Inivação Tecnológica e Empreendedorismo

INOVAÇÃO TECNOLÓGICA
E EMPREENDEDORISMO
autor
ALEXANDRE MÁRCIO MELO DA SILVA
1ª edição
SESES
rio de janeiro 2016
Conselho editorial regiane burger, roberto paes e paola gil de almeida
Autor do original alexandre márcio melo da silva
Projeto editorial roberto paes
Coordenação de produção paola gil de almeida, paula r. de a. machado e aline

karina rabello
Projeto gráfico paulo vitor bastos
Diagramação bfs media
Revisão linguística bfs media
Revisão de conteúdo elisabeth flávia roberta oliveira da motta
Imagem de capa Sergey Nivens | shutterstock.com
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida
por quaisquer meios (eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em
qualquer sistema ou banco de dados sem permissão escrita da Editora. Copyright seses, 2016.
Diretoria de Ensino — Fábrica de Conhecimento

Rua do Bispo, 83, bloco F, Campus João Uchôa
Rio Comprido — Rio de Janeiro — rj — cep 20261-063
Sumário
Prefácio 7
1. O processo de criação do conhecimento 9

1.1 A importância do conhecimento 11
1.2 Os tipos de conhecimento 15
1.3 A criação de conhecimento numa organização 16
1.3.1 Conhecimento tácito vs. Conhecimento explícito 17
1.3.2 Dimensão epistemológica vs. dimensão ontológica 17
1.3.3 A exemplo das organizações japonesas 18
1.4 Os modos de conversão do conhecimento 19
1.5 Condições promotoras da espiral do conhecimento 22
1.6 Fases do processo de criação do conhecimento 24
1.7 A transferência do conhecimento e a busca pela inovação 26
1.7.1 O processo de transferência de conhecimentos na interação
Universidade-Empresa (UE) 28
1.7.2 A busca pela inovação 29
2. O processo de inovação tecnológica 33
2.1 Conceito de inovação tecnológica 34

2.2 Relação entre inovação e sobrevivência das organizações. 36
2.3 Fontes de inovação 38
2.4 Dinâmica da inovação tecnológica  40
2.5 Modelos de mudança tecnológica 42
2.6 Estratégias de inovação e formas de acesso à tecnologia 44
2.7 Construção de ambientes de inovação 45
3. Desenvolvimento do comportamento
empreendedor 57
3.1 O empreendedor e suas interações 59

3.1.1 Conceitos e definições 59
3.1.2 Empreendedores de sucesso 69
3.1.3 Casos de empreendedores de sucesso 71
3.2 Tipos de empreendedor 73
3.2.1 O empreendedor nato ou mitológico 74
3.2.2 O empreendedor que aprende ou inesperado 74
3.2.3 O empreendedor serial ou o que cria novos negócios 74
3.2.4 O empreendedor corporativo 75
3.2.5 O empreendedor social 75
3.2.6 O empreendedor por necessidade 76
3.2.7 O empreendedor herdeiro ou de sucessão familiar 76
3.2.8 O empreendedor “normal” ou planejado 77
3.3 Comportamentos do empreendedor 77
3.3.1 Busca de informações 79
3.3.2 Estabelecimento de metas 79
3.3.3 Planejamento e monitoramento sistemático 79
3.3.4 Persuasão e rede de contatos 80
3.3.5 Independência e autoconfiança 80
3.3.6 Busca de oportunidades e iniciativa 81
3.3.7 Exigência de qualidade e eficiência 81
3.3.8 Comprometimento 82
3.3.9 Persistência 82
3.3.10 Correr riscos calculados 83
3.4 Dificuldades e barreiras 83
4. 2Desenvolvimento do comportamento
inovador 89
4.1 Perfis para o processo de inovação tecnológica 91

4.1.1 O perfil tecnológico “Footprint” 92
4.2 Inovação e criatividade 94
4.3 Inovação de produtos 97
4.3.1 Inovação de Produtos tecnologicamente novos 98
4.3.2 Inovação de Produtos tecnologicamente aprimorados 98
4.4 Inovação de processos 98
4.5 Solução de problemas 101
4.6 Comportamento inovador 107
4.6.1 Disposição 108
4.6.2 Curiosidade 108
4.6.3 Observação 109
4.6.4 Estratégia 111
4.6.5 Criatividade 112
5. 2Cultura organizacional para inovação 117
5.1 O intra-empreendedorismo 118

5.1.1 Características e competências de intra-empreendedores 122
5.1.2 Os dez mandamentos do intra-empreendedor 124
5.1.3 Estruturas organizacionais 125
5.1.4 Vantagens e desvantagens do intra-empreendedorismo 127
5.1.5 Dificuldades e barreiras 129
5.1.6 Casos de intra-empreendedorismo 131
5.2 Avaliação da cultura intra-empreendedora 132
5.2.1 Cultura organizacional 132
5.2.2 Cultura intra-empreendedora 135
5.2.3 Metodologia de avaliação da cultura intra-empreendedora 141
Prefácio
Prezados(as) alunos(as),
É importante compreendermos, inicialmente, a relação entre a inovação e

a vantagem competitiva tão buscada pelas empresas, e ter em mente o papel
do empreendedor, aquele indivíduo que possui ideias inovadoras e está prepa-
rado para pôr em prática. Empreender não é simplesmente abrir um negócio,
típica situação de alguém que está desempregado, sem atividades remunera-
das e não consegue recolocar-se no mercado. Quem dessa forma o faz, simples-
mente abre um negócio. O empreendedor, muitas das vezes, encontra-se com
estabilidade no emprego e com uma boa remuneração mas ao encontrar uma
oportunidade de negócio investe na ideia em que acredita. As ideias empreen-
dedoras, quando colocadas em prática, trazem consigo a inovação tecnológi-
ca, ao mesmo tempo em que desenvolvem tecnologias e ajudam a ampliar o
empreendedorismo no país, resultando assim em mais segurança e incentivo a
abertura de novos empreendimentos. O ato de empreender é desafiante, e para
a sociedade representa mais postos de trabalho e melhor distribuição de ren-
da. Ou seja, uma parcela da economia se torna responsabilidade da iniciativa
empreendedora. O empreendedor ao encontrar uma oportunidade e colocar a
sua ideia em prática estará ajudando no desenvolvimento econômico de uma
localidade ou região.
Dessa forma, podemos ter consciência que a inovação tecnológica e o em-
preendedorismo são fatores importantes para a sociedade. Formar indivídu-
os capazes de transformar e desenvolver a sociedade é de uma importância
inestimável. Somente é possível aumentar o número desses profissionais em
empreendedorismo através do ensino em universidades. Principalmente para
incentivar e apresentar aos alunos a importância de aproveitar as oportunida-
des, colocar as suas ideias em prática e criar suas empresas para impulsionar
o crescimento econômico e sustentável. Com destaque ao empreendedorismo
tecnológico que tem sido o fator por trás das economias mais fortes do mundo.
Por isso, é importante termos em mente o processo de criação do conhe-
cimento, a sua importância, o que promove essa criação, as fases desse pro-
cesso e etc., entender a relação da criação do conhecimento com a inovação, o
seu conceito, fontes, suas dinâmicas, modelos e estratégias e como propiciar
7
a construção de ambientes de inovação. Possuindo a base fundamental que é
compreender o processo de criação do conhecimento e da inovação tecnológi-
ca, vamos partir para estudar sobre o empreendedor. Será estudado o desen-
volvimento do comportamento empreendedor para entendermos quais são as
habilidades, características e competências necessárias para ser um empre-
endedor de sucesso, além de entender quais são as barreiras e dificuldades de
empreender. O desenvolvimento do comportamento inovador também será es-
tudada, apresentando a inovação e criatividade, a inovação de produtos e pro-
cessos e algumas características do comportamento inovador. E por fim, será
estudado a cultura organizacional para inovação.
Diante de todos os aspectos descritos acima, esperamos que com um estudo
dedicado e atencioso a este material, você aluno desperte o seu lado inovador e
empreendedor, e esteja motivado em colocar aquela ideia de negócio que você
teve, ou ainda, começar a ficar mais atento para aproveitar as oportunidade de
mercado e colocar a sua ideia em prática e, quem sabe, criar a sua empresa.
Bons estudos!
1
O processo
de criação do
conhecimento
1. O processo de criação do conhecimento
A inovação está relacionada com a vantagem competiva, que é tão buscada por
organizações que procuram se destacar uma das outras na disputa por espaço
no mercado. Para alcançar a vantagem competitiva, essencialmente, as orgra-
nizações possuem a necessidade de inovar. Basicamente, elas implementam
inovação em seus produtos, tecnologias ou processos, seja de forma incremen-
tal ou, até mesmo, de forma radical. O fato é que a inovação é fruto da intera-
ção dos conhecimentos de vários indivíduos envolvidos com a organização. Ou
seja, a inovação é baseada na criação do conhecimento organizacional.
Diante disto, neste capítulo estudaremos pontos importantes a fim de en-
tender a importância do conhecimento e como ele pode ser aplicado para que
a inovação seja alcançada, bem como seus principais conceitos que servirão
como base para a melhor compreensão sobre o assunto deste capítulo, e co-
nhecer os processos e modelos que estão relacionados com a aprendizagem e
a criação de novos conhecimentos organizacionais.
OBJETIVOS
• Entender a importância do conhecimento para a inovação e a vantagem competitiva;
• Saber diferenciar os conhecimentos tácito e explíctio. E entender a sua importância na
criação de conhecimento organizacional.;
• Conhecer e compreender o processo SECI de conversão de conhecimento;
• Conhecer e compreender o processo espiral do conhecimento e as suas condi-
ções promotoras;
• Conhecer o modelo de fases do processo de criação do conhecimento e saber relacionar
cada fase desse processo com o processo SECI;
• Saber qual o método mais eficaz para a transferência de conhecimento;
• Refletir sobre a aplicabilidade das dimensões do processo de transferência do conheci-
mento na relação universidade-empresa;
• Compreender a importância de se buscar a inovação.
10 • capítulo 1
1.1 A importância do conhecimento
Cada novo conhecimento importante que se faz decompõe-nos e volta a compor-nos.

Se esse conhecimento for da maior importância, passamos por uma regeneração.
(Hugo von Hofmannsthal)
O conhecimento é explorado por diversos autores que anunciam a chega-

da de uma nova sociedade, a chamada sociedade do conhecimento. Conforme
foi evoluindo, de simples função auxiliar do poder, financeiro, o conhecimento
passou a ser a própria essência de poder sempre buscando por controlar as di-
versas formas de comunicação no mundo. Por intermédio do conhecimento, o
processo de inovação é visto como recurso-chave para a competitividade entre
as organizações.
A inovação e a competitividade são temas interconectados, pois uma gera
a outra, e juntas estão atreladas ao que diz respeito ao desempenho das orga-
nizações. E em alguns momentos, a inovação é tida como a fonte da vantagem
competitiva (Coutinho & Ferraz, 1995; Porter, 1992). Tal inovação é implemen-
tada por organizações em seus produtos, tecnologias ou processos de forma a
aplicar melhorias de forma incremental ou radical. A base da inovação é o co-
nhecimento, e dessa forma, o aprendizado organizacional também é utilizado
de maneira contínua para garantir a longevidade da organização.
É sabido que as organizações objetivam alcançar um grande poder de pro-
dução e econômico, esses poderes são representados não por seus ativos como
terras, equipamentos e instalações, mas por suas capacidades intelectuais.
Quando as organizações falham no que diz respeito as suas capacidades in-
telectuais, seja por ignorar ou não entenderem determinadas capacidades ou
simplesmente relutam em mudar seus padrões de produção, ocorrendo isso
as organizações pagam caro por não atribuir a devida importância ao conhe-
cimento. Ao reconhecer o valor do conhecimento as organizações procuram
dominá-lo na forma de pesquisa e desenvolvimento, processos de produção,
design, marketing etc.
Segundo Davenport e Prusak (1998), a origem do conhecimeto está nas
mentes dos indivíduos e pode ser conceituado como combinação de experiên-
cias, valores, informações e ensaios. Dessa forma, o conhecimento também
capítulo 1 • 11
pode ser considerado como um recurso organizacional que precisa ser alcan-
çado, acessado e utilizado. Esse recurso organizacional é considerado valioso,
pois além de gerar inovação e, consequentemente, a vantagem competitiva,
advêm de indivíduos que possuem conhecimento especializado dentro da or-
ganização. Sendo, dessa forma, um recurso estratégico fundamental por ter a
capacidade de ser combinado e potencializar outros recursos. Porém, apenas
nos últimos 10 anos é que as organizações começaram realmente a aprimorar
suas estratégias e formas de atuar em um mercado cada vez mais competitivo
através da utilização do conhecimento. Para a sua aplicação correta é necessá-
rio avaliar todos os mecanismos e processos pelos os quais é criado, transferido
e gerenciado.
Esse conhecimento organizacional é, basicamente, o conhecimento de in-
divíduos internos e externos à organização que ao interagirem entre si podem
produzir a chave para a vantagem competitiva, a inovação. Para isso, o am-
biente organizacional deve favorecer a criação e a interação do conhecimento.
Uma organização que possuiu a capacidade de gerar aprendizado é habilitada
a criar, adquirir, transferir conhecimento e modificar o seu próprio compor-
tamento refletindo o novo conhecimento (Garvin, 1993). Deve estar claro que
para que as organizações alcancem um alto desempenho produtivo e competi-
tivo é de suma importância o desenvolvimento da capacidade de processamen-
to e transformações de informações e conhecimentos em ativos econômicos
(Balestrin, Vargas, & Fayard, 2005).
Como dito, a base da inovação é o conhecimento, mas para obtê-la é fun-
damental saber como utilizar o conhecimento presente na organização. Pois o
mesmo pode ser encontrado não somente em documentos/artefatos, bancos
de dados e sistemas de informação, mas em processos de negócios, dinâmicas
e práticas em grupos, e principalmente, na experiência acumulada pelos indiví-
duos internos e externos a fim de buscar a inovação, aumentar a produtividade
e o desempenho das organizações.
A ciência é todo um conjunto de atitudes e de atividades racionais, dirigido ao siste-

mático conhecimento, com objetivo limitado e capaz de ser submetido à verificação.
(Afonso Trujillo Ferrari)
12 • capítulo 1
No processo de busca da informação, podemos citar algumas etapas como
referência na pesquisa científica, mas servindo como base também para o pro-
cesso de conhecimento de um empreendedor:
• Início: neste estágio a pessoa se torna inicialmente consciente da falta de
conhecimento ou entendimento. Também é nesta etapa que as sensações de
incerteza e apreensão são comuns. Neste ponto as tarefas são meramente de
reconhecer as necessidades de informação. As ações frequentemente envolvem
possibilidades de discussão de tópicos e de acessos.
• Seleção: durante esta etapa a tarefa é identificar e selecionar tópicos ge-
rais para serem investigados ou localizar a uma maneira de obtê-los.
• Exploração: é caracterizada por sensações de confusão, de incerteza e
de dúvida, que frequentemente aumentam durante o decorrer deste período.
Nesta etapa o indivíduo busca por informações relevantes a respeito de um tó-
pico genérico.
• Formulação: nesta etapa o indivíduo possui um direcionamento para o
seu estudo. Este é considerado por alguns um momento decisivo, pois o senti-
mento de incerteza diminui e a pessoa sente-se mais confiante.
• Coleta: neste período o usuário já possui um senso de direção bem defi-
nido, sabendo que caminho irá tomar e sente-se mais confiante. Outro aspecto
que ocorre durante a etapa da “Coleta” é a maior interação do usuário com os
sistemas de informação. Esta característica ocorre de um modo mais efetivo
durante esta etapa, comparando-se a outros momentos do processo.
• Encadear: o indivíduo segue uma ligação entre as citações, que podem
levar a outros materiais relevantes e, assim, realizando formas de conexão en-
tre o que foi pesquisado e novas informações. As conexões têm dois aspectos
básicos: o encadeamento para trás no tempo, que busca identificar material
para leitura a partir das listas de referências que constam em outros materiais;
e o encadeamento para frente no tempo, que identifica material para leitura
a partir dos índices de citação. O encadeamento para trás é uma atividade de
busca de informação bastante utilizada por pesquisadores de todas as áreas,
pois possibilita a localização de documentos relevantes de maneira simples.
• Navegar: é uma forma de pesquisa não muito objetiva, ou seja, é uma bus-
ca semi-direcionada a uma área de interesse geral. Os principais tipos de in-
formação que são recuperados quanto este padrão é empregado são listas de
autores, de periódicos, de anais de eventos, de trabalhos citados entre outros.
capítulo 1 • 13
• Diferenciar: o indivíduo utiliza a diferença entre as fontes como um filtro
para verificar o material analisado. Ele avalia aspectos como tipo de conteúdo e
relevância do material, a fim de obter uma comparação. Os três principais crité-
rios de diferenciação empregados são os seguintes: tópico principal, acesso ou
perspectiva e nível, qualidade ou tipo de tratamento.
• Monitorar: observa-se o desenvolvimento de uma determinada área, atra-
vés do monitoramento de fontes de informação específicas. O monitoramento
pode ser aplicado a várias fontes ou por exemplo, somente a certos tipos de fon-
tes dentro de uma determinada base de dados. O pesquisador é quem define o
que será monitorado, conforme seu interesse e suas necessidades.
• Extrair: o indivíduo trabalha de forma sistemática em uma fonte específica
para obter material de seu interesse. Esta é uma característica que muitos pes-
quisadores se engajam por um tempo razoável em suas carreiras. Isto acontece
tanto consultando diretamente a fonte, quanto através do uso de índices cumu-
lativos enquanto fontes de pesquisa, ou através de uma combinação das duas.
A pesquisa é vital para todo campo de estudo, segundo pesquisas no sécu-

lo XX a importância da ciência e do conhecimento para as empresas aumen-
tou linearmente, tendo incentivo maior em desenvolvimento da Ciência e da
Tecnologia pelas instituições governamentais e privadas.
Somente com a incorporação de novos conhecimentos torna-se possível o
seu ajustamento às novas realidades e a manutenção da sua utilidade.
Figura 1.1 – Fonte: MAIA, F. Charge. Santa Catarina: Jornal A Noticia, [s.d].
14 • capítulo 1
Informações relevantes levam o capital humano a uma evolução contínua
de seu intelecto, chamado de Capital Intelectual, ponto importante para a ges-
tão do conhecimento (knowledge management), onde esta gestão e controle do
conhecimento só é possível através de competências comportamentais e técni-
cas para identificar o conhecimento que deve ser empregado na empresa.
1.2 Os tipos de conhecimento
Vamos agora conhecer alguns tipos de connhecimento, que podem ser classifi-
cados da seguinte forma:
• Intelectual: é um conhecimento envolvido por uma lógica de pensamen-
to, alto nível de análise e relfexão, ou seja, é um raciocínio mais elaborado.
• Popular: esse tipo de conhecimento está relacionado com a cultura, a tra-
dição, o senso comum, onde não existe uma apuração ou análise metodológica
a cerca de algo. Basicamente, não se possui reflexão, é subjetivo e superficial.
• Filosófico: é o conhecimento que vem do filosofar. Nesse tipo de conhecimen-
to, o mesmo é construído através de indagações e debates, possuindo uma relação
maior com a construção de conceitos e ideias. É semelhante ao conhecimento
científico no que se refere a ter uma metodologia experimental, porém, se diferen-
cia no que diz respeito ao tratamento de questões imensuráveis e metafísicas.
• Religioso (teológico): é o conhecimento baseado na fé, na divindade, ou
em experiências arqueológicas, coletivas, espirituais e históricas que dão sus-
tentação a determinado conhecimento. Onde se busca provar a existência de
Deus e a inspirição divina na qual os textos bíblicos foram escritos, sendo acei-
tos como verdades incontestáveis e absolutas.
• Sensorial: é um conhecimento obtidos a partir de experiências fisiológi-
cas e sensitivas por intermédio de nossos cinco sentidos (tato, visão, olfato, au-
dição e paladar).
• Declarativo: é o conhecimento voltado às coisas estáticas, como a descri-
ção de um objeto, a classificação de relevo ou a conceitos de uma ciência.
• Científico: é o conhecimento que se baseia em constatações, procurando
de forma racional explicar determinado fenômeno ao algo que está sendo obser-
vado. O alicerce desse conhecimento está na metodologia adotada e na raciona-
lidade, sempre em busca de provas concretas. Somado a outros aspectos, o co-
nhecimento científico pode ser tido como a antítese do conhecimento popular.
capítulo 1 • 15
Além desses tipos de conhecimentos que foram citados, existem outros
dois que serão tratados mais à frente neste capítulo, que são os conhecimentos
tácito e explícito.
1.3 A criação de conhecimento numa organização
A partir do momento em que entendemos a importância do conhecimento, fica

evidente que as organizações devem se preocupar em criar um ambiente pro-
pício para que o conhecimento e o aprendizado organizacional possam agir.
Nesse raciocínio, as organizações devem procurar desenvolver capacidades ne-
cessárias para a criação de conhecimento no que envolve a criação, difusão e a
sua incorporação a produtos, serviços e sistemas (Nonaka & Takeuchi, 1997). E
ainda segundo Nonaka e Takeuchi (1997), para a criação desse conhecimento
tido como organizacional é necessário possuir condições de capacitação e con-
versões entre os conhecimentos tácito e explícito. O processo de aprendizagem
somente pode ser considerado como uma das condições que favorecem a cria-
ção de conhecimento se o mesmo resultar, de forma contínua, em aprendiza-
do inovador. Vale ressaltar que as dificuldades para acompanhar as mudanças
gera incertezas e imprevisibilidade no mercado.
Fluxo de informação na empresa
Input Informações Informações Informações
Novo
Conhecimento
Novas Ações
Informações Informações Informações Inutilizadas ou esquecidas
Figura 1.2 – Fluxo de informações na empresa. Fonte: Sociedade Brasileira de gestão do

conhecimento.
Com emprego e a gestão do conhecimento, as empresas têm na execu-

ção das suas atividades uma forma mais produtiva e inovadora. Sendo que o
16 • capítulo 1
conhecimento não é algo estático e linear ele é dinâmico e altamente depen-
dente do contexto no qual ele é aplicado.
Uma cultura voltada ao conhecimento trará os insumos necessários para
que os colaboradores se adaptem a uma nova realidade.
1.3.1 Conhecimento tácito vs. Conhecimento explícito
Precisamos estabelecer, nesse momento, a conceituação entre os dois tipos de

conhecimentos citados anteriormente: por conhecimento tácito ou implícito
entende-se como experiências empíricas de cada indivíduo, de forma a ser di-
fícil de comunicar e formalizar, ou seja, é o conhecimento que não pode ser
transmitido por meio de escrita e somente está presente no cérebro do indiví-
duo. Neste conhecimento existe um grande investimento individual, temporal
e financeiro que é obtido por meio de acúmulo de experiência e um longo apren-
dizado; por conhecimento explícito ou codificável, ao contrário do primeiro,
entende-se como o conhecimento codificado, o formalizado e possível de ser
transmitido, ou seja, é o conhecimento que pode ser armazenado fora do cé-
rebro do indivíduo, por exemplo, revistas, livros, computadores, smartphones,
discos rígidos e removíveis etc. Dessa forma, neste conhecimento existe uma
facilidade na sua distribuição de maneira abundante e a um baixo custo, assim,
existe uma dificuldade em atribuir e defender os direitos de propriedade inte-
lectual. Seus esforços são elevados e seus resultados incertos. Uma comparação
válida para melhor entendimento desses tipos de conhecimentos é comparar
o conhecimento tácito como privado por poder ser utilizado apenas por quem
o detém e o conhecimento explícito como público, pois é o que está mais aces-
sível à todos. Possivelmente, a maior problemática das organizações é saber
quem detém o conhecimento, onde e como ele está armazenado e como pode
ser recuperado.
1.3.2 Dimensão epistemológica vs. dimensão ontológica
Em teoria, existem duas dimensões que orientam o processo de amplificação

de conhecimento: a epistemológica, que nada mais é do que o conhecimento
tácito e explícito; e a ontológica, que alcança níveis diferentes de agregação dos
conhecimentos, como por exemplo, o individual, em grupos, o organizacional
e o inter-organizacional (Nonaka e Takeuchi, 1997). Essas dinâmicas são refle-
capítulo 1 • 17
tidas através do processo de conversão do conhecimento e das condições capa-
citadoras. O conhecimento tácito é incorporado nessas dinâmicas baseado na
estrutura cognitiva do indivíduo possibilitando a sua expansão através da inte-
ração social, que faz com que o fato de aprender seja uma experiência pautada
na individualidade, onde a inovação se origina da criação do ser e do mundo
que o cerca, através do processo de conversão do conhecimento.
Dimensão
Espitemológica
Conhecimento
Explícito
Conhecimento
Tácito
Dimensão
Ontológica
Indivíduo Grupo Organização Interorganização
Nível de Conhecimento
Figura 1.3 – As duas dimensões: epistemológica e ontológica. Fonte: Nonoka e Takeuchi

(1997). Adaptado.
1.3.3 A exemplo das organizações japonesas
Em suma, para a criação de novos conhecimentos é necessário aprender ou ad-

quirir o mesmo de forma externa. E ao acumular o conhecimento aprende-se em
um contexto amplificado, organizacional, nacional e regional sem ficar preso
apenas a documentos escritos. Existe um destaque para empresas japonesas,
principalmente na década de 90, como a Honda, Canon, Matsushita, NEC, Sharp
e Kao, que se tornaram famosas pela forma como elas trataram o conhecimento,
a competência que obtiveram na construção do conhecimento organizacional. E,
desse modo, alcançaram a capacidade de obter respostas rápidas a seus clientes,
a criação de novos mercados e a agilidade em desenvolver novos produtos e do-
minar novas tecnologias. O que elas tinham em comum em seus sucessos foram
as abordagens aplicadas no gerenciamento de criação de novos conhecimentos.
O fator principal da abordagem utilizada por essas empresas foi a criação de no-
vos conhecimentos que dependeram de ensaios das próprias organizações e de
opiniões tácitos e altamente subjetivos dos indivíduos das organizações e não
18 • capítulo 1
somente do processamento de informações objetivas. O fator crítico a ser desta-
cado é o comprometimento pessoal dos indivíduos das organizações para com a
organização e a sua missão. A abordagem mais holística a cerca do conhecimen-
to em organizações japonesas tratam as mesmas como um organismo vivo, ou
seja, a organização não é uma máquina, ela possui a capacidade de desenvolver
senso de identidade e um propósito fundamental coletivo.
Para inovar tem-se que recriar o ambiente de acordo com determinada vi-
são ou ideia. A criação de conhecimento significa recriar a organização e os
indivíduos que a compõem em um processo de auto-renovação. A criação de
conhecimento envolve um processo de aprendizado individual que resulta de
reflexão, criatividade e questionamentos. Porém, se o aprendizado trata de um
processo de criação de conhecimento pela experiência de indivíduos e se trans-
forma em aprendizado organizacional, e se tal aprendizado pode ser obtido a
partir da reprodução de modelos existentes, as organizações não produzem um
novo conhecimento de fato, pois o mesmo não é efetivamente novo. A criação
do conhecimento é alcançada quando processos sociais que foram elaborados
se tornam capazes de criar novos conhecimentos por meio da conversão do co-
nhecimento tácito em explícito e ao ser reconhecido a sinergia existente entre
estes tipos de conhecimento.
A criação do conhecimento organizacional é um processo que objetiva a am-
pliação do conhecimento criado por indivíduos de uma organização e cristali-
zá-lo como componente de uma rede de conhecimento da própria organização.
1.4 Os modos de conversão do conhecimento
Com o objetivo de fundamentar o processo de inovação, Nonaka e Takeuchi

(2008), apresentaram para a criação de conhecimento nas organizações uma
tipologia baseada na distinção dos conhecimentos tácito e explícito. Ambos
não são conhecimentos separados, mas complementares entre si. Pois, eles são
criados e expandidos nas atividades criativas dos indivíduos por intermédio da
interação social. Tal interação é chamada de conversão do conhecimento.
Deve ser observado que essa conversão é um processo “social” entre indivíduos e não
confinado em um único indivíduo. (Nonaka & Takeuchi, 2008)
capítulo 1 • 19
A conversão do conhecimento trata-se, nada mais e nada menos, do que a
transformação do conhecimento tácito em conhecimento explícito, e vice-versa.
Sabendo disso, apresentamos os quatros modos de conversão do conhecimen-
to que possibilitam a compreensão desse processo de conversão, que é conhe-
cido como SECI (Socialização, Externalização, Combinação e Internalização).
Tácito Tácito
Externalização
Socialização
Tácito
Explícito
Conversão do
Compartilhamento
conhecimento
de experiências
Tácito em Explícito
Internalização
Combinação
Explícito
Incorporação do
Tácito
conhecimento Sistematização
Explícito no de conceitos
conhecimento Tácito
Explícito Explícito
Figura 1.4 – Processo de conversão do conhecimento, SECI.
Para compreendermos melhor como ocorre esse processo de interação en-

tre o conhecimento tácito e explícito, destacam-se algumas características de
cada processo:
• Socialização – de tácito para tácito: a criação do conhecimento tácito
ocorre através da troca de experiências, por intermédio de habilidades técnicas
e modelos mentais que são compartilhados. Neste processo a aprendizagem
ocorre através da observação, imitação e prática e não através da linguagem.
• Externalização – de tácito para explícito: o ponto-chave do processo de
Externalização é criar novos conceitos explícitos a partir do conhecimento táci-
to. Neste processo a aprendizagem ocorre através do uso de metáforas, analo-
gias e modelos, e provocada pelo diálogo ou reflexão coletiva, com a combina-
ção de dedução e indução. É fundamental para a construção do conhecimento.
• Combinação – de explícito para tácito: relaciona-se ao processo de siste-
matização do conhecimento, onde a transferência do conhecimento é através
da educação e do treinamento formal, e do uso de redes de comunicação infor-
matizada e banco de dados em larga escala. Ocorre pela troca e combinação
de conhecimento entre indivíduos por intermédio de reuniões, documentos,
20 • capítulo 1
diálogos, ligações telefônicas, banco de dados ou por outras fontes informati-
zadas ou não.
• Internalização – de explícito para tácito: ocorre quando as experiências
são socializadas, externalizadas e combinadas através de modelos mentais
compartilhados, captados em documentos ou transmitidos na forma de histó-
rias. Neste processo a aprendizagem e socialização ocorre mediante a repetição
de uma tarefa, a fim de que o conhecimento explícito seja absorvido como co-
nhecimento tácito. Quando um conhecimento técnico é compartilhado, o mes-
mo se torna o bem mais valioso de uma organização devido sua internalização
entre os indivíduos.
Em resumo podemos dividir em quatro modos diferentes de conversão do
conhecimento:
1. De conhecimento tácito em conhecimento tácito, que chamamos de
Socialização;
2. De conhecimento tácito em conhecimento explícito, que denomina-
mos de Externalização;
3. De conhecimento explícito em conhecimento explícito, ou Combinação;
4. De conhecimento explícito para conhecimento tácito, ou Internalização.
A socialização e a combinação são processos de grupo, processos sociais, enquanto a

externalização e a internalização são processos individuais, sendo os grupos incenti-
vadores desses processos. (Ferreira, 2004)
Tácito Tácito
i i
Tácito
Explícito
i i i g i
i
g
o
Explícito
Tácito
g g o g
i g
Figura 1.5 – A interação no processo SECI, onde i = indivíduo, g = grupo e o = organização.

Fonte: Nonoka e Khonno (1998). Adaptado.
capítulo 1 • 21
1.5 Condições promotoras da espiral do conhecimento
É dever da organização buscar mobilizar o conhecimento tácito que foi criado e

mobilizado de forma individual e amplificá-lo por intermédio da utilização do
SECI. A interação entre os conhecimentos tácito e explícito obterá uma maior
escala à medida que se sobe de nível, o que é conhecido como “espiral do co-
nhecimento”. Essa espiral do conhecimento mostra que o conhecimento táci-
to tem de ser articulado para então poder ser internalizado com os objetivos
de tornar-se parte da base do conhecimento de cada indivíduo na organização.
Dessa forma, a criação do conhecimento organizacional é um processo espi-
ral, que se inicia em nível individual e vai subindo por meio das comunidades
expandidas de interação, que por sua vez atravessa limites seccionais, depar-
tamentais, divisionais e organizacionais (Nonaka e Takeuchi, 1997). Ou seja,
essa espiral completa seu ciclo SECI e recomeça-o em patamares cada vez mais
elevados, o que amplia a aplicação do conhecimento na organização.
Dimensão
Espitemológica
Externalização
Conhecimento
Combinação
Explícito
Conhecimento
Tácito Socialização
Internalização
Dimensão
Ontológica
Indivíduo Grupo Organização Interorganização
Nível de Conhecimento
Figura 1.6 – Espiral da criação do conhecimento organizacional. Fonte: Nonoka e Takeuchi

(1997). Adaptado.
22 • capítulo 1
Tácito Tácito
Socialização Externalização
Tácito
Explícito
Explícito
Tácito
Internalização Combinação
Figura 1.7 – Espiral da criação do conhecimento organizacional e o processo de conversão

SECI.
Sabendo que existem quatro modos de conversão do conhecimento que

propiciam a formação da espiral do conhecimento, se faz necessário, também,
conhecermos a existência e as características de fatores que facilitam as ativi-
dades em grupos, a criação e o acúmulo do conhecimento dentro de um nível
individual. Esses fatores se totalizam em cinco condições necessárias, em nível
organizacional, para a promoção da espiral do conhecimento, são eles (Nonaka
e Takeuchi, 1997):
• Intenção: geralmente, a intenção organizacional é descrita como “a as-
piração de uma organização às suas metas”. Dessa forma, assumem a forma
das estratégias organizacionais que devem ser seguidas e alcançadas, sendo ex-
pressadas por padrões das organizações ou as visões que podem ser utilizadas
com o objetivo de avaliar e justificar o conhecimento ali criado.
• Autonomia: basicamente, a autonomia refere-se ao nível individual, onde
todos os indivíduos da organização devem atuar de forma autônoma dentro das
circustâncias. Assim, a organização consegue ampliar as possibilidades de se
introduzirem às oportunidades inesperadas na empresa, dessa forma, também
aumentam a possibilidade dos indivíduos serem motivados no processo de
criação de conhecimento.
• Flutuação e caos criativo: procura estimular a interação existente entre o
ambiente externo e a organização, o que permite a organização explorar a am-
biguidade, redundância ou os ruídos que se originam dos “sinais do ambien-
te”, a fim de aprimorar o seu sistema de conhecimento. Introduzir a flutuação
capítulo 1 • 23
em um ambiente organizacional provoca um colapso de rotinas, hábitos ou es-
truturas cognitivas, o que leva o estado habitual de ser e agir a interrupção. Já o
caos criativo é fruto de uma organização que enfrenta uma crise real, como por
exemplo, queda nas vendas, crescimento e mudanças no mercado e etc. Os líde-
res da organização também podem utilizar-se do caos criativo para evidenciar
uma crise interna entre seus subordinados por meio de metas desafiadoras.
• Redundância: refere-se a superposição intencional de informações relacio-
nadas às atividades realizadas pela organização, o que permite o conhecimento
tácito ser compartilhado entre os indivíduos, o que acelera o processo de criação
do conhecimento. E também, possibilita que o espiral do conhecimento aconte-
ça em nível organizacional, a fim de superar as exigências de informações para
atender a demanda das exigências imediatas. A redundância apresenta a sua im-
portância, principalmente, na fase de desenvolvimento do conceito que se dese-
ja, expressando-o por meio de imagens com o conhecimento tácito. Outra impor-
tância da redundância está no fato da mesma permitir que indivíduos tenham
acesso às atribuições funcionais uns dos outros, levando a fazerem sugestões ou
a fornecerem novas informações dentro de perspectivas diferentes, dessa forma,
auxiliando os indivíduos no compartilhamento dessas informações.
• Variedade de requisitos: refere-se à busca da maximização e a garantia
dentre os vários níveis organizacionais as várias formas de se obter acesso rá-
pido a uma maior escala de informações que são necessárias, por meio de um
menor número de etapas para alcançá-las. Essa eliminação de níveis hireráqui-
cos proporciona uma interligação entre várias unidades por meio de redes de
informações.
1.6 Fases do processo de criação do conhecimento
Após entendermos os conceitos iniciais visto neste capítulo, é de suma impor-

tância procurar unificar tais conceitos com o modelo de fases do processo do
conhecimento para melhor entendimento do mesmo e a sua relação com tais
conceitos.
O processo de criação do conhecimento organizacional se concentra em
cinco fases (Nonaka e Takeuchi, 1997):
• O compartilhamento do conhecimento tácito: corresponde, aproximan-
damente ao processo de Socialização do SECI. Neste início, os indivíduos
possuem o conhecimento que precisa ser explorado e amplificado dentro da
24 • capítulo 1
organização. Tal conhecimento tácito está detido por seus possuídores e são a
base para a criação do conhecimento da organização. Dessa forma, esta é a fase
crítica do processo de criação. Para que esta fase seja concluída, a organização
deve encontrar uma forma de favorecer a interação e o compartilhamento de
experiências indivuais por meio de uma equipe denominada de auto-organiza-
da, onde todos os indivíduos trabalham em conjunto para alcançar e superar as
metas organizacionais. Com a equipe auto-organizada obtém-se facilidades em
criar uma variedade de requisitos enquanto se experimenta a redundância de
informações. Aos líderes da organização cabe a missão de gerar o caos criativo
através do estabelecimento de metas tidas como desafiadoras e o fornecimento
de um alto grau de autonomia aos membros da equipe auto-organizada.
• A criação de conceitos: corresponde ao processo de Externalização do
SECI. Os conceitos que aqui são criados surgem de forma cooperativa através
de diálogos. Nesta fase, ocorre entre os indivíduos uma interação mais inten-
sa e o conhecimento tácito transforma-se em conhecimento explícito. Essa
conversão é favorecida pela utilização de vários métodos de raciocínio, como
por exemplo, a dedução – partir de um raciocínio já conhecido e montar novas
ideias –, a indução – procura pontos comuns no processo de conversão – e a
abdução – escolher o melhor raciocínio ou ideia. Nesta fase, a autonomia per-
mite aos membros da equipe auto-organizada a expressar de forma livre os seus
pensamentos. A intenção organizacional atua como ferramenta que converge
os pensamentos em uma única direção. A variedade de requisitos, em conjunto
com a flutuação e o caos criativo, permitem a equipe representar as suas ideias
e a fornecer várias e diferentes perspectivas para analisar um problema. A re-
dundância permite através de linguagem figurativas uma melhor compreensão
dos outros membros.
• A justificação dos conceitos: determina que os conceitos recém-criados
possuem utilidade tanto para a organização quanto para a sociedade. Em algum
momento, esses conceitos recém-criados precisam ser justificados para que o
novo conhecimento seja tido como verdadeiro. A organização deve possuir cri-
térios de justificação consistentes, quantitativos e qualitativos, não precisam ser
baseados em fatos. Alguns exemplos dos critérios: custo, margem de lucro, grau
de contribuição do produto para o crescimento da empresa, estética etc.
• A construção de um arquétipo (protótipo ou modelo): corresponde ao
processo de Combinação do SECI. Com o conhecimento já criado e justificado,
essa é a fase onde o conhecimento é transformado em algo palpável ou concreto
capítulo 1 • 25
como um arquétipo (protótipo ou modelo) que também é um conhecimento
explícito. Para a obtenção de um novo produto teremos um protótipo e para
um novo serviço teremos um modelo de dispositivo de operações. Nesta fase,
deve ser dada a devida atenção aos detalhes e à necessidade da cooperação, que
são facilitadas pelas condições de variedades de requisitos e redundância de
informações.
• A difusão interativa do conhecimento: corresponde ao processo de
Internalização do SECI. Nesta fase, a criação do conhecimento organizacional
é tida como um processo interminável com atualizações constantes. A difusão
interativa do conhecimento ocorre entre os vários níveis ontológicos, com a
possibilidade de se tornar real, arquétipo ou iniciar um novo ciclo de criação de
conhecimento. Aqui, a autonomia é essencial para que cada unidade da organi-
zação possa utilizar e compartilhar o conhecimento desenvolvido externamen-
te, como em outras unidades, parceiros, cliente e universidades.
Condições promotoras
Interação
Autonomia
Flutuação e caos criativo
Redundância
Variedade requisito
Conhecimento tácito Conhecimento explícito
na organização na organização
Socialização Externalização Combinação
Compartilhamento Criação de Justificação de Construção de Difusão interativa

do conhecimento conceitos conceitos arquétipo do conhecimento
Internalização
Mercado
Conhecimento Tácito Internalização pelos indivíduos Conhecimento Explícito
Figura 1.8 – Modelo de cinco fases do processo de criação do conhecimento. Fonte: No-
noka e Takeuchi (1997). Adaptado.
1.7 A transferência do conhecimento e a busca pela inovação
Como aprendido neste capítulo, a transferência do conhecimento é citada no

SECI, mais especificamente, no processo de Internalização, onde as interações
e combinações do conhecimento explícito e tácito entre indivíduos, grupos e
26 • capítulo 1
organizações são colocadas em prática e transferidos para o ambiente externo,
por exemplo, outras organizações.
O método mais utilizado para a transferência do conhecimento é a palestra,
porém, é o método menos eficaz já que após alguns dias o indivíduo não se re-
corda de tudo o que foi ensinado, além de ter absorvido somente um décimo do
que foi ouvido. A transferência de conhecimento por audição pode ser realizada
através de palestras ou audivisual. O método de “aprender fazendo” pertence a
transferência de conhecimento por tradição, sendo esse o método mais eficaz
para a transferência de conhecimento entre organizações, visando aumentar as
suas competências. Porém, a grande desvantagem é que na prática essa trans-
ferência de conhecimento por tradição exige muito tempo e grande parte dela
é conhecimento tácito, dificultando para o receptor do conhecimento, sendo
necessário um maior esforço para absorver.
A competência é transferida com mais eficácia quando o receptor participa do proces-

so. (Sveiby, 1998)
Como já foi visto neste capítulo, para buscar a inovação se faz necessário o
investimento em conhecimento, pois, dessa forma, se torna possível a obtenção
da transferência contínua do conhecimento cada vez mais vital para a economia
e sociedade. Também é necessário entender que os fatores culturais da organiza-
ção podem inibir a busca pelo conhecimento. Esses inibidores, também conhe-
cidos como atritos, são responsáveis por retardar ou impedir a transferência do
conhecimento, alguns desses inibores são: a falta de confiança; culturas, vocabu-
lários e quadros de referência diferentes; a falta de tempo e locais de reunião; a
falta de capacidade de absorção nos receptores; a intolerância pelos erros e pela
necessidade de ajuda; a dispersão geográfica entre os indivíduos etc.
Uma das formas existentes para estimular a transferência do conhecimento
é a criação de ocasiões e lugares para que os indivíduos possam se reunir de
forma informal. As organizações podem promover passeios, feiras e fóruns de
conhecimento com essa finalidade, que apresenta uma oportunidade para a
interação fora do horário de trabalho. As interações devem ser estimuladas, po-
rém, não há garantias, como por exemplo, que determinada inovação aprovada
e adotada em um país será aprovada e adotada em outro. Os meios formais e
capítulo 1 • 27
informais de transferência de conhecimento organizacional devem ser consi-
derados (Davenport e Prusack, 1998).
Dar às pessoas que trabalham em um mesmo local, oportunidades de conversar não

resolve, por si, só o problema de transferência de conhecimento, especialmente em
organizações de grande porte. (Davenport e Prusack, 1998)
1.7.1 O processo de transferência de conhecimentos na interação Universidade-

Empresa (UE)
O processo de transferência de conhecimentos aborda quatro dimensões, que

serão apresentadas a seguir e exemplificadas no contexto de relacionamento
de colaboração de pesquisa entre universidade e empresa, são elas:
• Tempo despendido no processo: neste processo destacam-se três aspec-
tos que geram interferências na gestão e estrutura das relações universidade
-empresa (UE): magnitude do processo de pesquisa – por exemplo, um projeto
de pesquisa e desenvolvimento de fármacos pode requerer em média 5 à 10
anos, e não garantir o sucesso técnico ou comercial do medicamento. Nesse
contexto, os gestores deveriam procurar por soluções práticas de curto período
e de redução do tempo despendido no processo. Já na área acadêmica, é adota-
do pontos de visão a longo prazo de forma a incentivar a pesquisa e desenvol-
vimento; ciclo de vida do projeto – deve ser considerado o tempo total gasto no
processo, pois ele influencia na dinâmica e no tipo de colaboração externa que
as organizações procuram na pesquisa. Neste processo, os seguintes fatores
seriam envolvidos: relação universidade-empresa; preservação de segredos; de-
cisões conjuntas sobre publicações; altos riscos; altos graus de incerteza, com
baixa apropriação das organizações; proteções e garantias formais etc; tempo
necessário – refere-se ao tempo necessário para que o conhecimento seja pro-
pagado dentro da organização, este depende tanto das características organi-
zacionais como da natureza do conhecimento. O tempo que é requerido pode
influenciar o tipo de relação que será adotado entre universidade e empresa.
• Apropriação do conhecimento: refere-se a proteção dos direitos autorais
intelectual da organização. Um método capaz de auxiliar as organizações a se
protegerem de imitações, e ao mesmo tempo em que as mesmas usufruem dos
benefícios da inovação. Nesse contexto, pode ser citado dois tipos de problemas
28 • capítulo 1
que as organizações podem passar ao negociar com universidades: os pequisa-
dores acadêmicos podem se apropriarem dos resultados da pesquisa em cola-
boração e iniciar os seus próprios negócios; ou ainda, os acadêmicos podem
fornecer informações da pesquisa para organizações concorrentes da organi-
zação com a qual colabora.
• Implicitabilidade do conhecimento: procura incrementar as relações en-
tre universidade e empresa, pois quanto mais interagirem mais será possível
obter conhecimento.
• Universalidade do conhecimento: possibilita, de forma proveitosa, a utiliza-
ção do conhecimento em várias áreas, e em alguns casos, longe do local de origem.
O conhecimento tácito é o principal gerador do conhecimento específico,

enquanto o conhecimento genérico é mais facilmente codificável por ser o
mais comum. Esse conhecimento pode ser alcançado quando as soluções para
os problemas específicos são onerosos ou ineficazes. Mesmo quando inteira-
mente codificável, o conheciemnto específico pode ser absorvido com mais
facilidade do que o conhecimento genérico. O grau de universalidade do co-
nhecimento produzido no processo de colaboração universidade-empresa pos-
sui impactos tanto nas motivações para o relacionamento quanto nos arranjos
institucionais. As organizações possuem mais interesse em aumentar a certeza
da ciência com o objetivo de redução de custos do desenvolvimento.
1.7.2 A busca pela inovação
A busca pela inovação corresponde a tentativa de inserir um produto ou serviço

melhorado ou novo no mercado, além de melhorias nos processos organizacio-
nais para que essa inserção seja possível. A base da inovação pode ser conside-
rada como novos desenvolvimentos de tecnologias, novas combinações de tec-
nologias que já existem ou até mesmo, a utilização de outro tipo de tecnologia
ou meio gerado a partir do conhecimento adquirido pela organização. A OCDE
(Organização para Cooperação Econômica e o Desenvolvimento), possui uma
metodologia descrita em seu manual que aborda a distinção de produto (bem
ou serviço) melhorado ou novo. Quando se trata de busca a inovação dos proces-
sos organizacionais, trata-se em adotar novos métodos de produção ou aplicar
melhorias no fornecimento ou na distribuição dos produtos. Essas modificações
são repostas que correspodem ao conhecimento adquirido dentro da organiza-
capítulo 1 • 29
ção, ou seja, o conhecimento organizacional combinado potencializando os pro-
cessos organizacionais para o aumento do desempenho da mesma.
É fato que ao alcançar a tão buscada inovação, os impactos na produção, na
qualidade dos produtos (bens ou serviços) e até mesmo nos custos de distribui-
ção serão bastantes significantes. Vale ressaltar que a inovação não precisa ser
algo novo no mercado, mas deve ser algo novo para a organização.
O conhecimento é poder. (Francis Bacon)
ATIVIDADES
01. Qual a importância do conhecimento?
02. De acordo com o que foi estudado neste capítulo, quantos e quais são os tipos de
conhecimento?
03. Diferencie os dois tipos de conhecimento, tácito e explícito.
04. Relacione os modos de conversão do conhecimento com as fases do processo de cria-

ção do conhecimento.
REFLEXÃO
Neste capítulo estudamos o processo de criação do conhecimento, para tal iniciamos os
nossos estudos fundamentando a importância do conhecimento para que as organizações
possam, através dele, inovar as suas tecnologias, processos e produtos, seja de forma in-
cremental ou radical, a fim de alcançar vantagem competitiva frente aos seus concorrentes
de mercado. Também estudamos a criação do conhecimento numa organização abordando
conceitos como, os tipos de conhecimento e em especial detalhamos um pouco mais os con-
ceitos de conhecimentos tácito e explícito, as dinâmicas epistemológica e ontológica para
servirem de base para o entendimento dos demais tópicos estudados. Apresentando a cria-
ção do conhecimento organizacional como um processo que tem por objetivo a ampliação do
conhecimento criado por indivíduos de uma organização e cristalizá-lo como um componente
de uma rede de conhecimento da própria organização.
30 • capítulo 1
Estudamos os quatros modos de conversão do conhecimento, conhecido como SECI
(Socialização, Externalização, Combinação e Internalização) que foram relacionados com as
fases do processo de criação do conhecimento. Neste capítulo, também aprendemos que a
criação do conhecimento organizacional é um processo espiral que completa seu ciclo SECI
e recomeça-o em patamares cada vez mais elevados, o que amplia a aplicação do conheci-
mento na organização. E foi visto as cinco condições (Intenção, Autonomia, Flutuação e Caos
Criativo, Redundância e Variedade de requisitos) que promovem a aspiral do conhecimento.
Aprendemos, também, que embora a transferência de conhecimento por tradição demande
muito tempo e esforço é o método mais eficaz para a transferência de conhecimento orga-
nizacional. E aplicamos os conceitos das quatros dimensões da transferência de conheci-
mentos utilizando como exemplo a colaboração entre universidade e empresa. E finalizamos
ressaltando que a inovação precisa ser a implementação de algo novo para a organização
para que ela possa ter impactos significativos, seja na produção, na qualidade de seus produ-
tos, ou em seus custos de distribuição.
LEITURA
Para você avançar mais o seu nível de aprendizagem envolvendo os conceitos referentes a
esse capítulo, consulte as sugestões abaixo:
BINOTTO, E., NAKAYAMA, M. K., SIQUEIRA, E. S. O Modelo de Cinco Fases do Pro-
cesso de Criação do Conhecimento Organizacional: Uma Aplicação Prática. In: XXXV
Encontro da ANPAD, Rio de Janeiro, 2011.
FIGUEIREDO, R., MARQUES, C., FERREIRA, J., NETO, J. V. A Dimensão Conceitual
da Transferência de Conhecimento como Fator-Chave para a Inovação. In: Revista
Eletrônica de Administração e Ciências,1(3): 1 – 24, 2014.
SILVA, C. V. Processo de Transferência de Conhecimento na Interação Univer-
sidade-Empresa: Programas de Incubação do Distrito Federal. Dissertação de Mestrado.
Universidade de Brasília, 2010.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BALESTRIN, A., VARGAS, L. M., & FAYARD, P. Ampliação interorganizacional do conhecimento: o
caso das redes de cooperação. Revista Eletrônica de Administração, 11(1): 1-25, 2005.
COUTINHO, L. G., & FERRAZ, J. C. Estudo da competitividade da indústria brasileira. Campinas:
Papirus, 1995.
capítulo 1 • 31
DAVENPORT, T. H., & PRUSAK, L. Conhecimento empresarial: como as organizações gerenciam o
seu capital intelectual. 7 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
FERREIRA, M. A. T. Conhecimento Organizacional. Belo Horizonte: Escola de Ciência da Informação
da UFMG, 2004. Notas de aula.
GARVIN, D. A. Building a learning organization. Harvard Business Review, 71(4): 78-92, 1993.
NONAKA, I., & TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas
geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
NONAKA, I., & TAKEUCHI, H. Teoria da criação do conhecimento organizacional. In H. Takeuchi &
I. Nonaka (Orgs.), Gestão do conhecimento (p.54-90). Porto Alegre: Bookman, 1998.
PORTER, M. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro:
Campus, 1992.
SVEIBY, K.E. A nova riqueza das organizações: gerenciamento e avaliando patrimônios de
conhecimento. Rio de Janeiro: Campos, 1998.
32 • capítulo 1
2
O processo
de inovação
tecnológica
2. O processo de inovação tecnológica
Foi visto no capítulo anterior que a inovação está relacionada com vantagem
competiva, que é tão buscada por organizações para se destacarem uma das ou-
tras na disputa pelo mercado. Para alcançar vantagem competitiva, essencial-
mente, as orgranizações precisam inovar e, basicamente, elas implementam
inovação em seus produtos, tecnologias ou processos, seja de forma incremen-
tal ou, até mesmo, de forma radical.
Diante disto, estudaremos pontos importantes a fim de entender a impor-
tância da tecnologia e como ela pode ser aplicada para se buscar a inovação
e como seus principais conceitos que servirão como base para a melhor com-
preensão sobre o assunto deste capítulo, bem como uma reflexão teórico-con-
ceitual sobre a gestão destas atividades e conhecer processos e modelos que
estão relacionados com o processo de inovação tecnológica. Por fim, algumas
reflexões sobre os desafios colocados à agenda brasileira de Ciência, Tecnologia
e Inovação (CT&I).
OBJETIVOS
• Entender a importância da tecnológica para a inovação e vantagem competitiva;
• Saber conceituar inovação tecnológica, sistemas de inovação e gestão da Inovação;
• Entender a sua importância na criação de conhecimento organizacional;
• Conhecer o modelo de fases do processo de inovação tecnológica;
• Conhecer a importância de políticas públicas de Ciência, Tecnologia e Inovação;
• Compreender a importância de se buscar a inovação tecnológica.
2.1 Conceito de inovação tecnológica
A palavra inovação é comumente relacionada ao ato de fazer algo novo. O que

pode nos levar a um erro conceitual. Então, podemos exemplificar com o uso
de pesquisas pelo termo na internet, utilizando o Google é indicado mais de 20
milhões de resultados para a palavra “inovação”. Se mudarmos para a palavra
“innovation”, o número é ainda maior, podendo ser verificado mais de 315 mi-
lhões de resultados. Mas devemos notar que, esses números em si não tem a ca-
pacidade de indicar o real significado do que está acontecendo na atualidade,
34 • capítulo 2
mas eles nos dão uma pista interessante sobre a importância que vêm sendo
atribuída ao tema (Fuck e Vilha, 2011).
O conceito de inovação tecnológica possui diversos significados que depen-
dem bastante de qual contexto o mesmo está inserido. Aqui, adotaremos o seu
contexto como podendo abranger sejam, os processos, produtos ou os serviços.
Ao ser tratado no contexto de mercado, o termo obtém a definição de ser toda
a modificação na qual o consumidor a percebe, mesmo quando tal modifica-
ção não é visível fisicamente. Ao tratar na área produtiva, o termo obtém a sua
definição na materialização completa ou parcial de algo novo nos processos,
produtos ou serviços.
Vários são os autores presentes na literatura que buscam colaborar de tal
forma com a definição da inovação tecnológica, veremos algumas dessas de-
finições. Segundo Caraynnis e Roy (2000), não possui necessariamente relação
com o problema que se possui, mas é com a demanda de mercado que a inova-
ção possui um relacionamento. Para Sáenz e García Capote (2002), a inovação
nada mais é do que um processo que integra o novo com o já existente, que no
caso trata-se do conhecimento, que de alguma forma resulta em melhorias ou
novidades onde são aplicadas. E que a origem, o que provoca a inovação é a
combinação de três fatores: necessidades sociais, demanda de mercador, e por
fim, o meio científico e tecnológico. Segundo Barbieri e Álvares (2005), a inova-
ção tecnológica é o novo, uma novidade, um invento em termos tecnológicos.
Já a definição mais aceita é a do Manual de Oslo (OECD, 2006), onde a inovação
é composta por atividades, que envolvem etapas tecnológicas, científicas, orga-
nizacionais, comerciais e financeiras com o intuito de materializar em proces-
sos ou produtos o novo, seja para melhorar ou modificá-los totalmente.
Outra boa definição para a inovação tecnológica, a trata como uma nova
ideia ou evento que pode ser desenvolvido ou moldado até se tornar algo práti-
co para que possa ser aplicado por outras pessoas. Não podemos deixar de lado
a definição dada por Schumpeter, que de acordo com Almeida (1981) e Barros
(1996), contempla cinco importantes pontos que merecem destaque:
• A inserção de um novo bem ou de uma nova qualidade sua que não é de
conhecimento de seus consumidores;
• A inserção de uma nova forma de produzir, que é baseado em nova des-
coberta científica, que ainda não foi devidamente testada no meio em questão.
Um novo modo de manipular um bem;
capítulo 2 • 35
• A abertura de um novo ramo ou nicho de mercado onde a indústria ainda
não se faz presente;
• A aquisição de uma nova fonte de fornecimento;
• Criar ou deixar uma posição de determinado monopólio.
Em meio a tantas definições, vamos resumi-las em: inovação tecnológica

envolve a criação de novos processos, produtos, bens e serviços, e ainda, envol-
ve modificações de melhorias em processos, produtos, bens e serviços que já
existem. E ainda, a inovação abrange: conhecimentos práticos ou teóricos em
contexto tecnológico e científico; conhecimento de marketing e gestão empre-
sarial; e modificações em conhecimentos tecnológicos prévios.
Aqui cabe diferenciarmos, para um entendimento mais exato a cerca do que
estamos estudando, inovação de invenção. Este último pode ser um rascunho
ou ideia para um processo ou produto. E o primeiro, além de poder ser um pro-
cesso ou produto pode ser um serviço, desde que baseados em conhecimentos
técnicos, recentes invenções ou ainda, em outros trabalhos. Sempre com o in-
tuito de comercializar, possuindo de tal forma um potencial de mercado.
2.2 Relação entre inovação e sobrevivência das organizações.
Para sobreviver e ter sucesso, cada organização tem de se tornar um agente da mu-
dança. A forma mais eficaz de gerenciar a mudança é criá-la. (Peter Drucker)
O Ministério de Ciência, Tecnologia e Inovação (MCTI) é um exemplo da

maior importância dada à inovação no cenário nacional, sendo incluído a par-
tir de agosto de 2011 a palavra inovação ao nome do Ministério de Ciência e
Tecnologia (MCT). Fundado em 1985. É verdade que, a mudança no nome não
altera as principais linhas que vinham sendo adotadas pelo MCTI. A Lei da
Inovação Tecnológica (no 10.973/2004), principal referência legal no tema, foi
promulgada em 2005, fruto de uma discussão que vinha amadurecendo. Sendo
um dos principais objetivos da Lei, favorecer uma maior articulação entre
Universidades, Institutos de Pesquisas e empresas privadas no que correspon-
de às pesquisas científicas e tecnológicas. Visionando a ampliação do diálogo
entre o mundo acadêmico e o empresarial, um fator discutido neste capítulo,
36 • capítulo 2
sendo de fundamental importância para empresas que buscam novas oportu-
nidades e novos mercados.
A inovação tecnológica, nos dias atuais é indispensável para os negócios em
diversos seguimentos, acrescentando diferencial para os concorrentes.
A adoção de estratégias e práticas inovativas nas empresas está estreitamente

associada à busca de diferenciações capazes de produzir produtos e serviços para o
mercado que gerem vantagens competitivas sustentáveis em relação às empresas do
mesmo setor envolvidas (Vilha, 2009).
A ação das políticas públicas de CT&I visa o favorecimento de uma maior

articulação entre as empresas, universidades e instituições de pesquisa, bus-
cando a participação de um conjunto amplo de atores sociais nas definições
sobre os caminhos a serem seguidos pela inovação. O que passa a ideia de um
processo onde envolve toda a sociedade sendo favorecida, o que na realidade
podemos constatar a não veracidade dessa informação.
Neste cenário observado todas as empresas sejam elas inovativas ou não são
obrigadas a possuir um diferencial tecnológico independente do tipo de inova-
ção empregado ou está correndo o risco de diminuir ou até mesmo perder sua
atuação no mercado.
Estamos diante da chamada “era das incertezas”, que é provocada por mudanças rápi-
das e dinâmicas e que exige das empresas a capacidade de lidar com a imprevisibili-
dade, descontinuidade e instabilidade em todos os setores de atividade (Vilha, 2010).
No cenário econômico atual, as estratégias de práticas de inovação tecnoló-

gica não são privilégios de empresas em setores que se destacam por utilizarem
tecnologias mais sofisticadas e em grande intensidade, este é um outro erro
comum das empresas.
Como é o caso de telecomunicações, aeronáutica e farmacêutica; muitos negócios

que pareciam ter se estabilizado em termos de mudança tecnológica, como a indústria
automobilística, telefonia e serviços, têm intensificado investimentos para a geração
de inovações tecnológicas radicais ou de ruptura (Quadros e Vilha, 2006).
capítulo 2 • 37
Visto isso, é importante identificar que não basta investimentos financeiros
por parte das empresas, faz-se necessária a existência da capacidade inovadora
que deve estar presente em todas as etapas do processo de inovação, ressaltan-
do o ambiente institucional favorável e, de forma crescente, de politicas de in-
centivos específicos. Ou seja, existem fatores internos e externos às empresas e
demais instituições envolvidas no processo.
É fato que a inovação é necessária para a sobrevivência das organizações
frente a concorrência que enfretam no mercado, e que caso não haja, de algu-
ma forma, inovação dentro de uma organização a mesma pode estar com os
seus dias contados. Com isso, podemos, em determinados momentos, perce-
ber um crescimento considerável de empresas quando um novo nicho indus-
trial é descoberto, porém, com o passar do tempo o número de organizações
começam a diminuir até que se estabilize. Um exemplo disso é a própria inter-
net, que quando surgiu várias empresas também surgiram, mas apenas as que
procuraram e conseguiram inovar se estabilizaram e seguiram no mercado.
Dentro deste contexto, neste capítulo iremos discutir alguns elementos que
são considerados relevantes para o entendimento do processo de inovação, so-
bretudo a tecnológica.
2.3 Fontes de inovação
Podemos verificar que, as inovações que possuem a procedência de momentos

de genialidade, são raras e incomuns e de difícil identificação. No entanto, a
maioria das inovações e, especialmente, as de maior sucesso, resultam de uma
procura consciente e intencional de oportunidades de inovação, que se resu-
mem a apenas algumas situações, podendo ser trabalhadas em ambientes em-
presariais, como mencionado anteriormente.
Podemos citar quatro tipos de oportunidades que se encontram facilmente
no interior das empresas ou das indústrias:
• Ocorrências inesperadas;
• Incongruências;
• Necessidades de processo;
• Alterações no mercado e na indústria.
E citar, mais três fontes de oportunidades exteriores à empresa, que com-

põem o ambiente social e intelectual circundante:
38 • capítulo 2
• Alterações demográficas;
• Alterações na percepção;
• Novos conhecimentos.
ALTERAÇÕES Das fontes externas das oportunidades de inovação, as

DEMOGRÁFICAS demográficas são as de maior confiança.
Uma mudança na percepção não altera fatos, mas

ALTERAÇÕES NA modifica o seu significado e de forma extremamente
PERCEPÇÃO rápida.
Podendo ser científicos, técnicos ou sociais, encontra-

se em boa posição entre as fontes de oportunidade.
NOVOS Mas vale lembrar que, nem todas as inovações basea-
CONHECIMENTOS das no conhecimento são importantes no processo de
evolução da empresa.
Vale ressaltar que, embora possa parecer contraditório, a inovação com

base em conhecimentos é muito mais dependente do mercado do que qual-
quer outro tipo de inovação. Como exemplo podemos citar o caso da empresa
britânica Havilland que antes de realizar teste de mercado construiu o que foi o
primeiro avião a jato voltado para passageiros, e como não fez o teste de merca-
do acabou por não identificar dois aspectos que foram cruciais: a carga adequa-
da para as viagens que deveriam ser vantagens para as companhias aéreas; e o
fato de como as companhias poderiam financiar a aquisição de um avião a jato
tão acima do preço. Esses dois aspectos derrubarama Havilland do mercado,
que foi substituída pelas empresas Boeing e Douglas.
Analisando pelo olhar do empreendedor, podemos verificar que existe
muito mais do que somente a inovação sistemática, tendo como exemplo as
estratégias empreendedoras distintas e princípios de gestão inovadores, que
são, segundo estudos, igualmente necessários para a empresa estável, para as
organizações de serviço público e para os novos empreendimentos. Mas não
podemos esquecer que a base que sutenta a capacidade empreendedora, como
prática e como disciplina, é a prática da inovação sistemática.
capítulo 2 • 39
2.4 Dinâmica da inovação tecnológica 
A dinâmica da inovação tecnologica está relacionada às ações políticas de um

governo que são capazes de incentivar ou inibir os investimentos em P&D por
meio de suas estratégias, o que pode variar de estratégias intrusivas e domi-
nadoras até um nível de controle baixo ou inexistente. A intervenção governa-
mental e o investimento em inovação deve incentivar novos investimentos, que
possuam objetivos políticos industriais nas empresas, dessa forma, sendo deci-
sivas para o desenvolvimento tecnológico no setor trabalhado.
Os governos às vezes concluem que um setor desejável não pode emergir por conta
própria, por isso, subsidiam ou facilitam os investimentos necessários para que um
determinado setor se forme (Christensen, Grossman e Hwang, 2009).
Logo após o lançamento de um setor, pode ocorrer intervenção do governo

para que este setor seja estabilizado. Essa intervenção normalmente é feita por
regulamentações do setor, onde a sua intenção e efeito, geralmente, é a de limi-
tar a concorrência, garantir que a população tenha acesso ao setor ou ainda, ter
em suas mãos o controle de qualidade dos produtos. Uma das formas que per-
mitem ao governo fazer isso aparecem através de regulamentação de preços, o
fato da obrigatoriedade de licença e certificações de pessoas e equipamentos
das prestadoras de serviços, além de determinar quem pode ou não fazer par-
te do setor. Dessa forma, fica evidente a participação e influência de governos
com o intuito de alcançar os seus objetivos, sejam voltados a política industrial
ou não.
Seja nas décadas passadas ou nos dias de hoje, e para diferentes segmen-
tos econômicos, o seguinte questionamento ainda não foi respondido: qual
o papel dos governos no processo de industrialização tecnológica? Segundo
Bjorvatn e Coniglio (2012), a intervenção ativa do Estado quase sempre repre-
sentou um importante ingrediente em muitos países que hoje são desenvolvi-
dos, tais como Europa Oriental e Japão.
Podemos ressaltar dois aspectos, a demanda puxada e a tecnologia empur-
rada para melhor entendermos a dinâmica da inovação. Esses aspectos tiveram
origem nos anos de 1950 e 1960, respectivamente, ambas afirmavam que a di-
reção da inovação era determinada pela demanda de mercado. Onde as mudan-
ças ocorridas no mercado geravam as oportunidades para que as organizações
40 • capítulo 2
pudessem investir em inovação, dessa forma, atendendo a necessidade do mer-
cado (Nemet, 2009).
Aqui a fonte de inovação tecnológica é relacionada a ne-

cessidade do consumidor que não é devidamente satisfei-
DEMANDA ta. Portanto, o impulso para a inovação dentro da demanda
PUXADA puxada vem de indivíduos ou grupos que articulam as
demandas subjetivas do mercado. Ou seja, os indivíduos
puxam a demanda de mercado para si.
Aqui a fonte de inovação tecnológica é relacionada às

pesquisas internas e externas, onde, o objetivo é fazer uso
TECNOLOGIA comercial de um novo know-how. Portanto, o impulso para
EMPURRADA a inovação dentro da tecnologia empurrada é dado pela
aplicação empurrada de uma capacidade técnica.
Influência política Influência sociocultural
Demanda Determinação
puxada regulatória
empurrada
Processos de
inovação
Workshops,
Competências Problemas
Tecnológicas análise de relevantes Inovação
cenário, etc.
Tempo
Interesses
corporativos
Influência econômica Influência ambiental

Influência tecnológica
Figura 2.1 – Elementos-chave para o gerenciamento da inovação corporativa. Fonte: Brem

e Voight, 2009. Adaptada.
Vale ressaltar que este é apenas um exemplo de dinâmicas na inovação tec-

nológica, existem outras. Além de toda a influência externa que uma empresa
sofre a partir de seu ambiente macroeconômico, elas exercem um papel fun-
damental na demanda puxada e, consequentemente, no processo de inovação
capítulo 2 • 41
tecnológica as determinações regulatórias empurradas. Segundo Brem e Voigt
(2009) as determinações regulatórias empurradas são elementares e afetam a
melhoria incremental de produtos e serviços, assim como o desenvolvimento
de novos produtos. Da perspectiva de demanda puxada e da tecnologia empur-
rada, esse estímulo revela-se como o principal fator influenciador de alteração
nas necessidades de mercado. As mudanças tecnológicas modificaram a forma
como as empresas em geral passaram a tratar as necessidades de seus clientes,
melhorando os processos de desenvolvimento e fabricação de seus produtos.
Além disso, influenciam de forma significativa as atividades inovativas. A in-
fluência do porte da empresa sobre a atividade inovativa é justificada pelo fato
que as firmas maiores têm mais facilidade para financiar projetos inovativos e
os retornos das inovações são mais expressivos quando a empresa tem maior
volume de vendas, uma vez que os custos fixos são mais facilmente absorvidos.
A dinâmica em médias empresas também gera impactos positivos sobre a pos-
sibilidade de inovação, pois a competitividade estimula os investimentos em
atividades inovativas. O que facilita a ampliação dos mercados e contribuem
efetivamente para a redução dos custos fixos que são gerados no processo
de inovação.
2.5 Modelos de mudança tecnológica
Para melhor entendimento do processo de mudança tecnológica, precisamos

estudar os modelos que compõem estas mudanças nas empresas e o impacto
desta mudança na economia, para isto precisamos buscar bibliografias e casos
dos diferentes tipos de inovação.
Dentro deste contexto, podemos verificar que:
A origem do conceito de inovação, pode ser creditada aos trabalhos do economista

Joseph Schumpeter (1883-1950), mostrando que inovar é “produzir outras coisas, ou
as mesmas coisas de outra maneira, combinar diferentemente materiais e forças, ou
seja, realizar novas combinações”.
Em Teoria do Desenvolvimento Econômico, obra de 1911, o autor enfatizou o papel
do empresário inovador no processo de desenvolvimento. Porém, conforme destaca
Richard Nelson (2006), o autor mostrava-se desinteressado em relação à origem das
ideias básicas das inovações, fossem elas tecnológicas ou organizacionais.
42 • capítulo 2
Para J. Schumpeter, em CSD (1942/1984), “o impulso fundamental que inicia e
mantém o movimento da máquina capitalista decorre de novos bens de consumo, dos
novos métodos de produção ou transporte, dos novos mercados, das novas formas
de organização industrial que a empresa capitalista cria” (p.112). “não age apenas
quando existe de fato, mas também quando é meramente uma ameaça onipresente”
(p.115). (Fuck e Vilha, 2011).
Ainda neste sentido, há autores que destacam a centralidade da inovação

para a análise econômica e mostram que a “máquina capitalista” é mais com-
plexa do que a descrita por J. Schumpeter. Eles seguem o raciocínio de que o
que desencadeia a inovação tecnológica é um conjunto de transformações, “di-
fundindo-se em novos processos e produtos e afetando os hábitos e os costu-
mes sociais institucionalizados em toda a sociedade” (Conceição, 2000).
Segundo a OECD (2006), as inovações mercadológicas ou maketing, como
também podem ser chamadas, possuem características essenciais de mudan-
ças no que diz respeito ao produto fisicamente, ou a embalagem do mesmo, e
dessa forma, auxilia na promoção do produto, em seu posicionamento no mer-
cado, ou ainda, na fixação de seus preços. Por outro lado, o OECD (2006), tam-
bém trata sobre as inovações organizacionais, estas por sua vez estão relaciona-
das com a implementação de novas metodologias de organização e de gestão
empresarial. E por fim, existe também as inovações de processo, que está rela-
cionada com a presença de automação de processos, como por exemplo, linha
de fabricação de automóveis.
Figura 2.2 – Esteira rolante na linha de produção ilustrada no filme Tempos Modernos.
Fonte: Google.
capítulo 2 • 43
É possível verificar que as inovações de processo e as inovações organizacio-
nais podem até ser confundidas, visto seus estados próximos. Todos os tipos de
inovação tem como característica a redução dos custos por meio de conceitos
novos e conhecimento de produção, distribuição e organização interna. Como
enfatizado no Manual de Oslo, o que diferencia estes tipos é a atividade relacio-
nada: inovações de processo lidam, sobretudo, com a:
implementação de novos equipamentos, softwares, técnicas ou procedimentos,

enquanto as inovações organizacionais lidam primordialmente com pessoas e a orga-
nização do trabalho (OECD, 2006, p.66).
2.6 Estratégias de inovação e formas de acesso à tecnologia
A respeito das formas de acesso à tecnologia, mais especificamente no proces-

so de inovação tecnológica, podemos destacar um termo muito discutido e usa-
do, o termo inovação aberta, ou em inglês, open innovation. A inovação aberta
é um termo que pode ser atribuído às indútrias e organizações promotoras de
ideias, pensamentos, processos e pesquisas de forma aberta com o intuito de
buscar melhorias no desenvolvimento dos seus produtos e serviços, de forma a
incrementar a eficiência ao mesmo tempo em que se reforça o valor agregado.
Para Chesbrough (2006), inovação aberta nada mais é do que um paradigma
que afirma que as empresas tem o poder e o dever de utilizar ideias, sejam elas
internas ou externas ao ambiente organizacional, além de utilizarem caminhos
internos e externos relacionados com o mercado de atuação.
Em termos de processos, para Rahman e Ramos (2010), a inovação aberta
envolve “o gerenciamento e a acumulação de idéias, conhecimentos, licenças,
propriedade intelectual, patentes e invenções. Em termos de inovação, pode-se
considerar inovação pelo usuário, inovação de marketing, inovação cumulati-
va e inovação distribuída”. Dessa forma, os autores apresentam um conjunto
de abordagem que estão contidas dentro da inovação aberta, ressaltando ain-
da que, a base da inovação está além do desenvolvimento de empresas e dos
departamentos responsáveis por pesquisas. Ou seja, a inovação aberta acolhe
iniciativas internas e externas a organização durante os processos e desenvolvi-
mento de produtos.
44 • capítulo 2
No contexto das iniciativas de inovação aberta, o termo “open innovation” tem sido
utilizado para designar vários fenômenos, como por exemplo, open source, (West and
Gallagher, 2007), inovação centrada no usuário (von Hippel 2005), inovação distribuí-
da (Sawhney and Prandelli 2000), co-criação(Franke and Piller 2004). A dificuldade
em se extrair a essência do termo levou a um uso disperso do termo e alguns autores
afirmam que pouco existe de novo no fenômeno da inovação aberta (e.g. Piller and
Walcher, 2006) com base no fato de que muitos dos clássicos exemplos de Ches-
brough (2003) datam da década de 1950 em diante (Giannopoulou et al.,2010).
Já para Gassmann e Enkel (2004), “fazer inovação aberta significa que uma
organização precisa abrir suas sólidas fronteiras para deixar conhecimento de
valor fluir com o objetivo de criar oportunidades para cooperação entre parcei-
ros, clientes e/ou fornecedores”. Sendo assim, podemos verificar que idéias de
transações e parcerias podem ser realizadas, a partir de iniciativas de inovação
dos usuários de uma comunidade.
Outro exemplo que vem para complementar o conceito de Baldwin et al
(2006) é o crowdsourcing. Um modelo de produção que utiliza a inteligência
e os conhecimentos coletivos e voluntários espalhados pela internet para re-
solver problemas, criar conteúdo e soluções ou desenvolver novas tecnologias.
2.7 Construção de ambientes de inovação
Para melhor entendimento, podemos destacar alguns pontos de mudanças es-

tratégicas e organizacionais:
• Medidas para a construção de ambientes especializados e cooperativos
de inovação;
• Mecanismos autorizativos que estimulem a participação das ICT no pro-
cesso de inovação;
• Medidas de estímulo à inovação nas empresas; Apoio ao inven-
tor independente;
• Governo pode estimular e apoiar a constituição de alianças estratégicas e
projetos de cooperação;
• Dispor de laboratórios de pesquisa privados e incubadoras; Parcerias
para P&D e Bolsa de Estímulo à Inovação de instituição de apoio ou agência
de fomento;
capítulo 2 • 45
• Estímulo a contratação de pesquisadores pelas empresas e a cooperação
em inovação com a Empresa.
Outra classificação que se destina ao entendimento do fenômeno da ino-

vação se refere ao grau da mudança envolvida, classificando as inovações
tecnológicas como incrementais ou radicais, um processo citado no capítu-
lo anterior.
Podemos exemplificar neste capítulo alguns autores quanto a esta classifi-
cação, mas ressaltando que precisamos ter outras referências também quanto
as classificações.
As inovações tecnológicas incrementais podem ser entendidas como aperfei-

çoamentos contínuos e graduais de produtos, serviços ou processos já existentes
e correspondem à maior parte das inovações geradas. Mudanças tecnológicas
incrementais são, por vezes, percebidas como de segunda categoria, muito embora
possuam significativo impacto econômico. A importância das inovações incrementais
para os negócios reside sobre o fato de que esses tipos de inovação são mais fáceis
de serem geradas e, neste sentido, preenchem continuamente o processo de mu-
dança nos mercados (VILHA, 2010). Exemplos dessa natureza incluem baterias com
maior duração, televisores com imagens mais nítidas, novas substâncias combinadas
a medicamentos.
Já as inovações radicais correspondem à introdução de produtos, serviços ou pro-
cessos totalmente novos no mercado e estão fortemente relacionadas com as ativi-
dades de P&D. Nesta categoria, oferecemos como exemplos o telefone celular, a mo-
torização elétrica em automóveis e a imagem digital utilizada em câmeras fotografícas.
Segundo Chris Freeman & Carlota Perez (1987), além das inovações incrementais e
das radicais, deve-se considerar as mudanças de sistemas tecnológicos, que dizem
respeito a mudanças de longo alcance na economia e geralmente incluem numerosas
inovações radicais e incrementais de produtos e processos (“constelações de inova-
ções”) e mudança de paradigma tecnoeconômico, que diz respeito a mudanças tão
profundas que afetam o comportamento de praticamente toda a economia.
Sob o contexto da P&D, a atividade de “Pesquisa” pode ser entendida como

instrumento ou ferramenta para a descoberta de novos conhecimentos básicos
ou aplicados;
46 • capítulo 2
A atividade de “Desenvolvimento” trata da aplicação destes novos conheci-
mentos para se obter resultados práticos (OECD, 2006).
Vale destacar que essa classificação não exclui situações em que a pesquisa básica
gera resultados “aplicáveis”, já que, comumente a fronteira entre o básico e o aplicado
é de demarcação difícil. Dentro das empresas envolvidas no processo, as atividades
de P&D desenvolvem sua habilidade de gerar conhecimento interno, bem como a ca-
pacidade de absorver conhecimento externo, facilitando a geração de parcerias com
“parceiros” do sistema de inovação, como os Institutos de Pesquisa, as Universidades,
as empresas concorrentes e fornecedores (Fuck e Vilha, 2011).
Gerar Conhecimento
Trabalhos teóricos e
Pesquisa Básica experimentais sobre fenômenos
e fatos (SEM finalidade de
aplicação em particular)
Gerar Conhecimento
Trabalhos teóricos e
P&D Pesquisa Aplicada experimentais sobre fenômenos
e fatos (COM finalidade de
aplicação em particular)
Gerar Produtos e Processos

Utiliza o conhecimento
Desenvolvimento científico e prático para o
Experimental desenvolvimento de produtos,
processos, dispositivos, sistemas e
serviços, ou a otimização dos existentes
Figura 2.3 – Características e objetivos da atividade de Pesquisa e Desenvolvimento. Fonte:

(Fuck e Vilha, 2011).
Por fim, cabe destacar neste capítulo que as inovações são novas para a em-
presa, para o mercado e para o mundo. Sendo novas quando a novidade imple-
mentada está limitada ao âmbito da empresa, para o mercado quando a empre-
sa é a primeira a introduzir a inovação no mercado que está inserida e quanto
ao escopo geográfico, tendo sua própria visão sobre seu mercado de operação
podendo incluir empresas domésticas ou internacionais e de um modo geral,
é nova para o mundo quando é a primeira a introduzir a inovação em todos
os mercados e indústrias, domésticas ou internacionais. Assim, uma inovação
nova para o mundo implica em um grau de novidade qualitativamente maior
do que uma inovação nova somente para o mercado (OECD, 2006).
capítulo 2 • 47
Neste capítulo|, nosso olhar está voltado preponderantemente para a gera-
ção de inovações de natureza tecnológica, por estas terem a necessidade de es-
tar, em grande medida, baseadas em conhecimento científico e técnico. Neste
sentido, há um aspecto peculiar no entendimento deste tipo de inovação e que
consiste em caracterizar as diferenças existentes entre os conceitos de “inven-
ção” e “inovação”, normalmente tidos como sinônimos, que veremos com mais
detalhes a partir daqui.
A invenção representa uma ideia, um esboço ou mesmo um modelo para
um novo dispositivo, produto, serviço, processo ou sistema; uma invenção não
necessariamente se transforma em inovação que se concretiza quando ocor-
rem transações comerciais envolvendo a mesma, isto é, passam necessaria-
mente pelo princípio da implementação. Uma distinção muito simples entre
invenção e inovação se resume aos verbos “conceber” e “usar”. Invenção envol-
ve a concepção de uma ideia, enquanto que inovação é o uso, de onde a ideia ou
invenção é direcionada para a economia (Roman e Júnior, 1983).
Vale lembrar que invenções não necessariamente se tornam inovações. Neste sentido,
outras visões parciais comumente associadas ao conceito de inovação sinalizam para
as seguintes noções: inovação é pesquisa e desenvolvimento (P&D) forte; inovação é
equipamento de última geração; inovação é tecnologia de informação (TI); inovação é
invenção/patente; inovar é atender às necessidades dos clientes; inovar é criar tecnolo-
gia de ponta; inovação é um jogo apenas de grandes grupos (Quadros e Vilha, 2006).
Podemos considerar que as atividades para prover inovações em uma em-

presa dependem em parte da variedade e da dinâmica de suas interações com
as fontes de informação, conhecimentos, tecnologias, práticas e recursos hu-
manos e financeiros, caracterizando a inovação como um processo (O processo
de Inovação Tecnologica).
48 • capítulo 2
Custos da Inovação
(P&D) (RH) Licenciamento, Aquisição) (Investimento Produtivo (MKT)
Empresa
Leis e Políticas
Cientifica e
P&D tecnológica
Fontes de informação e (Governo)
cooperação tecnológica:
- Clientes Produção Financiamento
- Fornecedores de inovação
- Universidades (instituições
- Concorrentes Marketing financeiras)
- IPPs
Inovação Tecnológica
Produto Processo
Impactos Econômicos
Figura 2.4 – O Processo de Inovação tecnológico. Fonte: revsitas de artes e humanidades

nº:9.
Neste processo, a inovação tecnológica é fundamentalmente alicerçada por ativida-

des realizadas na empresa, pública ou privada, e que se baseiam em esforços de P&D,
contratação de mão-de-obra qualificada, aquisição/licenciamento de tecnologias,
investimento produtivo e ações de marketing. Esses esforços são essencialmente
trabalhados nas áreas funcionais de P&D, produção e marketing da empresa. Para-
lelamente, a empresa interage e combina seus conhecimentos internos com fontes
externas de informação e de cooperação tecnológica como clientes, fornecedores,
universidades, concorrentes e Institutos Públicos e Privados de Pesquisa. Ademais,
este processo é também permeado por leis e políticas científicas e tecnológicas
regidas pelo Governo e conta também com o aparato de instituições para financiar o
processo inovativo (Vilha, 2010).
Analisando as atividades que levam a inovação, seja interna ou externa, a

empresa, podemos destacar que estamos diante de uma maior complexidade
dos problemas científicos, tecnológicos e inovativos na atualidade, ou seja, o
processo de inovação cada vez mais depende da geração de conhecimentos
científicos e tecnológicos. Tal necessidade está diretamente relacionada com
as atividades dos sistemas de inovação e de uma agenda efetiva de CT&I.
capítulo 2 • 49
Finalizando este capítulo sobre a inovação tecnológica, é importante consi-
derar o cenário Brasileiro de CT&I (Ciência, tecnologia e inovação). Destacando
o novo Marco Legal de CT&I que aproxima as universidades das empresas, tor-
nando mais dinâmicos a pesquisa, o desenvolvimento científico e tecnológico
e a inovação no País.
Sublinhamos na seção anterior que as atividades inovadoras de uma empre-
sa dependem, cada vez mais, de suas interações com as fontes de informação,
conhecimentos, tecnologias, recursos humanos e financeiros.
O processo de inovação, visto de forma interativa, relaciona-se com o con-
ceito de Sistema de Inovação (SI) sistêmico, que pode ser entendido como um
conjunto de instituições públicas e privadas que contribuem nos âmbitos ma-
cro e microeconômico para o desenvolvimento e a difusão de inovações de um
determinado setor, região ou país (Sbicca e Pelaez, 2006). Vista desta forma,
a visão sistêmica de inovação enfatiza a importância da ação coordenada de
diferentes atores (universidades, empresas, instituições de pesquisa, institui-
ções financeiras, órgãos governamentais de políticas públicas) no desempenho
tecnológico dos países.
Como foco principal deste capítulo, a inovação tecnológica é um tema que
vem atraindo cada vez mais atenção. Nos últimos anos, devido ao seu reconhe-
cimento para a competitividade do parque industrial brasileiro, o país tem
avançado na construção de um ambiente institucional mais favorável às ativi-
dades inovativas.
Podemos exemplificar, algumas das iniciativas mais importantes na área de CT&I, com
destaque para:
a constituição dos Fundos Setoriais (1999), o que possibilitou um maior montante de
recursos para CT&I, apesar dos problemas com o contingenciamento de recursos; a
Lei da Inovação (2004/05), que procura dar suporte a condições mais propícias à
constituição de parcerias entre universidades, instituições de pesquisa e empresas,
apesar de ainda persistirem dificuldades em sua implementação;
a Lei do Bem (2005), que fornece novos incentivos privados ao gasto privado em
P&D; O fortalecimento dos direitos de propriedade intelectual em diversas áreas,
entre outras iniciativas (Fuck e Bonacelli, 2010).
50 • capítulo 2
Neste sentido, a política industrial brasileira tem enfatizado a impor-
tância estratégica da inovação. Entre as iniciativas recentes, destaque para a
Política Industrial, Tecnológica e de Comércio Exterior (PITCE); a Política de
Desenvolvimento Produtivo (PDP); e o Plano Brasil Maior. Este último é con-
siderado mais abrangente que as políticas anteriores e prevê “um conjunto de
medidas de estímulo ao investimento e à inovação, apoio ao comércio exterior
e defesa da indústria e do mercado interno.”
Ainda com foco no cenário nacional, podemos verificar que, mesmo com
essas iniciativas e com o destaque internacional em diversas áreas como nas
atividades de pesquisas agrícolas, exploração de petróleo em águas profundas,
na energia obtida do etanol, na tecnologia de automóveis bicombustíveis etc. e
embora possua empresas reconhecidamente inovadoras, muitos desafios ain-
da precisem ser solucionados.
Sabendo que o setor privado é o principal responsável por estas atividades.
Vale ressaltar que, segundo pesquisas, aproximadamente três quartos dos
cientistas trabalham no setor acadêmico. Além do pequeno número de pesqui-
sadores no setor privado, possuem mestrado ou doutorado, o que nos leva a
incentivá-lo para este mercado. O que ajuda a explicar o porquê da ciência de
patentes geradas pela indústria brasileira e das dificuldades em se ampliar as
relações entre universidades e empresas. Podemos exemplificar dentro do sis-
tema educacional de empresa privada, a Estácio quanto a este incentivo e visão
de inovação.
Em relação às publicações científicas nacionais, além do crescimento em
seu número, o impacto dos artigos escritos por autores de instituições bra-
sileiras também cresceu nos últimos anos. Já em relação às patentes indus-
triais e acadêmicas emitidas pelo Escritório de Patentes e Marcas Registradas
dos Estados Unidos (USPTO), mesmo à frente dos demais países latino-ame-
ricanos, a participação brasileira é pouco significativa se comparada à Índia,
por exemplo.
O sistema de inovação brasileiro oferece desafios estruturais aos seus atores
e ao governo para a ampliação da competitividade brasileira e que consistem
em (Brito e Pacheco, 2004):
• Salientar o papel da empresa na inovação. Para tanto, é desejável que o
governo encoraje e estimule as atividades inovativas empresariais, ampliando
recursos e revigorando o padrão existente de recursos para inovação por meio
de uma ampliação da base de financiamento, incentivos fiscais e subvenção.
capítulo 2 • 51
• Formular uma política científica e tecnológica mais próxima da polí-
tica econômica do país e menos dependente de instrumentos e modelos de
ação acadêmicos. Para tanto, é preciso estabelecer um quadro legal e regula-
tório adequado.
• Fortalecer o sistema de inovação brasileiro, enfatizando a articulação e
parceria entre os atores públicos e privados, visando a troca e complementação
de recursos e competências, além do avanço científico e tecnológico em áreas
tidas como estratégicas para o Brasil, como biotecnologia, nanotecnologia, TI,
energia, mudanças climáticas e Amazônia.
• Repensar o papel do Governo, não diminuindo sua ação, mas transformá-
-lo visando ter maior competência para estruturar o desenvolvimento da ciên-
cia, tecnologia e inovação no país (neste sentido, atuando como planejador,
indutor, coordenador de políticas de incentivo à inovação).
Cabe ressaltar, por fim, que, em razão de se tratar de um processo funda-

mental na sobrevivência da empresa, o investimento tecnológico para inova-
ção, caracterizar-se como papel de pesquisa e análise no processo decisório
na governança corporativa e papel da política externa brasileira, o que requer
atenção e cuidados especiais. Deste modo, conclui-se ser de vital importância
o investimento no processo de inovação tecnológica, sendo uma tendência glo-
bal que, conforme exposto ao longo deste capítulo, parece estar cada vez mais
enraizada na dinâmica da gestão pública das nações.
ATIVIDADES
01. De acordo com o que foi estudado neste capítulo, defina inovação tecnológica.
02. De acordo com o texto, após o lançamento de um setor, pode ocorrer intervenção do
governo para que o setor seja estabilizado. Qual a intenção dessa intervenção?
03. De acordo com o que foi estudado, o que é a inovação tecnológica incremental e qual
a sua importância?
04. Diferencie invenção e inovação.
52 • capítulo 2
REFLEXÃO
Neste capítulo estudamos o processo de inovação tecnológica, para isso começamos os
nossos estudos fundamentando o conceito de inovação tecnológica conhecendo a definição
de diversos autores. E podemos observar que no geral, os autores concordam que a inovação
tecnológica envolve a criação de novos processos, produtos, bens e serviços, e ainda, envolve
modificações de melhorias em processos, produtos, bens e serviços que já existem. Também
estudamos a relação entre inovação e a sobrevivência das organizações, onde verificamos
que as organizações devem inovar para sobreviver, caso contrário elas não resistem a con-
corrência de mercado e acabam falindo. E aprendemos que existe uma lei de apoio a inova-
ção tecnológica. Já sobre as fontes de inovação, aprendemos que a maioria das inovações
e, especialmente, as de maior sucesso, resultam de uma procura consciente e intencional de
oportunidades de inovação, que se resumem a apenas algumas situações, podendo ser tra-
balhadas em ambientes empresariais. O que reforçou a ideia estudada no item de inovação
e a sobrevivência das organizações.
Estudamos três inovações apresentada pelo OCDE: inovações mercadológicas, inova-
ções organizacionais e inovações de processo. Apresentamos o significado de cada uma
dessas inovações. Conhecemos duas estratégias de inovação, a inovação aberta ou open
innovation e o crowdsourcing. Ao tratarmos de construção de ambiente de inovação refor-
çamos o que seria inovação tecnológica incremental e radical, diferenciamos de uma forma
mais detalhada e simplista os termos invenção e inovação. E finalizamos ressaltando que, por
se tratar de um processo fundamental para a sobrevivência das organizações, o investimento
tecnológico na inovação é caracterizado como um papel de pesquisa e análise no processo
decisório na governança corporativa e um papel da política externa brasileira, o que, desse
modo, requer a atenção e cuidados especiais.
LEITURA
Rede Nacional de Ensino e Pesquisa. Disponível em: https://www.rnp.br
VILHA, A. M., FUCK, M. P., BONACELLI, M. B. Aspectos das trajetórias das políticas
públicas de CT&I no Brasil. Políticas públicas em debate. Santo André: MP Ed, 2013.
FUCK, M. P., BONACELLI, M. B. M. Sistemas de inovação e a internacionalização da
P&D: novas questões, novos problemas?. Economia & Tecnologia, v. 22, p. 137-146, 2010.
capítulo 2 • 53
FIGUEIREDO, R., MARQUES, C., FERREIRA, J., NETO, J. V. A Dimensão Conceitual
da Transferência de Conhecimento como Fator-Chave para a Inovação. In: Revista
Eletrônica de Administração e Ciências,1(3): 1 – 24, 2014.
VARELLA, S., MEDEIROS, J., JUNIOR, M. O desenvolvimento da teoria da inovação
schumpeteriana. Comunicação apresentada em XXXII Encontro Nacional de Enge-
nharia de Produção, em Brasil, 2012.
ALMEIDA, H. S. “Um estudo do vínculo tecnológico entre pesquisa, engenharia, fabricação
e consumo”. São Paulo, 1981. 163p. Tese de Doutorado em Administração de Empresas. Escola
Politécnica, Universidade de São Paulo (USP).
BALDWIN, C., HIENERTH, C., VON HIPPEL, E. How user innovations become commercial
products: A theoretical investigation and case study. Research Policy. v. 35, n.9, p.1291–313, 2006.
BARBIERI, J. C., ÁLVARES, A. C. T. Estratégia de patenteamento e licenciamento de tecnologia:
conceitos e estudo de caso. Revista Brasileira de Gestão de Negócios – FECAP, v. 7, n. 17, p. 58-68,
abr. 2005.
BARROS, M. M. et al. “Implantação de inovações tecnológicas na produção de edifícios”. In:
SBRAGIA, R.; MARCOVITCH, j. & VASCONCELLOR, E. (orgs.). Anais de XIX Simpósio de Gestão da
Inovação Tecnológica. São Paulo, USP, 1996. p.262-81.
BREM, A.; VOIGT, KAI-INGO. Integration of market pull and technology push in the corporate
front end and innovation management – insights from the German software industry.
Technovation, v. 29, n. 5, p. 351-367, 2009.
BRITO CRUZ, C. H., PACHECO, C. A. Conhecimento e Inovação: desafios do Brasil no século XXI.
Mimeo. 2004.
BRITO, L. B., SANTOS, J. A. B.. "CIÊNCIA, TECNOLOGIA & INOVAÇÃO PARA O
DESENVOLVIMENTO: UMA ANÁLISE DE INDICADORES DE INSUMOS E DE RESULTADOS NA
BAHIA (2005-2009)." Anais do Simpósio Internacional de Inovação Tecnológica-SIMTEC 1.1 (2013).
BJORVATN, K., CONIGLIO, N. D. Big Push or big failure? On the effectiveness of industrialization
policies for economic development. Journal of the Japanese and International Economics, v. 26, n. 1, p.
129-141, 2012.
CARAYANNIS, E.G., ROY, R.I. Davids vs Goliaths in the small satellite industry: the role of
technological innovation dynamics in firm competitiveness. Technovation, v. 20, n. 6, p. 287-297, 2000.
CHESBROUGH, H., VANHAVERBEKE, W. WEST, J. Open Innovation: Researching a New Paradigm.
Oxford: Oxford University Press, 2006
54 • capítulo 2
CHRISTENSEN, C. M., GROSSMAN, J. H., HWANG, J. Inovação na gestão da saúde. A receita para
reduzir custos e aumentar qualidade. São Paulo: Bookman, 2009.
CONCEIÇÃO, O. A centralidade do conceito de inovação tecnológica no processo de mudança
estrutural. Ensaios FEE, Porto Alegre, v.21, n.2, p.58-76, 2000.
FUCK, M. P., BONACELLI, M. B. M. Sistemas de inovação e a internacionalização da P&D: novas
questões, novos problemas? Economia & Tecnologia, v. 22, p. 137-146, 2010.
FUCK, M. P., VILHA, A. M. Inovação Tecnológica: da definição à ação. Revista Contemporâneos 9
(2011): 1-21.
GIANNOPOULOU, E., YSTRÖM, A., OLLILA, S., FREDBERG, T., ELMQUIST, M. Implications of
Openness: A Study into (All) the Growing Literature on Open Innovation. J. Technol. Manag. Innov., v.
5, 3, 2010.
NEMET, G. F. Demand-pull, technology-push, and government-led incentives for
nonincremental technical change. Research Policy, v. 38, n. 5, p. 700-709, 2009.
NONAKA, I., TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas
japonesas geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
NONAKA, I., TAKEUCHI, H. Teoria da criação do conhecimento organizacional. In H. Takeuchi & I.
Nonaka (Orgs.), Gestão do conhecimento (p.54-90). Porto Alegre: Bookman, 1998.
OECD – Organization for Economic Co-operation and Development, Manual de Oslo – Diretrizes para
coleta e interpretação de dados sobre inovação, OECD – tradução FINEP, Brasília, 2006.
PORTER, M. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro:
Campus, 1992.
RAHMAN, H., RAMOS, I. Open Innovation in SMEs: From Closed Boundaries to Networked
Paradigm. Issues in Informing Science and Information Technology. v. 7, 2010.
ROMAN, D. D., JUNIOR, J. F. P. International Business and Technological Innovation.1. ed. New
York: Elsevier Science Publishing Co., 1983.
QUADROS, R., VILHA, A. M. Tecnologias de Informação no Gerenciamento do Processo de
Inovação, Revista Fonte - PRODEMGE - Companhia de Tecnologia da Informação do Estado de Minas
Gerais, Ano 3 - Número 6, Minas Gerais, ju/dez 2006.
Rede Nacional de Ensino e Pesquisa. Disponível em http://www.rnp.br
SÁENZ, T. W., GARCÍA CAPOTE, E. Ciência, Inovação e Gestão Tecnológica. Brasília: CNI/IEL/
SENAI/ ABIPTI, 2002.
SBICCA, A., PELAEZ, V. Sistemas de Inovação. In: Pelaez, V. & Szmrecsányi, T. Economia da Inovação
Tecnológica, Ed. Hucitec, SP, 2006, p.415-448.
SVEIBY, K. E. A nova riqueza das organizações: gerenciamento e avaliando patrimônios de
conhecimento. Rio de Janeiro: Campos, 1998.
capítulo 2 • 55
VILHA, A. M. Gestão da Inovação na Indústria Brasileira de Higiene Pessoal, Perfumaria e
Cosméticos: Uma Análise sob a Perspectiva do Desenvolvimento Sustentável. Tese de Doutorado
apresentada ao Departamento de Política Científica e Tecnológica, Instituto de Geociências –
UNICAMP, Campinas, 2009.
VILHA, A. M. Gestão de Inovação nas Empresas. São Paulo: Agência Brasileira de Desenvolvimento
Industrial - Prefeitura de Diadema - SINDIPLAST - SINDIBOR, 2010.
56 • capítulo 2
3
Desenvolvimento
do comportamento
empreendedor
empreendedor
Para conseguir destaque em um mercado, que se apresenta a cada dia mais

competitivo, se faz necessário apresentar um diferencial que possa promover
mudanças e o desenvolvimento econômico de uma região ou país. O empreen-
dedor deve possuir capacidades inovadoras que levem o seu empreendimen-
to para o sucesso, adquirindo assim espaço em um mercado competitivo. O
empreendedorismo é, atualmente, um fenômeno global e cultural que por
meios da motivação e da criatividade, do prazer em realizar e inovar projetos,
sejam pessoais ou organizacionais, procura desafiar sempre as oportunidades
e riscos.
Diante disto, neste capítulo estudaremos pontos importantes a fim de
compreendermos melhor o comportamento empreendedor. Estudaremos os
conceitos de empreendedorismo e empreendedor, as suas importâncias, mo-
tivações, características, habilidades e competências a fim de compreender-
mos melhor o perfil do comportamento empreendedor. E como exemplos de
empreendedores conheceremos alguns casos de sucesso. Aprenderemos, tam-
bém, a variedade de tipos de empreendedores, e os seus desafios e barreiras.
OBJETIVOS
• Entender o que é empreendedorismo e a sua importância para o processo de desenvolvi-
mento econômico;
• Entender o que é ser empreendedor, quais são as suas motivações, habilidades e compe-
tências e principais características de um empreendedor de sucesso;
• Compreender que não existe um modelo único de empreendedor a ser seguido e conhecer
alguns de seus tipos;
• Aprender quais são os comportamentos e atitudes de um empreendedor bem-sucedido;
• Reconhecer a importância do planejamento na vida de um empreendedor;
• Estudar as dificuldades e barreiras que o empreendedor pode enfrentar na sua jornada.
58 • capítulo 3
3.1 O empreendedor e suas interações
Empreendedor é aquele que quebra a ordem corrente e inova, criando mercado com
uma oportunidade identificada (Schumpeter, 1949).
Apesar de existir uma dependência com a capacidade de inovar e o au-

toaprender, empreender é de fato um fenômeno cultural que possui relações
com os valores sociais, desta forma, empreender não está relacionado unica-
mente com a questão do conhecimento. Empreender demonstra a sua impor-
tância no que diz respeito ao movimento da economia, tal movimento tem o
objetivo de gerar mudanças, ampliando relações, e provocando o nascimento
de novas empresas e o desaparecimento de outras (Schumpeter, 1982).
Segundo Ussman (1998), criar novas organizações está relacionada com a
existência de um impulso ao empreendedorismo. E como fenômeno cultural, a
própria cultura local interfere no comportamento do empreendedor.
"se a criação de empresas é essencial para o desenvolvimento regional, e se para isso

é importante a motivação para empreender, é fundamental que a universidade, uma
instituição central dentro da sociedade, participe no incentivo ao empreendedorismo"
(Ussman, 1998)
Um novo conceito de produtividade é exigido diante dos efeitos da globali-

zação na economia. Neste contexto, tende-se a assumir o significado de desem-
penho global e assim, cresce o interesse pelo empreendedorismo. Os princi-
pais criadores de empregos são empreendedores, e geram riquezas. Portanto,
compreender o comportamento empreendedor é de fundamental importân-
cia. Mas nesse primeiro momento vamos nos atentar a alguns conceitos impor-
tantes e casos de empreendedores.
3.1.1 Conceitos e definições
3.1.1.1 Empreendedorismo
A palavra empreendedorismo é derivado da palavra imprehendere, do latim,
que significa de forma traduzida, empreender. Empreender pode significar
capítulo 3 • 59
“decidir, realizar, tentar” ou ainda, “colocar em execução uma nova ideia, en-
frentando desafios e realizando”. A expressão empreededorismo originou-se
da tradução da expressão de língua inglesa entrepreneurship. O sufixo ship,
neste caso, pode significar uma habilidade, perícia ou combinação desses sig-
nificados como em leadership (liderança = perícia ou habilidade de liderar).
Empreendedorismo pode, também, significar “fazer algo”.
O empreendedorismo, por muitas das vezes, pode ser entendido como a
arte do fazer acontecer por meio da motivação e da criatividade, o prazer em
realizar e inovar projetos, sejam pessoais ou organizacionais, desafiando sem-
pre as oportunidades e riscos. O empreendedorismo é assumir, diante de pro-
blemas que precisam ser resolvidos, um comportamento proativo. E despertar
no empreendedor as suas potencialidades racionais e intuitivas. É buscar o au-
to-conhecimento em prol do aprendizado permanente se abrindo para novas
experiências e princípios.
O comportamento empreendedor estimula o indivíduo e modifica contextos.
O empreendedorismo é resultado da perda de velhos conceitos que não pos-

suem, como possuíam antes, a capacidade de fascinar. A mudança é a essência
que move o empreendedorismo.
Segundo Schumpeter (1988), o empreendedorismo é um processo de “des-
truição criativa”, pois é através dele que produtos e métodos de produção po-
dem ser destruídos e substituídos por novos. E para Dolabela (2010), corres-
ponde a um processo de transformar sonhos em realidade e em riqueza.
3.1.1.1.1 A importância do empreendedorismo

Para o processo de desenvolvimento econômico, o empreendedor é funda-
mental de tal forma que, não existirá desenvolvimento econômico se não hou-
ver, na sua base, líderes empreendedores. Pois seus modelos levam em consi-
deração sistemas de valores sociais.
Não há razão para simplesmente estocar conhecimentos. É necessário saber
aprender sozinho, assim, como fazem os empreendedores, fazendo, errando, e
aprendendo. Ao integrar valor em produtos e serviços, o bom empreendendor,
está preocupado com o gerenciamento de recursos e com eficiência e eficácia.
De fato, pode ser considerado que o empreendedor não causa mudanças, mas
sim explora as oportunidades identificadas que as mudanças geram. Definindo
60 • capítulo 3
de forma simples empreendedor e empreendedorismo: o primeiro busca a mu-
dança, a responde e explora como oportunidade.
O papel do empreendedorismo no desenvolvimento econômico envolve mais do que

apenas o aumento de produção e renda per capita; envolve iniciar e constituir mudan-
ças na estrutura do negócio e da sociedade. (Hisrich, Peter, 2004)
O empreendedorismo não é uma disciplina acadêmica no sentido atribuído

às disciplinas como Física, Psicologia, Administração ou qualquer outra. O em-
preendedorismo em si é um campo de estudo, pois, não se possui um paradig-
ma absoluto, ou um consenso científico. Ele é manisfestado em um conjunto
de práticas com a capacidade de garantir a geração de riquezas e melhor perfor-
mance para as sociedades que as praticam e apóiam.
O empreendedorismo é um tema abordado há séculos, mas apenas na dé-
cada de 80 que ele se tornou, em praticamente quase todas as áreas do conhe-
cimento, objeto de estudos. Em quase todas as suas perspectivas, o empreen-
dedorismo, está apresentando lugar destacado nas políticas econômicas das
nações desenvolvidas e em meios de desenvolvimento.
3.1.1.2 Empreendedor
Figura 3.1 – Empreendedor.
capítulo 3 • 61
A palavra empreendedor origina-se da palavra entrepreneur que é francesa, literal-
mente traduzida, siginifica Aquele que está entre ou intermediário. (Hisrich, 1986)
Graças às mudanças que ocorreram ao passar do tempo na economia glo-

bal, a definição de empreendedor foi evoluindo para se adaptar às modificações
dos conceitos produtivos. Por exemplo, no início da idade média, o empreen-
dedor era o indivíduo que administrava ou simplesmente tinha participação
em grandes projetos de produção, mas os recursos para o desenvolvimento
de tais projetos eram geralmente fornecidos pelo governo do país. O vocábulo
empreendedor foi, inicialmente, no século XVI, utilizado pelos franceses para
indicar os indivíduos envolvidos em coordenação de operações militares. No
período do século XVII, foi agregado ao empreendedor a característica do risco.
Nessa época, ele era o indivíduo que firmava um contrato com o governo para
fornecer produtos ou serviços dentro de uma valor fixo, independente dos re-
sultados. Ou seja, tanto o lucro quanto o prejuízo era do empreendedor.
Compram a um preço certo e vendem a um preço incerto, portanto operam em riscos”.

(Burr, Irwin, 1985)
Já no século XVIII, ocorreu uma diferenciação entre o empreendedor e o in-

vestidor financeiro. Uma das causas dessa diferenciação foi a industrialização,
onde várias coisas estavam sendo criadas/inventadas. Por exemplo, Thomas
Edison com a invenção da eletrecidade e Eli Whitney com o descaroçador de
algodão, ambos empreenderam com seus estudos, mas precisavam de apoio
financeiro para colocar seus estudos e ideias em prática, então eles precisaram
de investidores de capital. Ou seja, o empreendedor era o indivíduo que neces-
sitava de capital e quem fornecia esse capital era o investidor de risco, que é um
administrador, um profissional do dinheiro que investe em riscos objetivando
a obtenção de grandes taxas de retorno sobre o investimento realizado. Por vol-
ta de 1755 a palavra entrepreneur (contratante) foi incorporada por economis-
tas franceses à teoria econômica, misturando com a palavra capitalista. E em
meados de 1765, o termo empreendedor começou a ser utilizado para indicar
os indivíduos que se associavam com proprietários de terras e com trabalhado-
res assalariados.
62 • capítulo 3
No final do século XIX até o início do século XX, segundo Ely e Ress (1937), o
empreendedor passou a ter a definição vista por uma perspectiva econômica. O
empreendedor era quem organizava e operava uma empresa em busca de lucro
pessoal. Esse indivíduo paga pelos preços dos materiais, do uso de terra, pelos
serviços, e pelo capital que precisa contribuindo para sua iniciativa, habilida-
de e criatividade no planejamento, organização e administração empresarial.
A esse empreendedor, era dada a responsabilidade pelo prejuízo e lucro como
consequência de circunstâncias imprevistas e incontroláveis.
Segundo Schumpeter (1952), em meados do século XX, o empreendedor é
tido como um indivíduo inovador. A sua função é a de reformar ou revolucio-
nar o padrão de produção de forma a explorar uma invenção ou método tec-
nológico que não havia sido experimentado para a produção de um novo bem,
ou utilizar de uma nova maneira um método tecnológico antigo. Dessa forma,
abrindo novas fontes de suprimentos materiais ou nova comercialização de
produtos, organizando um novo setor. O ato de inovar, lançar novas ideias,
produtos e serviços se tornou uma das mais difíceis trarefas empreendedoras.
Para inovar, é exigido do empreendedor uma visão holística do ambiente para
que ele possa desenvolver algo inovador, ou até modificar uma nova estrutu-
ra organizacional.
Até a década de 60, a economia mundial era apoiada pelo desempenho das
multinacionais ou pelas estatais, se baseando no processo de escala industrial
da produção. Ainda na década de 60 e 70, foram criados novas definições ad-
ministrativas da produção em virtude da crise de matérias-primas, internacio-
nalização das organizações e por maior produtividade. Dessa forma, a admi-
nistração da produção introduz um caracter mais empreendedor e humanista,
tendo uma análise mais comportamentalista até a década de 80, onde surgiu
uma nova realidade graças ao aumento de privatizações, produtividade, fusões
e aquisições. Ainda na década de 80, aconteceu grande redução de emprega-
dos, o surgimento da reengenharia, o que configurou os processos já existentes
a nova realidade mundial. E o surgimento do conceito de empregabilidade e o
aumento considerável do desemprego.
Já para este século XXI, segundo Dornelas (2008), empreendedor é quem
encontra uma oportunidade, cria um negócio e assume riscos calculados para
ganhar lucros sobre ela. Sendo o indivíduo que possue os seguintes aspectos:
iniciativa para a criação de negócio e paixão pelo que faz; de forma criativa,
capítulo 3 • 63
utiliza recursos disponíveis e transforma o ambiente socio-econômico onde
vive; assume riscos calculados e a possibilidade de fracasso.
Pode-se dizer que os empreendedores dividem-se igualmente em dois times: aqueles

para os quais o sucesso é definido pela sociedade e aqueles que têm uma noção
interna de sucesso. (Dolabela, 2010)
O empreendedor é o indivíduo que possui o espírito empreendedor que é

o impulso de talentos, a dinâmica de ideias que possibilita alavancar recursos
e movimentar a economia. É ele quem possibilita prever as oportunidades e
aproveitá-las antes que outros a façam. O empreendedor é quem inicia e opera
um negócio com o objetivo de realizar uma ideia ou projeto pessoal com a res-
ponsabilidade sobre os riscos, buscando sempre inovar constantemente.
Ser empreendedor, estar relacionado a possuir o estímulo de concretizar
novas coisas, ideias, sonhos e vivenciar características de comportamento e
personalidade não muito comuns em indivíduos. Ele vê o mundo com novos
olhos, conceitos, atitudes e propósitos. É aquele que inova contexto, aquele
para qual existem problemas e soluções, e não apenas problemas.
O empreendedor é alguém que sonha e busca transformar seu sonho em realidade.

(Dolabela, 2010)
O indivíduo de qualquer idade pode se tornar um empreendedor.
3.1.1.2.1 Motivação do empreendedor
Motivação é o processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos

esforços de pessoas para o alcance de uma determinada meta. (Robbins, 2005)
Inúmeros são os fatores que motivam o empreendedor em ir em busca de

seus objetivos com o empreendedorismo. Dentre esses fatores, podem ser cita-
dos esses três:
64 • capítulo 3
• Fatores pessoais: a ambição por realização pessoal, a vontade de ganhar
dinheiro, insatisfação no ambiente de trabalho, desejo ardente em mudar de
vida, ou até mesmo, o fato de ter sido demitido do seu emprego;
• Fatores ambientais: analisar e identificar as oportunidades de negócios
ou a possibilidade de entrar em projetos;
• Fatores sociológicos: a chance de possuir um grupo de indivíduos com
competência e com características semelhantes, influência de membros da fa-
mília, ou até mesmo modelos já desenvolvidos por ela.
Em suma, o empreendedor é motivado pelo desejo de ascensão social.

Portanto, o principal objetivo de uma organização gerenciada por um empreen-
dedor é o crescimento da mesma.
MULTIMÍDIA
Dica de 7 filmes que podem servir de motivação para empreendedores: Chef (2014), Piratas
do Vale do Silício (1999), A rede social (2010), Jerry Maguire – A grande virada (1996), The
Corporation (2003), Inside Job (2010) e Á procura da felicidade (2006).
3.1.1.2.2 Inventor vs. empreendedor

Após apresentar as mudanças que a definição de empreendedor sofreu ao lon-
go do tempo, retomamos ao exemplo de Thomas Edison e Eli Whitney para res-
saltar que, atualmente, existe uma confusão quanto ao termo empreendedor
em relação ao termo inventor. Este último, é aquele indivíduo que cria algo pela
primeira vez por estar altamente motivado por suas ideias pessoais e pelo seu
trabalho. É um indivíduo criativo e que geralmente possui uma boa educação
formal, com diploma superior ou de pós-graduação.
Por outro lado, o empreendedor é aquele indivíduo que se apaixona pelo
seu novo empreendimento, fazendo o possível para que o mesmo sobreviva e
cresça. O inventor enamora a sua invenção e apenas de forma relutante é que a
modificará para que a mesma possa ser comercializável.
3.1.1.2.3 Habilidades e competências

Para conhecermos de forma simplificada e didática quais são as habilidades
e competências que um empreendedor necessita ter, apresentamos a tabela a
capítulo 3 • 65
seguir onde temos um comparativo entre as habilidades técnicas, administra-
tivas e empreendedoras pessoais.
HABILIDADES EMPREENDEDORAS
HABILIDADES TÉCNICAS HABILIDADES ADMINISTRATIVAS
PESSOAIS
Planejamento e estabeleci- Controle interno e de
Redação
mento de metas disciplina
Capacidade de tomar
Expressão oral Capacidade de correr riscos
decisões
Monitoramento do ambiente Relações humanas Inovação
Administração comercial
Marketing Orientação para mudanças
técnica
Tecnologia Finanças Persistência
Interpessoal Contabilidade Liderança visionária
Habilidade para administrar

Capacidade de ouvir Administração
mudanças
Capacidade de organizar Controle
Construção de rede de
Negociação
relacionamento
Lançamento de
Estilo administrativo
empreendimentos
Administração do
Treinamento
crescimento
Capacidade de trabalho em
equipe
Tabela 3.1 – Habilidades necessárias dos empreendedores. Fonte: Hisrich, Peter (2004,
p. 39).
Como apresentado no quadro acima, para ser empreendedor existe a neces-

sidade de possuir essas três habilidades. Pois elas possuem um relacionamento
entre si. Ressaltamos a importância de ter, em especial, habilidades empreen-
dedoras por ela ser uma habilidade que tem relação com a gestão de mudança,
66 • capítulo 3
liderança, inovação, controle pessoal, capacidade de correr riscos e visão de fu-
turo, sendo essas importantes para o crescimento do empreendimento.
Competência significa um conjunto de qualificações que o indivíduo ne-
cessita para realizar determinada tarefa com um nível maior de performance.
E também pode ser definida como conjunto de fatores que envolve diferentes
traços de personalidade, habilidades e conhecimento, que podem ser influen-
ciados pela educação, capacitação, experiências, e outras variáveis. Destacam-
se em sete as áreas de competências empreendedoras (Man e Lau, 2000) que
representam comportamentos distintos, são elas:
• Competências de oportunidades: reconhecer oportunidades é algo fun-
damental para empreender e para reconhecê-las se faz necessário possuir um
leque de informações e utilizá-las de forma eficaz. O processo de reconheci-
mento de negócios pode ser percebido em três etapas: identificação, avaliação
e busca de oportunidade de mercado. Basicamente, o empreendedor deve pos-
suir a competência de identificar cenários favoráveis aos objetivos pessoais e
organizacionais e trabalhar sobre as chances de negócios através de uma avalia-
ção com o intuito de transformá-las em oportunidades positivas;
É preciso ficar atento e perceber, no momento certo, as oportunidades que o mercado

oferece e reunir as condições propícias para a realização de um bom negócio. (Salim,
2004)
• Competências de relacionamento: as habilidades de construir, manter,

e saber usar as redes de relacionamentos são importantes para o desenvolvi-
mento de relacionamentos de longo prazo, que se baseiam na construção e
manutenção da confiança, na boa reputação com seus clientes, fornecedores,
acionistas e empregados. Essas habilidades auxiliam na negociação com acio-
nistas, no gerenciamento de conflitos, e na construção de consenso para a to-
mada de decisão. A competência de relacionamento permite ao empreendedor
saber se comunicar de forma eficiente para promover seus produtos e serviços.
• Competências conceituais: essas competências são reflexos de ações do
empreendedor, que devem ser bons observadores em relação as oportunidades
externas e aspectos internos da organização. O empreendedor burla etapas co-
muns do processo de decisão e utilizam ações rápidas e intuitivas. Em paralelo
capítulo 3 • 67
a isso, possuem a capacidade de perceber situações por diferentes ângulos ou
de maneira positiva, de forma a buscar opções para um mesmo problema.
Inovam nos mercados através da descoberta de novos nichos introduzindo ser-
viços, métodos, a utilização de tecnologia, na forma de busca de produtos e na
distribuição como novidade. Essas competências auxiliam na fácil adaptação a
nova situação. O eficiente empreendedor deve possuir a capacidade de avaliar
condições de riscos que aparecem em virtude de suas ações.
• Competências administrativas: são as habilidades e conhecimento essen-
ciais para o desenvolvimento de funções de gerência, como as de planejamento,
organização, liderança, motivação, delegação e controle. E a eficiência em alocar
talentos, recursos (físicos, financeiros e tecnológicos). Quando não se possui dis-
ponibilidade na empresa de recursos como fundos, parcerias e funcionários, os
empreendedores precisam trazê-los para o ambiente organizacional com o ob-
jetivo de fortalecer potencialidades da mesma. Liderar seus funcionários e aju-
dá-los frente a dificuldades e mudanças, motivá-los a alcançar as suas metas, po-
dendo fazer uso de sistemas de aconselhamento, recompensa e encorajamento.
• Competências estratégicas: são as competências que estão relacionadas
com a escolha e implementação de estratégias organizacionais. O empreendedor
necessita ser eficaz em planejar objetivos realistas de médio prazo. Dessa forma,
procura desenvolver oportunidades integrando nas capacidades administrativas
o escopo competitivo. E sempre procurar direcionar as estratégias organizacio-
nais a repostas das mudanças no ambiente e no mercado. As táticas são adotadas
com o intuito de enfrentar clientes e competidores. Tendo a responsabilidade de
estimar a viabiliade financeira dos mecanismos de controle de seus resultados.
• Competências de comprometimento: essas competências solicitam habi-
lidades de dedicação e manutenção nos negócios em diferentes situações. Esse
comprometimento pode ser apresentado pelo trabalho duro e desejo em atingir
objetivos. Deve-se possuir a capacidade de reiniciar a atividade organizacional,
até mesmo depois de uma situação de fracasso, ou a disposição de não deixar
o negócio em seu momento de crescimento independente de crises setoriais.
• Competências de Suporte: outras competências suportam e dependem
da personalidade do empreendedor. Ele deve ser um bom gerenciador de tem-
po para saber lhe dar com a questão de ser dono, gerente e profissional ao mes-
mo tempo que precisa balancear o trabalho, tempo livre, família e saúde, pois
o empreendedor envolve-se bastante com o trabalho. Outro suporte fundamen-
tal é a habilidade em gerir a preocupação e estresse, possuir a competência de
saber equilibar o trabalho e a vida pessoal.
68 • capítulo 3
Na tabela 3.2 é mostrado essas sete competências que apresentamos ante-
riormente, mas de forma mais simplificada e didática, relacionando-as com
focos comportamentais dos empreendedores.
ÁREAS DE
FOCO COMPORTAMENTAL
COMPETÊNCIAS
COMPETÊNCIAS DE Competências relacionadas a reconhecimento de oportunidades de merca-
OPORTUNIDADES dos em suas diferentes formas
COMPETÊNCIAS DE Competências relacionadas às interações baseadas nos relacionamentos

RELACIONAMENTO entre indivíduos e indivíduos e grupos
COMPETÊNCIAS Competências inerentes a diferentes habilidades, que estão refletidas no

CONCEITUAIS comportamento do empreendedor
COMPETÊNCIAS Competências relacionadas a organização de diferentes recursos humanos

ADMINISTRATIVAS internos e externos, recursos físicos, financeiros e tecnológicos
COMPETÊNCIAS Competências relacionadas a escolha, avaliação e implementação das

ESTRATÉGICAS estratégias das empresas
COMPETÊNCIAS DE Competências que demandam habilidades de manter a dedicação do

COMPROMETIMENTO dirigente ao negócio
COMPETÊNCIAS DE Competências relacionadas as habilidades de balancear o trabalho com a

SUPORTE vida pessoal
Tabela 3.2 – Áreas de Competências e Focos Comportamentais. Fonte: Man e Lau (2000).
Adaptado.
3.1.2 Empreendedores de sucesso
Quando se trata em estudar casos de empreendedorismo é fácil observar que exis-

te um conjunto de atitudes comuns entre empreendedores. Esses conjuntos são
abordados em diversos níveis que fazem parte do processo empreendedor, como
a nível individual (técnicas, motivações e características dos empreendedores),
nível interpessoal (ideias, informações de outras pessoas, clientes, potenciais
funcionários, eficácia nas interações com capitalistas de risco) e, de nível social
(políticas governamentais, condições econômicas, tecnologia). É indispensável
para um empreendedor possuir uma ampla variedade de habilidades sociais.
Pois, são elas que o auxiliam a conduzir um novo empreendimento de forma sa-
tisfatória justamente por permitir a sua interação com outros indivíduos. Dentre
essas habilidades sociais, podemos destacar cinco delas:
capítulo 3 • 69
• Percepção social: compreender os outros, o que inclui o entendimento
correto de seus motivos, intenções e características;
• Expressividade: conseguir expressar suas emoções de forma a serem per-
cebidas por outros;
• Administração da imagem: habilidades em utilização de técnicas com a
finalidade de induzir reações positivas em outros indivíduos quando se encon-
tram pela primeira vez;
• Persuasão e influência: proficiência em utilizar diversas técnicas para
mudanças de comportamento e atitudes de outros indivíduos para a direção
que se deseja;
• Adaptabilidade social: conseguir adaptar-se a uma grande variedade
de contextos sociais e estar confortável com pessoas em seus mais diferen-
tes convívios.
Em suma, os empreendedores se diferenciam por possuírem motivação sin-

gular, serem indivíduos apaixonados pelo o que fazem e que não querem ser
apenas mais um. Eles querem ser pessoas admiradas e reconhecidas, querem
deixar um legado. Desse modo, o empreendedor de sucesso possui atributos
além dos de administrador. Sendo a diferença dele para um administrador, o
fato de que o empreendedor busca ir além das tarefas administrativas. A sua
visão é amplificada, permitindo que sejam indivíduos que permitem o surgi-
mento de uma nova organização e que fazem a diferença.
Descreveremos a seguir alguns pontos importantes que se resumem a qua-
lidades comuns a grande parte dos empreendedores de sucesso:
• Assumir riscos: arriscar conscientemente, ter coragem de enfrentar ris-
cos, possuir autodeterminação e tentar um novo empreendimento;
• Identificar oportunidades: estar atento às informações e perceber o mo-
mento certo de aproveitar as oportunidades oferecidas pelo mercado e agilizar
condições para criar um bom negócio;
• Conhecimento: ter um amplo domínio de conhecimento é favorável à
chance de êxito. Tal conhecimento pode vir de informações obtidas, outros ca-
sos de empreendedorismo, ou até mesmo, de experiências práticas;
• Organização: ser capaz de fazer uso racional de seus recursos (humanos,
materiais, financeiros e tecnológicos);
• Tomar decisões: exige o levantamento de informações, análise fria e cal-
culista da situação, saber avaliar as alternativas e ser capaz de aplicar a tomada
de decisão certa no momento certo;
70 • capítulo 3
• Liderança: dentro e fora da organização, o empreendedor deve possuir a
liderança como qualidade sempre presente. Saber definir objetivos, orientar ta-
refas, estimular pessoas, favorecer relações dentro da equipe de trabalho e em
torno do empreendimento;
• Dinamismo: deve jamais de acomodar para que a capacidade de concreti-
zar simples ideias em grandes negócios nunca se perca;
• Independência: deve ser livre para determinar seus próprios objetivos e
passos para alcançá-los, ser seu próprio patrão. A meta mais importante para o
sucesso é a independência;
• Otimismo: enxegar o sucesso e não imaginar o fracasso. O empreende-
dor deve possuir a capacidade de enfrentar os desafios e olhar além e acima
dos obstáculos;
• Tino empresarial: geralmente, esse é o somatório de todas as qualidades
já citadas. É o “sexto sentido”, o faro empresarial, a intuição.
3.1.3 Casos de empreendedores de sucesso
Figura 3.2 – Como adquirir experiência. Fonte: google.com.
Agora que já tratamos de algumas competências, habilidades sociais e qua-

lidades de empreendedores, iremos conhecer alguns casos dentre os vários ca-
sos de empreendedorismos e de empreendedores de sucesso. Reunimos aqui
algumas histórias de empreendedores para que possamos compreender como
eles surgem e para termos uma base mais sólida para darmos continuidade a
este capítulo.
capítulo 3 • 71
• Daniel Wjuniski: até a sua adolescência, encontrava-se acima do peso.
Com o passar do tempo iniciaram-se as complicações de sua saúde, que ini-
cialmente vieram com fortes dores abdominais. Era apendicite e foi operado.
Porém, as dores voltaram e um novo diagnóstico apontou uma doença chama-
da de Crohn (doença inflamatória crônica do intestino que afeta o revestimento
do trato digestivo – sem cura). Na busca por informações que lhe ajudasse a
conviver com seu diagnóstico, ele encontrou apenas informações sobre a doen-
ça em sites americanos. Verificando que faltava informações em português,
Daniel se viu motivado para a criação do Minha Vida e do Dieta e Saúde que,
atualmente, são dois projetos que ajudam milhões de brasileiros com informa-
ções sobre saúde e bem estar.
• Flavio Augusto: era o tipo de pessoa egocêntrica. Mas ao encontrar pela
primeira vez aquela que viria ser a sua esposa, o “eu” passou a dar lugar ao
“nós”. Ele conseguiu crescer em um emprego que tinha em uma escola de in-
glês. Com 4 anos empregado virou gestor e pretendeu abrir o seu próprio ne-
gócio. E o WiseUp foi criado. Após um tempo, Flavio decidiu vender a sua rede,
mas sentiu a falta de amplificar o “nós”. Em sua busca para amplificar o “nós”
mais uma vez, ele criou o Geração de Valor, que tem como objetivo comparti-
lhar conhecimento sobre empreendedorismo nas mídias sociais.
• Nelson Sirotsky: ele trabalhava na Rádio Gaúcha (atualmente Grupo RBS),
empresa do seu pai. Aos 20 anos pediu demissão da rádio por conflito de visões.
Nelson acreditava que a rádio deveria acompanhar a seleção brasileira e reali-
zar a cobertura da copa do mundo. Nelson voltou a rádio, a pedido do seu pai, e
assumiu a responsabilidade de captar investimentos para a realização da trans-
missão. Tal cobertura da copa foi o que impulsionou o crescimento da RBS.
• Vilmar e Aline Ferreira: Aos 18 anos, Vilmar, decidiu sair do interior do
Ceará e partir para a capital Fortaleza em busca de melhorar de vida. Conseguiu
um emprego onde ganhava menos de um salário mínimo. Era rápido em suas
tarefas e sempre entusiasmado com o que fazia. E fazia isso para arrecadar
dinheiro para abrir o seu próprio negócio. Em apenas 6 meses a empresa na
qual trabalhava já tinha mais que dobrado. Quando chegou a hora de Vilmar
se despedir do patrão, ele chegou a oferecer 5% da empresa e um salário justo
à Vilmar para que ele não o deixasse. Vilmar abriu várias empresas familiares
no decorrer de sua jornada como empreendedor até criar a Aço Cearense, que
atualmente está sob comando de sua filha, Aline.
72 • capítulo 3
CONEXÃO
“Esses e outros casos de empreendedores de sucesso podem ser vistos na íntegra neste
link: https://endeavor.org.br/day-1-2015-melhores-momentos/”
3.2 Tipos de empreendedor
Devemos entender que não existe um padrão de empreendedor. Não existe a

ideia de que seguindo um modelo o sucesso empreendedor estará garantido.
É difícil rotular um tipo único de empreendedor. Dessa forma, podemos dizer
que tornar-se empreendedor pode ser algo que aconteça com qualquer um.
Existe uma variedade de tipos de empreendedor, alguns deles que pos-
suem mais destaques serão descritos a seguir, são eles: o empreendedor nato,
o que aprende, o serial, o corporativo, o social, o por necessidade, o herdeiro e
o “normal”.
Nato
“Normal” Aprende
Tipos de
Herdeiro Serial
Empreendedores
Necessidade Corporativo
Social
Figura 3.3 – Tipos de empreendedores.
capítulo 3 • 73
3.2.1 O empreendedor nato ou mitológico
Este é o tipo de empreendedor que geralmente é os mais conhecido e acla-

mado. Os empreendedores deste tipo possuem histórias brilhantes, pois, por
muitas vezes, erguem seus impérios do nada. Em grande parte, esse tipo de
empreendedor começa a trabalhar muito jovem e com o tempo vai adquirindo
habilidades de vendas e de negociação. O empreendedor nato ou mitológico é
visionário, otimista, procura estar sempre a frente do seu tempo comprome-
tendo-se 100% na realização de seus sonhos.
Alguns exemplos de empreendedores natos: Sílvio Santos, o Barão de Mauá
(Irineu Evangelhista de Souza), Andrew Carnegie, Bill Gates e etc.
3.2.2 O empreendedor que aprende ou inesperado
Este é um tipo de empreendedor bastante comum. É aquele indivíduo que

quando se menos espera fica diante de uma oportunidade de mercado e toma a
decisão de mudar a sua rotina para se dedicar ao próprio negócio. É aquele indi-
víduo que aproveita quando a oportunidade bate à sua porta, ele nunca pensou
em empreender.
O despertar desse tipo de indivíduo que nunca pensou em empreender
ocorre de duas formas, ou alguém o convida a se juntar a alguma sociedade,
ou ainda, ele mesmo percebe que pode montar o próprio negócio. A decisão
de trocar de carreira é demorada caso ele esteja empregado e com o emprego
garantido. Este tipo é tido como o que aprende porque ele terá que aprender
a lidar com situações novas e estará envolvido em todas as atividades e pro-
cessos da sua organização. É uma ótima alternativa para quem está pensando
na aposentadoria.
3.2.3 O empreendedor serial ou o que cria novos negócios
Este tipo de empreendedor é aficionado pelo ato de empreender. Ele é um indi-

víduo que cria um negócio, mas não se contenta apenas com ele e vai em busca
de torná-lo uma grande corporação. Geralmente, este tipo de empreendedor se
encaixa em indivíduos dinâmicos, que preferem os desafios e a adrenalina que
está envolvida no processo de criação de algo novo para assumir uma conduta
de executivo líder de grandes equipes.
74 • capítulo 3
Por ser o dinamismo uma de suas qualidades mais fortes, este tipo de
empreendedor está atento aos acontecimentos ao seu redor e sempre con-
versa com outras pessoas, participa de eventos, associações e adora fazer
networking. A expressão “tempo é dinheiro” se encaixa perfeitamente neste
tipo de empreendedor, que possui grande habilidade em motar e motivar equi-
pes, captar recursos e colocar a organização em funcionamento. Ele acredita
nas oportunidades e não descansa até concretizá-las e ao concluí-las procura a
sua motivação em outros desafios e empreendimentos. É o tipo de pessoa que
possui várias histórias de fracasso por se envolver em vários empreendimentos
ao mesmo tempo, o que serve de estímulo para superar os próximos desafios.
3.2.4 O empreendedor corporativo
Este tipo de empreendedor se encaixa perfeitamente na necessida que gran-

des organizações tem em inovar e criar novos negócios. Em geral, são aqueles
executivos competentes com grande conhecimento em ferramentas adminis-
trativas e capacidade em gerir. O seu foco para o crescimento no mundo dos
negócios são os resultados.
Os riscos são assumidos, mesmo este tipo de empreendedor não podendo
ser 100% livre em suas ações, pois não possuem total autonomia já que são fun-
cionários. Porém, tal fato faz com que eles desenvolvam estratégias avançadas
para suas negociações. Dessa forma, são habilidosos em comunicar e vender
suas ideias, são ambiciosos e sabem se autopromover. É o tipo de indivíduo que
não está contente em ganhar o que ganha e gosta de metas ousadas e recom-
pensas variadas.
Ao sair do meio corporativo para montar o próprio negócio, este tipo de
empreendedor enfrentará problemas no começo, pois possui o costume de ter
acesso aos recursos e regalias do mundo corporativo.
3.2.5 O empreendedor social
Como o próprio nome já destaca, este está relacionado com práticas sociais.
Este empreendedor busca construir um mundo melhor para os outros se en-
volvendo em causas humanitárias. O seu desejo é o de mudar o mundo crian-
do oportunidades para quem não possui acesso a elas. As características desse
tipo de empreendedor possuem similaridade com os dos demais empreende-
capítulo 3 • 75
dores, diferenciando-se no fato de que realizam seus projetos não visando os
resultados para si, mas para os outros.
Esse tipo de empreendedor é comum em nacões em desenvolvimento, pois
como atuam em questões sociais, geralmente, preenchem lacunas que são dei-
xadas pelo poder público. Sendo assim, é o único tipo de empreendedor que
não desenvolve patrimônio financeiro já que o seu objetivo não é adquirir po-
der aquisitivo, ganhar dinheiro. Ele busca compartilhar seus próprios recurso e
contribuir para o desenvolvimento de outros indivíduos.
3.2.6 O empreendedor por necessidade
Este tipo de empreendedor se encaixa, geralmente, naqueles indivíduos que

não possuem acesso ao mercado de trabalho ou que foram demitidos. Com
isso, não possuem outra alternativa a não ser trabalhar por conta própria e criar
o próprio negócio. Seus negócios são geralmente relacionados a negócios in-
formais, tarefas simples, prestação de serviços. O retorno financeiro é baixo.
Para as nações em desenvolvimento, é um grande problema social, pois mesmo
tendo iniciativa, trabalho duro e a busca pela subsistência do indivíduo e seus
familiares, não contribui para o desenvolvimento econômico da nação.
Este tipo de empreendedor não possui acesso a recursos, educação e con-
dições mínimas para empreender de forma estruturada. As suas contribuições
empreendedoras são simples, pouco inovadoras e normalmente não contri-
buem com a tributação, impostos e outras taxas. A existência em grande quan-
tidade desse tipo de empreendedor é tido como um problema social.
3.2.7 O empreendedor herdeiro ou de sucessão familiar
Muitos impérios foram construídos e levantados por famílias empreendedoras

que buscam passar as responsabilidades para cada nova geração. O empreen-
dedor herdeiro tem como missão levar à frente o legado familiar. A profissiona-
lização da gestão de empresas familiares tem sido realizadas através de contra-
tos com executivos para a administração da empresa familiar e para a criação
de uma estrutura de governança corporativa, tendo os herdeiros como opina-
dores no conselho de administração e não assumindo cargos de executivos.
76 • capítulo 3
O desafio deste tipo de empreendedor é a de multiplicar o patrimônio que
recebeu. Geralmente, ele segue os passos que aprendeu com exemplos que teve
na família. Muitos deles aprendem cedo sobre o funcionamento e as respon-
sabilidades da organização, o que os leva, ainda jovens, a assumir cargos de di-
reção. Enquanto alguns adotam um comportamento conservador, preferindo
não alterar os rumos do que é certo, outros possuem o senso de independên-
cia e a vontade de inovar e mudar as regras. Então, aqui temos duas variações
do tipo de empreendedor herdeiro. Muitas dessas famílias estão procurando
capacitar e especializar as novas gerações para que as decisões possam ser to-
madas não somente tendo como base experiências e histórias das outras gera-
ções anteriores.
3.2.8 O empreendedor “normal” ou planejado
É sabido que o planejamento aumenta as chances de sucesso, o que leva os em-

preendedores a optarem pelo planejamento para a garantia dos melhores re-
sultados. Este tipo de empreendedor se encaixa no perfil do indivíduo que “faz
a lição de casa”, buscando diminuir os riscos e ficar atento com as próximas
etapas pela qual o negócio deve passar.
O empreendedor “normal” ou planejado tem uma visão clara de futuro e
trabalha objetivando alcançar metas. Ele é “normal” no sentido do que se es-
pera de um empreendedor. Ele é o tipo de empreendedor mais completo no
que diz respeito a definição de empreendedor e aquele que é um exemplo a ser
seguido. Mesmo o fato de empreendedores bem sucedidos utilizarem do plane-
jamento, muitos deles não se encaixam neste tipo.
3.3 Comportamentos do empreendedor
Em 1961, o psicólogo McClelland criou um modelo que continha 55 questões

com o objetivo de identificar as características mais comuns presentes nos
empreededores de sucesso. E foi denominado de Características do Compor-
tamento Empreendedor (CCE). As características que mais foram destacadas
incluem: busca de oportunidades e iniciativa; persistência; comprometimento;
exigência de qualidade e eficiência; correr riscos calculados; estabelecimento
de metas; busca de informações; planejamento e monitoramento sistemático;
persuasão e rede de contatos; independência e autoconfiança. Em sua teoria,
capítulo 3 • 77
McClelland fundamentou-se na motivação psicológica, compondo dessa for-
ma três necessidades básicas:
• Necessidade de realização: determina as realizações pessoais que podem
aplicar mudanças na sua vida, são instituídas de metas possíveis que os colo-
cam em situações competitivas. A necessidade de realização pode, também,
impulsionar os empreendedores a abrir um novo empreendimento.
• Necessidade de afiliação: está relacionado a necessidade de estabelecer
relações emocionais positivas, conservar ou restabelecê-las com seus contatos;
• Necessidade de poder: o empreendedor possui uma forte atenção ao exe-
cutar ações importantes e desempenhar autoridade sobre os outros indivíduos.
Somente no ano de 1972, McClelland dividiu as dez Características do

Comportamento do Empreendedor, que serão descritas a seguir, em três con-
juntos de competências: conjunto da realização; conjunto de planejamento; e
conjunto de poder.
Conjunto da Realização
• Busca de oportunidades e iniciativa;
Conjunto de Planejamento:
• Persistência;
• Busca de informações;
• Correr riscos calculados;
• Estabelecimento de metas;
• Correr Riscos Calculados;
• Planejamento e monitoramento
• Exigência de Qualidade e Eficiência;
• Comprometimento
Conjunto de Poder:
• Independência e autoconfiança;
• Persuasão e redes de contatos
Figura 3.4 – Comportamento de pessoas empreendedoras. Fonte: McClelland (1972).

Adaptado.
78 • capítulo 3
3.3.1 Busca de informações
É inegável que para se sobressair no mercado, o empreendedor deve sempre

estar atento em obter o máximo de informações. Os empreendedores bem-su-
cedidos são indivíduos curiosos, que estão sempre interagindo com o mercado,
seus clientes, fornecedores, concorrentes etc. preocupados na busca por infor-
mações. Sendo esta a base para toda a atividade de sucesso. Esta característica
inclui atitudes como: dedicar-se pessoalmente em captar informações de clien-
tes, fornecedores e concorrentes; investigar pessoalmente como se fabricar um
produto ou como fornecer um serviço; consultar especialistas para obter asses-
soria comercial ou técnica.
O ponto negativo desta característica é que o empreendedor pode ficar “ato-
lado em informações” já que sempre está em busca delas em alta quantidade, e
muitas das vezes, as informações são sem qualidade, sem pertinência, desatua-
lizadas e até mesmo, falsas.
3.3.2 Estabelecimento de metas
Os empreendedores bem-sucedidos são aqueles que registram o que desejam fa-

zer, fazem listas. Estabelecer metas é a característica mais importante, pois são
elas que movem os empreendedores. Esta característica inclui atitudes como: es-
tabelecer objetivos e metas desafiantes com significado pessoal; essas definições
de metas devem ser claras, específicas e de longo prazo; já os objetivos devem
ser alcançáveis em um curto prazo. Já que os seus objetivos e metas são descritos
existem um aumento na probabilidade de sucesso em cerca de 60%.
O ponto negativo desta característica é que o empreendedor pode traçar
metas “ideais” que jamais poderão ser realizadas.
3.3.3 Planejamento e monitoramento sistemático
O planejamento é o guia de todo empreendedor e deve ser executado. Pois os

melhores resultados sempre são alcançados por aqueles que possuem um pla-
nejamento. Esta característica inclui atitudes como: a capacidade de dividir
tarefas em subtarefas dentro de prazos definidos; a revisão constante do pla-
nejamento, sempre levando em consideração os resultados alcançados e as
possíveis mudanças que podem vir a ocorrer; a atenção em manter os registros
capítulo 3 • 79
financeiros para poder utilizá-los nas tomadas de decisão. O planejamento do
empreendedor é feito através da elaboração do seu plano de negócio, e com
ele é possível avaliar o negócio, fazer um monitoramento no mesmo, consegue
captar investidores e recursos para o seu empreendimento.
O ponto negativo desta característica é que o empreendedor pode ficar ape-
nas no planejamento e nunca sair para executar o plano ou o executa atrasado.
3.3.4 Persuasão e rede de contatos
Os empreendedores bem-sucedidos utilizam de meio para possuir o maior

número possível de contatos. Eles são capazes de identificar pontos em outras
pessoas com o intuito de multiplicar sua base de ação e realização. O empreen-
dedor está sempre em busca de ampliar a sua rede de contatos e manter con-
tato com todos, pois nunca se sabe quando eles lhe serão necessários. Esta ca-
racterística inclui atitudes como: saber utilizar estratégias visando influenciar,
negociar e persuadir outros indivíduos; utilizar pessoas-chaves como agentes
para alcançar os seus objetivos; e agir para o desenvolvimento e manutenção de
relações comerciais.
O ponto negativo desta característica é que o empreendedor pode acabar
manipulando as pessoas de forma antiética, não trabalhando as relações pes-
soais no “ganha-ganha”.
3.3.5 Independência e autoconfiança
A consequência de todas as outras características geram esta. Os empreende-

dores são pessoas otimistas, quando nada vai bem eles conseguem manter a
confiança e acreditam na própria capacidade de realizar o que é proposto. A au-
toconfiança se traduz em ter consciência do seu próprio valor, segurança em si,
e dessa forma, é possível agir com tranquilidade e firmeza. E essa autoconfian-
ça permite ao empreendedor arriscar mais, ser mais ousado. Aliado ao desejo
de independência, a autoconfiança leva o empreendedor, pelo risco, a montar
o próprio negócio em troca da segurança do trabalho. Esta característica inclui
atitudes como: buscar autonomia em relação a normas e controles de outros;
manter o seu ponto de vista diante da oposição ou de resultados inicialmente
desanimadores; e expressar a confiança na própria capacidade de concluir uma
tarefa árdua ou de enfrentar um obstáculo.
80 • capítulo 3
O ponto negativo desta característica é que o empreendedor pode se tornar
um indivíduo prepotente ou auto-suficiente.
3.3.6 Busca de oportunidades e iniciativa
Esta característica é tida como aquela de coragem do empreendedor bem-

sucedido. Pois, com ela, ele possui a coragem de enfrentar o desconhecido, já
que atuam antes de que as circunstâncias os forcem. Esta característica inclui
atitudes como: fazer antes sem ser solicitado ou agir antes de ser forçado pelas
circunstâncias; atua para a expansão do negócio em novas áreas, produtos ou
serviços; e sabe identificar e aproveitar as oportunidades fora do comum para
dar início a um negócio, captar financiamentos, equipamentos, terras, local de
trabalho ou assistência.
O ponto negativo desta característica é que o empreendedor estará sempre
visando o futuro e poderá não estar atento ao momento presente.
3.3.7 Exigência de qualidade e eficiência
Esta é a paixão dos empreendedores de sucesso. Estes estão sempre em bus-

ca de aplicar melhorias no que fazem, reduzir tempo e custos. A insatisfação
os acompanha, pois ela é a energia da mudança dos empreendedores. Esta ca-
racterística inclui atitudes como: encontrar outras formas de realizar as coisas
com maior qualidade, com mais velocidade e a baixo custo; atuar de forma a
fazer coisas que satisfaçam ou ultrapassam os padrões de excelência; e possui a
habilidade de desenvolver ou utilizar procedimentos que assegurem que o tra-
balho termine no tempo determinado ou que atenda os padrões de qualidades
acordados. Já que o empreendedor alcança destaque pelo grau de qualidade de
seus produtos ou serviços, ele deve trabalhar duro para que os seus resultados
alcancem os padrões de qualidade e excelência.
O ponto negativo desta característica é que o empreendedor se torna ou é
um indivíduo perfeccionista. Dessa forma, o seu negócio, produto ou serviço
nunca estará pronto, sempre haverá um problema a mais para ser resolvido e
atrasará a sua inserção no mercado.
capítulo 3 • 81
3.3.8 Comprometimento
Esta característa ressalta que os empreendedores são fieis a seus compromis-

so. E é com ela que se decide se o empreendedor irá ganhar ou perder no mer-
cado global. E não se deve deixar de lado que a cada minuto de atraso os outros
se tornam muito mais exigentes. Com isso, o comprometimento é a honra dos
empreendedores, ele é muito mais do que o envolvimento, uma vez que, assu-
me responsabilidades com o negócio se dedicando quase que exclusivamente a
ele. Esta característica inclui atitudes como: fazer sacrifícios pessoais ou gran-
des esforços para o cumprimento de uma tarefa, assumindo responsabilidade
pessoal pelo desempenho necessário para alcançar as metas e os objetivos; se
colocar no lugar de seus funcionários ou colaborar com eles, se e quando ne-
cessário, para que o trabalho seja concluído; procura manter um bom grau de
satisfação dos clientes e colocar em primeiro lugar a boa vontade a longo prazo,
acima do lucro a curto prazo.
O ponto negativo desta característica é que ao dedicar-se intensamente ao
negócio, o empreendedor acaba que esquecendo de se dedicar ao seu cônju-
gue, filhos, pais, amigos e etc. perdendo o tempo para as outras coisas da vida.
3.3.9 Persistência
Se o estabelecimento de metas é a característica que move o empreendedor, a

persistência é o combustível para que ele esteja sempre em busca de formas va-
riadas de alcançar as suas metas e objetivos. Elas podem parecer inalcançáveis,
mas com a persistência o empreendedor se destaca quando muitos preferem
desistir. Os empreendedores possuem a capacidade de rápida superação e a
habilidade de encontrar maneiras de combater e reagir ao estresse, possivel-
mente resultados do grau de persistência do empreendedor. Esta característica
inclui atitudes como: agir diante de um obstáculo significativo; agir de forma
repetitiva ou trocar de estratégia, com o objetivo de enfrentar um obstáculo ou
superá-lo; assumir a responsabilidade pelo desempenho para atingir as metas
e os objetivos para a conclusão de uma tarefa.
O ponto negativo desta característica é que o empreendedor pode ser tão
persistente, embora com boa intenção, e está cometendo algum erro e não se
dar conta de que deve mudar a sua estratégia de ação. Simplificando em uma
palavra, teimosia.
82 • capítulo 3
3.3.10 Correr riscos calculados
É notável que existem riscos no meio dos negócios, caso contrário, as organiza-
ções não passariam por dificuldades e até mesmo, pela possibilidade de chegar
a falência. Com isso em mente, o empreendedor deve avaliar as alternativas an-
tes de tomar alguma decisão. Os empreendedores devem possuir a capacidade
de enfrentar as dificuldades sem colocar tudo a perder devido a uma ação não
pensada. Esta característica inclui atitudes como: avaliar as alternativas e cal-
cular o riscos tomando como base ferramentas de análise e não somente a sua
intuição; agir para a redução dos risco e controle dos resultados; e colocar-se
em situações que requerem desafios e riscos moderados.
O ponto negativo desta característica é que o empreendedor pode querer
tentar eliminar os riscos em sua totalidade. Porém, como tudo na vida, os riscos
sempre existem.
3.4 Dificuldades e barreiras
Existem alguns fatores restritivos que possuem a capacidade de dificultar as

atitudes empreendedoras bem como inibir suas atividades criativas quando
em relação de criação de empreendimento. Esses fatores podem ser tratados
como dificuldades e barreiras que inibem o comportamento do empreende-
dor. Alguns deles, são:
• Dificuldade de conjuntura econômica: em muitos casos a dificuldade de
captar recursos graças às taxas elevadas de juros e a falta de linhas de crédito
para financiamentos barram as ideias empreendedoras. Isso força a muito em-
preendedores optarem por arriscar a suportar elevados custos ou até mesmo
desistir da sua ideia, do seu empreendimento;
• Dificuldade de localização: essa dificuldade está relacionada ao local de
instalação do empreendimento, e isso é um outro fator que dificulta o processo
de montagem de novas empresas. Esta dificuldade pode vir devido a falta de
terrenos que possuem uma boa infra-estrutura e localidade estratégica a um
custo acessível pra quem está iniciando um novo negócio;
• Dificuldades burocráticas: trata-se daquelas que acabam, por muitas das
vezes, barrando as ações empreendedoras durante a etapa de elaboração e re-
gistro formal de criação do novo negócio. Geralmente, o empreendedor deve
atender as formalidades de órgãos como a Receita Federal, Receita Estadual,
capítulo 3 • 83
Prefeitura e outros, para satisfazer suas exigências, o que acaba gerando um
obstáculo para a criação legal do negócio. Uma dessas barreiras é a demora no
processo de legalização que mantém o empreendedor inativo por tempo inde-
terminado arcando com maiores custos;
• Dificuldades tecnológicas: o empreendedor deve estar ciente que ao criar
um empreendimento deve tomar decisão relacionada a tecnologia que será
implantada. Neste caso, existe uma exigência de que o empreendedor possua
experiência para tal. Mas na falta dessa experiência ele passa por dificuldades
em escolher as técnicas, os processos e os equipamentos mais adequados para
a sua produção;
• Dificuldades mercadológicas: a ideia do empreendedor pode até ser boa,
mas o que vai decidir o seu sucesso é a aceitação do mercado. Portanto, ele pre-
cisa possuir um eficiente sistema de coleta de dados e de informação para que
possa enfrentar as dificuldades que é de introduzir a empresa ou o produto
no mercado;
• Dificuldades de concorrência: o empreendedor deve encontrar uma for-
ma de sobressair no mercado apresentando o melhor potencial possível. Para
isso, será necessário, também, que o empreendedor possua informações de
seus concorrentes para possibilitar a escolha de produtos que deverão ser fa-
bricados e das estratégias competitivas. É algo comum o empreendedor ter que
disputar consumidores, o que é um desafio assim como é também um desafio
criar um empreendimento altamente competitivo;
• Dificuldades financeiras: as novas pequenas e médias empresas são puni-
das em relação aos fatores financeiros devido a ausência de incentivos na cap-
tação de recursos. Pela ausência de estrutura e tradição, as novas empresas não
alcançam acesso a linhas de crédito para o financiamento do capital de giro,
dessa forma, enfrentam dificuldades para sobreviver frente a elevadas taxas de
juros no mercado;
• Dificuldades do período inicial de operação da nova empresa: esse é um
período crítico para a sobrevivência de um empreendimento. Nesse momento,
a fragilidade da empresa quanto a insegurança do empreendedor põe em risco
a vida da nova organização. Em muitos casos elas são paradas antes de comple-
tarem um ano de atividade.
84 • capítulo 3
Figura 3.5 – O verdadeiro just do it (apenas faça).
Para que estas e/ou outras dificuldades e barreiras não peguem o empreen-
dedor de surpresa, o mesmo necessita ter um planejamento para assegurar que
está indo pelo caminho correto. Pois sem planejamento não há como medir
parâmetros e avaliar o desempenho da empresa. Planejar é definir de forma
antecipada os próximos passos, o que e como fazer. Traçando, dessa forma, os
objetivos e caminhos que devem ser alcançados de forma flexível e baseada em
conhecimentos, estimativas e finalidades.
Independente do caso do empreendedor se deparar com várias dificulda-
des, existem fatores que os dão forças e os impulsionam como agentes do pro-
cesso de criação de novos empreendimentos. Em um lugar especial, encontra-
se a família, que representa apoio e estímulo ao empreendedor que pode obter
ajuda de variados tipos, como, ajuda financeira, ajuda com a incorporação da
família na equipe de trabalho, na obtenção de informações e ao tomar decisões.
Os amigos que já possuem experiência empresariais possuem uma influência
positiva ao empreendedor que pode ser auxiliado e impulsionado para concre-
tizar o seu sonho, a iniciativa empresarial, sejam dando conselhos especializa-
dos e indicações para a tomada de decisão. Tanto a família quanto os amigos
podem dar ao empreendedor uma visão mais holística e realista da situação em
que o negócio se insere, percebendo detalhes que passa despercebido ao olhos
do empreendedor justamente pelo fato dele estar 100% envolvido no negócio.
capítulo 3 • 85
ATIVIDADES
01. Quais são as habilidades sociais de um empreendedor de sucesso? Descreva cada
uma delas.
02. Quais são as qualidades mais comuns no empreendedor de sucesso?
03. De acordo com o que foi apresentado, relacione os 5 empreendedores bem-sucedi-

dos, citados no texto, com os seus respectivos tipos de empreendedor aos quais mais eles
se assemelham.
04. Agrupe as dez características do comportamento do empreendedor nos três conjuntos

de competências, definidos por McClelland.
REFLEXÃO
Neste capítulo estudamos, inicialmente, os conceitos de empreendedorismo e empreende-
dor. Estudamos a evolução do significado da palavra empreendedor ao longo da história,
nos deparando com um dos conceitos mais atuais onde apresenta o empreendedor como,
aquele indivíduo dotado de habilidades, competências e características, quem inicia e opera
um negócio com o objetivo de realizar uma ideia ou projeto pessoal com a responsabilidade
sobre os riscos, buscando a inovação sempre.
Apresentamos a importância que o empreendedorismo possui no desenvolvimento eco-
nômico e as motivações do empreendedor. Conhecemos algumas histórias de empreende-
dores que alcançaram o sucesso em suas jornadas. Neste capítulo, estudamos com mais
detalhes o agente empreendedor procurando identificar e compreender as suas especificida-
des. Em especial, estudamos as habilidades e competências do empreendedor, bem como as
características de empreendedores bem-sucedidos. Conhecemos os oito principais tipos de
empreendedores, onde aprendemos que não existe um modelo único de empreendedor, que
de acordo com um contexto e características ambientais podemos ter uma tipagem diferente
de empreendedor. O que nos mostra que qualquer um pode ser um (tipo de) empreendedor.
Conhecemos, também, os dez comportamentos do empreendedor que foram descritos
na literatura pelo psicólogo McClelland. Reunindo todo esse conhecimento apresentado
neste capítulo temos uma base sobre o que é ser um empreendedor e quais devem ser
86 • capítulo 3
as características, habilidades e competências que o mesmo deve possuir para alcançar
o sucesso.
LEITURA
MALHEIROS, R. C. C., FERLA, L. A., CUNHA, C. J. C. A. Viagem ao Mundo do Em-
preendedorismo. 2 ed. Florianópolis: Instituto de Estudos Avançados, 2005.
NAKAHATA, F. T., TEIXEIRA, R. M. A Criação de Negócios pelos Dekasseguis: Es-
tudo Comparativo de Casos de Sucesso e Fracasso. In: XXXIV Encontro da Associação Na-
cional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração, XXXIV EnANPAD. Rio de Janeiro,
RJ, 2010.
PRANDO, R. A. Empreendedor e Sociedade: Análise do Perfil e de Uma Trajetória So-
cial de Sucesso. In: V Encontro de Estudos sobre Empreendedorismo e Gestão de Pequenas
Empresas, V EGEPE. São Paulo, SP, 2008.
BURR, R. J. L., IRWIN, R. D. New Business Ventures and the Entrepreneurship, 1985, p. 16-23.
DOLABELA, F. A corda e o sonho. Revista HSM Management, 2010, p. 128-132.
DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo: transformando idéias em negócios. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2008.
ELY, R.T., RESS, R. H. Outline of economics, 6 ed. 1937.
HISRICH, R. D. et al. Entrepreneurship. 1986.
HISRICH, R. D., PETER, M. P. Empreendedorismo. Porto Alegre: Bookman, 2004.
MAN, T. W. Y., LAU, T. Entrepreneurial competencies of SME Owner/Managers in the Hong Kong
Services Sector: a qualitative analysis. Journal of Enterprising Culture. v. 8. no 3, September 2000,
p.235-254.
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
SALIM, C. S., NASAJON, C., SALIM, H., MARIANO, S. Administração Empreendedora: teoria e
prática usando estudos de casos. Rio de Janeiro: Ed. Campus: Elsevier, 2004. 226p. cap. 1, p. 1-17.
capítulo 3 • 87
SCHUMPETER, J. Can capitalism survive?, 1952.
SHUMPETER, J. A. Teoria do Desenvolvimento Econômico. São Paulo: Vitor Civita, 1982.
SCHUMPETER, J. A. A Teoria do Desenvolvimento Econômico. São Paulo, Nova Cultura, 1988.
USSMAN, A. M. University and Entrepreneurship Development. In: Anais da International
Conference of Academy of Business & Administrative Science (ABAS), Budapeste, 1998.
88 • capítulo 3
4
Desenvolvimento
do comportamento
inovador
inovador
Para dar continuidade no que foi visto no capítulo anterior, vamos relembrar
que para conseguir destaque em um mercado, que se apresenta a cada dia mais
competitivo, se faz necessário apresentar um diferencial que possa promover
mudanças e o desenvolvimento econômico de uma região ou país. O empreen-
dedor deve possuir capacidades inovadoras que levem o seu empreendimento
para o sucesso, adquirindo, assim, espaço em um mercado competitivo. Ten-
do como premissa que as atividades inovativas são os fatores responsáveis por
um desempenho empresarial (receita líquida e valor adicionado) superior nas
empresas que praticam atividades inovativas. Estas atividades estão associadas
ao processo inovador de uma empresa, caracterizadas por atividades como o
investimento em ativo (máquinas e equipamentos; e terrenos e edificações) e o
treinamento dos funcionários.
Diante disto, neste capítulo estudaremos pontos importantes a fim de com-
preendermos melhor o comportamento inovador. Estudaremos os conceitos
de inovação e criatividade, inovação de produtos, inovação de processos, solu-
ção de problemas. E como exemplos de inovação conheceremos alguns casos
de sucesso. Aprenderemos, também, a variedade do comportamento inovador
como disposição, curiosidade, observação, estratégia e criatividade.
OBJETIVOS
• Entender os perfis para o processo de inovação tecnológica;
• Entender o que é ser inovador, quais são as suas motivações, habilidades e competências,
e principais características de um comportamento inovador;
• Compreender o que é inovação de produto, inovação de processo e solução de problemas
no processo de inovação;
• Aprender quais são os comportamentos e atitudes de um inovador bem-sucedido;
• Reconhecer a importância da disposição, curiosidade, observação, estratégia e criatividade.
90 • capítulo 4
4.1 Perfis para o processo de inovação tecnológica
Inovação tecnológica é toda a novidade implantada pelo o setor produtivo, por meio
de pesquisas ou investimentos, que aumenta a eficiência do processo produtivo ou
que implica em um novo ou aprimorado produto. De acordo com o manual de Oslo,
elaborado pela Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE),
inovação tecnológica pode ser de produto ou de processo.
No âmbito do Ministério das Comunicações, a principal ferramenta de

apoio à Inovação Tecnológica é o Fundo para o Desenvolvimento Tecnológico
das Telecomunicações (Funttel), fundo setorial para inovação no setor de tele-
comunicações, criado pela Lei 10.052/2000.
Apesar de existir uma dependência com a capacidade de inovar e o au-
toaprender, podemos ter a busca pela inovação e o conhecimento como a for-
ça propulsora do capitalismo, apontando como um fator importante na eco-
nomia, definindo-o como subjetivo e dinâmico. A inovação para Schumpeter
são novas combinações de conhecimento, que resultam em um novo produto,
processo, mercado, nova fonte de matéria-prima ou nova estrutura de organiza-
ção da empresa. Neste sentido, para Nelson e Winter (2005, p. 195): “Inovação
técnica [é] a implementação de um esboço para um novo produto, ou de uma
nova maneira de produzir um produto.” Freeman (2008) afirma que inovação é
um processo de acoplamento que primeiro ocorre na mente de pessoas imagi-
nativas. Para Szmrecsányi (2006, p. 112), a inovação corresponde à introdução
e aquisição de novas tecnologias para novos métodos de produção ou distri-
buição de serviços. Já Rosenberg (2006, p. 18) define progresso técnico como
um tipo de conhecimento que permite aumentar a quantidade produzida ou
melhorar a qualidade do produto ou serviço.
O nível de inovação tecnológica depende da geração de conhecimento, que
por sua vez, envolve uma significativa dimensão de aprendizado. Sendo pos-
sível argumentar que “é possível olhar para a inovação tecnológica como um
processo de aprendizagem de fato, como vários processos de aprendizagem
distintos”. Neste sentindo, a inovação depende do nível de educação para que o
indivíduo se qualifique para utilizar a nova tecnologia, “desta forma, o aprendi-
zado é o principal processo desta nova economia” (LASTRES, 2000, p. 16).
capítulo 4 • 91
Quanto a empresa, é importante ressaltar que apesar da complexidade para
o gerenciamento de inovação tecnológica, pois inovação pode ocorrer de várias
formas e locais, o perfil tecnológico da empresa tem que ser considerado como
uma estratégia, pois, à empresa necessita manter o seu perfil tecnológico de
acordo com a compatibilização da inovação desejada (LOPES, 2011). Para que
uma empresa conheça a sua identidade tecnológica, ou seja, seu footprint (per-
fil tecnológico), faz-se necessário a utilização de um instrumento próprio para
o acesso à inovação tecnológica.
4.1.1 O perfil tecnológico “Footprint”
Os processos de acesso à inovação tecnológica referem-se ao conjunto de ex-

periências relacionadas à inovação que a empresa possui (SANTOS; DOZ; WIL-
LIAMSON, 2004). Em outras palavras, acesso tecnológico compreende o con-
junto de conhecimentos internalizados, socializados e tácitos que dá à empresa
um grau de “maturidade” no uso e gestão da inovação (compreensão, manu-
seio e entendimento da inovação) e que permite a ela entender a natureza e os
processos da inovação os quais está interessada em incorporar. Esse perfil de
entendimento e manuseio da inovação, é definido como o footprint tecnológi-
co ou a digital tecnológica básica de uma organização. Segundo (Lopes, 2011),
o principal problema enfrentado pela organização ao apostar na construção de
um perfil tecnológico, nos princípios básicos da Inovação Aberta, é a de estabe-
lecer um sistema de avaliação da inovação a ser incorporada. Essa avaliação ou
acesso à inovação lhe permite verificar o grau de compatibilização da inovação
a ser incorporada com seu perfil tecnológico, de forma a manter ou reforçar
este último, nos processos posteriores de incorporação da inovação.
Vale ressaltar que, para inovações radicais e destrutivas, o footprint deve
alterar-se à medida que seja definido o perfil da inovação desejada (SANTOS;
DOZ; WILLIAMSON, 2006).
Para acessar inovação tecnológica e fazer com que o novo conhecimento
seja incorporado ao processo de inovação da organização, provavelmente im-
plicará que ela vai terá custo adicional, principalmente, se o acesso tiver que ser
feito em uma localização distante da empresa. Por exemplo, se um fabricante
precisar de uma determinada tecnologia, vai procurar em todos os lugares no
mundo para acessar o conhecimento técnico e de mercado desta tecnologia, ou
vai restringir sua busca a alguns locais? Vai utilizar todas as fontes ou apenas
aquelas que interessam? (SANTOS; DOZ; WILLIAMSON, 2006).
92 • capítulo 4
Desta forma, cada vez que a organização adiciona uma fonte de conheci-
mento, ela poderá melhorar suas chances de desenvolver um novo produto, e/
ou pode acontecer que aumente os seus custos do processo de inovação. Então,
poderíamos entender que, a decisão do Footprint correto precisa ser objetiva e
as empresas precisam continuar procurando em locais que se diferenciem no
conhecimento, até que os benefícios das diversidades extras sejam superados
pelos crescentes custos de integração.
É interessante estudarmos outros autores quanto ao perfil, como Lopes
(2011), que explica que para acessar inovação a empresa necessita conhecer
seu perfil tecnológico, como cada empresa possui seu footprint especifico, que
depende de fatores que se alteram ao longo do tempo (como recursos, capaci-
dades, experiências e outros), pode-se imaginar que o perfil do footprint tecno-
lógico talvez se altere à medida que a empresa, seus recursos, suas capacidades
e suas experiências evoluem ou, simplesmente, se redirecionam. Quanto ao
acesso tecnológico, é um processo dinâmico que busca um equilíbrio entre o
perfil tecnológico, tendo seus recursos, as capacidades e as competências da
empresa e as características da inovação em análise.
A importância do acesso tecnológico concentra-se no fato de que uma ino-
vação que não possua atributo aos valores, cultura, experiência e conhecimen-
to sociabilizado de uma empresa, pode sofrer rejeição interna ou pode não ser
bem incorporada, diminuindo as chances de sua utilização e aumentando os
riscos de insucesso (LOPES, 2011).
Outro autor seria, Tidd, Bessant e Pavitt (2008), que ressalta que a inova-
ção depende da boa gestão, principalmente, quando surgem escolhas a serem
feitas sobre fonte de acesso. Uma análise aprofundada de inovações tecnoló-
gicas ao longo do tempo mostra que, embora existam dificuldades técnicas e
barreiras estruturais a superar, a maioria das falhas se deve a alguma incon-
sistência na forma como o projeto é administrado. Os autores defendem que
a inovação vai depender de dois elementos importantes: fonte de informação
técnica e competência organizacional. Neste capítulo é importante perceber
que estes fatores são significantes para o processo de acesso especificamente
para o retorno do capital empregado em inovação tecnológica, levando a com-
petência organizacional.
O perfil de inovação indica que “um indivíduo qualquer só se torna e/ou
só continua empresário quando e enquanto estiver inovando ou seja, intro-
duzindo e/ou consolidando novos produtos, novas formas de produzir e de
capítulo 4 • 93
comercializar.” Freeman (2008, p. 344) enfatiza o papel do empresário como
o principal agente das inovações, afirmando: “inventores empresários desem-
penharam um papel-chave no processo inovativo”. Para J.-B Say, citado por
Schumpeter (1982, p. 54), “a função do empresário é combinar os fatores pro-
dutivos e reuni-los”. Sendo que, a combinação dos fatores só é relevante na pri-
meira vez que ocorre, assim, só quando é uma inovação.
4.2 Inovação e criatividade
Dos conceitos de inovação desenvolvidos por numerosos autores, podem ser

ressaltadas as seguintes características da inovação, segundo Lemos (1999):
• não é algo inédito apenas, nem resulta somente da pesquisa científica,
podendo também ser emanada do próprio mercado;
• não se refere apenas a tecnologia, mas também inclui mudanças organi-
zacionais, nas formas de organização e gestão da produção;
• é um processo descontínuo e irregular, ocorrendo mediante surtos que,
na visão neo-schumpteriana, estão relacionados com o processo de crescimen-
to econômico;
• afeta diferentemente os setores de atividade econômica, dado que o resul-
tado depende da capacidade individual ou setorial de aprender e transformar o
aprendizado em fator competitivo;
• Inclui elevado grau de incerteza, pois os resultados só serão conhecidos
a posteriori;
• é cumulativa, na medida em que resulta do acúmulo de conhecimentos
gerados anteriormente, que estão em constante mutação e aprimoramento;
• é um processo interativo, pressupondo cooperação, pois uma empresa
não inova sozinha. As fontes de informação podem se localizar tanto dentro
quanto fora da empresa;
• é um processo complexo e não-linear, envolvendo múltiplas interações
entre os agentes econômicos;
• é um processo endógeno, e não é facilmente disponível e transferível
para qualquer agente, na medida em que envolve elevado grau de conhecimen-
tos tácitos.
O processo de auto regulação da aprendizagem é importante para o desen-
volvimento de comportamento e características do sujeito inovador:
94 • capítulo 4
Podemos destacar algumas premissas para que isto seja possivel:
• Nem todo empreendedor é um inovador, mas todo inovador tem um espí-
rito empreendedor!
• Não existe inovação sem inovadores!
• É na escola que tudo começa!
“Um clima favorável à criatividade, aliado à prática intencional do processo

de resolução criativa de problemas, facilita a mudança e a introdução bem-su-
cedida da inovação no contexto organizacional.”
Quanto aos recursos, o grande diferencial está relacionado com as pessoas
e como uma das principais suas características a criatividade, mediante uma
adequada gestão do capital intelectual que viabilize o aprimoramento constan-
te das competências organizacionais. Há controvérsias em torno do modelo
de relações de trabalho e perfil do gestor que irá prevalecer nas organizações
no futuro, mas a integração funcional parece ser um ponto comum em todas
as abordagens. Uma delas define organizações que aprendem como aquelas
“capacitadas em criar, adquirir e transferir conhecimentos e em modificar
seus comportamentos para refletir esses novos conhecimentos e insights”.
(GARVIN, 19939 apud FLEURY, 2002, p. 179).
Senge (1990), por sua vez, aponta o caráter adaptativo das organizações que
aprendem, considerando-se cinco disciplinas fundamentais que dizem respei-
to a competências organizacionais a serem desenvolvidas para estimular a cria-
tividade e a inovação:
• raciocínio sistêmico (estrutura conceitual de conhecimentos e instru-
mentos disponíveis para apreensão da realidade, tornando mais claras as inter-
relações entre os fatos);
• domínio pessoal (de base espiritual, reporta à definição de objetivos, con-
centração de energias e desenvolvimento da paciência);
• modelos mentais (explicitação e análise da visão de mundo de cada um);
• objetivo comum (legitimidade e interesse das proposições, transpostas
em princípios e técnicas socialmente aceitas);
• aprendizado em grupo (diálogo e coordenação de ações, de modo a poten-
cializar o processo de aprendizagem e otimizar os resultados).
Vale ressaltar, o papel do líder como impulsionador do processo de mu-
dança organizacional, apontado como projetista (projeta cenários, monitora
as cinco competências ou disciplinas), guia (auxilia no desenvolvimento das
capítulo 4 • 95
pessoas, potencializa o grupo, estimula o comprometimento e a criatividade)
e professor (revela modelos mentais, promove a apreendizagem, trabalha de
forma sistêmica), assumindo posturas diferentes e simultâneas (SENGE, 1990).
“Inovação não é necessariamente sinônimo de novidade o tecnologia ... Quando um

produto ou serviço é inovador ele causa impacto na vida das pessoas e transforma
para sempre a forma de essas pessoas viverem e trabalharem”
“O perfil tecnológico da empresa tem que ser considerado como uma estra-
tégia, pois, à empresa necessita manter o seu perfil tecnológico de acordo com
a compatibilização da inovação desejada”
Para alcançar a inovação tecnológica devemos verificar algumas variáveis:
Alguns autores caracterizam como “auditoria da inovação”
Exemplos de variáveis:
• clima de apoio a novas ideias;
• pesquisas sistemáticas de ideias para novos produtos;
• inovação aberta;
• controle dos prazos e orçamentos de novos projetos de inovação;
• inteligência competitiva.
Outro fator que devemos analisar neste processo é o clima psicológico pre-
dominante na organização é um fator de fundamental importância para a pro-
moção da criatividade e a geração de propostas inovadoras. Como exemplo po-
demos destacar:
• Autonomia;
• Sistema de premiação dependente do desempenho;
• Apoio à criatividade;
• Aceitação das diferenças e interesse pela diversidade entre os membros;
• Envolvimento pessoal;
• Apoio da direção.
Na sociedade atual, é também uma necessidade. O que importa é promover condições

para o desenvolvimento das potencialidades presentes em todo ser humano e despertar
a consciência das organizações para as potencialidades de seus recursos humanos.
96 • capítulo 4
Figura 4.1 – Fonte: Giane Sales/ Google/imagens/
4.3 Inovação de produtos
O alicerce para o campo do empreendedorismo foi estabelecido a partir dos es-

tudos realizados por Joseph Alois Schumpeter, economista da escola austríaca.
Schumpeter (1982) considera que os empreendedores têm a função de inovar,
isto é, de combinar de forma mais eficiente os fatores de produção. A inovação
tecnológica, tanto de produto quanto de processo, ocorre devido ao fato das
empresas estarem em busca de lucro. Os ganhos empresariais, sobretudo na
inovação de produto, são caracterizados por ganhos monopolísticos, uma vez
que ocorrem essencialmente em novas indústrias ou em indústrias estabele-
cidas que lançaram novos produtos no mercado ou adotaram novos métodos
que não são seguidos imediatamente pelos competidores, proporcionado a es-
tas empresas inovadoras um monopólio temporário. Esta posição monopolis-
ta permite que a empresa que promoveu a inovação estabeleça um preço mais
elevado do que seria possível em um mercado competitivo, obtendo um lucro
superior às demais empresas (SCHUMPETER, 1996).
capítulo 4 • 97
4.3.1 Inovação de Produtos tecnologicamente novos
São produtos cujas características tecnológicas ou usos pretendidos diferem

daqueles dos produtos produzidos anteriormente. Tais inovações podem en-
volver tecnologias radicalmente novas e podem basear-se na combinação
de tecnologias existentes em novos usos, ou podem ser derivadas do uso de
novo conhecimento.
4.3.2 Inovação de Produtos tecnologicamente aprimorados
Produtos tecnologicamente aprimorados, são produtos existentes cujos de-

sempenhos tenham sido significativamente aprimorados ou elevados. Um
produto simples pode ser aprimorado (em termos de melhor desempenho ou
menor custo) através de componentes ou materiais de desempenho melhor, ou
um produto complexo que consista em vários subsistemas técnicos integrados
pode ser aprimorado através de modificações parciais em um dos subsistemas.
Um produto cujas características tecnológicas ou usos pretendidos dife-
rem daqueles dos produtos produzidos anteriormente. Tais inovações podem
envolver tecnologias radicalmente novas, podem basear-se na combinação de
tecnologias existentes em novos usos, ou podem ser derivadas do uso de novo
conhecimento (OCDE, 1997, p. 55).
4.4 Inovação de processos
Inovação tecnológica de processo é a adoção de métodos de produção novos ou

significativamente melhorados, incluindo métodos de entrega dos produtos.
Tais métodos podem envolver mudanças no equipamento ou na organização
da produção, ou uma combinação dessas mudanças, e podem derivar do uso de
novo conhecimento. Os métodos podem ter por objetivo produzir ou entregar
produtos tecnologicamente novos ou aprimorados, que não possam ser produ-
zidos ou entregues com os métodos convencionais de produção, ou pretender
aumentar a produção ou eficiência na entrega de produtos existentes.
Deve-se destacar, ainda, a distinção entre os conceitos de inovação tecnoló-
gica e difusão tecnológica. No primeiro caso, considera-se as inovações pionei-
ras, fruto da implantação original de produtos/processos novos ou significati-
vamente aprimorados, e que pela natureza radical das soluções desenvolvidas,
98 • capítulo 4
criam novos paradigmas, novas indústrias. No segundo caso, trata-se da disse-
minação das novas soluções no sistema produtivo, sendo que, eventualmen-
te, um produto novo ou aprimorado de uma empresa pode tornar-se processo
novo ou aprimorado de outra. Observa-se que o conceito de difusão adotado
abrange até o nível de tecnologia de produto e processo que seja nova para a
empresa, excluindo-se os impactos completos e posteriores à primeira adoção/
comercialização da TPP (OCDE, 1997).
As inovações organizacionais diferem das inovações tecnológicas, posto
que se referem a mudanças introduzidas não em produtos ou em processos
produtivos, mas no modelo de gestão organizacional, com a introdução de mu-
danças significativas na estrutura, técnicas de gestão e orientações estratégicas
da firma, implicando em mudanças mensuráveis nos resultados da empresa
(OCDE, 1997).
Nem sempre é possível uma distinção clara entre inovações tecnológicas e
inovações organizacionais, posto que não raro são complementares ou interde-
pendentes. É o caso típico do just-in-time, que envolve tanto elementos tecno-
lógicos quanto de gestão, segundo Barbieri (2003).
Inovar o processo significa buscar no que já existe, uma melhor forma para
fazer o que já é feito. A Inovação é fruto da criatividade. A criatividade é o meio,
processo e não o que vão gerar coisas novas ou inovação.
Neste capítulo, podemos exemplificar alguns casos como contribuições
para o entendimento do processo de inovação e o perfil da empresa inovadora,
vale destacar alguns significados assumidos pela inovação pelo fator econômi-
co. Embora tenhamos em mente a associação imediata de inovação com no-
vos produtos, cabe aqui rever uma classificação dos tipos de inovação que uma
empresa pode gerar e que podem compreender as inovações mercadológicas,
organizacionais e tecnológicas. Essa classificação tem por base a terceira edi-
ção do Manual de Oslo, estudo publicado pela Organização para Cooperação e
Desenvolvimento Econômico (OCDE) voltado à mensuração e interpretação de
dados relacionados às atividades de CT&I.
Quanto as inovações organizacionais, oferecemos como exemplo a expe-
riência da empresa Natura na implementação de um novo meio para organizar
as relações e a integração com seus fornecedores.
capítulo 4 • 99
Com o objetivo de viabilizar sua estratégia de desenvolvimento de produtos com uso
sustentável de ativos da biodiversidade brasileira, a empresa precisou atuar direta-
mente sobre sua cadeia de fornecimento, orquestrando mecanismos relacionados a
certificações que garantissem a origem sustentável dos insumos utilizados, o relacio-
namento com as comunidades extrativistas, a parceria com fornecedores interme-
diários e o atendimento à legislação que regula o acesso à biodiversidade brasileira,
caracterizando esse processo como uma inovação organizacional provida em sua
cadeia de fornecimento (OECD, 2006).
As inovações tecnológicas como visto anteriormente, por sua vez, podem ser
entendidas como a introdução de produtos/serviços ou processos produtivos
tecnologicamente novos e melhorias significativas em produtos e processos
existentes. Considera-se que uma inovação tecnológica de produto/serviço ou
processo tenha sido implementada se a mesma tiver sido introduzida no mer-
cado (inovação de produto), ou utilizada no processo de produção (inovação de
processo) (OECD, 2006). Na categoria de inovações de produto, vários exemplos
poderiam ser indicados neste capítulo, entre eles o caso do jato ERJ 145 da em-
presa Embraer com capacidade de 50 passageiros que revolucionou o mercado
do setor, ao oferecer conforto e benefícios de um avião a jato, mas com custos
operacionais de uma aeronave turboélice. Vale ressaltar que é importante pes-
quisar estes casos para melhor entender as várias formas e inovações utilizadas
pelas empresas de sucesso.
“No empreendedorismo, se pode dizer que ficar somente pensando nos

problemas não leva a lugar nenhum, enquanto que apreciar os bons destaques
seja de pessoas ou processos e agir multiplicando esses destaques como agente
de mudança cultural, move a empresa para frente, visionando o futuro.”
A inovação para alguns gestores pode ser considerada como algo pertencen-
te apenas a área de pesquisa e desenvolvimento, sendo uma atividade direcio-
nada apenas aos inventores ou estudiosos, não podendo ser praticada de forma
aleatória ou em qualquer área da empresa; no entanto, inovar é necessário para
melhorar um processo, agilizar um fluxo para ser competitivo e sair na frente
em relação a concorrência.
Ter ideias é como se manter vivo.”
100 • capítulo 4
4.5 Solução de problemas
A solução de problemas está inserida em um processo de resolução criativa,

seguindo alguns pontos principais, com perguntas chaves:
1. produção de muitas idéias
2. busca da melhor solução
• É este o momento para se colocar a idéia em prática?
• Vale a pena investir nesta idéia?
• Tenho os recursos necessários para implementá-la?
• Quais são as chances de sucesso, caso a idéia seja colocada em prática?
3. implementação da idéia
• Quem participará no processo de colocação da idéia em prática?
• Quando ela será implementada?
• Onde?
• De que forma?
“Seja no âmbito social ou pessoal, a trajetória da humanidade é uma sucessão de

desafios cada vez mais complexos e de soluções cada vez mais efêmeras. A solução
de um desafio traz outros desafios, cujas soluções trazem novos desafios, formando
uma cadeia ininterrupta de problemas a serem resolvidos. A habilidade de resolver
problemas se tornou crítica, tanto no nível individual, quanto no nível organi-
zacional e social.”
Para melhor análise, podemos separar o problema em: definição e categorias

Podendo ser definido como:
• A grande diferença entre o resultado esperado (objetivo, padrão, norma
etc.) e o resultado comprovado, o que é suficientemente importante para exigir
uma ação corretiva.
• A barreira criada, sendo comprovado que se não for retirado, o objetivo
não será alcançado.
• A possibilidade de encontrar falhas, conflito, gargalo, defeito, atraso,
insatisfação, desperdício e tudo o mais que nos causa desprazer, sofrimentos
e prejuízos.
capítulo 4 • 101
Dentro deste contexto podemos pensar de forma positiva, vendo que um
problema não resolvido fornece oportunidades de se criar algo novo e original
e de se diferenciar dos competidores.
Para melhor identificação podemos, classificar os problemas em
duas categorias:
1. Problemas bem estruturados
2. Problemas mal estruturados
Como melhorar os serviços aos clientes?

Como aumentar as receitas com meu Site?
Como enfrentar a concorrência estrangeira?
Como reduzir a poluição ambiental?”
“A solução criativa de problemas é mais apropriada para a resolução dos

problemas do segundo grupo ou em qualquer situação onde se procura idéias
novas e originais para se chegar ao resultado desejado.”
Depois de identificados e visando agora a solução, podemos separar em 3

principais passos para solução de problemas. Visto que qualquer que seja a
natureza e complexidade do problema, sua solução efetiva se fundamenta em
3 estágios:
• Definição do problema: uma descrição clara do que está ocorrendo e pre-
cisa ser solucionado. Obtenção de informações relevantes sobre o problema e
suas prováveis causas.
• Solução do problema: geração de idéias para neutralização das causas e
seleção da idéia mais apropriada.
• Implementação da solução: planejamento e execução das medidas para
solucionar o problema.
Podemos dizer que a solução de problemas, de alguma forma, é um pro-

cesso sem uma sequência elaborada, onde as pessoas seguem intuitivamen-
te, um caminho na procura da solução. Contudo, na sua maior parte elas não
têm consciência da sequência dos passos dados. Muitas vezes, o processo se
mostra confuso, demorado, custoso e pouco eficiente. Quanto ao importante
processo do aprendizado é praticamente nulo e cada problema é um problema
102 • capítulo 4
totalmente novo, mesmo que seja exaustivamente repetido a mesma situação.
A ausência de uma metodologia torna muito difícil replicar os processos bem
sucedidos e desenvolver as habilidades na solução de problemas.
Podemos exemplificar conforme alguns autores os principais pontos a se-
guir, vale ressaltar que esses passos, podem ser trabalhados em uma sequência
logica e bem definida para maior sucesso nesta identificação:
• A definição do problema.
• A coleta e análise de informações
• A identificação das causas do problema
• A geração de soluções
• A avaliação das soluções
• A seleção de uma solução e sua implementação.
Como exemplo para a solução criativa de problemas, podemos encontrar

vários métodos que foram desenvolvidos nos últimos 50 anos. Sendo destaca-
dos neste capitulo as duas principais escolas:
• Solução Criativa de Problemas (SCP): baseia-se em modelo introduzido
há mais de 50 anos por Alex Osborn, criador do Brainstorming, e Sidney Parnes.
Este é o método mais usado, apresentando algumas variantes em torno do mo-
delo original, constituído de três estágios:
• definição do problema,
• geração de soluções
• implementação da solução escolhida.
A estratégia deste modelo é obter uma clara e precisa definição do problema

e gerar várias opções de soluções.
Depois de analisado os estágios, podemos subdividilos em em 6 passos:
1. Reconhecimento do problema
2. Obtenção de dados
3. Formulação do problema
4. Geração de idéias
capítulo 4 • 103
Podemos exemplificar o processo criativo de geração de ideias, na figura
4.2.
CRIAÇÃO PROPOSTA
DE IDEIAS DE SOLUÇÃO
DETECÇÃO ACEITAÇÃO
DO PROBLEMA DA PROPOSTA
SITUAÇÃO /
OPORTUNIDADE
PROBLEMA
Figura 4.2 – Fonte: Manual de criatividade empresarial
“A habilidade para gerar ideias, alternativas e soluções a um determinado

problema de forma fácil”. PONTI, F. (2001)
5. Desenvolvimento da solução
6. Implementação da solução
Cada passo é formado de duas fases:
Pensamento divergente: fase de geração de muitas opções e possibilidades que,

conforme o estágio, podem ser dados, definições do problema, idéias, critérios de
avaliação ou estratégias de implementação. É uma fase de liberdade para imaginar,
em que o julgamento é suspenso.
Pensamento convergente: fase para avaliar e fazer escolhas entre as várias opções
e possibilidades imaginadas na fase divergente. Nesta fase se faz a seleção dos
dados mais relevantes, das ideias mais promissoras, dos critérios e estratégias mais
adequadas e viáveis.
Podemos exemplificar a contradição técnica com casos de sistemas: onde

quanto mais fácil a acessibilidade a um sistema, menor a sua confiabilidade
e segurança. A criatividade está em conseguir a facilidade de acesso com uma
maior segurança. Já as aplicações mobiles é um bom exemplo de remoção de
contradições técnicas: onde temos a diminuição do seu hardware e o aumento
104 • capítulo 4
de aplicações multimídias, poder de processamento e agregação de inúmeros
aplicativos e mais funções, como reconhecimento facial, biometria, fotografia,
GPS etc.
Dentro deste contexto, também temos vários estudos quanto aos princí-
pios Inventivos, como exemplo podemo citar Altshuller, que identificou 40
Princípios Inventivos, e também concluiu que os princípios de um ramo de ati-
vidades, como mecânica ou transporte, podem ser aplicados em outros setores
distintos como hotelaria, construção, etc. Ou seja com essa visão sistêmica das
atividades, os problemas podem ser tratados em todo o sistema de informação
envolvido. Destas conclusões, Altshuller desenvolveu a metodologia TRIZ (do
russo Teoryia Reshenyia Izobretatelskikh Zadach), que podemos traduzir por
Teoria de Solução Inventiva de Problemas.
Abordaremos neste tópico apenas alguns exemplos para ilustrar o significa-
do e aplicação dos princípios Inventivos. Alguns deles como:
• O princípio da Segmentação;
• O princípio da Universalização;
• O princípio da Ação Periódica.
CONEXÃO
A descrição destes princípios pode ser encontrada na internet a partir da pesquisa pelo ter-
mo TRIZ. Uma boa fonte de informações é o TRIZ Journal ( http://www.triz-journal.com/ ).
Analise o exemplo a seguir de um caso específico de problema:

Um problema específico, onde encontramos dificuldade em obter o fluxo e
a temperatura mais satisfatória da água na torneira, onde controlar a tempera-
tura implica em aumentar ou reduzir o fluxo de água, e vice-versa. Visto isso a
solução específica, seria consolidar os dois registros (água quente e água fria)
num único, podendo assim separar o controle de fluxo da água (movimento
vertical) do controle de temperatura (movimento circular).
Quanto ao problema genérico, teríamos o controle independente de flu-
xo e temperatura e sua solução genérica, seria combinar os princípios de
Consolidação e Segmentação.
capítulo 4 • 105
Não pretendamos que as coisas mudem, se sempre fazemos o mesmo. A crise é a
melhor bênção que pode suceder a pessoas e países, porque a crise traz progressos”
Indagado o que faria se tivesse apenas uma hora para salvar o mundo: “Eu gastaria
55 minutos para definir o problema e 5 minutos para resolvê-lo. (Albert Einstein)
A definição do problema é reconhecida como um dos mais importantes pas-

sos para uma boa solução. Uma má definição pode nos levar a solucionar pro-
blemas errados, ocasionando mais perdas de tempo e dinheiro. “Os melhores
solucionadores de problemas são aqueles que são capazes de olhar os proble-
mas de formas novas e perceber suas distintas nuances.”
Podemos concluir que o modo como definimos nossos objetivos e analisa-
mos o problema, afeta fortemente o modo como tratamos a situação e os re-
sultados que obtemos. Constantemente, a definição escolhida para obter os
resultados determina totalmente as ações para a solução.
Como exemplo podemos verificar um estudo de caso onde, você pode anali-
sar a seguinte situação: Sendo você o administrador de um prédio de escritórios
e começa a receber reclamações sobre o serviço de elevadores. Primeiramente
você tenta definir o problema da melhor forma.
Estudo:
• Definição do problema: não há elevadores suficientes;
• Solução do problema: aumentar o número de elevadores. Uma solução
muito cara;
• Definição do problema: os elevadores são muito lentos;
• Solução do problema: substituir motores atuais por motores mais poten-
tes. Outra medida dispendiosa;
• Definição do problema: pico de demanda em alguns horários;
• Solução do problema: reunir as empresas e estabelecer um escalonamen-
to de horários de início e fim de expediente e de horário de almoço. Uma solu-
ção que requer difíceis mudanças de hábitos;
• Definição do problema: o algoritmo de controle dos elevadores está errado.
• Solução do problema: instalar novo sistema de controle informatizado.
Solução também dispendiosa;
• Definição do problema: muitas pessoas reclamam do serviço de elevadores;
• Solução do problema: após ouvir alguns usuários, o administrador con-
cluiu que as pessoas tinham a sensação de que os elevadores eram lentos. A
106 • capítulo 4
comparação com outros prédios mostrou que esta percepção era exagerada. A
solução adotada: colocar espelhos ao lado das portas dos elevadores em todos
os andares. As pessoas aproveitam o tempo de espera para se observarem e se
arrumarem. As reclamações foram quase totalmente eliminadas.”
Podemos verificar neste exemplo que a definição correta do problema exi-

ge uma cuidadosa exploração de informações sobre a situação. Somente assim
podemos perceber, entender e focalizar os aspectos relevantes para a solução
efetiva do problema. A percepção do verdadeiro problema vem de fontes ines-
peradas ou usualmente ignoradas. A exploração de dados deve considerar:
• Base de Conhecimento e Informação: conhecimento específico sobre
eventos, pessoas, lugares ou situações; o que é conhecido e pode ser percebido,
medido, calculado, verificado, descoberto, concluído ou inferido; a informação
que você pode lembrar e usar;
• Impressões: o que seu “sexto sentido” diz sobre a situação, imagens de
experiências passadas, intuição e pressentimentos;
• Observações: o que você vê, ouve, toca ou sente;
• Sentimentos: o impacto da situação sobre as pessoas; sua sensibilidade
a sentimentos ou a reações emocionais e afetivas; suas preocupações com har-
monia e relacionamentos;
• Questionamentos: aspectos sobre as quais você se sente inseguro, confu-
so ou mal informado; sua curiosidade, os paradoxos ou sentimentos de perple-
xidade sobre a situação.
Em resumo, ao explorar os dados, você deve examinar a situação sob dife-

rentes pontos de vista para determinar quais são mais importantes para o com-
pleto entendimento da situação e a correta descrição do problema.
4.6 Comportamento inovador
Segundo Sarkar (2008) o comportamento inovador pode estar fortemente rela-

cionado ao comportamento empreendedor, tendo em vista que os desenvolvi-
mentos do espirito empreendedor e da inovação já não podem ser vistos como
uma escolha e sim, como uma necessidade.
Dentro deste contexto, é importante ressaltar que para que se tenha ino-
vação é necessário um conjunto de elementos que contribuirão para a cultura
inovadora na organização,
capítulo 4 • 107
Para os teóricos contingenciais o desenvolvimento da estratégia de uma
organização e por consequência sua forma de se comportar no mercado de-
pende de vários fatores: do porte da empresa, da sua tecnologia, da hostilidade
do ambiente externo e da estabilidade do seu contexto e entre outros. Para os
pensadores da escola ambiental o ambiente apresenta-se à organização como
um conjunto de forças gerais que conduzirão o processo de geração da estra-
tégia e do comportamento da organização, ou seja, a empresa deve respon-
der e se adaptar a essas forças ou ficará fadada ao fracasso e será eliminada
(MINTZBERG, 2000).
Podemos, então, citar que para o comportamento inovador do empreende-
dor ou empresa, temos como principais características a disposição; curiosi-
dade; a observação, a estratégia e a criatividade. Podendo levar ao processo de
cultura organizacional, que veremos no próximo capítulo.
4.6.1 Disposição
A disposição referida no processo inovador do empreendedor, está relacionada

ao perfil psicológico, mostra que a psicologia do empreendedor está estrutu-
rada em dois aspectos: a capacidade de controle e a necessidade de conquista.
A vontade ou disposição de conquista por parte dos empreendedores gera
um comportamento associado a assumir riscos moderadamente, enquanto a
capacidade de controle refere- se ao lócus interno de controle que corresponde
o indivíduo atribuir o resultado do seu sucesso ou fracasso ao seu comporta-
mento e não, nos fatores externos ou ao acaso (BESSANT; TIDD, 2009).
4.6.2 Curiosidade
A expressão em inglês thinking outside the box, cuja tradução literal é pensando
fora da caixa, é uma metáfora muito recorrente no âmbito empresarial, que significa
pensar de uma maneira não-convencional, por uma nova perspectiva. A “caixa” deve
ser interpretada não somente como o ambiente que nos circunda, mas principalmente
como o modo de elaborarmos nosso raciocínio e agirmos.
Deste modo a curiosidade no âmbito do desenvolvimento de uma per-

cepção criativa, que esteja além da visão do senso comum, deve ser encarado
como um novo processo de aprendizado. A ação de aprender está diretamente
108 • capítulo 4
relacionada às habilidades associativas e criativas do indivíduo, muito mais
do que a capacidade de armazenar e decorar informações. Em outras palavras,
terá um aprendizado mais eficiente o profissional que refinar sua percepção e
souber correlacionar as informações que recebe.
Cientistas argumentam que as pessoas que obtêm melhor desempenho in-
telectual durante e após o processo de aprendizagem são aquelas que procuram
interagir e se envolver profundamente com o tema em questão. Isso significa
formular perguntas, estabelecer relações entre a nova informação e elementos
que são presentes em suas vidas, extrapolando a esfera profissional. Tratam-se,
essencialmente, de pessoas que não se contentam com somente uma aborda-
gem explicativa, mas que recorrem a mais de uma fonte de informação.
A curiosidade, portanto, é uma habilidade que pode ser exercitada por meio
da observação, da criação de mapas mentais e hipóteses. Organizar pensamen-
tos usando organogramas, fluxos, listas, anotações ou desenhos pode ser uma
excelente maneira de visualizar e entender o modo como a mente está interpre-
tando e alocando cada informação.
A leitura constante e variada de diversas fontes e sobre diferentes temas é
um dos meios mais eficientes de se atingir uma forma de pensamento plural.
Um incentivo simples e didático é questionar-se sempre: quando foi a última
vez que eu me interessei por algo desconhecido, que me propus a ler ou a fazer
algo novo? Enfim, quando eu tentei “sair da caixa”? Ser curioso com objetivo de
empreender e inovar.
4.6.3 Observação
Quanto a observação vale ressaltar o olhar atento do empreendedor ao ambien-

te, sendo que esta é a matéria-prima da inovação.
“Este tipo de observação também denominada de observação espontânea,
informal, ordinária, simples, ocasional ou acidental se caracteriza como sendo
o registro e recolhimento de fatos da realidade sem que seja necessária a reali-
zação de perguntas diretas ou sejam utilizados meios técnicos especiais.
Geralmente, é empregada em estudos exploratórios e não tem um planeja-
mento rígido ou recursos de controle pré-estabelecidos.”
O que muitos não percebem é que a inovação começa com uma atitude sim-
ples, porém importante: a observação. Como exemplo temos a Alpargatas, que
só começou a fabricar as havaianas monocromáticas depois de observar que os
capítulo 4 • 109
consumidores invertiam o solado para deixar as sandálias mais bonitas. Claro
que depois teve um longo processo de reposicionamento de marca, mas a ori-
gem da mudança começou com uma simples observação de mercado.
Definido o problema a estudar/ investigar, inicia-se uma reflexão sobre os
possíveis fatores e determinantes maiores relacionados ao problema, possibi-
litando uma maior compreensão do mercado. Sendo que ,uma empresa inova-
dora requer, antes de tudo, atenção.
• Observar as necessidades do cliente,
• Ouvir as sugestões de colaboradores,
• Trocar ideias com fornecedores no dia-a-dia.
Observação de Tendências é necessário compreender as tendências que in-

fluenciam o nosso dia-a-dia e prever quais e quando vão ocorrer mudanças e
como nos afetarão.
Como exemplos de observação de tendências podemos citar:
• alarmes contra roubos em residências e automóveis, que são decorrentes
da insegurança nas grandes e médias cidades.
• refeições prontas e semi-prontas, estes em face de maior participação da
mulher no mercado de trabalho.
• Lotações, que são observados devido à deficiência nos sistemas públicos
de transporte.
Normalmente uma boa oportunidade está focada em observação:

Dentro deste contexto algumas necessidades são identificadas,
Observe quais as necessidades que esta oportunidade busca atender ou
quais problemas poderão ser resolvidos;
Observação e análise. Não é possível identificar uma oportunidade se você
não for um bom observador, portanto será necessário usar ferramentas que te
ajudem a fazer análise desta observação. Isto é fundamental para conseguir
uma identificação mais precisa.
Observe o fluxo de pessoas, observe os costumes, a frequência de repetição
de determinados hábitos e costumes e descobrirá possíveis oportunidades.
Algumas vezes será necessário reagir de formas diferentes das habituais, sair
da sua área de conforto.
110 • capítulo 4
4.6.4 Estratégia
“Por mais que as organizações tenham planos estratégicos bem definidos, há

um marco crítico neste processo, que se trata exatamente da implementação
de estratégias.
• Estudos revelam que as organizações falham em cerca de 70% das ten-
tativas de implementação de novas estratégias.
Metodologia de Formulação Estratégica
Identidade Organizacional Metas Organizacionais
Negócio Análise Interna
Missão
Forças e Fraquezas
Visão
Ações Estratégicas
Crenças e Valores Objetivos / Política / Projetos e Feedback
Análise Competitiva
Cenários
Oport. / Ameaças PLANO DE AÇÃO
Figura 4.3 – Fonte: Safari de estratégia.
Sistema de Planejamento Estratégico, aliado a uma liderança eficaz, repre-

senta uma filosofia de trabalho cuja essência é organizar, de maneira conjun-
ta e disciplinada, as maiores tarefas da empresa e encaminhá-las para manter
uma eficiência operacional nos seus negócios e guiar a organização para um
futuro melhor e inovador.
As Diretrizes do Planejamento Estratégico propõem o desenvolvimento de
planos.
Podemos citar que os planos permitem que:
• A organização consiga e aplique os recursos necessários para a consecu-
ção de seus objetivos;
• Membros da organização executem atividades compatíveis com suas me-
tas e com os métodos escolhidos;
capítulo 4 • 111
• Que as inovações sigam o rumo desejado pelo planejamento;
• Que medidas de acompanhamento sejam aplicadas para que se possam
adotar medidas corretivas se o ritmo do progresso for insatisfatório.
4.6.5 Criatividade
“Seja menos curioso sobre pessoas e mais curioso sobre ideias.”

Marie Curie
“Ideias criativas nascem de combinações nada usuais. A melhor solução
não será algo em que todo mundo pensa.” Steven Smith
Para trabalhar a criatividade podemos citar alguns pontos como:
A rotina: A única maneira de expandir seus horizontes criativos é se cercar
de uma vasta gama de perspectivas e de experiências. “A diversidade permite
novos estímulos”
A rede: “Alguém com menos expertise pode farejar suposições invisí-
veis imediatamente”
As regras mentais: Para treinar a mente para ser mais aberta, é preciso dedi-
car uma meia hora por dia a pensar em coisas impossíveis. Deixar o pensamen-
to vagar e trazer ideias, mesmo que sejam absurdas, bobas ou divertidas.
“O humor ajuda muito a afrouxar as restrições mentais”
O ambiente: As pessoas mais criativas estão sempre de olho em coisas inte-
ressantes ao seu redor, mesmo quando elas não servem para nada do que estão
desenvolvendo naquela hora.
“Quem se encasula em sua cabeça não percebe ideias criativas que passam
sob seu nariz”.
Observa-se que existem fatores associados e relacionados entre si, que

podem tanto estimular quanto inibir a inovação e o empreendedorismo
nas organizações.
Quanto a existência de uma atitude criativa, podemos citar alguns aspec-
tos fundamentais:
• Procura contínua de novas soluções e alternativas;
• Motivação própria para realizar um progresso significativo, para superar
um desafio do trabalho em si, sem sujeição a estímulos externos;
• Originalidade na utilização de novos enfoques e de novos métodos, rela-
cionando elementos sem relação aparente;
• Individualismo, determinação pelo sucesso e auto-confiança;
112 • capítulo 4
• Inconformismo com a situação existente e desejo de melhora contínua;
• Especialidade em uma área de conhecimento.
Ambiente externo
Comportamento
Missão e estratégia
de liderança
Estrutura e tamanho Cultura organizacional
Atmosfera Práticas de
Recursos e tecnologia
organizacional gerenciamento
Sistemas, políticas e
Requisitos de tarefas
procedimentos
Habilidades e Necessidades, motivos e

capacidades estilos individuais
Processos psicológicos
e organizacionais
Desempenho e bem-estar
individual e organizacional
Figura 4.4 – Fonte: Bessant e Tidd (2009, p.61).
A criatividade possibilita que você adquira certa autonomia, que o leva a ado-
tar uma postura empreendedora não só na sua vida profissional, como também
na pessoal. Você a utilizará nas situações em que precisa encontrar soluções
para determinados problemas. Para aprimorá-la, busque ter ideias que tragam
melhorias, pois a chave da criatividade está em ser inovador. Vale ressaltar, que
alguns autores afirmam que o caminho para o sucesso está na capacidade de
alocar nossas habilidades criativas para pensar e agir diferente, de forma a ser
inovador em todas as situações que nos são apresentadas. Portanto, inovação é
o fator principal para se aumentar as chances de atingir o sucesso em todos os
aspectos de nossas vidas.
Entendemos que, pode-se definir criatividade como uma aptidão para criar
ou inventar; capacidade de produzir uma coisa que não existia; engendrar, in-
ventar, fundar, estabelecer e fazer nascer; ou ainda um processo de formular
ideias e hipóteses, testando-as e comunicando os resultados. Além disso, cria-
tividade também pode ser a produção de uma idéia, um conceito original, útil
que satisfaz tanto o seu criador quanto outras pessoas durante algum tempo.
capítulo 4 • 113
“Entretanto, no mundo empreendedor e/ou corporativo além de gerar no-
vas idéias, essas idéias devem ser aceitas por outras pessoas e deve ter útil.
Simplificando podemos dizer que:
“A criatividade é um processo de criação de algo novo, seja uma idéia ou um
conceito, que deve ser reconhecido pela sociedade e apresentar uma utilidade
prática a seu destinatário”.
ATIVIDADES
01. Como você define Inovação?
02. Como eu faço para incentivar a Inovação em minha organização?
03. Quais são os diferentes tipos de Inovação?
04. Do que é composta uma boa Estratégia de Inovação?
REFLEXÃO
Neste capítulo estudamos inicialmente os perfis para o processo de inovação tecnológica.
Estudamos a evolução do significado da palavra inovação ao longo da história referenciado
por vários autores, nos deparando com um dos conceitos mais atuais onde apresenta o em-
preendedor como inovador e a empresa de sucesso com perfil inovador, aquela que, busca
a inovação sempre.
Apresentamos a importância que a inovação de produtos e de processo possui no desen-
volvimento econômico e as motivações do empreendedor e seus respectivos conceitos. Co-
nhecemos algumas histórias de empresas que alcançaram o sucesso em suas jornadas com
a inovação. Neste capítulo, estudamos com mais detalhes o desenvolvimento do comporta-
mento inovador com relação a disposição, curiosidade, observação, estratégia e criatividade.
Conhecemos, também, alguns pontos para solução de problemas com relação a inova-
ção. Reunindo todo esse conhecimento apresentado neste capítulo temos uma base sobre
o que é ser inovador e quais devem ser as características, habilidades e competências do
empreendedor e da empresa dentro do contexto de inovação, para alcançar o sucesso.
114 • capítulo 4
LEITURA
DE OSLO, Manual. Manual de Oslo. Recuperado de http://gestiona. com. br/wpcontent/
uploads/2013/06/Manual-de-OSLO-2005. pdf, 1997..
MALVEZZI, Felipe de Almeida. Marketing de patentes à inovação: um estudo multicaso em
universidades brasileiras. 2013.
PRANDO, R. A. Empreendedor e Sociedade: Análise do Perfil e de Uma Trajetória Social de
Sucesso. In: V Encontro de Estudos sobre Empreendedorismo e Gestão de Pequenas Empresas, V
EGEPE. São Paulo, SP, 2008.
BURR, R. J. L., IRWIN, R. D. New Business Ventures and the Entrepreneurship, 1985, p. 16-23.
DOLABELA, F. A corda e o sonho. Revista HSM Management, 2010, p. 128-132.
Elsevier, 2008.
ELY, R.T., RESS, R. H. Outline of economics, 6 ed. 1937.
HISRICH, R. D. et al. Entrepreneurship. 1986.
HISRICH, R. D., PETER, M. P. Empreendedorismo. Porto Alegre: Bookman, 2004.
MAN, T. W. Y., LAU, T. Entrepreneurial competencies of SME Owner/Managers in the Hong
PONTI, F. (2001): “La empresa Creativa”. Ediciones Granica. Barcelona.
Kong Services Sector: a qualitative analysis. Journal of Enterprising Culture. v. 8. no 3, September
2000, p.235-254.
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
SALIM, C. S., NASAJON, C., SALIM, H., MARIANO, S. Administração Empreendedora: teoria e
prática usando estudos de casos. Rio de Janeiro: Ed. Campus: Elsevier, 2004. 226p. cap. 1, p. 1-17.
SCHUMPETER, J. Can capitalism survive?, 1952.
SHUMPETER, J. A. Teoria do Desenvolvimento Econômico. São Paulo: Vitor Civita, 1982.
SCHUMPETER, J. A. A Teoria do Desenvolvimento Econômico. São Paulo, Nova Cultura, 1988.
USSMAN, A. M. University and Entrepreneurship Development. In: Anais da International
Conference of Academy of Business & Administrative Science (ABAS), Budapeste, 1998.
capítulo 4 • 115
116 • capítulo 4
5
Cultura
organizacional para
inovação
5. Cultura organizacional para inovação
Já é de conhecimento que as pessoas produzem melhor se forem incentivadas e
motivadas para isso. O mesmo serve para as equipes. Mas para que isso ocorra,
os gestores devem estar atentos em buscar melhorar os seus processos e proce-
dimentos que envolve as equipes de trabalho. Outro ponto que é essencial a ser
trabalho pelos gestores refere-se a cultura organizacional, que deve favorecer
uma competição saudável entre os membros, proporcionando a eles todos os
recursos para que possam ter ótimas ideias, colocá-las em prática, produzir me-
lhor, inovar, e consequentemente, gerar vantagem competitiva para a organiza-
ção diante os seus concorrentes de mercado. Sempre procurando desenvolver
o espírito empreendedor dentro da mesma.
Diante disto, neste capítulo estudaremos pontos relevantes para entender-
mos a importância de focar esforços na cultura organizacional, preparar seus
funcionários para serem bons gestores e despertar neles o empreendedorismo,
além de dar liberdade e os recursos necessários para que possam trabalhar em
suas ideias, desde que estejam alinhadas ao objetivo estratégico da organiza-
ção. Transformando, dessa forma, todo o conhecimento gerado em inovação e
vantagem competitiva.
OBJETIVOS
• Compreender a importância da cultura organizacional para a inovação;
• Aprender os principais conceitos do intra-empreendedorismo;
• Entender a importância de possuir uma estrutura organizational orgânica;
• Reconhecer que a organização deve focar em superar os obstáculos que impedem a sua
inovação tecnológica e a vantagem competitiva;
• Conhecer e aprender sobre grupo de indicadores de cultura intra-empreendedora;
• Conhecer e compreender o funcionamento do processo de avaliação da cultura
intra-empreendedora.
5.1 O intra-empreendedorismo
Em 1978, originou-se o termo intra-empreendedorismo, sendo intrapreneur

a sua tradução original em inglês. O intra-empreendedorismo remota o em-
118 • capítulo 5
preendedorismo interno em algum lugar e ao empreendedor interno de algum
lugar como o seu agente. Esse lugar é a organização. Partindo desse raciocínio
é possível afirmar que o intra-empreendedorismo é o empreendedorismo cor-
porativo, embora são seja um conceito comumente utilizado na prática por
organizações, embora tenha ganhado força nos últimos anos. Esse empreen-
dedorismo corporativo pode ser definido como um sistema revolucionário que
acelera as inovações tecnológicas dentro das grandes organizações, por inter-
médio do uso de seus talentos, os empreendedores (Pinchot III, 1987). O que
ressalta a importância do papel do intra-empreendedor para a inovação tec-
nológica dentro das organizações. Outros tratam o intraempreendedorismo
como uma forma de justificar a revitalização do desempenho das empresas em
âmbito organizacional. Ressaltam, também, que essa revitalização deve estar
condicionada aos objetivos organizacionais e aos objetivos e aspirações pes-
soais dos funcionários (Antoncic e Hisrich, 2003). Uma outra definição é dada
por Hashimoto (2006) que descreve o intra-empreendedorismo como a utiliza-
ção da criatividade dos funcionários, por parte da empresa, para que haja um
desenvolvimento de serviços e produtos de forma inovadora para a empresa.
Normalmente, o intra-empreendedorismo informal surge em empresas
que não possuem um ambiente que favoreça a inovação. Os empreendedores
que convivem com esse tipo de ambiente agressivo e com situações adversas
prosperam e acabam forjando as suas competências nessas situações. O intra
-empreendedorismo acelera as inovações, desafia as organizações a criar opor-
tunidades e meios para que seus intra-empreendedores persigam e realizem as
visões alinhadas à estratégia organizacional.
Para que um ambiente favorável ao intra-empreendedorismo possa ser cria-
do, Hamilton (2008), destaca cinco ações que as organizações podem praticar:
• Recompensar o tipo de comportamento almejado: as boas ideias e suas
implementações bem sucedidas devem ser recompensadas quando a organiza-
ção busca um comportamento dirigido a inovação.
• Fazer com que seja adequado que as pessoas assumam riscos: essa é uma
ação que amedronta as organizações justamente por permitir que seus funcio-
nários possam cometer erros, dando “carta branca” para cometê-los. Mas deve
ser levado em consideração que muitas ideias inovadoras possuem o seu grau
de risco, mas em contrapartida oferecem retornos financeiros diretamente
proporcionais ao risco que correm, desde que a ideia dê certo.
capítulo 5 • 119
• Dar controle às pessoas: deve ser criado um ambiente aberto e de res-
ponsabilidade onde o controle sobre o conteúdo e processo estejam nas
mãos dos intra-empreendedores, para que eles possam fazer as coisas como
bem entenderem.
• Fazer com que o aprendizado seja uma parte inerente ao negócio: existe
a necessidade de que haja processos para a gestão de conhecimentos e ideias
acessíveis a todos, frequentemente utilizados e revisados para que exista a dis-
seminação da aprendizagem na organização, tudo isso para que seja possível a
obtenção do máximo de vantagem sobre o sucesso e o aprendizado.
• Promover transparência no negócio: a estratégia, o foco para o crescimen-
to e desenvolvimento dos novos produtos,e a inovação como peça chave no fu-
turo do negócio devem estar claro para todos os intra-empreendedores.
Nesse contexto, o intra-empreendedor (ou empreendedor interno) é o indi-

víduo que a partir do momento em que possui uma ideia, recebe a liberdade,
o incentivo e os recursos do seu local de trabalho. Ele se dedica de forma entu-
siasmada a fim de transformar a ideia em algo palpável, um produto de sucesso.
Esse intraempreendedor é um funcionário que empreende dentro da própria
organização para o desenvolvimento da mesma, dentro do planejamento estra-
tégico da empresa. Uriarte (2000), apresenta que um funcionário pode vivenciar
emoções, riscos e as gratificações que um produto, bem ou serviço gerado de
uma ideia que ele pode oferecer sem que precise deixar a organização em que
trabalha. Aqui podemos observar uma diferença entre o intra-empreendedor e
o empreendedor convencional. Basicamente, o último em muitas das vezes se
encontra na necessidade de abandonar o seu emprego para focar em sua ideia,
assim, apostando todas as suas “fichas” em algo de alto risco para sentir-se útil
e valorizado. Riscos que não impactam o intra-empreendedor, ele não precisa
deixar a organização na qual trabalha para transformar em realidade os seus
sonhos. Este empreendedor, recebe todo o apoio e incentivo necessário para
que possa compartilhar o seu conhecimento tácito e o converter em realidade.
Outra definição sobre intraempreendedor é dada por Hashimoto (2006)
onde ele afirma que o intraempreendedor é qualquer indivíduo, funcionário de
uma organização, que independente do seu cargo, faz uso do seu potencial e as-
sume para si a responsabilidade de promover a inovação. Esse indivíduo traba-
lha o projeto como seu e procura a menor intervenção de terceiros no processo.
Tira proveito de sua criatividade, poder, contatos e liderança para transformar
120 • capítulo 5
projetos internos em negócios de sucesso. E de uma forma mais simplificada,
Pinchot e Pellman (2004), o definem como aquele que “arregaça as mangas”,
aquele que faz acontecer, o que reúne todos os recursos necessários para con-
verter uma simples ideia.
O intraempreendedor age dentro de uma empresa com as mesmas características

do empreendedor. Ele é a pessoa que faz a diferença no ambiente organizacional.
(Nunes, 2010)
Ou seja, o intra-empreendedor é aquele indivíduo que se destaca fazendo a

diferença dentro da organização onde trabalha, sem medir seus esforços e os
recursos que possui para fazer com que as coisas ocorram, transformando uma
simples ideia em um grande empreendimento. Dessa forma, os incentivos e os
apoios as iniciativas de indivíduos inovadores devem sempre ocorrer, pois são
eles que se tornam os agentes de esperança e mudança para o futuro. Com isso
em mente, as organizações devem implantar o intra-empreendedorismo na
sua cultura organizacional (Uriarte, 2000). Existindo dessa forma, a inovação
tecnológica em produtos e processos beneficiando a vantagem competitiva e
o desenvolvimento empresarial, como visto em capítulos anteriores. Ou seja,
as organizações que optam por adotar a cultura intra-empreendedora estarão
introduzindo dentro de si um conceito que a beneficiará na sua colocação no
mercado competitivo, já que os intra-empreendedores geram a inovação neces-
sária para que exista a vantagem competitiva.
Atualmente, ao identificar os apaixonados pelo o que fazem, os que gostam
de singularidade e de se destacarem em grupo, almejando serem reconhecidos
e admirados, as organização devem treinar esses seus colaboradores e funcio-
nários para que possam despertar ou até mesmo adotarem suas capacidades
empreendedoras e passem a atuarem como intra-empreendedores.
Para que esse espírito empreendedor possa ser estimulado e resgatado no
ambiente organizacional, se faz necessário a promoção do envolvimento pes-
soal. Três caminhos podem ser apontados para que esse envolvimento possa
ser alcançado (Dantas, 2008):
• A participação na gestão: os funcionários que possuem o espírito em-
preendedor têm chances reais de serem promovidos a cargos superiores den-
tro da organização, podendo atingir de forma rápida os vários níveis de gestão.
capítulo 5 • 121
• A participação no capital da empresa: ao modo em que vai ocorrendo a
progressão empresarial por ações e ideias propostas pelos intra-empreendedo-
res, estes são convidados a terem participação no capital da empresa, o que os
torna sócios do negócio.
• A participação nos lucros ou resultados da empresa: parte dos lucros do
negócio é destinado em forma de prêmios aos intra-empreendedores que apre-
sentarem ideias mais criativas e inovadoras, que ao serem implementadas ge-
raram fortes sinais de progresso organizacional.
Sendo assim, é possível afirmar que o principal objetivo desse empreende-

dorismo corporativo é beneficiar a inovação através de seus intra-empreen-
dedores, gerando a vantagem competitiva com o objetivo de manter tais or-
ganizações em uma ótima posição de líder tecnológico e sustentável. Sempre
considerando o intra-empreendedor como uma peça chave e estratégica para a
organização, atuando no que envolve a aceleração de inovação proporcionando
um fortalecimento organizacional diante do mercado.
5.1.1 Características e competências de intra-empreendedores
“deve possuir algumas características inerentes à sua personalidade, como determina-

ção, perseverança, criatividade e ousadia, pois colocará seu cargo e seu emprego
em jogo, enfrentará linhas hierárquicas rígidas, terá que lidar com falta de apoio e
incentivo, sofrerá rejeições constantes às suas ideias e propostas, precisará superar
entraves burocráticos e agirá muito na clandestinidade. Estes empreendedores são
raros, porém valiosos para qualquer tipo de organização” (Hashimoto, 2006).
A respeito das características do intra-empreendedor, estas são bastante se-

melhantes com as do empreendedor. Pinchot III (1987), reuniu e apresentou
algumas características presentes em indivíduos intra-empreendedores que
são citadas a seguir:
• Gostam de liberdade;
• São auto-motivadas;
• Reagem às recompensas e reconhecimentos;
• Estabelecem metas de 5 a 15 anos;
122 • capítulo 5
• Estabelecem cronogramas corporativos ou auto-impostos;
• Sabem delegar, mas põem a mão na massa;
• Possuem habilidades semelhantes aos empreendedores;
• São auto-confiantes e corajosos;
• São cínicos a respeito do sistema, mas otimistas quanto a sua capacidade
de superá-lo;
• Têm atenção aos riscos e necessidades;
• Focalizam os clientes;
• Gostam de riscos moderados;
• Não temem serem demitidos;
• Fazem sua própria avaliação intuitiva do mercado.
Em muitos casos, os indivíduos que possuem essas características são limi-

tados da aplicação prática de suas ideias, e em muitos desses casos, não rece-
bem incentivos para colocar os seus conhecimentos em prática nas organiza-
ções onde trabalham. De acordo com Pinchot III (1987), uma parte considerável
dos funcionários com essas características citadas deixam as organizações por
fustração em suas tentativas de inovar. Tais funcionários necessitam possuir
a sua disponibilidade uma delegação de poder para atuarem tanto quanto for
preciso a compensação material ou financeira.
Na visão de Hashimoto (2006), o intra-empreendedor possui habilidade de
interagir entre a parte tecnológica de um produto e a sua viabilidade comercial.
Deve-se ir bastante além da formação básica e tradicional, havendo a necessi-
dade de expansão das visões micro para uma visão macro do empreendimento,
para que possa construir assim o sucesso do negócio.
Segundo a visão de Hamilton (2008), estas são características peculiares dos
intra-empreendedores:
• São confiantes;
• Possuem boas habilidades políticas e de negócios;
• São “networkers”;
• São inovadores.
Ao imaginarem opções, eles descobrem oportunidades ocultas. Tal pensamento é

uma obsessão e um fator-chave para o sucesso intraempreendedor. (Pinchot e Pell-
man, 2004)
capítulo 5 • 123
A seguir, a tabela abaixo representa a visão de Lanny Herron, professor ame-
ricano, em relação ao comportamento intra-empreendedor:
ÁREA DESCRIÇÃO
CONHECIMENTO DO Habilidades para entender o produto, o desenho, a concep-
PRODUTO ção e o potencial.
Habilidade para realizar as atividades funcionais de uma

NEGÓCIO
organização e entender o seu funcionamento como um todo.
Habilidade para compreender o setor e as implicações de
SETOR
suas tendências e mudanças.
Habilidades para motivar e influenciar o comportamento dos
LIDERANÇA
subordinados.
Habilidades para criar uma rede de contatos com pessoas
REDE DE CONTATOS
influentes e tomadores de decisão.
ADMINISTRATIVA Habilidades de planejamento e organização de atividades.
Habilidades relacionadas ao reconhecimento de

EMPREENDEDOR
oportunidade.
Tabela 5.1 – Competências do intra-empreendedor.Fonte: Hashimoto (2006).
Hashimoto (2006), ressalta que o intra-empreendedor não deve ser visto

como um gerente criativo, mesmo possuindo alguns aspectos semelhantes, mas
na realidade o seu perfil tem um maior grau de semelhança com o empreende-
dor tradicional. O gestor procura a eficácia operacional, a promoção na carreira,
é um indivíduo mais confiante, com mais energia e com perfil de controlador.
Em contra partida, o intra-empreendedor está direcionado a ir além do melhor
desempenho, gestão de riscos em busca de retorno a médio e longo prazo.
Com o apresentado, torna-se possível verificar que uma variedade de carac-
terísticas são responsáveis por definir o perfil intraempreendedor. É dever das
organizações, e elas precisam, estimular e desenvolver esse perfil em seus fun-
cionários e colaboradores com o objetivo de manter-se em vantagens diante os
seus concorrentes.
5.1.2 Os dez mandamentos do intra-empreendedor
Em organizações, sempre encontram-se hierarquias de autoridade, procedi-

mentos, regras e formas “corretas” de como e quais procedimentos devem ser
124 • capítulo 5
realizados para que as atividades sejam feitas. Essas características, comuns
em empresas burocráticas, podem acabar gerando uma barreira à inovação.
Pinchot (1985), apresenta uma lista com dez mandamentos, que segundo ele,
são direcionados ao intra-empreendedor que esta em busca do seu espaço para
que possa realizar as suas ideias dentro de grandes organizações, são eles:
1. Faça qualquer trabalho que precise fazer para que seu projeto funcione
independentemente da descrição do seu cargo.
2. Divida o mérito sabiamente.
3. Lembre-se de que é mais fácil pedir perdão do que permissão.
4. Venha trabalhar a cada dia mais disposto a ser demitido.
5. Peça conselhos antes de pedir recursos.
6. Siga sua intuição com relação às pessoas; construa um time com
os melhores.
7. Crie uma coalizão discreta para trabalhar em sua ideia; fazer propagan-
da muito cedo ativa o sistema imunológico da corporação.
8. Nunca aposte em uma corrida a não ser que você mesmo esteja compe-
tindo nela.
9. Seja fiel a seus objetivos, mas realista a respeito das formas de como
alcançá-los.
10. Honre seus patrocinadores.
Tal abordagem, como muitas outras que a sucederam no estudo do em-

preendedorismo e no intra-empreendedorismo, pode ser tida como aborda-
gem um pouco “romântica”. Justamente pelo fato de não possuírem um em-
basamento científico. De qualquer modo, os ensaios proporcionados por esses
autores possuem a sua relevância.
5.1.3 Estruturas organizacionais
Em 1992, Russell e Russell conduziram um estudo através de um levantamen-

to bibliográfico, o qual apontou que estruturas organizacionais mais orgânicas
possuem uma ligação com um alto graus de inovação. Com esse levantamento
bibliográfico realizado os autores destacaram três fatores dessas estruturas or-
ganizacionais. São elas:
• Descentralização: a inovação, comumente, direciona a organização para
um caminho desconhecido e, algumas vezes, as oportunidades que o mercado
capítulo 5 • 125
apresenta não são satisfatórias. Levando isso em consideração, é mais viável
que a estrutura organizacional possa permitir a produção de muitas ideias,
para que, dessa forma, algumas delas possam ser implementadas como inova-
ções bem sucedidas. Esse tipo de estrutura descentralizada, tem a tendência de
produzir uma situação na qual ideias sejam geradas com uma frequência maior
do que em uma estrutura do tipo centralizada. Kanter (1983), ressalta que no
tipo de estrutura descentralizada, os gerentes possuem grande autonomia e
controle de recursos. Com isso, podem testar o maior número de ideias criati-
vas que podem resultar em um maior número de inovações. A cerca de estutura
centralizada, Pierce e Delbecq (1977), existe uma ampla cadeia de comando na
qual as novas ideias passam antes de serem aprovadas ou alocados recursos
para que seja executada. Sendo notável que ao centralizar esta sendo permitido
a exclusão de ideias promissoras ou a negação de recursos, o que consequente-
mente, reduz as inovações adotadas com sucesso.
• Formalidade: segundo os autores Kanter (1983) e Van de Ven (1986), a re-
solução de problemas presente nas inovações relacionados à incertezas ocorre
de maneira mais fácil por intermédio de uma troca de informações de forma
informal. Sobre essa troca, Zaltman, Ducan e Holbeck (1973), ressaltam que
uma forte troca de informações entre os envolvidos nos processos inovadores é
facilitada por estruturas informais. Essas estruturas permitem que o conheci-
mento ou as habilidades demandadas possam ser acessíveis pela equipe inova-
dora. Reforçando essa ideia, Russell e Russell (1992), destacam procedimentos
formais ou um conjunto de regras não podem guiar membros da organização
por meio das ambiguidades desses processos justamentente porque a inovação
se representa como algo novo, uma nova atividade, e nessa situação os procedi-
mentos e regras não foram, ainda, definidos.
• Complexidade: a inovação em si ocorre em grupos, ela é uma atividade
coletiva que precisa de diversas habilidades, e é em organizações complexas
que elas são encontradas mais facilmente (Van de Ven, 1986).
Esses três fatores citados sobre estrutura orgânica (descentralizada, infor-

mal e complexa) facilita o processo de inovação, porém, não explica como o
intra-empreendedor deve ser estimulado e direcionado. Elas simplesmente so-
lucionam os problemas de ambiguidade e os imprevisíveis que podem ser gera-
dos pelo processo de inovação. De fato, não há regra ou procedimento que de-
finem o jeito “certo” de ser criativo. Somente a experiência não provê um guia
126 • capítulo 5
eficaz, que seja repassado adiante, aos gestores para a inovação. As estruturas
orgânicas apenas contribuem com um contexto interno que permite que ocor-
ra interações sociais e a troca de informações, sendo elas necessárias para que
ocorra, sem limites, a inovação (Russell e Russell, 1992).
O intraempreendedorismo ganha orça nesse cenário, uma vez que, essencialmente,

a empresa valoriza o espírito empreendedor, estimulando as pessoas a concretizarem
suas ideias, através do patrocínio e liberdade de ação para agir. Trata-se de um mé-
todo eficiente, porque libera o gênio criativo dos empregados, que são justamente
as pessoas que melhor conhecem a organização. (DANTAS, 2008)
5.1.4 Vantagens e desvantagens do intra-empreendedorismo
Deve-se tomar um cuido em relação a visão das vantagens do intra-empreende-

dorismo, elas devem ser bem analisadas para que essa visão não se torne muito
otimista a ponto de distorcer a realidade. O intra-empreendedorismo pode se
tornar útil as organizações, porém, não é todo e qualquer problema que poderá
ser resolvido com esse método. Com isso em mente, iremos analisar as vanta-
gens do intra-empreendedorismo sob duas perspectivas, a da organização e do
funcionário (Dantas, 2008).
Para as organizações é vantajoso que seus colaboradores tenham uma visão
de sócio e se dediquem como se eles fossem os donos do negócio, ou seja, aque-
les que “vestem a camisa da empresa”. O “vestir a camisa” dos dias atuais são
diferentes do passado. Fazendo uma analogia ao mundo do futebol: quando os
jogadores chegam à um time eles se dedicam com todo o fevor, se apresentam,
realizam entrevistas mostrando o seu amor ao clube como pessoas que jamais
largariam o time, sendo fiéis a camisa do time. Porém, todo esse fervor pode ser
deixado de lado quando ocorre assédio financeiro de um clube concorrente, e
podem acabar transferindo esse fevor para o outro clube. E quando chegarem
lá, irão estar jurando o seu amor ao novo clube, com o mesmo fevor, como se
eles pertencessem ao clube deste pequenos. Atualmente, os recursos humanos
não apresentam mais uma “fidelidade plena”, mas uma “fidelidade relativa”,
são carreristas por natureza. Dessa forma, as organizações devem possuir a
capítulo 5 • 127
habilidade e a possibilidade de negociação com bons funcionários, em espe-
cial os intra-empreendedores, muito maior do que era exigido no passado.
Na visão da organização, existe vantagem na prática do intra-empreendedo-
rismo de forma pró-ativa. Já que o intra-empreendedor tem a possibilidade de
implementar as suas ideias e as encaram como um desafio pessoal. Acreditando
em suas ideias e na possibilidade de contribuição para o desenvolvimento or-
ganizacional, o intra-empreendedor se empenha em realizá-las. E por meio de
motivações e premiações, a organização favorece a ação empreendedora uma
nova velocidade que, de certa forma, permite que mais trabalhos sejam realiza-
dos, o que reflete em uma maior grau de produtividade.
Outra vantagem que merece destaque é que, para a organização, se ela real-
mente quer reter e preservar os funcionários acima da média, a aplicação do in-
tra-empreendedorismo torna muito menor a possibilidade de ter funcionários
deixando a organização, o que torna esse índice de demissões muito menor.
Partindo para a visão dos funcionários, as principais vantagens estão em
relação a participação no capital da organização, nas decisões tomadas, na par-
ticipação das constantes reuniões denominadas de brainstorms relacionadas a
criação de novos produtos, serviços e melhorias de processo, incentivos as suas
inovações e a “carta branca” para criar e inovar. Aqui podemos observar que
é realizadas ações motivacionais que ressaltam a importância de se trabalhar
com a parte psicológica dos funcionários.
De simples empregados que apenas recebem e obedecem ordens, eles pas-
sam a serem mais ativos e mais participantes das decições da organização.
Porém, uma análise crítica deve ser realizada, pois nesse contexto surgem al-
gumas desvantagens, muitas vezes geradas pela distorção administrativas. A
primeira desvantagens que podemos destacar é a excessiva competição intra
-empreendedora, essa pode gerar problemas no que diz respeito na troca de in-
formações entre os intra-empreendedores. Excessos não devem ser permitidos,
pois podem gerar conflitos, como boatos, fofocas, sonegação de informações,
tudo para a obtenção de mais poder. A competição deve sim existir, mas de for-
ma controlada e sem excessos. Pois podem impactar negativamente sobre o
trabalho das equipes inovadoras, que serão inevitáveis, caso isso ocorra.
Outra desvantagem está relacionada ao fato de que o intra-empreendedo-
rismo cobra dos funcionários, para que suas propostas sejam aprovadas, que
sejam indivíduos que estejam acima da média, bem como os seus conhecimen-
tos. De certa forma, isso parece ser algo positivo quando levado em considera-
ção a possibilidade de se ter trabalhos de alta qualidade. Mas, deve ser levado
128 • capítulo 5
em consideração, também, que isso pode acabar gerando, entre a mão-de-obra
que nem sempre terá o conhecimento para a produção de boas propostas, um
desconforto. Afetando assim, a autoestima desses funcionários, e prejudicar o
empenho desses em capacitação para que possam melhorar.
O intra-empreendedorismo pode acabar estimulando apenas premiações
financeiras, o que apresenta uma outra desvantagem. Pois, nem sempre pre-
miações financeiras é o desejável. Com isso, a organização pode acabar criando
um ambiente propício a “mercenários”, aqueles que só trabalham pelo retor-
no financeiro.
Apesar dessas desvantagens, a mais preocupante é o “apadrinhamento”
que pode ser gerado pelo intra-empreendedorismo. Pois, podem gerar falsas
competições e o estímulo a premiações injustas. Já que os apadrinhados terão
vantagens sobre os não-apadrinhados. Isso pode ocasionar a estagnação profis-
sional daqueles deixados em segundo plano por não serem aqueles que caem
nas graças dos chefes. Os iluminados que não são tão iluminados assim.
5.1.5 Dificuldades e barreiras
Um conjunto de boas práticas gerenciais para que se tenha um ambiente que

favoreça o estímulo do intra-empreendedorismo são caracterizadas pelo inves-
timento em ideias, no desejo por ser agente inovador, no desenvolvimento de
visão empreendedora, no que tange o compartilhamento de riscos e recompen-
sas, na institucionalização de mudança, incentivo a percepção de oportunida-
des, e ao reconhecimento de que a falha é importante para o aprendizado (Dor-
nelas, 2001). Uma das grandes dificuldades, ainda segundo o autor, é a saída da
zona de conforto.
Como “nem tudo são flores”, existe um lado que possui um conjunto de di-
ficuldades e barreiras que inibem e bloqueiam o desenvolvimento do intra-em-
preendedorismo. Dornelas (2001), as categoriza em seis grupos:
• Sistemas de recompensa, de controle opressivo, de definição de orçamen-
to e de planejamento formais e rígidos.
• Estruturas caracterizadas por um número elevado de níveis hierárquicos,
controles rigorosos, atribuição de responsabilidade sem a respectiva autorida-
de, gerenciamento autoritário, e canais de comunicação restritos.
• Barreiras relativas à gestão como falta de direcionamento estratégico, a
ausência de pessoas empreendedoras na direção, o baixo comprometimento
capítulo 5 • 129
dos executivos, a ausência de metas relativas à inovação, a falta de visão da alta
direção e a não existência de uma estratégia formal de empreendedorismo.
• Políticas caracterizadas pelo excesso de burocracia, com a excessiva segu-
rança e ciclos longos e complexos para a aprovação de novos projetos.
• Características pessoais, tais como a resistência à mudança, a orientação
ao curto prazo, o medo de falhar, a complacência e habilidades inapropriadas.
• Cultura, cujas características serão exploradas no tópico 5.2.
Muitos fatores da cultura, por serem a base do funcionamento de uma orga-

nização, impactam nos grupos. As principais características que definem esse
grupo de barreiras são: frágil definição de valores pelas organizações, falta de
consenso no que diz respeito às prioridades e conflitos de valores com as práti-
cas do empreendedorismo.
Na tabela 5.2 são apresentados de forma mais detalhada os principais fato-
res bloqueadores ou restrições para o intra-empreendedorismo.
DIRECIONAMENTO POLÍTICAS E
SISTEMAS ESTRUTURAS PESSOAS CULTURA
ESTRATÉGICO PROCEDIMENTOS
Sistemas de
Ciclos de apro-
avaliação e Muitos níveis Falta de metas de Valores mal
vação longos e Medo da falha
recompensa hierárquicos inovação definidos
complexos
mal digeridos
Sistemas Falta de estraté- Muita documen- Falta de consenso

Estrutura de Resistência à
de controle gia formal para o tação, excesso de em relação às
controle estreita mudança
opressivos empreendedorismo burocracia prioridades
Sistemas Falta de adequação

Responsabi- Excessiva segu-
inflexíveis de Falta de visão da da oportunidade
lidade sem rança ou fixação Complacência
definição de alta direção com os valores
autoridade às regras atuais
orçamentos atuais
Sistema de
Valores conflitantes
planejamento Falta de compro- Critérios de Orientação ou
Gerenciamento com os requisitos
exagerada- metimento dos performance não foco no curto
top-down necessários ao
mente formais executivos sênior realistas prazo
empreendedorismo
e rígidos
Canais de Falta de referências Talentos e

comunicação (pessoas) empreen- habilidades
restritos dedoras na direção inapropriados
Tabela 5.2 – Restrições organizacionais ao empreendedorismo corporativo. Fonte: Dorne-

las (2001).
130 • capítulo 5
Os esforços das organizações devem ser focados em superar esses obstácu-
los. O incentivo a superação desses é fundamental para que seja promovido as
inovações tecnológicas e as vantagens competitivas.
5.1.6 Casos de intra-empreendedorismo
Figura 5.1 – Boas ideias. Fonte:< http://www.ppq.com.br>.
Agora iremos conhecer três casos dentre os vários de intra-empreendedoris-

mos. Os reunimos aqui para que possamos compreendê-los e adquirirmos uma
base mais sólida dos benefícios e impactos do tema discutido, neste capítulo,
para darmos continuidade a ele.
• Votorantim Metais: além de beneficiar a empresa, o intra-empreendedo-
rismo aplicado nessa empresa favorece também o meio ambiente. A Votorantim
Metais, localizada em Vazante (Noroeste de Minas), passou a eliminar o uso de
bombonas de sabão após aceitar a sugestão de um de seus funcionários. A si-
tuação era a seguinte: a empresa guardava os recipientes de plástico dos deter-
gentes que eram utilizados para a limpeza de veículos e máquinas pertencen-
tes a ela. Cada um desses recipientes armazenava 50 litros, e após esvaziados
ocupava espaço na Votorantim Metais. Era utilizado 80 bombas por mês, es-
vaziadas possuíam cerca de 90 quilos. A solução encontrada foi a de sugerir ao
fabricante dos recipientes a substituição das bombonas por contêineres re-
tornáveis e com a capacidade de uma tonelada. Segundo o autor da ideia, José
Humberto Pereira, da área de manutenção automotiva, “A prática adotada pela
unidade Vazante pode ser aplicada em qualquer outra empresa que necessite
capítulo 5 • 131
de detergente automotivo, pois os ganhos compensam a troca da embalagem
do produto”. Essa proposta foi posta em prática no ano de 2011 e reconheci-
da pela Feam (Fundação Estadual de Meio Ambiente). A unidade Vazante con-
quistou o 2º Prêmio Mineiro de Boas Práticas em Gestão de Resíduos Sólidos
Industriais – Minas Menos Resíduos;
• Construtora RKM: no início de cada ano, essa empresa elabora o seu Plano
de Ação, que basicamente é composto por desafios para que os seus funcioná-
rios possam propor ideias inovadoras. A esses profissionais é dada a liberda-
de para pesquisar novos materiais, soluções e fornecedores de outros estados.
Segundo Adriana Bordalo, diretora comercial e de relacionamento do grupo,
“Apoiamos e incentivamos os funcionários para que possam contribuir com o
desenvolvimento da empresa, seja na área técnica ou no crescimento pessoal
dos demais colaboradores. As equipes são orientadas a sempre questionarem
como 'fazer melhor', usando materiais diferenciados, procurando novas tecno-
logias e parcerias, reduzindo os impactos na natureza e procurando oferecer
ambientes saudáveis e sustentáveis”;
• Involves: a cada trimestre cada equipe dessa empresa se reúne com a in-
tenção de definir objetivos coletivos e individuais que ultrapassem a rotina diá-
ria e que rendam algo diferenciado do cotidiano de trabalho. Com essa prática,
além de conquistar uma equipe alinhada, a Involves, gera um ciclo virtuoso,
onde cada indivíduo reconhece os seus objetivos traçados e as conquistas dos
demais membros.
5.2 Avaliação da cultura intra-empreendedora
5.2.1 Cultura organizacional
Shein (1986), definiu a cultura organizacional como um padrão hipóteses com-

partilhadas, onde o grupo adquiriu a medida que foi resolvendo os problemas
de integração interna e adaptação externa, que funciona de forma a ser consi-
derada válida. Dessa forma, a experiência adquirida pode ser ensinadas as no-
vas gerações, ou novos integrantes como o modo “certo” de perceber, pensar e
sentir-se em relação a esses problemas.
132 • capítulo 5
Alguns indicadores:
• Iniciativa individual: nível de responsabilidade, liberdade e independên-
cia das pessoas;
• Tolerância ao risco: nível de encorajamento da agressividade, inovação
e riscos;
• Direção: clareza em relação aos objetivos e expectativas de desempenho.
• Integração: capacidade de trabalharem de maneira coordenada;
• Contatos gerenciais: fornecer comunicações claras, assistência e apoio
aos subordinados;
• Controle: volume de regras e regulamentos;
• Indentidade: grau de identificação das pessoas com a organização;
• Tolerância: grau de abertura para a manifestação de conflitos e críticas.
A cultura organizacional é compreendida em três níveis (Schein, 1986).

São eles:
• Nível de artefatos visíveis: ambiente oraganizacional, forma de se investi-
rem, os padrões de comportamento visíveis. Neste nível de cultura organizacio-
nal, os dados são de fácil obtenção, porém, são difícieis de serem interpretados;
• Nível de valores que governam o comportamento: representam somente
os valores manifestos da cultura. Expressam o que os indivíduos reportam são
a razão de seu comportamento, são idealizações ou racionalizações;
• Nível de pressupostos inconscientes: determinam como os membros de
uma equipe percebem, sentem e pensam. A medida em que um pressuposto
está se tornando cada vez mais assumido, ele vai passando para este nível de
pressupostos inconsciente.
Martin (1992), categorizou de acordo com a literatura a cultura organizacio-

nal em três perspectivas:
• Integradora: os seus princípios base são a homogeneidade e a harmonia,
face ao benefícios que a sua concretização favorece aos membros a às organi-
zações. Nessa perspectiva, a cultura é tida como “cimento social” por unir os
membros da organização, como um conjunto de claras convicções, sendo tam-
bém consistentes e consensuais e amplamente partilhado;
• Diferenciadora: a divergência é considerada ela cultura organizacional
como sua essência, sendo assim, pondo em causa a homogeneidade e o con-
senso da perspectiva integradora. A divergência de opinião, que é promotora
capítulo 5 • 133
de conflitos de interesses, pode levar à existência de culturas e sub cultura com-
pleta exclusão, por motivos propícios e condutas, que tanto conduz ao consen-
so como à oras para a harmonia da organização. Dependendo não somente da
coexistência da sub cultura na cultura organizacional, mas também da coexis-
tência de diferenças de poder e nos próprios conflitos de interesse. A existência
de conflitos de interesse e de diferentes visões entre as pessoas, não são causa-
dores de não harmonia nas organizações. A partilha de opiniões é fundamental
das sub culturas, que caracterizam dessa mesma cultura;
• Fragmentada: nesta perspectiva o foco de análise é o indivíduo. Dessa
forma, a cultura organizacional é vista como “uma teia de indivíduos, relacio-
nados casualmente de um modo ténue pelas suas posições mutantes, numa
variedade de problemas, dependendo o seu envolvimento cultural, dos proble-
mas activos a cada momento”. Sendo assim, vista conforme o momento e os
indivíduos que a compõe. O indivíduo se torna a principal unidade de referên-
cia, o foco, em função dos problemas que enfrentam e pelo fato de que as orga-
nizações são constituídas por uma diversidade de sistemas organizacionais e
sociais, sempre sujeita a mudanças.
Na tabela 5.3 são apresentados de forma mais simplificada as perspectivas

de abordagem da cultura organizacional de Martin (1992).
ELEMENTOS PERSPECTIVAS DE ABORDAGEM

INTEGRADORA DIFERENCIADORA FRAGMENTADORA
Homogeneidade e
ESSÊNCIA Diferença e conflito Ambiguidade
harmonia
Multiplicidade de
A nível de
CONSENSO A nível de grupo visões e ausência
organização
de consenso
Relações de Relações de Falta de clareza e
MANIFESTAÇÕES
consistência inconsistência complexidade
MATRIZ CULTURAL Uma e única Várias e grupais Múltiplas
Canalizada
AMBIGUIDADE Excluída para fora das Enfatizada
subculturas
UNIDADE DE ANÁLISE Organização Grupo Indivíduo
Tabela 5.3 – Perspectivas de abordagem da cultura organizacional de Martin. Fonte: Neves

(2000). Adaptado.
134 • capítulo 5
A cultura organizacional deve ser analisada dentro de vários níveis, citados
anteriormente, e dentro dessas perspectivas para que possa ser comprovada a
sua existência.
5.2.2 Cultura intra-empreendedora
A cultura intra-empreendedora pode ser compreendida de diversas formas,

duas delas serão tratadas aqui. Na primeira forma ela é tratada como a prova de
existência de um clima organizacional favorável à inovação (Pinchot e Pellman,
2004). A cultura intra-empreendedora deve ser promovida e incentivada sob
a responsabilidade dos líderes organizacionais, que ao promover e incentivar
esse tipo de cultura devem incluir todos os funcionários, para que os mesmos
sintam-se motivados em compartilhar os seus conhecimentos uns com os ou-
tros. A estratégia utilizada para promover e incentivar esse tipo de cultura deve,
obrigatoriamente, estar relacionada com o intuito de geração de ideias, suas
aplicabilidades e aproveitamento inseridas de tal forma nos produtos ou nos
processos internos organizacionais.
“Grandes líderes criam condições que revelam a habilidade das pessoas para produzir
resultados extraordinários. Um elemento essencial nesta tarefa é a criação de um am-
biente para inovação, um campo de força que leva gerentes e intra-empreendedores a
buscar a inovação ou a desistir dela” (Pinchot e Pellman, 2004).
Para que haja a existência de inovação econômica na organização a mesma

deve possuir fatores ou condições que a favoreçam. Segundo Pinchot e Pellman
(2004), alguns desses fatores ou condições que favorecem essa inovação econô-
mica são:
• Transmissão da visão e do objetivo estratégico;
• Tolerância a riscos, erros e falhas;
• Apoio a intra-empreendedores;
• Gerentes que patrocinam a inovação;
• Equipes multifuncionais dotadas de empoderamento;
• Tomada de decisão pelos executores;
• Tempo discriminado;
• Atenção no futuro;
capítulo 5 • 135
• Auto-seleção;
• Nenhuma transferência de tarefas;
• Sem fronteiras;
• Comunidade organizacional forte;
• Foco nos clientes;
• Escolha de fornecedores internos;
• Medição da inovação;
• Transparência e verdade;
• Bom tratamento pessoal;
• Responsabilidade social, ambiental e ética;
• Evitar a filosofia home run (busca apenas de inovações maiores).
A segunda forma, que descreveremos aqui, de como a cultura intra-em-

preendedora pode ser compreendida é tratada por Dornelas (2001), que se-
gundo o autor, é o “ambiente de suporte ao empreendedorismo corporativo”.
Onde, mais uma vez, é de responsabilidade da organização estabelecer uma
relação entre o empreendedorismo alinhada com os objetivos estratégicos or-
ganizacionais. Ou seja, de nada adianta empreender dentro de uma organiza-
ção algo que não tem ligação nenhuma com os objetivos da empresa e nem irá
fazer com que ela alcance as suas metas desejadas. Por tanto, deve haver um
acordo com o ambiente de suporte ao intra-empreendedorismo e os objetivos
estratégicos organizacionais. Sendo assim, o intra-empreendedorismo deve,
obrigatoriamente, auxiliar a empresa a alcançar os seus objetivos estratégicos,
e deve também ser levado em consideração que os funcionários precisam ser
motivados por seus líderes para que empreendam internamente na organiza-
ção. Pois os funcionários possuem um papel fundamental no funcionamento e
no crescimento da empresa.
O autor ainda apresenta alguns “ingredientes”, que nada mais são do que
indicadores para que a cultura intra-empreendedora possa de fato existir. Esses
indicadores devem ser fortalecidos e suportados pelas práticas de gestão em-
presarial com o intuito de que possa existir uma estratégia intra-empreende-
dora bem definida e ao mesmo tempo superar os obstáculos internos. Esses
indiciadores são (Dornelas, 2001):
• Desenvolvimento de uma visão empreendedora;
• Incentivar e aprimorar a percepção da oportunidade;
• Institucionalizar a mundança;
136 • capítulo 5
• Alimentar o desejo de ser inovador;
• Investir nas ideias das pessoas;
• Compartilhar riscos e recompensas com os funcionários;
• Reconhecer que o ato de falhar é crítico, mas importante.
Por mais que se argumente que o empreendedorismo pode ser uma saída ou uma
forma de se lidar com o paradigma atual dos negócios, de necessidade de mudança
e se adaptar rapidamente a elas, não é fácil, para muitas organizações e pessoas na
organização, superar certas barreiras organizacionais, que podem impedir a imple-
mentação de conceitos empreendedores e a prática do empreendedorismo. Isso
ocorre, porque para muitos a mudança é algo perigoso, que mudará o status quo, que
obrigará estas pessoas a saírem de uma zona de conforto, à qual já se adaptaram
(DORNELAS, 2001).
Para promover o intra-empreendedorismo através do uso de boas práticas,

Boas e Santos (2014) reuniram algumas delas que são citadas a seguir:
• Propensão ao risco;
• Recompensas;
• Incentivos e reconhecimento;
• Suporte da diretoria;
• Recursos disponíveis (financeiros, tempo e organizacionais);
• Ênfase em ações estratégicas e objetivos de longo prazo;
• Propensão à mudança;
• Liberdade de trabalhar (experimentar novos métodos).
Antes de iniciarmos os estudos acerca de uma metodologia de avaliação de

cultura intra-empreendedora apresentada por Hartman (2006), vamos conhe-
cer os oito grupos de indicadores de uma cultura intra-empreendedora presen-
tes nessa metodologia para a operação do ciclo estruturado que veremos mais
adiante. Esses indicadores apresentados por Hartman (2006) foram formados
a partir de uma revisão teórica feita pela autora com o objetivo de enumerar
os fatores que são favoráveis ao desenvolvimento de um ambiente inovador.
São eles:
• Comunicação: aborda os indicadores que possuem relação com a visão da
organização, com o planejamento estratégico, os objetivos, as metas, o foco no
capítulo 5 • 137
cliente, as decisões e os programas de incentivo. Ou seja, aborda os indicadores
que demonstram como é realizado a divulgação, a comunicação e a dissemi-
nação dos anseios organizacionais entre os funcionários. Pois, os funcionários
precisam estar cientes das estratégias que são adotadas na mesma pelos gesto-
res, justamente por terem um papel fundamental no funcionamento e cresci-
mento da empresa;
• Processo decisório: aborda os indicadores como os prazos no qual os ge-
rentes estão focados, por exemplo. É importante o foco gestor voltado para a
responsabilidade social e ambiental, além da visão de futuro. Cumprir com o
que foi prometido, dentro da visão, missão e estratégia organizacional é funda-
mental para que se tenha credibilidade entre os colaboradores e os gestores;
• Incentivos e motivação: este é o ponto mais importante para que uma or-
ganização se torne intra-empreendedora. Pois, os funcionários não agem sem o
devido incentivo. Deve existir um plano de incentivos ao compartilhamento de
idéias entre empresa-funcionário para a criação de uma cultura intra-empreen-
dedora sustentável. Não pode existir punição para os erros e fracassos cometidos
na tentativa de gerar inovação. Os incentivos às pequenas inovações também de-
vem ser avaliados, e elas devem ser inovações incrementais para que as pequenas
melhorias ou modificações nos processos e nos produtos possam ser estimula-
das. Para que isso seja possível, deve ser disponibilizado aos funcionários o fator
tempo, para que exista a possibilidade de ser colocado em prática a criatividade;
• Recompensas: aborda os indicadores relacionados com a recompensa
após a geração de inovação, pois, caso não exista a devida recompensa, essa
ausência de incentivo pode causar a desmotivação nos funcionários e paralizar
a continuidade da inovação. As pequenas inovações e melhorias em produtos e
processos, devem ser recompensadas de alguma forma, seja de forma financei-
ra, psicológica ou socialmente. Uma forma de recompensa que, também, pode
ser citada é a realização de manutenção dos funcionários os alocando em novos
projetos quando estes forem implantados;
• Autonomia: aborda os indicadores que tratam do erro da organização em
querer se tornar intra-empreendedora sem que seja dada a devida autonomia
aos seus funcionários. Se torna inútil a existência de planos de incentivos e de
recompensas sem que os funcionários tenham a liberdade para praticarem o
intra-empreendedorismo. Sendo assim, os funcionários devem possuir auto-
nomia para agir, e por autonomia entende-se o fácil acesso aos recursos, liber-
dade para trabalhar em novos projetos e compartilhar os riscos;
138 • capítulo 5
• Liderança: aborda os indicadores que levam os funcionários a receber
treinamento para se tornarem líderes. Pois, eles devem estar capacitados para,
eventualmente, assumir as funções do seu superior de imediato sempre que
for necessário;
• Equipes: aborda os indicadores voltados a motivação entre os seus in-
tra-empreendedores em relação ao senso de comunidade, de cooperação e de
formação de equipes multifuncionais para a realização de projetos. As equipes
multifuncionais são fundamentais para o compartilhamento do conhecimento
e para que seja mantido o comprometimento que os funcionários devem pos-
suir para com a inovação (Hartman, Reis e Kovaleski, 2004);
• Controle e mensuração: aborda os indicadores relacionados com o moni-
toramento e controle, pois, toda a inovação gerada pelos intra-empreendedo-
res devem ser monitoradas e controladas de forma contínua, para que, dessa
forma, possa se alcançar a possibilidade de avaliá-las e a partir daí, recompen-
sar os funcionários.
A tabela 5.4 é apresentada de forma simplificada as características de cada
um dos oito grupos de indicadores.
GRUPO DE INDICADORES CARACTERÍSTICAS

Comunicação Aspectos relacionados à visão da empresa, às metas,
Divulgação feita aos ao planejamento estratégico, aos valores, foco do
funcionários cliente, programas de incentivo e decisões.
Processo decisório Gestão baseada na responsabilidade social e ambien-
Percepção dos funcionários tal. Credibilidades dos gestores. O prazo de visão dos
em relação aos gestores gestores.
Existência de um plano de incentivos para promover a
Incentivos e motivação inovação. Permissividade em relação ao erro. Tempo
Estímulo para promover a para dedicar-se a novos projetos. Reconhecimento das
inovação pequenas melhorias. Plano de incentivos para compar-
tilhar as ideias entre os funcionários.
Recompensas
Reconhecimento financeiro, psicológico ou social.
De que forma os funcioná-
Manutenção das pessoas em novos projetos quando
rios são reconhecidos pela
eles forem implantados.
inovação
Autonomia Autonomia para agir. Facilidade de acesso a recursos.
Liberdade dos intra-empreen- Liberdade para trabalhar em novos projetos. Compar-
dedores para agir tilhar riscos.
capítulo 5 • 139
GRUPO DE INDICADORES CARACTERÍSTICAS
Liderança
Capacidade dos funcionários de assumirem as fun-
Capacidade de assumir a
ções do seu superior imediato sempre que necessário.
posição do superior imediato
Equipes Senso de comunidade e cooperação. Formação de
Trabalho cooperativo equipes multifuncionais.
Controle e mensuração
Monitorar e controlar as inovações realizadas. Visando
Acompanhamento das
a recompensa.
inovações
Tabela 5.4 – Grupo de indicadores de cultura intra-empreendedora. Fonte: Baseado em

Hartman (2006).
O ciclo que foi estruturado por Hartman (2006), em seu trabalho, apresenta
os grupos de indicadores estudados anteriormente como atitudes que podem ser
desenvolvidas para o favorecimento da cultura intra-empreendedora (figura 5.2).
Comunicação
Processo
Decisório
Incentivos/
Motivação
Liderança
Autonomia Recompensas
Equipes
Inovação
FEEDBACK
Controle/
Mensuração
Figura 5.2 – A cultura intra-empreendedora nas organizações. Fonte: Hartman (2006).

Adaptado.
Inicialmente, os valores organizacionais são comunicados. Logo em segui-

da, o processo decisório deve ser baseado nos planejamentos de longo prazo
que, por sua vez, são baseados em ações de responsabilidade social, ambiental e
ética. É de fundamental importância a existência de programas que incentivem
140 • capítulo 5
o compartilhamento das ideias para que elas sejam aplicadas. Dessa forma,
a inovação ocorre quando os líderes e as equipes possuem a autonomia para
atuarem e, consequentemente, gerar a inovação e por fim, eles poderão ser re-
compensados (Hartman, 2006).
5.2.3 Metodologia de avaliação da cultura intra-empreendedora
Agora que já conhecemos os oito grupos de indicadores de cultura-intraempreen-

dedora e o ciclo, também, desenvolvido por Hartman (2006) vamos conhecer a
sua metodologia de avaliação da cultura intra-empreendedora, que foi apresen-
tada em seu trabalho. Para essa metodologia, a autora fez o uso dos grupos de in-
dicadores, já estudados, e construiu um questionário composto de vinte e cinco
questões. Essa metodologia de Hartman (2006) permite a realização de medição
do nível da cultura intra-empreendedora presente na organização de acordo com
o somatório das respostas contidas no questionários. Para cada uma das vinte e
cinco questões, presentes no questionário, Hartman (2006) atribuiu uma escala
de respostas com suas respectivas pontuações que vai de 0 à 10, onde: S (sem-
pre) equivale à 10 pontos; F (frequentemente) equivale à 8 pontos; R (raramente)
equivale à 4 pontos; N (nunca) equivale à 0 pontos; e por fim, NS (não sabe) que
é a única resposta que não possui pontuação. Dessa forma, o somatório máximo
desse questionário totaliza exatamente 250 pontos. Para a criação e a validade
dessa escala, Hartman (2006) baseou a sua escala no Ranking de Intra-empreen-
dedorismo e Inovação que é promovido pelo IBIE (Instituto Brasileiro de Intra
-Empreendedorismo) em parceria com a Revista Exame.
Considerou-se aqui que uma empresa que promove atitutes intra-empreendedoras

sempre ou pelo menos frequentemente, estaria dentro desta margem de pontuação
apresentada no referido ranking a nível nacional. Então, a resposta “S” seria igual a
100 % e a resposta “F” seria igual a 80 %. Seguindo esta linha de raciocínio, consi-
derou-se que uma empresa que raramente promove atitudes intra-empreendedoras,
deveria ter a metade da pontuação mínima de uma empresa intra-empreendedora, ou
seja, a resposta “R” seria igual a 40 %. E, por fim, uma empresa que nunca promove
atitudes intra-empreendedoras não teria pontuação alguma, ou seja, a resposta “N”,
seria igual a 0 % (Hartman, 2006).
capítulo 5 • 141
Os resultados da aplicação desse questionário permite ser realizada a classi-
ficação das organizações das seguintes formas (Hartman, 2006):
• IE (intra-empreendedora): envolve as organizações que possuem ambien-
te favorável à inovação em um nível elevado de cultura intra-empreendedora,
onde encontram-se sem a necessidade de aplicar vários ajustes em seu proces-
sos de gestão. Ou seja, já aplicam de forma favorável à organização os grupos de
indicadores trabalhados neste capítulo.
• MIE (medianamente intra-empreendedora): envolve as organizações que
possuem um nível médio de cultura intra-empreendedora, onde encontram-se
necessitando de alguns ou de vários ajustes em seus processos de gestão. Ou
seja, aplicam na organização os grupos de indicadores, mas precisam de me-
lhorias para alcançar a classificação IE.
• PIE (pouco intra-empreendedora): envolve as organizações que possuem
um baixo nível de cultura intra-empreendedora, onde encontram-se neces-
sitando de muitos ajustes em seus processos de gestão. Ou seja, podem até
aplicar os indicadores, porém, aplicam de forma ineficaz. Dessa forma, encon-
tram-se em um nível de cultura intra-empreendedora muito abaixo da média.
Pensando em flexibilizar a pontuação, Hartman (2006) adicionou à pontua-
ção do questionário uma margem de segurança de 5%, o que resultou na pon-
tuação dos níveis de intra-empreendedorismo de acordo com o que está apre-
sentado na tabela a seguir:
NÍVEL PONTUAÇÃO (COM MARGEM DE SEGURANÇA 5%)

IE – Intra-empreendedora 190 a 250 pontos
MIE – Medianamente Intra-empreendedora 96 a 189 pontos
PIE – Pouco Intra-empreendedora 0 a 95 pontos
Tabela 5.5 – Nível de intra-empreendedorismo. Fonte: Baseado em Hartman (2006).
No quadro a seguir você tem acesso ao questionário de avaliação do nível

de cultura intra-empreendedora, estruturado por Hartman (2006), completo.
142 • capítulo 5
QUESTIONÁRIO (CULTURA INTRA-EMPREENDEDORA)
a.Marque um "X" na opção que lhe pareça mais próxima à realidade da sua empresa;
b.Marque apenas uma resposta para cada questão.
c.S (SEMPRE) – F (FREQÜENTEMENTE) – R (RARAMENTE) – N (NUNCA) – NS (NÃO SABE)
ITEM QUESTÃO S F R N NS
COMUNICAÇÃO
A visão e os objetivos estratégicos da sua empresa são informa-
1
dos/ensinados a todos o funcionário
O grau de importância dado aos clientes pelos funcionários é
2
elevado
A empresa divulga e/ou dissemina as suas decisões entre todos
3
os colaboradores
Os funcionários são consultados sobre sua satisfação com os
4 programas de incentivos ao compartilhamento de novas idéias
existentes
PROCESSO DECISÓRIO
As decisões dos gestores da empresa são tomadas visualizando
5
resultados num prazo maior que 3 anos
A empresa age de acordo com suas políticas e diretrizes
6
divulgadas
A empresa trabalha com programas de responsabilidade social,
7
ambiental e/ou ética
INCENTIVOS/MOTIVAÇÃO
Existem incentivos para que os funcionários apresentem novas
8
idéias
Em caso de erro e/ou fracassos, o funcionário continua sendo
9
incentivado
Existe estímulo para os funcionários explorarem novas idéias sem
10
a obrigação de obter sucesso
A empresa incentiva pequenas (mínimas) melhorias apresentadas
11
pelos funcionários
RECOMPENSAS
Quem cria um novo projeto permanece trabalhando nele depois
12
que ele deu certo
As novas idéias (inovações) propostas pelos funcionários são
13
aceitas
A empresa valoriza pequenas (mínimas) melhorias apresentadas
14
pelos funcionários
A empresa recompensa as novas idéias geradas pelos funcioná-
15
rios quando estas são efetivamente utilizadas
AUTONOMIA
16 Os funcionários podem escolher seus projetos de trabalho
Gerentes e/ou líderes de equipes possuem autonomia e motiva-
17
ção para incentivar projetos inovadores
Existe autonomia para agir mesmo sem permissão em prol do
18
bom desempenho da empresa na ausência de um superior
capítulo 5 • 143
QUESTIONÁRIO (CULTURA INTRA-EMPREENDEDORA)
Funcionários têm acesso as informações necessárias para de-
19 senvolver seus projetos quando os "donos" das informações não
estão presentes
Funcionários podem acessar recursos necessários para desenvolver
20
seus projetos quando os "donos" dos recursos não estão presentes
LIDERANÇA
Os funcionários são treinados para substituírem seus superiores
21
imediatos quando for necessário
EQUIPES
As pessoas se ajudam e cuidam umas das outras não pensando
22
apenas na sua própria área (Comunidade)
O nível de cooperação entre os diversos setores da empresa é
23
elevado
Formam-se equipes multifuncionais para trabalhar com o desen-
24
volvimento de novos projetos
CONTROLE/MENSURAÇÃO
A empresa monitora os resultados obtidos com a implantação das
25
idéias sugeridas
Tabela 5.6 – Questionário de avaliação do nível de cultura intra-empreendedora. Fonte:

Hartman (2006). Adaptado.
ATIVIDADES
01. Quais são as ações que as organizações podem praticar para que um ambiente favorável
ao intra-empreendedorismo possa ser criado?
02. Sabendo que as estruturas organizacionais mais orgânicas possuem uma ligação com
um alto graus de inovação, quais são essas estruturas?
03. Descreva o funcionamento do ciclo estruturado por Hartman (2006) referente a cultura
intra-empreendedora nas organizações.
REFLEXÃO
Neste capítulo estudamos, inicialmente, sobre o intra-empreendedorismo, o seu conceito,
carcterísticas, competências e os mandamentos do intra-empreendedor presente na litera-
tura, as estruturas organizacionais que o favorece, as vantagens e desvantagens sob a ótica
144 • capítulo 5
da organização e do intra-empreendedor. Estudamos também, um conjunto de dificuldades
e barreiras que inibem e bloqueiam o desenvolvimento do intra-empreendedorismo. E foram
apresentados alguns casos de intra-empreendedorismo para que possamos ter uma noção
melhor sobre o impacto desse tipo de empreendedorismo tanto no contexto econômico da
empresa quanto no contexto ambiental.
Para tratar da avaliação da cultura intra-empreendedora estudamos uma metodologia
proposta e validada por Hartman (2006). Tal metodologia faz uso dos grupos de indicado-
res apresentados neste capítulo e por meio de um questionário composto de vinte e cinco
questões, com uma escala de resposta com suas respectivas pontuações, a metodologia
classifica uma organização em três níveis: IE (intra-empreendedora), MIE (mediamente intra
-empreendedora) e PIE (pouco intra-empreendedora).
Reunindo todo o conhecimento apresentado neste capítulo temos uma base sólida so-
bre o que é o intra-empreendedorismo e a sua importância no que se refere a inovação e a
vantagem competitiva. Além de conhecermos uma metodologia para a avaliação da cultura
intra-empreendedora para que as possíveis melhorias possam ser aplicadas.
LEITURA
DUARTE, M. F., FERRAZ, S. F. S., MASCENA, K. M. C. O modelo intraempreendedor e
suas interfaces com a gestão estratégica e a gestão de pessoas. In: XIV Simpósio de
Administração da Produção, Logística e Operações Internacionais, XIV SIMPOI, São Paulo,
SP, 2011.
HASHIMOTO, M. Organizações intraempreendedoras: Construindo a ponto entre
clima interno e desempenho superior. Tese (Doutorado em Administração de Empresas) –
Fundação Getúlio Vargas, São Paulo, 2009.
LIZOTE, S. A., LANA, J., GAUCHE, S., VERDINELLI, M. A. Comportamento intraem-
preendedor: Um estudo em instituições de ensino superior. Revista Gestão Universitária na
América Latina, GUAL, Florianópolis, v.6, n.1 p. 233-252, jan. 2013.
capítulo 5 • 145
ANTONCIC, B., HISRICH, R. D. Privatization, corporate entrepreneurship and performance:
testing a normative model. Journal of Developmental Entrepreneurship, EUA, v.8, n.3, p. 197-218, dez.
2003.
BOAS, E. P. V., SANTOS, S. A. Empreendedorismo corporativo: estudo de casos múltiplos sobre
práticas promotoras em empresas atuantes no Brasil. Revista de Administração, v.49, n.2, p. 399-414,
abr./maio/jun. 2014.
DANTAS, E. B. Empreendedorismo e intraempreendedorismo: é preciso aprender a voar com
os pés no chão. Local, 2008. Disponível em: <http://www.bocc.ubi.pt/pag/dantas-edmundo-
empreendedorismo.pdf>. Acesso em: 30 maio 2016.
Elsevier, 2001.
HAMILTON, B. Intrapreneurship: Leveraging organizational talent. Training Journal, local, p. 49-53,
nov. 2008.
HARTMAN, A.; REIS, D. R.; KOVALESKI, J. L. Uma resposta às mudanças organizacionais através
do trabalho em equipes multifuncionais: um estudo de caso na indústria de fertilizantes. In: Anais
do XXIV Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Florianópolis-SC, 03 a 05 de novembro,
2004.
HARTMAN, A. Avaliação da Cultura-Intraempreendedora: Desenvolvimento e Teste de uma
Metodologia. Dissertação de Mestrado, Universidade Tecnológica do Paraná, Ponta Grossa, 2006.
HASHIMOTO, M. Espírito empreendedor nas organizações: aumentando a competitividade através
do intra-empreendedorismo. São Paulo: Saraiva, 2006.
KANTER, R. M. The change masters: innovation for productivity in american corporations. New York:
Simon & Schuster, 1983.
MARTIN, J. Cultures in organizations. New York, Oxford University Press, 1992.
NEVES, J. G. Clima Organizacional, Cultura Organizacional e Gestão de Recursos Humanos. Lisboa:
Editora RH, 2000.
NUNES, L. A. Nível de Intraempreendorismo dos Dirigentes da Universidade Comunitária da
Região de Chapecó-Unochapecó. Revista Gestão Organizacional, RGO. v.3, n.1, p. 81-98, Jan/Jun.
2010.
PIERCE, J. L. DELBEQ, A. L. Organization structure, individual attitudes and innovation. Academy
of Management Review, v.2, p. 27-37, jan. 1977.
PINCHOT, G. Intrapreneuring, Harper and Row, New York, 1985.
PINCHOT III, G.. Intrapreneuring: por que você não precisa deixar a empresa para tornar-se um
empreendedor. São Paulo: Harbra, 1987.
146 • capítulo 5
PINCHOT, G., PELLMAN, R. Intra empreendedorismo na prática = Intrapreneuring in action: um
guia de inovação nos negócios. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
REIS, D. R. Gestão da Inovação Tecnológica. São Paulo: Manole, 2004.
RUSSELL, C. J.; RUSSELL, R. D. An examination of the effects of organizational norms,
organizational structure, and environmental uncertainty on entrepreneurial strategy. Journal of
management, EUA, v.18, n.4, p. 639-656, 1992.
SCHEIN, E. H. How leaders Embed and Transmit Culture, Organizational Cultures and
Leardership. S. Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1986.
URIARTE, L. R. Identificação do perfil intraempreendedor. Florianópolis, SC: Universidade Federal
de Santa Catarina, 2000.
VAN DE VEN, A. Central problems in the management of innovation. Management science, EUA,
v.32, p. 590-607, 1986.
ZALTMAN, G., DUNCAN, R., HOLBECK, J. Innovations and organizations: New York: Wiley, 1973.
GABARITO
Capítulo 1
01. Geração de inovação, e consequentemente a vantagem competitiva, para que as or-

ganizações possam alcançar um alto nível produtivo e econômico no mercado frente aos
seus concorrentes.
02. São nove tipos de conhecimentos, são eles: Intelectual, Popular, Filosófico, Religioso
(teológico), Sensorial, Declarativo, Científico, Tácito e Explícito.
03. O conhecimento tácito ou implícito, podendo ser comparado com privado, trata-se das
experiências empíricas de cada indivíduo. O conhecimento que não pode ser transmitido por
meio de escrita e somente está presente no cérebro do indivíduo. Existindo, dessa forma, um
grande investimento individual, temporal e financeiro que é obtido por meio de acúmulo de
experiência e um longo aprendizado. O conhecimento explícito e codificável, podendo ser
comparado com público, trata-se do conhecimento codificado, formalizado e que possivel-
mente pode ser transmitido. É o conhecimento que pode ser armazenado fora do cérebro do
indivíduo, por exemplo, revistas, livros, computadores, smartphones, discos rígidos e removí-
veis, e etc. Existindo dessa forma uma facilidade em sua distribuição de maneira abundante
e a um baixo custo, assim, possui-se uma dificuldade em atribuir e defender os direitos de
propriedade intelectual.
capítulo 5 • 147
04. Socialização – O compartilhamento do conhecimento tácito; Externalização – A criação
de conceitos; Combinação – A construção de um arquétipo; Internalização – A difusão inte-
rativa do conhecimento.
Capítulo 2
01. Anovação tecnológica envolve a criação de novos processos, produtos, bens e serviços,
e ainda, envolve modificações de melhorias em processos, produtos, bens e serviços que
já existem.
02. A intenção, geralmente, é a de limitar a concorrência, garantir que população tenha
acesso ao setor ou ainda, ter em suas mãos o controle de qualidade dos produtos.
03. Ela pode ser entendida como o aperfeiçoamento contínuo e gradual de produtos, servi-
ços ou processos já existentes e corresponde à maior parte das inovações geradas. Mudan-
ças tecnológicas incrementais são, por vezes, percebidas como de segunda categoria, muito
embora possuam signicativo impacto econômico. A importância das inovações incrementais
para os negócios reside sobre o fato de que esses tipos de inovação são mais fáceis de serem
geradas e, neste sentido, preenchem continuamente o processo de mudança nos mercados.
04. Uma distinção muito simples entre invenção e inovação se resume aos verbos “conce-
ber” e “usar”. Invenção envolve a concepção de uma ideia, enquanto que inovação é o uso, de
onde a ideia ou invenção é direcionada para a economia.
Capítulo 3
01. Percepção social: compreender os outros, o que inclui o entendimento correto de seus
motivos, intenções e características; Expressividade: conseguir expressar suas emoções de
forma a serem percebidas por outros; Administração da imagem: habilidades em utilização de
técnicas com a finalidade de induzir reações positivas em outros indivíduos quando se encon-
tram pela primeira vez; Persuasão e influência: proficiência em utilizar diversas técnicas para
mudanças de comportamento e atitudes de outros indivíduos para a direção que se deseja;
Adaptabilidade social: conseguir adaptar-se a uma grande variedade de contextos sociais e
estar confortável com pessoas em seus mais diferentes convívios.
02. Assumir riscos, identificar oportunidades, conhecimento, organização, tomar decisões,
liderança, dinamismo, independência, otimismo e tino empresarial.
03. Daniel Wjuniski: empreendedor que aprende; Flavio Augusto: empreendedor serial; Nel-
son Sirotsky: empreendedor herdeiro; Vilmar Ferreira: empreendedor nato; Aline Ferreira:
empreendedor herdeiro.
148 • capítulo 5
04. Conjunto da Realização: busca de oportunidades e iniciativa, persistência, correr riscos
calculados, exigência de qualidade e eficiência, comprometimento; Conjunto de Planejamen-
to: busca de informações, estabelecimento de metas, planejamento e monitoramento; Con-
junto de Poder: Independência e autoconfiança, persuasão e redes de contatos.
Capítulo 4
01. Algo diferente, processo, produto que tem impacto.

02. Invista no conhecimento, forme grupos de ideias, recompense novas ideias, pare de pu-
nir qualquer coisa que cheira a fracasso, reconheça que o fracasso é muitas vezes uma parte
crítica do processo de inovação.
03. Inovação é mais do que uma tecnologia sofisticada; Inovar é considerar diferentes pro-
pósitos estratégicos. Podendo ser dividida em áreas como: novos produtos ou serviços, novos
canais de distribuição, novas estratégias de marketing.
04. Metas claramente definidas, um portfólio de projetos ou iniciativas de Inovação, um me-
canismo para alocar recursos para executar esse portfólio e demarcações claras das áreas
de foco para a Inovação.
Capítulo 5
01. Recompensar o tipo de comportamento almejado; Fazer com que seja adequado que as
pessoas assumam riscos; Dar controle às pessoas; Fazer como que o aprendizado seja uma
parte inerente ao negócio; Promover transparência no negócio.
02. Descentralizada, informal e complexa.
03. Esse ciclo começa com a ação de propagar os valores organizacionais, representada
pela comunicação. Em seguida, os planejamentos de longo prazo devem estar contidos no
processo decisório que deve estar baseado em ações de responsabilidade social, ambiental
e ética. É importante que tenha programas que incentivem o compartilhamento de ideias
para que elas sejam aplicadas amplamente e difundidas na organização. Quando os líderes
e as equipes possuem autonomia para agirem, a inovação ocorre e deve ser recompensada.
capítulo 5 • 149
ANOTAÇÕES
150 • capítulo 5

Inivação Tecnológica e Empreendedorismo

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Inivação Tecnológica e Empreendedorismo

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

INOVAÇÃO TECNOLÓGICA

Autor do original alexandre márcio melo da silva

Projeto editorial roberto paes

Coordenação de produção paola gil de almeida, paula r. de a. machado e aline

Projeto gráfico paulo vitor bastos

Diagramação bfs media

Revisão linguística bfs media

Revisão de conteúdo elisabeth flávia roberta oliveira da motta

Imagem de capa Sergey Nivens | shutterstock.com

Diretoria de Ensino — Fábrica de Conhecimento

1. O processo de criação do conhecimento 9

2. O processo de inovação tecnológica 33

2.1 Conceito de inovação tecnológica 34

3.1 O empreendedor e suas interações 59

4.1 Perfis para o processo de inovação tecnológica 91

5. 2Cultura organizacional para inovação 117

5.1 O intra-empreendedorismo 118

É importante compreendermos, inicialmente, a relação entre a inovação e

Cada novo conhecimento importante que se faz decompõe-nos e volta a compor-nos.

O conhecimento é explorado por diversos autores que anunciam a chega-

A ciência é todo um conjunto de atitudes e de atividades racionais, dirigido ao siste-

A pesquisa é vital para todo campo de estudo, segundo pesquisas no sécu-

1.2 Os tipos de conhecimento

1.3 A criação de conhecimento numa organização

A partir do momento em que entendemos a importância do conhecimento, fica

Fluxo de informação na empresa

Input Informações Informações Informações

Informações Informações Informações Inutilizadas ou esquecidas

Figura 1.2 – Fluxo de informações na empresa. Fonte: Sociedade Brasileira de gestão do

Com emprego e a gestão do conhecimento, as empresas têm na execu-

1.3.1 Conhecimento tácito vs. Conhecimento explícito

Precisamos estabelecer, nesse momento, a conceituação entre os dois tipos de

1.3.2 Dimensão epistemológica vs. dimensão ontológica

Em teoria, existem duas dimensões que orientam o processo de amplificação

Figura 1.3 – As duas dimensões: epistemológica e ontológica. Fonte: Nonoka e Takeuchi

1.3.3 A exemplo das organizações japonesas

Em suma, para a criação de novos conhecimentos é necessário aprender ou ad-

1.4 Os modos de conversão do conhecimento

Com o objetivo de fundamentar o processo de inovação, Nonaka e Takeuchi

Figura 1.4 – Processo de conversão do conhecimento, SECI.

Para compreendermos melhor como ocorre esse processo de interação en-

A socialização e a combinação são processos de grupo, processos sociais, enquanto a

Figura 1.5 – A interação no processo SECI, onde i = indivíduo, g = grupo e o = organização.

É dever da organização buscar mobilizar o conhecimento tácito que foi criado e

Figura 1.6 – Espiral da criação do conhecimento organizacional. Fonte: Nonoka e Takeuchi

Figura 1.7 – Espiral da criação do conhecimento organizacional e o processo de conversão

Sabendo que existem quatro modos de conversão do conhecimento que

1.6 Fases do processo de criação do conhecimento

Após entendermos os conceitos iniciais visto neste capítulo, é de suma impor-

Socialização Externalização Combinação

Compartilhamento Criação de Justificação de Construção de Difusão interativa

Conhecimento Tácito Internalização pelos indivíduos Conhecimento Explícito

1.7 A transferência do conhecimento e a busca pela inovação

Como aprendido neste capítulo, a transferência do conhecimento é citada no

A competência é transferida com mais eficácia quando o receptor participa do proces-

Dar às pessoas que trabalham em um mesmo local, oportunidades de conversar não

1.7.1 O processo de transferência de conhecimentos na interação Universidade-

O processo de transferência de conhecimentos aborda quatro dimensões, que

O conhecimento tácito é o principal gerador do conhecimento específico,

1.7.2 A busca pela inovação

A busca pela inovação corresponde a tentativa de inserir um produto ou serviço

O conhecimento é poder. (Francis Bacon)

03. Diferencie os dois tipos de conhecimento, tácito e explícito.