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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

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AVM FACULDADE INTEGRADA

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PROJETO DE ARQUITETURA CORPORATIVA
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Por: Marco Antonio Garcia Jorge


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Orientador
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Prof. Jorge Vieira


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EN
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Rio de Janeiro
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2017
DO
2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES


PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA

PROJETO DE ARQUITETURA CORPORATIVA

Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada


como requisito parcial para obtenção do grau de
especialista em Gestão de Projetos.
Por: Marco Antonio Garcia Jorge.
4

DEDICATÓRIA

.... Dedico ao pai, mãe, irmã, esposa, minhas


filhas e ao Hugo.
6

METODOLOGIA

O trabalho foi realizado a partir da leitura de referências bibliográficas sobre o


tema, isto é, Arquitetura Corporativa, Gerenciamento de Projetos e Governança de TI
Corporativa. Foram levantados modelos e arcabouços (frameworks) utilizados no
mercado, preferencialmente, soluções abertas, disponíveis para as organizações com
baixo custo de implementação.

A partir do levantamento bibliográfico, os dados foram analisados, os


arcabouços (frameworks) e demais ferramentas, mapeados e selecionados para
compor o método integrado, construído para prescrever uma possível solução para,
em desenvolvimentos futuros, implantação em organizações que desejem melhorar a
qualidade de serviços de TI a partir do desenvolvimento de uma Arquitetura
Corporativa.

O objetivo do levantamento, da análise de dados e da adequação dos


frameworks de Gerenciamento de Projetos e de Arquitetura Corporativa é o de provar
ou refutar a hipótese de trabalho apresentada no item anterior, i.e., que é possível
utilizar técnicas de gerenciamento de projetos com o modelo conceitual de Arquitetura
Corporativa para construir um método integrado de transformação em uma
organização.

O método a ser construído deverá ser testado em uma empresa-alvo, onde o


principal benefício é o de ser um processo prescritivo para a sistematização de
princípios, doutrinas, padrões e métodos para a transformação de soluções
tecnológicas nas organizações, baseado em conjuntos de componentes que
constituem uma Arquitetura Corporativa.
8

ÍNDICE DE QUADROS

Quadro 1 - Versões do COBIT (fonte: ISACA, 2012). .......................................................... 15


Quadro 2 - Frameworks de Arquitetura Corporativa e suas principais funcionalidades. ....... 21
Quadro 3 - Exemplo de utilização da técnica 5W2H. ........................................................... 24
Quadro 4 - Conjuntos de disciplinas e descrições, segundo PMBOK® ................................. 26
Quadro 5- Quarenta e Sete processos e dez dimensões para Gerenciamento de Projetos,
segundo PMBOK, versão 5 (PMI, 2013). ............................................................................. 37
Quadro 6 - Descrição de documentos gerados nos processos de execução do projeto de
Arquitetura Corporativa. (Adaptado de (HARRISON, 2009) (HARRISON, 2010). ................ 53

ÍNDICE DE TABELAS

Tabela 1- Fases do PDCA para implementação do COBIT® ............................................... 18


10

CAPÍTULO I: Os conceitos e abordagens para EA e Gerenciamento


de Projetos.

1.1. A motivação para o desenvolvimento do estudo

O ambiente organizacional é constantemente confrontado com uma incrível


dinâmica que lhe oferece ao mesmo tempo oportunidades e ameaças. O avanço dos
transportes, que possibilitou o crescimento do comércio mundial, se aliou ao avanço
de tecnologias de comunicações e possibilitou, além da expansão do comércio
mundial e da globalização, uma nova dinâmica em todas as relações, onde o tempo
de entrega de soluções ao mercado passa a determinar a sustentabilidade dessas
mesmas organizações.

“O mundo é mundo” (MARTINS e MARINI, 2010) se tornou um mantra no


ambiente transformacional das organizações modernas. A característica marcante do
mundo contemporâneo é a transformação e o que é constante no contexto atual é a
mudança (HAMMER e CHAMPY, 1994). Não há novidade na mudança, mas nas
especificidades desse momento particular de mudança. O desafio dos negócios
digitais (e-business) é, em suma, um desafio de gerenciamento. Gerentes de
organizações bem-sucedidas terão de pesquisar as mudanças ambientais e modificar
as estratégias corporativas para se adaptar ao mundo de mudanças (HARMON,
ROSEN e GUTTMAN, 2001).

Novos modelos estratégicos surgiram e a diferenciação (PORTER, 1986)


eclodiu de novos modelos de negócios que requerem integrações entre tecnologia,
aplicações e negócios. As organizações devem fazer escolhas e mudar junto com as
mudanças que ocorrem em seus ambientes externos. O controle dessas mudanças
deve ser sistematizado e estruturado, baseado em princípios sólidos e políticas
definidas sob uma visão estratégica com foco no cliente.

O aumento constante da complexidade de soluções tecnológicas que atendam


aos novos modelos de negócios exige uma abordagem estruturada e sistemática para
endereçar os seguintes problemas:
15

O PDCA é útil no Controle Contínuo de Qualidade e Consolidação, onde a


consolidação do nível alcançado é a nova linha de base (baseline). Novos padrões
fazem parte do processo de melhoria da eficiência e da qualidade. Em projetos, a
primeira fase é a de seu planejamento, seguido de elaborar (etapa executar), auditar
(etapa controlar, verificar) e implementar novas ações (etapa agir) (AXELOS, 2011).

1.3. Modelo de Governança de TI Corporativa

Um arcabouço (framework) referência para a gestão e governança de


Tecnologia da Informação é o COBIT® (Control Objectives for Information
Technology), da ISACA (Information System Audit and Control Association). O
framework COBIT®, em sua versão 5 inclui um sumário executivo, objetivos de
controle, mapas de auditoria, ferramentas para sua implementação e, principalmente,
um guia com técnicas de gerenciamento que geram métricas para avaliação de
resultados (KPI – Key Performance Indicators, KGI – Key Goals Indicators, KRI – Key
Risk Indicators e FCS – Fatores Críticos de Sucesso). O uso do COBIT® independe
das plataformas corporativas adotadas pelas organizações, é adaptável a quaisquer
estruturas baseadas em processos.

COBIT® Foco Outros frameworks que integram o


versão COBIT®
1.0 (1996) Auditoria N/A
2.0 (1998) Controle N/A
3.0 (2000) Gerenciamento N/A
4.0 e 4.1 (2005/ Governança de TI BMIS (2010) – Business Model for Information
2007) Security

5 (2012) Governança de TI Val-IT (2011) – Cria cadeia de Valor para


Corporativa (Empresarial) investimentos em TI
Risk IT (2009) – Risk IT fornece uma visão
abrangente de todos os riscos relacionados ao
uso da TI e um tratamento similarmente completo
da gestão de riscos.
Quadro 1 - Versões do COBIT (fonte: ISACA, 2012).
29

estratégicas e geração de valor. Portfólios são valorados, podem ser relacionados a


carteiras (de investimentos, de valor) de projetos e programas, utilizados para
alcançar objetivos estratégicos.

Para conclusão dos conceitos introduzidos neste trabalho, é apresentado o


método ADM, do TOGAF, padrão aberto para desenvolvimento de Arquitetura
Corporativa e a correlação das principais atividades que devem ser delineadas em
cada uma das fases. O processo de dividir o desenvolvimento da abordagem de EA é
útil para a compreensão das partes interessadas e para facilitar o planejamento das
atividades e processos necessários para sua implementação.

Figura 8- Método ADM do padrão TOGAF (HARRISON, 2013), adaptado de (THORN, 2012)

Segundo Thorn (2012), ambientes tecnológicos devem ser implementados


utilizando, como estratégia, serviços de computação em nuvem, sempre que possível.
As principais definições para uma organização adotar este tipo de solução são
especificadas nos documentos regulatórios, políticas e práticas de segurança da
informação e de governança. Conforme visto no item 1.4, esses documentos fazem
parte do conjunto de entregas gerados no desenvolvimento de uma Arquitetura
Corporativa. Além desse tema, o autor mostra a importância da determinação de
31

CAPÍTULO II. Ferramentas e Técnicas

Após levantamentos de pesquisa bibliográfica efetuada no capítulo anterior,


pode ser verificado que as principais disciplinas e áreas de conhecimentos estudas
são fundamentadas em processos.

O gerenciamento de projetos, segundo (PMI, 2013), define uma hieraquia de


projetos, programas (e subprogramas) e portfólios (e subportfólios), que interagem
entre si, conforme a figura 9, abaixo. Solicitações de mudanças em projetos
impactam outros projetos no programa e outros programas, com impacto também nos
subportfólios e no portfólio principal. Portfólios estão ligados a estratégias e
prioridades, têm elaboração progressiva e devem ser mantido sob estreita
governança. O sucesso de projetos é medido pelo grau de satisfação do cliente. Já o
programa, pelo atendimento às necessidades e benefícios para os quais foi executado
e o porftólio, pelo desempenho do investimento agregado e realização dos benefícios
(utilidade econômica medida pela relação custo-benefício).
33

governança), alinham com as estratégias organizacionais, atingem a diversos


stakeholders e buscam a realização dos benefícios organizacionais.

O PMI define o papel de escritório de projetos (PMO) para padronizar os


processos de governança relacionados a projetos e atuar como facilitador no
compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e técnicas. O PMO pode
atuar como um órgão diretivo, quando detém responsabilidade direta no
gerenciamento de um ou mais projetos. “Um PMO pode ter a autoridade para atuar
como uma parte interessada integral e um importante decisor ao longo do ciclo de vida
de cada projeto, fazer recomendações, encerrar projetos ou tomar outras medidas,
conforme a necessidade, para manter o alinhamento aos objetivos de negócios” (PMI,
2013, p. 11). PMO pode ter funções de suporte (papel consultivo), controle (fornece
suporte e exige conformidade) ou diretivo (assume o controle dos projetos).

“O PMO é a ligação natural entre os portfólios, programas e projetos da


organização e os sistemas de medição corporativos, que podem ser medidos por meio
do BSC (Balanced-Scorecard), por exemplo” (idem).

O modelo de adoção de EA também é progressivo, conforme preconiza o


método ADM do TOGAF® (vide figura 8, no capítulo I), visa buscar um resultado único,
isto é, evoluir da Arquitetura de Linha de Base para a Arquitetura Alvo e não se refere
a uma operação contínua, ou seja, tem uma natureza de projeto, segundo o PMBOK®.
A figura 10 ilustra o padrão de Engenharia de melhorias utilizado na Arquitetura
Corporativa (EA), Engenharia Empresarial (EE) e em gerenciamento de projetos.

Figura 10 - Relacionamento entre projetos de melhorias e correção de desvios, conforme


PMBOK®.
35

Figura 11 - Modelo tridimensional de análise de processos (VIOLA, 2016).

Figura 12 - Subprocessos de Engenharia Empresarial (Corporativa) (LAND, PROPER, et al.,


2009).

A figura 12 ilustra os subprocessos de Engenharia Corporativa, que pode ser


comparado à dimensão fases de ciclo de vida do modelo tridimensional de análise de
processos, figura 11, em gerenciamento de projetos.

O quadro 5, abaixo, relaciona os quarenta e sete processos com suas áreas de


conhecimento e grupos de processos. É importante ressaltar a natureza processual
do gerenciamento de projetos, fundamentada em técnicas de gestão e de
administração e sua capacidade de agrupamento de um ou mais projetos afins em
45

uma organização. Além disso, valida a utilização do padrão Cobit ® 5 deve ser
utilizado para aprimorar os processos de governança da própria Arquitetura
Corporativa.

CAPÍTULO III. Validação da Hipótese e Método Proposto

A hipótese de trabalho questiona a possibilidade da utilização de técnicas de


gerenciamento de projetos combinadas com um modelo de construção e
implementação de Arquitetura Corporativa para criação de um método
transformacional de melhorias nas organizações. No levantamento do referencial
bibliográfico, foi possível verificar, com consistência, que o uso de um padrão aberto
de desenvolvimento interativo de Arquitetura Corporativa, o TOGAF, aliado às
técnicas de gerenciamento de projetos, de acordo com o livro de conhecimentos do
Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI), o livro PMBOK, versão 5, e a utilização
de ferramentas de governança corporativa de TI alicerçadas no modelo COBIT v5,
validam a hipótese de trabalho, baseado nas seguintes premissas:
▪ Todos os padrões são desenhados para lidarem com processos;
▪ Os modelos são complementares na visão de processos;
▪ Enquanto o livro de gerenciamento de projetos foca na execução do
modelo transformacional defendido pela Arquitetura Corporativa, o
modelo de governança de TI foca nos processos de governança das
estratégias organizacionais levantadas na visão criada para definição da
Arquitetura-Alvo a ser utilizada no modelo transformacional. Além disso,
mantém indicadores de performance dos trabalhos desenvolvidos e foca
em processos que possibilitam o desdobramento das estratégias
corporativas em estratégias de TI;
▪ Tanto o modelo de governança desenhado no COBIT v5 como o padrão
TOGAF v9 utilizado no desenvolvimento de uma Arquitetura Corporativa
alvo, por meio de um modelo transformacional, possuem como
princípios atender a organização fim-a-fim, tem um arcabouço integrado
47

Figura 14 - Iniciação do projeto de criação do Modelo Transformacional de EA. Fonte: adaptado de


PMBOK (PMI, 2013). As disciplinas são classificadas conforme PMBOK e organizadas por cores
(VARGAS, 2014) para facilitar a visualização e compreensão.

Esta fase inclui os levantamentos da Arquitetura de linha de Base, a avaliação


ou construção, quando a organização não possuir, dos modelos de referência de
Arquitetura Corporativa. Fatores ambientais da empresa, como vistos no capítulo 1,
item 1.4, são considerados nesta fase, conforme a Figura 14. Entregáveis
imprescindíveis nesta etapa são: o Termo de Abertura do Projeto (TAP) e o registro
das partes interessadas. O TAP deve incluir o Business Case contendo a proposição
de alto nível dos principais componentes e artefatos de EA a serem revistos no projeto.
Nesta etapa, o gerente de projetos, seus poderes, a equipe de trabalho,
preferencialmente multidisciplinar e os níveis de autorização devem ter sido
documentados e aprovados pelas instâncias decisórias competentes.

Na etapa de planejamento inicial, é imprescindível a definição clara do escopo


de trabalho, que integre todas as fases do método ADM do TOGAF (vide Figura 8,
capítulo I), nos levantamentos do roadmap transformacional. Nessa etapa, é
imprescindível rever a Arquitetura de Negócios da organização e, seus respectivos
componentes de negócios, A Estrutura Analítica de Projeto (EAP) deverá documentar
ativos de processos, ambiente interno da organização, documentação dos requisitos
a serem inclusos nos demais processos; documento de requisitos, especificação do
escopo e plano de gerenciamento, revistos nesta fase. A linha de base do escopo do
projeto é construída nesta etapa.
49

Os processos para a definição de escopo, de forma diferente, devem ser


realizados sequencialmente, conforme Figura 15. A estrutura analítica do projeto deve
ser o último processo desta dimensão e resulta da construção de documento com os
pacotes de trabalho que apoiarão a implementação/modernização da EA.

Figura 17 - Relacionamento sugerido para os processos da dimensão tempo (VARGAS, 2014),


constantes do PMBOK (PMI, 2013).

Para concluir os processos da etapa de planejamento do projeto de


construção/modernização da Arquitetura Corporativa, é necessário integrar os
processos das demais dimensões com foco no processo de integração.

Figura 18 - Esquema estratégia de integração dos processos na fase de planejamento. Fonte:


adaptado de (VARGAS, 2014).

Ao final da fase de planejamento e definição dos pacotes de trabalho, os


artefatos criados com o Método estão relacionados ao gerenciamento do projeto
apenas. Os artefatos resultados da aplicação relacionada a Arquitetura Corporativa
serão construídos durante a fase de execução do projeto.
52

Fase 03 do método: Desenvolvimento dos Projeto de Arquitetura Corporativa

Durante a fase e execução, são gerados os principais artefatos do framework


de Arquitetura Corporativa, baseado no TOGAF, do instituto The Open Group.

A Figura 13 apresenta o framework de habilidades corporativas do TOGAF,


padrão aberto de desenvolvimento de Arquiteturas Corporativas, onde devem ser
levantados por meio de assessment e demais técnicas elencadas no capítulo 1, itens
1.2, 1.3 e 1.4. O resultado da execução do projeto deve ser um livro de arquitetura
(BoA – Book of Architecture) contendo o trabalho de levantamentos e avaliações
(assessment) para as sete partes do TOGAF, com os seguintes documentos,
relacionados no Quadro 6.

Parte do TOGAF Descrição dos documentos originários nos processos de


(Conforme Figura 13) execução do projeto a partir dos levantamentos e
avaliações feitos na organização alvo da execução do
projeto
PARTE I Documento de Visão
(Visão, Direcionadores de Documento de Direcionadores Estratégicos do Negócio
Negócio (relacionados às Assessment de Capacidade organizacional inicial do Negócio
estratégias), Capacidade do Princípios e Pressupostos básicos da EA (Arquitetura Corporativa)
Negócio) Draft para o modelo de Arquitetura de Negócios (o que é a missão
da organização)

PARTE II Assessment das Camadas Arquiteturais (basicamente: Aplicações,


(Método ADM) Negócios, Dados e Informação, Infraestrutura, Suporte Tecnológico,
Segurança e Integração)
Entrega de Soluções de Negócio

PARTE III Refina e Entende


(Orientações & Técnicas do Gera o Modelo de Referência de Negócio
ADM) Relatório de análise de situação atual das soluções de negócio que
atendem/não-atendem as necessidades de negócio (componentes
de negócio – nível hierárquico inferior no Modelo de Referência de
Negócio)
PARTE IV Geração do Framework de Conteúdo do TOGAF.
(Framework de Conteúdo de
Arquitetura)
PARTE V Modelo de Implementação do Repositório Corporativos (blocos de
(Continuum Corporativo) construção, artefatos, ativos organizacionais, documentação etc.)
Catálogo das descrições, modelos, padrões, descrições
arquiteturais e outros artefatos produzidos na execução do ADM
(HARRISON, 2009).
Entregáveis produzidos em trabalhos anteriores, disponíveis para
reuso, se houverem, também devem estar documentados aqui.
Estão inclusos os modelos de referência do TOGAF em uso na
organização, caso já existam.
PARTE VI Modelo de Referência Tecnológica (TRM) – inclui os modelos de
(Modelos de Referência do negócios e de TI
TOGAF) Modelo I3RM (Integrated Information Infraestructure Reference
Model);
Conclusão da execução do ADM
PARTE VII Define Objetivos, KPIS, Orçamentos para PAPÉIS de Arquitetura;
16

Ao longo dos anos, COBIT® evoluiu de uma ferramenta de auditoria e controle,


para uma ferramenta de governança de TI e, na versão mais recente, governança de
TI corporativa (empresarial). A versão 5 inclui frameworks que tratam de risco (Risk
IT), Modelo de Negócios para Segurança da Informação (BMIS) e Valor dos
investimentos de TI (Val-IT). O framework Val-IT integra os componentes de
Governança de Valor (VG), Gerenciamento de Portfólio (PM) e de Investimento (IM),
conforme figura 2. O COBIT 5 se alinha com estruturas e padrões, como o Information
Technology Infrastructure Library (ITIL), para gerenciamento de Infraestrutura
tecnológica, International Organization for Standardization (ISO), para definições de
padrões, Project Management Book of Knowledge (PMBOK, do PMI) e PRINCE2 para
gerenciamento de projetos e The Open Group Architecture Framework (TOGAF), para
desenvolvimento de Arquitetura Corporativa.

Figura 2 - Componentes do framework Val IT.

COBIT® é baseado em 5 (cinco) princípios – atender às necessidades das


partes interessadas (stakeholders); cobrir a organização fim-a-fim; aplicar um
arcabouço integrado único; habilitar uma abordagem holística, com visão estratégica
de toda organização; separar governança de gestão – e 7 (sete) facilitadores –
princípios, políticas e frameworks; processos; estruturas organizacionais; Cultura,
Ética e Comportamento; Informações; Serviços, Infraestruturas e Aplicações;
Pessoas, Habilidades e Competências. Os conceitos de COBIT ® incluem os seguintes
objetivos de governança para criação de valor: realização de benefícios; otimização
de riscos e otimização de recursos. Para tal, o framework preconiza o encadeamento
17

de objetivos, desdobrando-os a partir dos objetivos corporativos, definidos na


estratégia corporativa, passando pelos objetivos relacionados à TI e, finalmente, aos
objetivos dos habilitadores. O framework relaciona os objetivos nas diversas
dimensões acima às dimensões de TI conforme definidas no BSC (Balanced-
Scorecard), de Norton e Kaplan, a saber: financeira, clientes, processos internos,
aprendizagem e crescimento). A governança de TI Empresarial possui foco em:

▪ Negociação;
▪ Decidir entre diferentes (e conflitantes) interesses de valor das partes
interessadas;
▪ Considerar todas as partes interessadas na tomada de decisões de
avaliação de recursos, benefícios e riscos.

Figura 3 - Cascateamento dos objetivos do COBIT® nas camadas corporativas na realização dos
objetivos de negócios da organização.

Para o COBIT®, a criação de valor significa a realização dos benefícios com


otimização de custo dos recursos e mitigação dos riscos. Além disso, separa
processos de gerenciamento – Planejamento (APO – Align, Plan and organize),
Construção (BAI – Build, Acquire and Implement); Execução (DSS – Deliver, Service
and Support) e Monitoração (MEA – Monitor, Evaluate and Assess) – dos processos
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de Governança (EDM – Evaluate, Direct and Monitor). Cada domínio possui seu
conjunto de processos, totalizando 37, sendo: EDM (5), MEA (3), APO (13), BAI (10)
e DSS (6). COBIT® distingue gerenciamento de governança:

“A governança visa assegurar que os objetivos da empresa sejam alcançados através


da avaliação das necessidades, condições e opções das partes interessadas. O
gerenciamento planeja, constrói, executa e monitora atividades em alinhamento com
a direção definida pelo órgão de governança para atingir os objetivos da empresa”
(ISACA®, 2012).

O modelo de Implementação do COBIT ® utiliza o PDCA para resolver as


seguintes questões principais:

Fase Questão (ões)


Plan Quais são os fatores motivadores (direcionadores, drivers)?
Onde estamos agora?
Onde queremos chegar?
O que precisa ser feito?
Do Como chegaremos lá?
Control Chegamos lá?
Act Como manteremos o impulso (sustentabilidade do programa)
Tabela 1- Fases do PDCA para implementação do COBIT®

Por sua facilidade de adequação e integração a outros frameworks, como ITIL ®


(Information Technology for , BMIS (Business Model for Information Security), Val IT
(conjunto de princípios de governança e práticas pragmáticas comprovadas,
processos, técnicas, guias e diretrizes de apoio que ajudam equipes de
gerenciamento executivo e outros líderes empresariais que otimizam a realização de
valor dos investimentos em TI), Prince2 (Projects in Controlled Environments –
Gerenciamento de Projetos), COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the
Treadway Commission – Auditoria e Controles Internos), Risk IT(Gestão da tríade
Risco, Conformidade e Governança), Lean IT etc., conforme a figura 4, o COBIT é o
19

framework mais indicado para integração e governança dos processos de TI, em nível
corporativo.

Figura 4 - Frameworks compatíveis e complementares ao COBIT® para implementação de


Governança Corporativa.

1.4 A Abordagem de Arquitetura Corporativa (EA) e melhoria


contínua (TQM).

Para o desenvolvimento do ciclo de melhoria de EA, as organizações devem


construir um arcabouço (framework) arquitetural. A exemplo do que ocorreu com as
versões e a melhoria continuada no COBIT®, o conceito de Arquitetura Corporativa
compartilha processos de melhoria contínua. No início, as primeiras plataformas
focavam em Arquiteturas de Sistemas, mas com o tempo, teve escopo ampliado em
direção a uma visão holística e o desenho de Arquiteturas passou a ter foco
corporativo. Os principais frameworks (arcabouços de modelos e métodos) de EA
atuais estão no quadro 2, abaixo:

Arquitetura Órgão / Principais Funções


Empresa
ArchiMate v2 e The Open Objetiva integrar linguagens de descrições de Arquiteturas
v3 Group para apoiar visões de negócio e de TI sobre mesmo
componente, baseado nos conceitos de views e viewpoints.
Possui componentes para desenhar camadas de negócio,
aplicações e tecnologias x estruturas ativa, passiva e
comportamental.
20

GEAM– Gartner Gartner Possui dois principais componentes: Gartner EA Process


Enterprise Model e Gartner EA Framework (GEAF). O GEAF também
Architecture introduz uma solução Corporativa. Implementa Enterprise
Method Business, Information and Technology Architecture.
GERAM– IFAC & Geram utiliza as seguintes fases: Identificação; Conceito;
Generalized FIP Requerimentos; Desenho; Implementação e Operação.
Enterprise Ref Obs. IFAC = International Federation of Automatic Control e
Architecture & IFIP = International Federation of Information Processing.
Methodology
IAF – Integrated Capgemini Possui 4 domínios arquiteturais: negócios, informação e
Architecture conhecimento; sistemas de informações e tecnologia e
Framework infraestrutura. O contexto organizacional é dividido em
cinco fases: contextual (why?); conceitual (what?); logical
(how?); physical (with what?); transformacional (when?).
IAF possui outras camadas, especialmente de
gerenciamento e de segurança da informação.
MDA – Model OMG É abordagem para desenvolvimento de software, definindo
Driven pela OMG (The Object Management Group), com quatro
Architecture. grupos de processos: CIM (Configuration Independent
Model); PIM (Platform-Independent Model); PSM (Platform
Specific Model), onde o domínio de negócio é o CIM.
Central ao MDA estão as transformações automáticas entre
modelos formais para geração de códigos específicos para
plataforma podem ser derivados da PIM.
TOGAF® v9 The Open A versão 9 do TOGAF define quatro domínios arquiteturais:
(2011) Group negócios, aplicações, dados e informações e tecnologia. O
núcleo do TOGAF é formado pelo ADM (Architecture
Development Method), uma abordagem interativa passo a
passo para desenvolver e implementar a EA. Outros cinco
componentes principais do TOGAF® são: uma coleção de
guias e técnicas para suportar a aplicação do ADM,
incluindo o PDCA (vide figura 1), que inclui processos para
arquiteturas especializadas, como segurança e integração;
o Framework de Conteúdo de Arquitetura (ACF), um
modelo detalhado de produtos de trabalhos, artefatos etc.;
21

O continuum Corporativo, que descreve uma visão do


repositório corporativo de Arquitetura; Dois principais
modelos de referência: TRM (Technical Reference Model
– baseado em componentes de tecnologia) e I3RM
(Integrated Information Infraestructure Reference Model);
Framework de Capacidades de Arquitetura (ACF) –
conjunto de recursos, guias, templates, informações de
bastidores, para prover assistência a prática de arquitetura.
Zachman® Zachman O framework de Zachman representa uma matriz 6x6, onde
Framework as colunas representam: inventário (what); processos
(how); Distribuição (Where); Responsabilidade (Who);
Tempo (When) e Motivação (Why), e as linhas representam
perspectivas: dos executivos; de gerenciamento de
negócios; de arquitetura; de engenharia; tecnologia e
corporativa. É baseada em dois aspectos: perspectiva da
audiência e nomes de classificações.
Quadro 2 - Frameworks de Arquitetura Corporativa e suas principais funcionalidades.

A evolução dos frameworks e padrões de Arquitetura Corporativa tem correlação


direta com evolução dos conceitos de gerenciamento pela qualidade total (TQM),
conforme a figura 5.
22

Figura 5 - Pirâmide do gerenciamento da Qualidade Total (TQM) (KANJI e ASHER, 1996).

Conceitos como: ciclo de melhoria contínua, satisfação do cliente, medição e


prevenção, trabalho em equipes e satisfação de clientes internos; pessoas fazem a
qualidade e todo trabalho é parte de um processo, formam as arestas da pirâmide
TQM, cuja base é a liderança pelo gerenciamento baseado em pessoas, em fatos,
com foco na melhoria contínua para satisfazer as necessidades dos usuários.

Alguns métodos do TQM também são utilizados nos frameworks de EA


apresentados, como:
▪ Análise de Pareto (utilizada para priorizar, separar causas mais importantes de
um problema, de forma muito trivial, para a equipe trabalhar nelas);
▪ Análise de Processo (habilita um grupo a buscar oportunidades para melhoria
de processos. Também pode ser utilizado para identificar padrões e métricas
para partes críticas dos processos);
▪ Benchmarking (identifica e complementa gaps em performance colocando em
execução melhores práticas, para estabelecer performance superior);
▪ Brainstorming (geração de ideias - gera solução para problemas a partir de
tempestades de ideias que são refinadas por um grupo de colaboradores, sem
determinar previamente seu valor);
23

▪ Diagrama de matrizes (provê informações sobre relacionamento e importância


de elementos de tarefas e métodos de um determinado assunto);
▪ Diagramas Radiais ou teias de aranha (utilizados para mostrar performance
contra um objetivo quando vários critérios são utilizados – multidimensional);
▪ Fluxogramas (gera figuras de como o trabalho é feito conectando todos os
passos tomados em um processo);
▪ Gráficos de Gannt (identifica e planeja, graficamente, passos necessários para
implementar melhoria de qualidade, de forma sequencial e temporal);
▪ Grupos de trabalho – teamwork (organiza atividades nas quais requer um
número de pessoas para colaborarem e trabalharem juntas por um objetivo
comum);
▪ Mapas mentais (gera e grava ideias individuais ao invés de grupais utilizando
associações de palavras a partir de um padrão gráfico que encoraja outras
pessoas a segui-las);
▪ Roda de Deming (ciclo PDCA, apresentado em 1.2) etc. (KANJI e ASHER,
1996).

Outra técnica comumente utilizada é a 5WH, que responde as seguintes questões


do problema ou objetivo: Porque, qual a motivação (Why); Quem (Who); Onde
(Where); O que (What); Para quem (Whom); Como (How) – 5WH -- e Quanto Custa
(How Much) – 5W2H. Os frameworks IAF e Zachman utilizam esta técnica
explicitamente.
24

Quadro 3 - Exemplo de utilização da técnica 5W2H.

O desenvolvimento de uma EA leva a compreensão dos fatores corporativos


internos e externos e como eles se aplicam a gestão da mudança organizacional, entre
eles:
▪ Ética e Cultura;
▪ Leis, regulamentos e políticas;
▪ Missão, Visão e Valores;
▪ Políticas e práticas de governança;
▪ Planos de negócios e intenções estratégicas;
▪ Modelo operacional;
▪ Estilo de gestão;
▪ Apetite de Risco;
▪ Capacidades e Disponibilidades de Recursos;
▪ Práticas de Mercado.

Os padrões de Arquitetura Corporativa utilizam modelos conceituais em


determinado nível de abstração. A abstração é uma técnica de prover descrições
generalizadas ou sumarizadas de conteúdos detalhados e complexos. Ela provê foco
nas análises que se concentram com um nível de detalhes comum e consistente. As
25

camadas de Arquitetura Corporativa (EA) devem ser modeladas em visões de acordo


com os conhecimentos das diversas partes interessadas, sendo necessárias as visões
de negócio e tecnológica. A EA tem como áreas de fronteira a governança corporativa
de TI, a modelagem de processos e a Governança Corporativa e sua relevância se
revela na entrega de valor para a organização. A cadeia de valor (PORTER, 1986),
pode ser derivada tanto da Arquitetura Corporativa quanto da modelagem de
processos de negócios. Porter desenvolveu essa metodologia com intuito de olhar
para o interior das organizações e identificar vantagens competitivas no contexto do
setor industrial. Para tanto, ressalta uma série de atividades desenvolvidas pela
organização, a partir de elos interligados, a fim de atender às necessidades dos
clientes, considerando as relações com fornecedores, ciclos de produção e entrega
dos bens ou serviços ao consumidor final (MARTINS e MARINI, 2010).

A implantação de uma Arquitetura Corporativa exige um processo complexo,


que permeie toda a estrutura organizacional, dos escalões mais altos (executivos e
Alta Direção), aos processos operacionais, como chão de fábrica, automação de
escritório e rotinas diárias.

Figura 6 - Cadeia de Valor de Porter (MARTINS e MARINI, 2010).


26

A figura 6, acima, apresenta o modelo de Cadeia de Valor, de Michael Porter,


contendo atividades primárias (com estreito relacionamento na geração de caixa) e
atividades secundárias (back office etc.), que suportam a geração de caixa.

1.5 A Abordagem de Gerenciamento de Projetos

Uma das formas de reduzir a complexidade e reduzir riscos de falhas em sua


implementação é a utilização da abordagem de gerenciamento de projetos do PMI
(Project Management Institute), descrita no PMBOK (Project Management Book of
Knowledge), livro de conhecimentos sobre gerenciamento de projetos. A metodologia
utilizada pelo PMI faz divisão de projetos em dez disciplinas e as trata como domínios
de conhecimentos. São elas: Aquisições, Comunicações, Custos, Escopo, Integração,
Partes Interessadas, Qualidade, Recursos Humanos, Risco e Tempo, todas
interligadas por processos. O quadro 4 descreve os objetivos das disciplinas e a figura
7 apresenta uma metáfora de integração.

Disciplina Objetivo
Aquisições Comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados necessários fora da
equipe do projeto para realizar o trabalho.
Comunicações Garantir a geração, coleta, distribuição e armazenamento, recuperação e
destinação final das informações do projeto.
Custos Possibilitar o término do projeto dentro do orçamento aprovado.
Escopo Garantir inclusão de todo o trabalho necessário para que o projeto seja
concluído com sucesso.
Integração Integrar os diversos elementos do gerenciamento de projetos.
Partes Obter o efetivo engajamento de pessoas, grupos e organizações impactados
Interessadas ou que impactam no projeto.
Qualidade Atender às necessidades que motivaram a realização do projeto.
Recursos Humanos Organizar e gerenciar a equipe do projeto.
Riscos Realizar a identificação, análise, respostas, monitoramento e controle de
eventos potenciais que possam impactar o projeto.
Tempo Realizar o término do projeto no prazo.
Quadro 4 - Conjuntos de disciplinas e descrições, segundo PMBOK®
27

Figura 7 - Exemplo de interações entre as disciplinas de projetos, conforme definidas no


PMBOK, edição 5ª, publicado pelo PMI em 2012

Existem muitas definições de um projeto, que geralmente pode ser resumido


como:
▪ Um projeto oferece um resultado, muitas vezes um produto ou serviço.
▪ Há quantidades limitadas de tempo e dinheiro para fazer o projeto.
▪ Um projeto geralmente envolve um número de pessoas.
▪ Um projeto acontece apenas uma vez e é único.

Temporário (temporary) significa que não vai durar para sempre; empreendimento
(endeavor) significa um esforço e único (unique) significa que é um único
empreendimento como esse. Ao levantar cada um desses pontos, pode-se inferir
sobre o que eles tratam. Primeiro, e mais importante: um projeto fornece um resultado.
Isto é dado ao Cliente do projeto e é chamado de Produto do Projeto. Baseia-se em
uma série de Entregas (CONCHÜR, 2011).

Segundo o guia de referência em gerenciamento de projetos, PMBOK®,

“Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou


resultado exclusivo. A natureza temporária dos projetos indica que eles têm um início
e um término definidos. O término é alcançado quando os objetivos do projeto são
atingidos ou quando o projeto é encerrado porque os seus objetivos não serão ou não
28

podem ser alcançados, ou quando a necessidade de o projeto deixar de existir. ” (PMI,


2013)

Além disso, um projeto também poderá ser encerrado se o cliente (cliente,


patrocinador ou financiador) desejar encerrá-lo. Temporário não significa
necessariamente de curta duração. O Código de ética e conduta profissional do PMI
é específico quanto à obrigação básica de responsabilidade, respeito, justiça e
honestidade. Ele exige que os praticantes demonstrem um compromisso com a
conduta ética e profissional. Ele transmite a obrigação do cumprimento das leis,
regulamentos e das políticas organizacionais e profissionais. É possível usar
metodologias e ferramentas distintas (p.ex., Ágil, Cascata, PRINCE2) para
implementar uma estrutura de gerenciamento de projetos (idem).

Segundo o PMBOK, (PMI, 2013), o gerenciamento de projetos é a aplicação do


conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para
atender aos seus requisitos, realizado pela aplicação e integração apropriadas dos 47
(quarenta e sete) processos de gerenciamento, logicamente agrupados em cinco
grupos de processos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e,
por fim, encerramento. O gerenciamento organizacional de projetos (GOP) é
responsável pela execução e alinhamento da estratégia corporativa que utiliza
gerenciametno de projetos, programas e portfólios, que visa obtenção de vantagens
competitivas.

“O gerenciamento de portfólios se alinha com as estratégias organizacionais


selecionando os programas ou projetos certos, priorizando o trabalho e
proporcionando os recursos necessários, enquanto que o gerenciamento de
programas harmoniza os componentes dos seus projetos e programas e controla as
interdependências a fim de obter os benefícios especificados. O gerenciamento de
projetos desenvolve e implementa planos para o alcance de um escopo específico
que é motivado pelos objetivos do programa ou portfólio a que está sujeito e, em última
instância, às estratégias organizacionais. ” (idem). O GOP é responsável por promover
a capacidade organizacional baseada nos princípios e práticas de gerenciamento de
projetos, programas e portfólios com facilitadores organizacionais para apoiar metas
29

estratégicas e geração de valor. Portfólios são valorados, podem ser relacionados a


carteiras (de investimentos, de valor) de projetos e programas, utilizados para
alcançar objetivos estratégicos.

Para conclusão dos conceitos introduzidos neste trabalho, é apresentado o


método ADM, do TOGAF, padrão aberto para desenvolvimento de Arquitetura
Corporativa e a correlação das principais atividades que devem ser delineadas em
cada uma das fases. O processo de dividir o desenvolvimento da abordagem de EA é
útil para a compreensão das partes interessadas e para facilitar o planejamento das
atividades e processos necessários para sua implementação.

Figura 8- Método ADM do padrão TOGAF (HARRISON, 2013), adaptado de (THORN, 2012)

Segundo Thorn (2012), ambientes tecnológicos devem ser implementados


utilizando, como estratégia, serviços de computação em nuvem, sempre que possível.
As principais definições para uma organização adotar este tipo de solução são
especificadas nos documentos regulatórios, políticas e práticas de segurança da
informação e de governança. Conforme visto no item 1.4, esses documentos fazem
parte do conjunto de entregas gerados no desenvolvimento de uma Arquitetura
Corporativa. Além desse tema, o autor mostra a importância da determinação de
30

classificação de dados e privacidade das informações, que são os principais ativos de


uma organização na era em que vivemos, que devem ser tratados na fase C do
método ADM do TOGAF®.

No capítulo 2, serão aprofundados os temas levantados nesse capítulo com


objetivo de confrontar ideias e discutir soluções em torno da construção de uma
Arquitetura Corporativa baseada em técnicas de gerenciamento de projetos do PMI,
descritas no PMBOK®.

O capítulo 3, tem objetivo de obter confirmação ou refutação da hipótese de


trabalho baseado na discussão do capítulo anterior, isto é, é possível desenvolver e
implementar uma Arquitetura Corporativa baseado em técnicas de gerenciamento de
projetos a partir do TOGAF®, integrando os processos do PMBOK® no método ADM
do TOGAF®. Ainda nesse capítulo, será discutida a utilidade e viabilidade do uso de
técnicas de Governança de TI Corporativa, como o COBIT 5, de modo a sistematizar,
caso se comprove a hipótese, a governança da Arquitetura Corporativa, com geração
de métricas para melhoria continua do processo.
31

CAPÍTULO II. Ferramentas e Técnicas

Após levantamentos de pesquisa bibliográfica efetuada no capítulo anterior,


pode ser verificado que as principais disciplinas e áreas de conhecimentos estudas
são fundamentadas em processos.

O gerenciamento de projetos, segundo (PMI, 2013), define uma hieraquia de


projetos, programas (e subprogramas) e portfólios (e subportfólios), que interagem
entre si, conforme a figura 9, abaixo. Solicitações de mudanças em projetos
impactam outros projetos no programa e outros programas, com impacto também nos
subportfólios e no portfólio principal. Portfólios estão ligados a estratégias e
prioridades, têm elaboração progressiva e devem ser mantido sob estreita
governança. O sucesso de projetos é medido pelo grau de satisfação do cliente. Já o
programa, pelo atendimento às necessidades e benefícios para os quais foi executado
e o porftólio, pelo desempenho do investimento agregado e realização dos benefícios
(utilidade econômica medida pela relação custo-benefício).
32

Figura 9 - Interações de gerenciamento de portfólios, programas e projetos, segundo


PMBOK (PMI, 2013, p. 5).

A EA é uma ferramenta para muitos indivíduos dentro de uma empresa


(executivos, gerentes, equipe de engenharia, analistas de custos, especialistas de
domínio e usuários finais). Gerentes e executivos usam a EA para garantir que os
investimentos e os sistemas estejam ligados à missão e à estratégia de uma
organização. Eles também usam a EA para o planejamento e sequenciamento de
aquisições para garantir que os investimentos sejam eficazes e não redundantes.
Engenheiros analisam o EA para redundância, consistência, integração,
interoperabilidade, desempenho, aderência aos padrões e qualidade do design. Eles
também o utilizam como base para a implementação do sistema de apoio /
infraestrutura. A EA fornece visibilidade e controle sobre investimentos, ao mesmo
tempo em que fornece uma visão compartilhada da direção futura em toda a empresa
(EABOK, 2015). A EA fornece um roteiro para orientar a empresa através de
mudanças para alcançar resultados de negócios desejados.

Ambos os conhecimentos, EA e Gerenciamento de Projetos, são utilizados na


melhoria de processos organizacionais (por meio de planejamentos progressivos e
33

governança), alinham com as estratégias organizacionais, atingem a diversos


stakeholders e buscam a realização dos benefícios organizacionais.

O PMI define o papel de escritório de projetos (PMO) para padronizar os


processos de governança relacionados a projetos e atuar como facilitador no
compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e técnicas. O PMO pode
atuar como um órgão diretivo, quando detém responsabilidade direta no
gerenciamento de um ou mais projetos. “Um PMO pode ter a autoridade para atuar
como uma parte interessada integral e um importante decisor ao longo do ciclo de vida
de cada projeto, fazer recomendações, encerrar projetos ou tomar outras medidas,
conforme a necessidade, para manter o alinhamento aos objetivos de negócios” (PMI,
2013, p. 11). PMO pode ter funções de suporte (papel consultivo), controle (fornece
suporte e exige conformidade) ou diretivo (assume o controle dos projetos).

“O PMO é a ligação natural entre os portfólios, programas e projetos da


organização e os sistemas de medição corporativos, que podem ser medidos por meio
do BSC (Balanced-Scorecard), por exemplo” (idem).

O modelo de adoção de EA também é progressivo, conforme preconiza o


método ADM do TOGAF® (vide figura 8, no capítulo I), visa buscar um resultado único,
isto é, evoluir da Arquitetura de Linha de Base para a Arquitetura Alvo e não se refere
a uma operação contínua, ou seja, tem uma natureza de projeto, segundo o PMBOK®.
A figura 10 ilustra o padrão de Engenharia de melhorias utilizado na Arquitetura
Corporativa (EA), Engenharia Empresarial (EE) e em gerenciamento de projetos.

Figura 10 - Relacionamento entre projetos de melhorias e correção de desvios, conforme


PMBOK®.
34

No capítulo anterior, foi verificado que o PMBOK, versão 5, define quarenta e


sete processos divididos em cinco grupos, iniciação, planejamento, execução,
controle e monitoramento e encerramento. Para cada processo, o guia levanta os
requisitos de entrada, ferramentas e técnicas utilizadas e saída. Por exemplo, na
disciplina integração do projeto, processo Desenvolver o Termo de Abertura do
Projeto (TAP), temos as entradas: especificação do trabalho do projeto; caso de
negócio (business case), acordos realizados na organização para criação do projeto,
fatores ambientais da empresa (cenário interno) e ativos de processos
organizacionais. Como resultado (saída) deste processo, temos o “Termo de Abertura
do Projeto”. Para obter o TAP do projeto, as técnicas utilizadas são: opinião de
especialistas e técnicas de facilitação.

Projetos podem ser analisados por um modelo tridimensional, cujas dimensões


são: grupos de processos de gerenciamento; áreas de conhecimento e fase ciclo de
vida do projeto (análise, design, construção, implementação e aceitação), conforme
figura 11, abaixo. Essas fases constituem as diversas interações e, embora os
processos de gerenciamento de projetos sejam normalmente apresentados como
componentes distintos com interfaces bem definidas, na prática eles se sobrepõem e
interagem de maneira que não podem ser completamente detalhadas (VIOLA, 2016).
35

Figura 11 - Modelo tridimensional de análise de processos (VIOLA, 2016).

Figura 12 - Subprocessos de Engenharia Empresarial (Corporativa) (LAND, PROPER, et al.,


2009).

A figura 12 ilustra os subprocessos de Engenharia Corporativa, que pode ser


comparado à dimensão fases de ciclo de vida do modelo tridimensional de análise de
processos, figura 11, em gerenciamento de projetos.

O quadro 5, abaixo, relaciona os quarenta e sete processos com suas áreas de


conhecimento e grupos de processos. É importante ressaltar a natureza processual
do gerenciamento de projetos, fundamentada em técnicas de gestão e de
administração e sua capacidade de agrupamento de um ou mais projetos afins em
36

programas, que podem constituir um ou mais portfólios, para atender aos planos e
objetivos estratégicos da organização, que podem envolver demanda de mercado,
demanda legal, necessidade de natureza social, ambiental, um avanço tecnológico,
uma solicitação de clientes, uma oportunidade ou necessidade estratégica para
diferenciação de negócios. Cabe ressaltar que o gerenciamento de portfólio deve estar
alinhado e baseado no plano estratégico organizacional.

Segundo Harrison (2013), o propósito de uma EA é otimizar o legado de


processos (manuais e automatizados) da corporação, frequentemente fragmentado,
tornando-o um ambiente integrado capaz de responder à mudança e que suporte a
entrega da estratégia de negócio. Mais um ponto em comum com o gerenciamento de
projetos, composto por 47 processos interligados e sistematizados para responder à
mudança de um projeto, programa ou portfólio.

A aplicação criativa de princípios científicos para desenvolver (que inclui design


e implementação) corporações, partes ou aspectos da mesma; ou para operar o
mesmo com pleno conhecimento de seu design; ou prever o seu comportamento em
condições de exploração específicas; todos respeitando uma função pretendida,
economia de operação e segurança para a vida e propriedade, são princípios da
Engenharia Corporativa. É a missão da disciplina de Engenharia Empresarial ou
Corporativa (Enterprise Engineering) desenvolver novas e apropriadas teorias,
modelos, métodos e outros artefatos para a análise, design, implementação e
governança das empresas, combinando (partes relevantes) de gestão e organização
da ciência, ciência dos sistemas de informação e ciência da computação (LAND,
PROPER, et al., 2009). Neste sentido, a EA utilizando o TOGAF® com o método ADM
pode ser comparada como uma aplicação da Engenharia Corporativa. Os artefatos
gerados constituem um conjunto de projetos (programa), o modelo transformacional
organizacional, que pode ser gerenciado pelas técnicas de gerenciamento de portfólio
de projetos.
37

Quadro 5- Quarenta e Sete processos e dez dimensões para Gerenciamento de Projetos,


segundo PMBOK, versão 5 (PMI, 2013).
38

Ambas ferramentas geram artefatos importantes para o gerenciamento e a


governança de projetos e de EA. O quadro 5 (acima) mostra o processo 4.1,
desenvolver o artefato Termo de Abertura de Projeto (TAP) ou Project Charter, da
área de conhecimento Integração, grupo de processos de iniciação, que corresponde
ao primeiro entregável de um projeto gerenciado, segundo o PMBOK®. Esse
documento é a garantia de que o projeto ou a nova fase do projeto foi formalmente
autorizada, que os requisitos iniciais estão documentados e que o gerente de projeto
e sua autoridade estão definidos.

Segundo o PMBOK®, o processo de desenvolvimento da TAP possui como


entradas: especificação do trabalho do projeto, um caso de negócio (Business Case),
acordos assinados para a abertura do projeto, levantamentos de fatores ambientais
da empresa e ativos de processos organizacionais, que servem de matéria-prima para
a opinião especializada analisar com uso de técnicas de facilitação e gerar, como
resultado o Termo de Abertura do Projeto. As técnicas de facilitação podem ser as
mesmas técnicas de melhoria contínua (TQM) apresentadas no item 1.4, do capítulo
I, utilizadas no ciclo de melhoria contínua de projetos de EA. Análise similar de outros
processos pode correlacionar atividades de gerenciamento de projetos e de EA.

Os processos centrais no gerenciamento de projetos são: o Plano de


Gerenciamento do Projeto, o processo de criação da Estrutura Analítica do Projeto
(EAP), que consolida o escopo, desenvolver o cronograma de projeto e, mais
recentemente na versão 5 do PMBOK®, desenvolver o gerenciamento das partes
interessadas (com foco na resolução de conflitos entre os diversos interesses).

Modelos transformacionais desenvolvidos em iniciativas de EA envolvem três


principais grupos de sequenciamento de atividades: diagnóstico (Assess) do
problema, como desafiar a empresa em potencial para qual a transformação visa
atender (envolve objetivos e motivação das partes interessadas); objetivo (Aim), que
identifica como a transformação vai atender o problema, como foco no desenho da
organização desejada (visão de futuro da EA) e as etapas de transformação
necessárias, equilibradas pelos princípios de arquitetura; Ato (Act), isto é, o agir,
39

implementar o modelo transformacional da empresa desejada, de modo que a solução


alinhe o diagnóstico aos objetivos da organização (LAND, PROPER, et al., 2009),
conforme figura 12 acima, utilizada como atributo para a dimensão fases do ciclo de
vida de projetos.

O padrão aberto TOGAF®, do Open Group, apresenta um framework (estrutura


conceitual utilizada para desenvolver, implementar e manter uma EA) de capacidades
corporativas que demonstra como ele gera capacidades de negócios a partir da visão
e de direcionadores (objetivos estratégicos). O padrão trata capacidades como
competências humanas (CHA - conhecimentos, habilidades e atitudes) mais recursos
materiais necessários para responder às necessidades de negócios, conforme a figura
13, abaixo. Na metodologia de desenvolvimento, cada conjunto de capacidades é
tratada como um capítulo, ou parte, a saber:

▪ Parte I: Princípios básicos, Visão, Direcionadores e Capacidade de Negócios


– consiste no levantamento da visão e futuro da organização, da motivação
para a mudança, do ambiente organizacional e do envolvimento das partes
interessadas;
▪ Parte II: Método de Desenvolvimento de Arquitetura (ADM) – consiste em uma
sequência iterativa de passos para desenvolver uma arquitetura para toda
empresa, normalmente dividido em camadas principais com uso do modelo de
referência tecnológica;
▪ Parte III: Orientações e Técnicas para uso do ADM – contempla orientações
técnicas para suportar a utilização do ADM, que é prescritivo;
▪ Parte IV: Framework de Conteúdo de Arquitetura – é um modelo detalhado de
produtos de trabalho de arquitetura, que inclui entregáveis e artefatos que
compõem estes entregáveis e os Blocos de Construção de Arquitetura (BCA)
que os entregáveis representam – maior nível de abstração de EA;
▪ Parte V: Continuum Corporativo e Ferramentas para sustentá-lo – contempla
um modelo para estrutura rum repositório virtual e métodos para classificação
de artefatos de arquitetura e de soluções;
40

▪ Parte VI: Modelos de Referência do padrão TOGAF® - Modelo de Referência


Tecnológica (TRM) e Modelo de Referência de Informação de Infraestrutura
Integrado (III-RM);
▪ Parte VII: Framework de Capacidade de Arquitetura – contém uma definição
estruturada das organizações, competências, funções e responsabilidades
para criar e manter uma EA (HARRISON, 2013).

Os Blocos de Construção de Arquitetura (BCA ou ABB – Architecture Building


Blocks) são pacotes de funcionalidades definidos para atender aos requisitos de
negócios por toda a organização. Uma técnica para colocar contextualização aos
blocos de construção é a definição de padrões. Padrões são fundamentais para reuso
de BCA na EA, isto é, para descrever uma solução reutilizável para um problema. Os
blocos de construção são o que você usa; padrões podem dizer como você pode usá-
los, quando, por que, e que custos-benefícios (trade-off) você tem que fazer ao utilizá-
los.

Um arquiteto pode ser chamado para auxiliar no desenvolvimento de uma


empresa em vários contextos diferentes, uma vez que as arquiteturas podem ser
simples e resumidas ou profundas e detalhadas, a cobertura pode ser ampla e estreita
e a transformação, do estado atual para o estado futuro. TOGAF define três áreas
típicas de engajamento dos arquitetos que são classificados como: identificação,
definição ou implementação da mudança necessária. Cada uma das classificações
tem seus próprios cenários ou tipos de engajamento. Por exemplo, apoiar uma
estratégia de negócios, gerenciamento de portfólio de arquitetura do cenário de
arquitetura, iniciativa de mudança fundamental, etc. (HARRISON, 2013).
41

Figura 13 - Framework de Habilidades Corporativas do TOGAF® (HARRISON, 2013).

A criação dos Blocos de Construção e dos entregáveis que os compõem são


baseados em processos e, assim, compatíveis com os processos de gerenciamento
de projetos, descritos no conjunto de processos do PMBOK®, quadro 5, acima.

No gerenciamento de projetos, também deve ser considerada a cultura


organizacional e seu estilo de organização, visto que também afetam a forma como
ela conduz seus projetos. Segundo o PMBOK, cultura e estilo são “normas culturais”
que se desenvolvem ao longo do tempo e incluem abordagens estabelecidas para a
iniciação e planejamento de projetos, meios considerados aceitáveis para execução
dos trabalhos e autoridades reconhecidas na tomada ou influência de decisões. É um
fator ambiental da organização. Ela é moldada pelas experiências comuns de seus
membros, que desenvolvem culturas únicas ao longo do tempo pela prática e uso
comum, que incluem e não se limitam a:

▪ Visões compartilhadas, missão, valores, crenças e expectativas;


▪ Regulamentos, políticas, métodos e procedimentos;
42

▪ Sistemas de motivação e recompensas;


▪ Tolerância a riscos;
▪ Visão das relações de liderança, hierarquia, autoridade e identidade;
▪ Código de conduta, ética no trabalho e ambientes operacionais.

A formalidade e os detalhes de todos os quadros adoptados devem também ser


alinhados com outros fatores contextuais para a empresa, tais como a cultura, as
partes interessadas, os modelos comerciais para a arquitetura empresarial e o nível
existente de capacidade de arquitetura. Eles servem de entrada para o framework de
Capacidade de Arquitetura (HARRISON, 2009). Conforme pode ser observado na
figura 13, acima, a cultura organizacional possui grande influência no framework de
Capacidade de Arquitetura, visto que esse é direcionado pelos direcionadores de
capacidade e maturidade de negócios e do foco em planejamento, definição de
resultados (targets), indicadores de desempenhos (KPI) e orçamentações e papéis
arquiteturais. A cultura também é importante na efetividade das operações das
capacidades de arquitetura, que visa garantir a realização da visão de negócios.

A eficácia da comunicação empresarial é fator relevante no resultado dos


projetos da organização. As partes interessadas e os membros da equipe podem
utilizar diversos meios de comunicação (e-mail, mensagens instantâneas de texto,
redes sociais, videoconferência e conferência pela Internet e outras formas de mídia
eletrônica), afim de facilitar comunicações formais e informais com a gerência dos
projetos (PMI, 2013). A EA também depende de uma boa comunicação empresarial,
além de processos colaborativos, para a eficácia da implementação de novas
soluções tecnológicas e novos processos que endereçam as novas necessidades de
negócios. As mudanças devem ser compreendidas e conhecidas por todos na
organização, para manutenção do continuum corporativo (vide figura 13, acima).

Outro fator ambiental da organização, segundo o PMBOK®, a estrutura


organizacional varia de um modelo funcional a um modelo projetizado, que afeta
características de projetos como: autoridade e papel do gerente de projetos,
disponibilidade de recursos, gerenciamento do orçamento, equipe administrativa (que
43

podem ser alocadas em tempo parcial ou integral) e exercer baixa ou alta autoridade.
Em uma estrutura projetizada, o gerente de projetos tem autoridade total e a equipe
de projetos é alocada em tempo integral. Em uma organização funcional, o gerente
de projetos tem pouca ou nenhuma autoridade e a equipe é alocada apenas em tempo
parcial.

Implementação e governança de Arquiteturas Corporativas dependem de


patrocínio da Alta Direção e de uma estrutura organizacional coesa, com capacidades
de tomada de decisões estratégicas e alocação de recursos transversais na
organização (entre áreas funcionais diversas), que possibilitem trabalhos simultâneos
de várias equipes para definições das Arquiteturas de Linha de Base e Alvo, para os
principais componentes de negócios da organização, que devem estar alinhados com
seus objetivos estratégicos. A estrutura organizacional matricial é a mais se adequa
ao perfil de desenvolvimento de Arquiteturas Corporativas.

Indivíduos, grupos ou organizações podem afetar, ser afetado ou sentir-se


afetados por uma decisão ou resultado de um projeto. Assim, são chamados de partes
interessadas (stakeholders), que podem estar pouco ou ativamente envolvidos no
projeto, ter interesses que possam afetar positivamente ou negativamente o projeto,
de modo que podem criar conflitos no âmbito do projeto. O gerente de projetos
também tem de ser o mediador desses conflitos para obter o resultado mais eficiente
do projeto. Principais partes interessadas em projetos: patrocinador (pessoa ou grupo
que fornece recursos e suporte para o projeto e é responsável pelo sucesso do
mesmo); clientes e usuários (pessoas e/ou organizações que aprovarão e gerenciarão
o produto, serviço ou resultado do projeto); vendedores; parceiros de negócios; grupos
organizacionais (partes interessadas internas afetadas pelas atividades da equipe do
projeto); gerentes funcionais; outras partes interessadas.

“O alinhamento do projeto com as necessidades ou objetivos das partes


interessadas é crítico para a administração bem-sucedida do envolvimento das partes
interessadas e o alcance dos objetivos organizacionais. A governança do projeto
habilita as organizações a gerenciar os projetos de forma consistente, maximizar o
44

valor dos resultados do projeto e alinhar os projetos com a estratégia dos negócios”
(PMI, 2013).

Para atender as principais necessidades das partes interessadas na


implementação de uma Arquitetura Corporativa, a organização deve realizar
processos de governança, que foquem os princípios e pressupostos básicos em
abordagem que possibilite os desdobramentos estratégicos em iniciativas do modelo
transformacional. O Cobit® 5 visa integrar a organização em soluções fim-a-fim em um
arcabouço único, que atendam às necessidades das partes interessadas com uma
abordagem holística e visão estratégica por toda a organização. A adoção do Cobit é
relevante, visto que ele separa os conceitos e gestão e governança e inclui sete
facilitadores que estão alinhados a construção de uma EA, como:

▪ Princípios, políticas e modelos de referência (ou frameworks) – importantes


para os processos do Cobit® 5 e da Arquitetura Corporativa. O TOGAF v9 inclui
o modelo de referência tecnológica (TRM) que possibilita os analistas de
negócio conhecerem os componentes de negócio definidos na Arquitetura e os
analistas de TI, os componentes de tecnologia que atendem aos componentes
de negócio;
▪ Processos, utilizados tanto em gerenciamento de projetos como em
implementação de EA;
▪ Estruturas organizacionais – Funcional, matricial, projetizada;
▪ Cultura Organizacional, ética e comportamento;
▪ Informações - A camada de Dados em um modelo de referência tecnológica é
a mais importante para um projeto de EA em uma organização;
▪ Serviços,
▪ Infraestrutura e aplicações – Compõem camadas no modelo de referência
tecnológica de EA;
▪ Pessoas, habilidades e competências -Integra governança ao modelo de
capacidades de EA.

A pesquisa bibliográfica realizada comprova a adequação do uso de


ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos na implementação de EA em
45

uma organização. Além disso, valida a utilização do padrão Cobit ® 5 deve ser
utilizado para aprimorar os processos de governança da própria Arquitetura
Corporativa.

CAPÍTULO III. Validação da Hipótese e Método Proposto

A hipótese de trabalho questiona a possibilidade da utilização de técnicas de


gerenciamento de projetos combinadas com um modelo de construção e
implementação de Arquitetura Corporativa para criação de um método
transformacional de melhorias nas organizações. No levantamento do referencial
bibliográfico, foi possível verificar, com consistência, que o uso de um padrão aberto
de desenvolvimento interativo de Arquitetura Corporativa, o TOGAF, aliado às
técnicas de gerenciamento de projetos, de acordo com o livro de conhecimentos do
Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI), o livro PMBOK, versão 5, e a utilização
de ferramentas de governança corporativa de TI alicerçadas no modelo COBIT v5,
validam a hipótese de trabalho, baseado nas seguintes premissas:
▪ Todos os padrões são desenhados para lidarem com processos;
▪ Os modelos são complementares na visão de processos;
▪ Enquanto o livro de gerenciamento de projetos foca na execução do
modelo transformacional defendido pela Arquitetura Corporativa, o
modelo de governança de TI foca nos processos de governança das
estratégias organizacionais levantadas na visão criada para definição da
Arquitetura-Alvo a ser utilizada no modelo transformacional. Além disso,
mantém indicadores de performance dos trabalhos desenvolvidos e foca
em processos que possibilitam o desdobramento das estratégias
corporativas em estratégias de TI;
▪ Tanto o modelo de governança desenhado no COBIT v5 como o padrão
TOGAF v9 utilizado no desenvolvimento de uma Arquitetura Corporativa
alvo, por meio de um modelo transformacional, possuem como
princípios atender a organização fim-a-fim, tem um arcabouço integrado
46

único, habilitam uma abordagem holística com visão estratégica de toda


a organização;
▪ Processos de negócios devem ser centrais no método de transformação
da Arquitetura Corporativa.

O método proposto nesse trabalho é constituído de fases, que, segundo o


PMBOK, podem ser integrados por meio de pacotes de trabalhos a serem construídos
no Plano de Projeto. Apesar de ser prescritivo e interativo (incremental), o PMBOK
não define um meio único para a execução de projetos, quiçá de uma construção de
Arquitetura Corporativa. O foco do método é sua construção em alto nível, não há
interesse na definição detalhada dos entregáveis gerados nos pacotes de trabalho do
projeto de modernização da Arquitetura Corporativa, isto é, a construção do roadmap
transformacional da organização.

O método será apresentado para execução de um ciclo de transformação de


uma arquitetura de linha de base para uma arquitetura alvo. Ao obter a arquitetura
alvo, a organização a transformará em sua nova arquitetura de linha de base e iniciará
um novo ciclo de melhorias, conforme método PDCA da Figura 1, apresentado no
capítulo 1. A execução do método será faseada, para que o projeto, cujo principal
entregável é criação de um roadmap de transformação organizacional, seja concluído
ao término da última fase.

Fase 1 do método: Iniciação e Planejamento (etapa de gerenciamento de projetos).


47

Figura 14 - Iniciação do projeto de criação do Modelo Transformacional de EA. Fonte: adaptado de


PMBOK (PMI, 2013). As disciplinas são classificadas conforme PMBOK e organizadas por cores
(VARGAS, 2014) para facilitar a visualização e compreensão.

Esta fase inclui os levantamentos da Arquitetura de linha de Base, a avaliação


ou construção, quando a organização não possuir, dos modelos de referência de
Arquitetura Corporativa. Fatores ambientais da empresa, como vistos no capítulo 1,
item 1.4, são considerados nesta fase, conforme a Figura 14. Entregáveis
imprescindíveis nesta etapa são: o Termo de Abertura do Projeto (TAP) e o registro
das partes interessadas. O TAP deve incluir o Business Case contendo a proposição
de alto nível dos principais componentes e artefatos de EA a serem revistos no projeto.
Nesta etapa, o gerente de projetos, seus poderes, a equipe de trabalho,
preferencialmente multidisciplinar e os níveis de autorização devem ter sido
documentados e aprovados pelas instâncias decisórias competentes.

Na etapa de planejamento inicial, é imprescindível a definição clara do escopo


de trabalho, que integre todas as fases do método ADM do TOGAF (vide Figura 8,
capítulo I), nos levantamentos do roadmap transformacional. Nessa etapa, é
imprescindível rever a Arquitetura de Negócios da organização e, seus respectivos
componentes de negócios, A Estrutura Analítica de Projeto (EAP) deverá documentar
ativos de processos, ambiente interno da organização, documentação dos requisitos
a serem inclusos nos demais processos; documento de requisitos, especificação do
escopo e plano de gerenciamento, revistos nesta fase. A linha de base do escopo do
projeto é construída nesta etapa.
48

Figura 15 – Planejamento inicial do projeto de criação do Modelo Transformacional de EA. Fonte:


adaptado de (VARGAS, 2014), segundo PMBOK (PMI, 2013).

Com os insumos desta fase, é necessário concluí-la com um processo da disciplina


Integração 4.2, ou seja, entregar

Figura 16 - Processo de desenvolvimento do Plano de Gerenciamento do Projeto.

Considerando que a eficiência e eficácia de projetos depende do


balanceamento adequado das restrições conflitantes de projeto para as principais
disciplinas, como escopo, tempo (cronograma), custos (consideradas restrições
triplas) e qualidade, o plano de gerenciamento de projetos deve incluir a interação dos
processos da dimensão tempo. Após a definição do planejamento do gerenciamento
do cronograma, que deve interagir com o processo de definição das atividades
relacionadas no cronograma. Por conseguinte, os demais processos definidos no
PMBOK, a saber, sequenciar atividades, estimar seus recursos, suas durações e o
desenvolvimento do cronograma, devem interagir entre si e todos, com o processo de
definição. A Figura 17 ilustra o relacionamento.
49

Os processos para a definição de escopo, de forma diferente, devem ser


realizados sequencialmente, conforme Figura 15. A estrutura analítica do projeto deve
ser o último processo desta dimensão e resulta da construção de documento com os
pacotes de trabalho que apoiarão a implementação/modernização da EA.

Figura 17 - Relacionamento sugerido para os processos da dimensão tempo (VARGAS, 2014),


constantes do PMBOK (PMI, 2013).

Para concluir os processos da etapa de planejamento do projeto de


construção/modernização da Arquitetura Corporativa, é necessário integrar os
processos das demais dimensões com foco no processo de integração.

Figura 18 - Esquema estratégia de integração dos processos na fase de planejamento. Fonte:


adaptado de (VARGAS, 2014).

Ao final da fase de planejamento e definição dos pacotes de trabalho, os


artefatos criados com o Método estão relacionados ao gerenciamento do projeto
apenas. Os artefatos resultados da aplicação relacionada a Arquitetura Corporativa
serão construídos durante a fase de execução do projeto.
50

A conclusão do planejamento também obriga levantamento dos processos de


análise da disciplina riscos, segundo PMBOK. A depender do nível de maturidade da
organização, haverá apenas análise qualitativa ou quantitativa. A análise quantitativa
prescinde de nível adequado de maturidade e metodologia de tratamento de riscos
para os artefatos gerados no projeto, além do risco de execução do projeto.

É importante lembrar que o Plano de Projeto é parte integrante dos pacotes de


entregas do próprio projeto!

Figura 19 - Estratégia de interação dos processos de gerenciamento perene de riscos (VARGAS,


2014).

Fase 2 do Método: Execução do Projeto de Construção/Modernização da Arquitetura


Corporativa organizacional.

Da mesma forma que o planejamento é centrado no processo de integração


(4.2 Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto), a execução deve começar
por este processo, que servirá de elo entre as fases (planejamento e execução) e as
disciplinas (aquisições, comunicações, custos, escopo, partes interessadas,
qualidade, riscos, recursos humanos, tempo etc.)
A Figura 20 mostra como devem ser executados os processos de execução a partir
do processo “4.3 Orientar e Gerenciar a execução do Projeto”, segundo o PMBOK.
Os processos da disciplina recursos humanos também devem ser sequenciais. Isso
51

significa que a etapa de gerenciar equipe do projeto só será sucedida pela etapa
mobilizar equipe do projeto em uma próxima interação dos processos de execução.

Figura 20 - Processos de Execução centrados no processo de Integração, gerenciamento da execução


do processo (VARGAS, 2014).

O processo de integração também se integra aos demais processos vistos na


etapa de planejamento, pois alguns requisitos de implementação durante esta fase
podem ensejar alterações de planejamento, seja por necessidade do projeto, por
necessidade do ambiente interno ou externo (regulação ou outras externalidades etc.)

Figura 21 - Estratégia de gestão dos processos de Monitoração Controle. Os processos 4.4 e 4.5 são
fundamentais nesta fase e se comunicam com todos os processos de controles das demais disciplina
(VARGAS, 2014).
52

Fase 03 do método: Desenvolvimento dos Projeto de Arquitetura Corporativa

Durante a fase e execução, são gerados os principais artefatos do framework


de Arquitetura Corporativa, baseado no TOGAF, do instituto The Open Group.

A Figura 13 apresenta o framework de habilidades corporativas do TOGAF,


padrão aberto de desenvolvimento de Arquiteturas Corporativas, onde devem ser
levantados por meio de assessment e demais técnicas elencadas no capítulo 1, itens
1.2, 1.3 e 1.4. O resultado da execução do projeto deve ser um livro de arquitetura
(BoA – Book of Architecture) contendo o trabalho de levantamentos e avaliações
(assessment) para as sete partes do TOGAF, com os seguintes documentos,
relacionados no Quadro 6.

Parte do TOGAF Descrição dos documentos originários nos processos de


(Conforme Figura 13) execução do projeto a partir dos levantamentos e
avaliações feitos na organização alvo da execução do
projeto
PARTE I Documento de Visão
(Visão, Direcionadores de Documento de Direcionadores Estratégicos do Negócio
Negócio (relacionados às Assessment de Capacidade organizacional inicial do Negócio
estratégias), Capacidade do Princípios e Pressupostos básicos da EA (Arquitetura Corporativa)
Negócio) Draft para o modelo de Arquitetura de Negócios (o que é a missão
da organização)

PARTE II Assessment das Camadas Arquiteturais (basicamente: Aplicações,


(Método ADM) Negócios, Dados e Informação, Infraestrutura, Suporte Tecnológico,
Segurança e Integração)
Entrega de Soluções de Negócio

PARTE III Refina e Entende


(Orientações & Técnicas do Gera o Modelo de Referência de Negócio
ADM) Relatório de análise de situação atual das soluções de negócio que
atendem/não-atendem as necessidades de negócio (componentes
de negócio – nível hierárquico inferior no Modelo de Referência de
Negócio)
PARTE IV Geração do Framework de Conteúdo do TOGAF.
(Framework de Conteúdo de
Arquitetura)
PARTE V Modelo de Implementação do Repositório Corporativos (blocos de
(Continuum Corporativo) construção, artefatos, ativos organizacionais, documentação etc.)
Catálogo das descrições, modelos, padrões, descrições
arquiteturais e outros artefatos produzidos na execução do ADM
(HARRISON, 2009).
Entregáveis produzidos em trabalhos anteriores, disponíveis para
reuso, se houverem, também devem estar documentados aqui.
Estão inclusos os modelos de referência do TOGAF em uso na
organização, caso já existam.
PARTE VI Modelo de Referência Tecnológica (TRM) – inclui os modelos de
(Modelos de Referência do negócios e de TI
TOGAF) Modelo I3RM (Integrated Information Infraestructure Reference
Model);
Conclusão da execução do ADM
PARTE VII Define Objetivos, KPIS, Orçamentos para PAPÉIS de Arquitetura;
53

(Framework de Capacidades Direciona a necessidade por maturidade nas Capacidades de


de Arquitetura) Arquitetura.

Observação: é imprescindível a adoção de um modelo de


maturidade, que pode ser o modelo do COBIT v5, caso não haja
outro mais completo
Quadro 6 - Descrição de documentos gerados nos processos de execução do projeto de Arquitetura
Corporativa. (Adaptado de (HARRISON, 2009) (HARRISON, 2010).

FASE 04 do método: Encerramento do projeto, a governança do projeto e Entrega do


Modelo Transformacional da Arquitetura Corporativa Alvo.
54

Figura 22 - Estratégia de execução dos processos de monitoração e controle e de Encerramento do


Projeto (VARGAS, 2014). O projeto não pode ser encerrado sem antes encerrar as aquisições
(processo 12.4).

Ao final do projeto, a organização deve ter concluído um modelo


transformacional da EA. Esses modelos são classificados por tipo e complexidade das
soluções que farão as ligações entre as necessidades de negócios e as soluções
tecnológicas para tal. Um exemplo pode ser visto na Figura 23, onde são classificadas
por: plataformas corporativas, que atendem a conjuntos de vários componentes de
negócios, normalmente representadas por soluções de mercado como ERP
(Enterprise Resource Planning), grandes sistemas de integração das funções
administrativas de organizações de médio e grande porte, CRM (Costumer
Relationship Management), que apoiam o gerenciamento do relacionamento e da
experiência do cliente das organizações etc. Sistemas de negócio são soluções que
atendem a um ou poucos componentes de negócio. Inteligência de negócio é comum
para organizações que necessitam de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) ou que
estejam em mercados muito competitivos, onde a informação propicia melhores
lucros. Experiência do cliente são necessárias para que as empresas possam manter
o engajamento e a fidelização de seus clientes. Evolução tecnológica é uma constante
nos dias atuais, dado a comoditização, obsolescência e perecibilidade das soluções
tecnológicas. Outra classificação comum é a da própria Arquitetura Corporativa, dado
a importância de seus ciclos de melhoria contínua para evolução de suas Arquiteturas
de Linha de Base.
55

Figura 23 - Exemplo de classificação de iniciativas de um modelo de transformação de EA.

Segundo o PMBOK, o projeto deve incluir uma linha de base de medição de


desempenho (PMB – Performance Measurement Baseline), que é um plano aprovado
para o projeto, integrando escopo, tempo e custos, em relação a qual a execução do
projeto é medida e comparada, visando gerenciar seu desempenho. A linha de base
inclui reserva de contingência2, mas exclui reserva de gerenciamento3. Outras linhas
de base são de custos (CMB – Costs Measurement Baseline), de escopo (SMB -
Scope Measurement Baseline) e Linha de Base de Tempo (TMB – Time Measurement
Baseline).

O termo de encerramento do projeto de Arquitetura Corporativa entrega, além


dos documentos formais, um plano de ação completo para que a organização inicie a
implementação de mudanças que a levarão a sua própria visão arquitetural de futuro,
em um prazo acordado com seus patrocinadores.

2 Reserva de Contingência – Orçamento contido na linha de base de custo ou da medição do


desempenho alocado para riscos identificados que são aceitos e para os quais são registradas
respostas contingentes ou mitigadoras (PMI, 2013);
3 Reserva de Gerenciamento – Porção do orçamento do projeto retida para fins de controle do

gerenciamento. São reservados para o trabalho inesperado e está dentro do escopo do projeto. Não
está inclusa na linha de base da medição de desempenho (idem).
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CONCLUSÃO

A validação da hipótese é a principal contribuição desse trabalho, no sentido


de elevar conhecimentos sobre as áreas de gerenciamento de projetos (GP) e de
Arquitetura Corporativa (EA), além de apresentar um método prescritivo para realizar
transformações organizacionais, sem a necessidade de aprofundamento técnico e
conhecimento prévios de ferramentas de TI e de Engenharia. A proposta visa uso de
ferramentas de gestão e governança, acessível ao público executivo que pode utilizar
este trabalho como fonte de referência para construir jornadas de melhorias
organizacionais, desde as mais simples àquelas mais complexas.

A prática corrente tem mostrado que o plano de ação transformacional constitui


um programa com diversos projetos, também gerenciados pelos métodos aqui
apresentados, que devem ser executados em períodos entre dois e quatro anos.

O tema EA não é recente, mas tem ganho relevância nas organizações em


função das diretrizes estratégicas de redução de custos, realização de mais benefícios
com menos recursos diante de uma competitividade crescente, da criação de novos
modelos de negócios que tornam empresas obsoletas a todo instante. Empresas
enxutas crescem e são adquiridas em programas de fusões e aquisições
constantemente. O conhecimento holístico do negócio, o engajamento da força de
trabalho e dos clientes em prol do negócio da organização estão na pauta executiva
das organizações. Criatividade e inovação somente são possíveis em ambientes
propícios e naqueles onde é possível determinar o valor dos benefícios de uma
inovação.

Como sugestões para estudos futuros de aprofundamento deste trabalho, mas


fora do escopo no momento seria a construção de formulários e templates para a
criação dos documentos de projetos, aprofundamento nas técnicas de análise e de
levantamentos e avaliações nas organizações (metodologia) e a execução de um caso
de uso, de uma empresa em um segmento comercial ou industrial.
57

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

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