36 Marketing de serviços

O marketing deve ser integrado a outras funções

gerenciais
Na seção anterior, descrevemos os 7 Ps como alavancas estratégicas do marketing de
serviços. Ao refletir sobre esses diferentes elementos, logo deve ficar claro que os profis-
sionais de marketing que atuam no setor de serviços não podem esperar ter sucesso sem
a participação dos gerentes de outras funções. Na verdade, três funções gerenciais desem-
penham papéis fundamentais e inter-relacionados para atender às necessidades do clien-
te: marketing, operações e recursos humanos. A Figura 1.18 ilustra essa interdependência.
Uma das principais responsabilidades da alta gerência consiste em assegurar que gerentes
e outros funcionários em cada uma dessas três funções não atuem em silos departamentais.
Isso significa que o moderno profissional de marketing de serviços, além de dominar os
conceitos de sua área, também deve aprofundar seu conhecimento nessas outras áreas cada
vez mais importantes: operações e recursos humanos.
As operações constituem a função de linha básica em um negócio voltado para servi-
ços, responsáveis por administrar a entrega deles por meio de equipamentos, instalações,
sistemas e muitas tarefas executadas por funcionários em contato com os clientes. Na maio-
ria das organizações de serviços, pode-se esperar ver gerentes operacionais, em conjunto
com os de marketing, ativamente envolvidos na estruturação de produtos e processos, de
muitos aspectos do ambiente físico e da implementação de programas de melhoria de pro-
dutividade e qualidade.
O departamento de RH é tido como uma função de staff, responsável por descrição
de cargos, recrutamento, treinamento, sistemas de remuneração e qualidade de vida no
trabalho — todos, evidentemente, essenciais ao elemento pertinente a pessoas. Mas em um
negócio bem administrado de serviços, os gerentes de RH enxergam essas atividades de um
ponto de vista estratégico, e: (1) tomam parte na estruturação e no monitoramento de todos
os processos de entrega de serviços que envolvam funcionários; (2) trabalham em conjunto
com o pessoal de marketing para garantir que os funcionários sejam selecionados adequa-
damente, tenham as habilidades e o treinamento necessários para transmitir mensagens
promocionais e educar os clientes; e (3) projetam aspectos do ambiente físico que dizem res-
peito aos funcionários — como uniformes, aparência pessoal e comportamento adequado.
Por essas razões, não limitamos nossa discussão exclusivamente ao marketing neste
livro. Em muitos capítulos, também nos referimos a operações de serviços e gestão de re-
cursos humanos. Os profissionais de marketing de serviços devem estar acostumados a
cruzar as fronteiras entre essas áreas. Algumas empresas fazem rodízio deliberado de seus
gerentes por diversas funções, sobretudo entre as posições de marketing e operações, exa-
tamente para que aprendam a considerar diversas perspectivas. Sua própria carreira em
serviços pode seguir um caminho semelhante. Se não seguiu até agora, avalie se não está
na hora de buscar essas novas experiências.
Imagine que você seja o gerente de um pequeno hotel. Ou, se preferir, pense grande e
veja-se como o principal executivo de um grande banco. Em ambos os casos, você precisa
se preocupar em satisfazer seus clientes diariamente, operando seus sistemas de maneira
contínua e eficiente e certificando-se de que seus funcionários não só trabalham de modo pro-
dutivo, mas também entregam um bom serviço. Em suma, a integração de atividades entre
essas três funções é a regra quando se trata de serviços. Problemas em qualquer uma delas
podem afetar negativamente a execução de tarefas nas demais áreas e resultar em clientes
insatisfeitos. Somente uma minoria das pessoas que trabalham em uma empresa de serviços
ocupa cargos formais de marketing. Entretanto, segundo Evert Gummesson, todos aqueles
cujo trabalho afeta o cliente de alguma forma — seja por contato direto, seja pela estruturação
de processos e políticas que modelem as experiências dos clientes — necessitam considerar-se
profissionais de marketing de tempo parcial (do inglês, part-time marketer).44 Para a empre-
sa, isso pode ser uma grande mudança cultural que valorizará diferentes atitudes, valores e

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 Capítulo 1 Novas perspectivas de marketing na economia de serviços 37

Figura 1.18 Funções de marketing, operações e recursos humanos devem cooperar entre si para atender ao cliente

Gestão de Gestão de
operações marketing

Clientes

Gestão de
recursos humanos

comportamentos. Para alguns funcionários, essa mudança pode não ser fácil, ou nem esteja
entre seus objetivos profissionais assumir essas novas responsabilidades. Um processo de
mudança cultural envolve grande esforço e talvez leve anos de trabalho intenso para gerar
resultados.

Uma estrutura para desenvolver estratégias

eficazes de marketing de serviços
Os 7 Ps estão integrados à estrutura de organização geral deste livro, combinando-a
com a análise de consumidores e concorrentes, bem como a implementação. Ela mostra
como cada capítulo se ajusta aos outros ao tratar de tópicos e questões relacionados. A
Figura 1.19 apresenta a forma de organização deste livro, que se divide em quatro partes:
(1) entendendo produtos de serviços, consumidores e mercados; (2) aplicando os 4 Ps do marketing
aos serviços; (3) gerenciando a interface com o cliente e (4) implementando estratégias lucrativas de
serviços. Observe as setas que ligam as diversas caixas no modelo: elas reforçam a interde-
pendência entre as várias partes e deixam claro que o processo de criar uma estratégia não
é como ligar uma série de pontos em uma reta de direção única. Em vez disso, trata-se de
um processo interativo, isto é, aquele cujos componentes são revisitados várias vezes por-
que são interdependentes. Decisões em uma área devem ser coerentes com as tomadas em
outra, de modo que cada elemento estratégico reforce mutuamente os demais.
O principal conteúdo das quatro partes deste livro é:

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 38 Marketing de serviços

Figura 1.19 Organização de uma estrutura para marketing de serviços

e
s

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PARTE I

Entendendo produtos de serviços, consumidores e mercados

A Parte I estabelece os pilares para estudar serviços e aprender como se tornar um
profissional eficaz nessa área.
Capítulo 1 — define serviços e mostra como criar valor sem transferência de
propriedade.
Capítulo 2 — aborda o comportamento dos consumidores tanto em serviços de
alto quanto de baixo contato. O modelo de três etapas de consumo de serviço é
utilizado para explorar como os consumidores buscam e avaliam as alternativas de
serviços, tomam decisões de compra, vivenciam e reagem aos encontros de servi-
ços e, por fim, avaliam seu desempenho.

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 Capítulo 1 Novas perspectivas de marketing na economia de serviços 39

Capítulo 3 — discute como uma proposição de valor deve ser posicionada de modo
a criar vantagem competitiva para a empresa. Mostra também como as empresas
podem segmentar um mercado de serviços, posicionar sua proposição de valor e
finalmente se concentrar em atrair seu segmento-alvo.

PARTE II

Aplicando os 4 Ps do marketing aos serviços

A Parte II revisita os 4 Ps do tradicional composto de marketing ensinado nos cursos
de gestão de marketing. Entretanto, esses conceitos são expandidos de modo a incorporar
as características de serviços que diferem daquelas dos bens.
Capítulo 4 — Produto abrange tanto os elementos do serviço principal quanto os do
serviço suplementar. Os elementos suplementares facilitam e intensificam a oferta
do serviço principal.
Capítulo 5 — Lugar e hora referentes à entrega dos elementos dos produtos aos clientes.
Capítulo 6 — Preços de serviços necessitam ser estabelecidos em referência a custos,
concorrência e valor, além de considerações a respeito da gestão de receita.
Capítulo 7 — Promoção e educação explicam como as empresas devem informar os
clientes sobre seus serviços. No marketing de serviços, grande parte da comunica-
ção é educativa por natureza, visando ensinar aos clientes como seguir de modo
eficaz pelos processos de serviços.

PARTE III

Gerenciando a interface com o cliente

A Parte III do livro foca a gestão da interface entre clientes e fornecedores de serviços.
Ela cobre os 3 Ps adicionais específicos do marketing de serviços e não encontrados no
marketing de produtos.
Capítulo 8 — Processos criam e entregam os elementos do produto. O capítulo co-
meça com o planejamento de processos de entrega eficazes, especificando como os
sistemas operacionais e de entrega unem-se para criar a proposição de valor. Com
muita frequência, os clientes envolvem-se nesses processos como coprodutores, e
processos bem estruturados são necessários para dar conta disso.
Capítulo 9 — Também aborda a gestão de processos e foca a administração das
flutuações de demanda e seu equilíbrio com a oferta. Inclui a compreensão dos
padrões e fatores determinantes da demanda. As estratégias de marketing para
administrar a demanda envolvem regularizar suas flutuações, estocá-la por meio
de sistemas de reserva e formalizar a fila de espera. Gerenciar a espera de clientes
também é explorado neste capítulo.
Capítulo 10 — Ambiente físico, conhecido também como servicescape, precisa ser
concebido de forma a gerar a impressão correta e facilitar o efetivo processo de
entrega do serviço. O servicescape fornece a prova concreta da qualidade da imagem
e do serviço de uma empresa.
Capítulo 11 — Pessoas desempenham um papel importantíssimo no marketing de
serviços. Muitos serviços demandam interação direta entre clientes e funcionários.

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A natureza dessas interações tem forte influência sobre o modo como clientes per-
cebem a qualidade do serviço. Daí as empresas dedicarem tanto esforço para recru-
tar, treinar e motivar seu pessoal.

PARTE IV

Implementando estratégias lucrativas de serviços

A Parte IV foca as quatro principais questões de implementação, cada qual discutida
nos seguintes capítulos:
Capítulo 12 — Atingir lucratividade requer a criação de relacionamentos com
clientes dos segmentos certos para, então, encontrar meios de construir e reforçar
sua fidelidade. Este capítulo introduz a roda da fidelidade, que mostra três etapas
sistemáticas do desenvolvimento dessa atitude do cliente. O capítulo termina com
uma discussão sobre os sistemas de gestão de relacionamento com clientes (CRM,
do inglês, customer relationship management).
Capítulo 13 — Uma base de clientes fiéis geralmente se forma a partir de um aten-
dimento a reclamações e uma reparação de serviços eficazes, tópicos discutidos
neste capítulo. As garantias de serviço são exploradas como um meio poderoso de
institucionalizar uma bem-sucedida reparação de serviços e como uma ferramenta
de marketing eficaz é indicativa de um serviço de alta qualidade.
Capítulo 14 — Produtividade e qualidade são necessárias e estão relacionadas com
o sucesso financeiro em serviços. Este capítulo cobre a qualidade de serviços e o
diagnóstico das falhas de qualidade, utilizando o modelo de lacunas e as estra-
tégias para preenchê-las. Apresentamos os sistemas de feedback de clientes como
uma ferramenta eficaz para ouvi-los e aprender com eles de forma sistemática. A
produtividade é abordada como elemento intimamente relacionado à qualidade,
e enfatiza-se que nos mercados competitivos contemporâneos as empresas neces-
sitam melhorar qualidade e produtividade simultaneamente, e não uma em detri-
mento da outra.
Capítulo 15 — A cadeia de lucratividade de serviços é usada como um modelo in-
tegrativo para demonstrar os vínculos estratégicos envolvidos na administração de
uma organização de serviços bem-sucedida. Implementar a cadeia de lucrativida-
de requer a integração das três principais funções: marketing, operações e recursos
humanos. Discutimos como mover uma organização de serviços para níveis mais
elevados de desempenho em cada área funcional. O capítulo termina com uma
discussão sobre o papel da liderança tanto em ambientes de evolução quanto nos
de reviravolta e sobre a criação e manutenção de um clima propício a serviços.

CONCLUSÃO
Por que estudar serviços? Porque as economias modernas são impulsionadas por em-
presas de serviços que operam em uma notável gama de setores. Em conjunto, são respon-
sáveis pela criação de uma maioria substancial de novos empregos, capacitados ou não, em
todo o mundo. Muitos desses setores passam por transformações radicais, impulsionadas
por avanços tecnológicos, globalização, mudanças em políticas governamentais, evolução
das necessidades dos consumidores e estilos de vida. Nesse cenário, o marketing eficaz
desempenha um papel vital em determinar se uma organização vai sobreviver e prosperar
ou declinar e fracassar.
Neste capítulo, demonstramos que os serviços requerem uma abordagem distinta de
marketing, porque seu contexto e suas tarefas, com frequência, diferem em aspectos re-
levantes daqueles do setor manufatureiro. Ter êxito como gerente de marketing em uma

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