidades
A seleção consiste na escolha, entre os candidatos, daquele(s) mais adequado(s) ao(s) cargo(s)
existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal. A seleção
visa dar a resposta a dois problemas básicos, a adequação das pessoas ao cargo e a eficiência das
pessoas no cargo.
A seleção pode ser configurada como um processo de:
• Comparação (indivíduos/especificações do cargo);
• Decisão (escolha final).
A decisão final de aceitar ou rejeitar candidatos é sempre da responsabilidade do órgão
requisitante. O órgão de seleção apenas presta o serviço especializado, aplica as técnicas de seleção, e
recomenda aqueles candidatos que julga mais adequados ao cargo.
5.2.2. Preocupações da seleção
Não existe uma maneira perfeita para levar a cabo a seleção. Se esta é mal deita acarreta custos. A
utilização de diferentes métodos permite prever melhor qual o candidato para o cargo. As práticas e
atividades de seleção devem estar de acordo com os requisitos legais.
5.2.3. Abordagem atual à seleção
A seleção não é apenas uma decisão da organização, mas também dos candidatos.
• Os candidatos avaliam e escolhem as organizações pelos contactos estabelecidos;
• Os comportamentos e decisões dos candidatos são influenciados pelas interações durante o
processo;
• Para decidirem se o cargo e a organização lhes convêm, os candidatos devem receber toda a
informação relevante.
5.2.4. Processo de seleção
5.2.4.1. Definição dos critérios de seleção
Tradicionalmente apenas se avalia se a pessoa se adequava ao cargo. Atualmente utilizam-se três
tipos de critérios:
a) Critérios de adequação à organização
Atributos valorizados nos empregados da organização.
Frequentemente expressos em termos de:
• Personalidade (ser perseverante, ser confiante);
• Atitudes (ex: saber trabalhar em equipa, dinamismo);
• Flexibilidade (ex: capacidade de reação ao imprevisto ou adaptação à mudança);
• Empenhamento (ex: iniciativa, proactividade);
• Objetivos (ex: orientação para os objetivos).
b) Critérios de adequação à Equipa/Grupo funcional
Caso seja inserido numa equipa já existente é importante se tem competências interpessoais
apropriadas para essa equipa.
c) Critérios de adequação ao cargo
A análise e descrição de cargos constou já do recrutamento, mas será agora reutilizada como ponto
de partida para o processo de seleção.
A seleção baseia-se nos requisitos e características que o ocupante do cargo deverá possuir.
As exigências de seleção baseiam-se nas especificidades do cargo, cuja finalidade é dar maior
objetividade e precisão à seleção de pessoal para aquele cargo.
A tendência atual é largar a verificação da adequação a um leque de cargos.
Os perfis de competências são também utilizados.
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5.2.4.2. Instrumentos para medir os critérios de seleção

Curriculum Vitae
Fichas de candidatura Resume os CV dos candidatos.
Verificação factual — confirmar se o candidato diz a verdade;
Referências Verificação de carácter — pedir informações sobre a personalidade, capacidades,
ou comportamento do candidato.
Portfolio/ Book Permite ver o trabalho do candidato em experiências anteriores.
Teste de: personalidade, inteligência geral, aptidões especificas, conhecimentos
Testes individuais
técnicos, cultura geral, comportamentais sem conhecimento do candidato.
Testar capacidades e competências dos candidatos: relacionamento com os
Testes de grupo outros, capacidade de influências os outros, expressão verbal, argumentação,
resolução de problemas novos e identificação do papel desempenhado no grupo.
Entrevistas
Assessment Centers Simulações de situação de trabalho.
Responsabilidade Civil Registo criminal, teste de uso de drogas.
Exames grafológicos
a) Condições para escolha dos instrumentos
Validade, fiabilidade, custo — limitação de alguns instrumentos —, facilidade de utilização e tipo de
cargo — adequação do tipo de instrumentos ao tipo de cargo.
5.2.4.3. Recolha de informação sobre os candidatos
À medida que os instrumentos e técnicas de mensuração dos critérios vão sendo administrados, o
desempenho de cada candidato em cada um dos testes deve ser guardado, em sistemas
computadorizados ou manuais, de modo a que possa ser desenvolvido o perfil de cada candidato no
que diz respeito à informação relacionada com o cargo em questão.
5.2.4.4. Análise de informação para a escolha do candidato
Seleção de estádio único ou abordagem composta — decisões são baseadas nos resultados de um
único teste ou numa nota composta que abrange os vários testes usados. Neste caso, os testes são
aplicados e os resultados são analisados simultaneamente e não sequencialmente. É atribuída uma
ponderação a cada teste em função do seu poder preditivo do desempenho e depois é calculada a
média ponderada. Escolhe-se o que tiver o melhor resultado.
Seleção sequencial — nº de candidatos vai sendo progressivamente reduzido pela aplicação
sequencial de um critério de cada vez. Em cada passo são eliminados os candidatos que não reúnem os
requisitos necessários. No final da aplicação dos critérios, o grupo de candidatos restante poderá ser
entrevistado para que a decisão final seja tomada.
A utilização de abordagens racionais, como as que acabamos de descrever, deveria resultar na
identificação dos melhores candidatos.
A realidade das organizações indica, no entanto, que muitas delas não servem estas abordagens,
correndo o risco de perder os candidatos melhor qualificados.
5.2.4.5. Avaliação do processo de seleção
Um processo de seleção adequado, ou seja, é feita a adequação da pessoa ao cargo com sucesso,
proporciona benefícios para a empresa, tais como: rápido ajustamento do empregado à organização e
suas normas, menores investimentos em formação dada a facilidade em aprender, redução do turnover,
maior rendimento e produtividade.
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5.3. Socialização
5.3.1. Socialização Organizacional
Uma vez tomada a decisão de admitir um candidato, é necessário assegurar, nas melhores
condições, o seu acolhimento e integração.
A entrada numa organização implica que o recém-admitido aprenda um conjunto de atitudes e
comportamentos considerados adequados à função, de acordo com as normas e valores da organização.
Em muitos casos não existem procedimentos formalizados e normalmente, as empresas que têm um
programa de recrutamento utilizam procedimentos que facilitam a integração dos empregados.
• Deve ser feita atempadamente;
• Ajuda os novos empregados a adaptarem-se emocionalmente e a compreenderem a
organização;
• É uma maneira de transmitir informação que será necessária no dia a dia.
a) Permite:
• Promover a formação dos empregados;
• Transmitir a cultura organizacional;
• Desenvolver comportamentos de cidadania organizacional.
b) Perspetiva tradicional:
• Processo unidirecional;
• Cabe à organização um papel ativo, no sentido da transmissão de normas e valores;
• Cabe ao novo membro, um papel mais passivo enquanto recetor dessas normas e valores.
c) Perspetiva atual:
• Cada novo membro traz consigo um conjunto de novos valores, motivações e expectativas face
à organização e às pessoas que nela trabalham;
• Influencia e altera o equilíbrio social existente na organização.
d) Fase do processo
Socialização antecipatória Þ Encontro Þ Mudança e aquisição
5.3.1.1. Socialização Antecipatória
• Quando se fornece ao candidato informações sobre os valores e normas da
Inicia-se na fase de recrutamento e seleção organização
• menor o choque da socialização decorrente dos contrastes e surpresas com

Quanto mais realistas forem essas informações quem recém-admitido é confrontado
• Pode ocorrer turnover e maior propensão ao burnout

Quando processo falha
5.3.1.2. Encontro
Inicia-se no 1º dia na organização e termina habitualmente no fim do período experimentar, este
pode ser prolongado.
Indivíduo e organização procuram ajustar-se mutuamente numa relação de compromissos e
cedências mútuas — contrato psicológico.
Através das interações pessoais vai tomando contacto com as normas e valores da organização e vai
construindo a sua própria perceção desta.
Algumas empresas têm programas específicos de acolhimento e integração.
O acolhimento e integração engloba 2 níveis:
• Acolhimento na empresa — visita e informações gerais, informações sobre segurança, entrega
de um dossier e formalidades administrativas;
• Acolhimento no serviço — Vista detalhada, apresentação do posto de trabalho, formação
específica e regulamentos sobre segurança.
Integração pode ser facilitada pela presença de um tutor:
• Tutor acompanha e aconselha o novo trabalhador durante o período de adaptação;
• Apenas se responsabiliza por parte dos procedimentos de acolhimento, nomeadamente, a
prestação de informações que facilitem a adaptação dos novos trabalhadores à sua tarefa e ao
ambiente de trabalho.
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Benefícios e riscos da tutoria para o recém-admitido:

Benefícios Riscos
Psicossociais Suporte afetivo e social que facilita a integração Dependência excessiva do tutor, inibindo autonomia
no contexto organizacional
Fundamentais Acesso mais rápido a informações sobre a Tutor pode sobrecarregar com trabalhos da sua
organização e papel responsabilidade
Na carreira Usar a influência do tutor para progressão Conselhos do tutor podem não ser os melhores;
Em caso de fracasso do tutor, pode ser afetado.
Benefícios e riscos para o tutor:
Benefícios Riscos
Psicossociais Gratificação por ser útil e solicitado Cansaço
Fundamentais O tutorado cumprir as funções e ser produtivo Sobrecarga de trabalho, caso não seja dispensado
das funções habituais
Na carreira Reconhecimento pelos êxitos atingidos pelo seu Os insucessos do protegido podem afetar a
protegido que pode constituir um aliado na reputação do tutor.
organização
Algumas organizações possuem Manuel de Acolhimento que habitualmente fornecem aos recém-
admitidos e inclui informações detalhadas sobre a organização, como a história, missão e valores,
atividades e áreas de negócio, posicionamento no mercado, serviço de apoio e assistência socia, e
deveres e direitos. O período de integração pode durar mais tempo que o simples período de
acolhimento. O acompanhamento deve prolongar-se por um período longo, antes que o novo
trabalhador entre no sistema de avaliação geral. Nas empresas com forte rotação, as saídas de novos
contratados, são muito numerosas durante o período experimentar e prolongam-se por vários meses,
por vezes 1 ano.
5.3.1.3. Mudança e aquisição
Momento da efetivamente na organização.
Pode ser assinalado por uma cerimónia formal, pela mudança de categoria, salário ou estatuto.
Novo colaborador já: Novo colaborador deve:
• Conhece os valores da organização; • Interiorizar os valores aprendidos;
• Modificou algumas das suas atitudes; • Assegurar a manutenção e
• Estabelece novas relações desenvolvimento desses valores na
interpessoais; organização.
• Desenvolve uma perceção de si como
resultado dessas interações.
5.3.1. Socialização Organizacional
Reações individuais às práticas de socialização:
• Podem ir da completa rejeição à total aceitação dos valores e normas da organização;
• Terão diferentes consequências ao nível organizacional;
• Podem variar ao longo da vida na organização, em função da idade e estatuto adquirido.
Reações individuais Caracterização Consequências possíveis
Rebeldia Rejeita todos os valores e • Muda profundamente a organização
normas da organização • É demitido
• Assume posição de responsabilidade e
muda de atacante a defensor das normas
Individualismo Aceita alguns valores e normas • Consegue influenciar a organização
Criativo básicos e vitais, mas rejeita • Organização recebe novas ideias e novas
outros menos relevantes atitudes
Conformismo Aceita todos os valores e normas • Vantajoso a curto prazo
da organização • Limitado a longo prazo
A organização dispõe, por seu lado, de diversas táticas para lidar com as diferentes reações
individuais por forma a promover o processo de socialização.
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Estas táticas baseadas nos princípios clássicos do condicionamento operante, consistem em reforçar
os comportamentos desejáveis e ignorar ou punir os indesejáveis.
O processo de Socialização Organizacional é contínuo, desenvolvendo-se ao longo da carreira na
organização:
• Cada novo cargo/função traz consigo novas exigências e a necessidade de aprendizagem de
novos conhecimentos e atitudes;
• É necessário ajustar objetivos individuais e organizacionais num novo contrato psicológico.
5.4. Retenção de colaboradores
Interesse na retenção depende de:
• Serem trabalhadores de elevado potencial e desempenho;
• Condições de mercado para cada função;
• Taxas de turnover de cada função.
5.4.1. Turnover
Desvantagens: Vantagens:
• Substituir pessoas é dispendioso; • Rejuvenescimento da organização;
• Podem perder-se recursos valiosos; • Entram novas ideias e experiências;
• Indicativo de má gestão. • Ajuda a manter o controle de custos;
• Custos de despedimentos são menores;
• Pode ser mais funcional que disfuncional.
Análise do turnover:
• Entrevistas aos que saem, para saber os motivos;
• Análise das taxas de cada departamento e cargo;
• Disgnósticos de clima e motivação.
Razões para o turnover:
• Internas: insatisfação com o trabalho e/ou organização;
• Externas: atração de organizações rivais.
• Razões internas mais relevantes que as externas;
• Colaboradores procuram alternativas quando estão insatisfeitos na sua organização atual;
• Poucos declaram que saem por razões financeiras.
5.4.2. Estratégias de retenção
Programas de acolhimento e integração; Gestão das expectativas no R&S; Formação e
desenvolvimento; Melhoria da qualidade das chefias; práticas de GRH “family friendly”; Gestão das
remunerações e benefícios sociais.
5.4.2.1. Gestão das expectativas
Durante o R&S deve ser dada aos empregados uma visão realista do cargo que vão ocupar.
A insatisfação é mais frequente quando se tem expectativas altas que depois não se conseguem
cumprir.
5.4.2.2. Dar formação e desenvolvimento
Vantagem: aumenta a satisfação e o compromisso com a organização, pelo que os empregados
terão menor tendência para sair.
Desvantagens: torna os empregados mais atrativos para outras organizações, podendo estes decidir
desenvolver a sua carreira noutro lado.
5.4.2.3. Melhorar a qualidade das chefias
Só deve ser escolhido para chefia quem tenha dado provas de capacidade de liderança; Deve ser
dada formação específica a chefias; As capacidades de liderança dos gestores devem ser reconhecidas
5.4.2.4. Práticas “family friendly”
Licenças de maternidade/paternidade mais longas que as previstas na legislação; Férias para além
das previstas na legislação; Disponibilização de tempo para emergências familiares; Flexibilidade de
horários.
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6. Carreiras, avaliação de desempenho, gestão das

remunerações e liderança
6.1. Gestão de carreiras
a) Conceito de carreira
Existem várias definições e visões de carreira:
• Padrão ou sequência de funções desempenhadas por um indivíduo;
• Desenvolvimento de um indivíduo no seu trabalho e aprendizagem ao longo da vida;
• Função cada vez mais apropriadas a um indivíduo.
b) Carreiras tradicionais
Baseado na progressão hierárquica. Possibilitam planos de longo prazo em troca de lealdade,
compromisso e nível de desempenho adequado. Geridas de forma planeada pela organização. Este tipo
de carreiras ainda existe, mas tem vindo a diminuir substancialmente.
Fatores que contribuem para mudança nas carreiras tradicionais:
• Mudança e incerteza ambiental;
• Necessidade de flexibilidade;
• Estruturas organizacionais mais achatadas: menos níveis hierárquicos.
c) Gestores e as carreiras atuais
Os gestores têm de aprender a gerir a sua própria carreira, de modo independente da organização,
criar portfolios de realização e competências, e desenvolver redes de contactos, e fazer marketing de si
próprios no sector de atividade em que a sua organização se insere.
d) Novo vocabulário de carreiras
Portfolio career “exchanging full time employment for Independence”
Boundaryless career “includes moves between organizations and non-hierarchical moves within
organizations where there are no norms of progress or success”
e) Planos de carrreiras
Sequência de funções proposta pela organização para a evolução do indivíduo.
Pode ser passos na:
• Vertical — subidas hierárquicas dentro da mesma função;
• Horizontal — mudança de funções dentro do mesmo nível hierárquico;
• Diagonal — mudança de funções e de nível hierárquico.
f) Objetivos de carreira
São os desejos dos empregados em relação às funções/posições que pretendem ocupar no futuro.
Como é que os indivíduos identificam os objetivos de carreira? Através da auto perceção:
• Talentos e capacidades;
• Motivos e necessidades;
• Atitudes e valores.
I. Tipos de objetivos de carreira
• Exercer competências técnicas/funcionais;
• Exercer competências de gestão;
• Obter segurança e estabilidade;
• Poder ser criativo;
• Poder ser autónomo e independente;
• Obter um sentido de identidade (Ex. uniforme);
• Poder servir ou prestar auxílio a outros.
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g) Desenvolvimentos de carreiras
Ações desenvolvidas para melhorar a possibilidade de evolução na carreira — habilidade designada
por “carreira interna”.
Visa dar resposta às necessidades concorrentes e futuras da organização do indivíduo.
É difícil separar as atividades de desenvolvimento de carreira das atividades gerais de formação.
6.1.1. Gestão de carreiras pelas organizações
6.1.1.1. Benefícios da gestão de carreiras para as organizações
Responde às necessidades estratégicas da empresa em termos das competências disponíveis na
mesma, prepara planos de substituição que saem da empresa, torna a organização atrativa para as
pessoas que se possam vir a candidatar, motiva o desenvolvimento pessoal e o desempenho dos
empregados, e responde aos objetivos dos empregados, reduzindo o turnover.
I. Objetivos dos empregados
Equidade nas oportunidades de desenvolvimento de carreiras e de

promoções
Informações sobre possibilidades de desenvolvimento de carreira e

condições para aceder a essas possibilidades
Realização pessoal nas tarefas e funções desempenhadas
Satisfazer necessidades pessoas, que variam consoante: idade, fase da carreira,

educação, personalidade, situação familiar
6.1.1.2. Condições de sucesso para a Gestão de Carreiras

Ligar gestão de carreiras ao recrutamento/seleção, à avaliação de desempenho, ao sistema de
remunerações e adaptar a gestão de carreiras às necessidades e evolução de cada indivíduo.
I. Evolução de cada indivíduo
Pode-se identificar 5 grandes fases na evolução dos indivíduos, nas quais a organização terá de ter
cuidados diferenciados: Escolha de ocupação Þ Entrada na organização Þ Início da carreira
(estabelecimento e realização) Þ Meio da carreira (crescimento ou manutenção) Þ Final da carreira
(manutenção).
6.1.1.3. Ações das organizações para a gestão de carreiras
Desenhar planos de carreiras, fornecer informação sobre oportunidades de desenvolvimento de
carreiras, serviço de aconselhamento de carreiras, identificar necessidades, capacidades e objetivos
individuais dos que têm potencial de evolução, e fornecer oportunidades de desenvolvimento de
competências para possibilitar a evolução na carreira.
Disponibilização de informação que ajude os indivíduos na sua Gestão de Carreiras:
• Workshops sobre carreiras;
• Livros de autoajuda;
• Centros de aconselhamento de carreira;
• Assessment centres.
Ações concretas de apoio a cada indivíduo:
• Procura de oportunidades de carreira;
• Estabelecimento de objetivos de carreira;
• Definição de estratégias de carreira e planeamento de ações a levar a cabo;
• Feedback sobre a carreira do indivíduo na organização.
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6.1.2. Gestão de carreiras pelos indivíduos

6.1.2.1. Necessidade da gestão pessoal da carreira
1. Mudança do "contraro 4. Não ficar dependente da

2. Mudança nos valores 3. Melhor conhecimento
psicológico" entre "sorte" ou das
sociais dos objetivos pessoais
indivíduos e organizações "arbitrariedades"
1. Mudança dos “contratos psicológicos”

Antigo Novo
• Empregabilidade;
• Oportunidade de:
• Emprego para toda a vida;
ü Atualização permanente;
Empregador • Carreira planeada;
ü Aquisição de novas competências;
• Benefícios sociais.
ü Desenvolvimento.
• Benefícios sociais.
• Aprendizagem contínua;
• Lealdade; • Adaptação à mudança;
Empregado • Compromisso com a organização; • Elevada produtividade;
• Desempenho adequado. • Compromisso com sucesso da organização;
• Gestão da própria carreira.
2. Mudança nos valores sociais
Equilíbrio carreira – vida familiar, conjugação das carreiras do casal; equilíbrio carreira – qualidade
de vida.
3. Objetivos pessoais
Carreira técnica/carreira hierárquica, preferências e capacidades quanto a aspetos sociais (ex.
relacionamento com o público), preferências e capacidades quanto a tipo de funções (ex. marketing e
finanças), disponibilidade horária, e preferência horária (cumprimento de horário ou cumprimento de
projeto.
6.1.2.2. Estratégias de Gestão de Carreiras
Criação de Oportunidades — desenvolver as competências e experiências necessárias para evoluir
na carreira.
Autoproposta para novos cargos — não esperar que o DGRH ou o chefe tomem a iniciativa.
Trabalho intensivo — disponibilidade horária além do exigível para realizar maior volume de
trabalho.
Procurar orientação da carreira — utilizar os recursos da organização (GRH, orientadores) ou
procurar informações fora da organização.
Desenvolver relação com a hierarquia — potenciar a atuação do superior no sentido da progressão
desejada.
Construir rede contatos — desenvolver amizades e contactos dentro e fora da organização para
obter informação e apoio.
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6.1.2.3. Competências para a gestão de carreiras
Investir em formação Equilibrar o trabalho e

Planear Otimizar
e desenvolvimento a vida pessoal
6.1.2.4. Cuidados para a manutenção da empregabilidade

Cada trabalhador deve:
• Manter-se atualizado sobre as tendências do mercado;
• Identificar as competências procuradas no mercado;
• Responder rapidamente a novas exigências do mercado;
• Conhecer os pontos fortes e fracos;
• Ter um plano para melhorar o seu desempenho atual e empregabilidade futura;
• Mudar de empresa quando já não é possível uma relação em que ambas as partes ganham.
6.2. Avaliação de desempenho
6.2.1.1. Conceitos básicos
Avaliação do desempenho: apreciação sistemática do desempenho do indivíduo no cargo e do seu
potencial de desenvolvimento.
Período de avaliação: período de tempo durante o qual o desempenho no cargo é avaliado.
Desempenho: grau de realização das tarefas atribuídas a um indivíduo.
6.2.1.2. Objetivos de avaliação
Permite medir o potencial humano para obter a sua plena aplicação e tratar recursos humanos
como um recurso básico da organização cujo potencial e produtividade podem ser desenvolvidos.
Fornecer oportunidades de crescimento e condições de participação a todos os membros da
organização.
Detetar problemas ao nível dos recursos humanos da organização.
Motivar empregados a melhorar o desempenho.
a) Aplicações da avaliação
Ao nível do desempenho:
• Detetar se o indivíduo está adequado ao cargo; determinar necessárias de formação;
• Feedback ao indivíduo sobre o seu desempenho;
• Estímulo salarial e promocional; Estímulo à maior produtividade;
• Informações básicas para a pesquisa de RH.
Ao nível do potencial:
• Estimar potencial de desenvolvimento dos RH; detetar evoluções de carreira;
• Autoaperfeiçoamento dos empregados;
• Melhoria das relações entre superiores e subordinados;
• Outras decisões de pessoal como transferências, dispensas, etc.
6.2.1. Sistema de gestão de desempenho
6.2.1.1. Gestão do desempenho
Para que os objetivos e aplicações através referidos sejam possíveis, é necessário passar de simples
avaliação de desempenho para uma abordagem mais integradora — gestão do desempenho:
• Planear desempenho; Apoiar o desempenho; Rever o desempenho.
6.2.1.2. Fases de um sistema de gestão do desempenho
• Definição de papéis: descrição de funções e objetivos departamentais;
• Planear o desempenho: objetivos individuais e planos de desenvolvimento;
• Apoiar e monitorar: apoio contínuo da chefia e avaliação contínua;
• Avaliação formal e recompensa: avaliação anual e ligação à remuneração.
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6.2.1.3. Características dos sistemas de gestão do desempenho

• Ligação descendente entre os objetivos de negócio e os objetivos individuais;
• Da responsabilidade das chefias diretas em vez de centralizada no departamento de recursos
humanos;
• Documento vivo contento planos de desempenho, suporte e avaliação contínua, evoluções, e
antecede a revisão anual formal;
• O desempenho é recompensado e reforçado.
a) Cascata de estabelecimento dos objetivos
Nível Gestão Þ Nível Funcional Þ Nível Departamental Þ Nível Grupal Þ Nível Individual — neste
sentido são os objetivos ao longo da organização, no sentido contrário é o feedback no processo de
acordo de objetivos.
Os objetivos devem ser SMART (Specific, Measurable, Appropriate, Relevant, TImed)
b) Papel de chefia direta
• Facilitar o esforço dos trabalhadores para atingir os objetivos;
• Organizar os recursos;
• Providenciar formação necessária;
• Estar acessível para ajudar na resolução de problemas;
• Dar apoio e orientação.
6.2.2. Processo de Avaliação do Desempenho
O processo de Avaliação do desempenho: A Análise; As escolhas fundamentais; A implementação.
6.2.2.1. A análise: Preparação
Contexto ambiental:
• Ambientes mais competitivos é igual a maiores exigências de desempenho e maior
necessidade de uma avaliação do desempenho regular;
• Identificar condicionalismos legais à avaliação do desempenho antes de pôr em prática o
sistema.
Contexto organizacional:
• Estruturas hierarquizadas — avaliação do desempenho feita apenas pela chefia;
• Contexto organizacional influencia objetivos da avaliação do desempenho e atitudes dos
empregados face à avaliação do desempenho;
• Escassez de recursos afetam a avaliação do desempenho.
Análise do posto de trabalho:
• Serve para definir os critérios de avaliação;
• A avaliação do desempenho de um indivíduo deve ser coerente com o desempenho necessário
ao cargo que ele ocupa.
Objetivos da avaliação do desempenho:
• Avaliação — chefia avalia desempenho passado para tomar decisões (promoções e
remunerações);
• Desenvolvimento — visa melhoria do desempenho futuro. Definem-se novos objetivos.
Identificam-se necessidades de formação e possibilidades de desenvolvimento da carreira.
6.2.2.2. As escolhas fundamentais
a) Os responsáveis pela avaliação do desempenho. Quem?
O superior direto ou superior do superior, os colegas, os subordinados, o indivíduo, os clientes, os
membros de departamento de recursos humanos, a comissão de avaliação e a avaliação 360º.
A avaliação 360º permite obter informação sobre cada avaliado através de vários interlocutores.
Ao escolher os responsáveis pela avaliação, deve-se ter em conta algumas questões:
• Quem tem o conhecimento necessário sobre:
o O desempenho no cargo? As necessidades do cargo e as suas relações com os
objetivos departamentais e organizacionais.
• Quais os avaliadores que:
o Apoiam o processo de avaliação do desempenho? Têm competências para levar a
cabo a avaliação? Dispõem de tempo necessário para levar a cabo a avaliação?
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b) Objetivos da avaliação do desempenho: O indivíduo ou o grupo?

Tradicionalmente a avaliação do desempenho estava centrada no ocupante do cargo, isto é, em
cada indivíduo.
Atualmente o trabalho de equipa tornou-se cada vez mais comum. O desempenho do indivíduo
refere-se muitas vezes à sua contribuição para o desempenho do grupo. PROBLEMA — nem sempre é
fácil identificar o papel e contributo de cada indivíduo no grupo.
Uma solução que é mais eficaz em culturas individualistas:
• Atribuir a responsabilidade apara avaliação aos colegas, que conhecerão bem o desempenho
de cada um:
o Um obstáculo possível será o espírito de equipa que leva os membros a
protegerem-se;
o Outro problema é a criação de conflitos no seio do grupo.
Uma solução que é mais eficaz em culturas coletivas:
• Avaliar a equipa com base no desempenho global, pondo de parte medidas individuais:
o Esta medida pode potencialmente fortalecer o espírito de equipa;
o Pode também gera injustiças no seio do grupo.
c) Timing da avaliação
Para decidir a frequência das avaliações de desempenho, deverá ter-se em conta:
• O tempo despendido no processo de avaliação,
• A necessidade,
• O valor do feedback.
Tradicionalmente as avaliações do desempenho eram feitas uma vez por ano, na altura das decisões
sobre remunerações.
A pesquisa indica que:
• Feedbacks sobre desempenho mais frequentes estão relacionados com melhor desempenho.
• As avaliações orientadas para o desenvolvimento devem ser separadas daquele cujo objetivo é
a tomada de decisão quanto ao salário (avaliação).
Para além das avaliações regulares e formais, o sistema de avaliação deve incluir avaliações
informais frequentes, que têm maior impacto e provocam menos ansiedade.
d) Instrumentos de avaliação do desempenho
• Método descritivo ou narrativo;
• Método da escala gráfica (por graus ou pontos);
• Método das escalas comportamentais;
• Método das frases descritivas;
• Método da pesquisa de campo;
• Método dos incidentes críticos;
• Gestão participativa por objetivos;
o No início do período de avaliação são “negociados” objetivos (quantitativos e
qualitativos);
o Os objetivos devem ser, sempre que possível, aceites pelo avaliado;
o A entrevista de avaliação deve ter por base os objetivos acordados;
o Os objetivos acordados devem estar sempre presentes, quer para o avaliado, quer
para o avaliado.
• Distribuição forçada.
Critério para a escolha dos instrumentos da Avaliação do desempenho:
Validade, fiabilidade, sensibilidade, isenção de distorções, relevância, aceitação, custo, facilidade
administração.
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6.2.2.3. A implementação do processo

a) Fase 1: recolha e registo de informação
A qualidade e utilidade da avaliação do desempenho depende da abrangência e objetividade da
informação na qual é baseada.
A pesquisa indica que:
• Existem frequentes distorções na avaliação de desempenho causadas por um insatisfatório
registo de informação, a qual é apenas guardada na memória.
• Os avaliadores classificam o mesmo desempenho mais positivamente se for melhor do que o
desempenho anterior, do que se for pior do que o anterior.
• Os avaliadores lembram-se melhor dos acontecimentos recentes do que dos mais remotos.
• Os avaliadores lembram-se mais tempo dos acontecimentos negativos do que dos positivos.
Estas distorções podem ser reduzidas pela recolha e registo regular da informação, e não apenas na
altura das avaliações formais.
Esta recolha de informação não pode obviamente esquecer a análise das causas do eventual fraco
desempenho.
Estas podem incluir falta de competência, falta de motivação, circunstâncias organizacionais ou
ambientais impeditivas, problemas pessoais passageiros, etc.
Ao registar o desempenho, os gestores deveriam observar algumas regras:
Ø Registar factos objetivos à medida que ocorrem:
• Que digam respeito ao desempenho;
• Descrever apenas os comportamentos relacionados com o cargo e não fazem juízos baseados
na personalidade;
• Tanto factos positivos como negativos.
Ø Manter registos:
• Com o mesmo formato básico e nível de detalhe para todos os empregados;
• Sobre todos os empregados num dado grupo.
Ø Verificar periodicamente os registos:
• Para assegurar que a mesma quantidade, qualidade e consistência é mantida
b) Fase 2: A entrevista de avaliação
Uma avaliação de desempenho eficaz deve incluir feedback para o avaliado sobre o seu
desempenho.
Normalmente, este feedback inclui:
• Uma parte escrita — fichas de avaliação;
• Uma parte oral — a entrevista de avaliação.
Os objetivos da entrevista de avaliação são:
• Comunicar de forma clara e inequívoca o padrão de desempenho esperado: dá a
oportunidade de conhecer o que é esperado dele em termos de quantidade, qualidade e métodos
de trabalho e entender as razões desses padrões de desempenho.
• Dar ideia clara de como está a desempenhar o seu trabalho: salienta os pontos fortes e pontos
fracos, e compara com os padrões de desempenho esperados.
• Construir relações pessoais fortes entre o superior e o subordinado: ter condições de falar
francamente a respeito do trabalho e como está a ser desenvolvido e como poderá ser melhorado.
• Eliminar ou reduzir dissonâncias, ansiedade, tensões e incertezas: frequentes quando os
indivíduos não dispõem de aconselhamento planeado e bem orientado.
Apesar destes propósitos, a pesquisa recente indica que, após a entrevista:
• Os empregados sentem-se muitas vezes mais inseguros do que antes dela;
• Os empregados veem o superior de forma menos favorável do que antes dela;
• Resultam poucas ações construtivas ou melhorias significativas.
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A chave para a eficácia das entrevistas reside:

• Numa comunicação eficaz e num planeamento cuidadoso.
No que diz respeito à comunicação, o superior deverá:
• Abertura e empatia: criar um ambiente aberto e de apoio, mostrar empatia, e não indicar
superioridade;
• Evitar juízos de valor: ser específico nas descrições, descrever e não avaliar comportamentos,
focalizar-se no desempenho e não na personalidade, e evitar a crítica destrutiva.
• Saber ouvir: ser um ouvinte ativo, procurar uma abordagem de colaboração para resolver
problemas, e mostrar disposição para modificar o próprio comportamento.
No planeamento da entrevista, devem preparar-se os seguintes passos:
• Apresentar a finalidade da entrevista;
• Dar feedback específico e descritivo implica uma revisão do trabalho de recolha e registo de
informação;
• Promover a autoavaliação implica encorajar a preparação do subordinado para a entrevista.
A preparação do subordinado para a entrevista pressupõe que lhe seja facultada uma cópia da ficha
de avaliação e clarificadas as expectativas que existiam quanto ao seu desempenho. Isto permite
reconhecer os pontos fortes e fracos e o comportamento que afetam negativamente o seu desempenho
no cargo.
A pesquisa mostra que os subordinados que despendem tempo na preparação da entrevista ficam:
Mais satisfeitos com o processo; Mais motivados para melhorar o seu desempenho; Têm menos
comportamentos defensivos.
Ouvir Novos objetivos e plano de Agenda de
ação acompanhamento e ação
•A perceção do interesse do •Dizer o que se espera dele •Para não perder de

superior e o sentimento de no próximo período de vista os alvos,
que as ideias próprias são avaliação compreender as razões
genuinamente bem vinda •Os estudos mostram que a
estão fortemente de determinado nível
fixação de objetivos dirige
correlacionados com a a atenção do subordinado
de desempenho, e
satisfação após a empresa para o desempenho manter a motivação do
específico em questão empregado para atingir
um nível de
desempenho mais
elevado
6.2.2.4. Problemas de avaliação do desempenho

A avaliação do desempenho é um processo humano e inexato, tanto na observação e julgamento
como no feedback.
Se a classificação é um problema matemático, também é um problema emocional.
A falta de registo por parte do superior leva muitas vezes a erros de recentidade — em que a
avaliação é feita tendo apenas em conta o desempenho mais recente.
O contacto limitado que o superior, muitas vezes único responsável pela avaliação do desempenho,
pode manter com o subordinado leva a que tenha acesso a uma amostra (por vezes não representativa)
do seu desempenho.
Ocorrem assim erros pelo efeito de halo — em que o superior generaliza a sua apreciação a todos os
fatores de avaliação, tento apenas conhecimento de alguns.
Podem verificar-se erros de contraste — indivíduos em departamentos com pessoas menos
competentes podem ter avaliações de desempenho superiores a pessoas com o mesmo nível de
desempenho, mas que estão em departamentos em que a concorrência é mais forte.
Os valores pessoas e todo o tipo de distorções podem sobrepor-se aos standards da organização,
gerando erros de parcialidade, favoritismos e injustiças.
Não sendo utlizada como base para outras decisões em termos de RH, nem para o desenvolvimento
dos empregados, os superiores queixam-se que o trabalho de avaliação não tem utilidade prática e não
lhe dão importância.
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A avaliação tem consequências negativas na relação superior-subordinado, reduzindo o efeito de

outras ações mais construtivas. O papel de juiz que impõe ao avaliados dificulta os papéis de orientador
e treinador.
6.2.2.5. Condições para uma eficaz Avaliação de desempenhos
Legitimar a Avaliação de
desempenhos — escolher Identificar e coordenar as
o processo e instrumentos Integrar a Avaliação de Apoiar o auto esforço atividades de
menos vulneráveis aos desempenhos com outras Encorajar o diálogo através do desenvolvimento que
problemas referidos, e funções da Gestão de superior-subordinado desenvolvimento e não da ajudam a atingir os
obter o apoio dos Recursos Humanos punição objetivos resultantes da
responsávies na avaliação
organização
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6.3. Gestão das remunerações

Tem de ter em conta as preocupações e interesses dos dois lados (empregadores e empregados)
que podem ser contraditórios, e a importância da equidade.
6.3.1. Preocupações dos empregadores
Prestígio — ser visto como um empregador que paga bem.
Competitividade — reter os empregados que poderiam ser tentados pelos concorrentes.
Motivação — conseguir que os empregados tenham elevados níveis de desempenho.
Gestão da mudança — modificar o comportamento daqueles que teriam tendência para resistir à
mudança.
Controle — pode gerir a massa salarial consoante os resultados da organização.
Custo — impacto nos resultados financeiros da organização.
6.3.2. Preocupações dos empregados
Poder de compra — nível de vida desejado.
Direitos — partilha dos resultados da organização.
Composição da remuneração — preferência pessoal por alguns elementos da remuneração (ex.
pensões de reforma, creche).
Justiça salário adequado às funções desempenhadas.
Reconhecimento — salário adequado ao desempenho obtido.
Relatividade — comparações da mesma organização ou de outras.
6.3.3. Importância da equidade
Perceções de iniquidade nas remunerações podem ter consequências perigosas para as
organizações.
Distribuição justa dos níveis de salários e dos aumentos salariais leva a uma melhor satisfação e
motivação.
6.3.4. Objetivo da gestão de remunerações
6.3.4.1. Atrair e manter os profissionais de que a empresa necessita
Será necessário ter em conta:
a) Influências do meio ambiente:
• Níveis de remunerações praticados no mercado de trabalho;
• Condições económicas nacionais e regionais;
• Legislação existente;
• Sindicatos;
• Composição demográfica da força de trabalho;
• Concorrência pela força de trabalho.
b) Influências da organização:
• Necessidades específicas;
• Situação económica;
• Objetivos;
• Necessidades específicas.
c) Critérios de valorização do trabalho e das pessoas (o ponto A, B, D e E levam a este ponto)
Permite determinar as remunerações de forma nacional (posto de trabalho), evitar a insatisfação
devido a perceções de injustiça, e garantis aplicação da lei “remuneração igual para trabalho igual”.
Baseia-se na avaliação de funções tendo por base a análise e descrição de funções.
Como? Hierarquizam-se funções de acordo com o seu valor para a organização. Há vários métodos
de avaliar funções e todos consideram as responsabilidades, capacidades exigidas, e condições de
trabalho.
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Avaliação de funções: conjunto de procedimentos sistemáticos para determinar o valor relativo das
funções numa organização, isto é feito através de 4 métodos.
I. Método de escoamento (Job Ranking)
Método de comparação simples: método rudimentar, não há decomposição de cargos e tende a ser
superficial.
Método função a função: cada função é comparada com as outras com base num critério (ex.
complexidade).
Consiste em: dispor as funções numa escala hierárquica em relação a um critério de comparação.
Vantagem Desvantagens
•Proporciona uma base aceitável para discussão e negociação, •Os cargos não são detalhados nos componentes e requisitos.
embora produza uam estrutura de funções muito pouco •Não dá nenhuma indicação do grau de diferença entre os cargos.
discriminativa. Indica apenas se um cargo requer mais ou menos do indivíduo.
II. Método da classificação de funções

Variação do método do escoamento simples. Também designado por método dos escoamentos
simultâneos.
1ª etapa: dividir as funções e analisar em conjuntos que possuam certas características comuns (ex.
nível de qualificação.
2ª etapa: aplicar o método do escoamento simples a cada um desses conjuntos ou categorias de
funções.
Especidades Desvantagens
•Categorias são negociadas com pareceiros sindicais e •Pode tornar-se inflexível, pouco sensível a mudanças e
deve ser registada no MT conteúdo dos cargos
III. Método da comparação de fatores (factor comparison)

Método da comparação de fatores engloba o princípio do escoamento e a criação do método é
atribuída a Eugene Benge.
5 fatores de Eugene Benge: requisitos mentais, habilidades requeridas, requisitos físicos,
responsabilidade, e condições de trabalho.
Algumas críticas ao método: critérios de escoamento dos fatores por cargo sujeito a subjetividade,
mais apropriado para cargos pouco complexados, e apresenta bastantes dificuldades operacionais.
IV. Método da avaliação por pontos (Point Rating)
Criado por Merrill Lott, é o método de avaliação de funções mais utilizado. Os cargos são
comparados nas suas componentes através de fatores de avaliação. São atribuídos valores numéricos
(pontos), para cada elemento ou aspeto do cargo e o valor total é obtido por soma dos valores
numéricos (contagem dos pontos).
Para fazer este método, primeiro escolhe-se os fatores de avaliação, segundo têm-se a ponderação
dos fatores de avaliação, terceiro é a montagem da escala de pontos, quarto a montagem do manual de
avaliação, quinto a avaliação das funções através do manual de avaliação.
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d) Composição de salários atrativos por cada grupo-alvo

Salário Base Para alguns representa a totalidade do seu salário
Por reconhecimento de condições de trabalho (funções de supervisão)
Adicionais
Por reconhecimento do valor da empresa (qualificações)
Pagamentos em espécie (carro, telemóvel, produtos da empresa)
Benefícios Pagamentos em seguros (doença, pensões)
Descontos oferecidos (ginásios, lojas
Prémios Contratuais (antiguidade, turno, trabalho noturno)
Prémios Horas Ocasionais (prémio de produtividade)
Extraordinárias Em prolongamento, antecipação ou tempo de descanso
Incentivos (ligado ao Ligado aos resultados individuais
desempenho) Ligados ao resultado do grupo
Bónus (não ligado ao Distribuição de lucros
desempenho. Não incide Somas discricionárias (ex. atribuídos no natal)
contrato emprego)
A composição mais atrativa dos diversos elementos das remunerações depende de grupo para
grupo, ou seja, de grupo etário, sexo, estado civil, educação, função.
Seja qual for a composição de salários o importante é que seja percebida pelos empregados como
equitativa — Teoria da equidade de Adams (outpus = inputs)
e) Programas de benefícios individuais atrativos
São tidos em consideração na escolha de uma organização — permitem compensar um menor
ordenado base.
Gestão estratégica (se oportunidades pode ter impacto negativo no clima social).
Benefícios:
• Atratividade: depende do grupo alvo;
• Multiplicidade: eventuais dificuldades na administração
• Seletividade: insatisfação e ressentimentos quando são só para alguns cargos.
6.3.4.2. Motivar os empregados a atingirem elevados índices de desempenho
Para motivar os empregados a atingirem elevados níveis de desempenho será necessário:
f) Gerir a componente fica e variável dos salários de acordo com os seus efeitos motivacionais
Componente Fixa Componente Variável
Ordenado base Horas extraordinárias
Adicionais Prémio ocasionais
Benefícios Incentivos
Prémios contratuais Bónus
Segurança Possibilidade de ganhos maiores
Estabilidade Desafio
Sentido de presença autorrealização
g) Gerir programas de incentivo
Inventivos para o indivíduo ou para o grupo?
Que base para a atribuição dos incentivos?
• Desempenho: baseados no mérito/objetivos (avaliação de desempenho);
• Aquisição de competências: encoraja flexibilidade e multitasking;
• Resultados: em função das unidades produzidas ou vendidas;
• Lucros: aumenta compromisso com organização.
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6.4. Liderança
É um processo onde um indivíduo influencia outros membros de um grupo de forma a que estes
alcancem os objetivos do grupo ou organizacionais.
É um processo que envolve influência e ocorre no contexto de um grupo para alcançar objetivos.
Um líder lidera os seus seguidores para alcançar os objetivos.
6.4.1. Teorias de liderança
6.4.1.1. Teorias dos traços:
Focalizam-se em traços de personalidade, sociais, físicos ou intelectuais que distinguem os líderes
dos não líderes.
5 características de um líder — são importantes, mas não são dominantes, ou seja, um líder tem que
ter estas características, mas uma pessoa com estas características pode não ser um líder.
1. Pensamento estratégico;
2. Entrepreneurial skills;
3. Originalidade;
4. Flair;
5. Capacidade de resolução de problemas.
Traços de um líder carismático: Dominante; Forte desejo de influenciar e liderar; Autoconfiante;
Forte sentido de valores morais.
Traços de um líder inspiracional: Compreende e admite as suas fraquezas; Compreende as situações
e o que deve fazer; É empático; Conhece-se.
6.4.1.2. Teorias comportamentais:
Focalizam-se em comportamentos específicos que distinguem os líderes dos não líderes.
a) Teoria X e Teoria Y de McGregor:
As conceções de base do gestor condicionam a forma como os empregados reagem. O estilo de
gestão deve reforçar a teoria Y para que os empregados assumam responsabilidades, estejam
motivados e trabalhem mais.
Teoria X Teoria Y
• O ser humano médio: • o dispêndio de energia física e mental no trabalho é tão natural como brincar ou
• têm tendência para não gostar de trabalhar e evitá-lo-á sempre que possibel descansar
• não tem ambições e prefere ser dirigido para evitar respondabilidades • os empresados empenham-se quando podem dirigir as suas ações e atingir
• resiste à mudança objetivos pessoais
• a maioria das pessaos terá de ser controlada, coagida, recompensada ou • o ser humano médio aprende, nas condições próprias, não só a aceitar como a
ameaçada com punições para que se esforce para atingir os objetivos procurar responsabilidades
• o ser humano médio pode ser criativo na resolulção de problekas
Grelha de gestão de Brake e Mounton
Críticas à teoria de Blake e Mouton — assume que o estilo 9,9 é o ideal sem que tal tenha sido
corroborado pela investigação. Esta abordagem não contempla as características dos seguidores nem a
natureza da situação.
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6.4.1.3. Teorias contingenciais:

Focalizam-se na adequação do estilo de liderança a cada situação específica.
Os modelos contingenciais procuram incluir a importância da situação. O estilo de liderança mais
apropriado deve depender do diagnóstico feito à situação envolvente, isto é a liderança situacional.
a) Modelo de Fiedler
A eficiência da liderança depende de 3 fatores situacionais: a relação entre o líder e os seus
seguidores, o grau de estruturação da tarefa, e a posição do líder.
b) Modelo de liderança situacional de Hersey e Blanchard

Estilo “trelling” — baixa orientação para o
relacionamento, forte orientação para a tarefa e os
seguidores não sabem (não têm competências), nem querem
saber.
Estilo “selling” — forte orientação para o relacionamento,
forte orientação para a tarefa e os seguidores não sabem
(não têm competências) mas querem (estão muito
motivados).
Estilo “participating” — comportamento fortemente
orientado para o relacionamento, pouco orientado para a
tarefa e os seguidores são capazes, mas não têm vontade ou
desmotivaram.
Estilo “delegating” — baixa orientação para o
relacionamento e tarefa e os seguidores são capazes e querem ou têm confiança.
c) Modelo de Goleman
Inteligência emocional — capacidade para conciliar as emoções com a razão, as suas componentes
são: autoconhecimento, autorregulação, motivação, empatia e capacidades sociais.
6.4.2. Tópicos atuais da liderança
Liderança transformacional: motivar o desempenho em níveis esperados, estruturar de forma a
esclarecer papéis e tarefas, e reforçar a ligação entre recompensas e a concretização de objetivos.
Liderança transformacional: motivar o desempenho para além das expectativas, inspetar para
missões para além do autointeresse, e instigar confiança para atingir um desempenho superior. Os w4
I’s desta liderança:
• Influencia idealizada: estabelece uma missão e visão clara e estabelece princípios morais e
éticos;
• Estimulação intelectual: encoraja novas e melhores formas de fazer as coisas. Promove a
criatividade e a resolução de problemas.
• Motivação inspiracional: cria expectativas elevadas e mantem os seguidores motivados.
• Consideração individualizada: demonstra interesse pessoal nos empregados e no seu
desenvolvimento.
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7. Formação, cultura organizacional e comunicação

organizacional
7.1. Formação
Educação Formação
•Influência social, cultural, política, religosa, etc, que as pessoas •Preparação das pessoas para uma profissão e para o seu
recebem do ambiente durante a sua vida desenvolvimento pessoal e profissional
7.1.1. Objetivos da Formação/Desenvolvimento

Prepara os recursos humanos para a execução de diversas tarefas da organização, aumentando a
sua eficácia e eficiência.
Proporcionar oportunidades de desenvolvimento pessoal, não apenas nos cargos atuais, mas
também para outras funções que possam vir a ser assumidas.
Modificar a atitude das pessoas, para melhorar o clima organizacional, aumentar a motivação e o
compromisso com a organização.
Socialização organizacional (novos empregados ou que assumam novas funções), transmitindo-lhes:
aspetos técnicos do cargo, objetivos, normas, tradições, política da empresa, comportamentos sociais
considerados aceitáveis.
Exigências em termos de responsabilidade social (emprego de mulheres e de minorias). Formação
permite desenvolver os recursos humanos reduzindo a desvantagem em relação aos colegas.
7.1.2. Perspetivas sobre Formação/Desenvolvimento
Custo/Investimento
É difícil demonstrar uma relação causal entre a formação e o desempenho organizacional:
• Vários outros fatores podem estar a ter impacto sobre o desempenho e é difícil isolar os efeitos
da formação;
• Os efeitos da formação sobre o desempenho podem não ocorrer no curto prazo. Muitas vezes a
formação desenvolve competências no longo prazo.
7.1.2.1. Condições para a eficácia da formação
Ligação à missão e objetivos da organização. Políticas e planos de formação orientados para a
estratégia presente e futura. Integração estratégica da formação com as outras funções de gestão de
recursos humanos. Ênfase na eficácia e nos resultados futuros.
•não se limita a apoiar a formação, mas tem também um papel de

Gestão de topo liderança
•parceiros estratégicos nas atividades de formação

Supervisores
Gestores mais qualificados e profissionais de •participam em atividades de procura de informação externa sobre
RH formação
•não se limitam a facilitar a mudança, mas têm também um papel de

Formadores liderança na mesma
•influenciam a cultura organizacional

Profissionais de gestão de recursos humanos
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7.1.3. Elaboração de um plano de formação

a) Diagnóstico do contexto
Impacto do mercado de trabalho na formação: a
disponibilidade de pessoas com as competências
necessárias no mercado de trabalho vai ter um
impacto nas decisões de formação da empresa. Isto
leva a uma menor escassez de pessoas com a
formação necessária (formação interna é prioridade)
e uma grande oferta de pessoas já com a formação
necessária (formação interna ou recrutamento
externo?).
Abordagens à ligação estratégia-formação
Ø Abordagem das necessidades: a formação deve identificar e remediar as deficiências em
relação à estratégia organizacional atual.
Ø Abordagem oportunista: a formação deve implicar ideias novas que aparecem no mercado
(através de benchmarking, estudos de caso, publicações académicas ou da especialidade), mesmo que
não estejam relacionadas com a estratégia organizacional atual.
Ø Abordagem da capacidade organizacional: a formação deve prever as necessidades futuras e
proceder antecipadamente à aprendizagem que permita a implementação de estratégias no futuro.
b) Diagnóstico das necessidades de formação
Consiste no primeiro passo para o desempenho de um programa de formação e desenvolvimento.
Este diagnóstico é conduzido a três níveis: Organizacional, Individual, e Dos cargos ou operações.
Ø Nível Organizacional: necessidade de novas competências, conhecimentos e atitudes
decorrentes de modificações de estratégia organizacional, do mercado, da tecnologia, etc. O
diagnóstico a nível organizacional procura identificar onde, dentro da organização, a formação é
necessária.
Ø Nível dos cargos ou operações: as necessidades de formação podem decorer de novas
exigências que se colocam a nível dos cargos, não dispondo os indivíduos que os ocupam das
competências necessárias para fazer face as essas exigências. Uma necessidade de formação a nível dos
cargos é uma discrepância entre os requisitos exigidos pelo cargo e as habilidades atuais dos
ocupantes do cargo. O diagnóstico a nível do cargo terá de identificar, como conteúdo da formação, o
que o ocupante deve fazer para ter um bom desempenho.
Ø Nível Individual: determinados indivíduos podem não dispor das competências/atitudes
necessárias para: ter um bom desempenho no mercado e para o desenvolvimento da carreira.
Os meios para este diagnóstico podem ser feitos através da documentação da avaliação de
desempenho, observação direta, análise dos incidentes críticos, questionários, solicitações e/ou
entrevistas a supervisores e gestores, reuniões interdepartamentais, exames dos empregados,
modificação do trabalho, entrevistas de saída, e relatório periódico da empresa. Indicadores de
necessidades de formação: indicadores à priori — apontam eventos que provocarão futuras
necessidades de formação, indicadores à posteriori — problemas decorrentes de necessidades de
formação já existentes.
I. Indicadores à priori
Expansão da empresa e admissão de novos empregados, redução do número de empregados,
mudança nos métodos e processos de trabalho, substituições ou movimentações do pessoal, faltas,
licenças e férias do pessoal, modernização da maquinaria e equipamento, e produção e comercialização
de novos produtos ou serviços.
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II. Indicadores à posteriori
Problemas de produção Problemas de pessoal
•baixa qualidade e produtividade •Relação deficientes entre o pessoal

•avarias frequentes •número excessivo de queixas
•comunicações defeituosas •pouco ou nenhum interesse pelo trabalho
•tempo de aprendizagem e integração no cargo muito •falta de cooperação
prolongado •faltas e substituições em demasia
•despesas excessivas na manutenção de máquinas e •dificuldade de obtenção e retenção de bons elementos
equipamentos •tendência a atribuir falhas aos outros
•excesso de erros e desperdícios •erros na execução de ordens, etc.
•elevado número de acidentes
•pouca versatilidade dos empregados
•mau aproveitamento do espaço disponível, etc.
c) Programação da formação
Programar a formação é recolher as seguintes informações: A quem?, Quem ensona?, Onde?,
Como?, Quando?, Quanto?, Para quê? E O quê?
A programação da formação requer um planeamento que envolva:
1) Abordagem de uma necessidade específica de cada vez;
2) Definição clara de formação a ser desenvolvida em módulos, pacotes ou ciclos;
3) Definição da população alvo, considerando-se o número de pessoas, disponibilidades de
tempo, grau de habilitações, habilidade e tipo de atitudes, características pessoais de
comportamento;
4) Determinação dos conteúdos de formação, considerando-se os aspetos de quantidade e
qualidade da formação;
5) Escolha dos métodos de formação;
6) Escolha dos recursos necessários em termos físicos (audiovisuais, equipamento,
ferramentas) e humanos (pessoal docente — consultor externo ou membro da empresa —
e não docente);
7) Local onde será efetuada a formação;
8) Data ou periodicidade da formação;
9) Execução financeira do programa;
10) Controle e avaliação dos resultados.
Classificações da formação e desenvolvimento
• Formação interna (ministrada por colaboradores da empresa) e formação externa (ministrada
por formadores externos);
• Métodos expositivos, de simulação e práticos;
• Formação no local de trabalho (aprendizagem, estágio, rotação de cargos e treino em tarefas) e
formação fora do local de trabalho (aulas/conferências, estudos de casos, simulação e jogos, e
instrução programada).
Método de formação: a escolha do método de formação deve ter em conta duas condições básicas:
• A potencialização da aprendizagem: existem vários fatores que influenciam o processo de
aprendizagem, de retenção e aplicação de conhecimentos, pelo que ao escolher-se um método deve
verificar-se se ele respeita esses princípios.
• A adequação do método de formação às necessidades identificadas: uma condição essencial
para a escolha do método de formação será a análise do seu conteúdo para se avaliar a adequação
deste às necessidades identificadas para a organização e para os indivíduos.
Princípios de aprendizagem: a motivação dos formados através do estabelecimento de objetivos, a
qualidade da matéria, a adequação do conteúdo às necessidades individuais dor formados, e o
envolvimento ativo dos formados (ex. através da prática), a duração adequada das sessões de formação,
o fornecimento de feedback aos formados sobre a sua aquisição gradual de conhecimentos, a qualidade
dos fornecedores, e a possibilidade de transferência dos conhecimentos adquiridos para a situação de
trabalho (aplicabilidade).
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Adequação do tipo de formação ao tipo de formandos: Honey and Mumford identificaram 4 tipos
de formados:
• Ativistas: preferem aprender através de tentativas que não impliquem uma preparação prévia.
Gostam de exercícios de role-play;
• Refletores: preferem ouvir e observar. Gostam de estudos de caso, de analisar o que aconteceu
e porquê.
• Teóricos: gostam de desenvolver conceitos e teorias a partir da análise. Preferem começar a
aprendizagem através de leituras sobre um tópico.
• Programáticos: preferem informação que possa ser aplicada imediatamente nas tarefas que
desempenham.
Preocupações atuais com os métodos de formação: o movimento das competências é a ênfase dada
pelas organizações e pelo Governo às competências técnicas. Até aqui era o conhecimento geral e não
as competências técnicas que davam status. Na formação há discrepância entre o que o formando
aprende e as competências que é capaz de utilizar depois da formação.
Formação de competências está relacionada com os critérios específicos, focaliza-se no
desenvolvimento das capacidades do formando de levar a cabo tarefas relacionadas com o trabalho e
as competências são expressas em termos de resultados de desempenho e medem-se por indicadores
específicos.
d) Avaliação da formação
Ponto crítico para se poder apreciar a eficácia da mesma, assegurando que não estão a ser
despendidos recursos com programas que não se enquadram nas necessidades da empresa e a relação
custo-benefício dos programas de formação é favorável para a empresa, constituindo estes um
verdadeiro investimento de que a empresa virá a colher frutos.
Métodos de avaliação da formação: a avaliação da formação (modelo Kirkpatrick) pode ser feita
através de uma apreciação das reações, aprendizagem, comportamento e dos resultados.
• Avaliação das reações: apreciação dos sentimentos dos participantes em relação à formação
(se gostam, se valeu a pena, etc.), a apreciação é feita através de entrevistas e questionários e é
importante porque fornece uma primeira estimativa da satisfação com a formação e os
sentimentos dos participantes sobre formação irão influenciar a aplicação das competências ou
atitudes adquiridas.
• Avaliação de aprendizagem: avaliação dos conhecimentos adquiridos ou das atitudes
modificadas e a aprendizagem pode ser avaliada através de testes escritos ou avaliações.
• Avaliação do comportamento: ver modificações que se verificam no local de trabalho como
resultado da formação, análise das avaliações de desempenho antes e depois da formação permite
ver os efeitos comportamentais da formação e a utilização de grupos de controle para verificar se o
comportamento é diferente do grupo que seguiu a formação.
• Avaliação dos resultados: impacto da formação nos resultados da empresa (a nível da
organização, dos recursos humanos, das tarefas e operações no seu todo), difícil de levar a cabo,
uma vez que pode haver explicações alternativas para os novos resultados, e estão a ser
desenvolvidos métodos que permitam relacionar a formação e os resultados organizacionais.
Níveis de apreciação dos resultados da formação:
• Nível organizacional: aumento da eficácia e eficiência organizacional, melhoria da imagem da
empresa, do clima organizacional e facilidade nas mudanças e inovação.
• Nível dos recursos humanos: redução da rotação do pessoal e absentismo, aumento dos
conhecimentos e habilidades, da eficiência e eficácia individual.
• Níveis das tarefas e operações: aumento da produtividade, da qualidade dos preços e serviços,
redução do treino inicial em novas tarefas, do índice de acidentes e do índice de manutenção de
máquinas e equipamentos.
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7.2. Cultura organizacional

Capacidade coletiva que a organização desenvolveu para sobreviver no meio externo e resolver
problemas no meio interno.
Perceções partilhadas pelos membros de uma organização.
Aspetos cognitivos, atitudes, valores, normas de comportamento, e expectativas partilhadas pelos
membros de uma organização.
Conjunto de convicções e hipóteses fundamentais, partilhadas pelos membros de uma organização,
e que atuam inconsistentemente.
Respostas apreendidas aos problemas de adaptação ao ambiente e de integração interna que a
empresa teve de enfrentar, que permitiram e continuam a permitir resolver problemas, e devem ser
transmitidos aos novos.
7.2.1. Papel da cultura organizacional
Fornece um sentido de identidade, potencia o empenhamento na missão da empresa, e clarifica e
reforça os padrões de comportamento.
Proliferação de trabalhos entre o tema da cultura organizacional nas décadas de 1980 e 1990.
Conclusão dos estudos — relevância do papel da cultura como fator de sucesso quando é forte, isto
é, quando modela os comportamentos e as formas de gestão.
7.2.2. Efeitos da cultura
7.2.3. Aspetos funcionais e disfuncionais

Vantagens:
• Confere um sentido de identidade;
• Promove o empenhamento;
• Direciona o comportamento.
Desvantagens:
• Impede a mudança;
• Inibe a diversidade;
• Bloqueia as fusões e aquisições.
7.2.4. Materiais de análise da cultura
A pessoas importantes (fundadores, dirigentes/líderes, heróis e mártires), os rituais e símbolos
(espaços cerimónias e rituais de vestuário), os valores, a linguagem e a história (datas importantes,
contexto externo).
7.2.5. Valores culturais
Greenberg, 2000 Robbins, 2001
•sensivilidade às necessidades dos clientes •inovação e risco

•interesse nas ideias inovadoras dos empregados •orientação para os resultados
•valorização do risco •orientação para as pessoas
•abertuda da comunicação •orientação para os grupos
•atenção ao detalhe
•agressividade
•estabilidade
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7.2.6. Dimensões da cultura organizacional (Hofstede, 1991)

Orientação para processos/resultados, tarefas/pessoas. Identidade organizacional/funcional.
Sistemas abertos/fechados. Forte/fraco controle. Orientação pragmática/normativa.
7.2.7. Gestão pela cultura
Os valores e normas que identificam e tornam específica uma cultura organizacional indicam aos
indivíduos aquilo que devem e não devem fazer nessa organização.
Este conjunto de valores e normas deverá ser pensado e implementado de acordo com os objetivos
da organização, contribuindo para o seu alcance.
Processos de intervenção na gestão pela cultura:
• Transmissão da cultura: processo de seleção, de socialização e papel dos dirigentes
• Modificação da cultura: composição da força de trabalho, fusões e aquisições e projeto de
empresa.
7.2.8. Problemas de gestão
7.2.8.1. Cultura e sub-culturas
Relações entre funções, grupos e formações
7.2.8.2. Cultura organizacional e cultura nacional
50

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Resumos - Resumo Gestão de Recursos Humanos

Gestão de Recursos Humanos (Universidade de Lisboa)

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1. Evolução e Contexto da GRH

organigrama. O pessoal pode ser considerado um custo ou

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1.1.2. GRH na atualidade

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1.2. Cidadania e Gestão de Recursos Humanos

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1.2.3. Fontes de Direito do Trabalho

Baixado por ana palma (beta71@sapo.pt)

2. Sistemas de Informação para a GRH

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f) Taxa de emprego de quadros (%)

2.1.6. Indicadores relativos às Remunerações e à Ação Social

Diferença entre o salário mais elevado e o salário mais baixo. Disparidades.

2.1.7. Indicadores relativos ao tempo de trabalho

Baixado por ana palma (beta71@sapo.pt)

q) Taxa de trabalho suplementar (%)

2.1.8. Indicadores relativos à higiene e segurança

2.1.9. Indicadores relativos às habilitações e formação profissional

2.1.10. Indicadores relativos às relações de trabalho

Baixado por ana palma (beta71@sapo.pt)

bb) Taxa de greve (‰)

2.1.11. Indicadores relativos à produtividade

2.2. Elementos básicos de informação para a GRH

2.2.3. Mapas de descrição e análise de funções

Baixado por ana palma (beta71@sapo.pt)

a) Processo de Análise de Funções

Clima Organizacional Motivação

2.2.4.1. Aplicações dos diagnósticos de Motivação e Clima Organizacional

Baixado por ana palma (beta71@sapo.pt)

2.3. Auditoria de Recursos Humanos e Auditoria Social

Diagnostico Ajuda Demonstrar

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3. Planeamento de Recursos Humanos

c) Condições para uma GRH eficaz e eficiente

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3.2. Planeamento de Recursos Humanos

Abordagem do tipo "bottom-up" Aborgagem do tipo "top-down" Método Delphi

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b) Identificação das competências e potenciais individuais

Análise das Saídas • Pirâmides de idades e antiguidades;

Ajustamentos Internos Ajustamentos Externos

•Formação; Promoções; Reconversões. •Recrutamento; Despedimentos.

Conclusão: o planeamento dos recursos humanos assenta em dois pressupostos: o planeamento do

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3.3. Impactos atuais no planeamento de RH

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3.3.5. Equilíbrio vida profissional — vida pessoal

Económicas Recursos Humanos Produtividade

c) Debates sobre legislação

Clima Social Produtividade

•Elevar o moral •Reduzir o absentisco

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e) Problemas no equilíbrio vida profissional — vida pessoal

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•Estrutura organizacional •Integração estratégica •Elevado desempenho

4.2.2. Perspetiva de Adaptação ou Contingencial (fit approach)

II. Ciclo de Recursos Humanos