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Rio de Janeiro
Agosto de 2018
ii
Leite, Felipe Silva Lobo
iii
“Não se melhora o que não se mede”
(Autor desconhecido)
iv
AGRADECIMENTO
Ao querido amigo Pedro Ivo, pela amizade e parceria em toda nossa história.
v
RESUMO
Agosto/2018
vi
segurança de processo podem fornecer um aviso antecipado, antes de uma falha
catastrófica.
vii
ABSTRACT
August/2018
The activities of the petroleum industry are essential for the Brazilian economy. Positive
expectations point to a growth in the activity level of the sector in the next few years
due to pre-salt discoveries. However, the risk of major accidents can threaten the
development of the sector, impacting the society. In this context, it is important to
establish an efficient process safety management system for the continuity of
operations, protection of human life and the environment. The present work aims to
evaluate the approach of the implementation of a Risk-Based Process Safety
Management System in the facilities, with the establishment of a risk management
process and metrics and process safety indicators. It was concluded that the
implementation of a management system and risk management, with the contribution of
the measurement of performance, can evaluate the effectiveness which risks are being
controlled and allow evaluating the performance of the actions and projects of the
viii
management system. Used effectively, process safety indicators can provide early
warning before a catastrophic failure.
ix
SUMÁRIO
I. Introdução e Motivação................................................................................................. 1
I.1 Metodologia ............................................................................................................. 2
I.2 Objetivo.................................................................................................................... 2
I.3 Estrutura do trabalho ................................................................................................ 2
II. Aspectos Gerais da Indústria do Petróleo .................................................................... 4
II.1 A Evolução da Indústria do Petróleo ...................................................................... 4
II.2 Acidentes na Indústria do Petróleo ......................................................................... 8
II.2.1 Plataforma P-36 ............................................................................................... 9
II.2.2 FPSO Cidade de São Mateus ......................................................................... 10
II.2.3 Refinaria de Texas City .................................................................................. 11
II.2.4 Piper Alpha .................................................................................................... 11
II.2.5 Deepwater Horizon ........................................................................................ 12
II.3 Considerações ....................................................................................................... 13
III. Segurança de Processo.............................................................................................. 14
III.1 Introdução............................................................................................................ 14
III.2 Gestão da Segurança de Processo baseado em Padrões ...................................... 15
III.3 Gestão da Segurança de Processo baseada na conformidade .............................. 16
III.4 Gestão da Segurança de Processo baseada em melhoria contínua ...................... 17
III.5 Gestão da Segurança de Processo Baseada em Risco ......................................... 17
III.5.1 Cultura de Segurança de Processo ............................................................... 19
III.5.2 Conformidade com Padrões e Normas ......................................................... 19
III.5.3 Competência em Segurança de Processo ..................................................... 19
III.5.4 Participação da Força de Trabalho ............................................................. 20
III.5.5 Abrangência às Partes Interessadas............................................................. 20
III.5.6 Gestão do Conhecimento de Processo .......................................................... 21
III.5.7 Identificação de Perigos e Análise de Risco ................................................. 21
III.5.8 Procedimentos Operacionais ........................................................................ 21
III.5.9 Práticas de Trabalho Seguro ........................................................................ 23
III.5.10 Integridade de Ativos e Confiabilidade ...................................................... 23
III.5.11 Gestão de Contratadas ............................................................................... 25
III.5.12 Treinamento e Competência ....................................................................... 25
III.5.13 Gestão de Mudanças (MOC) ...................................................................... 26
III.5.14 Prontidão Operacional ............................................................................... 28
III.5.15 Realização das Operações .......................................................................... 28
III.5.16 Gestão de Emergências............................................................................... 29
x
III.5.17 Investigação de Incidentes .......................................................................... 30
III.5.18 Auditoria ..................................................................................................... 31
III.5.19 Métricas e Indicadores ............................................................................... 31
III.5.20 Análise da Gestão e Melhoria Contínua..................................................... 32
III.6 Considerações finais ............................................................................................ 32
IV. Gerenciamento de Riscos ......................................................................................... 33
IV.1 Processo de Gerenciamento de Riscos ................................................................ 33
IV.2 Estabelecimento do contexto .............................................................................. 34
IV.3 Identificação de riscos ......................................................................................... 34
IV.4 Análise de riscos ................................................................................................. 34
IV.4.1 Análise Preliminar de Riscos (APR) ............................................................. 36
IV.4.2 Hazard and Operability Studies (HAZOP) ................................................... 39
IV.4.3 Layer of Protection Analysis (LOPA) ........................................................... 41
IV.4.4 Análise Quantitativa de Riscos (AQR) .......................................................... 44
IV.5 Avaliação de riscos ............................................................................................. 44
IV.6 Tratamento de riscos ........................................................................................... 45
IV.7 Comunicação e consulta...................................................................................... 45
IV.8 Monitoramento e análise crítica .......................................................................... 45
IV.9 Considerações ..................................................................................................... 46
V. Métricas e Indicadores de Segurança ........................................................................ 47
V.1 Introdução ............................................................................................................. 47
V.2 Indicadores proativos e reativos ........................................................................... 49
V.3 Indicadores de segurança na Indústria do Petróleo .............................................. 49
V.4 Indicadores de Segurança de Processo Baseada em Risco................................... 53
V.4.1 Exemplos de indicadores ................................................................................ 53
V.5 Considerações finais ............................................................................................. 60
VI. Conclusão ................................................................................................................. 61
VII. Bibliografia ............................................................................................................. 63
xi
LISTA DE FIGURAS
xii
LISTA DE TABELAS
xiii
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1. Reservas provadas de petróleo no mundo por continente. .............................. 7
xiv
I. Introdução e Motivação
1
manutenção de salvaguardas e a identificação de desvios para o estabelecimento de
ações corretivas e preventivas, mantendo assim a melhoria contínua das operações.
I.1 Metodologia
I.2 Objetivo
2
No capítulo III estão dispostos os fundamentos de Segurança de Processo com
foco na abordagem da Segurança de Processo Baseada em Risco, identificando sua
relevância em normas, guidelines e regulamentações mundiais.
No capítulo IV tem-se por objeto, apresentar o processo de gerenciamento de
riscos, onde são apresentadas as etapas do processo e as principais técnicas aplicadas à
análise dos riscos das instalações.
O capítulo V está disposto à análise das métricas e indicadores de segurança de
processo. Apresenta-se, ainda, exemplos de indicadores reativos e preventivos mais
difundidos na indústria.
Os resultados serão apresentados e analisados no capítulo VI, onde serão feitas
as considerações finais concluindo sobre a importância da implantação de um sistema
de gestão de RBPS, que se apresenta como uma oportunidade de correção de
deficiências e aprimoramento da gestão da segurança de processo, além de permitir a
priorização da alocação de recursos nos riscos mais significativos.
Ao final são apresentadas as referências bibliográficas utilizadas.
3
II. Aspectos Gerais da Indústria do Petróleo
A história do petróleo no mundo teve seu início na década de 1860, nos Estados
Unidos, com a descoberta da primeira jazida comercial, no estado da Pensilvânia.
Edwin L. Drake descobriu vestígios de petróleo ao perfurar um poço rudimentar de
pouca profundidade.
Quase 80 anos depois da descoberta de Edwin Drake, que o petróleo teve sua
primeira descoberta no Brasil. Foi em Lobato, no Recôncavo Baiano, em 1939, que
ocorreu a descoberta da primeira acumulação de petróleo em solo brasileiro (MORAIS,
J., 2013).
A partir dessa primeira acumulação, dezesseis novos poços foram perfurados
em Lobato. Posteriormente, essa área em volta de Lobato foi nacionalizada pelo
governo federal como “área petrolífera” para efeito de continuidade das explorações.
Essa descoberta deu início a uma extensa atividade de exploração e extração no Brasil,
o que gerou descobertas nos Campos de Candeias, Itaparica e Aratu, em 1941-1942, e
outros campos no estado da Bahia.
Segundo o autor, naquela época, o que se viu foi uma busca intensa pela
autossuficiência do petróleo. Porém, somente 35 anos depois das descobertas iniciais
que se revelou a possibilidade de se produzir petróleo em volumes capazes de viabilizar
a autossuficiência brasileira na produção, com a revelação dos primeiros campos de
petróleo na Bacia de Campos, em 1974-1976 (MORAIS, J., 2013).
Em seu artigo “A Idade de Petróleo”, ROSA (2004) rotula a era do petróleo
como uma segunda revolução industrial, com suas grandes realizações técnicas e a
organização de grandes setores industriais. Além disso, este autor situa a indústria
petrolífera como sendo o centro do sistema produtivo contemporâneo, e explica: “o
petróleo é (ainda) a principal fonte de energia que move a produção material quer
porque vários e muito poderosos setores industriais se desenvolveram sobre ela:
automóvel, aeronáutica, química, materiais sintéticos, dentre outros”.
4
A importância do petróleo e de seus derivados é reforçada devido ao caráter
estratégico associado aos países que detêm essa matéria prima, as tecnologias e
estruturas para produção e refino do petróleo. Em termos de vantagens estratégicas, os
ganhos são relativos à importância na geopolítica mundial, segurança interna nos setores
de transporte e geração de energia elétrica (ANEEL, 2008).
A maior parte das reservas provadas1 de petróleo no mundo encontra-se na
região do Oriente Médio. Essa região é responsável por 47,7% das reservas mundiais. A
região com a segunda maior concentração de jazidas de petróleo é a região da América
do Sul e América Central, com 19,2% das reservas, seguido pela América do Norte e
Europa & Eurásia, com 13,3% e 9,5%, respectivamente (Gráfico 1).
Dentre as maiores reservas, os países que se destacam são os participantes da
OPEP – Organização dos Países Exportadores de Petróleo: Venezuela (17,6%), Arábia
Saudita (15,6%), Irã (9,3%) e Iraque (9,0%). O Canadá, com 10,0% das reservas, é o
único país não pertencente à OPEP com concentração expressiva das reservas
petrolíferas mundiais. O Brasil ficou na 16ª posição no ranking mundial de reservas
provadas de petróleo, com um volume de 12,6 milhões de barris (Tabela 1).
No que se refere à produção de petróleo, em 2016, a produção brasileira ficou
em torno de 2,6 milhões de barris diários, de modo que o país alcançou a 10ª posição no
ranking dos produtores mundiais. Em comparação com o ano de 2015, a produção
nacional apresentou um aumento de 3,2% (ANP, 2017).
O crescimento da produção de petróleo brasileira está vinculado à elevação da
produção no pré-sal, que aumentou 33,1% em relação a 2015. Segundo a Agência
Nacional do Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis (ANP), a produção de petróleo no
pré-sal passou de 280,1 milhões de barris em 2016, representando 40,6% da produção
nacional total.
1
Segundo o “BP Statistical Review, 2017”, reservas provadas são as quantidades de petróleo
que, com razoável certeza, podem ser produzidas no futuro com a utilização de condições
operacionais e econômicas existentes atualmente. Com a evolução na tecnologia e qualidade das
informações, essas reservas podem mudar ao longo do tempo, aumentando ou diminuindo a
estimativa de produção de uma área.
5
Tabela 1. Reservas provadas de petróleo no mundo (Modificado de BP Statistical
Review, 2017).
1996 2006 2015 2016
País / Região (bilhões de (bilhões de (bilhões de Bilhões de
barris) barris) barris) % total
barris
Estados Unidos 29,8 29,4 48,0 48,0 2,8
Canadá 48,9 179,4 171,5 171,5 10,0
México 48,5 12,8 8,0 8,0 0,5
América do Norte 127,3 221,7 227,5 227,5 13,3%
Argentina 2,6 2,6 2,4 2,4 0,1
Brasil 6,7 12,2 13,0 12,6 0,7
Colômbia 2,8 1,5 2,3 2,0 0,1
Equador 3,5 4,5 8,0 8,0 0,5
Peru 0,8 1,1 1,2 1,2 0,1
Trinidad & Tobago 0,7 0,8 0,7 0,2 < 0,005
Venezuela 72,7 87,3 300,9 300,9 17,6
Outros 1,0 0,8 0,5
90,5 0,5 < 0,005
América do Sul e Central 90,7 110,8 329,0 327,9 19,2%
Azerbaijão 1,2 7,0 7,0 7,0 0,4
Dinamarca 0,9 1,2 0,5 0,4 < 0,005
Itália 0,8 0,5 0,6 0,5 < 0,005
Cazaquistão 5,3 9,0 30,0 30,0 1,8
Noruega 11,7 8,5 8,0 7,6 0,4
Romênia 1,0 0,5 0,6 0,6 < 0,005
Rússia 113,6 104,0 102,4 109,5 6,4
Turcomenistão 0,5 0,6 0,6 0,6 < 0,005
Reino Unido 5,0 3,6 2,5 2,5 0,1
Uzbequistão 0,6 0,6 0,6 0,6 < 0,005
Outros 2,4 2,2 2,1 2,1 0,1
Europa e Eurásia 142,8 137,6 154,9 161,5 9,5%
Irã 92,6 138,4 158,4 158,4 9,3
Iraque 112,0 115,0 142,5 153,0 9,0
Kuwait 96,5 101,5 101,5 101,5 5,9
Omã 5,3 5,6 5,3 5,4 0,3
Qatar 3,7 27,4 25,2 25,2 1,5
Arábia Saudita 261,4 264,3 266,6 266,5 15,6
Síria 2,5 3,0 2,5 2,5 0,1
Emirados Árabes 97,8 97,8 97,8 97,8 5,7
Iêmen 2,0 2,8 3,0 3,0 0,2
Outros 0,2 0,1 0,2 0,2 < 0,005
Oriente Médio 674,0 755,9 803,0 813,5 47,7%
Argélia 10,8 12,3 12,2 12,2 0,7
Angola 3,7 9,0 11,8 11,6 0,7
6
Tabela 1. Reservas provadas de petróleo no mundo – Continuação (Modificado de BP
Statistical Review, 2017).
1996 2006 2015 2016
País / Região (bilhões de (bilhões de (bilhões de Bilhões de
barris) barris) barris) % total
barris
Chade - 1,5 1,5 1,5 0,1
República do Congo 1,6 1,6 1,6 1,6 0,1
Egito 3,8 3,7 3,5 3,5 0,2
Guiné Equatorial 0,6 1,8 1,1 1,1 0,1
Gabão 2,8 2,2 2,0 2,0 0,1
Líbia 29,5 41,5 48,4 48,4 2,8
Nigéria 20,8 37,2 37,1 37,1 2,2
Sudão do Sul - - 3,5 3,5 0,2
Sudão 0,3 5,0 1,5 1,5 0,1
Tunísia 0,3 0,6 0,4 0,4 < 0,005
Outros 0,7 0,7 3,7 3,7 0,2
África 74,9 116,9 128,2 128,0 7,5%
Austrália 3,8 3,5 4,0 4,0 0,2
Brunei 1,1 1,2 1,1 1,1 0,1
China 16,4 20,2 25,7 25,7 1,5
Índia 5,5 5,7 4,8 4,7 0,3
Indonésia 4,7 4,4 3,6 3,3 0,2
Malásia 5,0 5,4 3,6 3,6 0,2
Tailândia 0,2 0,5 0,4 0,4 < 0,005
Vietnã 0,9 3,3 4,4 4,4 0,3
Outros 1,3 1,4 1,3 1,3 0,1
Ásia Pacífico 39,0 45,5 48,8 48,4 2,8%
Total no mundo 1148,8 1388,3 1691,5 1706,7 100%
(-) Informação indisponível
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
América do América do Europa e Oriente África Ásia Pacífico
Norte Sul e Central Eurásia Médio
7
De acordo com a Empresa de Pesquisa Energética (EPE) – ligada ao Ministério
de Minas e Energia (2017), a previsão para 2026 é que a produção brasileira de petróleo
atinja o patamar de 5,2 milhões de barris por dia, representando o dobro do valor
registrado em 2016. Além disso, espera-se que o pré-sal responda por cerca de 74% da
produção nacional.
O petróleo no Brasil é responsável por 33% da matriz energética brasileira, e o
gás natural por 7,2%. Dessa forma, apesar de buscas por fontes alternativas de energia,
o petróleo, gás natural e o carvão continuam as principais fontes de energia, no cenário
atual. Com isso, por sua relevância na matriz energética brasileira, a produção de
petróleo deve atender a critérios de sustentabilidade, uma vez que os incidentes têm alto
impacto para as empresas e para a sociedade (CHIANCA, M. 2010).
8
“Quase acidente é qualquer ocorrência indesejada que tenha potencial de
causar consequências negativas, tais como poluição ou danos ao meio ambiente, à
saúde humana, ao patrimônio (próprio ou de terceiros) ou descontinuidade
operacional, embora não as tenha causado, tendo em vista que não houve elementos ou
circunstâncias suficientes para tal.”
Portanto, incidente representa o conjunto de acidentes e quase acidentes,
conforme demonstrado de forma resumida na Figura 1. Dessa forma, uma explosão com
fatalidades (acidente) e uma queda de objeto que não gerou consequências (quase
acidente) são denominados incidentes.
Acidente
Incidente
Quase acidente
Ocorrido em março de 2001, esse acidente pode ser considerado um dos maiores
da história da indústria. Na época do acidente esta era a maior plataforma de produção
de petróleo offshore em operação no mundo. A unidade P-36 situava-se no Campo de
Roncador, na Bacia de Campos. O acidente ocorreu devido a explosões em tanques de
óleo e gás. Identificou-se o evento crítico como sendo a pressurização excessiva no
tanque de popa boreste da unidade, que foi gerada por falhas operacionais. O acidente
acarretou em onze fatalidades, sendo todos integrantes da equipe de emergência, que
estavam próximos ao local em que ocorrera uma das explosões (ANP, 2001).
Com as explosões, diversos módulos da unidade foram alagados com água, óleo
e gás, o que acabou provocando uma inclinação de 16 graus na plataforma.
Durante a emergência foi possível evacuar 138 pessoas e mantidas a bordo
apenas a equipe responsável pela resposta à emergência.
9
De forma a compensar a inclinação da plataforma, operadores da Petrobras
admitiram água em tanque situado no lado oposto aos módulos que haviam sido
alagados com a explosão. Essa medida acarretou no aumento indesejável do calado2 e
na submersão contínua da unidade. Após verificarem que as possibilidades de manter a
plataforma nivelada havia se esgotado, a equipe de resposta à emergência abandonou a
plataforma.
Diversas tentativas de reverter a situação e reflutuar a unidade ocorreram, como
por exemplo, a injeção de nitrogênio e ar comprimido para expulsar a água dos
compartimentos alagados, porém elas não tiveram êxito. A submersão total da unidade
ocorreu no dia 20 de março de 2001.
Após investigação, a Agência Nacional do Petróleo, Gás Natural e
Biocombustíveis (ANP) concluiu que as causas do acidente foram não conformidades
identificadas quanto a procedimentos operacionais, de manutenção e de projeto. Ainda
segundo a ANP, “o acidente foi causado por uma série de fatores que, isoladamente, não
seriam suficientes para determiná-lo”.
2
É a designação dada à profundidade que se encontra o ponto mais baixo de uma embarcação a
partir da superfície da água.
3
Unidade flutuante de produção, processamento, armazenagem e transferência de petróleo e gás
natural.
10
Após investigação, a ANP concluiu que a causa do acidente foi a falta de
estruturação da empresa concessionária e da operadora da instalação para o
gerenciamento da segurança operacional da unidade. O processo de investigação do
acidente indicou 61 recomendações mandatórias para a indústria no segmento de
produção de petróleo e gás natural. Tais recomendações possuem o objetivo de evitar a
recorrência de acidentes semelhantes.
Além de nove vítimas fatais, o acidente também resultou em 26 feridos.
11
plataforma Piper Alpha era conectada a outras plataformas por meio de dutos de
transferência de óleo e gás. A explosão inicial rompeu os dutos e destruiu a sala de
controle da unidade (Oil & Gas UK, 2008).
Devido à destruição, a comunicação com instalações vizinhas não foi
estabelecida, de forma que a Piper Alpha continuou a receber hidrocarbonetos
provenientes de dutos. Com isso, o calor do incêndio inicial auxiliado pelo inventário
constante de gás proveniente das instalações vizinhas gerou uma nova explosão,
também de enormes proporções. O desastre foi de escala catastrófica. No total, 167
pessoas morreram e apenas 62 sobreviveram.
No Reino Unido, uma comissão presidida pelo juiz escocês William Cullen foi
estabelecida para investigar o acidente. Segundo o relatório de Cullen, as causas do
acidente foram falha na gestão de integridade da unidade, falta de treinamento dos
trabalhadores em certos procedimentos operacionais e gestão de riscos ineficiente. O
relatório fez 106 recomendações para a indústria, com o objetivo de alterar os
procedimentos de segurança do Mar do Norte. Entre as recomendações mais
importantes está a designação do órgão de Saúde e Segurança do Reino Unidade
(Health and Safety Executive – HSE) como responsável pela regulação e supervisão das
operações no Mar do Norte; e a introdução do Safety Case, documento que Operadores
devem submeter ao HSE antes da instalação entrar em operação. Este documento deve
evidenciar, com detalhes, que a gestão da segurança operacional e o controle de
acidentes graves serão efetivos. De forma resumida, segundo “Oil & Gas UK”:
“O Safety Case, por exemplo, deve demonstrar que a empresa possui um sistema
de gestão da segurança operacional, identificou os riscos e os reduziu ao nível mais
baixo possível, introduziu sistemas de controle, providenciou um refúgio temporário na
instalação e providenciou rotas de fuga”.
12
continuou por 87 dias, descarregando mais de 4,9 milhões de barris de óleo no mar. No
total, onze trabalhadores morreram devido à explosão (BP, 2010).
Segundo o relatório de investigação do acidente, emitido em setembro de 2010
pela British Petroleum, empresa que era operadora do contrato do bloco de exploração,
desafios tecnológicos e ambientais do poço Macondo, decisões críticas dos engenheiros
de perfuração e falhas na gestão da indústria, foram definidas como causas raiz do
evento. O relatório fez diversas recomendações, que se dividem a necessidade de
implementação de um Sistema de Gestão e relacionadas à BP e sua gestão de serviços e
empresas contratadas. Dentre as recomendações supracitadas, destaca-se a
recomendação 4.1, referente à Gestão da Segurança de Processo, no qual se preconiza o
estabelecimento de indicadores reativos e proativos.
A regulação da segurança offshore nos Estados Unidos foi profundamente
modificada após serem analisadas as conclusões das investigações do acidente, com a
adoção de regulação baseada em desempenho após a publicação do Code of Federal
Regulation 30 CFR part 250, subpart S. Este regulamento estabelece como mandatória
a implantação de um Sistema de Gestão de Segurança e Meio Ambiente (SEMS) em
todas as operações offshore nos Estados Unidos da América.
II.3 Considerações
13
III. Segurança de Processo
III.1 Introdução
14
segurança de processo podem causar dano tanto aos trabalhadores no interior de uma
unidade, quanto nas pessoas que vivem próximas, comunidades vizinhas, por exemplo.
As práticas de Segurança de Processo e os sistemas de gestão de segurança estão
em vigor, em algumas empresas, há muitos anos. Porém, muitas vezes, devido à maior
frequência e facilidade na avaliação das lesões dos trabalhadores, os recursos das
empresas são desproporcionais, focando em segurança do trabalho ou ocupacional ao
invés da segurança de processo (AIChE/CCPS, 2007).
Ao longo dos anos, as indústrias desenvolveram diversas abordagens
relacionadas à Segurança de Processo. A seguir, na Figura 2, é apresentada a evolução
dessas estratégias.
Estratégia
Estratégia Estratégia Estratégia
Baseada na
Baseada em Baseada na Baseada em
Melhoria
Padrões Conformidade Risco
Contínua
15
III.3 Gestão da Segurança de Processo Baseada na Conformidade
4
National Offshore Petroleum Safety and Environmental Management Authority (NOPSEMA)
atua como órgão regulador da Austrália, com atribuição de regular os aspectos de saúde e
segurança, integridade de poço e gerenciamento ambiental das operações offshore de petróleo e
gás.
16
Greenhouse Gas Storage Act 2006 – OPGGSA”, que trata sobre exploração e
desenvolvimento de todas as atividades de petróleo offshore da Austrália, e inclui três
documentos: o “Environment Plan”, “Safety Case” e “Well Operations Management
Plan”. É uma legislação predominantemente não prescritiva, baseada em desempenho,
com exceção à parte de segurança ocupacional, que também consta no Safety Case, e
possui parâmetros prescritivos. No Brasil, segurança ocupacional é de competência do
Ministério do Trabalho e Emprego, e também é predominantemente prescritiva.
Segundo o AIChE/CCPS (2007), “as regulamentações da Gestão da Segurança
de Processo estabelecem exigências mínimas que, em determinadas situações, podem
não ser suficientes para gerenciar riscos adequadamente, enquanto, em outros casos,
podem forçar as empresas a dar atenção excessiva às questões da Segurança de
Processo”.
17
aspectos do sistema de segurança, independentemente de quaisquer eventos de perda
(AIChE/CCPS, 2007).
A Tabela 2 apresenta os quatro pilares do Sistema de Gestão de Segurança de
Processo Baseada em Risco proposto pelo AIChE/CCPS (2007).
18
III.5.1 Cultura de Segurança de Processo
5
O Health and Safety Executive (HSE) é o órgão responsável pela regulamentação e aplicação
de diretrizes relacionadas a saúde, segurança e bem-estar no Reino Unido.
19
Uma Gestão da Segurança de Processo baseada em risco preconiza que os
seguintes princípios fundamentais devem ser desenvolvidos na organização:
I. Prática segura
II. Manutenção e aperfeiçoamento da competência em segurança de
processo
III. Avaliação e compartilhamento dos resultados desenvolvendo a
aprendizagem na organização e na indústria.
6
A definição de Força de Trabalho de acordo com o Regulamento Técnico do SGSO da
ANP (2007) é “Todo o pessoal envolvido na operação da Instalação, empregados do
operador ou contratadas”.
20
com os acionistas, grupos industriais, governamentais e públicos relevantes
(AIChE/CCPS, 2007).
21
operacionais escritos para os processos químicos, incluindo procedimentos para cada
fase operacional, limitações e faixas de operação e considerações de segurança e saúde
(OSHA, 2000)
A norma API RP 75 (2004) estabelece que o sistema de gestão deve incluir
requisitos para procedimentos operacionais, projetados para tornar as operações mais
eficientes, seguras e ambientalmente saudáveis. Além disso, uma organização pode
aplicar um mesmo procedimento para múltiplas instalações, desde que previamente
avaliados e com todas as diferenças estudadas.
O nível de detalhamento necessário de um procedimento deve estar adequado ao
risco associado à tarefa. Procedimentos ou atividades que são de alto risco ou alto
perigo, necessitam de um escopo mais minucioso e um nível maior de detalhes
(AIChE/CCPS, 2007).
A gestão ineficiente do elemento de Procedimentos Operacionais foi uma das
causas raiz identificadas na investigação do acidente do FPSO Cidade de São Mateus. A
causa raiz CR14 refere-se a procedimento operacional incompleto e com ausência de
instruções claras (ANP, 2015). Dessa causa raiz, derivaram-se três recomendações
mandatórias para a indústria, estabelecendo que:
I. Os procedimentos operacionais devem possui instruções e proibições
bem definidas.
II. Devem garantir a integridade e clareza das informações traduzidas.
III. Deve-se estabelecer em procedimento escrito os limites e valores de
parâmetros operacionais manipuláveis a serem considerados na operação
dos sistemas para o controle de riscos operacionais.
22
III.5.9 Práticas de Trabalho Seguro
23
A Prática de gestão nº 13, do RT-SGSO da ANP (2007) descreve requisitos para
o planejamento de inspeção, teste, manutenção e suprimento de materiais, a fim de
buscar a integridade mecânica dos sistemas, estruturas e equipamentos.
É importante ressaltar que essa prática de gestão possui uma das maiores
frequências de não conformidades apontadas em auditorias realizadas em 2016 em
sondas e instalações de produção marítimas (ANP, 2016).
Segundo a API RP 75 (2004), o gerenciamento da integridade deve incluir os
seguintes aspectos:
a. Procedimentos e práticas de trabalho de forma a manter a integridade
mecânica dos equipamentos.
b. Treinamento da Força de Trabalho responsável pelas inspeções, testes e
manutenções na aplicação de procedimentos, riscos das tarefas e práticas
de trabalho seguras.
c. Procedimentos de controle de qualidade para verificar o atendimento às
especificações de projeto.
d. Procedimentos para verificação de mudanças na instalação.
24
A NORSOK Z-013 (2001) apresenta uma metodologia muito utilizada na
indústria que tange a Gestão de Integridade, que é a Risk Based Inspection (RBI). A
RBI é uma metodologia que visa estabelecer um programa de inspeção baseado em
mecanismos de falha que pode estar sujeito a inspeção (corrosão, vibração, etc.).
A metodologia combina uma análise de risco ao processo de inspeção. A entrada
para a análise é a probabilidade de falha do equipamento e a consequência para os
ativos. A RBI fornecerá informações sobre os mecanismos e frequências de falha,
provendo dados para a otimização dos programas de inspeção.
7
Petroleum Safety Authority (PSA) atua como órgão regulador na Noruega, sendo responsável
pela segurança, resposta à emergência e ambiente de trabalho nas atividades da indústria do
petróleo na Noruega.
25
A partir do relatório de investigação do acidente da Deepwater Horizon (2010),
destaca-se a recomendação referente a gestão de treinamento. Essa recomendação
estabelece que o Operador deve desenvolver um programa avançado de treinamento em
controle de poços em águas profundas, de forma que os resultados dos treinamentos
desenvolveriam uma maior capacidade de resposta e um entendimento mais profundo
das condições exclusivas de controle de poço existentes na perfuração em águas
profundas.
Atualmente diversas empresas trabalham com o conceito de “Matriz de
Treinamentos”. A matriz relaciona o cargo com os treinamentos necessários,
especificando ainda o grau de profundidade requerido em cada caso (ex: treinamento
introdutório, intermediário, ou avançado).
De forma a alcançar altos níveis de confiabilidade humana, os elementos de
Procedimentos, Treinamento e Cultura devem estar alinhados.
Os procedimentos operacionais documentados, atuais e precisos ajudam a
garantir que cada equipe e operador execute sua função de modo seguro e consistente.
Entretanto, nada disso será eficaz caso o elemento de Cultura de Segurança não englobe
a utilização de sistemas de gestão confiáveis e o treinamento da Força de Trabalho nos
procedimentos não seja realizado periodicamente (AIChE/CCPS, 2007).
A identificação de perigos e análise de riscos tem papel fundamental na gestão
de treinamentos. A partir dos cenários de acidentes identificados, definem-se diversas
características do sistema de gestão, tais como: periodicidade do treinamento, tipo de
treinamento, entre outros.
26
O sistema de gestão deve estabelecer procedimentos para identificar e controlar
os perigos associados às mudanças, sendo elas tanto mudanças nas instalações, quanto
mudanças na Força de Trabalho (API RP 75, 2004). Mudanças de fornecedores de
matérias-primas ou equipamentos também são consideradas. Mudanças de diretores,
gerentes, compras, aquisições e fusões também devem ser gerenciados em MOC.
Os tipos de alterações que exigem o uso do procedimento de Gestão de
Mudanças devem ser definidos pelo procedimento (AIChE/CCPS, 2011). Normalmente
incluem-se:
Alterações nos equipamentos, instalações e parâmetros operacionais fora
dos limites definidos pelos estudos e documentos de segurança de
processo da instalação.
Modificações no controle de processos.
Introdução de novos produtos químicos.
Alterações nas especificações químicas ou fornecedores.
Locais de construção e padrões de ocupação.
Questões organizacionais, como níveis de pessoal e atribuições de
trabalho.
27
“R11: Garantir a aplicação do processo de gerenciamento de mudanças
de pessoas, incluindo os casos de redução, aumento e acúmulo de funções, entrada e
saída de pessoas.”
Além do relatório de investigação de São Mateus, o relatório de investigação
realizado pelo CSB (2007) referente ao acidente na refinaria de Texas City também
observou diversas aplicações erradas no processo de Gestão de Mudanças. Entre essas
aplicações erradas, o CSB destaca que uma válvula de controle de pressão encontrava-
se fora de operação, entretanto, a partida da torre de destilação prosseguiu sem iniciar o
processo de gestão de mudança.
Várias mudanças também foram realizadas nos procedimentos de start-up da
torre de destilação sem um gerenciamento adequado. O CSB também apontou diversas
alterações de projeto e equipamento para os vasos e tambores que não foram avaliados
sobre a política de MOC, embora estes equipamentos tenham sido designados pela
refinaria como sendo críticos para a segurança.
Outro ponto de falha no gerenciamento de mudanças referente ao acidente de BP
Texas City foram os trailers temporários localizados próximos à planta de processo.
Um processo de MOC eficaz seria capaz de analisar previamente os riscos da utilização
dos trailers adjacente à planta, identificando assim a localização mais favorável destas
habitações na qual a exposição humana aos perigos pudesse ser reduzida.
28
adequadamente, a gestão das operações deve trabalhar junto com o projeto, o
treinamento, a manutenção e a engenharia, fornecendo resistência contra perdas.
29
na parte que versa sobre o aprimoramento dos procedimentos e planos de emergência, o
relatório aponta “a ida da brigada de incêncio diretamente para o local da ocorrência”.
O relatório sugere como medidas a serem adotadas o uso de detectores portáteis de gás e
de sistemas de comunicação durante as emergências (ANP, 2001).
30
III.5.18 Auditoria
31
III.5.20 Análise da Gestão e Melhoria Contínua
32
IV. Gerenciamento de Riscos
33
Figura 3. Processo de Gerenciamento de Riscos (Adaptado de ISO 31000, 2009).
Estabelecimento do contexto
Identificação de riscos
Comunicação e Monitoramento e
consulta Análise de riscos análise crítica
Avaliação de riscos
Tratamento de riscos
34
instalação, através do uso de uma ou mais técnicas. Entretanto, é importante que a
identificação e análise de riscos sejam feitas o mais cedo possível, já que é
relativamente mais fácil e barato realizar modificações no início do ciclo de vida de uma
instalação, quando as mudanças podem ser incorporadas com menos impacto no custo e
no cronograma (AIChE/CCPS, 2008).
Uma análise completa e precisa dos perigos potenciais de uma instalação
controla o risco de impactos às pessoas, perda de equipamento e dano ao meio ambiente
(API RP 14J, 2001).
A Tabela 3 lista algumas técnicas de análise de risco classificadas de acordo com
sua finalidade e, usualmente, utilizadas na indústria do petróleo.
35
Técnicas qualitativas definem consequência, probabilidade e nível de risco, com
o objetivo de priorizar e determinar o conjunto de cenários que demandam mais
recursos para mitigação (IEC/ISO, 2009).
Métodos quantitativos são aplicados utilizando valores para probabilidade de o
evento acontecer, e para sua consequência. A consequência pode ser expressa em
termos de impactos humanos, impactos ambientais e impactos econômicos. A qualidade
de uma análise quantitativa de riscos depende da exatidão dos dados numéricos e na
validação dos modelos (AS/NZS 4360, 2004).
A seguir serão apresentadas algumas das técnicas de Análise de risco que são
mais disseminadas e utilizadas no mundo.
8
Salvaguardas são dispositivos, sistemas ou ações capazes de interromper a cadeia de
eventos gerada a partir de um evento iniciador (AIChe, 2008).
36
Tabela 4. Planilha de Análise Preliminar de Riscos (Adaptado de Resolução CEPRAM
Nº 4578/2017).
Perigo Causa Consequências Salvaguardas Probabilidade Severidade Riscos Recomendações
Frequência Característica
37
Tabela 6. Categorias de severidade (Adaptado de CETESB, 2011).
Severidade Característica
38
Tabela 7. Categorias de risco (Adaptado de DNV GL, 2006).
Controles insuficientes.
Frequência
Matriz de Risco
Extremamente Pouco
Remota Possível Frequente
remota provável
Não Não Não
Catastrófica Moderado Moderado
Tolerável Tolerável Tolerável
Severidade
Não Não
Crítica Tolerável Moderado Moderado
Tolerável Tolerável
Moderada Tolerável Tolerável Moderado Moderado Moderado
39
Esta metodologia utiliza um procedimento estruturado que gera perguntas
sistemáticas através do uso apropriado de um conjunto de palavras-guia durante a
análise. Fundamentalmente, a técnica realiza uma busca estruturada das causas de
possíveis desvios em variáveis de processo, por exemplo, temperatura, pressão, vazão
ou composição, em diferentes pontos do sistema. Esses pontos analisados são
denominados de “nós” (DNV GL, 2006).
As palavras-guia e as variáveis de processo são aplicadas a cada nó analisado,
de forma a determinar possíveis desvios nessas seções. Exemplificando: se utilizar a
palavra-guia “Mais” e combiná-la com o parâmetro de processo “Nível”, resulta-se na
possibilidade de um possível desvio de “Nível Alto” em um determinado caso (nó) (API
RP 14J, 2001).
A Tabela 9 apresenta outros exemplos da combinação de palavras-guia com
variáveis de processo na estipulação de desvios de processo.
40
De forma análoga à APR, o registro de um HAZOP é em forma de planilha.
Suas colunas são comumente compostas pelas palavras-guia, desvios, causas,
consequências, salvaguardas e medidas de controle adicionais.
Seleção de variável de
Proposição de recomendações
processo
Aplicação de palavras-guia
Avaliação de salvaguardas
para determinar possível
existentes
desvio
Avaliação de consequências
Identificação de salvaguardas
associadas ao respectivo
existentes
desvio
41
aplicada quando se avalia que um cenário de alta complexidade em termos de
frequência, ou quando as consequências são muito severas, ou o risco intolerável. A
LOPA é uma abordagem prévia antes da execução de uma Avaliação Quantitativa de
Riscos.
Um conceito muito importante utilizado nessa técnica é o conceito de Camada
de Proteção Independente, do inglês, Independent Protection Layers (IPL). O
AIChE/CCPS (2008) define uma Camada de Proteção Independente como “um
dispositivo, equipamento, sistema ou ação que é capaz de impedir que a consequência
indesejada de um cenário ocorra, independente do evento iniciador ou da ação de
qualquer outra camada de proteção desse cenário”.
Para que uma salvaguarda seja considera uma IPL, ela deve respeitar os
seguintes critérios:
I. Deve ser eficaz na prevenção da consequência. Ou seja, basta que
apenas uma IPL atue para que o cenário seja evitado;
II. Deve ser independente do evento iniciador e da ação de qualquer outra
camada de proteção existente nesse cenário;
III. Deve ser auditável.
42
iniciador. A partir disso, avalia-se o risco e, caso necessário, avaliam-se sugestões
adicionais de redução de risco.
As informações obtidas durante o processo de LOPA são documentadas em
forma de tabela. A seguir, a Tabela 10 apresenta um exemplo de tabela utilizada para o
desenvolvimento completo de um cenário (AIChE/CCPS, 2008).
43
IV.4.4 Análise Quantitativa de Riscos (AQR)
44
IV.6 Tratamento de riscos
45
O monitoramento pode ocorrer por meio de verificações periódicas, com o uso
de indicadores de desempenho. A partir da análise dos indicadores, quando verificado
desempenho abaixo da meta, ou desvios em relação ao procedimento definido, a
organização deve estabelecer ações corretivas e preventivas.
A análise crítica dos resultados da implementação dos planos de tratamento de
riscos proporciona uma medida de desempenho e seus resultados devem ser registrados
e reportados externa e internamente (AS/NZS 4360, 2004).
IV.9 Considerações
Diante do exposto, uma compreensão dos perigos e dos riscos das instalações e
de suas operações é primordial para garantir a segurança. Dessa forma, os perigos e o
nível de risco associado com as operações devem ser a primeira etapa a ser considerada
no projeto e na melhoria das atividades de Gestão da Segurança de Processo.
Entretanto, a simples identificação de perigos e análise de risco não basta. É
preciso que tal estudo se transforme em melhorias reais, de forma que os riscos sejam
controlados e mitigados.
Portanto, o elemento de Identificação de Perigos e Análise de Riscos deve ser
usado em conjunto com outros elementos do RBPS para aumentar a eficácia e a
confiabilidade do Sistema de Gestão.
Como o foco é o gerenciamento da Segurança de Processo, então indicadores
específicos e relacionados ao gerenciamento de riscos de processo devem ser utilizados.
Este é o tópico do próximo capítulo, que descreverá o elemento de Métricas e
Indicadores de Segurança de Processo.
46
V. Métricas e Indicadores de Segurança
V.1 Introdução
47
VI. Redução do número de pessoas impactadas pelos incidentes.
VII. Extensão de iteração e colaboração de autoridades públicas e indústria,
levando à melhoria da segurança da instalação.
VIII. Melhoria da resposta a acidentes (redução do atraso e melhoria da
eficiência).
Incidentes de segurança de processo raramente são causados por uma única falha
catastrófica, mas frequentemente por múltiplos eventos ou falhas (fatores contribuintes)
que são coincidentes (API RP 754, 2016). Dessa forma, há que se implementar e
monitorar as camadas de proteção para a redução do risco da ocorrência de incidentes.
O modelo mostrado na Figura 5 explicita o conceito de camadas. Para que um
dano seja causado, várias falhas (desvios) devem ocorrer nos diferentes elementos
implementados do sistema de gestão de segurança de processo. Esta representação
visual é chamada de “queijo suíço”, sendo usada em vários relatórios de acidentes.
Cada fatia do queijo é uma camada preventiva, ou salvaguarda. Cada furo é uma
falha, muitas vezes desconhecida, dessa camada. É o alinhamento das falhas que
permite o acidente. Se apenas uma das camadas funcionam isso já basta para evitar o
acidente.
48
Garcia (2013) descreve que estas falhas geralmente não são conhecidas e
estabelece que para evitar um acidente devem ser desenvolvidos e monitorados
conjuntamente indicadores proativos e indicadores reativos.
49
Figura 6. Pirâmide de hierarquização de eventos de segurança de processo (API RP 754,
2016)
9
O trecho correspondente na tradução é: Perda de Contenção Primária.
50
Por meio do relatório 556, o IOGP (2016) elaborou as seguintes definições para
cada tipo de indicador, a partir das tipologias da API RP 754:
Indicadores Tier 1: Tratam-se de Eventos de Perdas de contenção
primária de produto perigoso ou inflamável de maiores consequências.
Indicadores Tier 2: Tratam-se de Eventos de Perdas de contenção
primária de produto perigoso ou inflamável de menores consequências..
Indicadores Tier 3: Tratam-se de Quase acidentes, consistindo-se de
perdas de contenção primárias menores ou falhas nos sistemas que
poderiam levar a um acidente, tais como: falha de instrumentos e baixa
espessura de tubulação.
Indicadores Tier 4: Tratam-se de Comportamentos inseguros ou
disciplina operacional insuficiente, consistindo-se de medidas para
assegurar que as barreiras de proteção e a disciplina operacional estão
sendo mantidas.
Na área de regulação, na Holanda, o National Institute for Public Health and the
Environment, desenvolveu um relatório preconizando a utilização de indicadores de
segurança de processo na mitigação e controle de grandes acidentes (RIVM, 2004). Esse
relatório estabelecia requisitos para o desenvolvimento de indicadores de desempenho
de segurança de processo por parte dos Operadores. Entre os requisitos específicos para
os indicadores, destacam-se:
I. Os Indicadores proativos devem dar sinais de preocupação quanto à
segurança futura.
II. Os Indicadores proativos devem mostrar o desempenho passado.
III. Os Indicadores devem identificar a degradação no desempenho de
segurança logo quando possível.
IV. Os Indicadores devem ser concebidos de acordo com o modo como serão
utilizados pelo regulador.
V. Deve-se considerar se os indicadores podem ser utilizados
individualmente.
VI. Devem-se alinhar os níveis de ação com a medição dos indicadores.
VII. Os Indicadores devem ser claramente definidos.
VIII. Os Indicadores não devem ser capazes de serem manipulados.
51
IX. Ao longo do aprendizado oriundo do uso dos indicadores, mudanças
podem ser exigidas no conjunto de indicadores utilizados ou nos níveis
de ação associados.
X. Os Indicadores devem ser padronizados, quando possível, para facilitar
comparações entre empresas.
Selecionar indicadores de segurança de processo efetivos é um desafio, ainda
mais quando se tratam de indicadores Tier 3 e Tier 4. Por isso, o IOGP (2011)
recomenda uma abordagem de seis etapas para a seleção e revisão desses indicadores,
como mostra a Figura 7.
Etapa 1
Garantir o gerenciamento e estabelecer equipe de implementação
Etapa 2
Estabelecer Indicadores Tier 1 e Tier 2 para avaliar o desempenho da empresa
Etapa 3
Garantir a integridade das salvaguardas de cenários críticos para evitar grandes
acidentes
Etapa 4
Selecionar indicadores Tier 3 e Tier 4 para monitorar salvaguardas de cenários
críticos da instalação
Etapa 5
Recolher dados e informações relevantes, analisar desempenho e tomar ações para
melhoria do sistema de gestão
Etapa 6
Revisar regularmente salvaguardas de cenários críticos, ações, desempenho e
eficácia dos indicadores
52
V.4 Indicadores de Segurança de Processo Baseada em Risco
53
válvula, mudança de especificação de tubulações, bombas, entre outros, devem ser
analisados os impactos da mudança.
Um resultado esperado de uma gestão de mudanças bem executada é a operação
em uma condição segura, com a execução de uma avaliação de risco adequada antes da
mudança.
Para esse exemplo, o HSE (2006) identifica alguns indicadores, citados a seguir:
i) Potenciais Indicadores reativos:
(1) Número de incidentes envolvendo perda de contenção de materiais
perigosos ou incêndio/explosão devido a falha de válvula ou mudança de
especificação de equipamentos, onde a mudança foi considerada como
um fator contribuinte.
(2) Número de vezes que o equipamento ou instalação está abaixo do padrão
desejado devido a deficiências na mudança.
O AIChE/CCPS, por meio de seu guia Process Safety Leading and Lagging
Metrics (2011), preconiza que um bom indicador preventivo para o elemento de Gestão
de Mudanças é o indicador da porcentagem de gerenciamentos de mudanças realizados
que satisfazem todos os aspectos do procedimento do Operador. Este indicador mede a
adequação das execuções ao procedimento, envolvendo uma auditoria periódica da
documentação de Gestão de Mudanças concluídas.
Outro indicador preventivo que deve ser incorporado ao sistema de gestão é a
porcentagem de alterações identificadas na Instalação que usaram o procedimento de
54
Gestão de Mudanças antes da alteração. Este indicador tem o objetivo de medir se as
alterações que exigem uma Gestão de Mudanças estão sendo reconhecidas pela Força de
Trabalho.
Gestão de Emergências
55
ABNT NBR 14276 (2006), que é mandatória, estabelece requisitos para a brigada de
incêndio. Portanto, deve-se atentar para esse fato durante a análise de indicadores do
elemento de Gestão de Emergências.
Cultura de Segurança
Em 2010, o HSE publicou o estudo Safety culture maturity model (2010), o qual
contém propostas de como medir a cultura de Segurança de uma organização. Esse
estudo estabeleceu a execução de entrevistas e grupos de discussão entre a Força de
trabalho, incluindo especialistas em segurança, gerentes de operação e outros
funcionários.
A partir dessas entrevistas, o estudo proveu nove elementos que consistiriam em
uma maturidade da cultura de segurança de uma organização, sendo elas:
I. Comunicação
II. Produtividade versus Segurança
III. Organização da aprendizagem
IV. Recursos de segurança
V. Participação
VI. Percepções compartilhadas sobre segurança
VII. Confiança
VIII. Relações industriais e satisfação no trabalho
IX. Treinamento
56
participantes não sejam identificados e que não haja julgamentos negativos de forma a
não comprometer o levantamento.
Sobre a realização de uma pesquisa de cultura de segurança, o AIChE/CCPS
conclui que “a realização de uma pesquisa dessa natureza não permitirá a
comparação de resultados entre organizações, mas será benéfico na determinação de
mudanças na organização ao longo do tempo”.
Portanto, a realização periódica de uma pesquisa de cultura de segurança deve
permitir a identificação de oportunidades de melhoria do sistema de gestão.
Esse último indicador também é citado como um potencial indicador pela API
RP 754 (2016). De acordo com a API, ele possibilita a identificação de lacunas no
planejamento de análises de risco da instalação.
A API RP 754 também cita um potencial indicador como sendo o número de
recomendações de análises de risco que se encontra encerrado e o número que se
encontra em aberto.
Segundo o AIChE/CCPS (2007), a utilização do número de análises de risco que
estão vencidas como um indicador é muito eficaz, já que um número alto pode indicar
restrição de recurso ou indicar que as obrigações não estão sendo cumpridas.
Outro indicador é o número de recomendações por estudo ou por ano. Este
número, em teoria, deve declinar com o tempo. No entanto, novas questões podem
57
surgir a partir de mudanças nos processos, procedimentos e tolerâncias ao risco, por
exemplo. Um declínio nesse número pode indicar que os responsáveis pela elaboração
das análises de risco não estão sendo meticulosos o suficiente ou que as equipes estão
com os critérios de aceitação de risco muito elevados.
O IOGP (2001) apresenta alguns exemplos de indicadores de desempenho para o
elemento de identificação de perigos e análise de riscos. O número de eventos de
perda de contenção que uma falha na avaliação de riscos foi um fator causal é um dos
indicadores citados. Além desse, são expostos:
(1) Número de eventos de perda de contenção, não importando a quantidade,
que teve uma falha no processo de gerenciamento de riscos como fator
causal.
(2) Número de ocorrências de ações de correção na lógica de instrumentação
identificadas a partir de uma APR.
(3) Número de análises de risco executadas no prazo determinado.
(4) Média do número de horas gastas durante condução de análises de risco.
Integridade Mecânica
58
equipamentos. Esse indicador, por se tratar de uma falha que ocasiona um incidente,
refere-se, portanto, a um indicador reativo.
Como proposta de indicadores preventivos, também são citadas as porcentagens
de elementos que operam conforme especificados quando testados e porcentagens de
inspeções planejadas e executadas.
Outra proposta para Key Performance Indicators (KPI), em português
Indicadores chave de desempenho, foi realizada por Lauder (2012). Lauder defende
que, para determinar se a gestão da integridade está sendo efetiva, é necessário que
seja analisado o backlog de manutenções, inspeções e testes, ou seja, o total de
notificações de manutenção, inspeção e teste a serem executadas.
Gestão de Treinamentos
59
Além desse, o HSE (2005) também preconiza a medição do percentual da Força
de Trabalho que possui o nível de competência10 necessário para o sucesso na execução
de determinado procedimento.
Outra proposta para indicadores do elemento de gestão de treinamentos,
apontada pelo IOGP (2011), são as ocorrências de eventos de perda de contenção,
parada da planta de processo por motivos de trip ou dano a equipamentos que possuem
relação com falta de competência técnica, falta de experiência, treinamento inadequado
ou falta de habilidade na equipe.
Uma forma de medir a eficiência dos treinamentos é por meio da análise dos
acidentes ocorridos na instalação que tiveram relação com a falha operacional. Por
exemplo, se o treinamento em certo procedimento está sendo realizado adequadamente,
porém o número de incidentes gerados por falha nesse procedimento não muda, isso
indica que o treinamento não está sendo eficiente.
10
De acordo com o HSE, a empresa determinará o tipo de treinamento e a experiência
necessária para atingir a competência.
60
VI. Conclusão
61
Além disso, a medição do desempenho para avaliar a eficácia com que os riscos
estão sendo controlados é parte essencial de um sistema de gerenciamento de segurança
de processo. Usados de forma eficaz, os indicadores de segurança de processo podem
fornecer um aviso antecipado, antes de uma falha catastrófica.
62
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AIChE/CCPS, Process Safety Leading and Lagging Metrics …You Don’t Improve
What You Don’t Measure, 2011.
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