Índice pág.

CAPÍTULO. I..............................................................................................................................1
1.1. Introdução..................................................................................................................1
1.2. Problematização........................................................................................................2
1.2.1. Problema................................................................................................................2
1.2.2. Pergunta de Partido................................................................................................2
1.3. Objectivos.............................................................................................................................3
1.3.1. Geral..................................................................................................................................3
1.3.2. Específicos.........................................................................................................................3
1.4. Metodologia..........................................................................................................................3
CAPÍTULO II..............................................................................................................................4
2.1. Enquadramento Conceptual (Conceitos)..............................................................................4
Organização.................................................................................................................................4
CAPÍTULO III- REVISÃO DA LITERATURA........................................................................5
3.1. Perspectivas de abordagens do conceito de clima e cultura organizacional.........................5
3.1.1. Perspectiva Organizacional...............................................................................................5
3.1.2. Perspectiva Psicológica.....................................................................................................6
3.1.3. Perspectiva Psicossocial....................................................................................................6
3.1.4. Perspectiva Cultural...........................................................................................................6
3.2. Diferenças e Relação entre Clima e Cultura Organizacional...............................................7
3.3. Factores que influenciam o Clima Organizacional...............................................................7
3.4. Tipologias de Clima Organizacionais...................................................................................8
3.5. Indicadores de Avaliação de Clima Organizacional.............................................................8
3.6. Aspectos Básicos, dos Elementos que estão em volta do Clima..........................................8
CAPÍTULO IV – Estudo de Caso: A Influência do Clima Organizacional no Desempenho dos
Recursos Humanos, caso de estudo - Ministério do Mar, Águas Interior e Pescas (2016-2019)9
4.1. Apresentação do Local do Estudo........................................................................................9
4.1.1. Missão................................................................................................................................9
Uma instituição do Governo que impulsiona e dirige o desenvolvimento de actividades nas
áreas do mar, águas interiores e pescas, contribuindo com efeito multiplicador para o
crescimento económico do País...................................................................................................9
4.1.2. Missão................................................................................................................................9
4.2. A administração do Clima Organizacional dos Funcionários no Ministério do Mar, Águas
Interior e Pescas.........................................................................................................................10
CAPÍTULO. V...........................................................................................................................12
5.1. Considerações Finais..........................................................................................................12
5.2. Referencias Bibliográficas..................................................................................................13
CAPÍTULO. I

1.1. Introdução

O presente trabalho final insere-se no Módulo III- Gestão Organizacional (GO), do Curso de
Licenciatura Profissional em Administração Pública leccionado na Escola Nacional de
Administração Pública- ENAP, e pretende aborda sobre o tema "O Papel de Recursos
Humanos na Gestão de Mudança Organizacional Caso de Estudo Hospital Geral de
Mavalane (2015-2018) ". Nos últimos anos, as mudanças organizacionais tem ocorrido de
forma mais rápida devido ao aspecto das modificações sociais, económicas, políticas e
tecnológicas sobre as empresas (Wood Jr. 2002).

Estudo realizado por Kotter (1997) revelou que muitas empresas fracassaram nesse processo,
indicando que a questão de mudança deve ser planificada e com focos nos resultados O mundo
está perplexo diante das mudanças que ocorrem com a natureza, a velocidade e a aplicação da
tecnologia da informação nas empresas, nas escolas, nas universidades, nos lares, na vida de
todos. Apesar de não se ter conseguido, ainda, expressar com precisão o alcance dessas
mudanças e das suas implicações, a agitação e a ansiedade delas resultantes estão instaladas.
As Organizações sempre experienciaram, em maior ou menor grau, a necessidade de mudança
mas nunca essa necessidade se impôs de forma tão premente como agora; a nova envolvente
organizacional que emerge a par dos processos de globalização económica implica uma
capacidade de adaptação e gestão da mudança que requer tanto de eficiência quanto de
velocidade. A economia global redefiniu as regras da concorrência, no sentido em que os
concorrentes podem estar sediados na cidade ao lado da nossa ou do outro lado do globo,
podem ser antigos concorrentes que desenvolveram novos produtos e serviços ou pequenas
empresas com ofertas inovadoras. Apenas uma organização flexível, capaz de se reajustar
continua e rapidamente poderá participar e ganhar esta competição.

O trabalho, está dividido em quatro capítulos: No capítulo I – temos a introdução,

Problematização, objectivos (Geral e específicos) e a metodologia; Capitulo II,
Enquadramento Conceptual (conceitos) que vai ajudar a compreender o desenvolvimento do
próprio trabalho; no Capítulo III tem a revisão da literatura; Capítulo IV tem o estudo do caso
e por fim o capítulo IV têm as Conclusões do Estudo e as Referências Bibliográficas.

1
1.2. Problematização

1.2.1. Problema
As Organizações sempre adoptaram, em maior ou menor grau, a necessidade de mudança mas
nunca essa necessidade se impôs de forma tão pertinente como agora; a nova envolvente
organizacional que emerge a par dos processos de globalização económica implica uma
capacidade de adaptação e gestão da mudança que requer tanto de eficiência e eficácia. O
Hospital Geral de Mavalane que fazendo parte do processo de mudança, na tentativa de se
manter como hospital de referencia verifica se cenários de resistência por parte de
funcionários que julgando pelos anos de serviço ou tempo de permanência não recebem a
mudança ou inovação de bom grado. No Hospital Geral de Mavalane, a discussão sobre a
Mudança Organizacional tem sido recorrente no dia-a-dia dos líderes, pois a ausência de
condições estruturais adequadas desencadeou um ambiente excepcionalmente complexo.

Resistência à mudança a qualquer atitude ou comportamento que reflecte a falta da vontade

da pessoa de fazer ou apoiar uma mudança desejada (Shermerhon, 1999:286).
O problema inicia quando a Direcção do Hospital de Mavalane adquiriu vários aparelhos de
tecnologia de ponta para as suas actividades e uma situação que criou insatisfação por parte de
funcionários que não tinham capacidades e habilidades para essa nova mudança. E para
assegurar a realização das actividades com eficiência e eficácia foram também recrutados para
o Hospital nos quadros recém formados e com capacidades e habilidades de manejar os
aparelhos de tecnologia moderna.
Este exercício de mudança não foi bem recebido por maior parte dos funcionários daquela
instituição de saúde. É neste contexto que os Recursos Humanos devem exercer o seu papel na
formação e desenvolvimento profissional, medida que também não foi bem-vinda para estes
profissionais alegando que estavam a ser passado para atrás em substituição dos novos
profissionais. Desta forma cria-se uma reacção de medo do desconhecido ou a troca de uma
situação tida como certa por uma incerta; a necessidade de segurança e o medo de correr riscos
e a ideia de que a mudança pode conduzir à redução ou perda de ganhos.

1.2.2. Pergunto de Partida

Qual é o papel de Recursos Humanos na gestão da mudança organizacional no
Hospital Geral de Mavalane?
2
1.3.Objectivos

1.3.1. Geral
 Compreender o Papel de Recursos Humanos na Gestão de Mudança Organizacional
Caso de Estudo Hospital Geral de Mavalane (2015-2018)

1.3.2. Específicos
 Descrever os diferentes conceitos sobre abordadas do tema mudança;
 Identificar os aspectos relevantes no processo de gestão da mudança organizacional;
 Identificar e analisar o papel de Recursos Humanos na Gestão da Mudança
Organizacional, caso Hospital Geral de Mavalane.

1.4. Metodologia

Santos, citado por Oliveira, A. (2008:90), as pesquisas podem caracterizar-se segundo os

objectivos, procedimentos de colecta de dados, ou ainda, segundo as fontes utilizadas na
colecta de dados. Sendo assim para a efectivação desta pesquisa, usou-se a técnica de pesquisa
bibliográfica que de acordo com Marconi e Lakatos (2007:185), abrange toda bibliografia já
tornada pública e que versa sobre o tema de estudo.

3
CAPÍTULO II- Enquadramento Conceptual
2.1.Conceitos Chaves
O conceito de mudança organizacional, bem como os estudos realizados pela academia sobre
esse fenómeno, encontra-se em fase de elaboração. A literatura na área é grande, pois retrata
uma discussão emergente na vida organizacional, atribuídos, principalmente, a consultores
(Bressan, 2004).
Lima & Bressan (2003) diz que qualquer alteração, planificada ou não, nos componentes
organizacionais (pessoas, trabalho, estrutura formal, cultura) ou nas relações entre a
organização e seu ambiente, que possa ter consequências relevantes, de natureza positiva ou
negativa, para a eficiência, eficácia e/ou sustentabilidade organizacional;

Já, Bruno-Faria (2000), diz que toda alteração, planificada ou não, ocorrida na organização,
decorrente de factores internos e/ou externos à mesma que traz algum impacto nos resultados
e/ou nas relações entre as pessoas no trabalho;

Wood Jr (2000), diz que qualquer transformação de natureza estrutural, estratégica, cultural,
tecnológica, humana ou de outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no
conjunto da organização;

E o Robbins (1999), diz que são actividades intencionais, proactivas e direccionadas para a
obtenção as metas organizacionais;

Ford e Ford (1995), é um acontecimento temporal estritamente relacionado a uma lógica, ou

ponto de vista individual, que possibilita às pessoas pensarem e falarem sobre a mudança que
percebem;

Araújo (1982), alteração significativa articulada, planejada e operacionalizada por pessoal

interno ou externo à organização, que tenha o apoio e a supervisão da administração superior,
e atinja integralmente os componentes de cunho comportamental, estrutural, tecnológico e
estratégico;

4
De salientar que a questão da mudança organizacional não é nova na literatura sobre
organizações. A novidade se encontra no ritmo e na força, com que as alterações do ambiente
impõem as organizações (Pinto e Lyra, 2009). Para Huber e Glick (1995), esse ritmo rápido
com que se da à mudança é provocado por duas forças no ambiente organizacional: a evolução
da tecnologia de informação e da tecnologia de transporte.

CAPÍTULO III
3. Revisão da Literatura
Neste capítulo será apresentada a referência teórica que serviu como pilar para esse trabalho.
Buscou-se fazer uma revisão no tratamento dado pelas teorias da administração, sobre as
questões relativas à mudança organizacional e à gestão da mudança, envolvendo tantas
discussões acerca do conceito de mudança e cultura organizacional, assim como, a
apresentação de alguns modelos de processo de mudança. Mudar é fazer as coisas de forma
diferente. No entanto, o intuito de fazer as coisas de forma diferente

3.1. Mudança Organizacional

A palavra mudança tem sido largamente usada nos diversos debates, tanto de cunho
empresarial, quanto académico, na literatura nacional e internacional. No ambiente
organizacional, por exemplo, são inúmeros os conceitos que tentam explicar a mudança.
Quando as organizações precisam de alterar os seus pressupostos fundamentais, regras,
paradigmas e desenvolver novas teorias acerca da sua actividade e da relação com a sua
envolvente, estamos perante uma necessidade de mudança profunda ou estratégica que exige
uma nova maneira de pensar e de se comportar na organização.

3.2. O que pode ser objecto de mudança numa organização?

Um processo de mudança organizacional pode incidir sobre vários aspectos que caem,
essencialmente, em quatro categorias: a) estrutura; b) tecnologia; c) espaço físico; d) pessoas.

a) Mudar a estrutura da organização pode passar por reajustes nos departamentos, na

coordenação, nos níveis de controlo ou nos centros de decisão, ou por mudanças mais
substantivas que alterem a configuração da estrutura, implicando uma reorganização mais
profunda das tarefas e da sua distribuição pelos diferentes departamentos e unidades.
5
b) As grandes mudanças operadas no domínio da tecnologia envolvem a introdução de novos
equipamentos, ferramentas e métodos operativos. A primeira fase de grande mudança
tecnológica foi a que se iniciou com a Revolução Industrial e que se caracterizou pela
automação ou substituição das pessoas por maquinaria, podendo considerar-se que nos nossos
dias se vive uma segunda fase de mudança mais associada à introdução dos computadores e da
tecnologia informacional e digital na vida das organizações, produzindo se importantes
mudanças nos sistemas de gestão da informação e de dados e nas redes de comunicação
organizacionais.

c) A configuração dos espaços físicos dentro de uma organização não exerce um impacto
significativo na performance individual ou organizacional, mas esta não é totalmente
indiferente a aspectos como a iluminação utilizada, o nível de ruído existente, as condições de
higiene ou o design de interiores em termos de mobiliário, de cores utilizadas ou da presença
de elementos decorativos. A organização dos espaços de trabalho deve, por conseguinte, ser
planeada e pensada de acordo com as necessidades das tarefas, os requisitos da interacção
formal necessária à sua realização e o ambiente social que se deseja respirar na organização.

d) Mudar as pessoas não significa, necessariamente, substituí-las. A mudança organizacional

pretende ser, a este nível, essencialmente uma mudança de atitudes e de comportamentos, por
via da utilização de processos comunicacionais, de tomada de decisão e de resolução de
problemas, visando ajudar as pessoas e os grupos a trabalharem em conjunto de uma forma
mais eficiente e contribuir para uma melhoria na natureza e qualidade das interacções que
desenvolvem no local de trabalho.

3.3. As reacções à mudança

A mudança, embora inevitável, é usualmente objecto de contestação, dada a natureza

tendencialmente conservadora do ser humano. Se por um lado, a resistência deve ser
perspectivada como um elemento positivo, no sentido em que confere um certo grau de
estabilidade e previsibilidade ao comportamento individual e organizacional, sem o qual o
caos se instalaria, por outro a resistência à mudança pode afectar significativamente o
funcionamento da organização.

6
Quando em contexto organizacional, a resistência pode manifestar-se de diversas formas, mais
explícitas ou dissimuladas, imediatas ou diferidas no tempo, traduzindo-se em diferentes
atitudes e comportamentos e suscitando respostas ajustadas à situação, mais fáceis de
seleccionar diante de manifestações claras e imediatas e mais difíceis face a situações de
resistência implícita e temporalmente desfasadas.

Geralmente, como factores individuais na origem da resistência são apontados: o medo do

desconhecido ou a troca de uma situação tida como certa por uma incerta; a necessidade de
segurança e o medo de correr riscos; factores económicos geralmente associados à ideia de
que a mudança pode conduzir à redução ou perda de ganhos; o hábito, no sentido em que
dependemos de rotinas e padrões comportamentais estabelecidos para lidar com a
complexidade, que diante de uma situação de mudança têm de ser reorganizados; a percepção
selectiva que usamos para gerir a informação e moldar o mundo é, em contexto de mudança,
geralmente utilizada para ignorar a informação que possa afectar esse mesmo mundo.

Ultrapassar e gerir a resistência à mudança pode requerer a utilização de algumas estratégias

baseadas no pressuposto de que envolver e partilhar informação com as pessoas a respeito das
mudanças a empreender e das razões que lhes estão subjacentes, promoverá a sua adesão e a
redução dos níveis de resistência. São estratégias possíveis:

a) A comunicação, por via de memorandos, relatórios, reuniões, ou outros instrumentos,

utilizada para promover a partilha de informação e o esclarecimento dos colaboradores
de uma organização a respeito da mudança a realizar, é um potente instrumento para
aumentar os níveis de confiança, contribuindo para reduzir a resistência à mudança;

b) Envolver as pessoas, chamando-as a participar nos processos de tomada de decisão

acerca das mudanças a aplicar, é igualmente importante para obter a sua colaboração e
empenho no processo de mudança, e apesar de esta estratégia poder consumir tempo
para conseguir a sua participação, o ganho retirado da colaboração poderá ser mais
significativo;

c) De igual forma, estratégias que envolvam a negociação e a facilitação e suporte

também podem ser usadas para minorar a resistência de determinados colaboradores,

7
 com a cedência de certos benefícios ou vantagens ou a concessão de apoio por via de
aconselhamento, terapia ou mesmo de períodos de licença;

d) O recurso à manipulação de informação relativa à mudança e a estratégias de

cooptação de colaboradores que funcionam como líderes dentro de grupos resistentes
pode ser usado, ainda que com acrescida prudência dado o seu cariz menos
transparente e susceptível de gerar reveses inesperados;

e) A coerção, último recurso a mobilizar, é, ainda assim, uma estratégia a considerar

quando as restantes se revelam ineficazes, sendo exemplos as ameaças de
despromoção, de avaliação de desempenho negativa, a transferência e mobilidade.

3.4. Tipos de Mudança Organizacional

As diferentes linhas adoptadas na abordagem da mudança organizacional dão origem a uma

grande variedade de classificações. Apesar de alguns autores apontarem que a mudança não
pode ser gerencial, a grande parte dos artigos encontrados na literatura diz que é possível.
Nesse contexto, percebe-se a importância de se identificar os diferentes tipos de mudança,
permitindo que os agentes da mudança aumentem seu potencial de intervenção, agindo de
acordo com a situação encontrada (Pinto e Lyra, 2009).

CAPITULO IV
4. Estudo do caso no Hospital Geral de Mavalane em Maputo.

4.1. Apresentação da Instituição

O Hospital Geral de Mavalane localizado na Av. das FPLM é …….., criado pelo Decreto N.º ..,
de ….de … que, de acordo com os princípios, objectivos, prioridades e tarefas definidos pelo
Governo, dirige, coordena, planifica e assegura a execução de políticas, estratégias e planos de
actividades nos domínios do mar, águas interiores e pescas.

Visão

Missão

8
4.2. Qual é o papel dos recursos humanos na gestão da mudança organizacional”, caso de
estudo – Hospital Geral e Mavalane.

As organizações precisam se preparar para a liderança e o acompanhamento das profundas e

densas mudanças que serão induzidas pelo avanço tecnológico e pelas novas concepções de
vida deles emergentes. São novas hierarquias sociais, económicas e culturais que se
fundamentam nas revoluções tecnológicas, cada vez mais projectadas em menor escala de
tempo (Vieira, 2003).
Essa transformação em ascensão que impera nas organizações exige mais que capacidade
organizacional para se adaptar às novas estruturas, “é preciso desenvolver uma capacidade
contínua de adaptação e mudança” (Robbins, 1999, p.407), ou seja, as mudanças que ocorrem
no ambiente externo exigem das organizações a capacidade de resposta rápida e eficaz a estas
transformações (Bressan, 2004).
No Hospital Geral de Mavalane, a discussão sobre o tema Mudança Organizacional tem sido
recorrente no dia-a-dia dos líderes, pois a ausência de condições estruturais adequadas
desencadeou um ambiente excepcionalmente complexo. De salientar que a presente pesquisa
revelou que ainda existe uma limitada capacidade de introdução de mudanças significativas de
forma bem sucedida em funcionamento neta organização.
Neste trabalho procurou-se evidenciar a importância da gestão da mudança no Hospital Geral
de Mavalane em Maputo. Realizou-se uma pesquisa teórica sobre a mudança organizacional,
identificando os processos que envolvem a gestão da mudança e como a cultura
organizacional. No final desse trabalho é apresentada uma crítica ao processo de gestão da
mudança e, além de uma proposta de pesquisa nessa instituição de saúde com representantes e
gestores da mesma.
De referir que no local de estudo gera se uma situação de resistência por parte de funcionários
quanto a implementação de mudanças organizacionais alegando que pela experiencia que têm
as actividades deviam continuar a serem realizadas de forma como vinham sendo realizadas.
Tendo em conta as quatro categorias de mudança (estrutura, tecnologia, espaço físico e
pessoas) que uma organização pode sofrer, o Hospital Geral de Mavalane foi abrangido por
todas e gerou sempre ambiente de resistência e insatisfação dos funcionários.
Tratando especificamente das mudanças tecnológicas e de pessoal como forma de acompanhar
as inovações da globalização, o hospital adquiriu vários aparelhos de tecnologia de ponta para
as suas actividades e uma situação que criou insatisfação por parte de funcionários que não
9
tinham capacidades e habilidades para essa nova mudança. E para assegurar a realização das
actividades com eficiência e eficácia foram também recrutados para o hospital nos quadros
recém formados e com capacidades e habilidades de manejar os aparelhos de tecnologia
moderna.
Este exercício de mudança não foi bem recebido por maior parte dos funcionários daquela
instituição de saúde. É neste contexto que os recursos humanos devem exercer o seu papel na
formação e desenvolvimento profissional, medida que também não foi bem-vinda para estes
profissionais alegando que estavam a ser passado para atrás em substituição dos novos
profissionais. Desta forma cria-se uma reacção de medo do desconhecido ou a troca de uma
situação tida como certa por uma incerta; a necessidade de segurança e o medo de correr riscos
e a ideia de que a mudança pode conduzir à redução ou perda de ganhos.
CAPÍTULO V
5. Considerações Finais

Tendo em vista a relevância do tema no contexto actual, na pesquisa fez-se uma análise da
dinâmica organizacional, no campo das teorias da administração, no que tange as constantes
mudanças económicas, sociais e culturais.
A pesquisa apresenta uma diversidade de definições sobre o papel de recursos humanos na
gestão da mudança organizacional. Ainda não existe um consenso sobre uma ideia única, mas
fica evidente que as tentativas de construção de processos de gestão, abordando todas essas
teorias, não conseguiram avançar em uma solução administrativa para as organizações. Fica
claro que a mudança é um elemento presente nas organizações e, afecta como um todo, a
estrutura organizacional.

Existe um consenso, dos autores estudados, de que o ritmo da mudança actual nos ambientes
de negócios está em constante evolução. Portanto o êxito da gestão da mudança é uma
habilidade necessária e almejada por todas as organizações. De salientar, que a taxa de
insucesso tem como causa fundamental factores humanos, ou seja, resistência natural das
pessoas e lideranças despreparadas e não engajadas com a transformação organizacional.

Assim como no local do estudo, Hospital Geral de Mavalane, verificou se que a maior parte
dos funcionários não entendia sobre aspectos da mudança gerando de um modo geral situações
de resistência e insatisfação na realização das suas actividades e neste contexto os recursos
10
humanos têm um papel fundamental em sensibilizar e manter uma comunicação saudável em
torno dos diferentes estágios que a organização pode atravessar durante o momento da
mudança e sobre tudo os aspectos positivos e os ganhos que pode advirem dessa mudança.

6. Referencias Bibliográficas

Araújo, L.C.G. (1982). Mudança organizacional na Administração Pública Federal

Brasileira. Tese de Doutoramento, Escola de Administração de Empresas de São Paulo,
Fundação Getulio Vargas: São Paulo.
Bressan, C. L. (2004). Mudança Organizacional: uma visão gerencial. In: I Seminário de
Gestão de Negócios, 2004, Curitiba. I Seminário de Gestão de Negócios – FAE. v.1.
Robbins, S. (2008). Organizational Change and Development. In Organizational
Behavior:Concepts. Controversies. Applications. New Jersey: Prentice-Hall, Inc.

Marconi e Lakatos (2003). Fundamentos de metodologia científica, 5ª ed. São Paulo: Atlas.
Kotter, J. P. (1999). Liderando a mudança: por que fracassam as tentativas de transformação.
In: Mudança: Harvard Business Review. Trad. Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de
Janeiro: Campus.
Lima, S. M. V.; Bressan, C. L. (2003). Mudança organizacional: uma introdução. In S. M. V.
Lima (Ed.), Mudança organizacional – teoria e gestão (17-63). Rio de Janeiro: Editora
FGV.
Pinto, M. C. S. ; Lyra, Cristina C. . Mudança Organizacional em uma Empresa Familiar
brasileira. Revista de Administração Pública (Impresso), v. 43, p. 609-634, 2009.
Wood Jr, T. (Org.). (2000). Mudança organizacional, São Paulo: Atlas.

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