Teorias da Administração

CAPITULO I: INTRODUÇÃO

1. Introdução

Apesar de os tempos irem passando é notório que a administração vivencia uma vasta
gama de matérias arcaicas como as diversas teorias da administração, os ambientes das
organizações, a administração estratégica e as funções da administração, bem como
possui diferentes autores e vários enfoques com a mesma problemática.

Diante desta situação surge a necessidade de apresentar, abordar acerca dessas matérias,
porque as mesmas são aplicáveis as situações corporativas do mundo moderno e o
administrador precisa conhece-las bem, para ter em sua disposição anos de
conhecimento que iram lhe proporcionar opções adequadas para resolução de
problemas.

São elas a teoria neoclássica possuindo como principal referencia: Peter Drucker,
Willian Newman, Louis Allen, Ernest Dale, abordados na primeira secção do presente
trabalho.

Na segunda secção debrucei a cerca da teoria sistemática, mas conhecida pela sigla
TGS, que foi desenvolvida nos meados da década 50, através dos trabalhos do biólogo
alemão Ludwig von Bertalanffy.

Na terceira secção fiz a apresentação do ambiente organizacional, na quarta debrucei a

cerca da administração estratégica e por fim das funções da administração.
CAPITULO II: FUNDAMENTAÇÃO TEORICA

2. Abordagem Neoclássica da Administração

2.1 Teoria Neoclássica

A teoria neoclássica da administração trata-se de um conjunto de teorias que surgiram

na década de 1950 e que sugerem uma retomada das abordagens clássica e científica da
administração Tem como principal referência Peter Drucker, mas também inclui um
grupo amplo de autores como Willian Newman, Ernest Dale, Ralph Davis, Louis Allen
e George Terry.

2.1.1 Características Principais da Teoria Neoclássica

As principais características básicas da Teoria Neoclássica são as seguintes:

1. Ênfase na prática da administração – os autores neoclássicos procuram

desenvolver os conceitos de forma prática e utilizável, visando principalmente à
acção administrativa.
2. Reafirmação dos postulados clássicos – a estrutura de organização do tipo
linear, funcional e linha-staff, as relações de linha e assessoria, o problema da
autoridade e responsabilidade, a departamentalização, e todos os conceitos
clássicos são realinhados dentro da nova abordagem neoclássica.
3. Ênfases nos princípios gerais de administração – os neoclássicos preocupam-
se em estabelecer normas de comportamento administrativo. Os princípios da
Administração que os clássicos utilizavam como “leis” científicas são retomadas
pelos neoclássicos como critérios mais ou menos elásticos para a busca de
soluções administrativas práticas.
4. Ênfase nos objectivos e nos resultados – toda organização existe não para si
mesma, mas para alcançar objectivos e produzir resultados. É em função dos
objectivos e resultados que a organização deve ser dimensionada, estruturada e
orientada.
5. O Ecletismo da Teoria Neoclássica – embora se baseiem profundamente na
Teoria Clássica, os autores neoclássicos são amplamente ecléticos, absorvendo
conteúdo de quase todas as outras teorias administrativas.
2.1.1.1 - Administração Como Técnica Social

Para os neoclássicos, a “Administração consiste em orientar, dirigir e controlar os

esforços de um grupo de indivíduos para um objectivo comum. E o bom administrador
é, naturalmente, aquele que possibilita ao grupo alcançar seus objectivos com o mínimo
dispêndio de recursos e de esforço e com menos atritos com outras actividades úteis”.
A administração é basicamente a coordenação de actividades grupais.

2.1.1.2 Aspectos Administrativos Comuns às Organizações

Todas as instituições são organizações e têm uma dimensão administrativa comum.

Drucker salienta que há três aspectos principais nas organizações:

. Quanto aos objectivos: Elas são meios para o alcance de objectivos. Todas elas
são diferentes em seus objectivos. As organizações não vivem para si, são
meios, órgãos sociais que visam a realização de uma tarefa social.
. Quanto à administração: todas as organizações são diferentes em seus
objectivos, em seus propósitos, mas são essencialmente semelhantes na área
administrativa. É no campo da administração que mais se tem trabalhado na
primeira metade do século passado: organizar e dirigir grandes organizações.
. Quanto ao desempenho individual: é o campo em que há menor diferença
entre as organizações. O desempenho individual é a eficácia do pessoal que
trabalha dentro das organizações. São os indivíduos que fazem, decidem e
planejam, enquanto as organizações são ficções legais, pois, por si, nada fazem,
nada decidem, nada planejam. As organizações só actuam à medida que os seus
administradores agem, e é cada vez maior o número de pessoas que têm de ser
eficientes para que a organização funcione, de um lado, e para que se auto-
realizem e satisfaçam suas próprias necessidades, de outro. A eficácia é
necessária à organização (para funcionar) e ao próprio indivíduo (para alcançar
satisfação). A organização é o seu instrumento, enquanto, concomitantemente,
produz resultados necessários à sociedade.
2.1.1.3 Eficiência e Eficácia

2.1.1.4 Eficácia - é a palavra usada para indicar que a organização realiza seus
objectivos. Quanto mais alto o grau de realização dos objectivos, mais a organização é
eficaz.

2.1.1.5 Eficiência – é a palavra usada para indicar que a organização utiliza

correctamente os seus recursos. Quanto mais alto o grau de produtividade na utilização
de seus recursos, mais eficiente é a organização.

2.1.1.6 Princípios básicos de organização

Os neoclássicos dão algumas pinceladas adicionais no conceito de organização formal.

A organização é um conjunto de posições funcionais e hierárquicas orientadas para o
objectivo económico de produzir bens ou serviços. Os princípios fundamentais da
organização formal são:

Divisão do trabalho.
Especialização.
Hierarquia.
Amplitude administrativa.

2.1.1.7 Divisão do trabalho

O objectivo imediato e fundamental de toda e qualquer organização é a produção de

bens ou serviços. Para ser eficiente, a produção deve basear-se na divisão do trabalho,
que nada mais é do que a maneira pela qual um processo complexo pode ser
decomposto em uma série de pequenas tarefas que o constituem.

2.1.1.8 Consequências da divisão do trabalho

Maior produtividade e melhor rendimento do pessoal envolvido.

Maior eficiência da organização, como resultante do item anterior.
Redução dos custos de produção, principalmente de mão-de-obra e materiais
directos.
2.1.1.9 Níveis Administrativo

Com a divisão do trabalho, a organização empresarial passou a desdobrar-se em três

níveis administrativos que compõem o aparato administrativo necessário para dirigir a
execução das tarefas e operações:

Nível institucional, composto por dirigentes e directores da organização.

Nível intermediário ou nível do meio do campo, composto pelos gerentes.
Nível operacional, composto pelos supervisores que administram a execução das
tarefas e operações da empresa.

2.1.2.1 Especialização

Como consequência do princípio da divisão do trabalho, surgiu a especialização: cada

órgão ou cargo passou a ter funções e tarefas específicas e especializadas.

Os neoclássicos adoptaram essas colocações e passaram a se preocupar com a

especialização dos órgãos que compõem a estrutura organizacional.

2.1.2.2 Hierarquia

Outra consequência do princípio da divisão do trabalho é a diversificação funcional

dentro da organização. A pluralidade de funções imposta pela especialização exige o
desdobramento da função de comando, cuja missão é dirigir todas as actividades para
que essas cumpram harmoniosamente suas respectivas missões.

2.1.2.3 Autoridade

A autoridade se distingue por três características:

A autoridade é alocada em posições da organização, e não em pessoas. Os

administradores têm autoridade graças às posições que ocupam. Outros
administradores nas mesmas posições têm a mesma autoridade.
A autoridade é aceita pelos subordinados, que a aceitam dos superiores
porque acreditam que eles têm o direito legítimo, transmitido pela organização,
de dar ordens e esperar o seu cumprimento.
 A autoridade desce por meio da hierarquia verticalizada. Ela flui do topo
até a base da organização, e as posições do topo têm mais autoridade do que as
posições da base.

2.1.2.4 Amplitude administrativa

Em decorrência do princípio da distribuição de autoridade e responsabilidade, outro

aspecto discutido pelos autores neoclássicos é a amplitude administrativa (ou amplitude
de comando ou, ainda, amplitude de controle), que significa o número de subordinados
que um administrador pode supervisionar.

Amplitude média estreita com maior número de níveis hierárquicos produz uma
estrutura organizacional alta e alongada. Ao contrário, amplitude média larga com
poucos níveis hierárquicos produz uma estrutura organizacional achatada e dispersada
horizontalmente.

A tendência actual nas organizações é de achatar e comprimir a estrutura

organizacional, no sentido de aproximar a base da cúpula e melhorar as comunicações.

2.1.2.5 Funções Básicas do Administrador

De um modo geral, aceita-se hoje o panejamento, organização, direcção e controle

como as funções básicas do Administrador. O desempenho dessas quatro funções
básicas constitui o chamado processo administrativo.

Planejamento – Definir a missão; Formular os objectivos; Definir os planos

para alcançá-los; Programar as actividades.
Organização – Dividir o trabalho; Designar as actividades; Agrupar as
actividades em órgãos e cargos; Alocar os recursos; Definir autoridade e
responsabilidade.
Direcção – Designar as pessoas; Coordenar os esforços; Comunicar; Motivar;
Liderar; Orientar.
Controle – Definir padrões; Monitorar o desempenho; Avaliar o desempenho;
Acção correctiva.
2.1.2.6 - Processo Administrativo

Processo é qualquer fenómeno que apresente mudança contínua no tempo ou qualquer

operação ou trabalho contínuo. O conceito de processo implica que os acontecimentos e
as relações sejam dinâmicos, em evolução, sempre em mudança, contínuos. O processo
não é algo parado ou estático. Pelo contrário: é móvel, não tem um começo, nem fim,
nem sequência fixa de eventos. Os elementos do processo agem uns sobre os outros;
cada qual afecta todos os demais. As várias funções do administrador formam o
processo administrativo.

2.1.2.7Administração Por Objectivos (APO)

A Administração por Objectivos ou administração por resultados, constitui um modelo

Administrativo bastante difundido e plenamente identificado com espírito pragmático e

democrático da Teoria Neoclássica. APO surgiu, quando a empresa privada norte-

americana estava sofrendo pressões acentuadas, como método de avaliação e controle
sobre o desempenho de áreas e organizações em crescimento rápido. Inicialmente
constituiu-se um critério financeiro de avaliação e controle.

APO é uma técnica de direcção de esforços por meio do planejamento e controle

administrativo, fundamentada no princípio de que, para atingir resultados, a organização

precisa antes definir em que negócio está actuando e aonde pretende chegar.

2.1.2.8 Críticas da Abordagem Neoclássica

APO teve um período de apogeu e acabou caindo no descrédito devido a três exageros:

1. Excesso de regulamentos e de papelório: a APO tornou-se muito burocratizada

nas grandes organizações.
2. Autocracia e imposição: a APO tornou-se o sinónimo de chefes autocratas e
que impõem objectivos organizacionais exagerados aos subordinados
3. Motivação negativa: Os objectivos exagerados impostos automaticamente
acabam por gerar tensões e angustias nos subordinados, ao invés de motivá-los
para o alcance de metas e resultados.
2.2 Abordagem Sistémica da Administração

Por volta da década de 1950, o biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy elaborou uma
teoria interdisciplinar para transcender os problemas exclusivos de cada ciência e
proporcionar princípios gerais (sejam físicos, biológicos, sociológicos, químicos, etc.) e
modelos gerais para todas as ciências envolvidas, de modo que as descobertas
efectuadas em cada uma pudessem ser utilizadas pelas demais.

Denominada Teoria Geral dos Sistemas (TGS) - é essencialmente totalizante:

os sistemas não podem ser compreendidos apenas pela análise separada exclusiva de
cada uma de suas partes. A TGS baseia-se na compreensão da dependência recíproca de
todas as disciplinas e da necessidade de sua integração.

2.2.1 Princípios da Teoria Geral dos Sistemas

A TGS tem como três princípios básicos: expansionismo, pensamento sintético e de

teleologia.

Expansionismo: esse princípio sustenta que todo fenómeno é parte de um

fenómeno maior. O desempenho de um sistema depende de como ele se
relaciona com o todo maior que o envolve e do qual faz parte.
Pensamento sintético: é o fenómeno visto como parte de um sistema maior e é
explicado em termos do papel que desempenha nesse sistema maior. Os órgãos
do organismo humano são explicados pelo papel que desempenham no
organismo, e não pelo comportamento de seus tecidos ou estruturas de
organização.
Teleologia: é o princípio segundo o qual a causa é uma condição necessária,
mas nem sempre suficiente para que surja o efeito. Em outros termos, a relação
causa efeito não é uma relação determinística ou mecanicista, mas simplesmente
probabilística. A teleologia é o estudo do comportamento com a finalidade de
alcançar objectivos e passou a influenciar poderosamente as ciências.

Segundo Maximiano (2011) o ponto de partida do enfoque sistemático é a ideia de

sistema, sistema é um todo complexo ou organizado, é um conjunto de partes ou
elementos que formam um todo unitário ou complexo, tudo depende de tudo, tudo é
complexo, entender e lidar com as complexidades são as bases do pensamento
sistemático.

2.2.1.1 Tipos de Sistemas

Há uma variedade de sistemas e várias tipologias para classificá-los. Os tipos de

sistemas são:

a) Quanto à sua constituição, os sistemas podem ser físicos ou abstractos:

Sistemas físicos ou concretos: são compostos de equipamentos,
maquinaria, objectos e coisas reais.
Sistemas abstractos ou conceituais: são compostos de conceitos,
filosofias, planos, hipóteses e ideias. Aqui, os símbolos representam
atributos e objectos, que, muitas vezes, só existem no pensamento das
pessoas.
b) Quanto à sua natureza, os sistemas podem ser fechados ou abertos:
Sistemas fechados: não apresentam intercâmbio com o meio ambiente que
os circunda, pois são herméticos a qualquer influência ambiental. Sendo
assim, não recebem influência do ambiente nem o influenciam.
Sistemas abertos: apresentam relações de intercâmbio com o ambiente por
meio de inúmeras entradas e saídas. Os sistemas abertos trocam matéria e
energia regularmente com o meio ambiente. São adaptativos, isto é, para
sobreviver, devem reajustar-se constantemente às condições do meio.

2.2.1.2 Parâmetros dos sistemas

Os parâmetros dos sistemas são: entrada, saída, processamento, retroacção e ambiente.

Entrada ou insumo (input): força ou impulso de arranque ou de partida do

sistema que fornece material ou energia ou informação para a operação do
sistema. Recebe também o nome de importação.
2. Saída, produto ou resultado (output): consequência para a qual se reuniram
elementos e relações do sistema. Os resultados de um sistema são as saídas, as
quais devem ser congruentes (coerentes) com o objectivo do sistema. Os
 resultados dos sistemas são finais (conclusivos), enquanto os resultados dos
subsistemas são intermediários. Recebe o nome de exportação.
Processamento, processador ou transformador (throughput): mecanismo de
conversão das entradas em saídas. O processador está empenhado na produção
de um resultado e pode ser representado pela caixa negra: nela entram os
insumos e dela saem os produtos.
Retroacção, retro alimentação, retroinformação (feedback) ou alimentação
de retorno: função de sistema que compara a saída com um critério ou padrão
previamente estabelecido. A retroacção tem por objectivo o controle, ou seja, o
estado de um sistema sujeito a um monitor.
Ambiente: meio que envolve externamente o sistema. O sistema aberto recebe
suas entradas do ambiente, processa-as e efectua saídas ao ambiente, de tal
forma que existe entre ambos sistema e ambiente, uma constante interacção. O
sistema e o ambiente encontram-se inter-relacionados e interdependentes. Para
que o sistema seja viável e sobreviva, ele deve adaptar-se ao ambiente por meio
de uma constante interacção.

2.2.1.3 Apreciação Crítica da Teoria de Sistemática

De todas as teorias administrativas, a Teoria de Sistemas é a menos criticada, pelo

fato de que a perspectiva sistémica parece concordar com a preocupação estrutural
funcionalista típica das ciências sociais dos países capitalistas de hoje.
2.3 O Ambiente das Organizações

Antes de abordar acerca do ambiente das organizações, vale conceituar o que é

organização. Segundo Latorre (2015, p.21) A organização pode ser entendida como
unidades planejadas intencionalmente construídas e reconstruídas a fim de atingir
objectivos específicos em um conjunto de actividades e forças coordenadas
conscientemente por duas ou mais pessoas. Portanto, ambiente da organização é tudo o
que envolve externamente e internamente uma organização. E não é somente a análise
organizacional, mas também a análise inter-organizacional, que está voltada para as
relações externas entre uma organização e outras organizações no ambiente.
Há quatro tipos de ambientes organizacional dos quais abordaremos a seguir:

2.3.1 Ambiente Específico

Constitui o contexto ambiental mais próximo que fornece as entradas (insumos) e
absorve as saídas (produtos e/ou serviços) das organizações como:

Clientes: Constituem o mercado consumidor da organização. Eles trocam

recursos, geralmente sob a forma de capital financeiro, pelos produtos ou
serviços de uma organização.

Fornecedores de recursos: Suprem as necessidades de recursos produtivos

(capital, recursos naturais, mão-de-obra), matéria-prima e/ou serviços da
organização.

Concorrentes: Disputam tanto o mercado consumidor quanto o mercado

fornecedor de recursos.

Grupos reguladores: São instituições que impõem controles, limitações ou

restrições sobre as organizações, uma vez que regulam, normalizam,
monitoram, avaliam ou fiscalizam a acção organizacional.

2.3.1.1 O Ambiente Externo

Que é o conjunto de variáveis e forças diferenciadas, não controladas pela organização e

que provocam mudanças.
Há várias situações externas que levam a adaptação da organização como forma de
sobrevivência e assim providencia o crescimento. Um diagnostico precisa ser feito para
colher informações para possibilitar um bom planejamento e eficácia na sua execução.

2.3.1.2 Ambiente Interno

São as forças e limitações internas. As organizações são compostas por pessoas e seus
inter-relacionamentos, interagindo entre si para realizar funções essenciais que auxiliem
a alcançar metas.

2.3.1.3 Ambiente Geral

É constituído por um conjunto amplo, complexo e difuso que influenciam as

organizações. Sendo divididas em 8 variáveis:

Variáveis Tecnológicos – todo conhecimento utilizado pela empresa para a

realização de suas tarefas.
Variáveis Políticas – envolvem decisões tomados pelos governos. Tendências
ideológicas definem os rumos das políticas económicas, fiscal ou tributária, de
saúde, de educação, etc.
Variáveis Económicas – dependem do contexto económico geral podendo
determinar o volume de operações, o nível de preços e de lucratividade
potencial, a facilidade ou dificuldade na obtenção de recursos básicos, os
mecanismos de oferta e procura do mercado em geral, etc.
Variáveis Legais – conjunto de normas e leis que controlam o comportamento
organizacional.
Variáveis Sociais – representam as características da sociedade onde a
organização opera.
Variáveis Demográficas – características da população (raça, cor, religião,
densidade demográfica, etc.)
Variáveis Ecológicas – a preservação do meio ambiente deve ser um objectivo
organizacional.
Variáveis Culturais – valores, pressupostos básicos e hábitos.
2.4 Administração Estratégica

Estratégia deriva da palavra grega “strategos”, que combina “stratos” (exército) com
“ago” (liderar), ou seja, strategos significa a qualidade ou habilidade do general em
organizar e levar suas tropas à vitória. A administração estratégica é o campo onde é
efectuado o planejamento estratégico da empresa tendo como base sua missão, visão e
valores. Neste campo são estabelecidos conjuntos de opções, directrizes e valores
determinados pelos líderes (alta administração) da empresa, para que a organização
possa ter um bom desenvolvimento a longo prazo.

Contudo, através das estratégias é possível estabelecer objectivos, metas, projectos,

orçamentos, logística, tácticas, planos de acção, e também antecipar problemas que
podem ocorrer durante o percurso, diminuindo os riscos da empresa.

2.4.1 Características

A Administração estratégica deve apresentar algumas características para ser

considerada como tal e maximizar os resultados da organização, são elas:

Evolutiva: seus princípios devem estar em constante evolução, seja referente

aos modelos de administração estratégica, gestão da empresa, implementação
estratégica, planejamento estratégico, etc.
Sistemática: a administração estratégica deve ter uma divisão estruturada, onde
todas as partes interajam entre si e seu todo evolua ao longo do tempo, em
função das metas e objectivos.
Interagente: as unidades organizacionais, equipes de trabalho, funcionários
devem estar em permanente acompanhamento.
Optimização de resultados: visa obter a satisfação e fidelização de seus
clientes, a realização pessoal e profissional de seus colaboradores e os melhores
resultados para os stakeholders (empresas, clientes, investidores, funcionários).
 Qualidade: para uma boa administração estratégica é necessário haver um
programa amplo e permanente de qualidade e produtividade na organização,
onde haja contribuição de todos que fazem parte dela.
Liderança e participação: o papel do líder nas organizações é essencial, pois
ele é o responsável por promover e incentivar uma administração participativa,
delegando as responsabilidades pertinentes aos colaboradores para que sejam
atingidas as metas da empresa.

2.4.1.1 Processos da Administração Estratégica

Para que as empresas possam ter uma administração efectiva e eficaz, a fim de
conseguir ter competitividade e efectividade para permanecer em actividade no futuro, é
necessário seguir um processo ou uma série de etapas presentes na administração
estratégica, são elas:

Etapa 1 – Execução de uma análise do ambiente

O início do processo de administração estratégica se dá a partir análise do

ambiente, monitorando o ambiente organizacional para identificar riscos e
oportunidades tanto presentes quanto futuros. Nesse contexto devem ser levados
em conta todos os factores, tanto internos como externos à organização, que
podem influenciar o progresso da mesma.

Etapa 2 – Estabelecimento de uma directriz organizacionais

O estabelecimento da directriz organizacional está relacionado à determinação
da meta da organização. Há dois indicadores principais de direcção para essa
determinação: a missão e os objectivos organizacionais.
A missão organizacional é a razão e motivo da existência da empresa. Já os
objectivos são as metas que as organizações visam atingir. É importante saber o
que significa a declaração de missão e entender a natureza dos objectivos
organizacionais.

Etapa 3 – Formulação de uma estratégia organizacional

A formulação da estratégia é projectar e seleccionar métodos que façam com que
a organização alcance seus objectivos organizacionais. O enfoque central não
 está somente em estabelecer as estratégias, mas também em como lidar de forma
satisfatória com a concorrência.
Etapa 4 – Implementação da estratégia organizacional

Na quarta etapa são colocadas em prática as acções estratégicas desenvolvidas

nas etapas anteriores. Sem a implementação efectiva da estratégia, as
organizações não conseguem obter os benefícios da realização de todo esse
processo, não se tornando possível o desenvolvimento de um planejamento
eficaz que traga efeitos positivos à organização.

 Etapa 5 – Controle estratégico

O controle estratégico é método diferenciado de controle organizacional onde é

efectuada a monitoração e avaliação do processo de administração estratégica no
sentido de haver uma melhoria continua e funcionamento eficiente e eficaz dos
processos.

2.4.1.2 Importância da administração estratégica

A Administração Estratégica é muito importante, pois administra a organização e

direcção dos recursos empresariais de forma optimizada, prove um ambiente
organizacional motivador, além de permitir acompanhamento e adequação constante
dos objectivos organizacionais à realidade, dessa forma consolidando um conjunto de
pressupostos, normas e acções que alavancam o processo de planejamento da situação
futura desejada pela empresa.
2.5 Funções da Administração

As funções da administração, quando consideradas Como um todo, dizemos que

estamos diante de um processo Administrativo.

O processo administrativo é cíclico, dinâmico e interactivo. Toda a literatura

neoclássica (conjunto de teorias que surgiram na década de 1950) se assenta no
processo administrativo para explicar como as várias funções administrativas são
desenvolvidas nas organizações.

De acordo com Chiavenato a (2007) as funções Administrativas são: Planejamento,

organização, direcção e Controle.

Planejamento: pode-se definir como um processo desenvolvido para o alcance

de uma situação futura desejada, de um modo mais eficiente, eficaz e efectivo,
com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa ou organização.

Assim planejar consiste em definir os objectivos e escolher o melhor curso de acção

para alcança-los. O planejamento define onde se quer chegar, o que deve ser feito,
quando, como e em que sequência. Existem três níveis distintos de planejamento: o
estratégico (engloba o Presidente, Sócios, Directores), que envolve a empresa como um
todo, é planejamento de longo prazo. O táctico (Gerentes, Coordenadores,
Encarregados), que envolve cada departamento é o planejamento de médio prazo e é o
intermediário do estratégico e operacional, por fim o operacional (Analistas,
Assistentes, Auxiliares, etc.), Envolve cada tarefa ou actividade e, é o planejamento de
curto prazo.

Organização: que é a distribui de trabalho, recursos e autoridade na empresa.

Que as formais tem como principais características: Divisão do Trabalho,
especialização, hierarquia, distribuição da autoridade e da responsabilidade e
racionalismo da organização formal.
1. Divisão do Trabalho parte do principio do sistema de produção feudal,
revolução Industrial e executar uma parte do processo de produção.
2. Especialização: a especialização do trabalho proposta pela Administração
Científica constitui uma maneira de aumentar a eficiência e de diminuir os
custos de produção. Simplificando as tarefas, atribuindo a cada posto de trabalho
tarefas simples e repetitivas que requeiram pouca experiência do executor e
 escassos conhecimentos prévios, reduzem-se os períodos de aprendizagem,
facilitando substituições de uns indivíduos por outros, permitindo melhorias de
métodos de incentivos no trabalho e, consequentemente, aumentando o
rendimento de produção.
3. Hierarquia: em toda organização formal existe uma hierarquia. Esta divide a
organização em camadas ou escalas ou níveis de autoridade, tendo os superiores
autoridade sobre os inferiores. O principal foco da Hierarquia é o
seccionamento, gerência, coordenação ou interligação do trabalho.
4. Distribuição da Autoridade e da Responsabilidade: a autoridade formal é
sempre um poder, uma faculdade, concedidos pela organização ao indivíduo que
nela ocupe uma posição determinada em relação aos outros.
5. Racionalismo da Organização Formal: uma organização é substancialmente
um conjunto de encargos funcionais e hierárquicos a cujas prescrições e normas
de comportamento todos os seus membros se devem sujeitar. O princípio básico
desta forma de conceber uma organização é que, dentro de limites toleráveis, os
seus membros se comportarão racionalmente, isto é, de acordo com as normas
lógicas de comportamento prescritas para cada um deles. Dito de outra forma, a
formulação orgânica de um conjunto lógico de encargos funcionais e
hierárquicos está baseada no princípio de que os homens vão funcionar
efectivamente de acordo com tal sistema raciona.

Direcção: é gerência de pessoas para cumprir os objectivos da empresa. E tem

como princípios: princípio da unidade de comando, princípio da delegação,
princípio da Amplitude de controlo, princípio da coordenação.

Para dirigir os subordinados, o administrador - em qualquer nível que esteja situado -

deve dar ordens ou instruções, comunicar, motivar, liderar e coordenar. O talento do
bom administrador reside em saber utilizar todos esses meios de direcção. A função de
dirigir está relacionada com a direcção dos trabalhos executados, para que os objectivos
da organização possam ser atingidos.

. A motivação para o trabalho é um estado psicológico de disposição, interesse ou

vontade de perseguir ou realizar tarefa, actividade ou processo.
 Controle (acompanhamento e Feedback): a função do controle consiste em
um esforço sistemático para gerar informações sobre a execução de tarefas,
actividades e processos na empresa e sua articulação com os objectivos e metas
propostos. Controle não é uma função de vigilância, mas sim uma função de
acompanhamento.

2.5.1 Características

O controle deve apresentar as seguintes características:

Maleabilidade: Monitorar tarefas, actividades e processos possibilitando a

introdução de mudanças decorrentes de alterações nos planos e nas regras.
Instantaneidade: Corrigir desvios acusando o mais depressa possível as faltas e
os erros verificados.
Correcção: Prevenir desvios permitindo a reparação das faltas e dos erros,
evitando-se sua repetição.
. Conclusão

Depois de ter lido sobre as diversas teorias como: teorias neoclássicas e sistemática,
sobre os ambientes organizacionais, a administração estratégica, as funções da
administração eu chego a conclusão que na medida na medida que a administração
se depara com novos problemas organizacionais, as teorias precisam adaptar suas
abordagem com fim de mantê-las úteis no mercado.