Avaliação de Programas de Educação Corporativa

“Nem tudo que é importante pode ser

contado; nem tudo que pode ser contado é
importante.” Albert Einstein

Mensurar a eficácia de programas que envolvem aprendizagem e aplicação

dos conhecimentos não é tão fácil como medir resultados em vendas ou na
qualidade dos produtos porque lida com aspectos subjetivos e que não estão
em relação direta de causa e efeito. Apenas 40% das empresas que
responderam a pesquisa realizada pela Associação Brasileira de Treinamento
e Desenvolvimento – ABT&D, utilizam indicadores de desempenho (ABT&D:
2009).

Você quer mensurar como a capacitação em resolução de conflitos beneficiou

a empresa e pode ser que a competência da sua equipe em lidar com conflitos
internos tenha realmente melhorado, segundo sua observação. Pode ser
também que essa equipe afinada tenha sido magistral em lidar com situações
conflitantes que surgiu em um contrato com o cliente. Mas, os resultados
provenientes de se preservar um cliente não são atribuídos somente ao
aspecto da competência em lidar com conflitos. Há também a contribuição da
competência da equipe técnica e do pessoal da logística, por exemplo. Nesse
caso, não há uma relação direta entre a capacitação e o resultado.

Essa é a questão, os resultados provenientes dos esforços de capacitação

reforçam competências e subsidiam outras ações que geram resultados
mensuráveis. Parece coerente concordar com o pensamento de Einstein de
que “nem tudo que é importante pode ser contado”, ou medido, pelo menos
não de maneira objetiva.

Por outro lado, é necessário medir os impactos e efeitos dos programas de

capacitação. Os executivos de organizações de destaque têm como referência
a gestão baseada em fatos e processos onde a tomada de decisão é orientada
pelas medições que evidenciam resultados consistentes. Caso não se consiga
provar a eficácia da educação corporativa, aos primeiros sinais de crise em
uma empresa, os investimentos em capacitação serão reduzidos ou cortados.

A percepção da eficácia dos programas de desenvolvimento tem como base a

construção de instrumentos para mensurar a relação entre os objetivos
pretendidos e efetivamente alcançados. Um dos desafios enfrentados pela área
de gestão humana nas organizações é criar indicadores capazes de mensurar
esses resultados.

Os indicadores que refletem o número de dias de treinamento, horas de

treinamento por funcionário, média do custo de treinamento, número de
pessoas treinadas, número de cursos oferecidos, índices de freqüência etc. são
inadequados para indicar o quanto os objetivos organizacionais foram
beneficiados com o treinamento.

Na verdade, os indicadores devem relacionar-se aos resultados do negócio:

melhoria na qualidade dos produtos e serviços; melhoria na qualidade do
atendimento; melhoria na imagem institucional; prêmios recebidos; solução das
necessidades dos clientes e assim por diante.

Segundo Scott Parry e Donald Kirkipatrick, autores de renome internacional em

avaliação, um dos aspectos mais desafiadores do milênio será avaliar o
aumento do desempenho gerado pelo T&D (Éboli, 2004). é Conforme
resultados de pesquisa realizada pela Associação Brasileira de Treinamento e
Desenvolvimento,Um dos aspectos mais desafiadores, segundo A solução que
se conhece é avaliar os programas em quatro níveis: 1) reação; 2)
aprendizado; 3) aplicação; 4) impacto e resultados de desempenho; 5)retorno
sobre o investimento de treinamento.

Não se trata de uma idéia inovadora, mas sua implementação ainda constitui
desafio para os especialistas da área. Avaliar reação é simples, através de
questionário que mede a impressão dos participantes sobre o programa,
conteúdo, atuação do facilitador etc. Avaliar o aprendizado também é uma
questão de aferir o que sabiam antes e o que sabem fazer após o curso.

Quando se trata de avaliar a aplicação significa identificar se as pessoas

treinadas estão transferindo os novos conhecimentos e habilidades assimiladas
para o comportamento no trabalho. Não se trata de uma equação simples, mas
possível. A partir da construção do projeto de educação se levanta os objetivos,
a necessidade que pretende atender. Quais são os problemas identificados? O
que se pretende com o programa? Que atitudes e comportamento pretendem-
se aprimorar? Essas e outras perguntas semelhantes nos conduzem a
respostas que auxiliam na construção de indicadores. Por exemplo, se
determinado setor lidava com números X de queixas de clientes, onde o
diagnóstico foi deficiência no relacionamento e comunicação entre cliente e
fornecedor interno. Após o programa de treinamento é isso que será medido
para o item de aplicação.

E quanto ao retorno do investimento realizado em capacitação? Esse é um

desafio maior porque implica planejar e integrar todo o processo de avaliação e
das informações organizacionais para ter clareza dos resultados em uma área
de difícil mensuração.

Há relativa complexidade em demonstrar a relação entre o programa

desenvolvido e os resultados da organização. Por exemplo, após um programa
de Desenvolvimento em Negociações Eficazes, pode-se aferir os resultados
dos negócios em comparação com o período anterior. Mesmo assim, sabe-se
que a competência do negociador não é a única variável que concorre para os
resultados durante um exercício. Porém, é um dado importante para ser
registrado.

Outra possibilidade, uma instituição financeira investiu em um programa que

auxiliava os funcionários a prevenir furtos. Apenas um episódio em que um
funcionário aplicou o que aprendeu no curso foi o suficiente para evitar um furto
de grande valor e cobrir todo o investimento realizado para todo o corpo de
funcionários.
O que essas reflexões nos indicam? Que precisamos investir em indicadores,
compartilhando as informações de diversas áreas da organização, em um
trabalho de parceria e gestão do conhecimento. A gestão humana com foco
estratégico atua em conjunto com os gestores de equipes, consultores internos
e externos, área de planejamento e de resultados para compor uma análise
importante para as organizações inteligentes que têm assumido o seu papel de
educadores dos seus colaboradores.

Referências bibliográficas

O retrato do treinamento no Brasil 2008/2009. ABT&D, 2009