06 - Lean Manufcturing

Sistemas Industriais
Lean manufacturing
Lean manufacturing
Kelly Patrícia Dias
Introdução
Lean manufacturing –
Manufatura Enxuta
Também chamado de Sistema Toyota de
Produção é uma filosofia de gestão focada na
redução dos sete tipos de desperdícios.
1
Introdução
Lean manufacturing
Custo que não agrega valor = Desperdício
Introdução
Desperdício
Qualquer coisa que não corresponda à
mínima quantidade de equipamentos,
materiais, peças e trabalhadores (tempo) que
seja essencial para a produção.
Estoques
Se algo (p.ex. matéria-prima) não puder ser
utilizado agora, não deve ser fabricado agora.
FERREIRA, J. C. E. Sistemas Integrados de Manufatura. Notas de aula do curso de pós-graduação em

engenharia mecânica. Universidade Federal de Santa Catarina, 1998.
2
Sete desperdícios
Inventário Excesso de produção Transporte
Defeito e Processo Movimento Espera

retrabalho Desnecessário
Sete desperdícios
Excesso de Produzir mais do que é

necessário naquele momento,
produção ou seja, acima da demanda.
Na produção é a maior das
fontes de desperdício, de
acordo com a Toyota.
http://qualidadeprodutividade-fernando.blogspot.com.br
SLACK, Nigel et al. Administração da Produção. Ed. Atlas-SP, 2 edição 2009.

MORÓZ, G. Avaliação da aplicação da manufatura enxuta para a indústria moveleira. Dissertação (Mestrado em Engenharia
de Produção), Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Ponta Grossa, 2009.
3
Sete desperdícios
Tempo de Caracterizado por pessoas e

Espera processos ociosos, ocasionado
devido a fluxos
desbalanceados.
http://www.qualidadebrasil.com.br
Sete desperdícios
Transporte Transporte de peças ou
produtos de um lugar para o
outro sem agregar valor, como
por exemplo, o transporte de
um estoque de uma área
para outra através de
empilhadeiras.
4
Sete desperdícios
Processo No próprio processo, pode
Desnecessário haver fontes de desperdício.
Algumas operações existem
apenas em função do projeto
ruim, podendo, portanto ser
eliminadas.
Processamentos que não
agregam valor ao produto,
como, por exemplo,
desamassar uma peça metálica
depois de pronta, ou
retocar a pintura de um
determinado produto.

Sete desperdícios
Estoque Estoque: todo estoque deve tornar-
se um alvo para a eliminação.
Entretanto, somente podem-se
reduzir os estoques pela eliminação
das causas.
É um desperdício de investimento e
espaço além de acobertarem os
problemas de produção que
resultam em baixa qualidade e
produtividade.
Entretanto, para reduzir-se o
estoque, todo o processo deve
http://qualidadeprodutividade-fernando.blogspot.com.br
estar alinhado e confiável.
5
Sete desperdícios
Movimentação Um operador pode parecer

ocupado, mas algumas vezes
nenhum valor está sendo
agregado pelo trabalho.
A simplificação do trabalho é
uma rica fonte de redução do
desperdício de movimentação.
É referente à movimentação
desnecessária de operadores
no seu trabalho, perdendo
tempo, produtividade e
qualidade.
http://www.nit.ufscar.br/palestras/2Ciclo/C2P2.pdf

Sete desperdícios
Defeito e O desperdício de qualidade é

retrabalho normalmente bastante
significativo em operações. Os
custos totais de qualidade são
muito maiores do que
tradicionalmente têm sido
considerados, sendo, portanto,
mais importante atacar as
causas de tais custos.
Produtos com baixa qualidade,
que não atendem as
especificações dos clientes.

6
Introdução
Os 8 desperdícios

Introdução
Desperdício
Eliminação do desperdício (elementos que não
agregam valor):
fábricas dentro da fábrica (formação de células)
fluxo contínuo da manufatura
redução/eliminação do tempo de preparação
(“setup”)
controle da qualidade integrado (eliminação de
defeitos)
controle de estoque integrado (kanban)
just-in-time
manufatura/montagem de modelos variados
(“mixed”)
7
Just--intime
Just
O sistema just
just--in
in--time – JIT, foi desenvolvido na
Toyota Motos Company,
Company, no Japão, por Taiichi Ono, Ono,
visando o combate ao desperdício.
O conceito de JIT é mais uma filosofia gerencial, que
procura não apenas eliminar os desperdícios mas
também colocar o componente certo, certo, no lugar certo e
na hora certa.
certa.
A filosofia JIT procura utilizar a capacidade plena
dos colaboradores,
colaboradores pois a eles é delegada a autoridade
para produzir itens de qualidade para atender, em
tempo, o próximo passo produtivo.
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da Produção. 2 ed. São Paulo: Saraiva, 2006.
Introdução
Respeito pelas pessoas
atitude da gerência em favor dos
colaboradores
automação/robótica para resolver
problemas
gerenciamento consensual
inclusão de fornecedores
métodos de compensação

8
Lean manufacturing
Envolvimento do colaborador + trabalho em
equipe
→ nenhum colaborador é melhor do que
outro (são “associados”);
não há escritórios privados;
não há um restaurante executivo;
não há estacionamentos preferenciais
(exceto para o associado do mês).

Lean manufacturing
Sistema Integrado de Manufatura

9
1° Passo: Formar Células
Célula = grupo de processos projetados para

fabricar uma família de peças de um modo
flexível.
Trabalhadores nas células podem cuidar de
mais de um processo.


10
Vídeo Células
http://www.rumoaesfcex.com.br/administracao/2012/02/24/correcao-da-questao-41-prova-de-2011/


11

2° Passo: Reduzir ou Eliminar o Setup
É o tempo perdido entre a última peça boa fabricada de

um lote e a primeira peça boa de outro lote;
Ou, é o tempo perdido durante a troca de determinada

ferramenta, seja ela em uma fresadora, torno, injetora, ou
outras máquinas utilizadas para a fabricação de peças.
12
http://www.nit.ufscar.br/p
alestras/2Ciclo/C2P2.pdf

2° Passo: Reduzir ou Eliminar o Setup →
Implementar um Sistema RETAD
RETAD = troca rápida de ferramental e matrizes
(“dies”) → reduzir ou eliminar o setup.
Tempo de mudança de uma peça para outra
dentro da célula deve ser o mínimo possível.
“Troca de matrizes num só minuto” (“SMED
SMED”).
Todos no chão de fábrica → devem ser
ensinados como reduzir o tempo de setup usando
(“SMED”).

13
Vídeo Setup.
Leitura do texto:
texto “Por um setup mais ágil e dinâmico”.
Questões:
a) Quais as conseqüências de um tempo de setup longo?
b) Qual a primeira etapa de um planejamento eficiente de setup?
c) O que são atividades “externas” e atividades “internas”?
d) Como identificar quais as etapas podem ser melhoradas durante o
setup?
e) O que é diagrama espaguete e trajeto linear?
f) Quais as soluções para eliminar ajustes nos equipamentos?

3° Passo: Integração do Controle de Qualidade
Peças defeituosas não podem sair da célula
(sendo consideradas boas).
Abordagem “uma
uma--de
de--cada-
cada-vez”
vez da célula significa fazer
uma, checar uma, passar uma adiante → trabalhadores na
célula devem ser multifuncionais → devem saber como
reduzir o tempo de setup e organizar a sua área de
trabalho; devem desempenhar outras funções, incluindo
trabalho
controle de qualidade e melhoria do processo.
Fabricar o produto corretamente da primeira vez,
todas as vezes.

14

http://www.nit.ufscar.br/palestras/2Ciclo/C2P2.pdf
15



16



17

18



19


FERREIRA, J. C. E. Sistemas Integrados de Manufatura. Notas de aula do curso de pós-graduação em engenharia mecânica. Universidade
Federal de Santa Catarina, 1998.
20
ANDON

Poka_yoke
Poka_yoke: significa à prova de erros.
Um processo ou produto deve ser projetado de
forma a eliminar qualquer possibilidade prevista
de defeito.
21

POKA-YOKE
22
4° Passo: Integração da Manutenção
Preventiva/Preditiva - Confiabilidade das
Máquinas
Corretiva: “Atuação pela correção da falha ou
do desempenho menor que o esperado”
Preventiva: “Atuação realizada de forma a
reduzir ou evitar falha ou queda do
desempenho, obedecendo a um plano
previamente elaborado, baseado em intervalos
definidos de tempo”
Itens + Periodicidade → Manuais ou Experiência

4° Passo: Integração da Manutenção
Preventiva/Preditiva - Confiabilidade das
Máquinas
Preditiva:
Meta: evitar falhas nos equipamentos, através
da monitoração de determinados parâmetros →
operação contínua do equipamento pelo maior
tempo possível;
Acompanhamento da evolução da degradação
de um componente (p.ex. rolamento) até um nível
seguro que previna a falha repentina do mesmo.
23
5° Passo: Nivelar e Balancear
Sistema de Manufatura simplificado e
sincronizado produz o mesmo número de tudo,
a cada dia, se necessário.
Tempos longos de setup em linhas de
montagem e manufatura devem ser eliminados.
Na montagem final de produtos de modelos
variados → importante fazer pelo menos um
modelo de cada produto a cada dia →
trabalhadores na produção não se esquecem
como fazer isto corretamente.


24
Demanda Puxada x Empurrada

25

Linha que produz 3 tamanhos de motores:
Pequenos,
Médios (maiores vendas),
Grandes (menor demanda).
4 problemas com esta agenda desnivelada:
1. Clientes não compram produtos de maneira previsível:
p.ex. o cliente poderia decidir comprar uma quantidade
bastante elevada de motores grandes no princípio da
semana.
Solução para este problema?
Bastante estoque de todos os motores.
26
2. Risco de produtos não serem vendidos: Se os
motores médios não forem vendidos, eles
devem ser guardados em estoque.
3. Uso não balanceado de recursos:
Provavelmente há diferentes exigências de mão-de-obra
para cada um destes motores → média no começo da
semana; pouco no meio, e muito no fim → desequilíbrio +
pressão sobre os trabalhadores.

27

Análise cuidadosa:
setup demorado (movimento de peças e
ferramentas para o motor grande)
Diferentes pallets para cada motor.
Solução proposta para o problema:
Trazer uma pequena quantidade de todas as peças
para o operador na linha;
As ferramentas necessárias para todos os motores
foram montadas na linha.
Criou-se um pallet flexível, capaz de transportar
qualquer um dos 3 motores.
Tempo de SETUP ≈ 0 → qualquer motor, em
qualquer ordem.
28

29

30

4 benefícios:
1. Flexibilidade para fazer o que o cliente quiser quando ele
quiser → redução de estoque e seus problemas associados.
2. Risco menor de não vender produtos → será feito apenas
o que o cliente quiser.
3. Uso equilibrado de mão-de-obra e máquinas: nivelamento
e mão-de-obra padronizada levando em conta que alguns
motores vão necessitar de menos trabalho, e outros mais
trabalho → não há dois motores grandes em seqüência →
quantidade de mão-de-obra gerenciável.
4. Demanda suavizada junto aos fornecedores, e aos
processos anteriores → ordens estáveis → redução de
estoque (e custos) → redução de preço ao cliente..

31



32


33

34
Se buscar-se eliminar desperdício no processo de
maneira a ter-se 3 operadores, reduz-
reduz-se o custo de mão
de obra direta
direta, podendo-se assim realocar o quarto
operador.
Arredondamento para baixo (0,36 < 0,5) → meta
realista! No processo melhorado, os 3 operadores
restantes devem efetuar suas operações em 60
segundos (tempo takt), de maneira que o tempo do ciclo
seja menor ou igual a 180 segundos.
Uma solução seria combinar as operações A e B, C e D,
simplificando as novas operações combinadas de
maneira que 1 pessoa possa executar cada um dos 3
subprocessos (i.e. A-B, C-D, E) em 60 segundos ou
menos.
Gráfico de balanceamento de operadores – situação atual + proposta
35
6° Passo: Integração do Controle da Produção:
Interligar as Células via Kanban
Kanban:
Kanban é um método de autorização da produção e
movimentação do material no sistema JIT;
Na língua japonesa a palavra kanban significa um
marcador (cartão, sinal, placa ou outro dispositivo)
usado para controlar a ordem dos trabalhos em um
processo sequêncial.

Kanban
O objetivo do sistema é assinalar a necessidade de
mais material e assegurar que tais peças sejam
produzidas e entregues a tempo de garantir a
fabricação ou montagem subsequentes.
Vídeo 13 - Kanban
36
kanban de transporte:
transporte é utilizado por uma
célula à frente, que puxa material de uma célula
anterior.
kanban de produção: atua como expedidor
para as células, agendando o que fazer, qual
encomenda fabricar, e quantas fazer.



37
38

39

40

41
7° Passo
Passo:: Integração do Controle de Estoque:
Estoque:
Redução do Estoque Intermediário/ Exposição de
Problemas

7° Passo
Passo:: Integração do Controle de Estoque:
Estoque:
Redução do Estoque Intermediário/ Exposição de
Problemas

42
Por que manter Estoques ...
A redução do nível de estoque permite a gerência

enxergar os problemas da produção e promove a
realização de esforços para a eliminação dos
mesmos
Peças fora do
Nível de “estoque”
padrão Quebra de
máquina
Baixa Arranjo físico
Existência de capacidade de ruim Demanda
gargalo processos instável
Operadores Setup de Falha na Falta de
Erros de não máquina programação confiança nos
Retrabalho quantidade preparados demorado da produção fornecedores

8° Passo
Passo:: Estender o S.I.M. para Incluir os
Fornecedores
Educar e encorajar os fornecedores →

desenvolver qualidade superior, baixo custo e
entrega rápida.
Entrega de materiais quando e onde for

necessário, sem necessidade de inspeção.

43
9° Passo
Passo:: Automatizar e Robotizar para Resolver
os Problemas
Conversão de células manuais para células
automatizadas.
Necessidade de resolver-se problemas de
qualidade ou capacidade (para eliminar um
gargalo).
Começa com a mecanização de operações
como preparar, carregar, fixar, descarregar,
inspecionar → detecção e correção automática
de problemas e defeitos.

Vídeo - célula automatizada.
44
10
10°° Passo:
Passo: Uso de Computadores para Interligar o
Sistema de Células Interligadas ao Sistema de
Manufatura
Último passo na conversão → configuração do
chão de fábrica é simples e flexível o suficiente
para a implementação de computadores
eficientes para o seu controle.
Introduzir o computador no sistema integrado é
mais fácil.

Toyota
Meta: Alta qualidade, Baixo custo, Lead time curto

Just-In-Time Jidoka
• Fluxo • Parar e
contínuo notificar
problemas
• Set-up
rápido. • Separação
do trabalho do
• Sistema homem e da
Puxado máquina
Trabalho Padrão - Kaizen

Processos Disponíveis e Capazes
45
Kaizen – melhoria contínua
KAI = modificar
ZEN = para melhor
É uma cultura voltada à melhoria contínua com foco na
eliminação de perdas em todos os sistemas de uma
organização.
Leitura do Texto: “Mantendo a chama acesa”
Questões:
a) Quais os benefícios do lean?
b) Qual o maior desafio que as empresas que adotaram a
estratégia lean enfrentam?
c) Como manter o sistema lean “vivo” dentro das empresas?
d) O que é o sistema top-down? E quais as desvantagens deste
sistema?
e) O que é bottom-up? E quais as vantagens deste sistema?
f) Quais as medidas adotadas pela empresa 3M para manter o
sistema lean ativo?
46
Alguns motivos que “esfriam” as ações do kaizen:
Estou muito ocupado para estudar o assunto!
É uma boa idéia, porém prematura!
Não está previsto no orçamento!
A teoria é diferente da prática!
Você não tem outra coisa a fazer!
Acho que isso não vem ao encontro das políticas corporativas!
Não é da nossa alçada; deixe outros pensarem sobre o assunto!
Você está insatisfeito com o seu trabalho?
Já sei os resultados, mesmo que a gente não faça!
Você não pode pensar em algo melhor?
Afim de combater o comodismo às mudanças, algumas ações
sugeridas:
Descarte as idéias fixas e convencionais.
Pense em como fazer e não no porquê não pode ser feito.
Não apresente desculpas. Comece por questionar as práticas correntes.
Não procure a perfeição. Faça-o imediatamente, mesmo que seja para
atingir somente 50% dos objetivos.
Corrija o erro imediatamente, caso o cometa.
Faça a pergunta “por quê?” pelo menos cinco vezes e procure as
causas-raízes.
Etc.
47
5S – Housekeeping
Seiri
Seiton
Seiso
Seiketsu
Shitsuke
O principal objetivo da ferramenta 5S é educar e
encorajar uma atitude que apóia hábitos de
trabalhadores.
A metodologia dos 5S permite evitar a situação da
esquerda e manter a da direita.
48
Sistemas Industriais – 5S
Primeiro pilar:
pilar classificar (em inglês = sort –
em japonês = seri).
ao aplicar este pilar, os elementos necessários e os
que não são, devem ser identificados e
diferenciados.
Segundo pilar:
pilar organizar (em inglês = set in
order – em japonês = seiton).
o objetivo deste pilar é estar apto a organizar os
elementos necessários para que qualquer um possa
encontrá-los e usá-los. E, naturalmente, após seu
uso, retorná-los ao mesmo lugar.
49
Terceiro pilar:
pilar limpar (em inglês = shine – em
japonês = seiso).
este pilar focaliza as tarefas necessárias para
limpar a área de trabalho.
Quarto pilar:
pilar padronizar (em inglês =
standardized – em japonês = seiketsu).
este pilar mantém ativos os três pilares listados
anteriormente. Não se pode deixar perder o
trabalho já feito após o esforço que os três
primeiros supõem. Além disso, se torna mais fácil
detectar anomalias no processo.
50
Quinto pilar:
pilar sustentar (em inglês = sustain –
em japonês = shitsuke).
esses novos procedimentos de trabalho precisam
ser reforçados até que se tornem um hábito.
Conclusão
O JIT é um sistema muito difundido pela indústria e hoje
é uma filosofia gerencial, que procura não apenas
eliminar os desperdícios mas também colocar o
componente certo, no lugar certo e na hora certa.
51
Exercícios
Referências
FERREIRA, J. C. E. Sistemas Integrados de Manufatura. Notas de aula do curso de
pós-graduação em engenharia mecânica. Universidade Federal de Santa Catarina,
1998.
GROOVER, Mikell P.. Automation, production systems, and computer-integrated

manufacturing. 2nd ed. New Jersey: Prentice-Hall, 2000. 856 p.
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da Produção. 2 ed. São Paulo:

Saraiva, 2006.
SANTOS, J.; WYSK, R.A.; TORRES, J. M. Otimizando a Produção Com a

Metodologia Lean. São Paulo: Leopardo, 2009.
ROTHER, M.; HARRIS, R. Criando Fluxo Contínuo. Lean Institute Brasil, 2002.
ROTHER, M.; SHOOK, J. Aprendendo a Enxergar: mapeando o fluxo de valor para

agregar valor e eliminar o desperdício. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2003.
52

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Custo que não agrega valor = Desperdício

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Inventário Excesso de produção Transporte

Defeito e Processo Movimento Espera

Excesso de Produzir mais do que é

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Tempo de Caracterizado por pessoas e

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Movimentação Um operador pode parecer

SLACK, Nigel et al. Administração da Produção. Ed. Atlas-SP, 2 edição 2009.

Defeito e O desperdício de qualidade é

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