Aurivar Fernandes Filho

Captação e
desenvolvimento
de pessoas
Sumário
CAPÍTULO 2 – Seleção de Talentos...................................................................................05

Introdução.....................................................................................................................05

2.1 Seleção por Competência e suas possibilidades na Gestão de Pessoas............................05

2.1.1 Definição de Seleção........................................................................................06

2.1.2 Seleção por Competências: conceitos e aplicação...............................................06

2.2 Análise de currículo: primeira etapa............................................................................09

2.3 Desenhando o processo de seleção: testes, dinâmicas e entrevistas de emprego para

avaliação de competências........................................................................................11

2.3.1 Testes..............................................................................................................12

2.3.2 Dinâmicas de Grupo........................................................................................14

2.3.3 Entrevistas.......................................................................................................15

2.4 Integração do novo colaborador: iniciando a retenção do capital humano......................18

Síntese...........................................................................................................................20

Referências Bibliográficas.................................................................................................21

03
Capítulo 2 Seleção de Talentos

Introdução
Já pensou em quantas escolhas você faz em um dia, desde o momento em que acorda? Veja-
mos algumas delas: devo tomar café ou suco? Vestir roupas claras ou escuras? Andar a pé para
chegar ao trabalho ou usar uma condução? E a lista continua. Muitas vezes nos sentimos des-
confortáveis ao realizar uma determinada escolha por justamente não termos o controle de suas
consequências, não é verdade?

De igual modo, a área de Gestão de Pessoas (GP) se depara com inúmeras decisões que de-
vem ser tomadas, visando ao sucesso organizacional. Dentre elas, podemos citar o processo
de seleção de pessoas, ou seja, o ato de escolher dentre os candidatos aquele que melhor se
enquadra no cargo ou que apresenta as competências necessárias para atuar na organização
(CHIAVENATO, 2014).

Mas você sabe o que significa competência? Quais os modelos de processos seletivos existentes?
E que técnicas podem ser utilizadas para selecionar o melhor candidato com rapidez e eficiência?
No presente capítulo, você terá a resposta a todas essas questões e saberá como acontece um
processo de seleção. Fique tento ainda às técnicas disponíveis com vistas a escolher o candidato
que se enquadra na descrição exata do cargo.

Vamos lá? Bons estudos!

2.1 Seleção por Competência e suas

possibilidades na Gestão de Pessoas
Você já parou para pensar por que escolheu fazer o curso de Recursos Humanos e não outro?
Quais critérios tiveram influência nessa tomada de decisão? Quando falamos em escolha da
carreira, não se trata de uma opção fácil para algumas pessoas, pois envolve tempo, dinheiro,
energia etc., o que poderá influenciar tanto na vida pessoal quanto profissional.

Pense um pouco, mesmo com uma infinidade de cursos, você escolheu Gestão de Recursos
Humanos como aquele que melhor atenderia a suas expectativas (remuneração, entrada no mer-
cado de trabalho etc.) e a seu perfil (características pessoais, comportamento, desejos, gostos
etc.). Agora, imagine como a escolha está presente no cotidiano do setor de GP nos processos
de seleção de pessoas. Continue a leitura e confira a importância dessa decisão e os métodos
de seleção existentes.

05
 Captação e desenvolvimento de pessoas

2.1.1 Definição de Seleção

Após a divulgação das vagas anunciadas, os currículos são recebidos e são cuidadosamente
avaliados para que seja escolhido aquele que apresente as qualificações que melhor se enqua-
dram no perfil da vaga. Assim, é dado o início ao processo de Seleção de Pessoas, definido como
“a escolha do (s) candidato (s) mais adequado (s) para a organização, dentre os candidatos
recrutados, por meio de vários instrumentos de análise, avaliação e comparação dos dados”
(FRANÇA, 2014, p. 34).

Figura 1 – A seleção busca identificar o melhor candidato.

Fonte: Shutterstock, 2015.

Entenda que tais instrumentos, pesquisas de clima, avaliações etc., a que o texto se refere, es-
tão à disposição das organizações, principalmente do setor de Recursos Humanos, para tornar
a seleção eficaz. Esse processo pode ser estabelecido a partir de dois pontos: do cargo que o
candidato ocupará (avaliando dados e informações e se a pessoa se enquadra no mesmo), co-
mumente chamada de tradicional, ou das competências, que podem agregar valor à empresa
na execução das funções e de acordo com os objetivos organizacionais. (CHIAVENATO, 2014).

Você tem ideia de como as competências podem influenciar no processo de seleção de pessoas?
Veja a seguir como se dá essa utilização.

2.1.2 Seleção por Competências: conceitos e aplicação

Você já deve ter escutado alguém falar: “Fulano é muito competente!” Nesse caso, note que a
palavra “competente” foi utilizada para indicar que a pessoa possuía a destreza ou conhecimento
suficiente para realizar uma determinada tarefa ou um trabalho, concorda?

E no setor de Gestão de Pessoas ou Recursos Humanos, como podemos conceituar o termo

“competência”? Para compreender melhor, leia a definição abaixo:

Um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas, que afeta parte

considerável da atividade de alguém, que se relaciona com seu desempenho, que pode ser
medido segundo padrões preestabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de treinamento
e desenvolvimento. (PARRY, apud LEME, 2012a, p. 19-20)

06 Laureate- International Universities

Perceba que o termo competência adquiriu outras importantes dimensões, tratando-se de um
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, conhecidos como CHA – as iniciais de cada
componente. Mais do que isso, a competência corresponde à formação e à reunião de todos
esses fatores, inseparavelmente. Observe com atenção o significado de cada parte do termo, as
definições e exemplos:

COMPONENTE DEFINIÇÃO EXEMPLO

Cursos, experiências nos empregos anteriores, formações

Refere-se ao na educação formal (ensino médio, graduação e pós-
Conhecimento
saber -graduação) e informal, por meio da leitura de assuntos
diversos (fora da escola) etc.
Diz respeito ao que você sabe fazer com aquilo que
aprendeu. Por exemplo, por meio de um curso de orató-
Habilidade Saber fazer
ria, uma pessoa pode adquirir facilidade para se comuni-
car, entender e ser entendido pelas pessoas ao seu redor.
Não somente saber ou saber fazer, mas ter a disposi-
ção para realizar uma atividade. Aqui estão inclusos os
Atitude Querer fazer
valores pessoais que norteiam a vida de um indivíduo:
organização, ética, persistência, determinação etc.

Quadro 1 – O significado do CHA.

Fonte: Leme, 2012.

É importante compreender que tais componentes permitirão a construção da competência, divi-

dida em Competências Técnicas, que englobam os conhecimento e habilidades, e as Comporta-
mentais ou Humanas, referentes às atitudes.

Entenda que, quando a organização planeja uma seleção por competências, já realiza sua Ges-
tão por Competências, estimulando os colaboradores a focar suas atividades e seu desempenho
conforme diretrizes organizacionais (Missão, Visão e Valores, além da Estratégia da Organiza-
ção – MVVE). Dito de outra forma, o RH assume uma postura estratégica, a fim de alcançar os
objetivos organizacionais da empresa. Para isso, utiliza suas práticas de recrutamento e seleção,
treinamento e avaliação de desempenho, em conjunto com os demais setores da organização
(LEME, 2012b).

Inicialmente, um analista de cargos e salários da empresa ou um consultor externo promove o

mapeamento das competências técnicas e comportamentais necessárias para realizar as ativi-
dades referentes a cada cargo. Isso se dá por meio de pesquisa interna com os líderes e com os
próprios colaboradores para verificar suas atividades diárias, por meio de entrevistas, visitas ao
ambiente de trabalho e aplicação de questionários. Posteriormente, são definidas as competên-
cias que se adequam ao cargo, apontadas também na Descrição de Cargo.

NÃO DEIXE DE LER...

O livro Seleção e Entrevista por Competências com o Inventário Comportamental: guia
prático do processo seletivo para a redução da subjetividade e eficácia na seleção, de
2012, foi escrito por Rogério Leme. A obra apresenta, de modo claro e simples, o passo
a passo para realizar o processo de seleção por competências, além da explicação de
como promover o mapeamento de competências por meio do Inventário Comporta-
mental – criado pelo autor.

07
 Captação e desenvolvimento de pessoas

Saiba que nesse momento são definidos também os indicadores para cada competência, que
buscam tornar claro como elas podem ser analisadas e percebidas no colaborador. Observe no
quadro a seguir algumas competências e seus indicadores para o cargo de Gerente de Vendas:

COMPETÊNCIA DEFINIÇÃO INDICADORES

Ordenar e planejar ações, • Trazer soluções criativas para os proble-

o ambiente ou a equipe
de trabalho, priorizando
Organização e sequência e forma de exe-
planejamento cução ou implementação de
tarefas e ações com a finali-
dade de facilitar e atingir os
objetivos propostos.
Ter a visão do processo ou
da empresa como um todo,
conhecer a interdependência
Visão sistêmica
das áreas ou subsistemas,
visualizando os impactos de
uma ação.
mas que parecem difíceis de resolver;
• Apresentar alternativas criativas para
melhorar os procedimentos;
• Trazer soluções criativas quando faltam
recursos (financeiros ou não) para o
projeto.
• Perceber o impacto da atividade que
realiza nos processos das demais áreas
da empresa;
• Visualizar se sua ação está alinhada
com a Missão e a Visão da empresa;
• Conhecer todas as áreas da empresa
para compreender as necessidades dos
clientes internos e externos.

Quadro 2 – Exemplos de competências.

Fonte: LEME, 2012a, p. 151-152.

Você pôde verificar, no exemplo citado, que para o cargo de Gerente de Vendas nas duas com-
petências (organização e planejamento e visão sistêmica) estão definidas exatamente as com-
petências técnicas (estrutura, planejamento, diretrizes da empresa etc.) e as comportamentais
(proatividade, atenção aos detalhes, organização, determinação etc.) desse profissional. Esses
indicadores servirão de base para que o setor de RH e os demais líderes possam avaliar quais
tarefas esse colaborador deverá executar no cargo que ocupa ou ocupará e como essas devem
ser executadas por ele.

VOCÊ O CONHECE?
Benedito Rodrigues Pontes foi professor de Administração e Economia na Fundação
Armando Alvares Penteado, em São Paulo. Atualmente é coordenador de curso de pós-
-graduação em Recursos Humanos. Além disso, atua como consultor, desenvolvendo
programas estratégicos para a área de RH. Escreveu vários livros voltados para a área
de RH e de Gestão de Pessoas. Sua linguagem é simples, clara e com muitos exemplos
que explicam ao leitor a aplicação da Gestão de Pessoas.

A Seleção por Competências tem por finalidade identificar essas competências técnicas e com-
portamentais nos candidatos. Por exemplo, no caso do Gerente de Vendas, será preciso apontar
se o candidato possui como competência a visão sistêmica, a organização e o planejamento.
Esse método também procura tornar o processo de escolha menos subjetivo, para que o selecio-
nador não coloque o “eu acho” ou tenha a “intuição” de quem deve ser contratado. Ele deve ter
por base indicadores claros e específicos do candidato ideal para a organização.

08 Laureate- International Universities

Talvez você esteja se perguntando: de que maneira seria possível identificar essas competências?
Por meio da escolha de técnicas que permitem a avaliação e a análise dos indicadores apontados
acima. No próximo tópico, vamos conhecer alguns desses métodos.

2.2 Análise de currículo: primeira etapa

Não é novidade que o currículo é um documento importante, que descreve sua trajetória profis-
sional. Além disso, serve como um cartão de visitas para que o selecionador possa identificá-lo
como o ideal para o cargo ao qual está se candidatando.

O currículo, muitas vezes, é o primeiro contato dos candidatos com a organização (GP). Por isso
é importante que o analista tenha conhecimento a respeito dos tipos e modelos de currículos
utilizados pelos profissionais de cada área, os pontos mais importantes para sua elaboração, sua
organização e suas exigências.

Outros profissionais podem encaminhar currículos diferenciados, como o vídeo-currículo. Nessa

modalidade, profissionais da área de comunicação, jornalismo e afins expõem suas qualifica-
ções, suas experiências e seu interesse na vaga utilizando-se de imagens pessoais e sons. Alguns
sites e blogs oferecem dicas de como proceder na elaboração do vídeo. Compreenda, porém,
que, apesar da crescente utilização do vídeo como diferencial na apresentação do candidato,
há controvérsias e discussões por parte dos profissionais de GP quanto à validade e à aceitação
dessa modalidade de currículo.

Mais ainda, importante averiguar o perfil da organização, os métodos pelos quais realiza a sele-
ção, possui modelo ou cadastro no “Trabalhe Conosco”. De qualquer modo, na dúvida, vale a
pena encaminhar o currículo normal e/ou convencional.

De modo geral, é essencial que os selecionadores possam avaliar e identificar, por meio dos
dados expostos no currículo ou no vídeo-currículo, se o candidato apresenta as qualificações e o
perfil que a organização procura para preencher a vaga em aberto. No caso de uma seleção por
competências, é analisado se o candidato atende às exigências e aos indicadores para a vaga.

NÃO DEIXE DE VER...

O filme O Que Você Faria, de 2005, dirigido por Marcelo Pineyro, apresenta um pro-
cesso seletivo com sete executivos buscando ascensão na carreira, todos concorrendo
para uma vaga importante numa grande empresa. Para isso, são submetidos a vários
testes para analisar seu comportamento e, principalmente, o relacionamento interpes-
soal. O longa metragem aponta, também, as reações dos candidatos ao serem avalia-
dos. Vale a pena assistir!

A análise do currículo deve ser atrelada ao perfil do cargo ou das competências, à Descrição
de Cargos, ao Formulário de Solicitação de Pessoal e ao anúncio da vaga. Por exemplo: você
selecionaria para ser digitador um candidato que escreve errado as palavras no currículo ou que
não se preocupou em deixá-lo organizado? Provavelmente não, porque os detalhes fazem toda
a diferença entre os inúmeros candidatos que encaminharam seus currículos.

Vale ressaltar também o uso do bom senso nessa análise. Considere o seguinte:

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 Captação e desenvolvimento de pessoas

QUESITOS PARA ANÁLISE QUESTÕES PARA ANÁLISE

A quantidade permite uma análise extremamente criteriosa,

Quantidade de currículos
recebidos e tempo para
selecionar o candidato
Dados pessoais (endereço,
modos de contato: e-mail,
telefones celular e fixo etc.)
Nível de escolaridade e
formação exigido
As atividades profissionais
realizadas
Cursos, palestras,
workshops, serviço volun-
tário
Experiências profissionais
sendo necessário reiniciar todo o processo de recrutamento?
Em alguns momentos, a organização tentou diversos meios de
recrutamento ou, ainda, dispõe de pouco tempo para selecio-
nar? Nesse caso, o candidato pode apresentar suas qualifica-
ções durante o processo seletivo, com as técnicas escolhidas.
Os dados estão completos? Existe a possibilidade de contato
com o candidato? São cuidados importantes que o candidato
deve ter.
O nível de escolaridade e formação apresentado pelos candi-
datos está abaixo, de acordo ou acima do exigido? Se estiver
abaixo, atenderá ao esperado? Caso esteja acima, se sentirá
motivado a exercer atividades que podem estar abaixo de suas
expectativas ou possibilidades após ser contratado? Assim,
deve-se visualizar o que poderá acontecer futuramente e os
gastos para a organização e o candidato.
O candidato já exerceu o cargo? Realizou algumas das ati-
vidades da função pretendida num cargo diferente? Algumas
vezes, pode ter experiência nas atividades, exercendo outro
cargo – os estágios são bons exemplos.
Estão relacionados com as atividades a serem desempenha-
das? O candidato busca aperfeiçoamento? Existe algum curso
específico exigido para o cargo, por exemplo, manipulação de
alimentos, curso de direção etc.? Prestou algum serviço vo-
luntário? Caso a vaga não exija experiência, os cursos podem
ser considerados diferenciais. O serviço voluntário demonstra
compromisso social e um desejo de trabalhar e ajudar sem
remuneração.
Quanto tempo de experiência o candidato possui? Há algum
cargo que demonstra foco na carreira? As empresas em que
trabalhou possuem diferenciais competitivos no mercado? Será
um bom profissional na organização? O tempo, as atividades
e o foco podem também diferenciar candidatos.

Quadro 3 – Quesitos para análise de um currículo.

Fonte: Elaborador pelo autor, 2015.

Você deve ter notado que se trata de uma análise minuciosa. O olhar do selecionador pressupõe
o passado (as experiências dos candidatos), o presente (desejos e atitudes expressos na organi-
zação do currículo) e a tentativa de antever o futuro (quais contribuições oferecerão à organiza-
ção). Assim, tome o devido cuidado quanto à escolha dos candidatos que seguirão no processo
seletivo, pois caso você escolha somente um, essa pessoa pode não atender aos requisitos ou ao
perfil da vaga. O ideal seria escolher, caso possível, três ou cinco vezes o número de candidatos
para cada vaga.

Após ter selecionado os currículos e candidatos para ingressar no processo seletivo, a GP precisa
entrar em contato com esses por e-mail, celular ou telefone fixo. Cada empresa adota um desses
meios de comunicação ou todos. O concorrente deve ser informado de sua aprovação e questio-
nado se deseja participar do processo. Caso a resposta seja positiva, você deve informar o local
e o horário para a avaliação. Lembre-se de que essa mesma atitude deve ser repetida em
todas as etapas do processo seletivo.

10 Laureate- International Universities

 NÓS QUEREMOS SABER!
Você sabe o que fazer com os candidatos que não se enquadraram no perfil exigido?
O RH pode encaminhar um e-mail ou uma mensagem via celular agradecendo o inte-
resse em participar do processo. É possível, ainda, informar que o currículo continuará
no banco de dados para futuras oportunidades. Tal comunicação demonstra cuidado
com a imagem da organização e respeito a todos aqueles que desejam fazer parte dela
como colaboradores.

Figura 2 – O RH deve ter cuidado em dar um feedback a todos os candidatos participantes no processo seletivo.
Fonte: Shutterstock, 2015.

Agora que você selecionou os candidatos, será necessário verificar se eles possuem as qualifica-
ções apontadas nos currículos e o perfil desejado para a vaga. Nesse momento, é desenhado o
processo de seleção, ou seja, a escolha das técnicas para apontar o melhor candidato.

2.3 Desenhando o processo de seleção: testes,

dinâmicas e entrevistas de emprego para
avaliação de competências
Sabe quando ficamos perdidos numa cidade que não conhecemos? Temos de pedir informações
a alguém, usar um mapa ou um GPS para nos orientar sobre o caminho a ser percorrido, tendo
a noção dos pontos que precisamos percorrer para chegar ao destino. Não é isso que acontece?

Da mesma maneira, o Analista de Recrutamento e Seleção precisa desenhar o processo seleti-

vo, escolhendo os pontos por meio dos quais chegará ao destino, ou seja, escolher o melhor
candidato para a vaga. Por quê? Lembre-se de que os currículos analisados e escolhidos po-
dem apresentar candidatos muito bons, mas é preciso averiguar as informações apresentadas,
conhecer melhor os aspectos comportamentais dos concorrentes (relacionamento interpessoal,
comunicação etc.) e analisar suas competências e conhecimentos.

Tenha o cuidado de escolher técnicas pelas quais você possa analisar se o candidato possui os
conhecimentos, as habilidades e as atitudes compatíveis àquelas procuradas pela organização –
11
 Captação e desenvolvimento de pessoas

quando o processo de seleção for por competências. No caso do processo tradicional, ainda é
importante que sejam avaliados esse itens, além dos demais requisitos solicitados pelo setor ou
pelo líder imediato.

A seguir, analisaremos cada uma das técnicas e explicaremos como podem ser aplicadas no pro-
cesso seletivo. Vale destacar que podem ser escolhidas uma, duas ou todas as técnicas, confor-
me a disponibilidade de tempo, o nível hierárquico do cargo e a urgência no preenchimento da
vaga. Por conta disso, planeje o tempo necessário entre a aplicação, a tabulação dos resultados
e a data final da seleção.

2.3.1 Testes
Os testes são usados para medir os conhecimentos teóricos e práticos e realizar a avaliação
psicológica dos concorrentes. Podem ser divididos em testes de conhecimento, de desempenho e
psicológicos, possibilitando diferenciar os candidatos participantes. Use-os com cautela, confor-
me o cargo, as atribuições e as atividades que serão exercidas – nunca por acaso.

Os testes de conhecimentos têm a finalidade de “medir o grau de conhecimentos e habilidades

que o candidato possui sobre determinados assuntos” (CARVALHO, 2007, p. XX). Servem, ainda,
como índice de avaliação para prosseguimento no processo seletivo, somados às demais técni-
cas escolhidas. Veja alguns tipos e seus exemplos no Quadro 4.

FORMAS DE
EXEMPLOS
APRESENTAÇÃO

• Provas dissertativas: redação com temas referentes a atualidades ou

conhecimentos gerais (política, economia e questões sobre o Brasil
ou o Estado de origem), bem como assuntos relacionados à vaga,
a exemplo de português, matemática, administração, contabilidade,
logística, informática, psicologia, redação comercial etc.
Hipótese: Indique e exemplifique as etapas de um processo seletivo.
(Essa hipótese pode ser voltada para a seleção para cargos das áreas de
RH, como Analista de Recrutamento e Seleção, Assistente e Auxiliar de
RH, Psicólogo Organizacional etc.)

• Provas com questões de múltipla escolha: nesse tipo de teste, os temas

Escritos
e conhecimentos que serão escolhidos baseiam-se na Descrição de
Cargos. Podem ser provas objetivas e de múltipla escolha (marcando a
resposta correta), colunas, preenchimento de lacunas etc.
Hipótese: Descendo ___ rua ___ tarde, a mulher avistou uma criança
que vinha ___ pé. Qual das alternativas abaixo completaria corretamente
a frase, de acordo com a norma culta?

a) à – à – à;
b) a – à – à;
c) a – à – a;
d) à – a – a;
Os testes orais devem ser escolhidos quando o cargo exigir do candidato
desenvoltura e clareza na comunicação e na exposição de produtos e
Orais serviços. Indicado para o cargo de vendedores, operadores de telema-
rketing, apresentadores, locutores etc. Pode ser solicitado que o candida-
to leia um texto, faça uma apresentação pessoal, recite um poema etc.

Quadro 4 – Tipos de testes de conhecimentos.

Fonte: Carvalho, 2007.

12 Laureate- International Universities

Observe que a escolha do teste (escrito ou oral) e do seu conteúdo (conhecimentos gerais ou
específicos) deve estar associada ao cargo ou às funções correspondentes. Além disso, tenha
muito cuidado com a escolha das questões, pois o objetivo dos testes de múltipla escolha, por
exemplo, não é criar “pegadinhas”, mas apresentar perguntas e respostas claras e precisas que
possam medir os conhecimentos dos candidatos – o grau de dificuldade da questão dependerá
do avaliador.

Figura 3 –Testes de conhecimentos escritos avaliam a capacidade dos candidatos em assuntos diferenciados.
Fonte: Shutterstock, 2015.

Em processos seletivos nos quais a empresa possui em seu quadro de colaboradores um psicó-
logo, há a possibilidade de aplicar testes nessa área. É importante ressaltar que somente psicó-
logos formados e com inscrição regular no Conselho Regional podem aplicar e emitir parecer a
respeito desse teste, por possuírem competência para tal. Os profissionais da área de GP devem
apenas auxiliar na correção do teste.

NÓS QUEREMOS SABER!

Você saberia identificar a necessidade de utilização de testes psicológicos num proces-
so seletivo? A aplicação desse exame pode ser crucial na avaliação dos candidatos ou
para o desempenho de um cargo que envolve grande responsabilidade, riscos ou a
segurança de outras pessoas. São exemplos o vigilante, o piloto de avião, o policial, o
motorista etc. Os profissionais de GP devem considerar a necessidade de uma análise
realizada por um psicólogo, por meio da aplicação de testes direcionados.

Saiba que os testes psicológicos são constantemente avaliados pelo Conselho Federal de Psicolo-
gia (CFP), que emite parecer “favorável” ou “desfavorável” para a sua aplicação. Os psicólogos
devem sempre recorrer à lista dos testes considerados favoráveis para serem realizados nos locais
de trabalho. Por terem sido criados há alguns anos, esses exames passam por constante avalia-
ção para apontar sua validade.

São realizadas, geralmente, algumas baterias de testes para avaliar a atenção concentrada (TE-
ACO-FF – Teste de Atenção Concentrada), a inteligência (Escala de Inteligência Wechsler para
Adultos – WAIS III) e a personalidade (Rosharsch e o Palográfico – método mais utilizado em

13
 Captação e desenvolvimento de pessoas

processos seletivos). É importante esclarecer que esses são somente alguns exames, ficando a
critério do profissional a escolha do teste e dos itens que merecem ser avaliados, conforme cargo
e atividades profissionais. Para conhecer as provas favoráveis, acesso o site do CFP, por meio do
link: http://satepsi.cfp.org.br/listaTeste.cfm?status=1.

2.3.2 Dinâmicas de Grupo

Alguns candidatos costumam apontar as dinâmicas de grupo como o grande vilão dos processos
seletivos. Isso se dá justamente por não saberem qual será a atividade proposta e o que será
avaliado. Apesar de muito criticada, as dinâmicas de grupo são ótimas ferramentas para analisar
o relacionamento interpessoal, a comunicação, a percepção, a liderança, a criticidade, a ética,
o respeito, a flexibilidade e as atitudes frente a situações inesperadas.

Entenda que, ao ser escolhida como uma das técnicas no desenho do processo seletivo, a dinâ-
mica de grupo deve ter como foco a análise comportamental dos candidatos. No caso de uma
seleção por competências, serão avaliadas as atitudes que o concorrente à vaga deverá apre-
sentar, constantes no CHA, que você estudou anteriormente. Assim, “o candidato é submetido
a uma situação de dramatização de algum evento relacionado ao papel que desempenhará na
organização para proporcionar uma visão mais realista acerca de seu comportamento no futuro”
(CHIAVENATO, 2014, p. 139).

Algumas questões merecem ser analisadas pelo profissional que aplicará a dinâmica: número,
idade e gênero dos participantes (a dinâmica parecerá infantil aos candidatos?), o local (há es-
paço suficiente para todos os candidatos?), os materiais utilizados (estão disponíveis ou oferece-
rão risco cortante ou perfurante? Neste caso, deve ser descartado ou adaptado) e a aplicabilida-
de para avaliar o comportamento ou a atitude. O RH também deve ter conhecimento a respeito
do comportamento, de técnicas e de processos grupais para que não ocorra erro nas avaliações.

O aplicador deverá ler as instruções, realizar simulações prévias – para não acarretar erros –,
organizar com antecedência os materiais que serão utilizados e, se possível, avaliar os candi-
datos com outros profissionais. Entenda que cada comportamento merece atenção. Ao iniciar a
dinâmica, deve ser explicado com detalhes aos candidatos como será promovida a atividade, o
tempo de realização, as regras e o material disponível para a execução. Não deve ser indicado
aos candidatos o tópico ou o comportamento que será avaliado – justamente para não enviesar
todo o processo –, pois, caso seja informado, os candidatos poderão se comportar de acordo
com o tema que será avaliado. Portanto, podemos falar num “sujeito ingênuo” que, quanto me-
nos souber da dinâmica, apresentará com maior clareza seu comportamento.

NÃO DEIXE DE LER...

O livro Jogos, Dinâmicas & Vivências Grupais: como Desenvolver sua Melhor Técnica
em Atividades Grupais (2001), da editora Qualitymark, foi escrito por Albigenor Mili-
tão e Rose Militão. A obra apresenta inúmeras técnicas, vivências e jogos aplicados no
ambiente organizacional e, principalmente, nos processos seletivos, que se relacionam
de forma clara com os temas que se deseja trabalhar na escolha de colaboradores.

Até agora você aprendeu sobre testes de conhecimento, de habilidade e psicológicos, bem como
dinâmicas de grupo. Ainda falta uma das técnicas mais utilizadas nos processos seletivos: as
entrevistas.

14 Laureate- International Universities

2.3.3 Entrevistas
Você já participou de alguma entrevista? Se sim, deve ter ficado um pouco tenso, sem saber
como se comportar ou que roupa usar, não é verdade? A entrevista de emprego é comumente
usada no início do processo seletivo, para eliminar os candidatos que não se enquadram no
perfil, ou como etapa final, escolhendo o mais adequado à vaga, utilizada no modelo tradicional
(comportamental), ou ainda, focada nas competências, conforme aprenderemos agora.

Para Pontes (2010, p.163),“é a etapa mais importante do processo de seleção. É o momento de
conversar com as pessoas, de conhecê-las e dar a elas a oportunidade de conhecer a empresa”.
Dessa maneira, tanto entrevistadores quanto candidatos sabem a importância do momento e,
por conta disso, muitos concorrentes ficam tensos. A postura e a atitude do entrevistador podem
auxiliar ou piorar a situação.

Lembre-se de que o Analista de Recrutamento e Seleção deve também incluir nesse processo o
líder que fez a solicitação de pessoal. Ele será a pessoa com a qual o candidato selecionado terá
maior contato. O líder poderá fazer parte da entrevista e de todas as etapas já mencionadas.
Afinal, a palavra final é dele!

Como selecionador, você deve ter atenção especial a alguns pontos, descritos no Quadro 5.

PONTOS INDICAÇÃO

O ambiente deve ser agradável, com espaço adequado e imune a inter-

rupções. Sobre a disposição das cadeiras, considere que o uso da mesa
Local pode indicar distanciamento. Atualmente, algumas empresas optam por
realizar a entrevista em grupo ou via Skype, conforme necessidade ou
disponibilidade do entrevistador e do entrevistado.
O entrevistador deve ter a preocupação de deixar o entrevistado à vonta-
de ao apertar-lhe a mão, oferecer algo (água, café etc.) para descontrair,
Recepção do perguntar se foi fácil chegar ao local, comentar sobre o dia. Dessa ma-
Entrevistado neira, o candidato poderá relaxar um pouco mais ao sentir que há uma
preocupação com ele. Quanto mais relaxado o candidato estiver, mais
fácil será para responder as perguntas.
Nesse ponto estão inclusos: leitura prévia dos currículos, recapitulação do
roteiro de perguntas, disponibilização de horários entre cada entrevista
Planejamento
para avaliações e anotações, tempo de início das entrevistas (sem deixar
da Entrevista
os candidatos esperando, pois representa desrespeito e atitude antiprofis-
sional).
A entrevista tem como foco principal o candidato, assim, o entrevistador
Durante a deverá falar o mínimo possível. As perguntas devem ser feitas pausa-
entrevista damente e com clareza. Caso o candidato não as entenda, repetir da
melhor maneira.

Quadro 5 – Cuidados com a entrevista.

Fonte: Oliveira, 2010.

Quais perguntas devem ser feitas aos candidatos? Você acha que existe um modelo pronto ou o
entrevistador deve criar questionamentos específicos para cada cargo? As entrevistas podem se-
guir um roteiro estruturado de perguntas (questões pré-definidas); ser semiestruturadas, com per-
guntas pré-definidas, mas abertas para novas questões que podem surgir ao longo da entrevista,
sendo esta a modalidade mais indicada; ou livres, em que o entrevistador fará as perguntas
conforme sua experiência e as respostas dos entrevistados.

15
 Captação e desenvolvimento de pessoas

O ideal é que as questões possam investigar pontos que não ficaram claros no currículo ou
durante o processo seletivo, caso a entrevista seja reservada para o final do processo. Essas
informações devem envolver a formação (local, ano e afinidades), o histórico profissional (ati-
vidades desenvolvidas, experiências, motivo de saída e ascensão na organização anterior), os
relacionamentos, os hobbies, a família (caso tenha filhos pequenos, com quem deixará), o local
onde reside (distância, como será realizado o deslocamento etc.) e a diversão (se atrapalhará o
trabalho, por exemplo). Algumas perguntas comuns estão listadas a seguir.

PERGUNTA O QUE AVALIA?

O que o candidato faz nas horas vagas,

Fale-me um pouco de você.
Quais são seus pontos fortes?
Por que você acha que devemos contratá-lo?
Por que você escolheu nossa organização
para trabalhar?
O que você deseja ser daqui a cinco anos?
onde mora, hobbies, formação e experiên-
cias (de modo resumido).
O autoconhecimento do entrevistado e como
esses pontos podem favorecê-lo no trabalho
que está buscando.
A confiança, a autovalorização e as qualida-
des do candidato.
O conhecimento do candidato sobre a or-
ganização, a imagem externa e se conhece
algum colaborador.
Perspectivas, planejamento ou ausência de
planejamento, futuro do candidato e sua re-
lação com a organização, além da ambição,
pela possibilidade de ascensão profissional.

Quadro 6 – Perguntas comuns em entrevistas de emprego.

Fonte: Elaborado pelo autor, 2015.

Perceba que as perguntas possibilitam analisar os pontos de interesse do entrevistador. É lógico

que, caso as respostas do candidato não sejam completas ou necessitem de maior esclarecimen-
to, outras questões podem ser realizadas.

As perguntas apresentadas acima são utilizadas com maior frequência quando o processo sele-
tivo é o tradicional. Quando estiver baseado em competências, tomam-se por base as compe-
tências-chave. As questões são fundamentadas na análise das experiências passadas do entrevis-
tado, partindo do princípio de que poderão se repetir no futuro, conforme explica Rogério Leme
(2012b).

Para que a entrevista comportamental ocorra, será necessário que você conheça muito bem as
competências e os indicadores que lhe apontarão o comportamento desejado do candidato. As
respostas dos concorrentes deverão apresentar o CAR (LEME, 2012b): Contexto (local em que
ocorreu, pessoas envolvidas, quando se passou), Ação (comportamento que potencializou a
ação possível de ser avaliada pelos indicadores) e o Resultado (benefícios ou prejuízos decor-
rentes da ação).

A pergunta precisa ser mais detalhada e o entrevistador deverá estar mais atento às respostas do
candidato. Caso um dos pontos não seja abordado, a questão será complementada com outra
até que atinja os indicadores representados na competência. Analise os tipos de pergunta abaixo
e sua relação com os indicadores.

16 Laureate- International Universities

 PERGUNTA INDICADORES

Em seu último emprego, quais estratégias você

Criar estratégias que conquistem clientes.
criou para conquistar os clientes?
Conte uma situação em que você trouxe solu-
Trazer soluções criativas para os proble-
ções criativas para alguns problemas que eram
mas que parecem ser difíceis de resolver.
difíceis de ser resolvidos.
Relate alternativas de procedimentos que você
criou ou sugeriu para resolver algum problema Buscar alternativas de procedimentos
de limitação técnica de alguns produtos da em- para as limitações técnicas do produto.
presa em que você trabalhou anteriormente.

Quadro 7 – Questões para entrevista comportamental.

Fonte: Leme, 2012.

Ao ler o quadro, você deve ter percebido que o conhecimento dos indicadores foi de extrema
importância para a criação das perguntas, não é verdade? Por meio delas, o entrevistador pode-
rá analisar se os comportamentos apresentados pelo entrevistado nas experiências anteriores de
trabalho atendem aos indicadores associados. Observe que é importante o entrevistado informar
onde e como estabeleceu as estratégias, quais foram elas e os benefícios para a conquista de
clientes (se possível, em números ou porcentagens).

No caso da entrevista comportamental, o candidato necessitará de um tempo para refletir, or-

ganizar as ideias e responder com riqueza de detalhes a pergunta que foi feita. São virtudes do
entrevistador tranquilidade e paciência. Caso o entrevistado demore muito para responder, a
pergunta pode ser refeita com mais clareza.

Por fim, você deverá informar ao candidato qual será a próxima etapa do processo, oferecer-lhe um
tempo para tirar eventuais dúvidas e comunicá-lo em quanto tempo e como terá conhecimento do
resultado positivo ou negativo dessa etapa do processo de seleção. Lembre-se de que deve haver
respeito, pois o candidato pode estar aguardando somente a sua ligação! Após a escolha do con-
corrente com o perfil ideal, o RH deverá entrar em contato com ele, parabenizando-o pela seleção.

Você pode notar que são muitas as técnicas usadas para selecionar o melhor candidato. Claro
que a escolha varia conforme o tamanho da empresa, a exigência do cargo e a urgência na
seleção. Veja no caso abaixo, como foi desenhada a seleção e o recrutamento.

Fernando é psicólogo da NORTECIA e recebeu a solicitação de requisição de pessoal para uma

vaga de Gerente Administrativo Financeiro. Após receber inúmeros currículos, ele escolheu ape-
nas seis que correspondiam ao perfil desejado.

Para delinear o processo, Fernando recorreu à Descrição de Cargos e achou importante realizar
um teste de conhecimentos (gestão e finanças) que avaliasse a experiência de pelo menos seis
meses, uma dinâmica de grupo que permitisse a análise comportamental voltada para o relacio-
namento interpessoal e a liderança – essenciais para o cargo – e, por fim, uma entrevista em que
pudessem ser analisadas as experiências passadas e os benefícios no último local de trabalho.

Perceba que Fernando delineou o processo levando em consideração a Descrição do Cargo e as

atividades que o Gerente Administrativo Financeiro realizará no cotidiano.

Após escolher o profissional adequado, o próximo passo é contratá-lo, certo? O RH deve indicar
ao selecionado os documentos necessários para efetivar a contratação e a data para a entrega.
São documentos comuns a Carteira de Trabalho, a Identidade, o CPF, o Título de Eleitor, com-
provante de residência, a Carteira de Reservista (para os homens), a Certidão de Nascimento dos
filhos e a Certidão de Casamento, o cartão do PIS (geralmente junto com a carteira de trabalho),

17
 Captação e desenvolvimento de pessoas

a Carteira Nacional de Habilitação (para motoristas), a carteira de vacinação dos filhos de até 7
anos, cópia dos diplomas (de formação/escolaridade) etc.

A entrega dos documentos não é suficiente para que o novo colaborador se sinta bem recebido.
Por isso, as organizações estão buscando formas diferenciadas de reter seus novos funcionários.
É o que você vai aprender no próximo tópico!

2.4 Integração do novo colaborador: iniciando

a retenção do capital humano
Antes de abordarmos as formas de integrar o novo colaborador, é essencial discutir o significado
de “capital humano”. Nesse aspecto, Carvalho e Souza (1999, p.2) apontam que se trata de
“capacidade, conhecimento, habilidade, criatividade e experiências individuais dos empregados
e gerente transformando em produtos e serviços que são o motivo pelo qual os clientes procuram
a empresa e não o concorrente”.

Perceba, assim, que o capital das organizações não envolve mais imóveis, equipamentos e mó-
veis. Tem relação, agora, com seus colaboradores. De modo geral, grandes e pequenas organi-
zações reconheceram a importância do público interno, valorizando-o por meio de treinamentos,
qualificação, projetos de qualidade de vida, bons salários e demais benefícios, por considerá-lo
seu maior patrimônio ou o diferencial competitivo no mercado.

Para melhor compreender essa valorização, pense em dois supermercados que vendem os mes-
mos produtos. Por que você compra em um e não no outro? Algumas respostas possíveis: o
valor, a localização etc., no entanto boa parte das pessoas pode responder: o atendimento de
qualidade. E quem faz esse atendimento não é o produto. São operadores de caixa, balconistas,
empacotadores, fiscais de caixa, açougueiros, padeiros e tantos outros funcionários.

Entendeu, agora, por que é chamado de capital? Não há ligação direta com o dinheiro, mas,
indiretamente, as organizações investem em treinamentos, benefícios e bem-estar dos funcionários
que são revertidos em melhorias e lucro para a empresa. E não é fácil encontrar um bom colabo-
rador. Basta observar o delineamento do processo seletivo discutido até agora, não é verdade?
Compreenda que cada novo colaborador é um capital humano e deve ser reconhecido como tal.
Ele precisa estar pronto para se sentir aceito pelos colegas e bem recepcionado pela organização.

A GP tem um importante papel nessa integração. Alguns setores de GP, em conjunto com demais
departamentos, reservam o primeiro dia do colaborador para que ele conheça não somente seu
ambiente de trabalho, líderes e colegas, mas todas as demais áreas da organização da qual
começa a fazer parte. Dessa maneira, poderá se sentir integrado. Além disso, pode ser oferecido
um café ou um almoço com festas, podem ser exibidos vídeos contando a história da organi-
zação e suas diretrizes (missão, visão e valores), entregues seu crachá, equipamentos de uso
individual e uniforme, sendo o caso.

Saiba que, em algumas organizações, a GP confecciona e entrega aos novos colaboradores um

Manual de Boas-Vindas ou um Manual do Colaborador. No documento, comumente são dadas
as boas-vindas e descritas a história da organização, as normas de conduta, os direitos e deve-
res do colaborador, os benefícios, as diretrizes e demais orientações apropriadas, os telefones/
ramais e os contatos da GP. Geralmente, o novo colaborador assina uma via e entrega ao setor,
informando que está ciente das normas e condutas internas. Não é incomum que esse mesmo
manual seja disponibilizado na intranet ou possa ser acessado pelo colaborador por meio da
internet mesmo.

Tenha sempre em mente que um processo seletivo bem delineado e coerente com a Descrição de
Cargo permitirá escolher a pessoa certa para o lugar certo.

18 Laureate- International Universities

Síntese Síntese
• A Seleção de Pessoas refere-se à escolha do candidato mais adequado para a organização
dentre os concorrentes recrutados.

• Competência trata-se de um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes. A

Seleção por Competências tem por finalidade identificar essas competências técnicas e
comportamentais nos candidatos.

• O currículo, muitas vezes, é o primeiro contato dos candidatos com a organização, por
meio da GP. São quesitos para análise de currículos a quantidade de formulários recebidos
pela GP e o tempo para selecioná-los, os dados pessoais do candidato, sua formação,
suas atividades e experiências profissionais, seus cursos complementares, seus serviços
voluntários etc.

• Deve-se ter o cuidado de escolher as técnicas que possam analisar se o candidato possui
os conhecimentos, as habilidades e as atitudes compatíveis com o perfil procurado pela
organização.

• Os testes são usados para medir os conhecimentos teóricos e práticos e realizar a avaliação
psicológica dos candidatos, em forma de exames orais, escritos (de conhecimentos gerais
e específicos) e psicológicos.

• As dinâmicas de grupo são ótimas ferramentas para avaliar o relacionamento interpessoal,

a comunicação, a percepção, a liderança, a criticidade, a ética, o respeito, a flexibilidade
e o comportamento frente a situações inesperadas.

• A entrevista é a etapa mais importante do processo de seleção, pois nela o candidato

conhece a organização e revela-se em maior profundidade.

• O capital humano envolve capacidade, conhecimento, habilidade, criatividade e

experiências individuais dos colaboradores.

• Como atividades de integração, as organizações reservam o primeiro dia para que novos
funcionários conheçam o local onde trabalharão ou oferecem um Manual do Funcionários
para que se sintam aceitos.

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 Referências Bibliográficas
CARVALHO, Ana Cristina Marques de; SOUZA, Leonardo Pellegrino de. Ativos intangíveis ou
capital intelectual: discussões da contradição na literatura e proposta para sua avaliação.
Prescpect. Cienc. Inf., Belo Horizonte, v.4, n.1, p.73-83, jan./jun. 1999.

CARVALHO, Antonio Vieira de. Funções básicas do sistema de RH: atrair, escolher e prepa-
rar. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2007.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organi-
zações. 4. ed. Barueri, SP: Manole, 2014.

FRANÇA, Aba Cristina Limongi. Práticas de recursos humanos – PRH: conceitos, ferramentas
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LEME, Rogério. Aplicação prática de gestão de pessoas por competências: mapeamento,

treinamento, seleção, avaliação e mensuração de resultados de treinamento. 2. ed. Rio de Ja-
neiro: Qualitymark, 2012a.

_____. Seleção e entrevista por competências com inventário comportamental: guia

prático do processo seletivo para a redução da subjetividade e eficácia na seleção. Rio de Janei-
ro: Qualitymark, 2012b.

PONTES, Benedito Rodrigues. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal. 6. ed.

São Paulo: LTr, 2010.

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