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Universidade do Sul de Santa Catarina
Sistemas Integrados de Gestão

Disciplina na modalidade a distância
Palhoça
UnisulVirtual
2011
Book 1.indb 1 11/04/07 11:28

Créditos
Universidade do Sul de Santa Catarina – Campus UnisulVirtual – Educação Superior a Distância
Avenida dos Lagos, 41 – Cidade Universitária Pedra Branca | Palhoça – SC | 88137-900 | Fone/fax: (48) 3279-1242 e 3279-1271 | E-mail: cursovirtual@unisul.br | Site: www.unisul.br/unisulvirtual
Reitor Unisul Assistente e Auxiliar de Luana Borges da Silva Gerência de Desenho Jeferson Pandolfo
Ailton Nazareno Soares Coordenação Luana Tarsila Hellmann e Desenvolvimento de Karine Augusta Zanoni
Maria de Fátima Martins (Assistente) Luíza Koing Zumblick Materiais Didáticos Marcia Luz de Oliveira
Vice-Reitor Fabiana Lange Patricio Maria José Rossetti Márcia Loch (Gerente)
Tânia Regina Goularte Waltemann Marilene de Fátima Capeleto Assuntos Jurídicos
Sebastião Salésio Heerdt Ana Denise Goularte de Souza Bruno Lucion Roso
Patricia A. Pereira de Carvalho Desenho Educacional
Chefe de Gabinete da Paulo Lisboa Cordeiro Cristina Klipp de Oliveira (Coord. Grad./DAD) Marketing Estratégico
Coordenadores Graduação Silvana Souza da Cruz (Coord. Pós/Ext.)
Reitoria Adriano Sérgio da Cunha Paulo Mauricio Silveira Bubalo Rafael Bavaresco Bongiolo
Rosângela Mara Siegel Aline Cassol Daga
Willian Máximo Aloísio José Rodrigues Ana Cláudia Taú Portal e Comunicação
Ana Luísa Mülbert Simone Torres de Oliveira
Vanessa Pereira Santos Metzker Carmelita Schulze Catia Melissa Silveira Rodrigues
Pró-Reitora Acadêmica Ana Paula R. Pacheco Carolina Hoeller da Silva Boeing Andreia Drewes
Arthur Beck Neto Vanilda Liordina Heerdt
Miriam de Fátima Bora Rosa Eloísa Machado Seemann Luiz Felipe Buchmann Figueiredo
Bernardino José da Silva Gestão Documental Flavia Lumi Matuzawa Marcelo Barcelos
Pró-Reitor de Administração Catia Melissa S. Rodrigues Lamuniê Souza (Coord.) Gislaine Martins Rafael Pessi
Fabian Martins de Castro Charles Cesconetto Clair Maria Cardoso Isabel Zoldan da Veiga Rambo
Diva Marília Flemming Daniel Lucas de Medeiros Jaqueline de Souza Tartari Gerência de Produção
Pró-Reitor de Ensino Fabiano Ceretta Eduardo Rodrigues João Marcos de Souza Alves Arthur Emmanuel F. Silveira (Gerente)
José Carlos da Silva Junior Guilherme Henrique Koerich Francini Ferreira Dias
Mauri Luiz Heerdt Horácio Dutra Mello Josiane Leal
Leandro Romanó Bamberg
Letícia Laurindo de Bonfim Design Visual
Itamar Pedro Bevilaqua Marília Locks Fernandes
Campus Universitário de Jairo Afonso Henkes
Lygia Pereira Pedro Paulo Alves Teixeira (Coord.)
Tubarão Lis Airê Fogolari Adriana Ferreira dos Santos
Janaína Baeta Neves Gerência Administrativa e Luiz Henrique Milani Queriquelli
Diretora Jardel Mendes Vieira Financeira Alex Sandro Xavier
Milene Pacheco Kindermann Marina Melhado Gomes da Silva Alice Demaria Silva
Joel Irineu Lohn Renato André Luz (Gerente) Marina Cabeda Egger Moellwald
Jorge Alexandre N. Cardoso Ana Luise Wehrle Anne Cristyne Pereira
Campus Universitário da Melina de La Barrera Ayres Cristiano Neri Gonçalves Ribeiro
José Carlos N. Oliveira Anderson Zandré Prudêncio Michele Antunes Corrêa
Grande Florianópolis José Gabriel da Silva Daniel Contessa Lisboa Daiana Ferreira Cassanego
Nágila Hinckel Diogo Rafael da Silva
Diretor José Humberto D. Toledo Naiara Jeremias da Rocha Pâmella Rocha Flores da Silva
Hércules Nunes de Araújo Joseane Borges de Miranda Rafael Bourdot Back Edison Rodrigo Valim
Rafael Araújo Saldanha Frederico Trilha
Luciana Manfroi Thais Helena Bonetti Roberta de Fátima Martins
Campus Universitário Luiz G. Buchmann Figueiredo Valmir Venício Inácio Higor Ghisi Luciano
Roseli Aparecida Rocha Moterle Jordana Paula Schulka
UnisulVirtual Marciel Evangelista Catâneo Sabrina Bleicher
Maria Cristina S. Veit Gerência de Ensino, Pesquisa Marcelo Neri da Silva
Diretora Sabrina Paula Soares Scaranto Nelson Rosa
Maria da Graça Poyer e Extensão Viviane Bastos
Jucimara Roesler Mauro Faccioni Filho Oberdan Porto Leal Piantino
Moacir Heerdt (Gerente) Patrícia Fragnani de Morais
Moacir Fogaça Aracelli Araldi Acessibilidade
Nélio Herzmann Vanessa de Andrade Manoel (Coord.) Multimídia
Equipe UnisulVirtual Onei Tadeu Dutra Elaboração de Projeto e Letícia Regiane Da Silva Tobal
Reconhecimento de Curso Sérgio Giron (Coord.)
Patrícia Fontanella Mariella Gloria Rodrigues Dandara Lemos Reynaldo
Diretora Adjunta Rogério Santos da Costa Diane Dal Mago
Patrícia Alberton Vanderlei Brasil Avaliação da aprendizagem Cleber Magri
Rosa Beatriz M. Pinheiro Fernando Gustav Soares Lima
Tatiana Lee Marques Francielle Arruda Rampelotte Geovania Japiassu Martins (Coord.)
Secretaria Executiva e Cerimonial Gabriella Araújo Souza Esteves
Jackson Schuelter Wiggers (Coord.) Valnei Carlos Denardin Extensão Conferência (e-OLA)
Roberto Iunskovski Jaqueline Cardozo Polla Carla Fabiana Feltrin Raimundo (Coord.)
Marcelo Fraiberg Machado Maria Cristina Veit (Coord.) Thayanny Aparecida B.da Conceição
Tenille Catarina Rose Clér Beche Bruno Augusto Zunino
Rodrigo Nunes Lunardelli Pesquisa
Assessoria de Assuntos Sergio Sell Daniela E. M. Will (Coord. PUIP, PUIC, PIBIC) Gerência de Logística Produção Industrial
Internacionais Mauro Faccioni Filho(Coord. Nuvem) Jeferson Cassiano A. da Costa (Gerente) Marcelo Bittencourt (Coord.)
Murilo Matos Mendonça Coordenadores Pós-Graduação
Aloisio Rodrigues Pós-Graduação Logísitca de Materiais Gerência Serviço de Atenção
Assessoria de Relação com Poder Bernardino José da Silva Anelise Leal Vieira Cubas (Coord.) Carlos Eduardo D. da Silva (Coord.)
Público e Forças Armadas Abraao do Nascimento Germano Integral ao Acadêmico
Carmen Maria Cipriani Pandini Maria Isabel Aragon (Gerente)
Adenir Siqueira Viana Daniela Ernani Monteiro Will Biblioteca Bruna Maciel
Walter Félix Cardoso Junior Salete Cecília e Souza (Coord.) Fernando Sardão da Silva André Luiz Portes
Giovani de Paula Carolina Dias Damasceno
Karla Leonora Nunes Paula Sanhudo da Silva Fylippy Margino dos Santos
Assessoria DAD - Disciplinas a Renan Felipe Cascaes Cleide Inácio Goulart Seeman
Distância Leticia Cristina Barbosa Guilherme Lentz
Marlon Eliseu Pereira Francielle Fernandes
Patrícia da Silva Meneghel (Coord.) Luiz Otávio Botelho Lento Holdrin Milet Brandão
Carlos Alberto Areias Rogério Santos da Costa Gestão Docente e Discente Pablo Varela da Silveira
Enzo de Oliveira Moreira (Coord.) Rubens Amorim Jenniffer Camargo
Cláudia Berh V. da Silva Roberto Iunskovski Juliana Cardoso da Silva
Conceição Aparecida Kindermann Thiago Coelho Soares Yslann David Melo Cordeiro
Capacitação e Assessoria ao Jonatas Collaço de Souza
Luiz Fernando Meneghel Vera Regina N. Schuhmacher Docente Avaliações Presenciais Juliana Elen Tizian
Renata Souza de A. Subtil Simone Zigunovas (Capacitação) Graciele M. Lindenmayr (Coord.) Kamilla Rosa
Gerência Administração Alessandra de Oliveira (Assessoria)
Assessoria de Inovação e Acadêmica Ana Paula de Andrade Maurício dos Santos Augusto
Qualidade de EAD Adriana Silveira Angelica Cristina Gollo Maycon de Sousa Candido
Angelita Marçal Flores (Gerente) Alexandre Wagner da Rocha
Denia Falcão de Bittencourt (Coord) Fernanda Farias Cristilaine Medeiros Monique Napoli Ribeiro
Andrea Ouriques Balbinot Elaine Cristiane Surian Daiana Cristina Bortolotti Nidia de Jesus Moraes
Carmen Maria Cipriani Pandini Secretaria de Ensino a Distância Juliana Cardoso Esmeraldino Delano Pinheiro Gomes Orivaldo Carli da Silva Junior
Iris de Sousa Barros Samara Josten Flores (Secretária de Ensino) Maria Lina Moratelli Prado Edson Martins Rosa Junior Priscilla Geovana Pagani
Giane dos Passos (Secretária Acadêmica) Fabiana Pereira Fernando Steimbach Sabrina Mari Kawano Gonçalves
Assessoria de Tecnologia Adenir Soares Júnior Fernando Oliveira Santos Scheila Cristina Martins
Osmar de Oliveira Braz Júnior (Coord.) Tutoria e Suporte
Alessandro Alves da Silva Claudia Noemi Nascimento (Líder) Lisdeise Nunes Felipe Taize Muller
Felipe Jacson de Freitas Andréa Luci Mandira Marcelo Ramos Tatiane Crestani Trentin
Jefferson Amorin Oliveira Anderson da Silveira (Líder)
Cristina Mara Schauffert Ednéia Araujo Alberto (Líder) Marcio Ventura Vanessa Trindade
Phelipe Luiz Winter da Silva Djeime Sammer Bortolotti Osni Jose Seidler Junior
Priscila da Silva Maria Eugênia F. Celeghin (Líder)
Douglas Silveira Andreza Talles Cascais Thais Bortolotti
Rodrigo Battistotti Pimpão Evilym Melo Livramento
Tamara Bruna Ferreira da Silva Daniela Cassol Peres
Fabiano Silva Michels Débora Cristina Silveira Gerência de Marketing
Fabricio Botelho Espíndola Francine Cardoso da Silva Fabiano Ceretta (Gerente)
Coordenação Cursos Felipe Wronski Henrique Joice de Castro Peres Relacionamento com o Mercado
Coordenadores de UNA Gisele Terezinha Cardoso Ferreira Karla F. Wisniewski Desengrini
Indyanara Ramos Eliza Bianchini Dallanhol Locks
Diva Marília Flemming Maria Aparecida Teixeira
Marciel Evangelista Catâneo Janaina Conceição Mayara de Oliveira Bastos Relacionamento com Polos
Roberto Iunskovski Jorge Luiz Vilhar Malaquias Patrícia de Souza Amorim Presenciais
Juliana Broering Martins Schenon Souza Preto Alex Fabiano Wehrle (Coord.)
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Edson Thizon
Fernando Scremin Menegaz
Tatiane dos Santos Leal

Livro didático
Design instrucional
Flavia Lumi Matuzawa
Palhoça
UnisulVirtual
2011
Book 1.indb 3 11/04/07 11:28

Copyright © UnisulVirtual 2011
Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prévia autorização desta instituição.
Edição – Livro Didático

Professor Conteudista
Edson Thizon
Fernando Scremin Menegaz
Tatiane dos Santos Leal
Design Instrucional
Flavia Lumi Matuzawa
ISBN
978-85-7817-136-0
Projeto Gráfico e Capa

Equipe UnisulVirtual
Diagramação
Adriana Ferreira dos Santos
Revisão
Amaline B. Mussi
658.4038011
T37 Thizon, Edson
Sistemas integrados de gestão : livro didático / Edson Thizon, Fernando
Scremin Menegaz, Tatiane dos Santos Leal ; design instrucional Flavia Lumi
Matuzawa. – Palhoça : UnisulVirtual, 2011.
266 p. : il. ; 28 cm.
Inclui bibliografia.
ISBN 978-85-7817-136-0
1. Sistemas de informação gerencial. 2. Planejamento empresarial. I.

Menegaz, Fernando Scremin. II. Leal, Tatiane dos Santos. III. Matuzawa, Flavia
Lumi. IV. Título.
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universitária da Unisul
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Sumário
Apresentação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7
Palavras dos professores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9
Plano de estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
UNIDADE 1 - Sistemas Integrados de Gestão (SIG) – origem e evolução . 17

UNIDADE 2 - Sistemas ERP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
UNIDADE 3 - Metodologia de implantação de um sistema ERP . . . . . . . . 105
UNIDADE 4 - ERP na organização. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
UNIDADE 5 - Outros Sistemas – complemento ao ERP . . . . . . . . . . . . . . . . 221
Para concluir o estudo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249

Referências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251
Sobre os professores conteudistas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257
Respostas e comentários das atividades de autoavaliação . . . . . . . . . . . . . 259
Biblioteca Virtual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265
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Apresentação
Este livro didático corresponde à disciplina Sistemas Integrados

de Gestão.
O material foi elaborado visando a uma aprendizagem autônoma

e aborda conteúdos especialmente selecionados e relacionados
à sua área de formação. Ao adotar uma linguagem didática
e dialógica, objetivamos facilitar seu estudo a distância,
proporcionando condições favoráveis às múltiplas interações e a
um aprendizado contextualizado e eficaz.
Lembre-se de que sua caminhada nesta disciplina será

acompanhada e monitorada constantemente pelo Sistema
Tutorial da UnisulVirtual, por isso a “distância” fica
caracterizada somente como a modalidade de ensino pela qual
você optou para sua formação. Na relação de aprendizagem,
professores e instituição estarão sempre conectados com você.
Então, sempre que sentir necessidade, entre em contato: você tem

à disposição diversas ferramentas e canais de acesso, tais como:
telefone, e-mail e o Espaço Unisul Virtual de Aprendizagem,
que é o canal mais recomendado, pois tudo o que for enviado e
recebido fica registrado para seu maior controle e comodidade.
Nossa equipe técnica e pedagógica terá o maior prazer em lhe

atender, pois sua aprendizagem é o nosso principal objetivo.
Bom estudo e sucesso!
Equipe UnisulVirtual
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Palavras dos professores
Prezado(a) aluno(a):
Seja bem-vindo(a) à disciplina Sistemas Integrados de Gestão

– SIG.
A Tecnologia da Informação (TI) está, indiscutivelmente,

inserida no cotidiano das pessoas. O avanço constante das
tecnologias e o grande volume de informações com que nos
deparamos nos dias de hoje fazem com que a TI seja um
elemento fundamental em nosso dia a dia, pois nos ajuda na
organização, no tratamento e na gestão dessas informações.
Da mesma forma, isto ocorre nas organizações! A TI evoluiu

consideravelmente, para dar suporte aos negócios e, até
mesmo, propiciar novos negócios. Isso mesmo! Atualmente,
num mercado competitivo, globalizado e sem fronteiras, TI e
negócios caminham juntos! É possível imaginar como seria a
gestão integrada nas empresas, sem TI?
E são os Sistemas Integrados de Gestão – SIG que passaremos

a conhecer melhor nessa disciplina. Os SIGs representam a
evolução de integrações a partir do MRP (Planejamento das
Necessidades de Materiais), até chegarmos ao sistema ERP
– Enterprise Resource Planning (Planejamento de Recursos
da Empresa), com a ampliação das funcionalidades do MRP,
MRP II para outros processos da empresa.
Os ERPs propiciam à empresa uma reorganização de todos

os processos de negócio, gerando uma base de dados única
e íntegra de toda a empresa, da produção às finanças, o que
contribui para a tomada de decisões. As informações fluem de
maneira segura e imediata, oferecendo um controle integrado
do negócio. Aliás, “integração” é uma das palavras-chaves em
nosso estudo.
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A implantação de um ERP deve ser encarada pela empresa como
uma mudança estratégica, com o envolvimento de todas as áreas e
utilizando-se uma boa metodologia. Não se trata de uma simples
troca de sistema, pois é durante o projeto de implantação que
muitos processos são revistos. Serão tomadas decisões que irão
mudar a forma de trabalho na empresa, e a alta administração
deverá participar ativamente nesta etapa, contribuindo para a
mudança organizacional. O gestor de TI deve ter condições
de visualizar, estrategicamente, como os sistemas podem gerar
algum valor para as organizações; deve ser o elo entre os negócios
e a tecnologia.
Os ERPs se tornaram item de sobrevivência no parque

tecnológico das grandes empresas. Além disso, o aumento
da competitividade e a velocidade com que as transações de
negócio são executadas exigem das empresas ir além dos ERPs.
Alguns sistemas complementares ao ERP, como, por exemplo,
para gestão do relacionamento com cliente ou para a análise de
informações gerenciais, agregam um diferencial competitivo para
a empresa.
Nesta disciplina, pretendemos contribuir para o desenvolvimento

de sua competência na implantação, administração e manipulação
de SIG, de modo objetivo e organizado, abordando a sua
aplicação e gestão.
Você, que está inserido(a) nesse contexto, provavelmente

conseguirá associar vários conceitos desenvolvidos em nosso
estudo, formalizando seus conhecimentos práticos do dia a dia e
maximizando seu aprendizado.
Já, para você que não tem experiência com sistemas, essa
disciplina poderá ser o início para essa imersão, pois, além de
apresentar conceitos, traz diversos exemplos práticos, casos de
sucesso e materiais utilizados no mercado.
Vamos lá! A disciplina de Sistemas Integrados de Gestão tem

muito a mostrar para você.
Professores Edson, Fernando e Tatiane
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Plano de estudo
O plano de estudos visa a orientá-lo no desenvolvimento da

disciplina. Ele possui elementos que o ajudarão a conhecer o
contexto da disciplina e a organizar o seu tempo de estudos.
O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva

em conta instrumentos que se articulam e se complementam,
portanto, a construção de competências se dá sobre a
articulação de metodologias e por meio das diversas formas de
ação/mediação.
São elementos desse processo:
o livro didático;
o Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem (EVA);
as atividades de avaliação (a distância, presenciais e de

autoavaliação);
o Sistema Tutorial.
Ementa
Tecnologia da informação e a gestão empresarial. Origens e
evolução dos sistemas integrados de gestão (Enterprise Resource
Planning - ERP). Funcionalidades de um ERP. Os ERP e
o suporte à decisão. Integrações complementares ao ERP.
Metodologias de implementação de um ERP. BI (Business
Intelligence), EIS (Enterprise Information Systems) e CRM
(Customer Relationship Management).
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Objetivos da disciplina
Geral
Capacitar o aluno para o entendimento e a visão crítica dos
conceitos de sistemas integrados de gestão, assim como da
aplicação das ferramentas tecnológicas da gestão empresarial e
como suporte à tomada de decisão.
Específicos
Propiciar o conhecimento dos conceitos básicos e da
evolução dos sistemas integrados de gestão.
Apresentar as características e funcionalidades de um

sistema ERP.
Demonstrar e avaliar a aplicação de um ERP para

suporte à tomada de decisão nas organizações.
Apresentar metodologia para a implantação de ERPs.
Propiciar o conhecimento de outros sistemas e sua

relação com os ERPs.
Carga horária
A carga horária total da disciplina é de 60 horas-aula.
Conteúdo programático/objetivos
Veja, a seguir, as unidades que compõem o livro didático desta
disciplina e os seus respectivos objetivos. Estes se referem aos
resultados que você deverá alcançar ao final de uma etapa de
estudo. Os objetivos de cada unidade definem o conjunto de
12
Book 1.indb 12 11/04/07 11:28

conhecimentos que você deverá possuir para o desenvolvimento

de habilidades e competências necessárias à sua formação.
Unidades de estudo: 5
Unidade 1 – Sistemas Integrados de Gestão (SIG) – origem e evolução

Nesta unidade, serão abordados o contexto empresarial e a
importância da Tecnologia da Informação no tratamento de
informações e na gestão de seus processos. Também se tratará das
origens dos Sistemas Integrados de Gestão e a sua evolução e se
apresentará o que está sendo preparado para o futuro.
Unidade 2 – Sistemas ERP

Nesta unidade, será abordado o conceito de ERP dentro de
suas principais funcionalidades e características. Depois serão
apresentados os seus principais fornecedores no mercado mundial
e brasileiro. Por fim, serão descritas as formas de aquisição do
ERP.
Unidade 3 – Metodologia de implantação de um sistema ERP

Nesta unidade, além de dar a conhecer as metodologias
de implantação de um ERP, apresentam-se os fatores que
influenciam no sucesso de sua implantação e, ainda, as
barreiras; apresentam-se, ainda, as ações, técnicas e métodos de
implantação da gestão da mudança organizacional, especialmente
para a implantação de sistemas ERP.
Unidade 4 – ERP na organização

A unidade apresenta o suporte operacional integrado de um
sistema ERP na organização e ilustra a importância do ERP
como ferramenta de apoio para a tomada de decisões. Finaliza
com a apresentação da aplicação prática de um projeto de ERP.
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Unidade 5 – Outros Sistemas – complemento ao ERP

Esta unidade apresenta as características e funcionalidades
do Customer Relationship Management – CRM e a sua relação
com sistemas ERP. Apresenta também as características e
funcionalidades do Business Intelligence – BI e a sua relação
com sistemas ERP; Supply Chain Management – CSM e a sua
relação com sistemas ERP; e, por fim, apresenta características
e funcionalidades do ERP com e-business, B2B e B2C e a sua
relação com sistemas ERP.
Agenda de atividades/ Cronograma
Verifique com atenção o EVA, organize-se para acessar

periodicamente a sala da disciplina. O sucesso nos seus
estudos depende da priorização do tempo para a leitura, da
realização de análises e sínteses do conteúdo e da interação
com os seus colegas e tutor.
Não perca os prazos das atividades. Registre no espaço

a seguir as datas com base no cronograma da disciplina
disponibilizado no EVA.
Use o quadro para agendar e programar as atividades relativas

ao desenvolvimento da disciplina.
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Atividades obrigatórias
Demais atividades (registro pessoal)
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1
UNIDADE 1

(SIG) – origem e evolução
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta unidade, você terá subsídios para:
compreender o contexto empresarial e a importância

da Tecnologia da Informação no tratamento de
informações e na gestão de seus processos;
identificar as origens dos Sistemas Integrados de
Gestão e sua evolução;
apresentar e discutir o que está sendo preparado para

o futuro no contexto da Tecnologia da Informação.
Seções de estudo
A seguir, apresentam-se as seções para você estudar:
Seção 1 O contexto empresarial e os SIGs
Seção 2 Evolução histórica dos SIGs
Seção 3 O futuro dos SIGs
Após a leitura dos conteúdos, realize as atividades propostas

aqui, no final da unidade e no EVA. Deste modo, você terá
subsídios para seguir com os seus estudos de forma mais
rápida e segura.
Book 1.indb 17 11/04/07 11:28

Para início de estudo

Ao estudar esta unidade, você irá compreender o valor da
tecnologia da informação. Nos dias atuais, as estratégias
organizacionais necessitam de constantes modificações. Essas
mudanças visam a sua adequação às rápidas transformações
dos cenários, face ao ambiente cada vez mais inconstante e
globalizado.
Dentro dessa perspectiva, no decorrer dos seus estudos você

perceberá que os sistemas de informação são importantíssimos,
pois as informações geradas por eles passam a constituir um
fundamental ativo para a gestão das organizações.
Para acompanhar a velocidade de tais mudanças, as organizações

devem ser cada vez mais flexíveis, revisando permanentemente
seus processos. No entanto, para que se tenha sucesso
nessa revisão, é imprescindível o conhecimento da empresa
como um todo, o que permite a identificação dos diversos
sistemas e subsistemas da instituição, bem como a respectiva
interdependência e inter-relação entre eles.
Nesta unidade, exploraremos o universo dos Sistemas Integrados

de Gestão (SIG). Vá adiante com bastante atenção. Você terá
todo suporte para fazer um bom proveito deste material.
SEÇÃO 1 – O contexto empresarial e os SIGs
Gestão Empresarial e a Tecnologia da Informação

Você já deve ter percebido que, no mundo atual, para uma
organização sobreviver no mercado altamente competitivo dos
negócios, fatores como tecnologia, organização e visão estratégica
são indispensáveis. Aí é que entram os recursos da Tecnologia da
Informação (TI), integrando estes elementos de forma eficiente e
decisiva no mundo dos negócios.
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Book 1.indb 18 11/04/07 11:28

A Tecnologia da Informação tem sido, cada vez mais, um dos

principais recursos para que as empresas estejam aptas a tomar
decisões. Segundo Cruz (2003), a TI é todo e qualquer dispositivo
que tenha capacidade para tratar, processar dados e informações,
tanto de forma sistêmica como esporádica, quer esteja aplicada no
produto, quer esteja aplicada no processo. Sistêmica (adjetivo)
vem do conceito do
O uso da TI nas organizações deixou de ser um problema somente substantivo “sistema”,
tecnológico e passou a constituir um desafio de gestão. As que, no dicionário
Aurélio (FERREIRA,
empresas se diferenciam pela contribuição que conseguem dar ao
2009), é definido
resultado dos negócios, e não somente pela tecnologia que utilizam, como um conjunto
dependendo, sempre mais, da capacidade de gestão dos recursos e de elementos, entre
serviços da TI disponíveis. os quais haja alguma
relação. Disposição
Porter e Millar (1985) afirmam que a Tecnologia de Informação das partes ou dos
elementos de um
afeta a maneira como cada atividade individual é realizada. Eles todo, coordenados
notaram que, através de novos fluxos de informação, a TI está entre si, que formam
aumentando a habilidade das empresas para explorar os elos entre uma estrutura
as suas atividades internas e externas. A tecnologia está criando organizada.
novas ligações entre as atividades empresariais, de forma que,
agora, as empresas podem coordenar suas atividades em conjunto
com as de seus clientes e fornecedores.
Torquato e Silva (2000), ao esclarecerem o relacionamento entre

tecnologia e estratégia, afirmam que, na criação e renovação de
vantagens competitivas, a tecnologia surge como um elemento-
chave na busca de peculiaridades que as distingam favoravelmente
de seus concorrentes.
Um dos pontos mais importantes nessa mistura de

tecnologias é o de a empresa poder direcionar todo
seu capital intelectual para a sua devida função, que é
pensar.
A partir destes argumentos, você já pode conhecer algumas

vantagens da aplicação dos procedimentos de TI, além de sua
importância para os gestores empresariais. Com o uso de TI, estes
gestores passam a ter acesso às informações mais rapidamente e
tempo para aperfeiçoar os seus processos e avaliar melhor os seus
dados, que passarão a constituir informações valiosas.
Unidade 1 19
Book 1.indb 19 11/04/07 11:28

Sistemas de Informações Gerenciais

A partir de agora, nos aprofundaremos nos Sistemas de
Informações Gerenciais. Mas, primeiro, vamos entender o
significado desta expressão que utilizaremos com bastante
frequência neste livro didático.
Quando falamos em “sistema”, a primeira ideia que nos vem à

cabeça é, geralmente, algo ligado à informática. Na verdade, esse
termo é muito mais antigo que os computadores. Ele é utilizado
em diversas áreas de conhecimento há bastante tempo, e contém
um significado mais amplo do que podemos imaginar.
Na área da Administração, Oliveira (2004) tem o conceito de que

“sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes
que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado
objetivo e efetuam determinada função”. Por sua vez, Resende
e Abreu (2000) complementam essa ideia, afirmando que
“o conceito geral de sistema passou a exercer significativa
influência na administração, sob a ótica da ciência, favorecendo
a abordagem sistêmica, que representa a organização em sua
totalidade, com seus recursos e seu meio ambiente interno e
externo.”
Você pode perceber, a partir das afirmações desses autores, que

a administração sofre influência dos sistemas. Dessa forma, é
correto dizer que o funcionamento da empresa está ligado ao
funcionamento dos seus sistemas.
Agora que conceituamos “sistema”, responda:
Para você, o que é informação?
Segundo Schmidt et al. (2002, p. 80), informação “é a

agregação de vários dados, trabalhados e processados dentro
das especificações exigidas por quem a recebe. Possuem um
significado próprio, tendo relativo grau de importância, e
são utilizadas para gerar uma ou mais ações derivadas de um
processo de decisão”.
20
Book 1.indb 20 11/04/07 11:28

Seguindo esse mesmo raciocínio, Laudon e Laudon (1999, p.

10) afirmam que informação é “o conjunto de dados aos quais
seres humanos deram forma para torná-los significativos e úteis.”
Por sua vez, Oliveira (2004), em um contexto mais direcionado
às organizações empresariais, afirma que “informação é o dado
trabalhado que permite ao executivo tomar decisões.”
Dentro de uma organização, segundo Cassarraro (1994, p. 35),

podemos classificar a informação em dois grupos:
Informações operacionais
Informações gerenciais
No primeiro grupo, encontramos as informações necessárias

para as operações e o bom funcionamento da organização. Já, no
segundo, é contemplada a sumarização das diversas informações
operacionais que possibilitarão à gerência melhores informações
para a tomada de decisões.
Nas empresas, a informação possui vários papéis. Na produção,

ela permite que seja acrescentado valor ao produto desde sua
criação, passando pelo fornecimento e chegando até a prestação
de serviços após a venda (o que podemos chamar de “informações
operacionais”). Sendo fator de sinergia, é responsável pelo
aumento da capacidade de interação entre os diferentes
componentes internos e externos à organização (chamados de
“informações gerenciais”).
Em 2000, a Procter & Gamble interligou

eletronicamente sua fábrica de São Paulo ao
varejista catarinense Angeloni. A empresa americana
passou a ter acesso diário ao volume de estoque no
Angeloni e à quantidade vendida por semana para
fazer reposições mais freqüentes. Com esse sistema
de reposição eficiente, o número de vezes que um
consumidor procura um produto P&G no Angeloni
e não o encontra, caiu de cerca de 7% para 0,4%.
A interação eletrônica fez as vendas da P&G para
o Angeloni crescerem 12% em volume a 36% em
faturamento no período de um ano. Fonte: Revista
EXAME, n.24, p.115, nov.2003.
Unidade 1 21
Book 1.indb 21 11/04/07 11:28

Ainda sobre a informação, ela pode ser organizada para apoiar

todos os tipos de organizações, tanto na parte operacional
quanto na gerencial. Inseridos neste contexto estão os sistemas
de informação, que são um elemento incorporado às atividades-
fim das empresas. Eles integram-se aos serviços e produtos das
mesmas, tornando-se, por vezes, o próprio negócio (você vê
exemplos disso nas lojas virtuais na Internet, onde consumidores
podem comprar serviços e produtos).
Dentro dos sistemas de informações podemos dividi-los em

sistemas de informação operacional (SIO), gerencial (SIG) e
estratégico (SIE).
A maioria dos sistemas de informações, quando surgiram,

tinham a característica de não serem integrados. Assim, era
muito difícil a coordenação das atividades da empresa, o que
gerava ações redundantes em muitas delas. Por exemplo, os dados
de um produto na empresa eram registrados em produção e,
novamente, digitados em vendas, fazendo parte de um pedido
realizado por um cliente. Os dados eram alimentados de forma
manual entre os setores da empresa, como, por exemplo, o
lançamento de valores financeiros no sistema de finanças e,
posteriormente, a geração de relatórios com as informações
necessárias para o lançamento no sistema de contabilidade.
Mas a grande solução para os problemas que tínhamos com os

sistemas não integrados era a integração dos processos, atividades
e setores de uma empresa em um único sistema. Surgem, então,
os sistemas integrados, com as características de possuírem dados
de cadastros únicos e compartilhados por toda a empresa e com
consistência nos processos de negócios. Em sistemas com estas
características, ao lançar dados no sistema de finanças, estas
informações são automaticamente contabilizadas no sistema de
contabilidade.
Os sistemas integrados são conhecidos como

Sistemas Integrados de Gestão (SIGs), e, muitas
vezes, são chamados de Sistemas de Gestão
Empresarial (ERP), tendo as características dos três
sistemas de informação: operacional, gerencial e
estratégico.
22
Book 1.indb 22 11/04/07 11:28

Caldas e Wood, 2000 apud Colangelo, 2001, p. 33) apresentam

uma pesquisa realizada no final de 1998 com 28 organizações
brasileiras que implantaram sistemas ERP.
Os motivos para a implantação foram classificados em:

substantivos, institucionais ou políticos. Motivos ou
fatores substantivos são todos os imperativos, problemas
ou oportunidades com que as organizações se defrontam
e para os quais os sistemas ERP são uma resposta
adequada e eficaz. Os fatores institucionais são as forças
externas que agem sobre a organização e a pressionam
pela adoção do sistema ERP. Os fatores políticos refletem
os interesses de grupos de poder e coalizão dentro da
organização.
Os resultados desta pesquisa são apresentados no quadro abaixo:
Motivo para implantar o ERP % Tipo do motivo

Integração de processos; integração da informação 91 Substantivo
Seguir uma tendência 77 Institucional
Pressões da função de TI 41 Político
Pressões da matriz 41 Político
Evitar abrir espaço para concorrentes 37 Substantivo
Razões políticas internas 31 Político
Influência da mídia 29 Institucional
Influência de gurus de administração e consultores 23 Institucional
Pressão de clientes e/ou fornecedores 11 Substantivo/insti-tucional
Quadro 1.1: Motivos para implantar ERP

Fonte: (Caldas e Wood, 2000 apud Colangelo, 2001, p. 33).
Apesar de a pesquisa ter sido realizada no final dos anos 90,

época do surgimento dos sistemas integrados, observou-se que,
já então, as organizações optaram por utilizar e implantar este
tipo de sistema com mais frequência. Nessa mesma pesquisa,
pudemos verificar que o motivo para tal, selecionado com o
maior percentual, é a possibilidade de integrar processos e
informações. Ou seja, o motivo corresponde ao principal conceito
dos sistemas integrados. As empresas que procuram este tipo de
Unidade 1 23
Book 1.indb 23 11/04/07 11:28

sistemas sempre estão em busca da integração de seus processos

e informações, e, é claro, de muitos outros benefícios que são
obtidos ao se escolher este tipo de sistema e que serão vistos ao
longo deste material.
Nas próximas seções, iremos conhecer mais sobre os SIGs, como

sua evolução histórica e o futuro.
SEÇÃO 2 – Evolução histórica dos SIGs

Você já viu que a tecnologia da informação foi definitivamente
incorporada às organizações, as quais procuraram novas maneiras
de administrá-la, a fim de obter plenamente seus benefícios.
Primeiramente, os dados e os processos empresariais, que

eram tratados em sistemas departamentais, foram integrados
Os primeiros sistemas num único sistema, melhorando consideravelmente o processo
desenvolvidos nas operacional. Em um segundo momento, esses dados passaram a
empresas ficavam produzir informações gerenciais para a tomada de decisões.
localizados em
departamentos
específicos, como
Ao encontro desta nova maneira de administrar, nos anos
contabilidade, 90 surgiram os Sistemas Integrados de Gestão (SIGs), que,
vendas, recursos após a incorporação de ferramentas para análise e gestão das
humanos, etc. informações, propiciaram aos gestores a tomada de decisões mais
Atuando isoladamente acertadas e, consequentemente, atingindo melhores resultados
nos respectivos
para a sua organização.
departamentos.
(LAUDON, LAUDON,
2007, p. 42). Os sistemas ERP (Enterprise Resource Planning – Planejamento
de Recursos Empresariais), são os que melhor representam esse
conceito de gestão integrada em uma organização. O ERP surgiu
da evolução dos sistemas MRP (Materials Requirement Planning)
e MRP II (Manufacturing Resource Planning), conforme vemos na
figura a seguir:
24
Book 1.indb 24 11/04/07 11:28

Anos 60 e 70 Anos 80 a partir dos 90

Estratégia
ERP
Enterprise
Resource
Planning
MRP II
Finanças
Manufacturing
Resource
Planning
MRP
Produção
Material
Resource
Planning
Departamento Empresa Corporação
Figura 1.1 - Evolução das aplicações empresariais.

Fonte: Adaptado de Colangelo Filho (2001, p. 21).
Na década de 1960, teve início o uso de computadores no suporte a

processos de negócios, essencialmente nos financeiros. A tecnologia
era utilizada para a automação de processos informacionais, que,
antes, eram realizados manualmente.
Nesse contexto histórico de evolução dos meios de produção, acúmulo

do capital, organização do trabalho, modificação comportamental e
surgimento de novas tecnologias, os programas de computador – ou
softwares – foram também evoluindo segundo as necessidades das
empresas, que também acompanhavam esse quadro histórico.
A reengenharia dos processos de negócios, ocorrida inicialmente na

indústria, despertou os executivos para a necessidade de uma série de
novos controles, surgindo, a partir da década de 70, os softwares como
o Material Requirements Planning (MRP). Estes, como o próprio
nome diz, gerenciam o controle de materiais da cadeia de produção
fabril.
Unidade 1 25
Book 1.indb 25 11/04/07 11:28

Na década de 80, surgiu o Manufacturing Resource Planning

(MRP II), que possui uma série de gerenciamentos mais
elaborados sobre a produção propriamente dita.
Mas a evolução não para por aí. Com o surgimento da filosofia

Just in Time (JIT), controles mais apurados passam a ser
necessários. Percebeu-se, então, a necessidade de uma maior
integração entre os setores internos e externos à empresa, além de
um fluxo de informações mais rápido e versátil.
O Just-in-time é uma proposta de reorganização do

ambiente produtivo assentada no entendimento
de que a eliminação de desperdícios visa o
melhoramento contínuo dos processos de produção,
sendo a base para a melhoria da posição competitiva
de uma empresa, em particular no que se refere aos
fatores como a velocidade, a qualidade e o preço dos
produtos.
Chegam os anos 90 e, com eles, a era dos softwares de ERP. O

Enterprise Resource Planning nada mais é do que um conceito
sistêmico de otimização da cadeia de valor interna de uma
empresa. Ele é aplicado na forma de um software que integra
os diversos departamentos da corporação num sistema lógico
de transmissão e compartilhamento de dados, fazendo com que
uma simples venda tenha repercussão em todos os departamentos
relacionados, como estoque, logística, financeiro, fiscal, etc.
26
Book 1.indb 26 11/04/07 11:28

Cadeia de valor
O conceito foi introduzido por Michael Porter em 1985.
Destaca a agregação de valor através da realização
de atividades primárias e secundárias. Para Porter,
não é possível entender a vantagem competitiva sem
analisar a empresa como um todo. A análise da cadeia
de valor busca enxergar a empresa como um conjunto
de atividades inter-relacionadas que buscam agregar
valor específico ao cliente. Segundo Chiavenato e
Sapiro (2003), o conceito de cadeia de valor descreve
as novas estruturas e processos com os quais as
organizações procuram se preparar estrategicamente.
Estes autores destacam ainda que a cadeia de valor
é um modelo que descreve como um produto se
movimenta desde a etapa da matéria-prima até o
consumidor final, sendo que o objetivo é adicionar o
máximo de valor aos elos da cadeia de maneira menos
dispendiosa possível.
Com o passar de poucos anos, o ERP evoluiu ainda mais e

atingiu outros ramos de atividade além da indústria. Esse
sistema começou a gerenciar recursos humanos, finanças, livros
fiscais, compras, estoques, cobrança, contabilidade, dentre outros
setores das empresas. Ele ganhou a simpatia dos comerciantes,
provedores de serviços e, até mesmo, dos órgãos públicos.
Nesse ínterim, o ERP passou a gerir, também, dados e

informações externas à empresa. Integrando-se a conceitos
como sistemas de relacionamento com cliente, fornecedores e
outras empresas, o Enterprise Resource Planning chegou às portas
do cliente, abrindo caminho para os sistemas de informações
executivas (EIS). Isso tudo foi possível graças à evolução
tecnológica, que assegurou a sua integração com call centers,
lojas virtuais, palms, celulares, etc., trazendo uma nova onda,
chamada de ERP estendido, atendendo, também, os clientes e
fornecedores externos. Assim, temos:
Unidade 1 27
Book 1.indb 27 11/04/07 11:28

MRP: estoque, produção

MRP II: MRP + alocação de recursos + controle de estoque/
custo
ERP: MRP II + contabilização + integração através da
Informação
Para Turban et al. (2005), o ERP é o resultado da evolução

de estágios para os sistemas da gestão de informações que
visa contemplar uma cadeia de suprimentos desde os seus
fornecedores até os clientes internos e externos, conforme o
quadro a seguir.
RECURSOS PROCESSOS METAS

Sistemas
Fax e Papel Registrar e transmitir informações
Informatizados
Uso de
Automatizar Sistemas Armazenar e processar informações
Computadores
Software Básico SCM Gerenciar estoque, produção e cobrança
Integrar o estoque, produção e compras
Primeiro Sistema MRP
e cobranças
MRP com adoção de módulos de
Aperfeiçoamento MRP II
finanças e controle de mão de obra
Integrar as atividades rotineiras de todas
as áreas da organização compreendendo
seus fornecedores internos, e considerar
Resultados ERP
a inteligência do negócio ou mais
precisamente o conhecimento para o
sucesso do sistema
ERP atendendo os clientes e
Atualmente ERP Estendido
fornecedores externos
Quadro 1.2 - Evolução dos Sistemas Integrados de Gestão

Fonte: Adaptado de Turban et al., 2005.
28
Book 1.indb 28 11/04/07 11:28

Sordi e Torres (2005) expõem outro tipo de evolução para os

sistemas de gestão empresarial que visavam o tratamento para
os processos interno e externo por meio de um panorama mais
complexo, conforme a Figura 1.2.
INTERNO À EMPRESA INTERNO À EMPRESA

Integração entre aplicações da empresa (A -2 -Ai) ( B -2 - Bi) Integração entre aplicações da empresa
ERP
SCM collaborative
e-business EDI
commerce
BPMS
CRM
B-2-B e-commerce
ERP
Workflow EAI
estendido
1990 1995 2002 1995 1990
Figura 1.2 - Evolução dos sistemas de gestão.

Fonte: Sordi e Torres, 2005.
Após acompanharmos todo esse raciocínio, Colangelo Filho

(2001, p.22) nos ajuda a concluir. Em suma, ele diz que a
implantação de sistemas ERP e a consequente integração de
processos e funções têm impacto sobre toda a organização.
Isso também tem reflexos diretos sobre as áreas de Tecnologia
da Informação, que, tradicionalmente, se dedicam ao
desenvolvimento de sistemas e a seu suporte. A implantação
de produtos prontos (pacotes) reduz as necessidades de
desenvolvimento e aumenta as de suporte.
Ao mesmo tempo, tem ocorrido uma mudança de visão. Ainda

segundo Colangelo Filho, percebe-se que as áreas de TI deixam
de atuar como “magos” da tecnologia para transformarem-se em
viabilizadoras de processos de negócio. A transição para esses
novos papéis pode ser politicamente difícil e exige que o pessoal
de TI tenha, além de certas habilidades técnicas, conhecimentos
sobre negócios.
Unidade 1 29
Book 1.indb 29 11/04/07 11:28

Histórico – Evolução dos Sistemas de Informação

A partir da década de 90, o cenário mundial e as
organizações começaram a sofrer mudanças cada vez
mais drásticas e rápidas. Cada vez mais pessoas lidavam
com um volume maior de informações, provenientes
tanto do ambiente interno, quanto do externo.
De fato, com a globalização, que vem reduzindo o
protecionismo nos mercados e ampliou a concorrência
externa nas empresas, houve a necessidade de se
buscarem novos padrões de qualidade, insistir na
redução de custos e da margem de lucros.
Mais recentemente surgiu um novo elemento neste
cenário macroeconômico, que foi o e-business, o qual
criou novos canais de distribuição e comunicação para
a cadeia de suprimentos, propiciou a abertura de novos
modelos de negócios com acesso a novos mercados,
tudo isso levando as empresas a repensar suas práticas
em Logística devido às mudanças no comportamento
dos clientes (em todos os níveis da cadeia) no que tange
a exigências de prazos, custos e personalização dos
produtos.
A título de ilustração do impacto do e-business, a Ford
Brasil vendeu 20.000 veículos pela Internet, entre o Novo
Fiesta e o Ka Street, só no primeiro semestre de 2003.
Este número é cerca de 30% do total de vendas destes
modelos da montadora, segundo o gerente de e-Business
da Ford, Reinaldo Faga. (COMPUTERWORLD, 2003).
Segundo Chopra e Meindl (2003), acompanhando essa
evolução dos Sistemas de Informação, houve também
uma mudança na tecnologia adotada pelas empresas,
que passaram de plataformas tipo mainframe para
cliente/servidor. Nesta segunda categoria de tecnologia,
duas linhas de produtos têm-se destacado:
(a) Aplicativos com base em navegador - onde os usuários
precisam apenas de acesso à Internet e de um navegador
em seu computador, pelo qual se acessa o sistema.
Qualquer informação, ou análise fica disponível pelo
navegador; orçamentos e armazenagem ficam em um
servidor central.
continua >
30
Book 1.indb 30 11/04/07 11:28

Essa tecnologia não requer muitos gastos com

atualizações de software no computador do usuário;
(b) Fornecedores de Serviço de Aplicativos - ASP
(Application Service Providers) - são hospedeiros de
programas desenvolvidos por outros e alugam o uso do
produto para as empresas.
O ASP é responsável pela execução dos aplicativos que o
cliente aluga, incluindo sistemas ERP e alguns aplicativos
analíticos, como sistemas focados em capacidades de
planejamento (como exemplo, tem-se o Planejamento
Avançado e Programação ou APS - Advanced Planning
and Scheduling, que cria programações do que deve
ser fabricado, onde, quando e como deve ser feito,
considerando a disponibilidade de matéria-prima e
a capacidade da fábrica) e sistemas focados no nível
operacional (como exemplo, tem-se o Sistema Integrado
de Controle da Produção ou MES -Manufacturing Execution
System, que é semelhante ao ERP, mas centrado na
produção da instalação fabril).
Segundo Cardoso e Souza (2001), os níveis hierárquicos
básicos até então (início dos anos 90), estratégico, tático e
operacional, foram reavaliados e mostraram a necessidade
de um quarto nível hierárquico: o do conhecimento. Este
novo nível na hierarquia, apesar de ter estado sempre
presente, mostrou-se crítico para o sucesso do fluxo de
informações na empresa.
Esta mudança na estrutura organizacional das empresas
trouxe à tona a necessidade de um novo tipo de
Sistema de Informação, que conseguisse integrar
todos os diferentes tipos existentes, tanto no nível das
diversas áreas funcionais da empresa - como produção,
marketing, finanças e recursos humanos -, quanto no
nível hierárquico - operacional, do conhecimento, tático
e estratégico -, de modo a realmente permitir, ou pelo
menos facilitar, a criação de conhecimento a partir das
informações existentes. Foi o início do surgimento dos
Sistemas ERP.
De acordo com GED (1999), os sistemas ERP, ou Sistemas
Integrados de Gestão Empresarial, passaram a ser
largamente util=izados na década de 90, dentre outros
motivos devido ao acirramento da concorrência e à
continua >
Unidade 1 31
Book 1.indb 31 11/04/07 11:28

globalização, evidenciando a necessidade de ferramentas

mais aprimoradas para a gestão das empresas. Além dos
problemas já mencionados, o bug do milênio fez com
que muitas empresas, ao invés de fazer a manutenção
em seus antigos sistemas e continuar a desenvolvê-los
internamente, optassem pela adoção de um sistema ERP,
complementa Davenport (1998).
Os sistemas ERP surgiram (CORRÊA et al., 1999) a partir
da evolução dos sistemas MRP e MRP II, respectivamente,
Planejamento das Necessidades de Materiais (Materials
Requirement Planning) e Planejamento dos Recursos de
Manufatura (Manufacturing Resources Planning).
Ao módulo básico de cálculo de necessidades de materiais
do MRP, foram agregados novos módulos, programação-
mestre da produção, cálculo grosseiro de necessidades
de capacidade, cálculo detalhado de necessidade de
capacidade, controle do chão de fábrica, controle de
compras, planejamento de operações e vendas, dando
origem ao MRP II, que passou a atender às necessidades
de informação para a tomada de decisão gerencial sobre
todos os recursos de manufatura.
Na sequência, novos módulos foram agregados ao MRP
II, como por exemplo, Gerenciamento dos Recursos
Humanos, Vendas e Distribuição, Finanças e Controladoria,
ultrapassando os limites da manufatura, percorrendo
toda a empresa e chegando ao seu estágio atual de
desenvolvimento, caracterizando um Sistema ERP. A
Figura 1 apresenta o caminho percorrido do MRP ao ERP,
observando a estrutura de cada estágio bem como sua
evolução.
Vendas/
Previsão
DRP Faturamento
Gestão de
Transportes SOP ERP
Contabilidade
RCCP MPS Workflow
Geral
MRP II
Gestão de
Custos MRP
CRP Ativos
Recursos Folha de
Humanos Pagamento
PUR SFC
Gestão
Contas a Pagar
Financeira
Contas a
Manutenção
Receber
Recebimento
Fiscal
LEGENDA
DRP Planejamento de Recursos de Distribuição
SOP Planejamento de Vendas e Operações
RCCP Planejamento Grosseiro da Capacidade
CRP Planejamento Detalhado da Capacidade
PUR Controle de Compras
SFC Controle de Chão de Fábrica
MPS Planejamento-Mestre da Produção
MRP Planejamento de Necessidade de Materiais
MRP II Planejamento de Recursos de Manufatura
Fonte: Adaptado de Corrêa at al. (1999 p. 305)

continua >
32
Book 1.indb 32 11/04/07 11:28

Não existem registros precisos de quando exatamente

os sistemas ERP foram criados e a partir de quando a
palavra ERP passou a ser utilizada. Segundo diversas
pesquisas, os ERPs tiveram suas raízes na Europa e
na indústria de manufatura, sendo que, em 1979, a
companhia alemã SAP (Systeme, Anwendungen, und
Produkte in Datenverarbeitung - Sistemas, Aplicações
e Produtos em Processamento de Dados) lançou o
R/2. Nessa mesma época, a IBM (International Business
Machine) oferecia o Sistema COPIX, ambos com as
características de integração típicas do que hoje se
conceitua como Sistemas ERP.
Fonte: Sistemas ERPs, características, custos e tendências – Disponível

em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0103-
65132005000100009&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em: 04 set.2010.
SEÇÃO 3 – O futuro dos SIGs

Possuir um Sistema Integrado de Gestão em uma organização
é contar com um fator de competitividade e, até mesmo, de
sobrevivência. Percebeu-se, durante a sua evolução, que os
SIGs foram incorporando-se cada vez mais aos negócios da
organização. Ao estudar essa trajetória, você pode perguntar-se:
As mudanças param por aí ou há novos desafios para

as empresas e seus sistemas?
Se olharmos para o mundo a nossa volta, veremos que as

mudanças ocorrem a todo instante e não devem cessar. No
contexto da Tecnologia da Informação não poderia ser diferente,
já que ela é um dos carros-chefe dessas mudanças.
Unidade 1 33
Book 1.indb 33 11/04/07 11:28

Após a consolidação do Enterprise Resource Planning nas

organizações, o principal desafio dos SIGs era a integração
de toda a cadeia de suprimentos, desde o fornecedor até
Cadeia de suprimentos: consumidor final. Esse desafio envolvia a integração entre
Representa a união de sistemas ERP, CRM (clientes) e SCM (fornecedores).
atividades de diversas Atualmente, já é possível vislumbrar este cenário. Acompanhe no
empresas, clientes
exemplo a seguir.
e fornecedores,
formando uma
cadeia completa, da
matéria-prima até o Amanco reduz custos em sua cadeia de
consumidor final. suprimentos com soluções SAP
São Paulo - 04 dezembro 2009 - Na busca por ampliar
suas vendas, participação no mercado e garantir
mais eficiência operacional, a fabricante de tubos e
conexões de PVC Amanco Brasil entendeu que seria
fundamental contar com o total controle e visibilidade
da sua cadeia de suprimentos e, mais do que isso,
integrá-lo às suas operações de negócios e vendas.
Além disso, a empresa precisava garantir o
atendimento aos pedidos dos clientes com precisão
e, ao mesmo tempo, reduzir os níveis de estoques e
custos operacionais. Só assim conseguiria acompanhar
o ritmo de crescimento do mercado de construção
civil, com competitividade. “A companhia carecia de
agilidade para adaptar o nível de estoque à demanda,
responder efetivamente às pressões competitivas
e entregar consistentemente os produtos certos no
prazo”, recorda Humberto Zalewski Dominoni, diretor
de supply chain da Amanco Brasil.
“A Amanco procurou melhorar o rastreamento do
estoque em toda sua cadeia de suprimentos, assim
como aprimorar o planejamento e fornecimento. Foi
necessária, também, uma solução de supply chain
que estivesse integrada com as soluções centrais SAP
ERP e suportada pela rede global de parceiros com
presença local”, revela Dominoni. “Como a empresa
tinha outras operações na América Latina, qualquer
solução adotada tinha que suportar muitos idiomas e
moedas”, explica o executivo, acrescentando que
continua >
34
Book 1.indb 34 11/04/07 11:28

esses fatores influenciaram bastante a decisão pelas

soluções SAP Event Management e SAP Advanced
Planning & Optimization (SAP APO).
Toda a cadeia de suprimentos, processos de
planejamento de vendas e operacional da Amanco
passaram por modificações. “As equipes funcionais de
planejamento de operações, vendas e finanças eram
isoladas e desconectadas, dificultando a colaboração,
e os funcionários confiavam em planilhas manuais”,
lembra o executivo.
[...]
O projeto foi concluído em apenas quatro meses e,
com as novas capacidades da cadeia de suprimentos
habilitadas pelas soluções SAP, a Amanco agora possui
uma visibilidade completa do estoque ao longo de
toda sua cadeia. Com o SAP APO, o planejamento e a
previsibilidade da Amanco foram consideravelmente
melhorados, ajudando-a a atingir o índice de 95% de
assertividade no planejamento de vendas totais.
Ao implementar um processo colaborativo de
planejamento da demanda e de fornecimento
baseado em soluções SAP, a Amanco também
melhorou substancialmente a previsão de demanda,
o cumprimento de prazos e a precisão da entrega
de pedidos, ao mesmo tempo em que reduziu os
níveis de estoque e custos operacionais. A empresa
conseguiu reduzir seu estoque total em 13% e o
cumprimento de pedidos entregues “totalmente no
prazo” saltou 51%.
A Amanco é a primeira empresa brasileira a contar
com o SAP Event Management para rastrear pedidos
específicos em toda a sua cadeia de suprimentos e
receber alertas quando algo sai errado. “O aumento
no índice de cumprimento de prazos é fruto dessa
facilidade”, comenta Dominoni.
continua >
Unidade 1 35
Book 1.indb 35 11/04/07 11:28

A Amanco também reduziu sua dependência de

planilhas manuais, enquanto aumentou a habilidade
da companhia em igualar o fornecimento à
demanda e em reagir rapidamente à concorrência. O
gerenciamento de problemas relacionados ao estoque
é tratado como exceção – e com a total integração
do SAP ERP, assim como a consolidação de dados em
uma fonte única, a colaboração do planejamento da
demanda e de fornecimento entre departamentos
é, agora, uma realidade. E o que é melhor, a Amanco
atingiu todo este resultado enquanto reduzia
seu estoque total em 13% e o capital de trabalho
requerido em 17%.
Fonte: Adaptado de: <http://www.sap.com/brazil/about/press/releases/press.

epx?pressid=12353>.
Porém essa realidade não é unânime em todas as empresas.

Durante alguns anos, essas tecnologias eram acessíveis apenas
para as grandes organizações. Um dado interessante, entretanto,
é que fornecedores de TI, sobretudo de sistemas ERP, estão
passando a focar o atendimento para pequenas e médias
empresas. Este cenário passa a compor também o parque
tecnológico dos pequenos e médios negócios que, muitas vezes,
são parte de uma cadeia de suprimentos ainda não integrada.
Essa é uma tendência já em processo de consolidação nos
fornecedores de sistemas integrados de gestão: o atendimento às
pequenas e médias empresas.
Outro ponto a se destacar é que é preciso evoluir nos padrões de

integração entre os diversos sistemas existentes em uma empresa.
Superar essa e outras dificuldades vem ao encontro de algumas
das tendências de TI para os próximos anos, que apontam para
uma mudança na forma como será tratada a tecnologia e os
sistemas de informação.
Você conhece essas tendências?
36
Book 1.indb 36 11/04/07 11:28

Veremos, agora, as principais tendências em TI que afetam

diretamente os SIGs. São elas:
Verticalização. Nos últimos anos, os sistemas passaram

a disponibilizar soluções mais adequadas para segmentos
específicos, tais como finanças, telecomunicações e
governo. Esses sistemas, por estarem mais adequados à
realidade dos negócios, têm maior aderência funcional
nas respectivas áreas. Especialistas apontam que novos
segmentos verticais continuarão impulsionando essa
mudança, dentre elas: saúde, educação e varejo. (FROST
& SULLIVAN, 2010).
Mobilidade. O assunto não é tão novo, porém sua

consolidação ainda está por ocorrer. A Gartner estima
que, em alguns anos, a quantidade de telefones celulares O Gartner
vai ultrapassar os PCs como dispositivos de acesso à Group é uma
internet. Isso significa, por exemplo, que gestores de uma companhia que
determinada organização precisarão acessar números e atua em Pesquisa,
Execução de
informações do resultado de vendas em tempo real, de
Programas,
forma simples e rápida, sem navegar por muitos menus Consultoria e
de sistema. (INFO Online, 2010). Eventos na área
de TI. (www.
SOA (Service-Oriented Architeture). A Arquitetura gartner.com)
orientada a serviços é uma arquitetura de software
que trata as funcionalidades dos sistemas em forma de
serviço. Os serviços podem ser disponibilizados na rede,
utilizando um padrão de comunicação aberto (como web
services). Grandes fornecedores de ERP, por exemplo,
já estão trabalhando com essa arquitetura, visando à
conectividade com outros sistemas, inclusive de outros
fornecedores que seguem o mesmo padrão.
Computação em nuvem (Cloud Computing). A Gartner

define computação em nuvem como um estilo de
computação onde capacidades de TI altamente escaláveis
(com possibilidades de expansão) são fornecidas como
um serviço para consumidores externos, usando
tecnologias de internet. (INFO Online, 2010). Na
computação em nuvem, o sistema poderá ser vendido
como um serviço (SaaS – Software as a Service). Ou seja,
é possível que uma determinada empresa adquira um
sistema sem precisar disponibilizar de infraestrutura e
Unidade 1 37
Book 1.indb 37 11/04/07 11:28

projeto de implantação. O sistema estará na “nuvem”,

hospedado em ambiente internet. A empresa que
adquirir um sistema irá pagar pelo que usa, com
possibilidade de expansão dos serviços. É provável que
a computação em nuvem venha a reforçar a arquitetura
SOA para comunicação entre sistemas. Já é possível
vislumbrar sistemas de fornecedores, clientes e empresas
(pequenas, médias e grandes) hospedados num ambiente
cloud.
Com o intuito de demonstrar, na prática, o impacto dessas

tendências no contexto dos sistemas integrados de gestão, faça a
leitura da matéria produzida pelo site ITWeb.
Evolução do ERP: entenda avanços do software

Ferramenta evolui constantemente, ao passo das
atualizações tecnológicas, e tenta rumar em direção à
simplicidade.
Enquanto processos ou tendências de negócio levam
anos, às vezes décadas, para sofrerem alterações, a
tecnologia evolui num piscar de olhos. Distante de
um movimento que represente ruptura tecnológica,
os softwares de gestão empresarial (ERP) seguem
evoluções constantes e graduais que acompanham
demandas corporativas para conferir simplicidade e
maior eficiência aos sistemas que controlam as rotinas
administrativas. Em direção ao futuro da plataforma,
os fabricantes apontam soluções mais integradas,
intuitivas, completas e cada vez mais estratégicas.
Samuel Carvalho, analista de software da IDC, aposta
na integração do ERP com sistemas periféricos,
outras plataformas e sistemas legados. A projeção do
especialista conecta-se, principalmente, à evolução
das ferramentas de middleware, às necessidades por
automatização de novas camadas corporativas e ao
avanço na entrega dos dados baseada em arquitetura
orientada a serviços (SOA).
continua >
38
Book 1.indb 38 11/04/07 11:28

A ideia surgida nos anos 80 de ligar soluções

especializadas ao software de gestão começa a
emergir de forma mais concreta. Quando o conceito
foi testado, no passado, não funcionou muito bem.
“As conexões entre as soluções naquela época eram
complexas e quase impossíveis”, lembra Elisabete
Waller, vice-presidente de aplicativos da Oracle. Na
visão da executiva, a evolução tecnológica promovida
de lá para cá tirou de cena os “blocos rígidos” para
vislumbrar a atual visão em módulos.
Elisabete defende que esse movimento desencadeou
um conceito que ela chama de “ERP estendido”. A
executiva compara o software de gestão a um círculo
rodeado de sistemas satélites que se conectam a ele.
Estas tecnologias periféricas representam aplicativos
de negócio especializados e a forma como eles se
relacionam com a estrutura “nuclear” vem por meio
de sistemas de integração. O grande passo dado
nesta direção foi sentido com uma primeira onda de
revitalização dos softwares de gestão empresarial
promovida pelos fornecedores no fim dos anos 90
e começo dos anos 2000. Dentro deste contexto,
a internet foi considerada uma espécie de turbina
para a Oracle, servindo de plataforma para todas
as inovações propostas pela companhia a partir
de então. De acordo com a vice-presidente, trazer
aspectos nativos da web para seu ERP eliminou os
extensos treinamentos da equipe na ferramenta. “É
como usar a internet. Você não precisa de treinamento
para usar a busca do Google”, exemplifica.
Na SAP, a grande mudança tecnológica do software
mirou as funcionalidades do SOA, com o lançamento
da plataforma de integração NetWeaver. Meva Su
Duran, gerente de soluções da fabricante alemã
para a América Latina, acredita que a orientação ao
serviço norteará a evolução do software. Isto facilita
que o cliente atualize apenas partes essenciais ao seu
negócio.
continua >
Unidade 1 39
Book 1.indb 39 11/04/07 11:28

O mundo mudou significativamente quanto à

utilização da tecnologia nas últimas décadas. Desde os
anos 90, as pessoas vivem conectadas à web e falam
em dispositivos celulares. Computadores deixaram
de ser caixas misteriosas dentro das geladas salas de
processamento de dados para tornarem-se utensílios
comuns do dia a dia. Esta familiaridade com a
máquina cria interações mais nativas e tende a refletir
nos softwares de gestão empresarial.
Para facilitar a interação com as ferramentas de
gestão, os fabricantes trabalham para garantir
interfaces naturais, mesmo que por trás de telas
simples, continuem existindo infinitas conexões e
um banco de dados monstruoso. “Daqui a dez anos,
quem vai gerir as empresas nasceu com internet, MSN
e tirando fotos digitais”, conceitua Mauricio Prado,
gerente-geral da divisão Microsoft Business Solution,
apontando que tais impactos chegarão aos softwares
de gestão e que o futuro gestor não vai querer passar
por dez diferentes telas apenas para acessar um dado
fiscal.
“Interfaces mais gráficas podem reduzir o desgaste
de adaptação às ferramentas e diminuir o prazo de
adequação ao software”, aposta Meva, da SAP. Mas
não se anime muito. Nenhum fabricante fala que a
adoção de ERP, pelo menos no curto prazo, deixará de
ser traumática. Mesmo assim, os provedores apontam
para o encurtamento dos projetos com o passar dos
anos. “Quem sabe algum dia um ERP não entre no rol
de tecnologias ‘plug and play”?”, questiona a gerente.
Novas fronteiras
A popularização do ERP a partir dos anos 90 ampliou
a abrangência de mercado da ferramenta. O software
passou a olhar além das fronteiras da empresa,
vislumbrando oportunidades em novos elos da
cadeia produtiva. “Consideramos que existem 200
mil empresas passivas de adotar um produto como
o nosso no Brasil”, projeta Prado, da Microsoft, que
estima que os concorrentes atuam em uma base de 40
mil clientes. “O jogo, para a gente, é conquistar esses
outros 160 mil”, comenta. “As grandes já têm ERP”, diz
o executivo. continua >
40
Book 1.indb 40 11/04/07 11:28

Wilson de Godoy Soares, vice-presidente de gestão

de desenvolvimento da Totvs, compartilha um pouco
dessa opinião e acrescenta: “o ERP abocanhará
pedaços que não são daquele tradicional ERP”. O
executivo da fabricante brasileira acredita que o
próximo passo da plataforma será melhorar a sinergia
dentro da cadeia de fornecimento. Cada vez mais, o
software tende a conectar os elos da cadeia produtiva,
integrando informações entre empresas. “Para facilitar
ainda mais a vida de nossos clientes, eu preciso
facilitar a vida também de seus clientes”, opina.
Além de mais embrenhado nos processos
departamentais internos e estendido à cadeia de
fornecedores e clientes, outro grande passo dado
pelos fornecedores da solução nos últimos anos diz
respeito à possibilidade de agregar capacidades
analíticas aos softwares, o que refletiu em uma onda
de aquisições e desenvolvimento de soluções de
gestão de clientes (CRM) e business intelligence (BI).
“Quando o ERP se consolidou, o software ficou muito
atrelado ao back office e a processos administrativos”,
explica Elisabete, da Oracle, para sintetizar: “Atender a
estas demandas transformou-se em condição básica”.
Se, ao longo dos anos, o ERP serviu como uma
porta para entrada e unificação dos dados, agora o
desafio da indústria é permitir que o software traga
à tona dados relevantes e transforme isso tudo em
informações relevantes que orientem o negócio.
“As aquisições dos últimos anos mostram que as
fornecedoras precisam dar mais capacidade para o
tomador de decisão embasar suas estratégias”, analisa
Carvalho, da IDC.
O futuro reserva
Ainda há muito terreno a se percorrer até a criação de
uma ferramenta de gestão empresarial que atenda
plenamente às demandas, seja fácil de usar, traga
informações gerenciais e não dê dores de cabeça no
dia-a-dia. As integrações evoluíram, mas analistas
apontam que a incorporação de aplicativos como
BI e CRM ainda significaram pouco na evolução dos
softwares de gestão. A grande dificuldade de apontar
um rumo para o ERP esbarra na imprevisibilidade.
continua >
Unidade 1 41
Book 1.indb 41 11/04/07 11:28

“Tudo que aconteceu de ruptura em termos de

tecnologia não foi previsto com tanta antecedência”,
diz Leopoldo Guimarães Barros, da LBarros
Consultoria. “De repente alguém descobre algo
completamente diferente e o ERP perca terreno”,
arrisca.
A certeza dos fornecedores é que, mesmo que
troque de nome, um sistema de gestão empresarial
continuará sendo necessário. “Desde a revolução
industrial, os procedimentos de manufatura exigem
controle. A informática apenas substituiu o processo
antigo, feito à mão, conferindo agilidade”, enfatiza
Soares, da Totvs. “As grandes transformações virão por
partes. São evoluções constantes e diárias”, vislumbra
Prado, da Microsoft, antecipando que estruturas
de comunidade de usuários e acesso touchscreen
chegarão em breve à plataforma desenvolvida pela
gigante.
Marcelo Lombardo, diretor de tecnologia da fabricante
nacional New Age Software, em um exercício de
abstração, aponta que nada impede a criação de um
ERP construído como se fossem mashups, onde o
usuário arrasta as funcionalidades e aplicativos para
uma plataforma que promova, por si só, a integração;
adequando a solução à necessidade de cada empresa
ou unidade. “Mas isso ainda demanda muitos
avanços”, limita o executivo. Basta esperar e ver o que
o futuro reserva.
Fonte: Disponível em: <http://www.itweb.com.br/noticias/index.

asp?cod=56926)>.
Você percebeu que, mesmo com enfoques diferentes, os

fornecedores de sistemas ERP convergem para as tendências que
destacamos nessa seção de estudo? Ainda assim, é importante ter
em mente que as mudanças constantes no mundo empresarial e
da tecnologia podem proporcionar tendências ou enfoques não
previstos.
42
Book 1.indb 42 11/04/07 11:28

Síntese
Nesta unidade, você observou que a tecnologia da informação

passou a ser parte da administração das organizações, sendo
os sistemas de informação gerencial indispensáveis no mundo
competitivo dos negócios. Com as informações operacionais e
gerenciais integradas, os administradores têm, em mãos, dados
que facilitarão o processo de tomada de decisão.
Você também estudou que os sistemas integrados de

gestão, comumente chamados de ERP (Enterprise Resource
Planning), surgiram nos anos 90, como evolução dos MRP
II (Manufacturing Resource Planning) e do MRP (Material
Requeriment Planning). O MRP (anos 70) era voltado para
aplicações em empresas manufatureiras, efetuando o controle dos
estoques, e apoiavam as funções de planejamento de produção e
compras. Já os MRP II (anos 80), além de executar as funções
do MRP, tratavam do planejamento da capacidade de produção,
além de aspectos financeiros, como orçamentação e custeio
da produção. Ele não trabalhava de maneira integrada, o que
oportunizou a sua evolução para os ERPs.
Por fim, vimos que os Sistemas Integrados de Gestão

continuarão evoluindo em sintonia com os avanços de TI. Após
a consolidação dos ERPs, estima-se que surjam novos sistemas
para segmentos verticais, bem como o acesso móvel a esses
sistemas. A arquitetura orientada a serviços e a computação em
nuvem são fortes tendências que influenciarão na evolução dos
SIGs.
Atingindo os objetivos propostos nesta unidade, continue seus

estudos, pois vamos estudar os sistemas ERPs com mais detalhes
a seguir. Até lá!
Unidade 1 43
Book 1.indb 43 11/04/07 11:28

Atividades de autoavaliação
1. A partir do que vimos no início desta unidade, descreva, com suas

palavras, a importância da tecnologia da informação dentro das
organizações.
2. Um comparativo do MRP, MRP II e o ERP é dado pela figura abaixo:
O QUE
SISTEMA
QUANTO PRODUZIR
DE
E
APOIO
COMPRAR
1 2 3
QUANDO
AS
DECISÕES COMO
CONTABILIZAR
INTEGRAR
GESTÃO DA INFORMAÇÃO
Classifique os tipos de sistemas, apontando na linha do tempo o seu

surgimento:
1) ;
2) ;
3) ;
44
Book 1.indb 44 11/04/07 11:28

3. Você viu que existem várias tendências no universo da Tecnologia de

Informação. Assim, escolha uma dessas tendências e explique de que
maneira ela poderá influenciar os Sistemas Integrados de Gestão.
Saiba mais
Se você ficou interessado(a) em conhecer mais detalhes sobre os

conteúdos desta unidade, são sugestões para pesquisa os seguintes
títulos:
CALDAS, Miguel P. WOOD JR., Thomas. Fads and fashions

in managment: the case of ERP. Revista de Administração de
Empresas, v. 40, nº 3, p. 8-17, jul./set. 2000.
CASSARRO, A C. Sistema de informação para tomada de

decisão. 2. ed. São Paulo: Editora Pioneira, 1994.
CHIAVENATO, I; SAPIRO, A. Planejamento estratégico. 3.

ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
CORREA, Henrique L., CAON, Mauro, GIANESI, Irineu G.

N. Planejamento, programação e controle da produção: MRP
II/ERP. São Paulo: Atlas, 2000.
Unidade 1 45
Book 1.indb 45 11/04/07 11:28

CORREA, Henrique L., GIANESI, Irineu G. N. Just in time.

MRP I e OPT: um enfoque estratégico. 2. ed. São Paulo: Atlas,
1996.
COLANGELO FILHO, Lucio. Implantação de sistemas ERP

(Enterprise Resources Planning): um enfoque de longo prazo.
São Paulo: Atlas, 2001.
CRUZ, Tadeu. Sistemas de informações gerenciais: tecnologias

da informação e a empresa do século XXI. 3. ed. São Paulo:
Atlas, 2003.
FROST & SULLIVAN. Latin America’s Top IT Trends for

the New Decade. Disponível em: <http://www.frost.com/prod/
servlet/press-release.pag?docid=195372457&ctxixpLink=FcmCtx
1&ctxixpLabel=FcmCtx2>. Acesso em: 11 mar. 2010.
FURLAN, J.D. Modelagem de negócio. São Paulo: Makron

Books, 1997.
INFO Online. Gartner aponta tendências de TI até 2010.

Disponível em: <http://info.abril.com.br/noticias/ti/gartner-
aponta-tendencias-de-ti-ate-2015-05022010-17.shl>. Acesso em:
11 mar. 2010.
LAUDON, K. C., LAUDON, L. P. Sistemas de informação.

Rio de Janeiro: LTC, 1999.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Sistemas de

informações gerenciais: estratégicas, táticas e operacionais. 9.
ed. São Paulo: Atlas, 2004.
PORTER, Michael E. e MILLAR, Victor E. How information

gives you competitive advantage. Harvard Business Review,
jul./ago. 1985.
REZENDE, Denis Alcides; ABREU, Aline França de.

Tecnologia da informação aplicada a sistemas de informação
empresariais: o papel estratégico da informação e dos sistemas
de informação nas empresas. São Paulo: Atlas, 2000.
SCHMIDT, Paulo et al. Controladoria: agregando valor para a

empresa. Porto Alegre: Bookman, 2002.
46
Book 1.indb 46 11/04/07 11:28

SORDI, J.O.; TORRES, N. A. Business Process Management

(BPM): uma nova solução de software para integração de
cadeias colaborativas. In: XXVI ENCONTRO ANUAL
DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS PROGRAMAS
DE PÓSGRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO -
ENANPAD, Salvador / BA, 2002. Anais...
TORQUATO, P.R.G.; SILVA, G. P. Tecnologia e estratégia:

uma abordagem analítica e prática. Revista de Administração,
São Paulo, v. 35, n.1, p.72-85, jan/mar 2000.
TURBAN, E.; RAINER JR., R. K.; POTTER, R. E.

Administração de tecnologia da informação: teoria & prática.
3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2005.
FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Aurélio: Dicionário

da Língua Portuguesa. 7. ed. Curitiba: Ed. Positivo. 2009.
Unidade 1 47
Book 1.indb 47 11/04/07 11:28

Book 1.indb 48 11/04/07 11:28
2
UNIDADE 2
Sistemas ERP
compreender o conceito de ERP dentro de suas

principais funcionalidades e características;
identificar os principais fornecedores no mercado

mundial e brasileiro;
identificar as formas de aquisição do ERP.
Seções de estudo
Seção 1 O que é um ERP?
Seção 2 As características do ERP
Seção 3 Funcionalidades do ERP
Seção 4 Funcionalidades do ERP
Após a leitura dos conteúdos, realize as atividades propostas

aqui, no final da unidade e no EVA. Deste modo, você terá
subsídios para seguir com os seus estudos de forma mais rápida
e segura.
Book 1.indb 49 11/04/07 11:28


Esta unidade apresenta a você os sistemas ERP, também
chamados de Sistemas Integrados de Gestão. Você verá que
estes sistemas agregam vários módulos funcionais que atendem
às necessidades de diversos departamentos e/ou processos de uma
empresa. Você perceberá, na verdade, que os sistemas ERP são
concebidos para as necessidades de diversas empresas, nos mais
variados ramos de atuação.
Essencialmente, quando você estudar o conceito de ERP,

começará a observar suas características e funcionalidades. Com
essas informações, você perceberá como é possível escolher uma
solução e um fornecedor adequado para implantar um ERP.
Portanto, desde agora, sinta-se desafiado a realizar muitas

descobertas e conhecer as características, funcionalidades,
fornecedores e formas de aquisição dos sistemas ERPs.
Bom Estudo!
SEÇÃO 1 – O que é um ERP?

ERP (Enterprise Resource Planning) ou planejamento de recursos
A sigla ERP foi empresariais é um conjunto de sistemas que tem como objetivo
cunhada por uma agregar informações e estabelecer relações de informação entre
empresa americana todas as áreas de uma empresa.
de pesquisa, o
Gartner. A intenção
era definir esses
Um ERP representa uma evolução considerável na
sistemas integrados informatização de uma empresa, pois, em vez de dispor de
como uma evolução softwares ou soluções que operam de maneira isolada, passa-se
dos sistemas MRPII. a contar com um sistema integrado, no qual a informação flui
de maneira organizada de um departamento e/ou processo para
outro.
50
Book 1.indb 50 11/04/07 11:28

Para Colangelo (2001), não há uma definição precisa e

inquestionável do que seja um sistema ERP. Considera um
software aplicativo, onde a noção chave da definição é integração,
permitindo às empresas:
automatizar e integrar parcela substancial de seus processos

de negócios;
compartilhar dados e uniformizar processos de negócios;
produzir e utilizar informações em tempo real.
Os sistemas ERP também podem ser definidos como sistemas

de informação integrados, adquiridos na forma de um pacote de
software comercial, com a finalidade de dar apoio à maioria das
operações de uma empresa.
Para Laudon e Laudon (2007), os sistemas de planejamento de

recursos empresariais (ERP) resolvem o problema do isolamento,
coletando dados de vários processos de negócio importantes nas
áreas de manufatura e produção, finanças e contabilidade, vendas
e marketing e recursos humanos e, depois, armazenando-os em
um único repositório central de dados. Com isso, a informação,
anteriormente fragmentada em sistemas distintos, pode ser
compartilhada por toda a empresa, e as diferentes partes da
organização podem cooperar de maneira mais estreita.
Veja a figura 2.1:
Figura 2.1 - Sistemas Integrados.

Fonte: Laudon & Laudon (2007, p. 53).
Unidade 2 51
Book 1.indb 51 11/04/07 11:28

Para Stamford (2000), o ERP é um sistema integrado o qual

possibilita um fluxo de informações único, contínuo e consistente
por toda a empresa, sob uma única base de dados. É um
instrumento para a melhoria de processos de negócio, tais como,
produção, compras ou distribuição, orientado por estes processos,
e não às funções/departamentos da empresa, com informações
on-line e em tempo real. Possui uma arquitetura aberta, a qual
viabiliza operar com diversos sistemas operacionais, banco de
dados e plataformas de hardware. Desta forma, o ERP permite
visualizar por completo as transações efetuadas pela empresa,
desenhando um amplo cenário de seus processos de negócios.
Segundo Colangelo (2001, p.19), a maior parte dos sistemas

ERP oferecidos comercialmente cobre ao menos parcialmente
as três áreas básicas das funções de suporte das organizações,
também chamadas de back-office: Finanças, Operações/Logística
e Recursos Humanos.
Desta forma, todos os processos de uma organização ficam

inseridos dentro de um mesmo sistema e num mesmo ambiente.
Com o ERP, a redundância de informações é eliminada, pois
ele faz com que todos os usuários olhem para uma única fonte
de dados, independentemente das tarefas que realizam. Este
banco de dados é único e integra todos os dados que a empresa
manipula e mantém, interagindo com todas as aplicações no
sistema. Não há redundâncias, inconsistências, repetições de
tarefas como a entrada de dados em duas ou mais aplicações,
assegurando-se a integridade das informações.
Devido também a este banco de dados único, decisões podem ser

tomadas olhando-se através da empresa. Antes de se ter o banco
de dados único, era preciso olhar para unidades operacionais
(departamentos) separadas e então coordenar as informações
manualmente ou reconciliar dados através de inúmeras interfaces
entre pacotes diversos.
52
Book 1.indb 52 11/04/07 11:28

SEÇÃO 2 – As características do ERP

Os sistemas ERP possuem uma série de características que, se
tomadas em conjunto, os distinguem com clareza dos sistemas
desenvolvidos internamente nas empresas e de outros tipos de
pacotes comerciais. Essas características são importantes para
a análise dos possíveis benefícios e dificuldades relacionados
com a sua utilização e com os aspectos pertinentes ao sucesso
de sua implementação. De acordo com De Sordi (2003), são
características do ERP:
utiliza base de dados integrada, ou seja, sem

redundâncias e gerenciada por um sistema gerenciador de
banco de dados (SGBD);
é parametrizável/configurável e não tem como princípio

o desenvolvimento de programas;
atende às diversas áreas de negócio da empresa, tratando

a sequência natural de eventos de cada processo de
negócio;
é um bom momento para se discutirem e revisarem

processos da empresa como um todo (visão de processos
horizontal);
apresenta padronização tecnológica para todas as

áreas usuárias do sistema/diversos processos: mesma
arquitetura de computação, armazenamento de dados,
interface gráfica, help, material de treinamento etc.;
único fornecedor de software, favorece não só

padronização tecnológica mas também o relacionamento
comercial e técnico, compra de licenças, atualização de
software integrada, etc.
Apresenta diversas formas de se configurar um determinado

processo, permitindo ao usuário inovar seus processos.
Segundo Souza e Zwicker (2000), os sistemas ERP possuem
características que, se tomadas em conjunto, permitem distingui-
los de sistemas desenvolvidos internamente nas empresas e de
outros tipos de pacotes comerciais.
Unidade 2 53
Book 1.indb 53 11/04/07 11:28

Essas características, importantes para análise dos possíveis

benefícios e dificuldades, são as seguintes:
trata-se de pacotes comerciais de software;
desenvolvem-se a partir de modelos-padrão de processos;
são integrados;
possuem grande abrangência funcional;
utilizam banco de dados corporativos;
requerem procedimento de ajuste.
Veja a seguir, benefícios e problemas dos Sistemas ERP, quanto

às características:
Características Benefícios Problemas

São pacotes Redução de custos de Dependência do
comerciais informática. fornecedor.
Foco na atividade principal Empresa não detém o
da empresa. conhecimento sobre o
pacote.
Redução do backlog de
aplicações.
Atualização tecnológica
permanente, por conta do
fornecedor.
Usam modelos de Difunde conhecimento Necessidade de
processos sobre best practices. adequação do pacote
à empresa.
Facilidade na reengenharia
de processos. Necessidade de
alterar processos
Imposição de padrões. empresariais.
Alimenta a resistência
à mudança.
54
Book 1.indb 54 11/04/07 11:28

São sistemas Redução do retrabalho e Mudança cultural da

integrados inconsistências. visão departamental
para a de processos.
Redução da mão de obra
relacionada a processos de Maior complexidade
integração de dados. de gestão da
implementação.
Maior controle sobre a
operação da empresa. Maior dificuldade
na atualização do
Eliminação de interfaces sistema, pois exige
entre sistemas isolados. acordo entre vários
Melhoria na qualidade da departamentos.
informação. Um módulo não
Contribuição para a gestão disponível pode
integrada. interromper o
funcionamento dos
Otimização global dos demais.
processos da empresa.
Alimenta a resistência
à mudança.
Usam banco de Padronização de Mudança cultural da
dados corporativos informações e conceitos. visão de “dono da
informação” para a
Eliminação de discrepâncias de “responsável pela
entre informações de informação”.
diferentes departamentos.
Mudança cultural
Melhoria na qualidade da para uma visão de
informação. disseminação de
Acesso a informações para informações dos
toda a empresa. departamentos por
toda a empresa.
Alimenta resistência à
mudança.
Possuem grande Eliminação da manutenção Dependência de um
abrangência de múltiplos sistemas. único fornecedor.
funcional
Padronização de Se o sistema falhar,
procedimentos. toda a empresa pode
parar.
Redução de custos de
treinamento.
Interação com um único
fornecedor.
Quadro 2.1 - Benefícios e problemas dos Sistemas ERP.
Fonte: Souza e Saccol (2006, p. 69).
Unidade 2 55
Book 1.indb 55 11/04/07 11:28

Para ser considerado um verdadeiro ERP, o sistema deve possuir

algumas das seguintes características fundamentais:
Flexibilidade: um sistema ERP deve ser flexível, de forma

a responder às constantes transformações das empresas. A
tecnologia cliente/servidor permite ao sistema ERP operar
sobre diferentes bases de dados pelas conexões de bases de
dados abertas, pois é muito provável que o mesmo produto
migre de uma área de produção para outra durante o ciclo
total de produção.
Modularidade: o sistema ERP é um sistema de

arquitetura aberta, isto é, pode usar um módulo
livremente, sem que este afete os restantes. O sistema
suporta plataformas múltiplas de hardware, pois muitas
empresas possuem sistemas heterogêneos. Deve também
facilitar a expansão e/ou adaptabilidade de mais módulos
posteriormente.
Compreensivo: o sistema está apto a suportar diferentes

estruturas organizacionais das empresas, bem como uma
vasta área de negócios.
Conectividade: o sistema não se deve confinar ao espaço

físico da empresa, mas também permitir a ligação com
outras entidades.
Seleção de diferentes formas negociais: deve conter uma

seleção das melhores práticas negociais.
Simulação da realidade: deve permitir a simulação da

realidade da empresa em computador. De forma alguma
o controle do sistema deve estar fora do processo negocial
e deve ser possível a elaboração de relatórios para os
utilizadores que controlam o sistema.
Uma das características fundamentais dos sistemas ERP é sua

grande adaptabilidade (unindo as características de flexibilidade,
compreensivo e conectividade apresentadas acima), a qual é
explorada por meio de processos de configuração. Isso significa, ao
menos em tese, que, quando devidamente configurados os sistemas
ERP, são capazes de atender às necessidades de organizações
diversas que atuam nos mais variados ramos de negócios, estão
presentes nos mais diversos países e regiões e têm portes variados.
56
Book 1.indb 56 11/04/07 11:28

Convém descrever alguns conceitos importantes para um

melhor entendimento dos sistemas ERP.
As Funcionalidades são conjuntos de funções embutidas
no sistema ERP, sendo que estas funções formam o
sistema de informações transacionais que dá suporte
aos processos de negócios. Outro conceito importante
são os módulos que estão relacionados com os menores
conjuntos de funções, os quais podem ser adquiridos e
implementados separadamente, em um sistema ERP.
A Parametrização é o processo de adequação da
funcionalidade de um sistema ERP a uma determinada
organização através da definição dos valores de
parâmetros já disponibilizados no próprio sistema.
A Configuração é o nome dado ao conjunto total
de parâmetros após a sua definição, representando o
conjunto das opções de funcionamento das diversas
funções de um sistema ERP.
A Customização é a modificação do standard de um
sistema ERP, para que este possa se adequar a um
determinado processo impossível de ser reproduzido por
meio dos parâmetros já existentes. Segundo Laudon e
Laudon (2007), à medida que as modificações feitas a um
pacote aumentam, também aumentam os custos de sua
implementação.
A Localização é a adaptação (através de parametrizações
ou customizações) de sistemas ERP para um
determinado país, e, por último, a Atualização de
Versões, que é o processo pelo qual o fornecedor
disponibiliza melhorias nas funções do sistema, para
que sejam feitos ajustes, de modo a solucionar possíveis
problemas e corrigir erros para instalação na organização.
SEÇÃO 3 – Funcionalidades do ERP

Ao entendermos que os sistemas ERP são pacotes de software
destinados à gestão empresarial, controlando toda uma
organização, desde a produção às finanças, podemos refletir sobre
a seguinte questão:
Como pode ser possível um sistema pronto, na forma

de pacote, atender às necessidades de uma empresa
específica?
Unidade 2 57
Book 1.indb 57 11/04/07 11:28

Embora tenham surgido para atender o setor industrial, os sistemas

ERP foram evoluindo e ampliando sua abrangência funcional.
Empresas de diversos ramos possuem um ERP implantado,
inclusive com funcionalidades adequadas ao seu ramo de atuação
específico. (SOUZA et al., 2006).
Podemos deduzir que esse incremento de funcionalidades está

diretamente ligado à evolução do MRP ao ERP. De uma forma
geral, os sistemas ERP contemplam as atividades administrativas,
operacionais e produtivas de uma organização, ou seja, todas
as funcionalidades estão integradas em um único sistema, tais
como: finanças, recursos humanos, contabilidade, compra, venda,
manufatura, controle de estoques, dentre outros.
Devido à grande abrangência funcional, as funcionalidades do

sistema ERP são agrupadas em módulos. Por exemplo, o módulo
de suprimentos contempla todas as funcionalidades de cadastro de
depósitos de materiais, cadastro de materiais em estoque, unidades
de medida e conversão, controle e reposição de estoque, dentre
outros.
Caiçara (2008) complementa esse conceito ao afirmar que pode

haver variações dos módulos que compõem o ERP, de acordo com
cada fornecedor. Porém alguns são vitais para o conceito inicial de
um ERP. Acompanhe, na figura a seguir, quais são os principais
módulos funcionais existentes em um sistema ERP.
Figura 2.2 - Principais módulos funcionais de um sistema ERP.

Fonte: Adaptado de Souza, 2006.
58
Book 1.indb 58 11/04/07 11:28

Os módulos fundamentais para que um ERP cumpra sua

finalidade como ferramenta de gestão empresarial são os
responsáveis pelas atividades de BackOffice. Ou seja,
independentemente do fornecedor, esses módulos são É a retaguarda,
contemplados nas diversas soluções disponíveis no mercado. associada aos
(CAIÇARA, 2008, p.111). departamentos
administrativos
de uma empresa,
Essa divisão em módulos do sistema ERP permite, por exemplo, departamentos
que uma implantação ou configuração do sistema possa ocorrer que mantêm
por etapas ou parcialmente, dependendo dos requisitos funcionais pouco contato com
da empresa. Cada módulo funcional de um sistema ERP vai ao os clientes. É da
encontro das atividades de uma determinada área organizacional. organização interna,
onde as atividades
executadas ocorrem
dentro da empresa.
Agora imagine que um sistema implantado em uma
empresa automobilística também atenderá as necessidades
de outras empresas, dos mais variados ramos de atuação!
Você irá perceber que os nomes dos módulos funcionais podem

variar de acordo com cada fornecedor, mas as funcionalidades
são similares. Caiçara (2008) chama a atenção para esse detalhe
e utiliza a nomenclatura da SAP para exemplificar os principais
módulos básicos encontrados nos sistemas ERP. Acompanhe.
Controladoria. Envolve ferramentas de planejamento,

controle e monitoramento da gestão de toda a empresa.
Representa o fluxo de receitas e despesas da empresa e é
uma ferramenta gerencial para a tomada de decisões, pois
é onde se consolidam os resultados.
Finanças. É onde todos os dados relevantes são coletados

para a contabilidade interna. A documentação gerada
e as informações lançadas possibilitam dados para as
funções de monitoramento geral de empresa, bem como
planejamento. Envolve atividades financeiras: contas a
pagar e a receber, tributação, impostos, dentre outras.
Produção. Contempla processos integrados para os tipos

comuns de produção, permitindo planejamento normal,
por encomendas, com variações e estoques para projetos.
Unidade 2 59
Book 1.indb 59 11/04/07 11:28

Materiais. Contempla o gerenciamento preciso de

estoques, reduzindo as tarefas de busca e manutenção de
materiais, verificação de faturas, entrada de mercadorias,
gestão do processo de compras e avaliação dos
fornecedores.
Vendas. Contempla todas as atividades de vendas, com

formação de preço, gerenciando pedidos e prazos de
entrega. Realiza análise de rentabilidade e produção.
Recursos humanos. Soluções para planejamento,

administração e desenvolvimento humano. Contempla
funções básicas até a gestão de recrutamentos e
administração de salários.
O que difere os sistemas ERP de outros sistemas é a incorporação

de modelos de processos de negócios. Esses modelos foram
concebidos pela experiência acumulada dos fornecedores
após diversas implementações, por meio de consultoria ou em
pesquisas. (SOUZA et al., 2006).
Isso quer dizer que os sistemas ERP procuram atender requisitos

funcionais do maior número possível de empresas. Ou seja,
funcionalidades como controle de estoque ou relatórios contábeis
podem funcionar da mesma forma em diversas empresas. Esse
conceito pode ser entendido como o uso das melhores práticas de
mercado (best practices).
É claro que, possivelmente, haverá requisitos funcionais

específicos para uma empresa. Essas questões são tratadas
durante o projeto de implantação do sistema ERP, podendo ser
atendidas em possíveis parametrizações já previstas no sistema
(configurações) ou por meio de customizações (desenvolvimento/
codificação).
Como exemplo de ramos de atuação que já

implantaram sistemas ERP, podemos citar:
Automobilística, Educação, Saúde, Telecomunicações,
Alimentação, Química e Farmacêutica, Bancos e
Seguros, Petróleo e derivados, Transportes, etc.
60
Book 1.indb 60 11/04/07 11:28

Também vale relembrar uma das tendências para sistemas

integrados de gestão, que é a verticalização. Alguns fornecedores
possuem soluções/versões de sistemas ERP mais adequadas para
segmentos específicos. Ou seja, o sistema ERP, além de atender
as principais atividades organizacionais, possui funcionalidades
focadas em um determinado segmento.
Vejamos, no exemplo a seguir, trechos de um caso de implantação

de um sistema ERP utilizando as melhores práticas e atendendo
os requisitos funcionais do cliente.
Albert Einstein - o mais moderno hospital da

América Latina - optou pelo SAP NetWeaver como
uma plataforma tecnológica capaz de garantir
a expansão do negócio. O grande desafio era
unificar a entrada de dados e fazer a migração com
cautela.
Em fevereiro de 2004, a Sociedade Beneficente
Israelita Brasileira Albert Einstein iniciou a busca
por um software de gestão empresarial. Havia
uma estrutura descentralizada, com algumas
funcionalidades específicas, mas que não chegava a
ser considerada uma solução de gestão adequada às
necessidades de uma empresa do porte do Hospital
Albert Einstein, o mais moderno complexo privado de
saúde da América Latina.
O Einstein procurava uma nova postura no
gerenciamento das informações, com maior disciplina
nos processos, controle de resultados e definição das
melhores práticas.
O antigo sistema, heterogêneo, gerava duplicidade
e alguns erros devido à necessidade de operação
manual de determinados procedimentos. O que o
Hospital Israelita Albert Einstein queria era padronizar,
agilizar e unificar a entrada de dados que pudessem
se transformar em informação útil e acurada de
negócios.
A escolha pela SAP para participar desse projeto
levou em consideração, além da capacidade de
suporte antes, durante e depois da implementação, a
quantidade de empresas e profissionais técnicos que
utilizam as soluções da SAP. Outro ponto levado em
consideração foi a avaliação das funcionalidades.
continua >
Unidade 2 61
Book 1.indb 61 11/04/07 11:28

“Ficamos muito contentes ao perceber que seria

pequena a necessidade de ajustes, e contamos em
todo o processo com o suporte integral da SAP – “o
que prova que fizemos a escolha correta”, diz Vicente
Todaro, CFO do Albert Einstein.
[...]
Hoje, 960 colaboradores têm acesso ao mySAP
ERP, com diversas funcionalidades implementadas,
entre as quais: FI (finanças), CO (controladoria),
MM (administração de material), QM (controle de
qualidade), WM (gestão de depósito), SD (vendas), PM
(manutenção), PS (projetos) e WF (workflow). Além
disso, o Einstein utiliza o SAP NetWeaver Business
Intelligence, que traz tudo o que é necessário para
identificar, integrar e analisar dados de fontes
heterogêneas.
[...]
Em 16 meses – de fevereiro de 2004 a junho de 2005
–, toda a rede de informação do Einstein estava
interligada à plataforma tecnológica SAP NetWeaver,
ao mySAP ERP e outras soluções da SAP.
Fonte: Disponível em: <http://www.sap.com/brazil/casos/einstein/index.

epx>. Acesso em: 20 abr. 2010.
É claro que, possivelmente, haverá requisitos funcionais

específicos para uma determinada empresa. Essas questões
são tratadas durante projeto de implantação do sistema ERP,
podendo ser atendidas em possíveis parametrizações já previstas
no sistema (configurações) ou por meio de customizações
(desenvolvimento/codificação).
Como exemplo de ramos de atuação que já

implantaram sistemas ERP, podemos citar:
Automobilística, Educação, Saúde, Telecomunicações,
Alimentação, Química e Farmacêutica, Bancos e
Seguros, Petróleo e derivados, Transportes, etc.
62
Book 1.indb 62 11/04/07 11:28

A ideia original dos ERPs era de um sistema que pudesse atender

a todas as funções de uma empresa, independente de sua área de
atuação. Porém, na prática, foram necessárias muitas adaptações.
Isso fez surgir novas estratégias por parte dos fornecedores de
sistemas.
Isso faz você relembrar uma das tendências para sistemas

integrados de gestão, que é a verticalização. Alguns fornecedores
possuem soluções/versões de sistemas ERP mais adequadas para
segmentos específicos. Ou seja, o sistema ERP, além de atender
as principais atividades organizacionais, possui funcionalidades
focadas em um determinado segmento. Essas atividades, na
maioria das vezes, concentram-se em módulos específicos
que são desenvolvidos e acoplados aos módulos básicos já
conhecidos. Por exemplo, um ERP para gestão educacional
possui o módulo financeiro com contas a pagar e contas a receber
(módulos básicos). Porém a geração de um boleto de cobrança
está vinculada às matrículas do aluno que são gerenciadas nos
módulos acadêmicos (módulo específico).
A análise das funcionalidades e sua aderência aos processos da

empresa é uma questão importante no momento de se adquirir
um sistema ERP. A seguir, veremos mais sobre fornecedores e
formas de aquisição de um sistema ERP.
SEÇÃO 4 – Fornecedores e formas de aquisição de

sistemas ERP
O aumento de investimentos na área de TI tem levado diretores
e administradores a repensarem sua forma de avaliar os
investimentos. Especialmente quando se trata da aquisição de
novos sistemas ERP, os valores se tornam muito subjetivos e
exigem ferramentas e técnicas mais avançadas.
Podemos levantar algumas questões com relação a investimentos

em sistemas, como por exemplo:
Unidade 2 63
Book 1.indb 63 11/04/07 11:28

Quando um investimento dá retorno?
Como prever se a aquisição de um ERP será relevante ou

somente será um gasto?
Para responder a questões deste tipo, temos uma grande

dificuldade conhecida, que é: como medir o valor dos intangíveis?
É importante sabermos qual o tempo que leva para o retorno
ocorrer, a empresa se adaptar, ter melhora dos serviços aos
clientes, valor da informação, da integração e dos processos.
Pensando somente nos aspectos tangíveis, seja redução de custos

com redução de pessoal e economia de papel, por exemplo, não
se consegue observar tão facilmente o verdadeiro valor de um
sistema ERP. Junto com os sistemas vêm outros custos como
depreciação de hardware (25% ao ano), custos de manutenção,
etc. Sua relevância talvez esteja justamente nos fatores
intangíveis, como a melhora do fluxo de informações e maior
eficiência no processo produtivo. (GRAEML, 2003).
Uma metodologia amplamente aceita nos dias atuais para fazer

uma melhor estimativa de aquisição de TI é a análise do ROI
ROI - Return On Investment: (retorno sobre o investimento), utilizando-se da técnica de TCO
Retorno Sobre Investimento (custo total da propriedade). Abaixo, temos uma lista de itens
é a relação entre o dinheiro que compõem o modelo tradicional de TCO, segundo Oliveira
ganho ou perdido através
(2000):
de um investimento, e
o montante de dinheiro
investido. Custos diretos
TCO - Total Cost of Ownership: - Hardware e software, aquisição e/ou leasing;
Custo Total da Posse é
uma estimativa financeira - Gerenciamento de redes;
projetada para consumidores
- Suportes, treinamentos e deslocamentos;
e gerentes de empresas a
avaliar os custos diretos e - Comunicações, infraestrutura e taxas;
indiretos relacionados à
compra de todo investimento - Desenvolvimento de aplicações.
importante, tal como
softwares e hardwares, além
Custos indiretos
do gasto inerente de tais Custo do usuário final, suporte casual e autoaprendizagem;
produtos para mantê-los em
funcionamento, ou seja, os Downtime: perda de produtividade devido às paradas.
gastos para que se continue
proprietário daquilo que foi
adquirido.
64
Book 1.indb 64 11/04/07 11:28

Em artigo publicado por Michael Donovan, 2010 apud Américo,

2006, p. 62), destacam-se questões muito importantes que devem
ser respondidas com relação à análise do ROI de uma aquisição
de ERP:
1. O ERP ajudará a melhorarmos a satisfação do cliente?
2. O ERP nos ajudará a aumentar nossa fatia no mercado?
3. O ERP nos ajudará a diminuir nossos custos?
4. O ERP nos ajudará a aumentar nossas receitas?
5. O ERP nos ajudará a diminuir nossos investimentos em

estoques?
6. O ERP nos ajudará a melhorar nossos prazos de entrega?
7. O ERP nos ajudará a aperfeiçoar nossa cadeia de

suprimentos?
8. O ERP nos ajudará a nos mantermos competitivos frente

aos concorrentes?
9. Nós definiremos as responsabilidades claramente para

estas melhorias de desempenho empresarial?
10. Quais são os indicadores de melhoria de desempenho nas

áreas tática e estratégica?
Para cada uma destas questões apresentadas, o autor ainda

pergunta: como, quando e quanto. Na opinião dele, os
benefícios estratégicos não devem ser confundidos com resultados
atuais e devem seguir um plano sólido de planejamento de longo
prazo, seguindo estimativas razoáveis de prováveis resultados.
O autor também afirma que, para alcançar seus objetivos, você

tem de saber qual rumo você está seguindo e quanto tempo levará
para alcançar seu destino, ou você nunca estará certo de que
chegou lá.
Unidade 2 65
Book 1.indb 65 11/04/07 11:28

Na aquisição de sistemas ERP, existe uma série de benefícios

que só se manifestam após certo tempo: são os chamados
valores futuros, e estão intimamente ligados às estratégias dos
negócios.
Os benefícios providos pelos sistemas de informação são

muito proveitosos tanto para a empresa quanto para as pessoas
envolvidas no processo, sejam elas diretores, funcionários ou
clientes. As empresas buscam obter nos sistemas integrados os
seguintes benefícios (REZENDE E ABREU, 2000):
suporte a tomada de decisão (benéfica);
valor agregado ao produto (bens e serviços);
serviço melhor e vantagens competitivas;
produtos de melhor qualidade;
oportunidade de negócios e aumento da rentabilidade;
mais segurança nas informações, menos erros, mais

efetividade e produtividade;
carga de trabalho reduzida;
redução de custos e desperdícios;
controle das operações.
Porque adquirir um ERP?

Para Colangelo (2001), basicamente, são três as macro
justificativas: negócios, legislação e tecnologia. Para ele, as
justificativas de negócio estão relacionadas com a melhoria da
lucratividade ou do fortalecimento da posição competitiva da
empresa.
Os motivos de legislação estão ligados às exigências legais que

a empresa deve cumprir e que não estão sendo atendidas no
ambiente atual.
66
Book 1.indb 66 11/04/07 11:28

Os motivos de tecnologia estão relacionados a mudanças

necessárias em função da obsolescência econômica das
tecnologias em uso ou pela exigência de parceiros de negócios.
Souza et al. (2006) afirmam, em estudo realizado com empresas

de pequeno e médio porte, que, na aquisição de um ERP, o
primeiro critério de seleção é o preço. Segundo estes autores,
poucas destas empresas realizam algum estudo para se avaliarem
as funcionalidades, pois alegam que não têm tempo e recursos
suficientes para conduzir estudos mais aprofundados e, então, é
preciso ter confiança no fornecedor. Porém muitos fornecedores
são pequenos e novos, com produtos e preços atraentes. Nesses
casos, existe o risco de o cliente ficar sem suporte e/ou, em longo
prazo, não acompanhar a evolução tecnológica.
Embora Colangelo (2001) recomende que o desenvolvimento

de uma solução ERP deva ser feito por três tipos de empresas
- fornecedores de software, fabricantes de hardware e
implantadores - na prática, se observa que este modelo não é o
predominante nas empresas menores.
Na sequência, algumas perguntas que devem ser feitas e

analisadas na ocasião da seleção para aquisição de um sistema de
ERP (LOZINSKI, 1996 apud SCHMITT, 2004).
Em quantas empresas o software já foi instalado? O

autor afirma que quanto maior for este número, maior
segurança sentirá em termos de obter sucesso na
implantação, mas, por outro lado, coloca a empresa
numa “mesmice” no mercado. A opção pelo diferencial
de mercado pode trazer riscos incalculáveis e grandes
prejuízos. A diferenciação pode ser obtida não com
o pacote, mas com o trabalho de parametrização,
customização e utilização do sistema.
Qual o valor do investimento? Neste caso, o autor afirma

que a empresa deve fixar um teto máximo para os custos
totais com o projeto de implantação do sistema. Nesta
questão devem ser observados os valores previstos para
a implementação, pois, geralmente, são maiores que
os custos de aquisição. O autor ainda afirma que esta
informação pode ser obtida com mais precisão por
empresas que já implantaram o sistema.
Unidade 2 67
Book 1.indb 67 11/04/07 11:28

Qual a estrutura e porte da empresa fornecedora do

software? Para esta questão, o autor recomenda que
seja levada em conta a capacidade do fornecedor em
dar o suporte necessário, tanto na fase de implantação
quanto depois, devendo-se observar ainda a solidez da
empresa fornecedora no mercado e a sua perspectiva de
sobrevivência.
Qual o grau de flexibilidade do sistema? O autor considera

que esta questão é muito importante em relação ao futuro.
Ela deve levar em conta a capacidade do sistema de
adaptar-se às mudanças de legislação, principalmente nas
áreas tributárias e fiscais, muito comuns no Brasil.
Um ponto importante levantado por Schmitt (2004) é que as

empresas devem levar em consideração se desejam aproveitar sua
infraestrutura de hardware, pois é necessário analisar se o ERP
adquirido irá funcionar com qualidade na infraestrutura existente.
No caso de a empresa não possuir nenhuma infraestrutura,
esta necessidade pode elevar de forma significativa os custos de
implantação do ERP, podendo representar uma consequência
negativa.
Para Colangelo (2001), basicamente, existem duas estratégias de

seleção e aquisição/contratação:
1. Contratação de parceiros de forma independente;
2. Definição de um principal contratado.
No primeiro caso, a empresa contrata os fornecedores dos

diversos itens da implantação separadamente, o que a obrigará à
manutenção de contratos com várias empresas diferentes.
No caso da seleção de um único contratado, além de ter que

manter apenas um único contrato, a empresa centraliza as
responsabilidades do projeto para um único fornecedor, porém esta
alternativa incorre em custos maiores, uma vez que o fornecedor
subcontratará outros fornecedores e assumirá maiores riscos.
68
Book 1.indb 68 11/04/07 11:28

Existem inúmeros fornecedores de sistemas ERP, estando

todos eles ativos no mercado, e que fornecem todo um
conjunto de produtos e soluções. Desde a venda, à instalação e
parametrização, manutenção e atualização, existe todo um leque
de diferentes opções a serem tomadas pelos clientes.
Algumas das grandes empresas fornecedoras de sistemas ERP são:
Fornecedor Produto(s) Descrição Site

Compiere Compiere Compiere é um sistema de CRM www.compiere.com
e ERP distribuído como software
livre.
Infor Global Infor ERP A Infor Global Solutions é www.infor.com
Solutions uma empresa americana
especializada em sistemas ERP.
Com aquisições importantes
no mundo do ERP, como a da
empresa SSA Global em 2006,
que havia adquirido há alguns
anos a empresa Baan.
Nexedi ERP5 ERP5 é um software livre, www.erp5.com
publicado sob a licença GPL e
utilizado para sistemas ERP para
empresas, indústrias e órgãos
governamentais. A criadora do
software é a empresa francesa
Nexedi.
Oracle Oracle Applications, Oracle Corporation é uma www.oracle.com
JDEdwards companhia americana
EnterpriseOne, que desenvolve softwares
Peoplesoft corporativos. O seu principal
produto é o sistema de gestão
de bancos de dados relacionais
chamado Oracle. Entrou no
mercado do ERP com o Oracle
Applications e se fortaleceu
com a aquisição das empresas
JDEdwards e Peoplesoft.
Unidade 2 69
Book 1.indb 69 11/04/07 11:28

SAP Até 2003 SAP/R3, SAP ERP é um sistema integrado www.sap.com

até 2007 mySAP de gestão empresarial (ERP)
ERP e atualmente transacional, produto principal
SAP ECC 6.0\7.0 da SAP AG, uma empresa alemã,
líder mundial no seguimento
de software corporativos, tendo
cerca de 86 mil clientes, segundo
a própria SAP, em todo o mundo,
dentre a grande maioria de
empresas de grande porte.
Senior Sapiens A Senior é uma das maiores www.senior.com.br
desenvolvedoras de softwares
para gestão empresarial (ERP) do
Brasil, com sede em Blumenau
(SC).
TOTVS Microsiga Protheus, A TOTVS (pronuncia-se tótus) www.totvs.com
Datasul EMS, é uma empresa multinacional
Logocenter Logix, de software sediada no Brasil.
Corpore RM Controladora das marcas:
Microsiga, Datasul, RM Sistemas,
Logocenter. É considerada a
maior empresa do setor com
sede em países emergentes.
Em Joinville (SC) fica a maior
unidade de desenvolvimento de
software da Totvs e da América
Latina.
Quadro 2.2 - Fornecedores de ERP.

Fonte: Elaboração dos autores, 2011.
Veja, a seguir, uma tabela que apresenta a participação no

mercado e crescimento entre os anos 2002 e 2003 dos principais
produtos dos fornecedores de ERP no Mercado Nacional.
70
Book 1.indb 70 11/04/07 11:28

Fornecedor 2002 Participação 2003 Participação Crescimento

SAP 59,728 37,7% 63,416 36,3% 6,2%
Datasul 15,450 9,8% 20,042 11,5% 29,7%
Microsiga 15,313 9,7% 19,327 11,1% 26,2%
RM Sistemas 15,470 9,8% 17.106 9,8% 10,6%
Peoplesoft 12,700 8,0% 13,700 7,8% 7,9%
Logocenter 9,987 6,3% 9,645 5,5% -3,4%
Oracle 8,584 5,4% 8,822 5,0% 2,8%
SSA Global 7,281 4,6% 7,695 4,4% 5,7%
Senior 5,511 3,5%, 7,623 4,4% 38,3%
IFS 2,330 1,5% 2,776 1,6% 19,1%
Outros 6,047 3,8% 4,707 2,7% -22,2%
Total 158,401 100,0% 174,859 100,0% 100,0%
Tabela 1.1 – Brasil – Software Aplicativo de ERP, 2003 x 2002 (US$ 000)
Fonte: ROSSI, B. Análise de mercado: Brazil - ERP applications (2004, p.58).
Muito comum hoje em dia é o Outsourcing parcial ou total de

todo o processo de instalação/parametrização, devido à falta de Outsourcing (em
técnicos especializados nas empresas ou mesmo para aumentar a inglês, “Out” significa
rapidez de todo o processo. “fora” e “source” ou
“sourcing” significa
fonte) designa a ação
que existe por parte
de uma organização
Como adquirir um ERP? em obter mão de
obra de fora da
Como podemos perceber, temos vários fornecedores de ERP empresa, ou seja, é
no mercado, com características e solidez suficiente para o a transferência das
atividades conhecidas
implantarmos em qualquer empresa. Surgem então algumas
como atividades meio,
dúvidas no momento da escolha do fornecedor. e nunca as atividades
fins (produto final),
para uma empresa
Como realizar a seleção do ERP que mais adere à sua empresa? terceirizada.
Como saber em qual ERP investir?

O que diferencia um ERP do outro?
Para responder a estas perguntas, veremos que existem algumas

metodologias as quais auxiliam na escolha de fornecedores e
prestadores de serviços. Estas metodologias estão baseadas,
normalmente, em alguns pilares, como experiência no mercado,
número de clientes atendidos, casos de sucesso, custo, e, um dos
principais, a aderência do ERP à sua empresa.
Unidade 2 71
Book 1.indb 71 11/04/07 11:28

Segundo Albertão (2005, p. 28 - 29), o primeiro passo é

pesquisar no mercado, dentre as soluções disponíveis, a que mais
se encaixa nas necessidades da empresa. Com esta pesquisa, será
estabelecida:
1. a solução que adere às necessidades de informação na

Empresa;
2. não encontrando uma solução pronta, pode-se optar por

outra solução, a saber:
a. O fornecedor de uma solução responsabiliza-se pela

customização do sistema para atender sua Empresa.
b. Desenvolver internamente, necessário incrementar

a área de desenvolvimento de sistemas na empresa.
Normalmente esta solução não é a escolhida,
pois o custo de pessoal na empresa aumenta
consideravelmente, e a manutenção do sistema ao
longo de sua vida se torna inviável para uma empresa
onde a atividade fim não é o desenvolvimento de
sistemas.
Para Colangelo (2001), inicialmente, as empresas convidam os

fornecedores de software ERP para apresentar seus produtos
e serviços e fornecer propostas comerciais. Dada a grande
quantidade de fornecedores, as empresas optam por selecionar
um número limitado. E vão eliminando aquelas que são menos
aderentes às necessidades da empresa, dentro das prioridades
fundamentais que são a adequação das funcionalidades do
sistema com as necessidades sistêmicas do negócio.
Então, a metodologia mais simples para realizar a escolha de um

fornecedor de ERP é seguir os passos:
1. identificar os possíveis fornecedores;
2. solicitar proposta aos fornecedores;
3. selecionar o fornecedor mais adequado a sua empresa,

baseando-se nas características e funcionalidades do
ERP;
4. testar a solução escolhida e realizar a instalação.

72
Book 1.indb 72 11/04/07 11:28

Como é possível observar, para um sistema com características e

funcionalidades tão complexas, realizar a escolha de uma forma
simples pode trazer prejuízos e o insucesso no momento da
implantação do ERP na empresa.
Na prática, um projeto de implantação de um ERP é muito

mais complexo do que imaginamos e se inicia muito antes da
implantação do sistema. Normalmente, as empresas precisam
que o sistema ERP seja implantado com rapidez, não se tem
muito tempo para “esperar”, mas, como diria um velho ditado,
“a pressa é inimiga da perfeição”. E, neste caso, não é diferente:
o planejamento com prazos menos ousados e com um prazo
suficiente para realizar a melhor escolha do ERP será um grande
fator para o projeto ser mais um caso de sucesso no mundo das
implantações de sistemas ERP.
O ideal é utilizar uma metodologia mais completa, com critérios

que facilitem a análise comparativa dentre os fornecedores. O que
deve ser o ponto principal na escolha de um ERP é o quanto o
sistema adere a sua empresa, juntamente, é claro, com o quanto é
necessário investir: a empresa deve ter recursos para a aquisição e
manutenção da solução.
Souza et al. (2006) propõem uma metodologia elaborada com

base nas recomendações de boa parte da literatura existente
e utilizada com sucesso por algumas empresas. Chamada de
múltiplos filtros e apresentada na figura 3, a metodologia tem
o objetivo de ir eliminando na forma de um filtro as soluções
existentes no mercado que não forem aderentes às necessidades
da empresa. Esta metodologia é bastante completa para a seleção
de sistemas ERP.
Unidade 2 73
Book 1.indb 73 11/04/07 11:28

Figura 2.3 - Modelo de seleção proposto: múltiplos filtros.

Fonte: Souza, 2006.
Ainda com o foco na seleção e aquisição de um novo sistema

ou empresa prestadora de serviço, temos uma metodologia
considerada auxiliadora neste processo, chamada de análise
de aderência. Onde temos a Identificação das necessidades,
a elaboração de uma RFI (Request for information –
Requerimentos Funcionais), escolha dos fornecedores
participantes (envio de uma RFP – proposta) e análise
comparativa entre os fornecedores.
Na sequência, descreveremos a metodologia de análise de

aderência baseada na elaboração de uma RFI e uma RFP.
RFI (Request for Information): requerimentos funcionais,

elaborados pela empresa com todos os itens que a solução
precisa atender para o funcionamento pleno da solução
escolhida. As áreas relativas ao negócio geralmente
representam 80% dos itens da RFI, e os 20% restantes
ficam relacionados aos itens técnicos. Nesta fase, a
empresa pode avaliar ou envolver quantos fornecedores
forem necessários, mas para a RFP é recomendado que o
número não ultrapasse cinco.
74
Book 1.indb 74 11/04/07 11:28

RFP (Request for Proposal): processo para oficialização de

uma proposta, após a seleção dos fornecedores de ERP
participantes. Seja através da RFI ou de outro critério
específico, como: experiência, faturamento e outros.
A seguir, é apresentado um documento da metodologia de

seleção de sistemas utilizada na Unisul, com exemplos de RFI
e RFP, que são os principais documentos desta metodologia de
análise de aderência para a realização da análise comparativa e
escolha entre as soluções dos fornecedores.
continua >
Unidade 2 75
Book 1.indb 75 11/04/07 11:28

continua >
76
Book 1.indb 76 11/04/07 11:28

continua >
Unidade 2 77
Book 1.indb 77 11/04/07 11:28

(Outras) (%)
continua >
78
Book 1.indb 78 11/04/07 11:28

continua >
Unidade 2 79
Book 1.indb 79 11/04/07 11:28

(Outro sistema complementar 1)
(Outro sistema complementar 2)

(Outro sistema complementar
n....)
(sim/não)
continua >
80
Book 1.indb 80 11/04/07 11:28

continua >
Unidade 2 81
Book 1.indb 81 11/04/07 11:28

continua >
82
Book 1.indb 82 11/04/07 11:28

continua >
Unidade 2 83
Book 1.indb 83 11/04/07 11:28

continua >
84
Book 1.indb 84 11/04/07 11:28

(sim/não)
(sim/não)
continua >
Unidade 2 85
Book 1.indb 85 11/04/07 11:28

(sim/não)
(sim/não)
continua >
86
Book 1.indb 86 11/04/07 11:28

(sim/não)
continua >
Unidade 2 87
Book 1.indb 87 11/04/07 11:28

(sim/não)
continua >
88
Book 1.indb 88 11/04/07 11:28

continua >
Unidade 2 89
Book 1.indb 89 11/04/07 11:28

(categoria 1)
(categoria 2)
(categoria n)
(categoria 1)
continua >
90
Book 1.indb 90 11/04/07 11:28

(categoria 2)
(categoria n)
(categoria 1)
1)
(categoria 2)
(categoria 3)
continua >
Unidade 2 91
Book 1.indb 91 11/04/07 11:28

Atributos Funcionais
As principais funcionalidades necessárias para o ERP da
Empresa são apresentadas, de forma detalhada, em uma planilha
com os Requisitos Funcionais (RFI).
É importante ressaltar que, para cada grupo de funcionalidades,

são apresentados os principais requisitos e/ou pontos críticos
relevantes que devem ser considerados no preenchimento da
planilha por parte do fornecedor.
Na planilha, foi disponibilizado um folder que poderá ser

utilizado pelo proponente para a inclusão de funcionalidades não
citadas na RFI e que possam representar, no entendimento do
proponente, um diferencial em relação aos seus concorrentes e
que possam agregar valor ao ERP.
92
Book 1.indb 92 11/04/07 11:28

RFI (exemplo de itens)
requerimentos funcionais
COMO A
COMO PODE PRODUTOS
CRITICIDADE atendimento SOLUÇÃO
SER FEITO? NECESSÁRIOS
atende?
ITEM
Nível de (Para os
(Para os
atendimento casos de (reação de
casos de não
pelo atendimento produtos)
atendimento)
fornecedor integrado)
Planejamento

Estratégico
Item 1 Obrigatório
...
Compra
Item 1 Obrigatório
...
Venda
Item 1 Obrigatório
...
Contas a pagar e

receber
Item 1 Obrigatório
...
Contabilidade
Item 1 Obrigatório
...
Após o envio do documento RFI preenchido pelos fornecedores,

é realizada
a tabulação, criando um quadro comparativo entre os

participantes. E, com base nestas informações, são geradas
algumas tabelas para auxiliar na tomada de decisão sobre a
escolha do fornecedor que continuará participando do processo
seletivo.
Unidade 2 93
Book 1.indb 93 11/04/07 11:28

Quadro com resumo comparativo RFI

Pontuação Fornecedor Fornecedor Fornecedor
CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO PESO
Máxima 1 2 N
Posicionamento da empresa no
mercado
20 1200
Desempenho das ações na bolsa

de valores
2 80
Faturamento por Tipo de Indústria 2 80
Faturamento por Tipo de Serviço 2 60

Drivers do Fornecedor 2 80
Sistemas Complementares 2 80
Clientes 2 180
Consultoria de Implementação 2 260
Treinamento 2 60
Help Desk 2 260
Cliente Referencial 2 60
Atributos da Solução x Segmento
Empresa
24 1760
Aplicativo Atual 2 80
Gestão de Versões 2 340

Requisitos de Qualidade 10 380
Performance 2 60
Facilidade de Acesso 2 60
Facilidade de Uso 2 100
Nível de Integração 2 40
Documentação 2 120
Requisitos Operacionais 10 960
Flexibilidade de Parametrização 2 120
Esforço de Administração 2 20
Controle e Segurança 2 100
Arquitetura Técnica 2 660
Datawarehouse 2 60
2960
100%
Fonte: Unisul, Metodologia de Seleção de Software, 2004.
94
Book 1.indb 94 11/04/07 11:28

Veja a seguir, o quadro com gráfico comparativo RFI:
Fornecedor Fornecedor Fornecedor

CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO
1 2 N

mercado
Atributos da Solução x Segmento

Empresa
Aplicativo Atual
Gestão de Versões
Requisitos de Qualidade
Requisitos Operacionais
TOTAL PONTOS
% SOBRE O TOTAL

Quadro 2.3: Gráfico comparativo RFI
Fonte: Unisul, Metodologia de Seleção de Software, 2004.
Com as informações do quadro comparativo gerado, é decidido

quais fornecedores (normalmente respeitando um número
máximo de três) serão selecionados para a realização da prova
de conceito - etapa onde temos a avaliação dos atributos de
qualificação respondidos pelo proponente no documento RFI
e na proposta da solução (RFP) de forma prática. Ou seja, os
fornecedores instalam a sua solução e implementam alguns
cenários propostos pela empresa para a análise de seus analistas
Unidade 2 95
Book 1.indb 95 11/04/07 11:28

e usuários chaves, afim de garantir que as respostas apresentadas

no documento de RFI estão de acordo com a solução
apresentada. Uma etapa que acontece juntamente com a prova
de conceito é a visita a clientes, referência para a confirmação da
solução em funcionamento e com casos de sucesso.
Somente após a prova de conceito e a visita a clientes referência,

será decidido qual ERP deve ser adquirido. O principal fator é
o nível de aderência de cada solução apresentada, porém nem
sempre este será o fator determinante na escolha. Sem dúvidas,
é necessário ter um bom nível de aderência, mas não se pode
analisar somente este item, temos que levar em consideração
aspectos do fornecedor, como experiência e tamanho (número
de clientes, consultores, funcionários, faturamento), e,
principalmente, o custo total de implantação (software, hardware,
implantação, manutenção, licença e outros). Somente com todas
estas informações, deve-se tomar a decisão de qual fornecedor
escolher.
Certamente, a chance de sucesso será maior seguindo-se uma

metodologia para seleção e aquisição de um sistema ERP. Na
próxima unidade, veremos as preocupações que devemos ter na
implantação do ERP escolhido.
96
Book 1.indb 96 11/04/07 11:28

Síntese
Nesta unidade, você teve a oportunidade de compreender

melhor o conceito de ERP, suas características, funcionalidades,
fornecedores e formas de aquisição.
Em especial, você viu que os sistemas ERP podem ser definidos

como sistemas integrados de gestão, adquiridos na forma de um
pacote de software comercial, com a finalidade de dar suporte à
maioria das operações de uma empresa.
Para ser considerado ERP, tem que apresentar algumas

das características, que são: flexibilidade, modularidade,
compreensivo, conectividade, seleção de diferentes formas de
negociação e simulação da realidade.
As funcionalidades de um sistema ERP são baseadas nas

melhores práticas de mercado, e isso faz com que um mesmo
sistema atenda as necessidades de diversas empresas. Com um
sistema ERP, é possível obter controle de todo o processo de
negócio, toda uma organização da produção às finanças.
Por fim, você aprendeu que a implantação de um sistema ERP

deve ser uma decisão planejada e estudada. Vários aspectos
devem ser levados em consideração, tais como: análise do retorno
do investimento, adequação de funcionalidades e fornecedores
com experiência.
Uma vez vencidos os objetivos desta unidade, o tema de estudo

da próxima unidade será o ERP na organização. Veremos a
integração dos processos operacionais como suporte à tomada de
decisão e um estudo de caso de um ERP na prática. Até lá!
Unidade 2 97
Book 1.indb 97 11/04/07 11:28

Leia atentamente o caso de sucesso de uma empresa que adotou um

sistema ERP e responda às questões:
DE IMAGENS COM JEITO DE GENTE GRANDE

Empresa de impressão digital muda foco e dá maior visibilidade aos
seus negócios [...]
“Hoje eu sei quanto vou crescer, qual é a minha margem de lucro e se tenho
condições de pedir empréstimo em banco.”
Marco Antonio Sartoris, sócio-diretor da Fábrica de Imagens
FÁBRICA
A Fábrica de Imagens sempre pensou grande. Com 12 funcionários
e atuando na produção de cartazes, banners e painéis com letreiros
para fachadas, com tecnologia digital, a empresa prima pela
excelência em serviços desde a sua fundação. Seus empreendedores
sabem que para se destacar num mercado de altíssima concorrência é
preciso prestar serviços com qualidade e contar com ferramentas que
ajudem a gerenciar os negócios com eficiência. Assim, a companhia
nasceu suportada por um software de prateleira, recomendando
pelo Sebrae. Mas logo os empresários viram que o SAP Business
One - solução da SAP sob medida para pequenos e médios negócios
- os tornaria ainda mais profissionais, oferecendo agilidade e
diferenciação num segmento caracterizado pelo amadorismo das
concorrentes.
[...]
Com a informatização e a implementação do aplicativo de gestão
da SAP, a prestadora de serviços passou a ter uma fotografia mais
nítida dos seus negócios. “Antes não sabíamos se a empresa tinha
lucro ou prejuízo. Como a maioria dos pequenos empresários,
administrávamos a companhia por feeling. Nosso fluxo de caixa era
gerenciado na intuição”, recorda Sartoris. Depois da implementação
do ERP, o empresário passou a ter informações em tempo real sobre
tudo que entra e sai na companhia. “Hoje eu sei quanto vou crescer,
qual é minha margem de lucro e se tenho condições de pedir
empréstimo em banco.” Mais do que isso: depois da integração das
operações, o fluxo de papel caiu 90% dentro da Fábrica de Imagens.
Como todas informações estão no ERP (enterprise resource planning),
quando o cliente liga solicitando um serviço, qualquer pessoa presta
a informação acessando o sistema e sabendo previamente se a
continua >
98
Book 1.indb 98 11/04/07 11:28

empresa tem condições de pegar o trabalho e em que prazo o

pedido pode ser liberado. Isso só é possível porque os dados estão
organizados e não mais espalhados em blocos ou na cabeça dos
empregados. Uma situação oposta ao cenário antigo, quando a falta
de informação fazia com que os funcionários se comprometessem
com trabalhos que não conseguiriam executar.
No começo, os funcionários estranharam o sistema em função
da obrigação de alimentar o ERP. Mas eles logo perceberam que
a informatização tem vantagens e que sairiam ganhando com a
possibilidade de realizar suas funções com mais eficiência e mais
rapidez. “A responsabilidade foi dividida entre todos. Hoje, quando
chega uma nota fiscal da empresa, quem a recebe sabe que os
dados têm de ser digitados imediatamente no SAP Business One”,
afirma Sartoris.
[...]
O maior insumo da empresa é a lona, usada para aplicação dos
letreiros colocados em prédios. Segundo Sartoris, trata-se do
item mais caro e crucial para quem está neste ramo. Antes, os
funcionários da produção cortavam tamanhos maiores que o
necessário, e a margem de perdas beirava os 25% ao mês. O
empresário lembra que sempre tentou alertar aos empregados
sobre esses desperdícios, mas a situação não era levada a sério.
“Tínhamos muito prejuízo, pois vendíamos uma faixa com cinco
metros de lona e usávamos 10 metros. Esse problema ficou mais
evidente quando a produção passou a ser controlada pelo Business
One, pois os cálculos deixaram de ser feitos manualmente. Não
havia mais como negar o desperdício”, diz.
[...]
A reorganização interna promovida pelo Business One gerou
um grande impacto também no perfil da clientela da Fábrica de
Imagens. Hoje, a maioria dos contratos de serviços é fechada com
companhias de médio e grande porte, que valorizam muito a
gestão de processos.
[...]
Para exemplificar como o uso do Business One fez a diferença na
vida da Fábrica de Imagens, o empresário relata o bom atendimento
que recebeu de um banco do qual a empresa obteve empréstimo.
Segundo ele, o gerente ficou impressionado ao saber que o
pequeno negócio era suportado pela tecnologia SAP. “O ERP mexeu
muito com nossa empresa e hoje sabemos que podemos crescer
com base sólida”, diz Sartoris.
Fonte: Disponível em: <http://www.sap.com/brazil/casos/fabrica/index.epx>. Acesso em: 21 abr.2010.
Unidade 2 99
Book 1.indb 99 11/04/07 11:28

1) Com base na leitura do caso Fábrica de Imagens, aponte algumas

características do sistema ERP de acordo com o estudo desta unidade e
comente-as, conforme foram destacadas pela empresa.
2) Dentre os módulos funcionais que a solução de ERP adotada

contemplou, podemos destacar o controle das Finanças. Que benefício/
melhoria a empresa obteve nesse processo?
100
Book 1.indb 100 11/04/07 11:28

3) Estudamos nessa unidade que, para aquisição de um sistema ERP,

devem-se realizar alguns questionamentos com relação à análise
do retorno sobre investimento. Apresente, pelo menos, três desses
questionamentos e identifique as repostas que a empresa Fábrica de
Imagens encontrou com a adoção do sistema ERP.
Unidade 2 101
Book 1.indb 101 11/04/07 11:28

Saiba mais

títulos:
ALBERTÃO, Sebastião Edmar. ERP sistemas de gestão

empresarial: metodologia para avaliação, seleção e implantação
para pequenas e médias empresas. 2. ed. ver. e ampl. São Paulo:
Iglu, 2005.
ALMEIDA, Elton de Goes. Como obter sucesso na

implantação de um ERP em pequenas e médias empresas.
Disponível em: <http://www.help-info.com.br/03_jan_07.html>.
Acesso em: 29 mar. 2010.
AMÉRICO, Eroni Bento. Implantação de um software de

ERP em uma indústria metalúrgica: contribuição da tecnologia
da informação como prestadora de serviços ao negócio.
Monografia para a obtenção do título de especialista em MBA
Gerenciamento de Banco de Dados, orientada pelo Doutor
Stanley Loh. Criciúma, 2006.
COLANGELO Filho, Lucio. Implantação de sistemas ERP

(enterprise resources planning): um enfoque de longo prazo.
São Paulo: Atlas, 2001.
DE SORDI, José Osvaldo. Tecnologia da informação aplicada

aos negócios. São Paulo: Editora Atlas, 2003.
DONOVAN, R. Michel. Why the controversy over ROI from

ERP? Better Management. Disponível em: <http://www.idii.
com/wp/donovan_why_the.pdf>. Acesso em: 29 mar. 2010.
GRAEML, Alexandre Reis. Sistemas de informações: o

alinhamento de estratégia de TI com a estratégia corporativa.
2. ed. São Paulo: Atlas, 2003.
LAUDON, K. C., LAUDON, J. P. Sistemas de informação

gerenciais. 7. ed. São Paulo: PPH, 2007.
102
Book 1.indb 102 11/04/07 11:28

OLIVEIRA, Jair de Figueiredo. Sistemas de informação:

um enfoque gerencial inserido no contexto empresarial
tecnológico. 3. ed. São Paulo: Érica, 2000.
REZENDE, Denis Alcides; ABREU, Aline França de.

Tecnologia da informação aplicada a sistemas de informação
empresariais: o papel estratégico da informação e dos sistemas
de informação nas empresas. São Paulo: Atlas, 2000.
ROSSI, B. Análise de mercado: Brazil - ERP applications 2004.

São Paulo: Idc Brasil, 2004.
SCHMITT, Carlos Alberto. Sistemas integrados de gestão

empresarial: uma contribuição no estudo organizacional e dos
usuários na implantação de sistemas ERP. Tese (Doutorado
em engenharia de Produção) – Programa de Pós-Graduação em
Engenharia de Produção, UFSC. Florianópolis, 2004.
SOUZA, Alexandre César de, et al. Sistemas ERP no Brasil:

teoria e casos. São Paulo: Atlas, 2006.
SOUZA, C.A e ZWICKER, R. “Ciclo de Vida de Sistemas

ERP”. Caderno de Pesquisa em Administração, São Paulo, v.1,
n.11.
SOUZA, C.A.; ZWICKER, R. Um modelo de ciclo de vida de

sistemas ERP: aspectos relacionados à seleção, implementação
e utilização. In: Anais do SEMEAD IV– Seminários de
Estudos em Administração, São Paulo, 1999, p.1-13.
SOUZA, C.A.; ZWICKER, R. Sistemas ERP: Estudo de

Casos Múltiplos em Empresas Brasileiras. In: SOUZA, Cesar
Alexandre de; SACCOL, Amarolinda Zanela, (Organizadores).
Sistemas ERP no Brasil (Enterprise Resource Planning): teoria
e casos. São Paulo: Atlas, 2003. p. 87-105.
STAMFORD, P. P. ERPs: prepare-se para esta mudança.

Artigo publicado pela KMPress. Disponível em: <http://www.
kmpress.com.br/00set02.htm>. Acesso em: 04 set. 2010.
UNISUL. Assessoria da Tecnologia da Informação.

Metodologia para seleção de sistemas, 2004.
Unidade 2 103
Book 1.indb 103 11/04/07 11:28

Book 1.indb 104 11/04/07 11:28
3
UNIDADE 3
Metodologias de Implantação
de um sistema ERP
conhecer metodologias de implantação de um ERP;
identificar os fatores que influenciam no sucesso de um

ERP e as barreiras em sua implantação;
identificar as ações, técnicas e métodos de implantação

da gestão da mudança organizacional, especialmente
para a implantação de sistemas ERP.
Seções de estudo
Seção 1 Metodologias de implantação
Seção 2 Fatores críticos de sucesso e as barreiras na

implantação de um ERP
Seção 3 Gestão da mudança e o seu papel na implantação
Seção 4 A importância de um projeto de pós-implantação
Book 1.indb 105 11/04/07 11:28


Ao estudar esta unidade, você conhecerá duas metodologias de
implantação de um ERP. Uma é a metodologia trazida pelo PMI
(Project Management Institute), a mais utilizada nos projetos;
outra já mais trabalhada com as melhores práticas de implantação
de um ERP, a ASAP da fornecedora SAP.
Você conhecerá os fatores críticos de sucesso na implantação de

um sistema ERP e poderá perceber as principais dificuldades
encontradas nesse processo. O conhecimento e o entendimento
dessas situações são de suma importância para que um projeto
seja bem-sucedido. Destacam-se nesse contexto os aspectos
relacionados às pessoas e a resistência que existe ante uma
mudança organizacional.
Ao implantar um sistema ERP, você perceberá que as atividades

não acabam ao término do projeto de implantação, a evolução
do sistema é constante e algumas medidas devem ser tomadas
para continuar garantido o sucesso alcançado. Você estudará a
importância de um projeto de pós-implantação.
Então, prepare-se, sinta-se instigado(a) a realizar muitas

descobertas e conhecer as experiências bem e malsucedidas de
implantação de um ERP. Bons estudos!
SEÇÃO 1 – Metodologias de implantação

O ERP pode ser parte da solução da maioria dos problemas
encontrados no dia a dia das empresas no Brasil e no mundo,
contudo é preciso fazer um bom planejamento para se conseguir
implantá-lo adequadamente na organização.
Como as empresas organizam a implantação de um ERP?
106
Book 1.indb 106 11/04/07 11:28

Segundo Koch, Slater e Baatz (1999), existem três principais

métodos de implantar o ERP:
Substituição Total e Conjunta (Big Bang) - Neste tipo de

implantação, que é o mais ambicioso e difícil método de
implantação, as empresas substituem todos os sistemas
legados ao mesmo tempo e implantam um único
sistema ERP por toda a empresa. Embora este método
de implantação tenha predominado para as primeiras
implantações, poucas empresas tiveram a ousadia de
utilizá-la posteriormente. Neste método, é necessário
mobilizar e paralisar toda a empresa e implantar todo o
sistema de uma única vez, o que exige um grande esforço
da empresa.
Estratégia de Franquias (Franchising) - Este método

é utilizado na maior parte das implementações em
empresas que não possuem muitos processos em comum
entre suas unidades operacionais. Sistemas ERP
independentes são instalados em cada unidade, enquanto
os processos comuns, como atualização de livros fiscais,
são interligados entre as empresas. Em muitos casos,
cada unidade operacional possui sua própria “instance”
para o ERP (o que significa sistemas separados e banco
de dados independentes). Os sistemas se comunicam
apenas para compartilhar informações necessárias para a
empresa avaliar seu desempenho e a participação de cada
unidade operacional; ou para procedimentos que não
variam entre as unidades, como as políticas de benefícios
dos funcionários.
Método Slam-dunk - Neste método, o ERP define

o planejamento de alguns processos-chaves, como
os processos financeiros. Este método é utilizado,
normalmente, em empresas pequenas que esperam
crescer com o ERP. O objetivo, neste caso, é implantar o
ERP rapidamente e seguir os processos de reengenharia
pré-modelados pelo sistema ERP. Poucas vantagens são
conhecidas para implantar o ERP para substituir um
sistema legado em processos específicos, já que o ERP é
mais caro e os benefícios obtidos são muito reduzidos.
Unidade 3 107
Book 1.indb 107 11/04/07 11:29

Há diversas maneiras de implantar um ERP, as consultorias

geralmente se utilizam de uma mistura de métodos até chegar
a um modelo padrão. No Brasil, geralmente é utilizada a
metodologia do PMI (Project Management Institute), que
possibilita à empresa planejar a implantação, utilizando técnicas
de gerenciamento de projetos. Outras empresas, como a SAP,
desenvolvem a sua própria metodologia (Asap - Accelerated SAP),
fechada com o seu modelo de implantação. Vamos conhecer um
pouco mais estas metodologias.
Metodologia PMI
O processo de implantação do ERP numa empresa pode ser
dividido em 6 fases:
Figura 3.1 - Fases do processo de implantação de um ERP.

Fonte: Elaboração dos autores, 2011.
a) Fase 1: Planejamento
Esta fase tem como objetivo toda a definição e planejamento
do projeto, incluindo a definição da estratégia a ser utilizada
durante o processo (aceitação de normas, condições, etc.). Trata-
se, também, da definição e escolha da equipe que irá acompanhar
o projeto. Normalmente, integram a equipe pessoas ligadas
à empresa e ao fornecedor/instalador do sistema. É feita a
organização e a direção do projeto, o planejamento é elaborado e
a fase finaliza com a aprovação e publicação do plano do projeto.
108
Book 1.indb 108 11/04/07 11:29

Figura 3.2 - Atividades que compõem a fase de planejamento.

Fonte: Adaptado do PMBOk, 4.ed., 2008.
A seguir, uma breve descrição de cada atividade da fase 1.
1.1 Histórico do projeto: a finalidade deste produto é descrever

o histórico do projeto, identificando seus motivadores e as
razões pela qual a organização resolveu iniciar o projeto.
Importante relatar o ciclo de decisão que direcionou a
organização ao início do projeto. Em muitos casos, uma
boa fonte de informação para este produto é o Business Case
(documento gerado na fase de seleção de um ERP).
1.2 Missão e objetivos: a finalidade deste produto é declarar as

principais missões e objetivos do projeto. As informações aqui
relacionadas servirão de base para o time analisar se o projeto
está no caminho correto. Importante transformar as missões
e objetivos em medidas quantificáveis.
1.3 Expectativas e resultados esperados: o objetivo deste

produto é explicitar as expectativas e resultados esperados
e apresentá-los a todas as partes interessadas. Com isso, o
resultado final da implementação será previamente conhecido
Unidade 3 109
Book 1.indb 109 11/04/07 11:29

por todos. Aqui a empresa e o fornecedor poderão colocar os

seus objetivos da forma que acharem mais adequada para a
publicação.
1.4 Premissas: o objetivo deste produto é explicitar as principais

premissas do projeto. Premissas são fatores que, para efeitos
de planejamento, são consideradas verdadeiras, reais ou
certas. É importante documentar as premissas consideradas
no planejamento para verificar se elas se mantêm constantes
ao longo do projeto. Mudança nas premissas geralmente
impacta custo, prazo e a qualidade do projeto.
1.5 Restrições: o objetivo deste produto é definir as principais

restrições do projeto. Restrições são fatores que limitarão as
opções da equipe de gerência do projeto. Como exemplo,
restrições são geralmente relacionadas a tempo, prazo e
tecnologia.
1.6 Relação de Empresas/Locais: o objetivo deste produto é

declarar as empresas e locais que estão incluídos no escopo do
projeto.
1.7 Relação dos Processos de Negócio: o objetivo deste produto

é declarar os processos de negócio que estão incluídos no
escopo do projeto. Esta relação de processos de negócio junto
com o item 1.6 e 1.8 formam a declaração de escopo do
projeto. Geralmente a fonte de informação para este item é
a RFI (Request For Information – requisição de informação),
RFP (Request For Proposal – requisição de proposta), Business
Case, Contrato de serviço, etc.
1.8 Relação de módulos/funcionalidades: o objetivo deste

produto é declarar os módulos que estão incluídos no escopo
do projeto (funcionalidades solicitadas). Utilizar como fonte
de informação a relação dos módulos e/ou funcionalidades
adquiridas da fornecedora do software, bem como todo o
detalhamento utilizado na proposta comercial. Nos casos de
customização, deve-se listar a funcionalidade incorporada ao
escopo do projeto.
1.9 Plano de gerenciamento do escopo: o objetivo deste produto

é definir o procedimento para controlar o escopo do projeto.
110
Book 1.indb 110 11/04/07 11:29

Entre os procedimentos deverão estar citados o fluxo de

aprovação de mudanças no escopo, aprovadores e como serão
incorporados os impactos de tempo, custo e qualidade à linha
base do projeto.
1.10 Organograma do projeto: o objetivo deste documento

é definir o organograma do projeto. Um organograma é
qualquer representação gráfica dos relacionamentos de
reporte do projeto.
1.11 Estimativa de recursos: o objetivo deste documento é

dimensionar o número de recursos que estarão alocados
no projeto por módulo/frente de trabalho. Para uma
estimativa de recurso adequada às necessidades do
projeto é recomendado que seja feito um mapeamento das
competências de cada recurso, associado ao organograma
do projeto. Assim como estimar o número de recursos,
considerando a característica do projeto/módulo.
1.12 Papéis e responsabilidades: este documento destina-

se a especificar os papéis e responsabilidades de todos
os profissionais envolvidos na execução das atividades
relacionadas ao projeto em questão. Os papéis do projeto
(quem faz o quê) e as responsabilidades (quem decide o
quê) devem ser associados às partes envolvidas do projeto
adequadamente.
1.13 Produtos e responsabilidades: este documento destina-se a

especificar os produtos que deverão ser entregues em cada
fase do projeto, de acordo com a metodologia adotada.
1.14 Definir time do projeto: o objetivo desta atividade é

identificar os recursos apropriados ao time do projeto e
planejar e executar o kickoff meeting para o time do projeto.
Com base nos documentos de Estimativa de Recursos
e papéis e responsabilidades, consegue-se obter uma
prévia das habilidades dos recursos necessários ao projeto.
Desta forma, recomenda-se identificar os recursos mais
apropriados para cada perfil necessário ao projeto.
1.15 Plano de Treinamento: este documento destina-se a

especificar quais recursos do time do projeto necessitarão
Unidade 3 111
Book 1.indb 111 11/04/07 11:29

receber treinamento, o conteúdo do mesmo, bem como,

identificar datas e locais. O objetivo desta atividade é avaliar
as necessidades de treinamento para o projeto, desenvolver
um plano específico que enderece as necessidades de
treinamento do time do projeto e agendar e atender ao
treinamento.
1.16 Identificação das partes interessadas: este documento

destina-se a identificar todas as pessoas, organizações,
departamentos, etc., que possuem interesses ou que são
afetados de alguma forma pelo projeto. Este documento
será base para o plano de comunicação (interna e externa).
1.17 Plano de comunicação: é dividido em comunicação

interna e externa. O objetivo da interna é avaliar e definir
os requerimentos de comunicação do time do projeto,
determinar os mecanismos apropriados para comunicação
do time do projeto. Criar um amplo plano de comunicação
que enderece quem é o responsável pela comunicação,
quem é a audiência, o que é para ser comunicado, como
será comunicado e quando será comunicado. Já o objetivo
da comunicação externa é assegurar que a comunicação
apropriada para o seu público externo (clientes, terceiros,
etc.) está coerente com as necessidades deste e está
atingindo o objetivo de conscientizar e preparar para as
mudanças que resultarão do Projeto.
1.18 Definir avaliação dos impactos organizacionais: avaliar

todos os itens frente à declaração de escopo (itens 1.6, 1.7
e 1.8) e apresentar os impactos da implantação, ou não, de
cada um.
1.19 Definir padrões de documentação de processos: este

documento tem como objetivo detalhar como serão
mapeados e documentados os processos de negócio.
Geralmente os processos mapeados, graficamente, em
forma de fluxos e diagramas são os que permitem maior
visualização e entendimento do processo, no entanto o
tempo para serem elaborados é muito maior.
1.20 Team Building: esta atividade tem como objetivo construir

espírito de equipe entre os integrantes do projeto, fazendo
com que todos se conheçam. Esta atividade visa melhorar
112
Book 1.indb 112 11/04/07 11:29

a produtividade de cada indivíduo dentro do grupo,

melhorando a interação, integração e comunicação entre a
equipe do projeto como um todo.
1.21 Alinhamento estratégico: validar o escopo do projeto

frente às práticas do planejamento estratégico da empresa.
1.22 Modelagem de competências: esta atividade tem como

objetivo identificar as necessidades de treinamento para
cada recurso do projeto.
1.23 Plano de gestão da qualidade: o objetivo deste plano

é definir o processo que será utilizado para verificar
se o projeto está seguindo as políticas estabelecidas
e procedimentos relacionados com a qualidade e o
gerenciamento do projeto, assim como utilizar o processo
para descobrir problemas que não foram detectados dentro
do projeto e descobrir processos que não são obtidos dos
objetivos e ações corretivas recomendadas.
1.24 Plano de gestão de custos: o plano de gerenciamento do

custo descreve como as variações no custo serão gerenciadas
(por exemplo, respostas diferentes para problemas maiores
ou menores). Um plano de gerenciamento de custo pode ser
formal ou informal, muito detalhado ou bastante amplo,
baseado nas necessidades das partes envolvidas do projeto.
1.25 Plano de gerenciamento de risco: este documento tem

como objetivo gerenciar os riscos envolvidos no projeto,
pois, durante todo um projeto, lidamos com incertezas,
o que requer uma abordagem estruturada. O Plano de
Gerenciamento de Riscos deverá definir um processo
de tomada de decisão sistemática e organizada, que,
eficientemente, identifica, avalia, analisa os riscos para
alcançar os objetivos propostos e os reduz ou elimina
efetivamente.
1.26 Identificar outros projetos e prioridades: este documento

destina-se a identificar todos os projetos que estão ativos
na organização, bem como a prioridade de cada um. Desta
forma, poderemos identificar o potencial de interesse que a
organização tem com este projeto especificamente. Também
Unidade 3 113
Book 1.indb 113 11/04/07 11:29

podemos tomar uma base para os possíveis riscos que o nosso

projeto, corre caso haja outros projetos ocorrendo em paralelo,
com maior importância que este em questão.
1.27 Definir padrões para administração do projeto: este

documento tem como objetivo definir alguns padrões e
procedimentos para o correto andamento do projeto. Definir
a infraestrutura de administração do projeto (utilização de
crachás para terceiros, acessos à sala do projeto, etc.). Padrões
do projeto (estrutura de diretórios e arquivos; nomenclatura
de documentos, etc.). Regras e procedimentos operacionais
usados pelo time do projeto são elaborados.
1.28 Realizar/Validar Sizing: esta atividade visa identificar os

requisitos de hardware e software necessários para a instalação
do ERP.
1.29 Avaliar e definir requisitos de banco de dados: o objetivo

desta atividade é definir os requisitos de performance
do banco de dados e revisar a capacidade de suporte ao
ambiente conforme a perspectiva de performance. Esta
atividade é elaborada utilizando os questionários de sizing
disponibilizados pelo fornecedor em parceria com as empresas
de hardware.
1.30 Definir gerenciamento da configuração do software: o

objetivo desta atividade é definir a metodologia, os processos
e ferramentas pelos quais as modificações no software serão
controladas quando elas são movidas através dos ambientes de
desenvolvimento do projeto (ex: base de desenvolvimento, base
de homologação, etc.). Rever procedimentos para gerenciar a
configuração do software do projeto e ajustar para o ambiente
de produção. Determinar a equipe necessária para suportar
o gerenciamento da configuração do software após o novo
sistema entrar em produção.
1.31 Avaliar e definir requisitos de rede: o objetivo desta atividade

é completar a revisão de toda a rede da organização incluindo
LANs, WANs e comunicação de hardware/softwares para
garantir a compatibilidade do ERP e ótima performance,
garantir o upgrade da infraestrutura da rede, a manutenção das
estratégias que foram endereçadas, e avaliar os requisitos de
rede para suportar o trânsito de informação.
114
Book 1.indb 114 11/04/07 11:29

1.32 Avaliar e definir requerimentos de Workstation: esta

tarefa utiliza o formulário de sizing e as informações de
Workstation disponibilizadas pelo fornecedor do ERP para
dimensionamento das máquinas (Server e Workstation).
1.33 Publicar cronograma I: esta atividade contempla a

divulgação do Draft do cronograma inicial do projeto.
1.34 Publicar o plano do projeto: o objetivo desta atividade é

publicar o plano de projeto, o qual é: o acordo inicial de
como o projeto será conduzido; o ponto único de referência
das metas e objetivos, escopo, organização, estimativa
e plano de trabalho para o projeto; a mais importante
ferramenta que os gerentes do projeto (cliente e fornecedor)
usam para planejar, iniciar, controlar e avaliar o projeto.
1.35 Revisão de qualidade e plano do projeto: nesta fase,

a garantia da qualidade foca suas atividades sobre o
planejamento do projeto, avaliando: especificação do
projeto; papéis e responsabilidades; time de projeto; plano
de treinamento; padronização a ser adotada no projeto;
procedimentos para resolução de problemas.
1.36 Fechamento da fase de planejamento: o objetivo desta

atividade é registrar a finalização desta fase do projeto.
b) Fase 2: Definição
Definir, documentar e segmentar os processos de negócios do
cliente.
Unidade 3 115
Book 1.indb 115 11/04/07 11:29

Figura 3.3 - Atividades que compõem a fase de definição.

Fonte: Adaptado do PMBOk, 4. ed., 2008.
A seguir, uma breve descrição de cada atividade da fase 2:
2.1 Detalhar o modelo do negócio: descrever detalhadamente

o modelo do negócio de cada frente de trabalho, através de
reuniões com os usuários chaves. Este detalhamento é feito
no nível de subprocesso.
2.2 Validar os processos: validar os processos do modelo de

negócio com os usuários chaves e líderes.
2.3 Segmentar os processos por módulos: relacionar cada item da

RFI ao módulo que atende à funcionalidade solicitada. Desta
forma, consegue-se identificar o escopo do projeto de cada
frente de trabalho.
2.4 Validar escopo: validar o escopo inicial do projeto.
2.5 Validar grade de treinamento: validar a grade de treinamento

para a capacitação da equipe do projeto.
2.6 Treinar time do projeto: esta atividade visa treinar o time do

projeto nas competências necessárias.
116
Book 1.indb 116 11/04/07 11:29

2.7 Estimar tempo para análise de aderência: identificar o tempo

que será necessário, na fase de Prototipação, para analisar
todos os modelos de negócio do cliente. Este documento será
a base para a publicação do segundo cronograma do projeto.
2.8 Detalhar modelo futuro do negócio: detalhar o modelo

futuro do negócio (transações de negócio) detalhando os
atributos do processo no nível de atividade/regra de negócio.
2.9 Consolidar estratégia e escopo da arquitetura técnica:

considerar os aspectos chaves da solução que terão impacto
na área tecnológica, criando e documentando a estratégia
e escopo geral. Todos os componentes da estratégia e
escopo da arquitetura técnica são consolidados, incluindo o
gerenciamento da configuração do software, banco de dados,
rede, servidores, workstations e monitoramento das medidas
de performance.
2.10 Criar ambiente do projeto: preparar o ambiente de

implementação.
2.11 Instalar produto: instalar todos os aplicativos.
2.12 Aplicar atualizações: aplicar todas as atualizações

recomendadas pelo fornecedor.
2.13 Disponibilizar ambientes do projeto: liberar o ambiente do

projeto para utilização da equipe.
2.14 Documentar sistemas atuais e abrangência: mapear

todos os sistemas utilizados atualmente, bem como suas
abrangências, para, futuramente, se identificarem os
sistemas que serão substituídos, integrados ou mantidos
após a implantação.
2.15 Validar detalhamento do modelo futuro do negócio: validar

o detalhamento do modelo futuro do negócio (nível de
atividade).
2.16 Publicar cronograma II: atualizar/detalhar o draft do

cronograma I do projeto (oriundo da proposta) com base no
detalhamento dos processos descritos na fase de definição.
Unidade 3 117
Book 1.indb 117 11/04/07 11:29

Os líderes das frentes de trabalho criarão seus cronogramas

com base neste cronograma geral.
2.17 Rever qualidade de definição: revisar e documentar o

progresso do projeto; medir o progresso para estabelecer
diretrizes e identificar ações corretivas quando necessárias.
2.18 Fechamento da fase de definição: registrar a finalização

desta fase do projeto.
c) Fase 3: Prototipação
As atividades nesta fase estabelecem a estrutura do projeto.
Durante a análise de aderência (fit/gap), as necessidades de
negócio são identificadas e documentadas. O escopo do projeto,
já com suas alternativas e estimativas de alterações, é detalhado e
fechado.
Figura 3.4 - Atividades que compõem a fase de prototipação.

118
Book 1.indb 118 11/04/07 11:29

A seguir uma breve descrição de cada atividade da fase 3:
3.1 Avaliar impactos e necessidades de negócio: obter os

requisitos para o projeto; validar/refinar as informações
referentes aos processos de negócio da organização e sobre
os sistemas atuais, conforme informações que foram obtidas
durante o processo de vendas; confirmar que o software
como entregue efetuará o que foi acordado durante o ciclo
de vendas; identificar e documentar quais processos são
prioridades da organização e que serão implementados;
obter informações sobre a complexidade dos processos de
negócio que ajudarão a documentar o escopo e o plano do
projeto; obter informações que serão usadas nas sessões de fit/
gap; assegurar que a respectiva estratégia de implementação
contém as informações apropriadas.
3.2 Executar análise de aderência: identificar, através dos

processos detalhados na fase de definição, quais aderem às
funcionalidades padrão do produto ( quais são fits) e quais
não aderem às funcionalidades padrão (quais são gaps).
3.3 Definir alternativas aos gaps: propor alternativas para

solucionar os gaps identificados.
3.4 Estimar Gaps: reunir em um documento uma descrição geral

de todas as alternativas propostas ao Gap, com suas vantagens
e desvantagens. Este documento será submetido ao comitê,
para aprovação da melhor alternativa.
3.5 Submeter alternativas ao comitê: repassar o documento 3.4

estimativas dos gaps ao comitê de validação, o qual irá avaliar
as alternativas sugeridas aos gaps e aprovar a que considerar
mais adequada. Lembrar sempre de alinhar as alternativas
com os objetivos do projeto e do planejamento estratégico da
empresa.
3.6 Complementar detalhamento funcional: a alternativa de

gap aprovada pelo comitê será detalhada funcionalmente para
possibilitar a intervenção técnica.
Unidade 3 119
Book 1.indb 119 11/04/07 11:29

3.7 Detalhar tecnicamente: após o detalhamento funcional da

alternativa aprovada, será necessário fazer o detalhamento
técnico das mesmas. O documento gerado nesta etapa
deve ser a base para o programador desenvolver a aplicação
necessária.
3.8 Workshop de validação processos: apresentar para toda a

equipe do projeto os processos conforme foram validados
pelo comitê, inclusive com as alternativas aprovadas. É uma
reunião para alinhamento do escopo do projeto para o grande
grupo.
3.9 Avaliar impactos organizacionais: avaliar os impactos das

mudanças nos processos da organização. Muitas funções
(papéis e responsabilidades) poderão ser alteradas de modo
que seja necessário tratar possíveis conflitos de papéis dentro
da nova estrutura gerada, devido à implantação do ERP.
3.10 Planejar ações de Change Management: identificar as

áreas organizacionais e de negócio que serão afetadas
pelo projeto. Desenvolver o planejamento para gerenciar e
documentar as mudanças organizacionais e de processos
de negócio, incluindo o processo de aprovação requerido.
O gerenciamento das mudanças endereça mudanças que
se relacionam a qualquer um que é afetado na organização
pelo novo sistema. Frequentemente é quase a totalidade
dos colaboradores da organização. Um exemplo seria a
implementação da folha de pagamento quando o layout
do contracheque é alterado ou o processo de atualização
cadastral é modificado. Gerenciamento de mudança facilita
a transição aos novos processos, ou seja, a maneira como as
pessoas fazem seus serviços. Se o dia a dia de trabalho de
algum colaborador é alterado pelo novo sistema, isto deveria
ser endereçado pelo plano de gerenciamento da mudança.
3.11 Criar plano de suporte ao desenvolvimento: determinar

os requerimentos de suporte para o processo de
desenvolvimento. Isto inclui pessoal de curto e longo
prazo. Criar um plano de sistema de backup e restore para o
ambiente de desenvolvimento. Determinar o cronograma de
processamento da produção e procedimentos operacionais.
Desenvolver um guia de referência para apoio ao
120
Book 1.indb 120 11/04/07 11:29

desenvolvimento técnico. Definir as ferramentas necessárias

para o desenvolvimento.
3.12 Desenhar conversões (migrações): identificar e

documentar os requerimentos de conversão, onde os dados
residem e os métodos a serem usados para carga de dados.
3.13 Desenhar workflow: o objetivo desta atividade é identificar

e documentar os requerimentos de workflow que são
necessários para atender à solicitação funcional.
3.14 Desenhar relatórios: identificar e documentar os

requerimentos de relatórios que são solicitados pela
identificação funcional.
3.15 Desenhar interfaces: detalhar as interfaces necessárias para

atender à especificação funcional das frentes.
3.16 Projetar segurança do sistema: revisar/atualizar

especificação funcional para a segurança do sistema. Criar
especificações técnicas para a segurança do sistema.
3.17 Projetar segurança da aplicação: revisar/atualizar

especificações funcionais para segurança da aplicação. Criar
em detalhe as especificações de segurança para a aplicação.
3.18 Estimar definições adicionais: com o detalhamento

técnico, as estimativas submetidas ao comitê podem ter
sido alteradas. Assim, neste momento, serão refeitas as
estimativas dos gaps com base no detalhamento técnico das
customizações, relatórios, workflow, etc.
3.19 Submeter ao comitê: obter do comitê diretivo a escolha

e aprovação das estimativas das definições adicionais
encontradas e das diferenças frente às estimativas anteriores.
3.20 Detalhar tecnicamente: com a aprovação das definições

adicionais pelo comitê será feito agora o detalhamento
técnico das interfaces, conversões, workflow e relatórios no
último nível.
Unidade 3 121
Book 1.indb 121 11/04/07 11:29

3.21 Finalizar escopo do projeto: finalizar a base do escopo

do projeto com as entradas recebidas durante a análise de
aderência. Rever qualquer mudança de escopo que tenha
ocorrido como resultado da análise de aderência com o
patrocinador do projeto e obter sua aprovação.
3.22 Publicar cronograma III: com todas as alternativas aos

gaps devidamente aprovadas pelos comitês responsáveis,
será divulgado o III cronograma do projeto com uma visão
oficial do escopo do projeto.
3.23 Revisão de qualidade – análise de aderência: revisar e

documentar o progresso do projeto. Medir o progresso para
estabelecer diretrizes. Identificar ações corretivas, quando
necessário.
3.24 Fechar fase de prototipação: registrar a finalização desta

fase do projeto. Finalizar este milestone (marco) significa que
todo o trabalho para esta fase está completo.
d) Fase 4: Construção
As atividades nesta fase focam no desenho e construção da
funcionalidade, processos e componentes de tecnologia que
permitem ao cliente executar seu negócio. Esta fase é segmentada
em duas seções: construir e testar. Os componentes do processo
são construídos de acordo com os desenhos criados na fase de
Prototipação.
122
Book 1.indb 122 11/04/07 11:29

Figura 3.5 - Atividades que compõem a fase de construção.

A seguir, uma breve descrição de cada atividade da fase 4:
4.1 Previsão de entrega: fornecer a previsão das entregas técnicas

da frente de desenvolvimento (customizações, relatórios,
workflows, integrações e migrações).
4.2 Cronograma IV: com base na previsão de entrega, deve-se

atualizar o cronograma do projeto.
4.3 Construir customizações: desenvolvimento, teste unitário

e migração de todas as customizações aprovadas para o
ambiente de teste.
4.4 Construir conversões (migração): desenvolvimento de

todo processo de conversão/migração requerido para a
implementação.
4.5 Construir interfaces (integração): desenvolvimento de todas

as interfaces necessárias ao sistema.
Unidade 3 123
Book 1.indb 123 11/04/07 11:29

4.6 Construir relatórios: desenvolvimento de todos os relatórios

necessários ao sistema.
4.7 Construir workflow: desenvolvimento dos workflows

identificados na fase de prototipação.
4.8 Teste unitário do desenvolvedor: com base nos

procedimentos para testes (conforme documento 3.7), o
desenvolvedor irá executar os testes técnicos unitários.
4.9 Executar comparação: comparar a base de desenvolvimento

com a base de testes do desenvolvimento. O técnico deve
comparar todas as tabelas/campos que estão em uma base
(que foram criadas e/ou alteradas) e verificar tudo que está na
base de teste.
4.10 Migrar objeto: migrar (estabelecer e mover) os objetos que

foram identificados como faltantes para o ambiente de teste/
produção.
4.11 Executar/validar parametrização: atualizar e finalizar a

configuração e setup das tabelas base na preparação do teste
do sistema. As tabelas devem representar os requerimentos
de produção. Documentar mudanças nas tabelas base e
comunicar ao time. Congelar as mudanças nas tabelas base.
4.12 Documentar scripts de teste: definir os tipos de testes

necessários (integração, stress, performance, paralelo, etc.).
Desenvolver o apropriado plano de execução para atividades
de teste que estão no escopo do projeto. Definido o plano
de teste, o time está capacitado para assegurar a integração
entre os processos de negócio, incluindo o ERP e externos.
O objetivo dos testes do sistema é validar os processos
e regras de negócio estabelecidas nos requerimentos do
negócio da organização.
4.13 Teste unitário funcional: os consultores funcionais de cada

uma das frentes validarão as customizações, integrações e
workflows realizados pela gerência de desenvolvimento, já
em um ambiente apropriado, com os objetos migrados e
considerando as funcionalidades do módulo.
124
Book 1.indb 124 11/04/07 11:29

4.14 Elaborar manual de treinamento usuário final: identificar

e documentar os requerimentos e especificações de
treinamento do usuário final. Criar o planejamento para
treinamento do usuário final. Desenvolver o material de
treinamento para o usuário final. Preparar as sessões de
treinamento. Criar um desenho detalhado (projeto) para
treinamento ao usuário final.
4.15 Plano de migração: criar um plano detalhado, esboçando

as tarefas necessárias a mover o sistema para o status de
produção. Determinar os requerimentos de suporte para
o processo de suporte à produção. Criar um plano de
backup e restore para o ambiente de produção. Determinar
o cronograma de processamento e procedimentos
operacionais. Definir as ferramentas necessárias para o
ambiente de produção.
4.16 Definir arquitetura de segurança: as definições da

arquitetura de segurança (conforme item 3.16) são
construídas neste momento.
4.17 Definir perfil de acessos: os perfis de acesso identificados

no item 3.17 são construídos dentro do sistema.
4.18 Executar ações de Change Management: colocar em prática

as ações de gerenciamento de mudança planejadas no item
3.10 da fase de prototipação.
4.19 Adequar documentação interna de processos: reescrever

os processos de negócio da empresa conforme o modelo
futuro já definido no final da fase de Prototipação.
Desenvolver o desenho de processo e revisar o ciclo de
negócio conforme estabelecido, para garantir que não existe
nenhum gap no processo; validar que o desenho da solução
atual e os procedimentos de suporte ao usuário atendem as
necessidades do negócio da organização; gerar e distribuir
os processos dos novos usuários e procedimentos conforme
requeridos; criar scripts de teste do sistema para testar
especificamente as mudanças nos processos de negócio
e identificar riscos na implementação (reengenharia de
processos, melhorias, potenciais gaps e integração para
processos alterados).
Unidade 3 125
Book 1.indb 125 11/04/07 11:29

4.20Planejar help desk: desenvolver e implementar um help

desk aos usuários do sistema ERP implementado. Criar
uma base de conhecimento que sirva como repositório de
informações que contenham as resoluções, dicas e técnicas.
4.21 Revisão de qualidade – construção: rever e documentar

o progresso do projeto. Medir o progresso e estabelecer
diretrizes. Identificar ações corretivas, quando necessário.
4.22 Fechamento da fase de construção: registrar a finalização

da fase de construção.
e) Fase 5: Implantação
As atividades descritas dentro desta fase fazem a transição
do novo sistema para o ambiente de produção. Durante a
seção de testes do sistema, os cenários de processo de negócio
são conduzidos para assegurar que a nova solução reunirá as
necessidades de negócio do cliente de acordo com os critérios
de aceitabilidade. Durante a seção de avaliação de prontidão
para produção, testes são executados no ambiente de produção
estabelecido. Um plano de corte é criado e testado para guiar
o time do projeto na mudança para o novo sistema. A última
atividade nesta fase é a avaliação da prontidão. A este ponto, a
decisão de go live proposta é feita.
Nesta fase final do projeto, o novo sistema é entregue. O corte é

executado, e os usuários finais são treinados. O sistema completo
é entregue para o time de suporte à produção do cliente para
assistência contínua, suporte e treinamento. O projeto é aceito e
fechado.
126
Book 1.indb 126 11/04/07 11:29

Figura 3.6 - Atividades que compõem a fase de implantação.

A seguir uma breve descrição de cada atividade da fase 5:
5.1 Finalizar parametrização: completar a configuração e setup

das tabelas base. Identificar mudanças de tabelas necessárias
para suportar as decisões de desenho e planos de teste. Obter
apropriada aprovação quando definido pelo procedimento
de gerenciamento da mudança de configuração funcional.
Atualizar o documento de configuração e setup das tabelas
base.
5.2 Carga de dados e conversões preliminares: dentro desta

atividade, os dados convertidos são carregados para o novo
sistema, visando o teste preliminar do teste de conversão. Os
dados carregados serão usados para testar o sistema uma vez,
e a reconciliação é parte desta atividade.
5.3 Teste integrado: executar o plano de teste integrado e obter a

aprovação final. O propósito do teste integrado é verificar se o
sistema trabalha integrado e resolver questões técnicas (antes
de executar o esforço de teste paralelo e envolver os usuários
finais).
Unidade 3 127
Book 1.indb 127 11/04/07 11:29

5.4 Ajustar material de treinamento: revisar se todo o material

necessário para o treinamento está disponível para a data
agendada nas quantidades necessárias.
5.5 Criar base de dados de treinamento: durante esse passo, a

base de dados do treinamento é desenvolvida.
5.6 Treinar usuários finais: conduzir o treinamento dos usuários

finais.
5.7 Implementar/validar arquitetura de segurança: validar a

implementação da arquitetura de segurança.
5.8 Atualizar/validar plano de migração: testar, atualizar e

validar o plano de migração criado na atividade 4.15, na fase
de construção.
5.9 Plano de contingência ao Go live: criar a abordagem

de contingência ao go live, que foi desenvolvida durante
a atividade “definir a abordagem do projeto” na fase de
planejamento. Desenvolver um plano de contingência
detalhado que enderece cada risco com alto impacto e que
ameaça a entrega do projeto/módulos no tempo.
5.10 Cronograma final: o cronograma do projeto é revisado

e atualizado, se necessário, para refletir a real situação
do projeto bem como datas factíveis para a entrada em
produção.
5.11 Elaborar base de conhecimento: desenvolver e implementar

um Help Desk que suporte a implementação do ERP. Criar
um repositório de base de conhecimento que contenha
resoluções, dicas e técnicas.
5.12 alidar fluxo de atendimento: durante esta etapa, serão

identificados os níveis de suporte que serão suportados
pelo Help Desk (1, 2 ou 3 níveis), as áreas / tipos de
problemas que serão tratados, bem como as regras de
negócio, escalonamento que poderão passar pelo fluxo de
atendimento. Essa informação é válida em dois sentidos: 1)
ela identifica os dados requeridos para o Help Desk / base de
conhecimento; 2) ela identifica o tipo de treinamento que a
equipe de suporte do Help Desk precisa ter em foco realizar.
128
Book 1.indb 128 11/04/07 11:29

5.13 Treinar equipe do Help Desk: neste momento, deve ser

realizado o treinamento da equipe (atendentes) que fará o
suporte, bem como a comunidade, usuários que utilizarão o
Help Desk e as ferramentas de base de conhecimento.
5.14 Teste do usuário final: conduzir o teste do usuário no

sistema ERP com os processos de negócio associados. O
propósito do teste do usuário final é conduzir um teste de
ponta e assegurar que os novos procedimentos e processos
ao novo usuário estão acurados.
5.15 Teste de arquitetura técnica: criar scripts de teste da

arquitetura técnica. Executar teste de arquitetura técnica.
Resolver questões do teste.
5.16 Executar teste de Stress/Load: executar o plano de stress/

carga de dados no ERP. Este teste visa avaliar o volume de
dados suportados pelo novo sistema.
5.17 Executar teste paralelo: executar o plano de teste paralelo,

para verificar os resultados e resolver as questões do teste.
O propósito do teste paralelo é validar e reconciliar o
novo sistema com os resultados do sistema que está sendo
substituído.
5.18 Executar teste de performance: conduzir o teste de

performance dentro do ambiente do cliente. Teste de
performance envolve testar a performance do sistema
sob condições esperadas, simulando as quantidades ou
volume de dados. A performance é mensurável pelo tempo
requerido para completar um processo on-line ou batch.
5.19 Testar segurança da aplicação: testar se a segurança da

aplicação está funcionando conforme definido no item 4.16
Definir arquitetura de segurança.
5.20 Testar plano de migração: testar se a migração correu

conforme o plano previsto.
5.21 Testar Help Desk: testar aplicativo que vai dar suporte ao
sistema ERP após implantado.
Unidade 3 129
Book 1.indb 129 11/04/07 11:29

5.22 Efetuar ajustes finais: após a bateria de testes, pode ser

necessário fazer eventuais ajustes no sistema, antes de sua
entrada em produção.
5.23 Simulação do negócio: criar uma variedade de cenários

representando funções principais na aplicação. Executar
o teste de usabilidade com usuários da aplicação para
identificar potenciais problemas.
5.24 Avaliar prontidão: determinar se o critério de aceitabilidade

do Go live foi atingido. Avaliar a habilidade do cliente para
usar e suportar o sistema com sucesso. Tomar a decisão se
o sistema está pronto para ser movido para o status “em
produção”.
5.25 Decisão Go/No Go: determinar o momento em que o novo

sistema está pronto para entrar em produção.
5.26 Executar plano de migração: executar o plano de migração

(plano de corte) criado e testado na fase de construção.
Aqui também deve ser verificado se todos os componentes e
todos os dados foram migrados com sucesso.
5.27 Revisão de qualidade – implantação: rever e documentar

o progresso do projeto. Medir o progresso e estabelecer
diretrizes. Identificar ações corretivas, quando necessário.
5.28 Fechamento fase de implantação: registrar a finalização da

fase de implantação.
f) Fase 6: Acompanhamento
Após a implantação do ERP, algumas atividades devem ser
realizadas para encerramento formal do projeto:
Realizar a avaliação da equipe do projeto: avaliação

interna de performance, produtividade e satisfação com
os serviços prestados pela equipe do projeto.
Prover suporte pós-projeto.
130
Book 1.indb 130 11/04/07 11:29

Análise final do projeto: análise do projeto com

identificação de todos os pontos fracos e fortes durante
todo o ciclo de vida do projeto.
Registro das lições aprendidas: lições aprendidas devem

ser registradas, a fim de que elas possam tornar parte do
banco de dados o histórico tanto do projeto em questão,
como outros projetos da organização.
Planejar próximas etapas.
Aceite do projeto: documento de aceite formal do projeto

pelo patrocinador.
Arquivamento dos documentos do projeto: toda a

documentação deve ser arquivada pelo PMO para
manter histórico do projeto.
Termo de garantia.
Solicitações de correção.
Revisão de qualidade: verificar a percepção pós-projeto

do cliente de como suas expectativas foram atingidas.
Encerramento administrativo do projeto.
Metodologia ASAP
Existem empresas de Software que possuem uma metodologia
própria de implantação dos seus sistemas e sugere à consultoria
parceira a utilizá-la. Essas metodologias geralmente são pesquisas
realizadas de projetos anteriores, o que chamamos de lições
aprendidas.
Uma destas metodologias de implantação de ERP foi

desenvolvida pela empresa alemã SAP, na qual desenvolveu o
método ASAP de implementação de projetos.
Unidade 3 131
Book 1.indb 131 11/04/07 11:29

Em 1995, a SAP introduziu o Accelerated SAP (ASAP), a

metodologia de implementação do sistema SAP R/3, com o
objetivo de diminuir o tempo de implementação dos projetos
numa organização. O ASAP é uma metodologia estruturada,
que facilita a adesão dos utilizadores ao sistema, com um roadmap
bem definido, eficiente documentação nas várias fases que a
compõem. A metodologia ASAP possibilita aos novos clientes
utilizar a experiência e conhecimento adquiridos pelas milhares
de implementações em nível mundial.
Segundo Kale (2000), o ASAP unifica todo um processo

de implementação, de modo a alcançar a missão crítica das
funcionalidades do negócio da organização.
O centro da metodologia ASAP é o roadmap, um processo com

cinco etapas que apoiam a empresa, desde a preparação inicial até
a conclusão do projeto, com a entrada em produção do ERP.
As cinco fases que a compõem são:
Figura 3.7 - Metodologia ASAP.

Fonte: SAP on-line, 2000.
a) Fase 1: Project Preparation – Preparação do Projeto

Project Preparation é o inicio do projeto. Nele são definidos
os Key-Users (Usuários Chave), bem como planejada toda a
definição estratégica do sistema. Oficialmente, o início dos
trabalhos é marcado com uma reunião chamada de kickoff, onde
estão presentes todos os envolvidos no projeto para conhecimento
das suas funções e responsabilidades.
132
Book 1.indb 132 11/04/07 11:29

Neste processo, estas definições são seguidas:
Definição do escopo de implementação;
Definição da estratégia de implementação;
Definição da organização e padrão de documentos;
Definição do cronograma da implementação;
Treinamento da equipe de projeto quanto ao método de

implantação.
b) Fase 2: Business Blueprint – Modelo dos Processos de Negócio

O principal objetivo desta fase é gerar um documento denominado
Business BluePrint, contendo os cenários, processos e os requisitos
de negócio da empresa. Com base na documentação compilada,
atinge-se um entendimento comum de como a organização
pretende gerir seus negócios no sistema.
Neste processo, estas definições são seguidas:
Definição da estrutura organizacional da empresa;
Desenho dos processos;
Revisão dos processos de negócio;
Documentação do escopo/desenho dos processos;
Treinamento da equipe de projeto nos processos

abordados.
c) Fase 3: Realization – Realização

O propósito desta fase é a execução do Business Blueprint.
Desenvolve-se um modelo de estado futuro, de uma forma
integrada e de acordo com as soluções documentadas nos processos
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Book 1.indb 133 11/04/07 11:29

de negócio do cliente. Cada um dos processos analisados na

fase anterior é parametrizado, testado, validado e documentado
de modo cíclico. Conceitualmente, o processo de refinamento
é interativo, em que se obtém um resultado através das várias
repetições, até a obtenção de resultados satisfatórios das
necessidades declaradas.
Neste processo, as definições abaixo são seguidas:
Parametrização do sistema e da estrutura organizacional;
Desenvolvimento e Customização dos processos baseados

no Business Blueprint;
Criação dos perfis de autorização;
Testes integrados.
d) Fase 4: Final Preparation – Preparação Final

O objetivo desta fase é concluir a preparação final, migração dos
dados de negócio, testes, treinamento, administração do sistema,
preparação da saída dos consultores, de modo a finalizar os
pendentes para o início produtivo. A preparação final serve para
resolver todas as atividades cruciais que estão pendentes. A SAP
contempla um serviço de testes que permite que especialistas
da própria SAP inspecionem remotamente o sistema e avalia
potenciais problemas, disponibilizando recomendações para a sua
otimização.
Nesta fase, as tarefas principais são:
Plano de entrada em produção;
Migração de dados;
Teste da carga de dados/Volume de dados;
Treinamento dos usuários finais.
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Book 1.indb 134 11/04/07 11:29

e) Fase 5: Go Live – Entrada em Produção

O propósito desta fase é a entrada em produção do sistema. É
necessário preparar uma organização de suporte para os usuários,
não só nos primeiros dias críticos das operações em produção,
mas para fornecer um suporte a longo prazo. O principal produto
do ASAP utilizado é a avaliação do desempenho do sistema.
Desta forma, dá-se o projeto como concluído, passando a
organização a ser responsável pela sobrevivência do sistema onde
poderá haver mudanças contínuas de reengenharia de processos.
Para Miller (1999), os componentes que se destacam nesta

metodologia são os roadmap de implementação, plano do
projeto, melhorias contínuas, ferramentas e aceleradores, área de
conhecimento, procedimentos dos processos de negócio e base de
dados de perguntas e respostas.
O ASAP fornece um guia passo a passo com as atividades

paralelas e orientadas por processos dentro de cada fase
necessária à implementação, servindo-se de uma base de dados de
informação gerada durante todo o projeto.
Leia a seguir o caso do Projeto da Liquigás Distribuidora.
Liquigás Distribuidora
Integrar processos logísticos e padronizar as operações de vendas
para dar mais segurança às suas operações. Esses foram alguns dos
objetivos que levaram a Liquigás Distribuidora, subsidiária do grupo
Petrobras, a optar por uma solução que atende às necessidades do
seu negócio na área de comercialização do gás GLP (Gás Liquefeito
de Petróleo) – o “gás de cozinha” fornecido em botijões ou a granel.
Hoje, esse é o principal produto fornecido pela empresa, dona da
terceira colocação no ranking nacional de distribuidoras de GLP, com
21,8% do mercado, e faturamento anual de R$ 2,9 bilhões. Graças a
uma equipe de especialistas em Oil & Gás e um gerenciamento de
projetos eficiente, a Liquigás Distribuidora implementou o SAP for Oil
& Gas, solução pioneira de vendas e distribuição de GLP, tornando-se
uma referência no mercado em que atua.
A companhia está inserida em um dos mais complexos segmentos
da economia, principalmente devido às especificidades tributárias
do País. Um ambiente que exigiu a participação da equipe de
desenvolvimento da SAP na Alemanha (SAP-AG), que adequou o
continua >
Unidade 3 135
Book 1.indb 135 11/04/07 11:29

sistema ao emaranhado de impostos que variam de acordo com

a política de cada Estado e município. Também foi necessário um
realinhamento da solução SAP R/3, utilizada pela companhia, para
integração do projeto de suporte à comercialização. A iniciativa foi
batizada de ProGás.
O ProGás foi aprovado pela Diretoria Executiva da Liquigás
alguns meses depois de a empresa ser adquirida pela Petrobras
Distribuidora. Até então, a distribuidora operava como Agip do Brasil,
antiga subsidiária do grupo italiano instalado no País em 1953. Após
a aquisição pela Petrobras, a empresa voltou a usar a marca Liquigás,
bastante conhecida no mercado brasileiro. A transação também
reformulou os negócios internos da companhia, que transferiu as
áreas de combustível e lubrificantes da Agip para a BR-Distribuidora,
permanecendo apenas com a venda de GLP.
Agilidade e Rentabilidade
Passando a ter foco total em GLP, a Liquigás precisava se tornar mais
ágil e aumentar a sua rentabilidade, uma premência resolvida com a
adoção do sistema de controle das vendas de gás, e otimizada pelos
processos de venda, logística e crédito, segundo Carlos Frederico
Leipnik Kotouc, gerente do projeto ProGás.
Ele conta que a operação pulverizada também foi um dos fatores
que motivaram a revisão, otimização e padronização dos processos.
A distribuidora possui 25 unidades de engarrafamento, 29 depósitos
e uma rede com mais de quatro mil revendas, que entregam
mensalmente cerca de sete milhões de botijões de gás. Além disso,
administra três marcas: Liquigás, para as regiões Sul, Sudeste e
Centro-Oeste do País; Novogás e Tropigás, distribuídas no Norte e
Nordeste.
O GLP em botijões é consumido por mais de 97% dos domicílios no
Brasil, com predominância dos recipientes de 13 quilos, segundo
Kotouc. A venda desse produto exige um esquema logístico bastante
sofisticado, uma vez que a prática de estoque de botijões de gás
em residências não é comum, e muitas residências possuem apenas
um botijão. O processo de atendimento é viabilizado pela rede de
revendas das distribuidoras e pela popularização dos pedidos por
telefone. “Por incrível que pareça, em muitos casos o gás acaba
quando as pessoas estão preparando a refeição. Os clientes ligam e
querem a entrega imediata”, afirma o executivo, ao ressaltar que o
prazo médio de reposição do produto é de meia hora.
continua >
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Transferência de know-how
Na primeira fase de implantação do SAP ERP, ainda na gestão Agip,
a Liquigás implantou os seguintes módulos: FI/CO interfaceando
com os sistemas legados; MM somente para “outras mercadorias”;
SD para o faturamento de combustíveis e Lubrificantes; e PP para
fabricação de lubrificantes. A integração da solução de aquisição e
comercialização de gás (GLP, Propano e Butano), contudo, exigiu uma
revisão completa dos módulos já implantados e o desenvolvimento
de novas funcionalidades para atender às particularidades do
negócio, utilizando para isto as transações standard do SAP R/3 e
soluções específicas do segmento TD e IS-Oil & Gas.
Por se tratar de uma implementação complexa e com prazo
muito desafiador, a Liquigás não quis correr riscos, e contratou a
SAP Consulting e o serviço de gerenciamento de projeto da SAP,
baseado na metodologia PMM (Project Management Methodology).
“Contratamos esse serviço da SAP por considerarmos que era
importante termos consultores com conhecimento técnico e
experiência. Eles trouxeram expertise e metodologia adequada, que,
somados à qualidade da equipe e ao intenso compartilhamento de
ideias, resultou no sucesso do nosso projeto”, completa Carlos Rocha
Velloso, Diretor de Financeiro e de Serviços da Liquigás.
Gerenciamento do projeto em todas etapas

Frederico Kotouc destaca que a metodologia de gerenciamento de
projetos adotada pela SAP permeou todas as fases do ProGás, o que
ajudou a documentar os problemas e integrar todos os envolvidos
na implementação. A implantação inicial (piloto) ocorreu na unidade
localizada em Uberlândia (MG), em janeiro de 2006, e, em seguida, foi
realizado processo de “rollout” em todo o país, concluído com pleno
sucesso em setembro do mesmo ano.
Kotouc avalia que a conclusão da primeira fase em apenas nove
meses e sem impactar as operações foi um resultado excepcional.
O prazo, aliás, foi um dos grandes desafios enfrentados pela equipe,
justamente porque o projeto transcorreu em meio ao processo
de incorporação da Liquigás pela Petrobras e à transferência dos
negócios combustíveis e lubrificantes para a BR Distribuidora.
Aqui, a companhia optou pela metodologia de implantação ASAP
(Accelerated SAP), da SAP Consulting. Além disso, os novos acionistas
também mudaram a estrutura organizacional da Companhia e
processos de trabalho.
continua >
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Um exemplo foi a transferência de todo o sistema de processamento

da Liquigás de São Paulo para o data center da Petrobras, no Rio de
Janeiro. Uma decisão cujos riscos foram minimizados pela equipe
do ProGás, que se apoiou no Solution Manager, solução de controle
de projeto utilizada em todas as etapas da Metodologia ASAP para
centralizar a documentação do projeto, monitorar o andamento do
projeto, requisitar mudanças de escopo, registrar problemas e realizar
testes unitários e integrados.
Treinamento com Info Pak

A Liquigás também lançou mão do Info Pak, solução da SAP
Education que organiza documentos e informações de processos
e configuração da tecnologia SAP, de forma rápida e econômica,
para treinamento de usuários. Uma das características do sistema é
a preservação do conhecimento, pois todos os passos de revisão de
processos de configuração do sistema para a realidade da empresa
são registrados e geram, automaticamente, um tutorial para consulta
dos usuários finais. O aplicativo também gera material didático, aulas
on-line e presenciais, além de disponibilizar os tutoriais na web ou
intranets tanto para os envolvidos na implementação quanto para
os usuários finais, aumentando o nível de conhecimento sobre o
aplicativo da SAP e permitindo que os usuários façam melhor uso da
tecnologia.
Koutoc explica que a Liquigás optou pelo Info Pak para ganhar tempo
durante o processo de implementação da solução SAP e reduzir riscos
do projeto. Ele lembra que a empresa estava recém-incorporada pela
BR-Distribuidora e que os novos gestores poderiam pedir mudanças
no meio do caminho. Alguns desenvolvimentos também atrasaram,
impedindo a criação antecipada de material didático. “Pensamos
em acelerar o treinamento, e analisamos soluções de mercado para
automatizar essa parte, foi quando tomamos conhecimento do Info
Pak”, diz.
A Liquigás constatou que o aplicativo ajudaria não só na elaboração
do material didático, mas também após a implementação do sistema,
mantendo os usuários atualizados sobre os processos automatizados
pelos aplicativos SAP. Outra questão de extrema importância foi
a estruturação de um esquema de comunicação específico para
o projeto, com diversas iniciativas, como o website ProGás, jornal,
informes, apresentações em reuniões de coordenação das gerências,
etc. Adicionalmente, foi realizado processo sistemático para obtenção
de feed-back junto aos principais influenciadores da Cia.
continua >
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A companhia fez um mapeamento das pessoas-chaves –

influenciadoras e formadoras de opinião – para divulgar informações
na web e em informativos. Esses profissionais também foram
escalados para reuniões periódicas com grupos de usuários,
principalmente com aqueles de mais difícil relacionamento. Uma
estratégia que, segundo Koutoc, deu muito resultado. A distribuidora
de gás criou cerca de 26 instrutores, que assumiram o treinamento
de aproximadamente 1,2 mil usuários. Os cursos foram definidos
com base nos cenários cadastrados no Solution Manager, a solução
de gerenciamento de projeto da SAP. Para o gerente do ProGás, a
possibilidade de trabalhar com os dois produtos – o Info Pak e o
Solution Manager – gerou sincronismo entre as customizações dos
sistemas, os desenvolvimentos adicionais e a criação do material
didático para treinamento.
Apoio e Comprometimento
Carlos Rocha Velloso, Diretor Financeiro e de Serviços da Liquigás,
destaca que, além do treinamento reforçado, outro fator importante
aos bons resultados do projeto, foi o envolvimento dos usuários.
“Adotamos um modelo de gestão que valorizou muito as pessoas.
Normalmente, os projetos se prendem a metas e prazos e não
permitem que os usuários se pronunciem. Percebemos que, ao final
dos nove meses de implementação da primeira onda em Uberlândia,
havia um clima de satisfação. Procuramos abrir espaço ao diálogo e
à criatividade, nesse período”, diz o executivo, ressaltando também o
apoio da alta direção da empresa para o sucesso do ProGás.
Conhecidas as metodologias de implantação de ERP, na seção

seguinte você compreenderá os fatores críticos de sucesso e as
principais barreiras na implantação de um ERP.
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SEÇÃO 2 – Fatores críticos de sucesso e as barreiras na

implantação de um ERP
Ao estudar algumas das metodologias de implantação de um
sistema ERP, você começa a perceber que esse processo não é tão
simples como a instalação de um software de prateleira qualquer.
E é exatamente isso que devemos ter em mente: a implantação de
um sistema ERP vai além da tecnologia e, na maioria das vezes,
transforma a forma de trabalho de uma empresa, modificando
tarefas, processos e responsabilidades.
A implantação de um sistema ERP não pode ser tratada como uma

simples mudança de tecnologia envolvendo apenas os profissionais de
TI.
Implantar um sistema ERP consiste em uma mudança

organizacional. É um processo complexo, que requer
planejamento adequado e o envolvimento de diversas áreas, pois
se trata de um sistema que irá integrar todos os processos da
empresa.
De acordo com Caiçara (2008, p. 97), é recomendado que a

empresa também procure apoio de uma consultoria especializada
na implantação de um sistema ERP, pois poderá orientar os
trabalhos no momento de definição dos módulos e adequação do
sistema.
Enfim, para um projeto de implantação de sistema ERP ser bem-

sucedido, deve-se estar atento a vários fatores críticos de sucesso.
Ou seja, fatores importantes, que podem determinar o sucesso ou
fracasso de um projeto de implantação.
E quais são esses fatores críticos de sucesso?

Se você pesquisar nas literaturas que abordam a implantação de
sistemas ERP, certamente irá encontrar algumas variações sobre
a lista de fatores críticos de sucesso. Mas você perceberá que
todos os autores têm um conjunto de ideias comuns. Destacando
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o que apontou Souza et al. (2006, p. 119), os fatores críticos de

sucesso mais presentes nas literaturas são:
Missões claras e definidas
Apoio da alta administração
Usuários capazes e envolvidos
Planejamento detalhado do projeto
Gerente de projeto com habilidades necessárias
Presença de consultoria externa
Mudança nos processos de negócios
A seguir, será detalhado cada um desses fatores críticos de

sucesso, e você irá perceber que há outros fatores subentendidos
e que eles poderiam estar na lista anterior. Essa é a variação que
podemos encontrar, ao confrontarmos diversas literaturas.
Entendendo os fatores críticos de sucesso na implantação de

um sistema ERP
Missões claras e definidas: é a definição do escopo do
projeto, até onde se deseja chegar com a implantação.
Sem essa definição, o projeto fatalmente corre o risco de
ultrapassar prazos e custos. A clareza e a comunicação
desse escopo é que vão nortear o andamento do projeto.
É preciso compreender a cultura da empresa alinhando
os objetivos do negócio ao software.
Apoio da alta administração: é a necessidade de um

patrocinador para o projeto, que possa garantir recursos
e intervir, quando necessário. Os executivos devem ter
interesse nos resultados e devem estar presentes em todas
as etapas da implantação. Eles devem deixar claro que o
projeto está alinhado à estratégia de negócio de empresa.
Ou seja, o projeto deve ser apresentado como uma
atividade estratégica da empresa, transmitindo-se a todos
a importância do seu bom andamento.
Unidade 3 141
Book 1.indb 141 11/04/07 11:29

Planejamento detalhado do projeto: é a definição de

um plano de trabalho, compreendendo a análise de
funcionalidades, a avaliação de riscos, cronograma, a
escolha de uma metodologia, o estabelecimento de uma
boa estrutura física e de pessoal. O planejamento deve
contemplar os objetivos da empresa com as expectativas
de mudança organizacional.
Gerente de projeto com habilidades necessárias: o

gerente de projeto deve possuir poder de negociação
com todos os níveis organizacionais. Além de um líder,
o gerente de projeto deve buscar respostas para decisões
estratégicas com a alta administração, bem como
respostas para decisões de processos operacionais com os
principais usuários do projeto.
Presença de consultoria externa: ao implantar

um sistema complexo e até então desconhecido na
organização, é importante procurar apoio em consultorias
especializadas. A escolha dos parceiros deve ser realizada
com base nas suas experiências em implantação do
produto (casos de sucesso), garantindo sempre a adoção
das melhores práticas de mercado.
Mudança nos processos de negócios: os processos de

negócio devem ser revistos e aperfeiçoados, de modo
que não ocorra a “implementação de um problema” no
novo sistema. Deve-se iniciar a mudança nos processos
de negócio antes da implementação, aumentando a
aderência do sistema à realidade da empresa. Esse é um
fator muito importante na implantação de um sistema
ERP, pois, em muitos casos, a empresa precisa adequar
seus processos ao novo sistema. E essa mudança está
ligada diretamente ao dia a dia das pessoas, podendo
gerar problemas de adaptação.
Usuários capazes e envolvidos: deve-se montar uma

equipe de projeto com pessoas da área de tecnologia e
de negócio. É importante escolher os usuários certos,
competentes e responsáveis pelos processos. Os usuários
devem sentir-se envolvidos e encorajados e devem ter
tempo de dedicação total ao projeto. Para os demais
usuários que continuaram nos departamentos, deve ser
142
Book 1.indb 142 11/04/07 11:29

realizada uma comunicação constante das mudanças que

o projeto proporcionará no dia a dia da empresa, bem
como os treinamentos necessários para essa mudança.
Colangelo (2001, p. 41) aponta uma pesquisa que identifica,

também, correlações entre práticas de implantação e sucesso em
resultados com projetos de implantação de sistemas ERP. Veja
algumas das recomendações para o sucesso que o autor aponta:
Concentrar-se em habilidades e benefícios, não apenas

no uso operacional do sistema;
Promover mudanças equilibradas em pessoas, processos e

tecnologias;
Aplicar técnicas de gestão de projetos;
Estender as habilidades além do âmbito do sistema ERP;
Alavancar o conhecimento de processos obtido com o

projeto.
É interessante destacar a seguinte conclusão do autor: a

maioria dos fatores de sucesso envolve aspectos relacionados às
pessoas. Ou seja, a relevância de aspectos ligados à tecnologia
é menor. Ao encontro dessa afirmativa, podemos observar que
uma implantação bem planejada em termos tecnológicos não
terá o sucesso esperado, se as pessoas envolvidas não estiverem
comprometidas e engajadas com o projeto.
O sucesso de um projeto de implantação depende muito do

envolvimento das pessoas que irão vivenciar o sistema: do topo à base.
Caiçara (2008, p. 103) também destaca como grande fator crítico

de sucesso os aspectos relativos às pessoas. E afirma, ainda, que,
quando ocorrem mudanças em uma empresa, fatalmente teremos
resistência das pessoas afetadas (veremos mais a respeito na próxima
seção, onde será abordado o papel da gestão da mudança). Ou seja,
o aspecto “pessoas” deve sempre ser considerado em projetos de
implantação de sistemas ERP.
Unidade 3 143
Book 1.indb 143 11/04/07 11:29

Além da resistência das pessoas, que outras barreiras podemos encontrar

em projetos de implantação de sistemas ERP?
Para Colangelo (2001, p. 33), o obstáculo mais comum a ser

vencido nas empresas para a implantação de sistemas ERP é o
seu elevado custo de investimento. Essa afirmativa perdura até os
dias de hoje. Afinal de contas, quando falamos em investimentos
no mundo dos negócios, precisamos analisar o retorno. E você já
estudou anteriormente as dificuldades de mensurar o retorno que
um sistema ERP trará para a empresa, após a sua implantação.
Resumidamente, podemos dizer que os custos para a implantação

de um sistema ERP estão organizados no tripé licença do
software (o sistema propriamente dito), infraestrutura (hardware)
e serviços (consultoria, treinamento e ajustes).
O valor relacionado aos serviços, na implantação de sistemas

ERP, pode chegar a cinco vezes ou mais que o valor do software
propriamente dito. E é exatamente por esse motivo que, muitas
vezes, ao iniciar um projeto, estima-se gastar um valor “X”, mas,
ao término do projeto, verifica-se que o valor estimado foi gasto
duas vezes, tornando-o muito caro.
Em uma empresa despreparada, isso pode ocorrer facilmente,

caso não exista, por exemplo, uma análise adequada dos
processos, a dedicação de pessoas com conhecimento de negócio,
a definição clara de onde se quer chegar, dentre outras. Tudo
isso pode implicar, por exemplo, um alto índice de alterações no
sistema, um aumento no número de horas de consultoria e, até,
um maior tempo de treinamentos.
Perceba que fica ainda mais evidente a atenção que se deve ter
aos fatores críticos para uma implantação bem-sucedida, não é
mesmo?
Caiçara (2008, p. 102-104), ao demonstrar um resumo dos

principais obstáculos para implantação de sistemas ERP, destaca
que, além dos custos elevados, existem outras questões a serem
transpostas. Acompanhe:
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1. Complexidade de Customização – muitos fornecedores

prometem total adequação do sistema para as
necessidades do cliente. Essa adequação nada mais é que
a customização (ajustes sob medida para o cliente). Porém
o sistema vai perdendo suas características originais,
tornando difíceis as manutenções e atualização de versões;
2. Resistência a mudanças – muitos projetos de ERP

fracassaram por não terem preparado suas forças de
trabalho para as mudanças de processos impostas pelo
novo sistema;
3. Compatibilidade com os sistemas legados – o ERP pode

não substituir todos os sistemas (legados) existentes na
empresa, pois nem sempre esses sistemas podem ser
abandonados. Porém a comunicação entre ERP e os
sistemas legados é fundamental. Desse modo, poderá
haver divergências de tecnologia ou incompatibilidade
entre as linguagens de programação;
4. Cultura organizacional – muitas empresas são orientadas

por função ou departamento. Mas uma visão sistêmica e
integrada deverá ser desenvolvida, e essa não é uma tarefa
fácil, pois se trata de uma mudança cultural. A empresa
precisa repensar toda a sua estrutura;
5. Treinamentos inadequados – muitas vezes, pensando

em diminuir custos, as empresas pecam em cortar
investimentos nessa área. Com o tempo, o uso inadequado
das funcionalidades pode contribuir para a perda de
credibilidade do sistema e, consequentemente, o fracasso
da implantação.
Projetos de implantação de sistemas ERP encerram diversos

fatores que podem levá-los ao fracasso. É o que destaca ZIMATH
(2007), ao pesquisar diversos autores desse assunto. Dentre esses
motivos, é importante você conhecer os mais relevantes, com
maior incidência na pesquisa da autora:
Falta de suporte da alta gerência;
Alto custo e longo prazo de implantação;
Diferenças culturais;
Unidade 3 145
Book 1.indb 145 11/04/07 11:29

Pessoas: ausência de profissionais capacitados, resistência

dos usuários, rotatividade de funcionários, distribuição
de funções;
Gestão da mudança;
Dificuldades de integração com outros sistemas;
Subutilização do software (redesenho dos processos mal

feitos);
Desvio do escopo inicial e falhas na definição das

necessidades.
De acordo com a autora, quando você conhece os motivos,

dificuldades e barreiras que podem levar um projeto ao fracasso,
possivelmente você terá maiores chances de êxito, alcançando os
benefícios e objetivos esperados em um prazo muito próximo ao
estimado inicialmente.
Você percebeu que, em muitos trechos desta seção, aparece

a palavra “pessoas”? É fácil deduzir que o capital humano é
realmente muito importante para organizações empresariais,
e não seria diferente em projetos de ERP. Na seção seguinte,
veremos como preparar as pessoas para as mudanças
organizacionais.
Por que os projetos de ERP fracassam

Especialistas apontam os principais erros cometidos pelas empresas
em implantações de sistemas de gestão.
Grandes projetos, grandes problemas. Não importa a metodologia
utilizada, a ferramenta escolhida e o tamanho da equipe. É comum,
até demais, que implementações de sistemas de gestão(ERP)
fracassem. Prazos são estourados, orçamentos vão muito além do
limite e os resultados não correspondem às expectativas das áreas de
negócios.
Mesmo projetos bem-sucedidos enfrentam problemas no seu
decorrer. Sejam eles motivados pela cultura da empresa, por mau
planejamento ou briga de egos, os percalços acabam custando
caro para as companhias. Afinal, no mundo dos negócios, tempo é
dinheiro, e sistema que não funciona é igual a processos que não
funcionam. continua >
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Segundo a consultoria Gartner, a segunda maior prioridade dos

executivos de tecnologias para este ano é implementar ou atualizar o
sistema de gestão. A vice-presidente de pesquisas da empresa, Ione
Coco, afirma que o cenário não deve mudar, pelo menos, até 2012.
O que leva a uma reflexão: apesar de tão importantes, por que os
projetos de ERP fracassam?
Apontar uma razão principal é difícil, mas, segundo especialistas,
existem alguns fatores comuns encontrados nas empresas que,
fatalmente, levam ao mau resultado. O primeiro não tem nada a ver
com questões técnicas, mas sim com a cultura das organizações.
Segundo Ione, as empresas, e, principalmente, os departamentos
de TI, precisam saber o que esperar de um projeto. Estimativas altas
demais, ou mesmo com foco errado, comprometem todo o trabalho,
não importa se foi bem feito.
Para o sócio da consultoria Mondo Strategies, especializada
em gestão integrada de software, Ernani Ferrari, o problema
das estimativas ainda va0i além do resultado. As empresas têm
dificuldades para prever a quantidade de tempo e recursos
necessários para a conclusão do projeto. Como consequência,
tendem a acelerar uma das pontas do processo, pulando etapas e
cortando custos, prejudicando as demais.
Em apresentação feita durante evento promovido pela Associação
de Usuários SAP do Brasil (Asug), entidade que reúne clientes da
fornecedora alemã de sistemas de gestão, o diretor do capítulo
São Paulo do Project Management Institute (PMI), Paulo Moraes,
apontou alguns pontos que fazem a diferença na hora de iniciar um
projeto. O PMI é uma associação sem fins lucrativos que desenvolve
estudos sobre o gerenciamento de projetos. Área onde, geralmente,
começam os problemas.
Confira as dicas do executivo:
- Falta de uma camada de gerenciamento de projetos: no mínimo, a
empresa precisa conhecer as melhores práticas de gerenciamento
descritas no PMBOK, principal publicação feita pelo PMI. Mas
qualquer metodologia serve, desde que esteja presente.
- Falha no planejamento do projeto: essa talvez seja a fase mais crítica
de um projeto. Segundo Moraes, a empresa não pode ter preguiça de
escrever, fazer diagramas, relatórios, etc.
- Processos críticos de negócios mal definidos: quase uma consequência
do mau planejamento. Fatalmente, caso isso aconteça, a empresa terá de
fazer mudanças no sistema, depois de estar pronto.
continua >
Unidade 3 147
Book 1.indb 147 11/04/07 11:29

- Falha em detalhar os processos nas pontas: caso a empresa não

conheça exatamente a rotina das pessoas que vão, de fato, utilizar o
sistema, fatalmente fará algo inútil ou complicado demais.
- Falta de envolvimento do pessoal das pontas: Moraes conta uma
história curiosa. Determinada empresa, após implementar um
novo ERP, começou a ter problemas com a qualidade dos dados.
Após meses de investigação, descobriu que os operadores de
empilhadeira, responsáveis pela coleta dos dados nos armazéns da
companhia, não conseguiam digitar corretamente nos computadores
de mão, por usarem luvas. Este pequeno detalhe acabava
comprometendo todo o processo.
- Falha em preparar o sistema para aguentar os picos de utilização:
nenhum sistema é utilizado com a mesma frequência, o tempo
inteiro. É preciso saber o quanto ele aguenta e quanto terá de
aguentar, quando for exigido em carga máxima.
- Evangelizar os patrocinadores do projeto: tudo tem de estar
escrito. “Se não está explicitamente indicado, está implicitamente
excluído”, afirma Moraes. Todos os envolvidos no projeto precisam
ter consciência do que está no papel e saber que é isso que será
realizado, nada menos, nada mais.
- Iniciar a implantação antes de definir o escopo: nada acontece
antes que o cronograma e os recursos estejam bem definidos e
formalmente aprovados.
- Estouro do escopo: estratégias e cenários econômicos mudam, mas
não é possível modificar o projeto a cada novidade de mercado. Por
isso é fundamental ter um sistema bem definido de gerenciamento
de mudanças.
- Grandes modificações de software padrão: um sistema SAP,
segundo Moraes, faz muita coisa. Antes de modificar o software,
certifique-se, realmente, que isso é necessário.
- Falhas de testes: de 20% a 40% do tempo total de projeto devem
estar reservados para os testes. E eles só são válidos se forem
devidamente documentados.
- Falta de treinamento: é um erro reduzir o custo do projeto cortando
o treinamento. É necessário ter um plano de treinamento, que serve,
também, para avaliar o conhecimento dos usuários.
- Falhas ao carregar os dados no sistema: um sistema ERP gera mudanças
culturais na empresa. Muitas vezes, os funcionários estão continua >
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acostumados a usar diversos sistemas legados, cada um referente a

uma determinada época. Por isso é preciso definir o alcance do novo
sistema. Falta de dados também é um problema. Se um usuário diz
que precisa trabalhar com determinada informação, não significa,
necessariamente, que ela exista.
- Falha no “cut over”: a data de inauguração do novo sistema, e
desligamento de antigo, deve estar definida e o processo planejado.
É impossível fazer isso sem causar impacto. Este plano tem de ser
discutido já na fase de planejamento do projeto.
- Falhas após o “go live”: depois de estar tudo funcionando, não é
difícil se deparar com um time de suporte mal dimensionado. Outros
problemas são a falta de documentação e falhas no entendimento
das responsabilidades dos envolvidos.
- Deixar os testes para depois do “go live”: testes devem ser feitos
durante a fase de testes. Testar quando o usuário está precisando da
ferramenta dará dor de cabeça, com absoluta certeza.
Fonte: Rodrigo Caetano. Disponível em: <http://computerworld.uol.com.br/

gestao/2009/08/18/porque-os-projetos-de-erp-fracassam/>. Acesso em: 06 set.2010.
SEÇÃO 3 – Gestão da mudança e o seu papel na

implantação
A discussão sobre mudança organizacional ganha espaço
crescente nas empresas. Isso é fruto do atual cenário competitivo
em que se encontram as organizações, sempre exigindo uma
transformação constante devido a fatores externos e internos.
Fatores externos da mudança: são alterações em

elementos externos à empresa que provocam influência
e mudança. Por exemplo: novas tecnologias, mudanças
econômicas, mudança de legislação, agências reguladoras,
fornecedores, dentre outros.
Unidade 3 149
Book 1.indb 149 11/04/07 11:29

Fatores internos da mudança: são elementos internos da

empresa que provocam mudanças. Por exemplo: novos
objetivos e metas, políticas gerenciais, aquisição de novos
equipamentos ou sistemas, dentre outros.
As pessoas tendem a ser resistentes ao novo, buscando sempre

assegurar sua posição ou status já conquistado. E essa situação
não é diferente num projeto de implantação de sistemas ERP,
onde o não comprometimento das pessoas pode prejudicar o seu
andamento. Segundo Caiçara (2008, p. 104), a implantação de
um sistema ERP deve sempre considerar o fator humano, para
que o projeto possa ter uma garantia de sucesso.
Mas a resistência à mudança, de certa forma, também pode

ajudar os gestores e gerentes de projetos a reverem suas propostas,
identificando possíveis problemas, a fim de minimizar e/ou
neutralizar a resistência. Ou seja, a resistência à mudança é algo
que faz parte do processo de evolução das organizações. Cabe
aos gestores e gerentes de projetos não subestimarem a condução
desse fator.
Kurt Lewin e Edgar H. Schein (apud FERREIRA, 1997)

elaboraram um modelo, composto por três fases, do processo de
mudança comportamental. Veja quais são as fases:
Fase do Descongelamento: é quando a necessidade de

mudança não pode mais ser evitada pelas pessoas ou
organização. Ou seja, ideias ou técnicas já ultrapassadas
precisam ser substituídas por novas;
Fase da Mudança: é quando ocorre a adoção dos novos

valores. Nesse processo, as pessoas incorporam esses
valores e passam a refletir e proceder de uma nova
maneira. Nesse momento, as pessoas ficam menos
eficazes, pois estão se ajustando às mudanças. Ao
término desse tempo de reaprendizagem, a eficácia vai
sendo restabelecida;
Recongelamento: é a consolidação do novo

padrão de comportamento. Ou seja, a mudança já
incorporada virando a nova norma. A incorporação ao
comportamento e a prática bem-sucedida são o objetivo
final da fase de recongelamento.
150
Book 1.indb 150 11/04/07 11:29

E como suportar a mudança?

Existem vários meios e estratégias para assegurar a mudança
organizacional. Em quase todos, destaca-se a aprovação das
pessoas:
Educação e comunicação: relatórios, reuniões, workshops,

notícias para ajudar as pessoas a perceberem a necessidade
da mudança;
Participação e envolvimento: pessoas resistentes às

mudanças quando são envolvidas em algum aspecto do
projeto, podendo dar suas opiniões e sugestão, passam a ser
participativas, para que a mudança aconteça;
Negociação e incentivos: oferecer incentivos para

compensar a mudança. Poderá ser um incentivo financeiro,
um reconhecimento formal, a realocação de funções,
recompensas compartilhadas, preservação de cargos, etc.;
Utilização das forças da equipe: remoção de barreiras

culturais, lideranças para orientar a mudança, envolvimento
de todo o sistema.
E como ocorre a mudança nos projetos de implantação de sistemas ERP?

Você já estudou várias situações que automaticamente implicam
mudanças antes, durante e após um projeto. É válido relembrar
algumas situações que apontam automaticamente as mudanças no
dia a dia organizacional:
Composição da equipe de projeto: pessoas vão precisar

mudar o foco de suas atividades, vão mudar seu
espaço físico de trabalho, precisarão compartilhar seu
conhecimento com consultores, possivelmente terão
horários de trabalhos alterados e sob pressão;
Redesenho de processos: a mudança de processos na

organização muda a forma como é executada uma
determinada tarefa, pessoas podem perder ou ganhar
responsabilidades, fluxo de aprovações e hierarquia podem
ser alteradas;
Unidade 3 151
Book 1.indb 151 11/04/07 11:29

Processos integrados: as informações que serão entradas

no sistema refletem em toda a empresa, seu trabalho
passa a ter impacto direto no trabalho de outro
departamento, você irá responder para mais pessoas por
isso e terá que consultá-las para futuras mudanças;
Treinamento e adaptação: usuários que não estão

compondo a equipe do projeto precisarão participar de
treinamentos, irão trabalhar em um novo sistema que
foi configurado sem a sua participação direta, gerando
dúvidas, desconfiança e a necessidade de se reportar a um
colega de trabalho.
Para tratar dessas questões, os projetos de ERP, além das

frentes de trabalho destinadas diretamente às funcionalidades
do sistema, devem ter uma frente de gestão da mudança. Essa
equipe deve ser composta por pessoas aptas a trabalhar com
estratégias para contornar a resistência à mudança.
Segundo UNISUL (2007), a gestão da mudança deve apoiar

o processo de mudança organizacional, mobilizando a equipe
do projeto e facilitando a ação conjunta das pessoas de toda a
organização. Suas principais responsabilidades podem ser:
Garantir o envolvimento dos influenciadores da

organização com o projeto;
Analisar os impactos organizacionais e encaminhar

sugestões de ações;
Estabelecer os padrões de comunicação do projeto e

assegurar o uso consistente desses;
Liderar as atividades de construção do espírito de equipe

dentro do projeto;
Promover reuniões de sensibilização para a mudança

e identificar soluções para conflitos ou resistências
relacionados com o projeto;
Identificar as competências necessárias para os

colaboradores da empresa, considerando os processos que
estão sendo definidos;
152
Book 1.indb 152 11/04/07 11:29

Identificar necessidades e coordenar as atividades de

capacitações.
Exemplificando esse trabalho da gestão da mudança num projeto

de ERP, acompanhe a seguir o estudo de caso fictício adaptado
de Caiçara (2008, p.105).
Estudo de caso: Aposta no Fator Humano

Para padronizar o mecanismo de trabalho de suas divisões, a empresa
XYZ migrou para uma nova versão do sistema integrado de gestão –
ERP. Até aí, nenhuma grande novidade, pois uma iniciativa como essa
é comum no mundo da tecnologia da informação – TI. O diferencial
nesse caso foi o processo de gestão de mudanças que aconteceu a
partir de então. Durante a implementação, foram realizadas reuniões
periódicas com os 30 usuários-chaves das referidas divisões com o
intuito de levantar as necessidades de ambas, integrarmos o grupo e
fazer ajustes para cumprir o cronograma. Workshops e apresentações
também fizeram parte dessa etapa de revisão de processos, que
duraram dois meses e meio.
As divergências eram resolvidas por um comitê composto por
representantes das divisões e da área corporativa, que respondia
pelos interesses em comum. Havia, ainda, uma preocupação em
preservar a cultura e manter a rotina da multinacional, que já se
adaptara ao ERP em atividade, solução que havia orientado a
companhia por cinco anos e cujo suporte estava prestes a expirar.
O projeto teve participação de doze colaboradores da empresa
fornecedora da solução, entre consultores, analistas de TI e o gerente
de projetos. Com essas providências, foi possível fazer as alterações
necessárias, principalmente na fase de simulação, evitando-se
que grande parte dos ajustes fossem feitos com o sistema já em
funcionamento. Quando o sistema foi oficializado, as equipes já
tinham chegado a denominadores comuns e estavam acostumadas
a cumprir cronogramas nos prazos determinados. Além disso, todas
essas medidas acabaram gerando maior comprometimento e união
da equipe, que escolheu um nome para o projeto e reservou tempo
para elaborar e manter uma página na intranet com informações de
seu andamento.
Dentre as diversas melhorias advindas da implantação da nova
versão do ERP, destacamos o fato de que essa nova solução permitiu
maior rastreabilidade das operações e agilidade dos processos,
garantindo a segurança dos dados e permitindo o seu registro para
efeitos de auditoria. Além da aprovação eletrônica de documentos,
outro benefício foi o cálculo de tempo médio para sua emissão: se
antes demorava quarenta minutos, hoje não dura mais do que três.
Unidade 3 153
Book 1.indb 153 11/04/07 11:29

Ao ler esse estudo de caso, você conseguiu perceber as ações que

a empresa XYZ tomou para garantir o sucesso da implantação?
Essas ações vão ao encontro do que você estudou a respeito de
gestão da mudança em projetos ERP!
Você verá na seção seguinte que muitas dessas ações continuam

após a implantação estar concluída. Pois as mudanças são
constantes e o sistema precisa acompanhar essa evolução.
SEÇÃO 4 – A importância de um projeto de pós-

implantação
Quando se implanta um sistema de informação para uma
determinada empresa, a cultura, a filosofia de gestão e as políticas
empresariais devem ser levadas em conta. (SCHMITT, 2004,
p. 109). No caso de um ERP, de um grande fornecedor, isto
nem sempre é verdade, sendo que a empresa acaba por adaptar-
se em grande parte ao sistema. Muitas vezes esta forma de
implantação se torna um grande motivo para o insucesso e para
a não utilização futura do sistema, uma vez que, para que se
obtenham os resultados previstos e se tire proveito de todas as
potencialidades, se fazem necessárias mudanças nos processos,
na estrutura organizacional e na filosofia de gestão, coisas que
não são fáceis de conseguir na prática. Com todos estes pontos
de atenção, temos uma fase que será tão importante quanto as
anteriores, a fase de pós-implantação.
A pós-implantação é a fase em que a organização passa a

conviver com o novo sistema ERP e a perceber as melhorias
na sua utilização, visualizando os acertos e eventuais erros
cometidos durante as etapas de pré-implantação e implantação.
(COLANGELO, 2001, p. 131).
O autor comenta que os erros devam ser corrigidos com rapidez,

sob pena de não se obterem os resultados esperados. De forma
geral, as organizações têm reconhecido que a entrada em
produção não é o fim da jornada.
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Book 1.indb 154 11/04/07 11:29

Outro fator importante é que as expectativas dos benefícios

esperados em relação ao novo sistema não são materializadas de
forma automática e rápida, sendo necessárias várias ações para
garantir o retorno dos investimentos.
Para Colangelo (2001, p. 132), a transição entre a fase de

implantação e de pós-implantação é marcada por mudanças
marcantes nas equipes do projeto. Nesta fase, as equipes não se
preocupam com prazos, orçamentos e a qualidade, como tínhamos
necessidade na implantação do sistema. Os objetivos estão
relacionados à materialização dos benefícios identificados na pré-
implantação, ou seja, as expectativas que justificaram a empresa a
adotar o ERP. Outros temas agora tornam-se muito mais relevantes,
principalmente a definição do suporte para os usuários. A maior
parte das empresas reconhece a importância do assunto, porém não
dá a devida atenção às necessidades a ele associadas.
O quadro abaixo transcreve uma lista das principais áreas de

necessidade de suporte após as etapas de implantação.
Quadro 3.1 – Áreas de suporte pós-implantação
Áreas de suporte Tarefas típicas

Suporte a processos de negócios
Planejamento e documentação de
processos os quais geram as transações
que serão registradas no pacote.
Suporte à interface e à rede
Suporte aos PCs, à rede local e à
interface gráfica do pacote (ou seja, à
“camada client”).
Suporte funcional à aplicação
Suporte de primeiro nível a aplicação.
Cobre solução de erros, geração
de relatórios básicos, pequenas
customizações, dados cadastrais,
autorizações, etc.
Suporte ao desenvolvimento Desenvolvimento de extensões ao
software, integração com outros
sistemas, geração de relatórios
complexos, etc.
Suporte à operação da aplicação
“Afinação” da aplicação, gerenciados
de bases de dados e sistema
operacional. Aplicações de patches,
instalação de novas versões, etc.
Unidade 3 155
Book 1.indb 155 11/04/07 11:29

Suporte à infraestrutura
Aspectos físicos, como expansão de
equipamentos (memória, capacidade
em disco, etc.), instalação de novas
versões de sistema operacional e
gerenciador de bancos de dados, etc.
Fonte: Colangelo (2001, p.133).
Tendo o suporte como um dos principais fatores de sucesso

pós-implantação, muitas empresas estabelecem suas equipes de
suporte com o pessoal da equipe que fez a implantação. Devem
ser sempre preocupação na pós-implantação e na criação da
área de suporte a comunicação efetiva entre os usuários e a
disseminação dos conceitos e da necessidade de usar o suporte
efetivamente para correção de problemas e adequação do sistema
ao que é melhor para a Empresa.
Avaliação dos Resultados pós-implantação

A implantação do ERP foi baseada em uma série de benefícios e
custos identificados no estudo pré-implantação. Normalmente, os
custos ocorrem e são acompanhados ao longo das etapas de pré-
implantação e implantação. Entretanto os benefícios costumam
se concretizar na pós-implantação. (COLANGELO, 2001,
p.141).
Laudon e Laudon (2007, p. 50) apresentam uma lista de fatores

que podem ser usados para medir o sucesso de um sistema:
Elevado índice de utilização do sistema, através de

grande número de usuários realizando operações;
Levantamento de satisfação dos usuários, em quesitos

como tempo de resposta, facilidade de utilização e
funcionalidade, relevância das informações e importância
do sistema na realização de tarefas;
Se os objetivos estabelecidos estão sendo atingidos;
Se o retorno sobre o investimento foi o esperado, quer

seja na redução de custos ou em outras melhorias.
156
Book 1.indb 156 11/04/07 11:29

Entretanto, além destes fatores, ao analisar-se o sucesso do

sistema, devem ser levados em consideração outros tantos, como
o tempo previsto e o realizado, a qualidade e a funcionalidade
da infraestrutura, a facilidade de operação e aprendizado e o
atendimento operacional dos usuários.
Em pesquisa realizada por Souza et al. (2006, p. 207), onde

buscou-se relacionar o uso dos sistemas ERP diretamente com
as variáveis estratégicas das organizações, avaliando o impacto
da utilização desses sistemas em algumas das maiores e melhores
empresas localizadas no país, foi possível criar uma lista dos
principais impactos do ERP sobre as variáveis estratégicas das
empresas pesquisadas, o que se transcreve no quadro a seguir:
Quadro 3.2 – Principais resultados da pesquisa
Variável estratégica Impacto do ERP
Clientes e consumidores
- Não contribui para a disponibilização do banco
de dados da empresa aos clientes.
- Ajuda a empresa a prover suporte
administrativo aos clientes.
Rivalidade competitiva
- Não foi identificada uma contribuição direta
na investida contra competidores ou para se
oferecerem produtos/serviços não imitáveis.
- Não é visto como facilitador do processo
concorrencial.
Fornecedores
- Colabora para o aumento do poder de
barganha da empresa com seus fornecedores.
- Não apresenta contribuições significativas em
facilitar aos fornecedores o acesso aos pedidos
da empresa.
- Ajuda a reduzir a incerteza de lead time.
- Contribui para se encontrarem novas
alternativas de fornecedores.
- Ajuda nas decisões relativas a produzir x
comprar determinado insumo.
- Possibilita monitorar a qualidade dos produtos
e serviços recebidos dos fornecedores.
Unidade 3 157
Book 1.indb 157 11/04/07 11:29

Mercado
- Não foi identificada nenhuma contribuição
significativa do sistema para com a previsão das
tendências do mercado.
- Contribui para uma maior precisão na previsão
de vendas da empresa.
- Não foi identificada contribuição significativa
para ajudar a empresa a antecipar melhor as
necessidades do cliente.
- Não foi identificada contribuição significativa
para obter a lealdade dos clientes.
- Não contribui para a redução dos custos com
marketing na empresa.
- Contribui para a eficiência competitiva da
empresa.
Produção – (estrutura de
custo e capacidade) - Não demonstra contribuição significativa
no processo de projetar novos produtos, ou
para reduzir o custo de modificar ou adicionar
características aos produtos/serviços existentes.
- Ajuda a melhorar o nível de produção.
- Possibilita melhorar a produtividade do
trabalho por meio da automação.
- Contribui para melhorar a utilização do
maquinário.
- Oferece ganhos por economia de escala no
uso de software, mas não tanto no uso de
hardware.
Eficiência e eficácia
organizacional - Ajuda a melhorar o processo e o conteúdo das
decisões.
- Melhora as reuniões e as discussões internas.
- Possibilita uma melhor coordenação entre as
áreas funcionais na empresa.
- Contribui para melhores avaliações nos
relatórios anuais do orçamento.
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Book 1.indb 158 11/04/07 11:29

Eficiência
interorganizacional - Melhora o planejamento estratégico.
- Ajuda a aumentar a margem de lucro da
empresa.
- Não apresenta contribuições significativas
para o aumento da participação de mercado da
empresa.
- Melhora o padrão de comunicação entre
unidades organizacionais de diferentes regiões.
- Ajuda a coordenar a atividade da empresa
regional, nacional ou globalmente.
- Contribui para a coordenação das atividades
com clientes e fornecedores.
- Ajuda a agregar mais informações aos
produtos e serviços da empresa.
Fonte: Souza et al. (2006, p. 207).
Com o resumo apresentado no quadro, o autor conclui que o

ERP contribui com algumas variáveis estratégicas das empresas
pesquisadas, especialmente no tocante à eficiência organizacional,
à gestão e à integração interorganizacional (fornecedores e
produção). Entretanto, para atender a variáveis estratégicas
ligadas ao ambiente externo da empresa (mercado, concorrentes,
clientes/consumidores), é preciso a complementaridade de outros
sistemas, como, por exemplo, o CRM, SCM e BI.
Esses novos sistemas, tendências e melhorias associadas ao ERP

serão detalhados adiante.
Unidade 3 159
Book 1.indb 159 11/04/07 11:29

Síntese
Nesta unidade, você teve a oportunidade de estudar algumas

metodologias de implantação de um ERP. Pode observar que essa
tarefa não deve ser de responsabilidade apenas dos departamentos
de informática da empresa, se houver, mas sim uma força-
tarefa constituída por uma equipe multi-habilitada (membros
de diversas atividades), onde a alta administração deve estar
completamente compromissada com o projeto.
Neste sentido, você identificou que diversos fatores devem ser

observados para garantir o sucesso de uma implantação de
sistemas ERP. Além de fatores tecnológicos, é preciso ter muita
atenção aos processos de negócio e ao fator humano envolvido na
mudança organizacional.
Percebemos que a gestão da mudança é uma atividade importante

para contornar a resistência das pessoas ao novo sistema. E a
mudança não acaba ao final do projeto, ela é constante. E, por
esse motivo, faz-se necessário um projeto de pós-implantação,
visando garantir a continuidade das atividades definidas em
projeto.
Somente com um projeto de pós-implantação é possível garantir

o uso com qualidade das novas funcionalidades do sistema, bem
como manter-se atualizado perante as mudanças que ainda vão
surgir.
Ao finalizar esta unidade, esperamos que você tenha alcançado os

objetivos previstos por ela. Na próxima unidade, vamos tratar do
ERP na organização, com um estudo de caso prático. Até lá!
160
Book 1.indb 160 11/04/07 11:29

1. Dentro das duas metodologias estudadas nesta unidade, faça um

quadro relacionando as etapas e resuma as atividades de cada relação.
Resposta:
Metodologia PMI Metodologia ASAP Resume
2. Por que o envolvimento da alta administração é tão importante para o

sucesso de um projeto de implantação de ERP?
3. Com a complexidade que temos em um projeto de implantação de

um sistema ERP, dificilmente o projeto se encerra ao final do projeto
de implantação. Por quê? Quais medidas devem ser tomadas após o
sistema ERP estar na produção da empresa?
Unidade 3 161
Book 1.indb 161 11/04/07 11:29

Saiba mais

títulos:
ALBERTÃO, S. E. ERP: Sistemas de gestão empresarial.

Metodologia para avaliação, seleção e implantação. 2. ed. São
Paulo: IGLU, 2005.
CAIÇARA, Cícero Júnior. Sistemas integrados de gestão –

ERP: uma abordagem gerencial. Curitiba: Ibpex, 2008.
COLANGELO FILHO, Lucio. Implantação de sistemas ERP

(enterprise resource planning): um enfoque de longo prazo. São
Paulo: Atlas, 2001.
FERREIRA, A. A., REIS A. C. F., PEREIRA, M. I. Gestão

empresarial: de Taylor aos nossos dias - evolução e tendências da
moderna administração de empresas. São Paulo: Pioneira, 1997.
PMBOK. Um guia do conjunto de conhecimentos em

gerenciamento de projetos (Guia PMBOK®). 4. ed.
Pennsylvania: PMI, 2008.
KALE, Siau. ERP - Implementation methodologies, past, present and

future. Information Resources Management Association International
Conference. Maio, 2001.
KOCH, C.; SLATER, D.; BAATZ, E. ERP definition and

solutions. Disponível na Internet em: <http://www.cio.com/
article/40323/ERP_Definition_and_Solutions>. Acesso em: 25
out. 2010.

Miller, S. SAP R/3 certification exam guide. New York: MC Graw

Hill, 1999.
162
Book 1.indb 162 11/04/07 11:29

SAP OnLine, SAP On Line 4.6B. Biblioteca SAP, release 4.6B,

Implementation Guide for R/3 Customizing (IMG), Setembro de
2000.
SCHMITT, Carlos Alberto. Sistemas integrados de gestão

empresarial: Uma contribuição no estudo organizacional e dos
usuários na implantação de sistemas ERP. Tese (Doutorado
em engenharia de Produção) – Programa de Pós-Graduação em
Engenharia de Produção, UFSC. Florianópolis, 2004.

UNISUL (2007). Projeto MySAP – Organograma. Disponível

em: < http://www.unisul.br/colaborador/projeto-mysap.html>.
Acesso em: 5 ago. 2010.
WOOD JR.,T. Modas e modismos gerenciais: o caso

dos sistemas integrados de gestão. Série de Relatórios de
Pesquisa, NPP, Núcleo de Pesquisas e Publicações. Escola de
Administração de em presas de São Paulo, FGV. Relatório n.
16/1999.
ZIMATH, Mascarenhas Bonina Patrícia. Fatores críticos de

sucesso na implantação de sistemas de gestão empresarial:
estudo de caso na Datasul. Tese (Doutorado em Engenharia de
Produção), UFSC. Florianópolis, 2007.
Unidade 3 163
Book 1.indb 163 11/04/07 11:29

Book 1.indb 164 11/04/07 11:29
4
UNIDADE 4
ERP na Organização
conhecer a aplicação de um projeto de um ERP na

prática;
identificar o suporte operacional integrado de um
sistema ERP na organização;
compreender a importância do ERP como ferramenta
de apoio para a tomada de decisões.
Seções de estudo
Seção 1 Um projeto de implantação de um ERP na prática
Seção 2 O ERP e a integração dos processos operacionais
Seção 3 O ERP como suporte a tomada de decisão
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Nesta unidade, será apresentado, através de um estudo de
caso, o modo como ocorre a escolha e o planejamento de um
projeto de implantação de um ERP na prática. Você verá como
esse processo ocorreu na organização e quais foram os pontos
importantes e utilizados para tal.
Em seguida, será demonstrado que o sistema ERP assegura

integração aos processos operacionais da organização. Você
perceberá que as atividades de cada departamento são unificadas,
tornando única a informação dentro do sistema.
Você também irá interagir com os tipos de decisão nos diversos

níveis de uma empresa, e entenderá como o ERP pode apoiar a
tomada de decisão.
Vá adiante e conheça como o ERP se posiciona na Organização.
SEÇÃO 1 – Um projeto de implantação de um ERP na

prática
Na prática, muitas empresas acreditam que a implantação de
um sistema ERP integrará a organização por si só, mas não é
isto que acontece. Ao contrário do que se imagina, o sistema
ERP implantado em um ambiente não adequado poderá ter
funcionamento inverso ao esperado, assim a organização precisa
estar preparada e estruturada para receber a implantação de um
sistema ERP.
Um sistema ERP deve ser implantado com planejamento,

seguindo todas as etapas e observando os pontos de atenção e
críticos, que são vistos, de uma forma estruturada e paciente,
devido ao alto custo e grau de complexidade do sistema. Somente
desta maneira, a relação custo/benefício justificará o investimento
e os benefícios levantados até o momento, como a integração dos
processos e o suporte a tomada de decisão.
166
Book 1.indb 166 11/04/07 11:29

Os principais fornecedores de ERP do mercado são SAP, Oracle,

Totvs e Sênior. Praticamente todos possuem ótimos produtos,
prestam suporte e têm uma grande base de clientes.
Mas como saber em qual ERP investir?
Você já viu algumas dicas e pontos importantes na escolha e

seleção de uma solução para a implantação de um sistema ERP.
Na prática, observaremos que um projeto deste tipo de sistema é
muito mais complexo do que imaginamos, e se inicia muito antes
da implantação do sistema.
O que diferencia um sistema do outro?
O ponto principal na escolha de um ERP é o quanto o sistema

é aderente a sua empresa, juntamente com o quanto é necessário
investir, pois a empresa deve ter recursos para a aquisição e
manutenção da solução.
Para a aquisição de um novo sistema, e, principalmente, de

um sistema ERP, temos uma metodologia auxiliadora neste
processo, chamada de análise de aderência. A partir dela,
temos a identificação das necessidades, a elaboração de uma RFI
(Request for information – Requerimentos Funcionais), a escolha
dos fornecedores participantes e a análise comparativa entre os
fornecedores.
- Veremos, a seguir, um estudo de caso de como a Unisul realizou a

escolha de seu ERP, e qual foi o principal fator na escolha do forne-
cedor. O processo de seleção foi realizado em três fases (eliminatória/
classificatória): análise do fornecedor, análise de aderência e prova de
conceito.
O processo de avaliação na Unisul foi efetuado de acordo com os

critérios que seguem.
Unidade 4 167
Book 1.indb 167 11/04/07 11:29

1. Aderência Funcional
A aderência funcional foi verificada, confrontando os
requerimentos de negócios da Unisul com as repostas do RFI,
na prova de conceito do produto e visitas referenciais. Para a
realização da prova de conceito, os proponentes prepararam um
roteiro de apresentação baseado nos requerimentos de negócio
descritos no documento de RFI. Para a composição dos itens
da RFI, normalmente 80% são relativos ao negócio, e os 20%
restantes ficam relacionados aos itens técnicos.
2. Arquitetura Técnica
Com base nas respostas do RFI e apresentação durante a etapa
da prova de conceito e visitas referenciais, foi avaliada a aderência
da arquitetura técnica com as premissas estabelecidas pela Unisul,
tais como:
flexibilidade de adaptação às mudanças nos negócios;
facilidade de atualização de novas versões, releases e

paths;
integração nativa com soluções complementares;
tecnologia aplicada na solução;
solução de integração.
3. Características do Fornecedor
Com base nas respostas do RFI, prova de conceito e visitas
referenciais, foram avaliados os seguintes itens principais:
capacidade de entrega;
continuidade da solução;
inovação em novos conceitos de negócios e tecnologias;
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Book 1.indb 168 11/04/07 11:29

relacionamento com a base de clientes instalados;
market share no segmento de Educação Superior.
4. Serviços
Baseados nas respostas ao RFI, nas visitas referenciais e
apresentações, foram avaliadas as soluções do proponente do
sistema para os diversos serviços requeridos na implementação
do sistema de gestão, tais como: metodologia de implementação,
treinamento, métricas de qualidade, métricas de produtividade,
gestão de risco e qualificação dos consultores.
5. Estimativa de Custos
Foi de grande importância para a Unisul, servindo como balizador
para as análises de viabilidade do projeto e ainda como a “melhor
informação de custos disponível” para a análise comparativa das
soluções informadas. Foram requeridos não apenas os custos
de software e configuração de hardware mas também os de
implementação (incluindo customização) e manutenção (gastos
recorrentes) da solução informada.
6. Riscos
Foi considerada toda sinalização de risco associada à solução
informada, levando em conta a análise global do material
fornecido, o histórico de implementações anteriores e seus pontos
críticos, tais como cronograma, orçamento e resultados (esperados
× obtidos) do projeto.
Após a definição dos critérios, foi gerado o documento RFP (que é

um convite dirigido a um grupo de fornecedores para apresentarem
propostas de venda de produtos, neste caso de um sistema ERP.
Este processo aumenta a capacidade de negociação e o poder de
compra), e enviado para três fornecedores, com questões baseadas
nas características dos fornecedores (fase da análise do fornecedor).
Unidade 4 169
Book 1.indb 169 11/04/07 11:29

Tabela 4.1 – RFP
Pontuação
CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO PESO F1 F2 F3
Máxima

mercado
Desempenho das ações na bolsa

de valores
Variação índice NASDAQ nos
2 20 0 15 0
últimos 3 anos
...
Faturamento em Aplicativos por

Tipo de Indústria
Representatividade do segmento
Educacional Superior no 2 20 0 0 12
faturamento total.
...
Faturamento por Tipo de Serviço
% Licenças de Software sobre
2 20 0 12 10
faturamento total
...
Drivers do Fornecedor
Qual o % do faturamento global
em 2002 investido na evolução dos 2 20 15 10 5
sistemas aplicativos?
...
Sistemas Complementares
Business Intelligence 2 20 15 18 10
CRM 2 20 10 18 12
Recursos Humanos 2 20 10 15 10
Portal 2 20 10 15 10
...
Clientes
Quantidade de clientes, em
produção, no segmento de Ensino a 2 20 5 5 0
distancia.
...
Consultoria de Implementação
Possui no Brasil uma divisão de
2 20 20 20 20
consultoria própria?
Tempo necessário para mobilização
de uma equipe de implementação
2 20 15 14 14
de um Sistema Acadêmico
(informar em dias corridos).
...
Treinamento
Local de realização do treinamento
do projeto (Unisul Tubarão / São 2 20 20 20 20
Paulo / Outros).
170
Book 1.indb 170 11/04/07 11:29

...
Help Desk
Existe equipe de Help Desk
2 20 20 0 0
dedicado por cliente?
A disponibilidade do Help Desk é
2 20 20 20 0
24x7?
...
Cliente Referencial
Cliente 1 2 20 20 20 20
Cliente 2 2 20 20 20 20
Cliente 3 2 20 20 20 20

Aplicativo Atual
Data da 1ª. Instalação no segmento
2 20 10 20 20
de Ensino Superior multicampi.
....
Gestão de Versões
Informar a versão atual que será
2 20 20 20 20
utilizada na prova de conceito.
...
Requisitos de Qualidade
Performance
Existe ferramenta de ajuste de
2 20 20 20 0
performance (tunning) do sistema?
...
Facilidade de Acesso
Disponibiliza acesso remoto via
Internet sem necessidade de 2 20 20 20 20
software adicional?
...
Facilidade de Uso
O usuário do aplicativo pode
personalizar as telas (inclusão /
2 20 15 20 20
exclusão / dimensionamento de
campos)?
...
Nível de Integração
Disponibiliza Interfaces abertas
de consulta e manutenção de
cadastros e transações, que
2 20 20 20 20
permitam a integração com outras
aplicações sem prejuízo de novas
versões?
...
Documentação
Existe Help Online, multi-idioma,
2 20 20 20 20
sensitivo ao contexto?
...
Unidade 4 171
Book 1.indb 171 11/04/07 11:29

Requisitos Operacionais
Flexibilidade de Parametrização
Permite a definição de campos
adicionais em todos os cadastros e
2 20 20 20 0
transações sem prejuízo de novas
versões?
Utiliza gabarito para cadastros de
novas entidades (fornecedores, 2 20 20 20 20
clientes, itens, roteiros)?
...
Esforço de Administração
Existem ferramentas para
sequenciamento e controle da
Administração dos Processos
de Operação do Negócio? (Ex.:
Controle das Dependências dos 2 20 20 20 20
Processos de Fechamento, Data de
Corte em Processos de Fechamento
e Abertura de Períodos,
Reprocessamento de Períodos).
...
Controle e Segurança
O aplicativo possui trilha de
2 20 20 20 20
auditoria de acesso?
O aplicativo possui trilha de
2 20 20 20 20
auditoria de transação?
Permite o compartilhamento de
2 20 20 20 20
autenticação com o Windows?
...
Arquitetura Técnica
Plataforma de servidores suportada

pelo aplicativo:
RISC – IBM/AIX 2 20 20 20 20
INTEL – Windows 2 20 20 20 20
LINUX 2 20 15 20 20
...
Arquitetura na qual o software está

baseado:
3 Camadas (3-tier) 2 20 0 20 0
CLIENTE / SERVIDOR 2 20 0 20 20
FULL WEB 2 20 20 20 0
Necessidade de software na
2 20 20 20 0
estação de trabalho
Base de Dados Única 2 20 20 20 20
Sistemas Operacionais suportados

na Estação de Trabalho:
Windows 2 20 20 20 20
Linux 2 20 20 20 0
172
Book 1.indb 172 11/04/07 11:29

Banco de Dados suportado:

ORACLE 2 20 20 20 20
SQL Server 2 20 20 20 20
DB2 2 20 20 20 0
....
Datawarehouse
....
Fonte: Documentos de implantação do Sistema ERP na Unisul, 2004.
Surge, então, à primeira decisão para dar sequência na escolha entre

os sistemas participantes: quais fornecedores devem participar
das próximas etapas (prova de conceito e visitas referenciais)?
Neste momento, devem ser analisados os dados dos fornecedores,
confrontando-os com os critérios definidos para a escolha.
Mapeadas todas as respostas feitas pelos fornecedores, foi gerado o

documento (tabela 2) para a tomada de decisão.
Tabela 4.2 – RPF Matriz de Decisão Acadêmica
RFP - Matriz de Decisão Acadêmica Atributos do Fornecedor
Pontuação
CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO PESO F1 F2 F3
Máxima
Posicionamento da empresa
20 1200 761 820 724
no mercado
Desempenho das ações na
2 80 0 20 0
bolsa de valores
Faturamento por Tipo de
2 80 0 0 47
Indústria
Faturamento por Tipo de
2 60 15 40 40
Serviço
Drivers do Fornecedor 2 80 70 60 50
Sistemas Complementares 2 80 45 66 42
Clientes 2 180 76 80 31
Consultoria de
2 260 235 214 244
Implementação
Treinamento 2 60 60 60 60
Help Desk 2 260 200 220 150
Cliente Referencial 2 60 60 60 60
Atributos da Solução x
24 1760 1535 1710 1260
Segmento UNISUL
Aplicativo Atual 2 80 20 60 35
Gestão de Versões 2 340 305 330 330
Unidade 4 173
Book 1.indb 173 11/04/07 11:29

Requisitos de Qualidade 10 380 355 380 240

Performance 2 60 60 60 0
Facilidade de Acesso 2 60 60 60 60
Facilidade de Uso 2 100 95 100 100
Nível de Integração 2 40 40 40 20
Documentação 2 120 100 120 60
Requisitos Operacionais 10 960 855 940 655
Flexibilidade de
2 120 120 120 100
Parametrização
Esforço de Administração 2 20 20 20 20
Controle e Segurança 2 100 100 100 100
Arquitetura Técnica 2 660 555 640 375
Datawarehouse 2 60 60 60 60
2960 2296 2530 1984
100% 78% 85% 67%
Tabela 4.3 – Critérios de avaliação
CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO F1 F2 F3
Posicionamento da empresa no mercado 761 820 724

Atributos da Solução x Segmento UNISUL 1535 1710 1260
Aplicativo Atual 20 60 35
Gestão de Versões 305 330 330
Requisitos de Qualidade 355 380 240
Requisitos Operacionais 855 940 655
TOTAL PONTOS 2296 2530 1984
% SOBRE O TOTAL 78% 85% 67%

174
Book 1.indb 174 11/04/07 11:29

Com base nas informações acima, foi decidido seguir com

o processo de seleção de fornecedor com apenas os dois
fornecedores mais bem qualificados. Após a definição dos
fornecedores, o processo passou para uma das fases mais
importante deste processo, a análise dos atributos funcionais (fase
da análise de aderência).
Os atributos funcionais em um sistema ERP representam a maior

preocupação na análise de aderência. Não diferente para a Unisul,
os atributos funcionais foram apresentados, de forma detalhada,
em uma planilha, com as principais funcionalidades necessárias
para o sistema ERP. Estas funcionalidades foram definidas pelos
usuários-chave da empresa, com aprovação e consentimento da
maioria dos usuários do sistema.
É importante ressaltar que, para cada grupo de funcionalidades,

foram apresentados os principais requisitos e/ou pontos críticos
relevantes que devem ser considerados no preenchimento da
planilha, por parte de cada fornecedor.
Na planilha foi disponibilizado um documento que pode ser

utilizado pelo fornecedor para a inclusão de funcionalidades não
citadas na RFI elaborada pela Unisul e que possam representar,
no entendimento do fornecedor, um diferencial em relação aos
seus concorrentes e que eventualmente, venham agregar valor ao
sistema ERP.
Para cada funcionalidade, foi atribuída pela Unisul uma condição

(grau de importância):
Obrigatório: a ausência dessa funcionalidade prejudica a

execução normal das atividades operacionais do negócio;
Importante: a ausência dessa funcionalidade não

prejudica a execução normal das atividades operacionais
do negócio, porém sua presença facilita o dia a dia;
Desejável: é indiferente a presença dessa funcionalidade,

não influenciando no andamento normal das atividades
operacionais das áreas.
Unidade 4 175
Book 1.indb 175 11/04/07 11:29

Para a decisão, foram definidos os seguintes pesos:
CRITICIDADE % PESO
Obrigatório 100%
Importante 75%
Desejável 50%
Tabela 4.4 – Requerimentos funcionais da RFI
Requerimentos
COMO A
COMO PODE PRODUTOS
CRITICIDADE ATENDIMENTO SOLUÇÃO
SER FEITO ? NECESSÁRIOS
atende ?
ITEM (Para os
Nível de (Para os
casos de (Reação de
atendimento casos de não
atendimento produtos)
pelo fornecedor atendimento)
integrado)
Planejamento Acadêmico
Executa para todos
os níveis de ensino Obrigatório
(presencial e virtual).
Permite cadastro dos
projetos pedagógicos
Obrigatório
específicos por níveis
de ensino.
Controla grade
curricular com reflexo
no Projeto Pedagógico
(disciplina curricular, Obrigatório
núcleo orientado,
habilitação, disciplinas
livres).
...
Processo de Ingresso (admissão)
Realiza admissão fora
da base de alunos
Obrigatório
matriculados na
instituição.
...
Processo de Matrícula
Executa pré-matrícula
e matricula (presencial Obrigatório
e WEB).
176
Book 1.indb 176 11/04/07 11:29

Controla critérios
necessários: vaga,
pré-requisito,
inadimplência
Obrigatório
financeira, horário,
permite equivalência,
prioridades de escola
(vaga), etc.
Matricula calouros
(vestibular,
administrativo e
Obrigatório
outros) com proposta
de matricula pré-
elaborada.
O sistema tem a
capacidade de gerar
médias utilizando as Importante
diversas escalas de
qualificações.
...
Processo de

Secretaria
O sistema efetua as
seguintes rotinas:
Trancamento,
transferência,
remanejamento,
aproveitamento
de disciplina,
cancelamento,
Obrigatório
retorno, reingresso,
disciplina avulsa,
disciplina isolada,
convênio com outras
IES, afastamento
(licença), desistência
de vaga, matrícula sub
judice.
Permite atribuir um
título a um aluno
quando do término Importante
de seus estudos
automaticamente.
Controla rotina de
protocolo acadêmico Obrigatório
(WEB e presencial).
...
Unidade 4 177
Book 1.indb 177 11/04/07 11:29

Financeiro
O sistema permite
o cadastro do
plano pagamento /
valor com cálculos
Obrigatório
flexíveis derivados da
matricula acadêmica
e o cadastro de
estudantes.
O sistema possui
integração com 10
principais bancos no
Brasil (HSBC, Real,
Caixa Econômica Obrigatório
Federal, Besc,
Santander, Banco do
Brasil, Itaú, Bradesco,
Ideal Invest).
Possui integração
contábil com o Obrigatório
sistema financeiro.
...
Na tabela 4 é apresentada uma parte do documento RFI

(planilha) utilizado pelos fornecedores para preenchimento,
conforme a funcionalidade poderá ser atendida. As análises feitas
pelos fornecedores foram preenchidas a partir de quatro critérios
de atendimento:
Não atende: A funcionalidade não é atendida pelo sistema;
Atende integralmente sem customização: O sistema

atende, de forma nativa, a funcionalidade por completo;
Atende parcialmente sem customização: A

funcionalidade é atendida em partes, sem customização;
Atende apenas com customização: A funcionalidade

somente é atendida pelo sistema mediante customização.
A análise da RFI foi feita a partir de uma combinação da

condição da funcionalidade com o critério de análise. Com
essas pontuações baseadas nas informações apresentadas pelos
fornecedores, foi verificado que os fornecedores ficaram muito
próximos no quesito atendimento das funcionalidades.
178
Book 1.indb 178 11/04/07 11:29

Seguiu-se com os dois fornecedores para a próxima e última

fase, a prova de conceito, onde os sistemas eram instalados e os
usuários chaves participavam de apresentações visualizando como
cada sistema atende as principais funcionalidades levantadas.
A seguir, uma parte do documento utilizado.
Tabela 4.5 - Fornecedor 1
Unidade 4 179
Book 1.indb 179 11/04/07 11:29

Tabela 4.6 - Fornecedor 2
De posse de todas as informações das fases de seleção, o

fornecedor que conseguiu o maior percentual de atendimento foi
o “Fornecedor 2”. Entretanto, após a inclusão de um dos fatores
mais importantes em um investimento desse porte - os custos
de aquisição e implantação do projeto - o “Fornecedor 1” foi o
escolhido, já que a margem de diferença entre os fornecedores
era de apenas 3,46 % na análise das funcionalidades, e o valor de
investimento muito menor.
Um dos maiores fatores de sucesso observado pela Unisul

atualmente é sem dúvida a forma com que foi feito o processo de
seleção do ERP. Diante de tantos fornecedores disponíveis e da
complexidade de implantação de um ERP, a “demora” na escolha
se justifica, pois a possibilidade de erro diminui muito quando
utilizamos este tipo de metodologia.
O ERP em questão foi selecionado no ano de 2004 e implantado

em 2005, seguindo as fases da metodologia, conforme podemos
observar no documento chamado plano de projeto utilizado para
a estruturação e execução do projeto de implantação do ERP.
180
Book 1.indb 180 11/04/07 11:29

Como planejar um projeto de implantação de um ERP?

Uma das etapas incluídas nas metodologias de implantação de
sistemas ERP é a criação do plano do projeto, documento que
contém os detalhes do projeto, definição do escopo, da equipe,
do cronograma, do orçamento, dos riscos, ou seja, é o documento
que contém os detalhes de como, quando e o que será executado
no projeto de implantação do ERP.
Seguindo a implantação do ERP na Unisul, você irá observar

como foi estruturado o documento de planejamento do projeto.
Documento: Plano do Projeto de Implantação do ERP na Unisul

1- Introdução Documentação
do Projeto de
Este documento tem por objetivo definir e instalar o projeto de implantação da
Gestão Acadêmica e Financeira na UNISUL, servindo de orientação Unisul, 2005.
para o desenvolvimento do plano de trabalho.
Os gestores da UNISUL definiram, em 22 de dezembro de 2004, a
aquisição da solução de Gestão Acadêmica e Financeira integrada e
serviços de implementação do FORNECEDOR (escolhido na etapa de
seleção), em substituição aos sistemas legados de controle e gestão
acadêmica da Universidade.
As tecnologias compreendidas na solução do FORNECEDOR para área
de gestão de ensino contratadas são:
Gestão de Ensino SR Registro de Estudante

AD Recrutamento e Admissão
CC Comunidade do Campus
SF Finanças de Estudantes
FA Ajuda Financeira
Grad Notas
AA Acompanhamento de Estudantes
CA Acesso Comunitário
CD Diretório Comunitário
PP Portfólio Pessoal
LS Serviços de Aprendizado
LM Gerenciamento do Aprendizado
O processo seletivo foi baseado nos requisitos funcionais com maior

aderência dos processos de ensino existentes na Universidade, e
outros indicadores qualitativos para a tomada de decisão da seleção.
continua >
Unidade 4 181
Book 1.indb 181 11/04/07 11:29

2- Missão
O Projeto tem por missão implementar a solução do FORNECEDOR,
de acordo com sua funcionalidade original, assegurando aos usuários
a utilização das melhores práticas de mercado, contribuindo para a
qualidade dos serviços prestados e a sustentabilidade da UNISUL.
3- Objetivos gerais do projeto
Adequar as ofertas da Universidade às expectativas dos alunos
e da sociedade.
Garantir maior agilidade e eficiência operacional e gerencial.
Suportar o modelo de gestão que possibilite maior integração
entre os níveis de ensino, pesquisa e extensão.
Implementar os processos da forma mais aderente possível
à Solução FORNECEDOR, no prazo, custo, escopo e recursos
definidos.
Padronizar as tecnologias utilizadas nos diversos níveis de
ensino na UNISUL.
Aprimorar a excelência e a qualidade percebida pela
comunidade acadêmica.
Garantir a consistência de dados e informações confiáveis
e oportunas disponibilizadas, que atendam interesses dos
usuários (internos e externos).
Atender as exigências legais e fiscais decorrentes do negócio.
Buscar inovação e modernização tecnológica.
Integrar os processos de negócios acadêmicos e financeiros.
Proporcionar vantagem competitiva.
Proporcionar o crescimento profissional dos colaboradores
envolvidos, aumentando a produtividade e a eficácia.
4- Objetivos específicos
Processos de negócios
Tornar os processos de negócios eficientes e ágeis,
simplificando os processos.
Introduzir as melhores práticas de controle e gestão.
continua >
182
Book 1.indb 182 11/04/07 11:29

Facilitar a rápida adaptação às mudanças nos processos e/ou

atividades específicas.
Implementar dinâmica e cultura organizacional aderente ao
modelo de gestão por processos.
Interesses estratégicos
Apoiar as estratégias de negócios.
Garantir um sistema com capacidade que suporte o crescimento e
novos negócios.
Proporcionar vantagem competitiva e diferencial de mercado.
Redução dos custos operacionais

Substituir sistemas legados no ensino médio, cursos de extensão,
sequenciais, graduação, pós-graduação e ensino a distância.
Possuir base de dados única na gestão do ensino.
Beneficiar-se dos upgrades do software providos pelo fornecedor.
Otimizar a utilização dos recursos materiais e humanos.
Garantir eficiência no controle de faturamento e da realização das
receitas do negócio.
5- Resultados Esperados
Na gestão do Ensino
Qualificar a gestão
Prover meios que possibilitem o monitoramento dos
processos.
Prover dados que possibilitem conhecer melhor os agentes
do negócio, como por exemplo, professores (capacidades,
conhecimentos, produção científica, etc.).
Melhorar a gestão didático-pedagógica.
Melhorar a oferta
Melhorar a visão e o conhecimento sobre o aluno.
continua >
Unidade 4 183
Book 1.indb 183 11/04/07 11:29

Identificar novos programas baseados na necessidade do

mercado.
Reduzir o tempo gasto em criar e manter cursos e currículos.
Reduzir o número de cursos cancelados.
Melhorar a efetividade do marketing

Otimizar a gestão de relacionamento com o público em
geral.
Aumentar a efetividade de campanhas de marketing.
Reduzir o retrabalho
Aumentar o volume de atendimento ao aluno por
ferramentas de autoatendimento.
Extinguir as entradas duplicadas de dados.
Aumentar a eficiência no atendimento ao aluno.
Na gestão da pesquisa
Maior eficiência na alocação dos recursos em projetos de
pesquisa
Controlar os projetos.
Prover ferramentas de acompanhamento e publicação dos
resultados da pesquisa.
Facilitar a integração entre as pesquisas desenvolvidas na
Universidade.
Melhora na captação de recursos

Controlar de forma efetiva origem e aplicação dos recursos.
Aumentar a transparência na gestão dos recursos de
projetos de pesquisa.
Melhorar a divulgação de recursos aplicados e/ou captados.
Melhorar a sintonia entre as pesquisas desejadas e recursos
disponíveis.
continua >
184
Book 1.indb 184 11/04/07 11:29

Melhorar a sintonia entre as pesquisas desejadas e recursos

disponíveis.
Na gestão do relacionamento com a comunidade e nos

eventos de extensão
Melhorar a oferta
Melhorar a visibilidade e conhecimento da comunidade
acadêmica.
Identificar programas com base na necessidade do mercado
e/ou interesse institucional.
Reduzir o tempo aplicado na criação e/ou manutenção de
ofertas de cursos, eventos e outros serviços.
Melhorar a efetividade do marketing

Otimizar a gestão de relacionamento.
Aumentar a efetividade de campanhas mercadológicas
institucionais.
Reduzir o retrabalho
Aumentar o volume de atendimento ao aluno com
ferramentas de autoatendimento.
Extinguir as entradas duplicadas de dados e/ou
informações.
Projetos Comunitários
Controlar o andamento dos projetos comunitários,
filantrópicos e comerciais.
Otimizar alocação e aplicação dos recursos projetos.
Foco no aluno
Compreender as necessidades e expectativas dos alunos.
Qualificar o relacionamento e a interatividade.
Reduzir os níveis de evasão.
continua >
Unidade 4 185
Book 1.indb 185 11/04/07 11:29

Na gestão do relacionamento institucional

Melhorar a utilização das informações
Incrementar as informações gerenciais.
Compartilhar as informações gerenciais.
Dar suporte tecnologicamente para uma melhor tomada de
decisão.
Na gestão econômico-financeira
Reduzir o custo dos processos
Reduzir/eliminar entrada de dados em duplicidade.
Reduzir documentos e relatórios impressos.
Reduzir/eliminar reconciliações.
Reduzir a aplicação de tempo em atividades administrativas
manuais.
Melhorar o gerenciamento do fluxo de caixa.
Aumentar a capacidade em aproveitar descontos por
pagamento antecipado.
Otimizar a gestão do caixa (planejamento).
Melhorar a gestão orçamentária

Disponibilizar os dados para direcionadores orçamentários e
acompanhamento gerencial.
Reduzir tempo aplicado na elaboração das peças/relatórios
orçamentários.
Melhorar o acompanhamento da execução do orçamento.
Possibilitar uma maior flexibilidade na gestão do orçamento
favorecido pelo uso da tecnologia.
Na gestão da transformação organizacional

Disponibilizar informações estruturadas
Melhorar o processo de tomada de decisão.
Reduzir o custo de processamento da informação.
continua >
186
Book 1.indb 186 11/04/07 11:29

Suportar com agilidade as diretrizes e orientações

estratégicas.
Melhorar o processo de comunicação
Facilitar e ampliar o nível de comprometimento pela
organização na transformação organizacional.
Expandir e qualificar a comunicação empresarial.
Reduzir as resistências internas ao processo de mudanças.
Na gestão da informação
Reduzir o custo de sistemas legados
Eliminar o conceito mainframe.
Reduzir a diversidade tecnológica.
Reduzir o número de interfaces de sistemas.
Reduzir o tempo aplicado em manutenções.
Aumentar a produtividade na área de TI

Maior produtividade do helpdesk.
Reduzir os custos de suporte.
Reduzir os custos de geração de relatórios.
Aumentar a flexibilidade das soluções

Flexibilização nas plataformas tecnológicas.
6- Premissas do Projeto
Premissas são verdades para efeito do planejamento e condução
operacional e gerencial do projeto para implementação da gestão
acadêmica e financeira na UNISUL, a seguir relacionadas:
a) o Comitê Executivo definirá as prioridades do Projeto GUIA

e de projetos correlatos ou interdependentes;
continua >
Unidade 4 187
Book 1.indb 187 11/04/07 11:29

b) as pendências identificadas e documentadas pelas frentes de

trabalho, impactantes no resultado ou sucesso do projeto,
deverão ser administradas num prazo máximo de três dias úteis,
uma vez formalizadas por escrito as áreas de competência e de
decisão do projeto;
c) os usuários-chave possuem autonomia para deliberar a respeito

de assuntos pertinentes as suas frentes de trabalho;
d) disponibilizar colaboradores da Universidade para participar do

projeto, tanto em tempo integral quanto em atividades pontuais,
mediante convocação dos gestores do projeto e/ou do Comitê
Executivo;
e) as unidades de negócio envolvidas no projeto deverão

assegurar a disponibilidade de dados ou informações históricas
consistentes, definidas e solicitadas pelos integrantes do projeto,
em momentos definidos no plano de migração;
f) os recursos estabelecidos no organograma apresentado nesse

plano devem estar disponíveis para as atividades do projeto;
g) a implantação deve ocorrer utilizando funcionalidades nativas

do software (“vanilla”), sempre que não houver impactos nos
resultados esperados pela Universidade;
h) ficam suspensas as melhorias funcionais nos sistemas legados;
i) erros identificados em sistemas legados deverão ser priorizados e

tratados, desde que comprometam a operação do negócio, sem
prejuízo para a evolução deste plano;
j) as decisões de processos devem visar a melhor prática de

negócio para a UNISUL, evitando-se a implementação de
procedimentos ou novas práticas particulares de operação.
Quando relevante, deverão ser analisados os impactos para o
projeto e a justificativa de produtividade;
k) os processos deverão ser padronizados institucionalmente no

âmbito da Universidade.
continua >
188
Book 1.indb 188 11/04/07 11:29

7- Restrições do Projeto
Restrições são limites estabelecidos para efeito do planejamento,

condução operacional e gerencial do projeto. São as seguintes:
a) A implantação dos módulos que garantam a operação da

Universidade deverá ocorrer até outubro de 2005;
b) Restrições de orçamento da consultoria contratada;
c) Restrições de escopo do projeto;
d) Restrições de recursos da UNISUL.
8- Garantias do Projeto
Pontos de Controle
O principal resultado operacional esperado do projeto é que seja

implementado dentro do orçamento e prazo estipulado. O que significa
ter os módulos implantados em sua totalidade até outubro, inclusive.
Para tanto, foram estabelecidos pontos de controle para o projeto, a

serem repetidos em cada fase estabelecida no cronograma:
a) Planejamento do Projeto
b) Desenho do modelo futuro de negócios (Definição)
c) Definição da solução (Prototipação)
d) Parametrização do FORNECEDOR (Construção)
e) Disponibilização do FORNECEDOR aos Usuários (Implantação)
Vale também destacar que a aceitação do projeto se dará pelos produtos

do projeto, validados e homologados pelo Subcomitê de Validação e pelo
Gerente de Implementação. O projeto será acompanhado e garantido
pelas ações descritas a seguir:
continua >
Unidade 4 189
Book 1.indb 189 11/04/07 11:29

a. Quality Assurance - QA (Garantia da Qualidade)
O projeto será monitorado por pessoa externa ao grupo do projeto,

que terá por função alertar o Comitê Executivo quanto a questões que
possam comprometer o cumprimento dos objetivos propostos para o
projeto.
b. Revisões & Aprovações Requeridas
As seguintes revisões e aprovações são obrigatórias:
a) Modelo de negócio aprovado pelo Subcomitê de Validação e pelo

Gerente de Implementação;
b) Solução a ser implementada, validada e homologada pelo

Subcomitê de Validação e Gerente de Implementação,
respectivamente;
c) Solução testada com vistas à homologação;
d) As customizações deverão ser validadas e homologadas

pelo Subcomitê de Validação e Gerente de Implementação,
respectivamente.
As validações e aprovações de documentos solicitados pela

CONSULTORIA à UNISUL devem acontecer num prazo máximo de 3
(seis) dias úteis, com vistas a não impactar o andamento do Projeto.
As horas apuradas de atrasos por motivos provocados pela UNISUL
serão cobradas separadamente, após prévio e expresso acordo entre os
gerentes do Projeto.
c. Relatórios de Acompanhamento Requeridos
Semanalmente, todos os gerentes e líderes de frente deverão

apresentar ao gerente do projeto um relatório, por escrito, sobre o
andamento das atividades sob sua responsabilidade.
continua >
190
Book 1.indb 190 11/04/07 11:29

Também, semanalmente, o gerente de projeto da equipe da

CONSULTORIA deverá apresentar ao gerente de projeto da UNISUL
um relatório, por escrito, sobre o andamento das atividades sob
responsabilidade do pessoal da CONSULTORIA.
Quinzenalmente, o gerente do projeto (por parte da UNISUL) deverá

apresentar ao Comitê Executivo um relatório, por escrito, sobre o
andamento do projeto.
d. Envolvimento
Durante o projeto, o envolvimento dos participantes diretamente no

projeto se dará conforme os itens a seguir.
a) Comitê Executivo presente, atuante e ágil nas decisões.
b) Subcomitê de Validação disponível e ágil nas homologações.
c) Gerente do Projeto em tempo integral e disponível para

esclarecimentos.
d) Equipe conforme seus papéis e responsabilidades.
e) Participação dos demais envolvidos da Universidade que não

estão alocados diretamente à equipe do Projeto.
f) CONSULTORIA – conhecimento da tecnologia do FORNECEDOR e

comprometimento com o prazo e qualidade da implementação,
bem como aporte de conhecimento e experiências em
implementações anteriores.
g) FORNECEDOR – adequação da tecnologia à realidade brasileira e

de Universidade (conforme termos contratuais específicos).
continua >
Unidade 4 191
Book 1.indb 191 11/04/07 11:29

9- Escopo do Projeto
Estão no escopo do projeto os grupos de processos criados de acordo com

a RFI (Request For Inquirement), considerada para fins contratuais desse
projeto, nos diversos níveis acadêmicos, que são os seguintes:
Planejamento Acadêmico
Processo de admissão
Processo de matrícula
Qualificações (notas/conceitos) e Graduação
Processo de secretaria
Cadastro de alunos
Dados gerais
Contabilidade de estudantes
Caixa e pagamentos
Gestão automática da cobrança
Renegociação de débitos
Os subprocessos e atividades que compõem cada grupo de processo

são encontrados na RFI deste projeto, organizados na mesma forma
apresentada.
A implementação STANDARD, também denominada pelo fornecedor

como “VANILLA”, abrange os módulos de acordo com sua funcionalidade
básica e original. Não estão contemplados na implementação STANDARD
os serviços das customizações descritas na RESPOSTA CONSULTORIA -
RFI, exceto em relação às customizações e templates descritos no contrato
da CONSULTORIA.
continua >
192
Book 1.indb 192 11/04/07 11:29

O detalhamento do escopo deste projeto será realizado durante a fase

de Definição da metodologia de implementação citada neste plano. A
aprovação do detalhamento e eventuais alterações serão realizadas em
comum acordo entre a CONSULTORIA e a UNISUL.
Relação de Empresas e Locais contemplados no escopo

Quadro 4.1 - Lista das unidades para fins fiscais
Nome Empresarial Campus

FUNDAÇÃO UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINA- Campus Tubarão e Colégio
UNISUL Dehon
FUNDAÇÃO UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINA-
Campus Pedra Branca
UNISUL
FUNDAÇÃO UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINA- Campus Araranguá e Colégio
UNISUL Dehon
Campus Norte da Ilha
UNISUL
Unidade Içara
UNISUL
Unidade Ponte do Imaruim
UNISUL
Pós-Graduação
UNISUL
Unidade Braço do Norte
UNISUL
Unidade Imbituba
UNISUL
Unidade Laguna
UNISUL
Pós-Graduação
UNISUL
Quadro 4.2 - Lista das unidades para fins acadêmicos
Campus Tubarão - U. SENAI

Campus Tubarão - C. Tubarão
Campus Ararangua - C. Araranguá
Campus Tubarão - U. Laguna
Campus Araranguá - U. Içara
Campus Norte da Ilha - U. Escola Catarinense de Gastronomia
Campus Grande Florianópolis - U. Colégio Coração de Jesus
Campus Grande Florianópolis - U. Padre Roma
Campus Grande Florianópolis - U. Colégio Catarinense
Campus Norte da Ilha - C. Norte da Ilha
continua >
Unidade 4 193
Book 1.indb 193 11/04/07 11:29

Campus Grande Florianópolis - U. Jurerê Internacional

Campus Grande Florianópolis - U. Trajano
Campus Grande Florianópolis - U. SENAI
Campus Grande Florianópolis - U. Colégio Dom Bosco
Campus Tubarão - U. Imbituba
Campus Grande Florianópolis - U. Ponte do Imaruim
Campus Grande Florianópolis - U. Pedra Branca
Campus Grande Florianópolis - U. Anitápolis
Campus Grande Florianópolis - U. Unisul Virtual
Campus Tubarão - U. Braço do Norte
Atividades fora do escopo da CONSULTORIA
As atividades abaixo fazem parte do escopo do trabalho do projeto, mas

estão excluídas das responsabilidades da CONSULTORIA:
dimensionamento de hardware (sizing);
manutenção de hardware;
migração de dados para produção;
migração de aplicações para produção;
alterações ou manutenções de base de produção;
retreinamento de usuários;
auxílio no cadastramento de dados.
Atividades fora do escopo do Projeto
As atividades abaixo NÃO fazem parte do escopo do trabalho do projeto:
manutenção de hardware;
implantação de sistemas que não estejam explicitamente

relacionados no escopo deste plano;
continua >
194
Book 1.indb 194 11/04/07 11:29

suporte a usuários e atividades de helpdesk para equipe do

projeto ou quaisquer outros usuários.
10- Organograma do Projeto
Figura 4.1: Representação de organograma

Fonte: GONZALEZ, Francisco. et al. PLANO GERAL: Projeto para Implementação da Gestão Acadêmica
e Financeira. Versão 4.1. UNISUL. 2005.
11- Papéis e Responsabilidades
Esta seção destina-se a especificar os papéis e responsabilidades de

todos os envolvidos na execução das atividades relacionadas ao projeto
de implantação da Gestão Acadêmica (Student Administration) do
FORNECEDOR na UNISUL – Universidade do Sul de Santa Catarina.
continua >
Unidade 4 195
Book 1.indb 195 11/04/07 11:29

Papéis
Comitê Executivo
Garantia da Qualidade
Gerente do Projeto
Gerente de Mudança
Gerente de Implementação
Subcomitê de Validação
Líder da Frente – UNISUL (Trabalho e Tecnologia)
Analista Funcional - UNISUL
Líder da Frente – CONSULTORIA (Trabalho e Tecnologia)
Equipe das Frentes de Trabalho
Equipe das Frentes de Tecnologia
Perfil dos profissionais da Equipe do Projeto
Os integrantes da equipe deverão, em princípio, apresentar as seguintes

características:
ter baixa resistência à mudança;
conhecer o negócio, os processos e os sistemas da Universidade;
estar habituado com o uso da tecnologia;
ser flexível;
assumir responsabilidades;
reagir bem sob pressão;
ser capaz de reaprender; continua >
196
Book 1.indb 196 11/04/07 11:29

ser pró-ativo;
aceitar desafios.
Na montagem da equipe, o Gerente do Projeto também deverá observar

o critério de criar um grupo de trabalho equilibrado, que mescle
sintetizadores e detalhistas oriundos tanto das áreas usuárias quanto da
área de sistemas.
12- Gestão do Projeto
O gerenciamento do projeto dar-se-á de forma conjunta, cabendo

aos Gerentes da CONSULTORIA e da UNISUL a avaliação e eventual
substituição dos recursos humanos alocados ao projeto. A avaliação
do projeto, bem como do cumprimento do cronograma, será efetuada
através de Relatórios de Status do Projeto, emitidos semanalmente pela
CONSULTORIA e aprovados pela UNISUL. Na ausência do Gerente de
Projetos da UNISUL, as responsabilidades atribuídas neste projeto são
transmitidas automaticamente ao Gerente de Mudança e ao Gerente de
Implementação, conjuntamente.
13- Metodologia
A metodologia de implementação a ser utilizada possui dois focos

bem definidos: gestão do projeto e implementação do produto. A
Metodologia será a provida pela CONSULTORIA, desde que previamente
apresentada e aprovada pela UNISUL. As macroetapas da metodologia de
implementação são:
Planejamento
Definição
Prototipação
Construção
Implantação continua >
Unidade 4 197
Book 1.indb 197 11/04/07 11:29

Pós-Implantação (acompanhamento)
Figura 4.2: Representação de gerenciamento do projeto
14- Cronograma
Para o desenvolvimento dos trabalhos, foi estabelecida uma estratégia de

acordo com a metodologia CONSULTORIA de implementação e de gestão
de projeto. A ordem cronológica das macroatividades pode ser visualizada
abaixo. A divisão do cronograma no auxílio do controle das atividades
pode ser feita. Todos os cronogramas criados para cada fim específico
devem ser referenciados no cronograma macro do projeto, respeitando o
planejamento geral do projeto.
continua >
198
Book 1.indb 198 11/04/07 11:29

ID Tarefa Inicio prev Fim prev January FebruaryMarch April May June July August September
October November
Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov
0 Projeto Student Administration 10/1/05 27/10/05
1 Infra-estrutura de Rede 10/1/05 14/2/05
2 Identificação 10/1/05 21/1/05
5 Avaliação da rede existente 24/1/05 28/1/05
6 Execução do plano de atualização de Infra-estrutura
31/1/05 14/2/05
7 1 - Fase de Planejamento 14/2/05 25/2/05
8 Plano do Projeto 14/2/05 25/2/05
30 Publicar Cronograma I 25/2/05 25/2/05 25/2
31 Publicar Project Charter / Plano do Projeto 25/2/05 25/2/05 25/2
32 2 - Fase Definição 28/2/05 20/4/05
33 Instalação do Ambiente PeopleSoft 28/2/05 22/3/05
45 Introdução e Inicialização a PeopleSoft 28/2/05 4/3/05
58 Mapear o modelo dos processos Standard - PeopleSoft
28/2/05 4/3/05
59 Apresentação dos Processos Standard 7/3/05 9/3/05
60 Integração Equipe do Projeto 9/3/05 9/3/05
61 Validar Escopo 10/3/05 11/3/05
62 Treinamento II - Estrutura Acadêmica I 14/3/05 18/3/05
73 WorkShop / Processos / Aderência 21/3/05 20/4/05
416 Validar Modelo Futuro do Negócio (Comitê de Validação)
20/4/05 20/4/05 20/4
417 Publicar Cronograma II 20/4/05 20/4/05 20/4
418 Fechamento - Fase de Definição 20/4/05 20/4/05 20/4
419 3 - Fase de Prototipação 21/3/05 7/6/05
420 Analise de Aderência (Fit-Gap) 21/3/05 18/5/05
426 Especificação Integrações 21/3/05 15/4/05
428 Especificação Migrações 21/3/05 15/4/05
430 Avaliar Impactos Organizacionais 21/3/05 28/3/05
431 Finalizar Escopo do Projeto 29/3/05 18/4/05
432 Planejar Açoes de Change Management 29/3/05 18/4/05
433 Identificar e documentar perfis 21/4/05 3/6/05
438 Projetar Segurança do Ambiente (Sistema) 21/4/05 3/6/05
439 SETUP 21/3/05 7/6/05
443 4 - Fase de Construção 8/6/05 23/8/05
444 Construir Migrações 8/6/05 23/8/05 0%
445 Construir Customizações 8/6/05 23/8/05
446 Construir Integrações 8/6/05 23/8/05
447 Documentar Scripts de Teste 8/6/05 28/6/05
448 Teste Unitário Funcional 29/6/05 19/7/05
449 Elaborar Manual de Treinamento do Usuário Final 20/7/05 9/8/05
450 Definir no PeopleSoft os Perfis de Acesso 8/6/05 2/8/05
453 Executar Açoes de Change Management 8/6/05 9/8/05
454 Fechamento - Fase de Construção 23/8/05 23/8/05 23/8
455 5 - Fase de Implantação 24/8/05 13/10/05
456 Teste Integrado 24/8/05 28/9/05
460 Ajustar Material de Treinamento 24/8/05 6/9/05
461 Criar Base e Dados de Treinamento 8/9/05 14/9/05
462 Treinar Multiplicadores 15/9/05 28/9/05
463 Elaborar Base de Conhecimento 24/8/05 6/9/05
464 Validar Fluxo de Atendimento 24/8/05 6/9/05
465 Avaliar Prontidão para Produção 29/9/05 5/10/05
466 Decisão "Go" / "No Go" 5/10/05 5/10/05 5/10
467 Executar Plano de Migração [Entrada em PRODUÇÃO] 6/10/05 13/10/05 6/10
468 Fechamento - Fase de Implementação 13/10/05 13/10/05 13/10
469 6 - Fase de Acompanhamento Pós-Implantação 14/10/05 27/10/05
470 Avaliação da Equipe do Projeto 14/10/05 20/10/05
471 Prover Suporte Pós-Projeto 14/10/05 27/10/05
472 Analise Final do Projeto 21/10/05 27/10/05
473 Registro de Liçoes Aprendidas 14/10/05 27/10/05
474 Planejar Próximas Etapas 14/10/05 27/10/05
475 Arquivamento dos Documentos do Projeto 21/10/05 27/10/05
476 Termo de Garantia 20/10/05 20/10/05 20/10
477 Solicitação de Correções 20/10/05 20/10/05 20/10
478 Aceite do Projeto 20/10/05 20/10/05 20/10
479 Encerramento Administrativo do Projeto 21/10/05 27/10/05
480 Fechamento - Fase de Implantação 21/10/05 21/10/05
481 Termo de Aceite 21/10/05 21/10/05
15- Detalhamento das Entradas em Produção
A estratégia de Implantação ou Go Live prevê a entrada de todos os

módulos conjuntamente.
continua >
Unidade 4 199
Book 1.indb 199 11/04/07 11:29

16- Estimativa de Recursos
Os recursos financeiros para a consecução do projeto são administrados

pelos Gerentes de Projeto e tratados como informação confidencial, por
isso não constam neste plano.
17- Aceite dos Produtos entregues pela CONSULTORIA na Fase de Construção
Serão realizados testes em ambiente específico pela UNISUL com o

acompanhamento da CONSULTORIA, sendo os resultados classificados em
um dos seguintes conceitos:
“A” – o item atende totalmente ao que foi especificado;
“B1” – o item atende ao que foi especificado, mas apresenta falhas que
afetam apenas a forma da solução, não representando perda
funcional;
“B2” – o item atende parcialmente ao especificado e apresenta falhas

que afetam funcionalmente o resultado da implementação, mas
não impede sua utilização;
“C” – o item não atende ao especificado e apresenta falhas que

impedem sua utilização correta e segura.
Os resultados consolidados serão definidos pelo resultado mais baixo dos

itens que o compõem, e a ocorrência de resultado “C” impedirá qualquer
aceite, bem como a utilização em ambiente de produção.
18- Formalização do Aceite dos produtos da Fase de Construção
Será emitido, após a realização de todos os testes, um documento

completo, assinado pelas Partes, desde que não tenham ocorrido resultados
“C”. Resultados “B1” e “B2” serão ressalvados, necessariamente, com
compromisso de um prazo para solução, acertado entre as partes.
continua >
200
Book 1.indb 200 11/04/07 11:29

Os testes para aceite deverão acontecer em um prazo máximo de dez

dias úteis, sendo considerada como entregue e aceita a solução para
fins de contrato, findo este período, mesmo apresentando falhas de
qualquer conceito. O prazo acima para o aceite poderá ser estendido, caso
necessário, nos processos referentes à área de ensino.
O Documento final deverá ser homologado pelo Gerente de

Implementação.
19 - Implantação
Após o “Aceite” da solução na fase de Construção, inicia a fase de

Implantação, contando com as seguintes atividades realizadas pela
CONSULTORIA:
participação em reuniões de planejamento de implantação;
treinamento de um grupo de usuários multiplicadores, indicados

pela UNISUL;
treinamento de um grupo de administradores da solução,

indicados pela UNISUL;
especificação das atividades necessárias para migração para o

ambiente de produção;
acompanhamento da implantação, para validação do ambiente,

realização de ajustes e esclarecimento de dúvidas, onde a
CONSULTORIA se compromete a acompanhar 1 (um) ciclo
completo do processo no ambiente de produção;
reunião de validação e Aceite do produto.
Serão entregues os seguintes produtos na fase de Implantação:
manuais de usuário;
manuais Técnicos;
solução final ajustada;

continua >
Unidade 4 201
Book 1.indb 201 11/04/07 11:29

os códigos fonte dos programas e/ou softwares desenvolvidos;
termo de aceite.
20- Gerenciamento de Riscos
Introdução
O plano de gerência de risco descreve a identificação, a análise qualitativa

e quantitativa, o planejamento de respostas, a monitoração e como o
controle do risco será estruturado e realizado durante o ciclo de vida do
projeto.
Objetivo
Durante o projeto, surgirão situações de riscos potenciais que poderão

comprometer o sucesso da implementação. Este plano tem por objetivo
definir:
o que deve ser considerado “risco”;
o processo de gerenciamento de risco a ser adotado e as

diretrizes básicas;
os padrões para identificação, mensuração e gerenciamento dos

riscos;
a forma de comunicação da situação dos riscos;
a responsabilidade pela gestão dos riscos.
Gerenciamento de Risco
É o processo de tomada de decisão sistemático e organizado, que,

eficientemente, identifica, avalia, analisa e reduz ou elimina efetivamente
os riscos para alcançar os objetivos propostos.
continua >
202
Book 1.indb 202 11/04/07 11:29

Definição de Risco
É qualquer evento que, se ocorrer, impacta negativamente na realização

dos objetivos propostos de implementação da Solução FORNECEDOR
no prazo, qualidade e custo estabelecidos pela UNISUL, devendo,
permanentemente, ser gerenciado para que seja reduzido ao máximo
possível.
Diretrizes para o Gerenciamento de Risco
Todos os riscos devem ser identificados e permanentemente gerenciados,

imediatamente após o início do projeto. Esta ação é dinâmica, pois o
ambiente muda constantemente e, por conseguinte, os riscos também se
alteram. Desta forma:
os riscos devem ser adequadamente gerenciados em função de sua

criticidade;
o resultado do gerenciamento dos riscos deve ser demonstrado junto
com o Relatório de Status de cada Frente e Gerências.
Processo de Gerenciamento de Risco
O processo de gerenciamento de risco adotado neste projeto é composto

das seguintes etapas, que devem ser seguidas integralmente:
Identificação de Risco
Para identificar os riscos, devem-se considerar os objetivos que se

quer atingir no projeto. A partir da identificação dos objetivos, deve-se
identificar os riscos que contribuem, ou não, para o sucesso do projeto.
Após a identificação dos objetivos, e com base no conceito de risco,

a equipe deve classificar os riscos (pode-se utilizar a técnica do
brainstorming) de acordo com o seu tipo (“pessoas”, “processos” ou
“tecnologia”).
continua >
Unidade 4 203
Book 1.indb 203 11/04/07 11:29

Análise de Risco
Após a identificação, deve-se analisar o risco, que compreende:
a) Identificar as áreas afetadas pelo risco;
b) Avaliar a criticidade para:
Probabilidade de Ocorrência (Alta, Média, Baixa);
Impacto no Projeto ou Etapa de Trabalho (Alta, Média, Baixa);
Tendência (Aumentando, Estável, Diminuindo);
Citar a ação utilizada para minimizar o risco (caso exista);
No caso de “Impacto no projeto ou na etapa do trabalho”, além de se

mensurar o impacto (alto, médio ou baixo), deve-se analisar e descrever
a natureza do “Impacto” ou consequência);
Citar a ação para a contingência, isto é, o que deverá ser feito caso o
risco ocorra efetivamente;
Citar responsáveis pelas ações de redução e contingência.
A análise do risco deve adotar os seguintes critérios de medição:
Aspectos do Risco Classificação Peso Parâmetro

Alta 3
Média 2
Probabilidade de
Ocorrência Baixa 1
Atraso superior a 5 dias
ou impossibilidade
Alto
de atendimento a
Impacto na Etapa/Frente processos críticos.
de Trabalho Médio 2 Atraso de 3 a 5 dias
Baixo 1 Atraso de até 2 dias
Aumentar 3
Estabilizar 2
Tendência Diminuir 1
continua >
204
Book 1.indb 204 11/04/07 11:29

Priorização de risco
A priorização dos riscos deve ser feita através do resultado da

multiplicação dos pesos atribuídos aos “aspectos do risco”, conforme
exemplo abaixo:
Risco Aspecto do Risco Classificação Peso Prioridade

Probabilidade Alta 3
Usuário chave atuando Impacto Alto 3
em mais de uma frente de 18
trabalho Tendência Diminuir 2
(3x3x2)
Redução (Mitigação) do Risco
A redução do risco compreende o planejamento das ações que devem ser

adotadas para mitigar o risco:
O que deve ser feito para minimizar o risco (probabilidade e/ou

gravidade) ao máximo possível, ou mantê-lo sob controle;
Quem é o responsável por sua execução/controle (em nível

gerencial);
A data/prazo para sua implementação.
Matriz de Riscos
A Matriz de Riscos é o instrumento que permite rastrear e monitorar

os riscos. Ela contém a relação dos riscos identificados, devidamente
alinhados aos objetivos do projeto, ordenados em função de sua
prioridade, com a respectiva indicação/descrição do:
Impacto;
Plano de ação;
Responsável; e
Prazo de implementação.
continua >
Unidade 4 205
Book 1.indb 205 11/04/07 11:29

Rastreamento do Risco
É o acompanhamento das ações acordadas para a redução do risco. O

responsável pelo rastreamento do risco é o responsável eleito na matriz de
riscos e compreende:
A elaboração dos planos de ação descritos na matriz de risco;
O acompanhamento permanente das ações que estão sendo

tomadas para reduzir o risco.
Cabe aos Gerentes do Projeto o acompanhamento da realização dessa

atividade.
Monitoramento e Controle de Risco
Compreende ações permanentes dos Gerentes do Projeto para manter

atualizada a Matriz de Risco. São elas:
Avaliar a eficiência dos planos de ação em relação aos objetivos

(previsto X realizado X resultados alcançados);
Avaliar as mudanças no ambiente do projeto e/ou frente de

trabalho com o objetivo de identificar a existência de novos
riscos, bem como a pertinência dos riscos já identificados e seus
planos de ação.
Reportar resultados
Compreende a apresentação dos resultados do monitoramento do risco

pelo gerente do projeto e/ou líder da frente de trabalho.
Os resultados devem ser apresentados no Relatório de Status, a partir da

Matriz de Risco. Isto é, o Relatório de Status deve conter um item sobre a
situação dos riscos e a Matriz de Riscos anexada. Os Gerentes de Projeto
devem apresentar a situação dos riscos que geram impactos médios e
altos e as ações que estão sendo adotadas para os riscos com situação
representada pelas cores amarela e vermelha.
continua >
206
Book 1.indb 206 11/04/07 11:29

21- Ressalva
As informações reproduzidas neste documento não substituem os termos

firmados em contrato com a CONSULTORIA e FORNECEDOR, objeto deste
projeto.
Conforme podemos ver, a escolha e o planejamento de um projeto

de implantação têm papel fundamental para que o ERP alcance
o sucesso desejado dentro de uma organização. No plano de
implantação do projeto, tivemos uma equipe formada pelos melhores
usuários-chave da empresa e uma equipe de consultoria parceira do
fornecedor, além de todos os outros itens indispensáveis para este tipo
de documento. Este planejamento foi fundamental para alcançar os
objetivos do projeto.
Em 2005, o sistema entrou em produção e houve - como na maioria

deste tipo de projeto - uma resistência por partes dos usuários. Isso
aconteceu, principalmente, devido ao desconhecimento e insegurança
no uso das novas funcionalidades. Com o tempo, os usuários
foram conhecendo as funcionalidades, as facilidades, as melhorias,
a nova tecnologia e a integração que o sistema ERP proporciona,
assegurando confiança nos dados e nas funcionalidades apresentadas
pelo sistema.
Em 2006, o sistema passou pelo tempo de estabilização e,

atualmente, conta com uma equipe de suporte montada a partir da
equipe que realizou a implantação, seguindo as melhores práticas e
tendo alcançado um sucesso que é facilmente observado pelos seus
colaboradores e gestores.
Como podemos constatar, a implantação do sistema ERP mudou

a cultura da empresa, pois, além de ter melhorado seus processos,
alterou o processo organizacional. Nesta implantação, o sucesso foi
reconhecido e alcançado, mas nem sempre é assim, então é importante
ter a mesma preocupação de planejar o projeto de implantação e
escolha de um ERP, com calma, e com o máximo de detalhes: sistema
com maior aderência, custo dentro do investimento, melhores usuários
dentro da equipe, patrocínio da empresa e outros que comentamos ao
longo das unidades, com o objetivo de não errar e conseguir o sucesso
que todos desejam em um investimento desse porte.
Veja na próxima seção a integração dos processos operacionais.
Unidade 4 207
Book 1.indb 207 11/04/07 11:29

SEÇÃO 2 – O ERP e a integração dos processos

operacionais
Uma empresa que possui seus processos e sistemas integrados obtém
vários benefícios, como o aumento de produtividade, aumento de
receitas, melhor cumprimento de prazos, satisfação dos clientes e
flexibilidade.
Segundo Caiçara (2008, p. 84), as empresas podem buscar

esses benefícios ao realizar uma integração de seus sistemas
departamentais, mas alerta para as dificuldades em achar um
padrão de integração técnica e funcional entre diferentes sistemas. A
opção que melhor facilita essa integração é a adoção de um sistema
integrado de gestão - ERP.
A integração dos processos e da informação, aliás, é o principal

motivo que leva uma empresa a implantar um sistema ERP. O
quadro a seguir demonstra alguns dos motivos mais citados em uma
pesquisa realizada com diversas empresas.
Tabela 4.1 - Motivos para implantação de um sistema ERP
% de vezes que
Motivo para implantar o ERP
foi citado
Integração de processos; integração da informação 91
Seguir uma tendência 77
Pressões de TI ou Matriz 41
Conter a concorrência 37
Influência da mídia/consultores 30
O sistema ERP proporciona às empresas esse conceito de integração,

que ultrapassa as barreiras departamentais. Essa visão integrada do
processo você já percebeu ao estudar a seção anterior, onde vimos
que, para escolher um sistema ERP, diversas áreas de uma empresa
são envolvidas. Ou seja, o sistema não é de responsabilidade de um
ou de outro departamento, mas de toda a empresa.
Diferentemente de um sistema departamental, a

atividade que uma determinada área desempenha
no sistema integrado tem impacto direto (on-line) em
outra área da empresa.
208
Book 1.indb 208 11/04/07 11:29

Essa integração também é notável durante a implantação do sistema

ERP, tanto ao realizar a configuração, quanto ao realizar os testes
integrados. Por esse motivo, você viu que, em projetos de implantação
de sistemas ERP, existe a atividade denominada de Teste Integrado.
Nessa atividade, é possível ter uma visão de como um processo de
negócio funcionará no novo sistema integrado. Tomando como
exemplo um sistema ERP para gestão acadêmica, podemos apontar o
seguinte cenário:
CENÁRIO A: Inscrição - Matrícula de Calouro – Concessão de Benefício

Um determinado aluno se inscreve para um Processo Seletivo com classificação
pelo Histórico Escolar do Ensino Médio para o curso de Comunicação Social
Jornalismo - turno Noturno, no Campus Sul. Sendo aprovado no Processo Seletivo,
comparece à universidade no primeiro dia de matrícula para confirmar o seu
ingresso. Depois de matriculado, o aluno solicita concessão de benefício através de
uma bolsa de estudos pleiteada pela empresa em que trabalha.
Responsável/
Atividade Pré-Condição Ações Resultados
Área
Definir um
período e as
Departamento regras para um
Realizar Parametrização
Acadêmico Funcionário com processo de
1 parametrização de inscrição
/ Secretaria usuário criado inscrição em
para inscrição realizada
Geral um ciclo letivo
e em um nível
acadêmico.
Tela de
Informar Usuário
Acessar o sistema inscrição para
Setor de Funcionário com e Senha, acessar a
2 e criar uma nova realizar o
Admissão usuário criado tela de Entrada de
inscrição preenchimento
Inscrição.
dos dados
Parametrização
Inserir Nível
Setor de já realizada pelo Informar dados Permitir
3 Acadêmico e
Admissão departamento para inscrição. inscrição
Ciclo Letivo
acadêmico
Atualizar ou
Pesquisar se inserir dados
Inserir/Atualizar Aluno com
Setor de aluno já possui pessoais do aluno,
4 dados pessoais cadastro
Admissão cadastro no seguindo regras
do aluno atualizado
sistema de cadastro
institucional.
Inserir a forma de
Parametrização
ingresso, o curso
Registrar dados Setor de já realizada pelo Inscrição
5 desejado, a forma
da inscrição admissão departamento realizada
de pagamento, o
acadêmico
tipo de avaliação.
Unidade 4 209
Book 1.indb 209 11/04/07 11:29

Pesquisar
inscrição
Setor de Nota de
Registrar correspondente e
admissão Inscrição já Classificação
6 avaliação do inserir a nota do
/ Processo realizada do aluno no
candidato aluno, conforme
Seletivo sistema
documentação
apresentada.
Realizar o
processo de
classificação em
Setor de Alunos
ordem crescente
Classificar o admissão Aluno com nota habilitados
7 e habilitar
aluno / Processo de classificação para fazer
os primeiros
Seletivo matrícula
colocados,
conforme número
de vagas.
Acessar a tela
de ativação
Depto. Alunos Ativos
e selecionar
Ativar o aluno no Acadêmico / Aluno Apto para no Ciclo
8 todos os alunos
Ciclo Letivo Secretaria de matrícula Letivo / Nível
habilitados para
Ensino Acadêmico
matrícula no ciclo
letivo / nível.
Acessar tela
de matrícula Aluno
Depto.
Solicitar acadêmica e matriculado
Acadêmico / O aluno está
9 matrícula solicitar matrícula nas turmas
Secretaria de ativo.
acadêmica nas turmas do do primeiro
Ensino
primeiro semestre semestre
para o aluno.
Selecionar o
aluno desejado
Dados
Calcular e calcular o valor
Depto. Aluno financeiros
10 matrícula do da mensalidade
Financeiro matriculado lançados na
aluno executando o
conta do aluno
processo “Calc.
Matrícula”.
Inserir solicitação
de benefício
Aluno
Solicitação de Atendimento com dados Solicitação no
11 matriculado com
benefício ao Aluno da empresa, sistema
conta gerada
percentual e
período.
Cadastrar/
Depto. atualizar empresa,
Concessão do Financeiro Solicitação cadastrar plano Contas
12
benefício / Setor de realizada de pagamento atualizadas
Benefícios para a empresa e
criar regras.
210
Book 1.indb 210 11/04/07 11:29

Depto.
Dados
Análise Financeiro Visualizar contas a Informações
13 financeiros
Financeira / Contas a receber. atualizadas
processados
Receber
Fonte: Adaptado de documentos da implantação de Sistema ERP na Unisul, 2005.
Você consegue perceber no exemplo anterior como

um simples processo de negócio envolve várias
pessoas em uma organização?
Esse exemplo de teste integrado realizado durante implantação de

um ERP nada mais é do que a simulação da realidade na empresa,
o que vai ocorrer no dia a dia após a implantação do sistema.
O processo se inicia com a configuração do processo de inscrição e

termina com a análise do setor financeiro/contas a receber. Ou seja,
a informação inserida na primeira atividade está refletindo no final
do processo.
Você é capaz de imaginar, por exemplo, que o gestor

financeiro da empresa tem condições de analisar
o fluxo de caixa para uma determinada compra à
medida que os alunos vão-se inscrevendo no processo
seletivo? Imagine um cenário real com mais de três mil
alunos inscritos.
Da mesma forma, caso a taxa de inscrição ou o plano de pagamento

fosse parametrizado de maneira equivocada no início do processo, o
erro também seria replicado em todo o processo, pois a informação
é única para o sistema. É claro que, nos sistemas ERP, erros são
detectados muito mais rápido, devido aos controles existentes,
das auditorias nas informações e, automaticamente, pela visão
integrada de toda a empresa. O que você deve assimilar é que,
ao trabalharmos com um sistema integrado, a interação de um
departamento com o sistema não é de propriedade do respectivo
departamento, mas de todo o processo organizacional.
Unidade 4 211
Book 1.indb 211 11/04/07 11:29

Souza (2006) também destaca essa integração através de um

fluxo de testes e parametrização indicado em projetos de sistemas
ERP.
Figura 4.3 - Sequência de testes e parametrização de um ERP.

O que o autor quer transmitir com o esquema anterior é

que tanto para parametrizar um sistema ERP quanto para
realizar um teste integrado existe um fluxo de atividades, uma
dependência entre as funcionalidades do sistema. Por exemplo,
não há como realizar o pagamento ao fornecedor sem que a Nota
Fiscal já tenha entrado com a mercadoria no estoque. Ou não
há como realizar lançamentos fiscais, caso o período contábil já
esteja encerrado pela contabilidade.
Leia atentamente trechos do caso de sucesso que a empresa

Microsoft relata, ao implantar seu sistema ERP em uma empresa.
Na sua leitura, procure identificar a integração dos processos
operacionais promovida pela adoção do sistema.
212
Book 1.indb 212 11/04/07 11:29

RiceTec integra unidades de negócios da América Latina com

Microsoft Dynamics
Até o fim do primeiro trimestre de 2008, a RiceTec - empresa
multinacional que atua na pesquisa, desenvolvimento, produção,
comercialização e marketing de sementes híbridas - utilizava sistemas de
prateleira não integrados para gerenciar as suas atividades contábeis,
contas a pagar e a receber e também a tesouraria.
A falta de integração entre as ferramentas exigia grande esforço da
área financeira, que dedicava muito tempo à centralização e análise
das informações. Além das várias horas de trabalho consumidas em
tarefas manuais, esse sistema gerava muito retrabalho e risco de dados
desencontrados.
[...]
Solução
A RiceTec começou a buscar uma solução para integrar não apenas as
áreas financeira e contábil das unidades na América Latina, mas também
o setor de produção de sementes das localidades.
[...]
A Systems Advisers Group (SAG Brasil), parceira da Microsoft na área de
soluções ERP e CRM, foi responsável pela consultoria e implementação.
Inicialmente, foram instalados os módulos financeiro, contábil e fiscal
do Microsoft Dynamics AX e o sistema entrou em produção na unidade
brasileira em junho de 2008.
[...]
O próximo passo, no mês de outubro, foi implementar a mesma solução
no departamento financeiro da unidade Argentina. Por ter uma linha de
produção maior, a unidade Argentina será a primeira da América Latina
a receber também o módulo de produção do Dynamics. Futuramente,
o Microsoft Dynamics AX será adotado pela unidade do Uruguai da
RiceTec.
Benefícios
- Visão ampla dos negócios: com o Microsoft Dynamics AX, as
informações foram reunidas em uma única base, de modo a facilitar as
consultas, por exemplo, da entrada e saída de produtos. “As informações
financeiras da RiceTec, essenciais para a condução dos negócios,
ganharam visibilidade em diversas áreas da empresa”, explica Corrêa.
Com isso, a companhia pôde dedicar mais tempo a assuntos estratégicos
a partir de informações disponíveis em tempo real.
continua >
Unidade 4 213
Book 1.indb 213 11/04/07 11:29

- Fim do retrabalho: ao centralizar as informações e difundir o acesso,

o Microsoft Dynamics AX contribui para reduzir o nível de retrabalho
dentro da RiceTec. Por exemplo, relatórios de viagens que eram feitos
anteriormente em planilhas Excel e redigitados, muitas vezes, pela
equipe financeira, hoje podem ser cadastrados no sistema, passando
diretamente para o setor de verificação. Relatórios de resultados das
filiais também foram padronizados e elaborados com mais rapidez e
precisão. “Além de acabar com o retrabalho, o novo sistema reduz as
possibilidades de erro”, comenta Corrêa.
As áreas contábil e financeira, agora diretamente associadas no Microsoft
Dynamics, também foram beneficiadas pela menor chance de erro, pois
os cálculos de impostos, por exemplo, são realizados automaticamente
pelo sistema.
- Controle de custo da produção: na área de produção, o Microsoft
Dynamics AX representa um forte aliado para cálculos de custos.
A ferramenta permite inserir detalhadamente todos os elementos
que compõem o custo da produção e compará-lo com facilidade ao
orçamento previsto.
Fonte: Adaptado de Microsoft, 2010. Disponível em: <http://www.microsoft.com/brasil/
Casos/interna.aspx?id=708>.
Essa integração promovida pelo sistema ERP é o paradigma

a ser quebrado pelas organizações que ainda atuam de forma
departamental, orientada por funções. Você verá adiante que, além
de ajustar o processo organizacional, a empresa poderá usufruir de
informações mais consistentes para a tomada de decisões.
SEÇÃO 3 – O ERP como suporte a tomada de decisão

Uma das principais contribuições dos sistemas integrados de
gestão tem sido melhorar a tomada de decisão, seja no caso de
indivíduos ou de grupos. A tomada de decisão nas empresas
costumava limitar-se à diretoria. Hoje, funcionários de níveis
mais baixos são responsáveis por algumas dessas decisões, na
medida em que os sistemas tornam as informações disponíveis
para níveis mais elementares da empresa.
214
Book 1.indb 214 11/04/07 11:29

Todos os níveis da empresa tomam decisões e algumas delas

são comuns, rotineiras e numerosas. Cada um desses níveis tem
diferentes necessidades de informação para apoiar suas decisões e
é responsável por diferentes tipos de decisão.
Segundo Laudon & Laudon (2007), as decisões podem ser

classificadas em estruturadas, semiestruturadas e não estruturadas:
Decisões não estruturadas - são aquelas em que o

responsável pela tomada de decisão deve usar seu bom
senso, sua capacidade de avaliação e sua perspicácia
na definição do problema. Cada uma dessas decisões
é inusitada, importante e não rotineira, e não há
procedimentos bem compreendidos ou predefinidos para
tomá-las.
Decisões estruturadas - ao contrário, são repetitivas e

rotineiras e envolvem procedimentos predefinidos, de
modo que não precisam ser tratadas como se fossem novas.
Decisões semiestruturadas - algumas decisões têm

características dos dois tipos precedentes, por isso são
chamadas de semiestruturadas. Nestes casos, apenas
parte do problema tem uma resposta clara e precisa, dada
por um procedimento aceito.
Em geral, decisões estruturadas são mais corriqueiras nos

níveis organizacionais mais baixos, enquanto problemas não
estruturados são mais comuns nos níveis mais altos da empresa.
Figura 4.4 - Tipos de decisão e exemplos de decisão.

Fonte: Laudon & Laudon (2007, p. 305).
Unidade 4 215
Book 1.indb 215 11/04/07 11:29

Os sistemas integrados oferecem muitas informações valiosas

para melhorar a tomada de decisão gerencial. A sede das
empresas tem acesso a dados atualizados sobre vendas, estoque
e produção, e pode usar essas informações para fazer previsões
mais precisas de vendas e produção. Os sistemas integrados
proporcionam aos gerentes informações da empresa inteira, e,
assim, eles podem analisar a lucratividade total dos produtos ou
as estruturas de custo.
Após implantar o software integrado da Oracle,

a Alcoa eliminou muitos processos e sistemas
redundantes. Ao verificar o recebimento das
mercadorias e gerar automaticamente recibos para
pagamento, o sistema integrado ajudou a empresa
a reduzir o tempo de ciclo de cobrança (o tempo
total transcorrido desde o momento em que uma
requisição de compra era gerada até o momento
em que o pagamento pela compra era feito). O
processamento das contas a pagar da Alcoa reduziu-se
em 89%. A Alcoa também conseguiu centralizar as
atividades financeiras e de compras, o que ajudou a
enxugar seus custos globais em aproximadamente
20%. A empresa espera que o uso contínuo do sistema
integrado reduza seu estoque em 25%, aumente
a produtividade em 15% e reduza os custos de
materiais em 5%, além de melhorar o atendimento ao
consumidor em 20%.
O novo sistema integrado da Alcoa, por exemplo,
inclui uma funcionalidade para gerenciamento de
recursos humanos no âmbito global, que mostra
correlações entre investimento em capacitação e
qualidade; mede os custos de prestar serviços aos
funcionários em toda a empresa; e avalia a efetividade
das políticas de recrutamento, remuneração e
capacitação.
Fonte: Disponível em: <http://www.oracle.com/global/br/customers/

cust_list_atoz_brasil.html>. Acesso em: 01 jul.2010.
Para Wood Jr. (1999), os sistemas ERP são, teoricamente,

capazes de integrar a gestão da empresa, agilizando a tomada
de decisão, e podem ser aplicados, com adaptações, a qualquer
empresa, permitindo o monitoramento em tempo real.
216
Book 1.indb 216 11/04/07 11:29

Síntese
Pudemos observar que, para uma empresa minimizar os

problemas e maximizar o acerto na escolha de um ERP,
contemplando todos os benefícios de integração e o fornecimento
de informações para a tomada de decisão, existem metodologias
e um planejamento que deve ser feito. E, assim, além da
necessidade de envolvimento de várias pessoas-chaves da
organização, a fim de tomar a melhor decisão na escolha e na
implantação de um projeto de um sistema ERP.
Vimos que o sistema ERP integra toda a empresa, unificando

seus processos operacionais. A empresa passa a deixar de
funcionar de forma departamental e passa a pensar de maneira
integrada. As informações que são geradas em um departamento
são automaticamente visíveis para outro departamento. Isso
proporciona dados únicos que traduzem a informação da situação
real do dia a dia na empresa.
Os diferentes níveis de uma organização (estratégico, gerencial

e operacional) precisam tomar decisões de natureza distinta.
As decisões podem ser estruturadas, semiestruturadas ou não
estruturadas. As decisões estruturadas são mais frequentes no
nível operacional da organização; e, as não estruturadas, no
nível estratégico. As decisões podem ser tomadas por indivíduos
ou grupos, e tanto por funcionários quanto por gerentes
operacionais, de nível médio a seniores. Vimos nesta unidade que
os ERPs entram com as informações que os diferentes níveis de
uma organização precisam para a tomada de decisão.
Unidade 4 217
Book 1.indb 217 11/04/07 11:29

1) Qual a diferença entre decisões estruturadas, não estruturadas e

semiestruturadas? Qual a relação com o ERP?
2) Quais os critérios analisados pela Unisul para adotar o melhor sistema

ERP baseado na metodologia de aderência?
218
Book 1.indb 218 11/04/07 11:29

3) Descreva uma situação no dia a dia de uma empresa que demonstre a

integração proporcionada pelo ERP.
Unidade 4 219
Book 1.indb 219 11/04/07 11:29

Saiba mais

títulos:

GONZALEZ, Francisco et al. Plano geral: projeto para

implementação da gestão acadêmica e financeira. Versão 4.1.
UNISUL, 2005.

OZAKI, Ricardo M. et al. Documento para seleção de sistema

de gestão acadêmica (RFI). Versão 2.1. UNISUL, 2004.

WOOD JR.,T. Modas e modismos gerenciais: o caso

dos sistemas integrados de gestão. Série de Relatórios de
Pesquisa, NPP, Núcleo de Pesquisas e Publicações. Escola de
Administração de empresas de São Paulo, FGV. Relatório n.
16/1999.
220
Book 1.indb 220 11/04/07 11:29

5
UNIDADE 5
Outros Sistemas – complemento

ao ERP
identificar as características e funcionalidades do
Customer Relationship Management (CRM) e a sua
relação com sistemas ERP;
Business Intelligence (BI) e a sua relação com sistemas
ERP;
Supply Chain Management (CSM) e a sua relação com
sistemas ERP;
associar as características e funcionalidades do ERP
com e-business, B2B e B2C e a sua relação com sistemas
ERP.
Seções de estudo
Seção 1 CRM (Customer Relationship Management)
Seção 2 BI (Business Intelligence)
Seção 3 CSM (Supply Chain Management)
Seção 4 E-business, B2B, B2C
Book 1.indb 221 11/04/07 11:29


Ao estudar esta unidade, você poderá identificar sistemas que
complementam o ERP. Você verá conceitos e características
de sistemas CRM (Customer Relationship Management ou
Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente) e como ele
atua na organização.
O excesso de informação e a dispersão dos dados no ambiente

empresarial da atualidade são barreiras a serem vencidas pelos
gestores - como objetivo de melhoria do processo decisório.
A análise eficaz dos dados e informações internas e externas à
empresa constitui-se num meio para a obtenção e/ou sustentação
de uma vantagem competitiva.
Diante dessa abordagem inicial, vamos conhecer o conceito de BI

(Business Intelligence) e sua relação com as informações oriundas
dos sistemas ERP.
Também conheceremos o SCM (Supply Chain Management ou

Gerenciamento da cadeia de suprimentos) - sistema que visa
agregar valor aos produtos, por meio da melhoria na gestão
de seus suprimentos e na relação com seus fornecedores e
consumidores. Adiante, veremos como o e-business se relaciona
com os sistemas ERP e qual a sua principal função nas
integrações entre empresas e pessoas.
- De modo geral, você perceberá a importância da relação desses

sistemas com o ERP. Vamos lá?
Seção 1 – CRM (Customer Relationship Management)

A constante evolução da tecnologia faz com que nos deparemos
com novas soluções a todo instante, com promessas de
revolucionar os negócios. O próprio ERP, no seu surgimento,
gerou alguma desconfiança sobre sua real importância
competitiva. Mas, passado o tempo, os sistemas ERP
consolidaram-se nas organizações, e novas tecnologias de
sistemas de informação continuaram surgindo. Os sistemas
222
Book 1.indb 222 11/04/07 11:29

CRM (Customer Relationship Management ou Gerenciamento do

Relacionamento com o Cliente) é um exemplo desse processo.
Segundo Caiçara (2008), por um bom período, as organizações

focaram muito em redução de custos e na reengenharia dos
processos com os sistemas integrados de gestão, deixando em
segundo plano o cliente.
Tudo que estudamos sobre ERP vai ao encontro do que afirma

o autor, pois os sistemas integrados de gestão ERP estão focados
nesses aspectos. Atuam diretamente nas atividades de BackOffice,
que são as atividades internas, as quais controlam todo o
funcionamento da empresa. Assim, surgiram os sistemas CRM
para gerenciar as relações com os clientes. O CRM atua nas
atividades de FrontOffice, que são as atividades com interação de
partes externas à empresa (nesse caso, os clientes). O autor define
o conceito de CRM da seguinte forma:
“CRM ou Gerenciamento do Relacionamento com o

Cliente pode ser considerado uma arquitetura que
combina processos de negócios e tecnologias e que
tem como objetivos principais entender os clientes,
identificar quem são eles, o que fazem e do que
gostam.” (CAIÇARA, 2008, p.164).
É através dos sistemas CRM que se realizam os contatos com o

cliente. O sistema apoia o atendimento ao cliente, às atividades
de marketing e vendas e os serviços de pós-vendas, por exemplo.
Com base em todos esses dados, os sistemas CRM procuram
ajudar nas decisões da empresa para atender ou se antecipar às
necessidades dos clientes. Sob o aspecto tecnológico, o Gartner
Group, define o CRM da seguinte maneira:
“Do ponto de vista tecnológico, CRM envolve capturar

os dados do cliente ao longo de toda a empresa,
consolidar todos os dados capturados interna e
externamente em um banco de dados central, analisar
os dados consolidados, distribuir os resultados dessa
análise aos vários pontos de contato com o cliente e
usar essa informação ao interagir com o cliente através
de qualquer ponto de contato com a empresa [...]”.
(CAIÇARA, 2008, p.165)
Unidade 5 223
Book 1.indb 223 11/04/07 11:29

Os sistemas CRM oferecem ferramentas que auxiliam as

empresas a cada vez mais satisfazerem as necessidades dos
clientes na sua totalidade. Isso proporciona uma maior fidelização
do cliente, o que caracteriza um dos grandes benefícios das
iniciativas de CRM, completa o autor.
Veja, a seguir, uma situação fictícia que caracteriza a utilização

dos conceitos de CRM através dos sistemas de informação de um
determinado hotel:
Você se hospeda em determinado hotel durante uma viagem de

negócios. Em sua estadia você costuma solicitar, junto à recepção, uma
bebida diferente das que estão disponíveis no frigobar do quarto. Após
realizar sua saída do hotel e retornar ao escritório, você recebe um e-mail
do hotel pedindo para confirmar algumas informações sobre satisfação
do atendimento e outras sugestões. Você registra que tudo estava de
acordo e recebe um login de acesso ao Canal de Reservas do hotel pela
internet.
Alguns meses depois, você precisou se hospedar novamente na mesma
cidade e entra em contato com o mesmo hotel pelo Canal de Reservas
na internet. Ao fazer sua solicitação, o sistema informa que você
receberá um e-mail confirmando a sua reserva. Em seguida, você recebe
o e-mail da confirmação da sua reserva e, para sua surpresa, logo abaixo
aos dados da estadia, há os seguintes dizeres: “Obrigado por nos escolher
novamente para sua estadia! Informamos que já estamos abastecendo o seu
frigobar com o saboroso refresco de Damasco!”.
Certamente, você conseguiu vislumbrar o diferencial no

atendimento ao cliente para esse hotel do exemplo anterior.
Isso é antecipar-se às necessidades dos clientes com

base em dados coletados durante um atendimento
anterior.
Podemos perceber que o conceito de CRM envolve estratégia e

tecnologia. A aplicação desses conceitos em uma empresa traz
diversos benefícios, como por exemplo:
fidelização de clientes;
satisfação do cliente;
224
Book 1.indb 224 11/04/07 11:29

melhoria na imagem da empresa;
valor agregado ao serviço ou produto.
Os sistemas CRM podem ser classificados em três tipos,

dependendo da sua abrangência: CRM operacional, analítico
e colaborativo. Veja na sequência o que Caiçara (2008) destaca
para cada um deles.
CRM Operacional: é o momento da interação com o

cliente, a coleta de dados sobre ele. Podem ser os canais
de atendimento via balcão da empresa, contatos via
internet (website da empresa). Como exemplo desses tipos
de sistemas, há os call centers, centrais de vendas e pós-
vendas e a própria internet. O CRM Operacional visa
empregar a tecnologia para melhor atender o cliente. E é
nesse contexto que as iniciativas de CRM têm origem.
CRM Analítico: após os dados capturados pelo CRM

Operacional, pode entrar em ação o CRM Analítico,
utilizando ferramentas de análise e suporte à decisão.
As análises podem gerar previsões com antecedência
e orientar decisões que atendam às necessidades dos
clientes. O CRM Analítico é a inteligência do processo,
pois trata de diferenciação de clientes, seus hábitos,
identificando necessidades.
CRM Colaborativo: após coletar e analisar dados,

é o momento de compartilhar toda a informação dos
clientes. Todos os pontos de contato com os clientes
terão acesso às principais informações, permitindo a
interação personalizada. O CRM Colaborativo é onde se
vislumbram, em sua totalidade, os benefícios do uso do
conceito de CRM em uma determinada empresa.
Em síntese, Albertão (2005) conclui que sistemas CRM são

softwares que permitem implementar conceitos e necessidades de
interação com o cliente, trazendo um conjunto de estratégias que
maximizam as relações com a empresa.
Unidade 5 225
Book 1.indb 225 11/04/07 11:29

E como o sistema ERP se relaciona com o sistema CRM?

Depois de implantar um sistema ERP com sucesso, a empresa
procura buscar benefícios adicionais. Uma vez que as atividades
internas estão sob controle, a empresa passa a ter segurança para
crescer e melhorar seus produtos e serviços.
Os sistemas CRM são integrados ao sistema ERP da empresa

para poder obter análises, unificando, por exemplo, informações
do cliente (FrontOffice) com informações da venda de um
determinado produto (BackOffice). Ou seja, no ERP estão
disponíveis as informações internas à empresa: dados do produto,
da linha de produção, números de vendas, informações de
contas a receber, dentre outras. No CRM, temos as informações
externas à empresa: perfil do cliente, feedback sobre a compra de
um determinado produto, informações sobre atendimento de
dúvidas ou sugestões do consumidor, dentre outras.
Ao obtermos essa integração, é possível uma empresa tomar

decisões do tipo: melhorar alguma característica de um produto,
intensificar ações de marketing para uma determinada região ou
público, estabelecer novas políticas de pagamento ou fidelização
de clientes, identificar novas oportunidades de serviços ou
produtos agregados, dentre outras.
Por esse motivo, ao implantar um sistema CRM, deve-se levar

em consideração o aporte tecnológico atual da sua empresa.
Verifique cautelosamente se a solução de CRM escolhida prevê
ou traz facilidades para a integração com sistema ERP em uso.
Dessa forma, é possível obter os resultados esperados com a
implantação de um CRM.
Além dessa premissa, existem outros pontos específicos a ser

analisados na escolha de um CRM:
envolvimento da alta administração e das áreas-chaves da

empresa;
observação da cultura da empresa, objetivos esperados;
escolha de fornecedores e consultores parceiros com

experiência no mercado, sobretudo para as ações de
integração com o seu ERP;
226
Book 1.indb 226 11/04/07 11:29

treinamento dos usuários, em especial os que atuam na

linha de frente.
Você consegue perceber que, para adotar um sistema

CRM, é preciso tomar os mesmos cuidados (ou pelo
menos, semelhantes) ao se adotar um ERP?
O projeto de implantação de um CRM, assim como o ERP,

também é estratégico. Porém você não pode confundir os
conceitos dos sistemas. Tenha sempre em mente algumas
informações-chaves:
ERP: atua no BackOffice, com o objetivo principal de

otimizar os processos organizacionais, integrando toda a
empresa;
CRM: atua no FrontOffice, com o objetivo principal de

gerenciar o relacionamento com o cliente e o mercado.
Uma determinada empresa pode adotar ERP e CRM

separadamente. Porém, se possuir as duas soluções integradas,
isto poderá representar um grande diferencial competitivo,
obtendo resultados desejáveis no mundo dos negócios.
Para finalizar essa seção, veja no exemplo a seguir um relato sobre

a experiência da adoção de um sistema CRM e os benefícios
obtidos pela empresa.
Microsoft Dynamics CRM potencializa ações de marketing e

vendas da Simpress*
Situação - No segundo semestre de 2007, a Simpress, provedora de
soluções de impressão e gestão de documentos, detectou que a área
de negócios da companhia precisava atuar de forma mais proativa
junto aos potenciais clientes. A quantidade de informações era grande
e o modelo de gerenciamento precisava ser revisto. As tarefas diárias
de relacionamento estavam limitadas por falta de uma ferramenta que
permitisse aos funcionários acessar um banco de dados único e executar
atividades rapidamente. Além disso, as ações de marketing dependiam
dos dados coletados pela equipe de vendas, controlados por sistemas
próprios sem interação o que dificultava as iniciativas. “A interação das
duas equipes era realizada por e-mail e a partir dos documentos”, lembra
Carlos Alberto Pulici Jr, gerente de TI da Simpress. “Com isso, o
continua >
Unidade 5 227
Book 1.indb 227 11/04/07 11:29

atendimento ao cliente ficava prejudicado e era difícil medir o retorno de

uma ação para estreitar o relacionamento com o cliente, por exemplo”,
completa. A partir desse cenário, buscou-se uma ferramenta capaz de
aumentar as oportunidades de negócios e aperfeiçoar o relacionamento
com os clientes.
[...]
Solução - Segundo Pulici, além da flexibilidade do Microsoft CRM,
a interoperabilidade e a familiaridade foram fatores decisivos para a
adoção do produto. “No dia-a-dia já utilizávamos massivamente as
funcionalidades do Microsoft Outlook, por isso os funcionários não
tiveram dificuldades para operar a nova plataforma.”
[...] Dividida em três fases, a instalação contemplou inicialmente as áreas
de marketing e telemarketing, em março de 2008. Na segunda etapa,
o setor de vendas passou a utilizar o sistema. A última fase envolveu a
adoção da solução nas filias do Rio de Janeiro, Curitiba, Belo Horizonte e
Brasília.
Também foram realizados treinamentos para adaptar a cultura da
Simpress à nova solução. Toda a equipe participou das três seções
oferecidas. “Conseguimos passar aos profissionais conceitos, critérios e
aplicações do produto”, afirma Pulici. “Hoje, temos funcionários-chave
que tiram dúvidas e transferem conhecimentos sobre o sistema aos
demais.”
A estrutura possibilitou ao time de marketing e de vendas utilizar, com
rapidez e facilidade, a solução para realizar tarefas diárias. “As ações
de marketing, desenvolvidas a partir da segmentação da base, ficaram
muito mais eficientes”, comemora Pulici. “O acesso aos dados em tempo
real também nos permitiu conhecer bem melhor os clientes e oferecer
a eles a solução mais adequada as suas necessidades e no momento
correto.”
Benefícios - Graças à inserção de todos os dados em um único sistema,
a Simpress dispõe de um histórico completo de contatos. A ferramenta
anterior foi deixada de lado e as tarefas como selecionar os clientes
por produto, buscar novas oportunidades de vendas, etc., que antes
demandavam horas, hoje são feitas em minutos. “As informações são
incluídas em tempo real no CRM e todos podem ter acesso aos dados de
maneira padronizada. Isso agiliza processos, facilita ações de marketing e
vendas e ainda aprimora o relacionamento”, avalia Pulici.
Os ganhos para empresa já são visíveis. A possibilidade de acompanhar o
andamento das campanhas, o agendamento de visitas, a confirmação de
participação em eventos, e medir a efetividade de ações de fidelização
a partir de um único ponto, facilitando, assim, a atuação da área de
marketing e de prospecção. “Toda vez que organizamos um evento,
sabemos exatamente quem devemos convidar. Os dados estão todos na
tela”, conta Pulici.
continua >
228
Book 1.indb 228 11/04/07 11:29

A expectativa com a solução é concretizar novas oportunidades de

vendas e promover o atendimento mais individualizado para toda a
base. Juntos, o marketing e o comercial podem realizar uma abordagem
diferenciada e ainda contribuir para o crescimento da empresa, previsto
em 17% este ano.
O próximo passo da Simpress é aumentar a capacidade de
personalização de telas e funcionalidade do software, o que deve ser
possível após a migração da atual versão para o Dynamics CRM 4.0.
(*) Fonte: Disponível em: <http://www.microsoft.com/brasil/Casos/interna.aspx?id=604>.

Acesso em: 25 out. 2010.
Seção 2 – BI (Business Intelligence)

O conceito de Business Intelligence (BI) começa a ganhar destaque
no cenário de negócios. Como sempre, os termos são elásticos o
suficiente para contemplar várias linhas de conceitos:
“[...] pode ser entendido como a utilização de variadas

fontes de informação para se definirem estratégias de
competitividade nos negócios da empresa.” (BARBIERI,
2001, p. 34).
“[...] pode ser traduzido literalmente como Inteligência
de Negócios[...] a idéia é que o tomador de decisão
tenha em mãos, no momento que desejar, todas as
informações relevantes para suportar o processo de
decisão[...] o propósito central consiste em transformar
grandes quantidades de dados, independente de
sua origem, em informações de qualidade e em
tempo hábil para suportar as decisões estratégicas.”
(CAIÇARA, 2008, p. 171).
O termo Business Intelligence pode ser traduzido como

Inteligência de negócios e refere-se ao processo de coleta,
organização, análise, compartilhamento e monitoramento de
informações que oferecem suporte à gestão de negócios.
Unidade 5 229
Book 1.indb 229 11/04/07 11:29

Os conceitos de BI podem ser entendidos, numa das suas

vertentes, como diretamente relacionados ao apoio e subsídio aos
processos de tomada de decisão baseados em dados trabalhados
especificamente para a busca de vantagens competitivas. Os
dados que habitam os tradicionais sistemas legados, recentemente
implementados no ERP, estão formatados e estruturados da
forma transacional, dificultando, dessa maneira, o seu tratamento
informacional.
Para Barbieri (2001), o conceito de BI deve ser entendido como o

processo de desenvolvimento de:
Estruturas especiais de armazenamento de informações

como DataWarehouse (DW), DataMarts (DM) e ODS
(Operacional Data Store), com o objetivo de se montar
uma base de recursos informacionais, capaz de sustentar
a camada de inteligência da empresa e possível de ser
aplicada aos seus negócios, como elementos diferenciais
e competitivos. Juntamente com o conceito de DW, DM
e ODS, o conceito de BI contempla também o conjunto
de ferramentas de desenvolvimento de aplicações e de
ferramentas ETC – Extração, Tratamento e Carga,
fundamentais para a transformação do recurso de dados
transacional em informacional. Enquanto DW e DM se
referem a estruturas dimensionais de dados, remodeladas
com o objetivo de prover análises diferenciais, o
conceito de ODS, por sua vez, está relacionado com o
armazenamento e tratamento de dados operacionais, de
forma também consolidada, porém sem as características
dimensionais.
Aplicações especiais de tratamento desses dados,

como OLAP e Datamining. O termo OLAP (On-line
Analytical Processing), hoje muito difundido, traduzido
para Processamento Analítico On-line, representa
essa característica de se trabalharem os dados, com
operadores dimensionais, possibilitando uma forma
múltipla e combinada de análise. O conceito de
Datamining, por outro lado, está ...... relacionado com
os processos de análise de inferência do que com os de
análise dimensional de dados e representa uma forma
de busca de informação baseada em algoritmos que
230
Book 1.indb 230 11/04/07 11:29

objetivam o reconhecimento de padrões escondidos nos

dados, e não necessariamente revelados pelas outras
abordagens analíticas, como OLAP.
Veja aqui a descrição dos termos mencionados

anteriormente:
Datawarehouse
São grandes armazéns de dados, alimentados com
dados transacionais oriundos dos diversos bancos
de dados da empresa, inclusive dos sistemas ERP. O
datawarehouse possui, porém, uma característica
principal que o diferencia do conceito de banco de
dados – a não volatilidade, ou seja, o fato de não
alterar seu conteúdo com grande periodicidade.
Pode armazenar em torno de terabytes e, assim, ser
considerado um arquivo de dados históricos das
transações de uma empresa, que servem de base para
futuras análises de tendências ao longo do tempo.
Quanto mais dados possuir um datawarehouse, mais
informação valiosa poderá ser entrada nele.
Datamart
Pode ser considerado um datawarehouse
departamental, ou seja, em um datamart só são
armazenados dados de um departamento da
empresa, por exemplo, o datamart de vendas.
Apresenta, assim, as mesmas características de um
datawarehouse, porém seu tamanho é inferior.
ODS
Pode ser entendido como um cadastro consolidador
de informações, no qual são mantidas ainda as
características de granularidade e de estruturação
não dimensional, originada dos sistemas legados e
ERP. O conceito de ODS nasceu como uma solução
intermediária entre os muitos arquivos e dados
espalhados pela empresa, que careciam de certa
uniformização e a proposta final de DW e DM. O ODS,
além de ser a metade do caminho entre o legado e
o DW, também oferece informações importantes do
ponto de vista decisório, devido a sua característica de
consolidação e integração de várias fontes de dados.
continua >
Unidade 5 231
Book 1.indb 231 11/04/07 11:29

A figura 1 mostra esquematicamente os componentes de

Datawarehouse, Datamarts, ODS e Ferramentas (entre as
quais as de Mining), compondo o mosaico de BI. Além dos
depósitos de dados na forma consolidada de Datawarehouse
ou por assuntos/negócios (como Datamarts) e o ODS,
aparece também a camada fundamental de ETC – Extração,
Transformação e Carga, responsável pelas ações de
coleta, limpeza, preparação e carga desses depósitos de
informações.
OLAP
É uma tecnologia ou ferramenta que permite ao usuário
extrair informações de um datawarehouse ou datamart
de forma customizada, simples e interativa. Desse modo,
diferentemente do datamining, que não possibilita a
interação do usuário na busca por informações úteis,
as ferramentas OLAP se tornam um grande aliado dos
tomadores de decisão. As principais características são
a grande capacidade de responder rapidamente às
solicitações dos usuários e a facilidade de trabalhar com
quantidades volumosas de dados, além da interatividade
que oferecem. A análise dos dados é feita de forma
multidimensional. Quando utilizamos o recurso de banco
de dados, deparamo-nos com sua limitação decorrente do
fato de trabalhar de forma dimensional, por meio de busca
de informações nas linhas e nas colunas de uma tabela.
Podemos testar inúmeras hipóteses e cenários, bem como
identificar oportunidades de novos negócios. As análises
realizadas pelas ferramentas OLAP são definidas em formato
de cubos.
Datamining
Ou Mineração de dados, pode ser definido como o
processo de extração de informações desconhecidas de um
datawarehouse ou de um datamart. Datamining significa
“descobrir fatos novos”. Alguns deles, aparentemente
irrelevantes em princípio, quando examinados em um
contexto mais amplo, aliados à inteligência humana e a
tecnologias de suporte, resultam no descobrimento
de conhecimentos de profunda importância para a empresa.
Emprega tecnologias baseadas em inteligência artificial
(IA), com o objetivo de analisar imensos volumes de dados
armazenados em um datawarehouse ou em um datamart,
para realizar pesquisas sobre tendências e padrões,
difíceis de ser concretizadas por gerentes ou analistas.
Assim, finalmente, podemos definir Datamining como a
extração automática de dados sobre padrões, tendências,
associações, mudanças e anomalias previamente não
identificadas.
232
Book 1.indb 232 11/04/07 11:29

A figura abaixo nos mostra a ligação de cada componente de uma

estrutura de BI.
Figura 5.1 – Componentes de um ambiente BI.

Fonte: Barbieri (2008, p. 50).
Em qualquer situação, a definição de estruturas modeladas

dimensionalmente, armazenadas em Datawarehouse ou
Datamarts e interpretadas pela ótica analítica das ferramentas
de OLAP ou pelo prisma inferencial das ferramentas de
Datamining, atinge o objetivo proposto pelas premissas de BI.
E como o sistema ERP se relaciona com o BI?

Atualmente, os sistemas ERP (Enterprise Resource Planning)
não podem ser concebidos e implementados sem uma forte
ligação aos sistemas de Business Intelligence, pois estes últimos
permitem às organizações potenciar ao máximo a utilização dos
ERP. Nas organizações, cada vez mais as pessoas que tomam
decisão necessitam de informação para a tomada de decisões,
e não apenas de informação para a gestão corrente. Ou seja,
necessitam de informação tratada e agregada, de modo a produzir
conhecimento que suporte as decisões.
Os sistemas de BI são utilizados em grande integração com

os ERP em tempo real, já que permitem a funcionalidade de
atualização online. A funcionar estrategicamente integrados
Unidade 5 233
Book 1.indb 233 11/04/07 11:29

com os sistemas de ERP, os sistemas de BI permitem adquirir

vantagens competitivas muito importantes para as organizações.
Ainda que existam muitas diferenças entre a tecnologia de base

dos ERP (OLTP - Online Transaction Processing), e a tecnologia
OLAP (Online Analytic Processing), que é a infraestrutura dos
sistemas de BI, existe um conjunto de motivos para adaptar os
sistemas de BI em conjunto com os ERP. O Gartner identificou
10 motivos principais:
1. fornecer informação operacional o mais depressa possível

para os decisores das organizações;
2. apoiar o sistema de suporte à decisão em tempo

real dentro das organizações, para que as ações daí
resultantes possam ser desencadeadas o mais rápido e
sustentadamente possível;
3. identificar os indicadores que é crítico acompanhar nos

processos financeiros das organizações;
4. monitorar as atividades operacionais das organizações

para assegurar um funcionamento ótimo da sua
atividade (não esquecendo que os sistemas de BI
dispõem normalmente de esquemas semafóricos, em que
são utilizadas as cores dos semáforos de trânsito para
assinalar as várias situações possíveis - alerta total, alerta
em geral e situação favorável);
5. fornecer uma visão macro dos vários parceiros de negócio

envolvidos (clientes, fornecedores, colaboradores e outros);
6. estabelecer processos de monitorização da atividade da

organização com indicação dos alertas e dos indicadores
que devem suportar o processo de decisão;
7. permitir que os vários parceiros de negócio possam

acessar a informação crítica para o seu relacionamento
com a organização, de forma a poderem ser integrados
efetivamente nas cadeias logísticas de distribuição e
aprovisionamento;
234
Book 1.indb 234 11/04/07 11:29

8. melhorar a capacidade de reação a situações e atividades

que tenham impacto no nível de gestão da organização;
9. envolver mais os próprios parceiros de negócio no

processo de decisão;
10. reduzir os custos associados à falta de integração

da componente de BI na arquitetura do sistema de
informação da organização.
Veja o exemplo da Nestlé: uma empresa que

implantou BI.
Nestlé fatura o primeiro lugar em alimentos

Terça-feira, 01 de abril de 2003 - 23h41
SÃO PAULO - Com o slogan Good food, good life e
forte investimento na mineração de dados, a Nestlé
saboreia o primeiro lugar entre as empresas mais
ligadas em TI no setor de alimentos.
“O diferencial competitivo da Nestlé está no conjunto
de soluções em business intelligence, WMS e CRM”,
disse o CIO Cesar Almeida, logo depois de subir ao
palco do Terraço Abril para receber o prêmio da oitava
pesquisa de INFO “As 100 empresas mais ligadas do
Brasil”, nesta terça.
O ranking das 100 mais ligadas está nas bancas, na
edição de abril da revista INFO, junto com outras
informações importantes sobre a vanguarda da
tecnologia nas empresas brasileiras.
Fonte: Revista InfoExame. Disponível em: <http://info.abril.com.br/
aberto/infonews/042003/02042003-1.shl>. Acesso em: 25 out. 2010.
Quais cuidados tomar na implantação de um projeto de BI?

Na avaliação de consultores, Business Intelligence deve ser
entendido como qualquer atividade voltada à extração e à análise
de dados para facilitar e agilizar a tomada de decisão. Pode-
se fazer isso apenas com pessoas e nenhuma tecnologia, como
já faziam há centenas de anos os fenícios, egípcios e várias
civilizações do Oriente. Por exemplo, quando um médico analisa
o prontuário de um paciente, está fazendo BI, na medida em
Unidade 5 235
Book 1.indb 235 11/04/07 11:29

que suas ações e decisões serão tomadas com base na análise

dos dados colhidos. De acordo com os resultados dos exames
feitos, esse médico saberá se o paciente deve ser operado ou quais
remédios deverão ser prescritos. (NEXTG, 2007).
No mundo corporativo, a tecnologia facilita todo o trabalho de

extração, filtragem, limpeza, armazenagem, disponibilidade e
personalização dos dados, contribuindo, também, para reduzir
o tempo de execução dessas e demais tarefas. O problema é que
as empresas já estavam acostumadas a tomar decisões e a lidar
com grande quantidade de dados muito antes das ferramentas de
BI serem desenvolvidas. Por isso, o esforço de implementar um
projeto é justamente o de inserir ferramentas e soluções sobre o
que já existe.
Outra questão importante é que o Business Intelligence apenas

faz sentido, se os profissionais que irão trabalhar diretamente
com os dados souberem do que precisam. Por esse motivo, é
fundamental que as áreas usuárias participem do projeto desde
a fase de planejamento até a implementação efetiva das soluções.
É fundamental saber escolher o gestor do projeto, assim como
formar a equipe que irá trabalhar diretamente na implementação,
a qual deve ser formada por profissionais que tenham visão de
negócio.
Os usuários finais também precisam ser treinados e capacitados

para saberem lidar com as novas ferramentas. Eles devem deixar
de ser meros preparadores de dados e passar a ser analistas das
informações. Quando o projeto é bem executado, aqueles que
antes consumiam 90% do tempo preparando relatórios, com o BI
farão o mesmo trabalho em 10% do tempo. (NEXTG, 2007).
Dessa forma, terão maiores e melhores condições de analisar as

informações e agir com base nelas. Para garantir o alinhamento
com a estratégia da empresa, é importante que a área de negócios
trabalhe em conjunto com a equipe de TI, para que esta consiga
definir a infraestrutura tecnológica adequada.
236
Book 1.indb 236 11/04/07 11:29

Veja outro exemplo de BI relacionado com ERP.
Case ABC INCO

Considerada uma das mais importantes processadoras
de soja do Brasil e atenta à concorrência do mercado de
grãos, a ABC INCO aumentou a inteligência do negócio na
planta onde fabrica óleo, farelo de soja e creme vegetal
para as áreas de vendas, produção e grãos. A Decision
Warehouse implementou a ferramenta Hyperion, que
consolidou as informações das áreas consideradas críticas
para a companhia.
Com o projeto, a ABC INCO fornece aos seus gestores
informações mais abrangentes dos negócios, de
maneira rápida e confiável. A Decision Warehouse criou
Data Marts para as áreas de vendas, produção e grãos,
extraindo dados do SAP e outros sistemas existentes na
companhia. Utilizando o Hyperion Intelligence, foram
desenvolvidos 22 relatórios para análise de pedidos,
faturamento, transações comerciais, logística do processo
de recebimento, armazenamento, entre outros.
A solução permite uma análise mais profunda das
informações. Isso proporciona um grande ganho de
performance, porque não há mais tempo perdido com a
obtenção de dados para análise. Além disso, os executivos
podem acessar a solução a qualquer hora e local, via
Internet.
Um dos principais benefícios obtidos pela ABC INCO é o
melhor gerenciamento da carteira de clientes. A área de
vendas agora possui uma visão maior das oportunidades
de negócio. E, por meio de estudo da base de informação,
a empresa elevou o nível de qualificação da carteira de
clientes em mais de 20%, comparado com o mesmo
período do ano anterior.
Quando se fala em informação, entende-se que o fato de
simplesmente obtê-la não significa muito. Há, também,
a necessidade de a empresa adquirir uma cultura para
poder avaliar o que está obtendo.
Hoje, é possível enxergar melhor o mercado e tomar

decisões de maneira rápida e segura. Analisar os
dados históricos, compará-los com os atuais para fazer
planos de ações. E, no fim, pode-se medir os resultados
dessas atividades implementadas. É um ciclo que traz a
possibilidade de melhorar continuamente.
Fonte: NEXTG, 2007. Disponível em: <http://www.nextgenerationcenter.com/

courses.php?id_course=7>. Acesso em: 26 out. 2010.
Unidade 5 237
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Seção 3 – SCM (Supply Chain Management)

Nos anos 70 (século XX), novas forças geraram grandes
transformações no mundo dos negócios. Os consumidores
tornaram–se mais exigentes quanto à rapidez das respostas
referentes aos produtos e agilidade operacional da empresa,
provocando grandes alterações e mudanças nas estruturas
das corporações. Esta nova visão criou o SCM (Supply Chain
Management – Gerenciamento da Cadeia de Suprimento),
que passou a englobar o planejamento e a gestão de todas as
atividades com fornecedores, compradores e suprimentos.
(ALBERTÃO, 2005).
O SCM é considerado a evolução dos sistemas MRP e MRP

II. A figura a seguir constitui uma representação gráfica desta
evolução.
Figura 5.2 – Evolução dos sistemas MRP e MRP II.

Fonte: Adaptado de Caiçara (2008, p.169).
Após o surgimento do ERP, os sistemas tiveram que acompanhar

a evolução empresarial. Com este propósito, surgiu este conceito.
Esta solução veio complementar o ERP, fazendo a gestão de toda
a cadeia logística, desde o cliente até o fornecedor, e passando
pelo planejamento de produção, da logística de distribuição,
transportes, etc. Em resumo, planejando e controlando as
entidades internas e externas da empresa. Atualmente, o ERP e
o SCM estão sendo tratados em uma mesma solução, a qual está
sendo chamada de ERP estendido.
238
Book 1.indb 238 11/04/07 11:29

Figura 5.3 – A cadeia de suprimentos da empresa.

Fonte: Ballou (2006, p. 30).
Na figura 5.3, temos uma visão do funcionamento da cadeia de

suprimentos nas empresas, que, segundo Ballou (2006, p. 30),
pode ser assim definida:
A cadeia de suprimentos é um conjunto de atividades

funcionais (transportes, controle de estoques, etc.) que
se repetem inúmeras vezes ao longo do canal pelo qual
matérias-primas vão sendo convertidas em produtos
acabados, aos quais se agrega valor ao consumidor. Uma
vez que as fontes de matérias-primas, fábricas e pontos
de venda em geral não têm a mesma localização e o
canal representa uma sequência de etapas de produção,
as atividades logísticas podem ser repetidas várias vezes
até um produto chegar ao mercado. Então as atividades
logísticas se repetem à medida que produtos usados são
transformados a montante no canal logístico.
Dentro dos sistemas de informação, pode-se considerar que

o SCM é uma ferramenta a qual, usando a Tecnologia da
Informação (TI), possibilita às empresas fazerem a gestão da
Unidade 5 239
Book 1.indb 239 11/04/07 11:29

cadeia de suprimento com maior eficácia e eficiência, permitindo-

lhes, assim, alcançar melhores padrões para a competitividade
entre as organizações.
Entre as funcionalidades dos softwares de SCM, pode-se

destacar a integração dos processos logísticos, abrangendo
atividades desde a entrada dos pedidos de clientes até a entrega
do produto no seu destino final. Os softwares de SCM
possibilitam o cumprimento rigoroso das condições dos prazos
de entrega e da qualidade dos produtos. Outros aspectos também
importantes são as integrações dos fluxos de informações,
através de interfaces, com outros processos. O SCM significa
a integração completa dos parceiros numa cadeia de processos
de logística partilhados, desde o aprovisionamento de matérias-
primas até a entrega ao cliente final. (GUALTER, 2004).
Os primeiros benefícios procurados pelas empresas ao implantar

um sistema de SCM estão relacionados com a satisfação do
cliente, redução de custos, aumento da lucratividade, melhora do
relacionamento com fornecedores, clientes e com o controle de
estoque. E com isso se espera alguns resultados:
1. redução do número de fornecedores e clientes;
2. relações com grupos de empresas para uma articulação

cooperativa e sinérgica;
3. integração e compartilhamento de informações entre

consumidores;
4. encaminhamento coletivo de soluções;
5. presença e participação dos diferentes elos nas várias

etapas do processo, desde a concepção até a fabricação
dos produtos.
No caso abaixo, temos um exemplo de implantação de um

sistema de gerenciamento de suprimentos, onde a Procter
& Gamble (P&G) consegue aumentar sua lucratividade
aumentando a produtividade da empresa.
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Book 1.indb 240 11/04/07 11:29

“Ao usar sistemas para planejar a distribuição de suas mercadorias, a

Procter & Gamble (P&G) descobriu que era mais importante despachá-
las rapidamente, para atender o mercado com agilidade, do que
aproveitar todo o espaço dos caminhões. Quando o estoque de fraldas
de um varejista cai abaixo de um nível preestabelecido, um funcionário
aciona o sistema para montar automaticamente uma nova remessa do
produto. Com isso, o tempo de reposição caiu de dez para quatro dias e
os estoques caíram 30%. A P&G começa a usar sistemas que preveem a
demanda futura para melhorar a oferta de produtos para o consumidor
final, possibilitando aumentar a produtividade da empresa”.
Fonte: Portal EXAME. Disponível em: <http://www.exame.com.br/revista-exame/edicoes/0806/

tecnologia/noticias/sem-essa-de-paradoxo-m0051355>. Acesso em: 25 out. 2010.
Assim como o ERP possui diversas integrações, um sistema com

estas características e porte também necessita de cuidados na sua
implantação, tais como:
olhar toda a cadeia: além do pessoal da empresa, haverá

mudança nas empresas que fazem parte da sua cadeia de
fornecedores;
convencer os funcionários a mudar os contatos com

fornecedores: pessoas operacionais estão acostumadas a
negociar compras através de fax, telefone e e-mail. Caso
não se consiga convencer os funcionários de que o novo
sistema lhes trará vantagens, eles encontrarão formas
alternativas de fazer o que vinham fazendo. Ao contrário
da implantação de outros sistemas, o SCM não elimina
o método antigo, não podemos desconectar telefones,
emails e fax;
fazer uma boa integração do SCM com o ERP: sistemas

ERP possuem os dados de produtos, vendas, finanças e
estoques, e estes dados deverão ser compartilhados com o
SCM. Infelizmente, muitas vezes a integração entre estes
diferentes sistemas não é algo simples como imaginamos.
Unidade 5 241
Book 1.indb 241 11/04/07 11:29

Seção 4 – E-business, B2B, B2C

O comércio eletrônico (CE ou e-commerce) é o processo de
comprar, vender, transferir ou trocar produtos, serviços ou
informações através de redes de computadores, como a Internet.
O e-business é um conceito mais amplo: além de comprar e vender

bens e serviços, o e-business se refere a servir os consumidores,
colaborar com parceiros comerciais e realizar transações
eletrônicas dentro de uma organização. (TURBAN, 2007).
Figura 5.4 - Evolução tecnológica do comércio eletrônico.

Fonte: Vasconcellos (2005, p. 80).
Na fase inicial do comércio eletrônico, a tecnologia

preponderante foi o EDI (Eletronic Data Interchange), que é a
transferência automática de dados em formato entre empresas. O
EDI agilizou operações e implementou processos administrativos
e operacionais da Cadeia de Suprimentos entre as grandes
empresas. (VASCONCELLOS, 2005).
Em outra fase, já com a Internet, os produtos eram mostrados em

sites de vendas de fornecedores, onde os compradores realizavam
pedidos via cartão de crédito ou outro meio. Na fase seguinte,
já com o crescimento e evolução dos sistemas ERP, as grandes
empresas utilizam os sistemas integrados para a otimização dos
processos internos e sua cadeia de suprimento.
242
Book 1.indb 242 11/04/07 11:29

O comércio eletrônico pode ser realizado de várias formas, segundo

Turban (2007). Para o e-business, temos dois tipos de CE:
Business-to-business (B2B): Nas transações B2B, tanto

os vendedores quanto os compradores são organizações
comerciais. A grande maioria dos comércios eletrônicos é
desse tipo, cerca de 85% do volume do CE. Ele abrange
um amplo espectro de aplicações que permitem a uma
empresa formar relações eletrônicas com distribuidores,
varejistas, fornecedores, cliente e outros parceiros.
Usando o B2B, as organizações podem reestruturar
suas cadeias de suprimentos e seus relacionamentos
empresariais.
Business-to-consumer (B2C): No B2C, os vendedores

são organizações e os compradores são pessoas. Embora
o comércio eletrônico B2B seja muito maior em volume,
o CE B2C é mais complexo. A razão é que envolve
um grande número de compradores, os quais realizam
milhões de transações diferentes por dia, com um
número de vendedores relativamente pequeno.
Observe, por exemplo, a Amazon, uma varejista on-line

que oferece milhares de produtos aos consumidores.
Cada compra é relativamente pequena, mas a Amazon
precisa gerenciar essa transação como se esse consumidor
fosse seu cliente mais importante. Cada pedido
precisa ser processado de modo rápido e eficiente, e os
produtos precisam ser despachados para o consumidor.
As devoluções também precisam ser gerenciadas.
Multiplique esse simples exemplo por milhões e você terá
uma ideia da complexidade do comércio eletrônico B2C.
(TURBAN, 2007, p. 26).
A aplicação do CE de qualquer tipo precisa estar

conectada aos sistemas de informação. Dentre os sistemas
que precisam ser integrados estão, principalmente,
os sistemas ERP, devido a possuírem as principais
informações de controle e gerenciamento da organização.
Todos os principais fabricantes de software para CE,
como Ariba, IBM, Microsoft, Oracle, Commerce One e
SAP, proveem tal integração. (TURBAN, 2004).
Unidade 5 243
Book 1.indb 243 11/04/07 11:29

Para que as empresas de todos os tipos interajam entre si, é

preciso que seus sistemas se conectem. O EDI é ainda um padrão
que pode realizar a conexão, mas tem diversas limitações e não
está estruturado para a Internet.
Um dos padrões mais promissores utilizados atualmente é o

XML (Extensible Markup Language), que está sendo utilizado
para melhorar a compatibilidade entre os sistemas díspares
de parceiros de negócios, pois define o significado dos dados
contidos em documentos empresariais, possibilitando, assim, uma
maior agilidade na integração entre as empresas e seus sistemas.
Veja, a seguir, trecho de artigo do Portal EXAME. Para

o fabricante de bens de consumo P&G, o e-business é
prova de que a tecnologia pode melhorar a gestão entre
empresas:
“[...]
Ela acreditava que o melhor método de distribuição era
encher os caminhões com os produtos o máximo possível.
Por meio de um sistema de gestão, a P&G descobriu que
era melhor encher menos os caminhões para atender à
demanda mais rápido. Mas aí foi necessário transformar
a comunicação entre o seu sistema e os sistemas das
empresas varejistas para obter reduções no estoque.
Em 2000, a P&G, que faturou 170 milhões de dólares no
Brasil em 2002, interligou eletronicamente sua fábrica
de São Paulo ao varejista catarinense Angeloni, com
receitas de 258 milhões de dólares em 2002. A empresa
americana passou a ter acesso diário ao volume de estoque
no Angeloni e à quantidade vendida por semana para
fazer reposições mais frequentes. “Com esse sistema de
reposição eficiente o número de vezes que um consumidor
procurava um produto no Angeloni e não o encontra caiu
de cerca de 7% para 0,4%”, diz Fábio Miranda, gerente de
logística da P&G. A interação eletrônica entre as empresas
fez as vendas da P&G para o Angeloni crescerem 12% em
volume e 36% em faturamento no período de julho de
2002 a junho deste ano”. (2003, nota do conteudista).
[...]”
Fonte: GUROVITZ, Helio. Sem essa de paradoxo. Disponível no Portal EXAME

<http://www.exame.com.br/revista-exame/edicoes/0806/tecnologia/noticias/
sem-essa-de-paradoxo-m0051355>. Acesso em: 25 out. 2010.
244
Book 1.indb 244 11/04/07 11:29

Síntese
Ao término dessa unidade, podemos observar que as tecnologias

continuam em constante evolução, sempre buscando novas
soluções para criar diferenciais competitivos para as empresas.
Após uma implantação bem-sucedida de um sistema ERP, as
organizações mais bem-estruturadas começam a voltar seu foco
para os clientes, fornecedores e para análise de informações que
vão propiciar novas possibilidades de crescimento. Nesse sentido,
vimos os principais sistemas que complementam o ERP.
Vimos que o CRM é o sistema que gerencia o relacionamento

com os clientes e que, integrado ao ERP da empresa, pode
promover mudanças significativas para a empresa, tais como:
fidelização de clientes, melhor qualidade no serviço e estratégias
diferenciadas de marketing.
Outro conceito estudado foi o Business Intelligence (BI) ou

inteligência de negócios, que constitui o tema mais comentado
atualmente nas grandes empresas. Vimos que diversas tecnologias
são associadas ao BI, como datawarehouse, datamart, datamining
e OLAP, buscando-se consolidar em um único local as
informações que normalmente estão dispersas em vários sistemas.
Por fim, tratamos do SCM, que também é um sistema

complementar ao ERP e é muito importante nas empresas, já
que possibilita um relacionamento com maior qualidade entre
fornecedores e consumidores. A integração com o ERP também
é um desafio, já que o SCM precisa de muitos dados que o ERP
administra.
No e-business, temos a tecnologia para agilizar a comunicação

entre empresas e sistemas. Tanto o ERP quanto o SCM vêm
utilizando as tecnologias utilizadas para transferência de dados
no comércio eletrônico.
Unidade 5 245
Book 1.indb 245 11/04/07 11:29

1) Descreva a vantagem de se possuir um sistema CRM integrado ao

ERP, ao invés de ter-se uma das duas soluções de forma isolada.
Exemplifique algumas situações.
b) Dentro dos conceitos apresentados, formule o seu conceito de Business

Intelligence (BI).
c) Quais os principais benefícios ao se implantar o sistema SCM?
246
Book 1.indb 246 11/04/07 11:29

d) Quais os tipos de e-business que temos no comércio eletrônico?

Descreva, brevemente, o seu funcionamento.
Saiba mais
ALBERTÃO, Sebastião Edmar. ERP: sistemas de gestão

empresarial - metodologia para avaliação, seleção e implantação:
para pequenas e médias empresas. 2. ed. São Paulo: Iglu, 2005.
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de

suprimentos/logística empresarial. 5. ed. Porto Alegre:
Bookman, 2006.
BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e gerenciamento da

cadeia de abastecimento. São Paulo: Saraiva, 2003.

GUALTER, Paulino. MACHADO, V. Cruz. Tendências

das tecnologias de informação no contexto Supply Chain
Management. RIRL2004 - Congresso Internacional de
Pesquisa em Logística. 2004.
Unidade 5 247
Book 1.indb 247 11/04/07 11:29

NEXTG. Curso de business intelligence. Disponível em:

<www.nextg.com.br>. Acesso em: 26 out. 2010.
TURBAN, Efraim et al. Introdução a sistemas de informação.
tradução Daniel Vieira. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
TURBAN, Efraim; KING, David. Comércio eletrônico:

estratégia e gestão. tradução Arlete Simille Marques; São Paulo:
Prentice Hall, 2004.
VASCONCELLOS, Eduardo. E-commerce nas empresas

brasileiras. São Paulo: Atlas, 2005.
248
Book 1.indb 248 11/04/07 11:29

Para concluir o estudo
Caro(a) aluno(a),
Parabéns, você chegou ao final e concretizou o estudo de

mais uma disciplina!
O processo de ensino-aprendizagem nos traz novas

experiências. A cada material lido, a cada pesquisa, no
dia a dia, estamos sempre descobrindo novos assuntos.
Esperamos que a disciplina de Sistemas Integrados de

Gestão possibilite e agregue conhecimento em sua vida,
que você amplie sua visão sobre os sistemas de gestão e
a maneira como as empresas estão sendo gerenciadas e
administradas atualmente. Se, no seu futuro, estiver a
missão de selecionar, implantar e administrar um sistema
integrado de gestão, esperamos que este livro tenha
contribuído para melhorar suas chances de completo êxito.
Desejamos-lhe muito sucesso e novas conquistas e

realizações profissionais e pessoais.
Um forte abraço.
Cordialmente,
Professores Edson, Fernando e Tatiane
Book 1.indb 249 11/04/07 11:29

Book 1.indb 250 11/04/07 11:29
Referências
ALBERTÃO, Sebastião Edmar. ERP: sistemas de gestão empresarial

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<http://www.help-info.com.br/03_jan_07.html>. Acesso em: 29
mar. 2010.
AMÉRICO, Eroni Bento. Implantação de um software de ERP
em uma indústria metalúrgica: contribuição da tecnologia da
informação como prestadora de serviços ao negócio. Monografia
para a obtenção do título de especialista em MBA Gerenciamento
de Banco de Dados, orientada pelo Doutor Stanley Loh. Criciúma,
2006.
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/
logística empresarial. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
BARBIERI, Carlos. BI - Business intelligence: modelagem &
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CAIÇARA, Cícero Júnior. Sistemas integrados de gestão – ERP:
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CHIAVENATO, I; SAPIRO, A. Planejamento estratégico. 3. ed. Rio
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CORREA, Henrique L., GIANESI, Irineu G. N. Just in time. MRP I e OPT: um

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SCHMITT, Carlos Alberto. Sistemas integrados de gestão empresarial:

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implantação de sistemas ERP. Tese (Doutorado em engenharia de
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Anais...
SOUZA, Cesar Alexandre de; SACCOL, Amarolinda Zanela. Sistemas ERP
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SOUZA, C. A., ZWICKER, R. Ciclo de Vida de Sistemas ERP. Caderno de
Pesquisa em Administração, São Paulo, v.1, n.11.
SOUZA, C. A., ZWICKER, R. Um Modelo de Ciclo de Vida de Sistemas
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SOUZA, C. A., ZWICKER, R. Sistemas ERP: Estudo de Casos Múltiplos
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254
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UNISUL, Metodologia para seleção de sistemas. Assessoria da

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UNISUL (2007). Projeto MySAP – organograma. Disponível em: < http://
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VASCONCELLOS, Eduardo. E-commerce nas empresas brasileiras. São
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Pesquisas e Publicações. Escola de Administração de Empresas de São
Paulo, FGV. Relatório n. 16/1999.
ZIMATH, Mascarenhas Bonina Patrícia. Fatores críticos de sucesso
na implantação de sistemas de gestão empresarial: estudo de
caso na Datasul. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção), UFSC.
Florianópolis, 2007.
255
Book 1.indb 255 11/04/07 11:29

Book 1.indb 256 11/04/07 11:29
Sobre os professores conteudistas
Edson Thizon é especialista em Gerenciamento de

Banco de dados – UNESC, 2005; especialista em
Didática e Metodologia da Educação Superior –
ESUCRI, 2005; bacharel em Ciência da Computação
pela Universidade do Sul de Santa Catarina – UNISUL,
2000; e concluiu os créditos do mestrado em Ciência da
Computação – UFSC, 2001. É professor da Unisul, na
modalidade virtual, das disciplinas Sistemas Integrados
de Gestão e Estudo de Caso. Desde 2003, leciona como
professor titular as disciplinas de Banco de Dados I e
II na ESUCRI. Foi professor visitante da disciplina
ERP na Pós-Graduação em Gestão da Tecnologia da
Informação – ICPG\ESUCRI, 2008. Como analista
de negócio da área financeira, participou do projeto de
implantação do sistema acadêmico da Oracle/Peoplesoft
em 2005, e do projeto de implantação do upgrade do
ERP da SAP em 2007 (com certificação SAP FI, 2009).
Atualmente é analista de negócio da área de Sistemas,
vinculada à Assessoria de Tecnologia da Informação -
UNISUL.
Fernando Scremin Menegaz é bacharel em Ciência

da Computação pela Universidade do Sul de Santa
Catarina – Unisul, 2003. Especialista em Engenharia de
Software, pela Universidade Gama Filho. Profissional
certificado pela SAP, no módulo MM – Materials
Management, 2009. Recebeu prêmios por desempenho
acadêmico, 1º lugar no Vestibular ACAFE no Curso
Ciência da Computação e pelo desempenho semestral,
UNISUL, 1999. É professor da UnisulVirtual nas
disciplinas de Modelagem de Processos e Sistemas
Integrados de Gestão (desde 2007). Participou do projeto
de implantação da educação a distância na UNISUL,
atuando nas equipes de tecnologia, produção de materiais
Book 1.indb 257 11/04/07 11:29

e capacitação de monitores (2001 - 2004). Foi administrador

de Sistemas do projeto de implantação do Sistema Acadêmico
– Oracle/Peoplesoft (2005). Participou do projeto de upgrade
do SAP R/3 como Analista de Negócio da frente MM (2007).
Atuou no Projeto MinhaUnisul (intranet) como analista da frente
Portal (2008). Atualmente, é analista de negócio da área de
sistemas, vinculada à Assessoria de Tecnologia da Informação da
UNISUL.
Tatiane dos Santos Leal é mestre em Engenharia de Produção

– ênfase em Inteligência Aplicada, pela Universidade Federal de
Santa Catarina – UFSC, especialista em Gestão Universitária,
Dom Cabral (em parceria com a Unisul), e bacharel em Ciência
da Computação pela Universidade do Sul de Santa Catarina –
Unisul. É professora da Unisul desde 1999, da graduação, nas
disciplinas de Engenharia de Software e Banco de Dados, e
na modalidade virtual das disciplinas de Sistemas Integrados
de Gestão, Gerência de Projetos, Gestão da Informação,
Planejamento Estratégico de TI e Banco de Dados. É
funcionária da Assessoria de Tecnologia da Informação – ATI
– UNISUL desde 1996, como auxiliar de suporte (1996 a 1998),
desenvolvimento de sistemas (1999), administradora de banco de
dados (2000 a 2003). Participou do projeto Visão – implantação
do ERP – SAP R/3 na Unisul em 2000, como administradora
do sistema. Analista do sistema de indicadores de gestão (BSC
– Balanced Scorecard) e Business Intelligence - BI da Unisul,
Painel do Gestor, participa do grupo de trabalho de implantação
do Customer Relationship Manager – CRM. Gerente de
migração do projeto Guia – implantação do sistema Acadêmico
– Oracle/Peoplesoft – 2005; gerente de implantação do upgrade
do SAP R/3 em 2007, assim como da implantação de outros
módulos; gerente de implantação do Projeto MinhaUNISUL –
portal intranet da universidade em 2008. Atualmente coordena
a área de Sistemas, vinculada à Assessoria de Tecnologia da
Informação – da Unisul.
258
Book 1.indb 258 11/04/07 11:29

Respostas e comentários das
atividades de autoavaliação
Unidade 1
1) A importância da tecnologia da informação nas organizações
está focada em existirem novas maneiras de administrar, para
que sejam obtidos plenamente benefícios para o melhor
gerenciamento e tomada de decisão.
2)
1) MRP surgiu na década de 70.
2) MRP II surgiu na década de 80.
3) ERP surgiu na década de 90.
3) Verticalização – Algumas áreas de negócio necessitam
que os SIGs tenham maior aderência ao seu segmento.
Os fornecedores de software passarão a incorporar
funcionalidades que atendam diretamente determinados
segmentos de negócio e os SIGs estarão mais adequados à
realidade desses segmentos.
Mobilidade – O número crescente de dispositivos móveis
com acesso à internet fará com que os fornecedores de
software ofereçam, cada vez mais, conectividade de seus
sistemas para atender essa demanda. Módulos adicionais
que propiciem facilidade a essas tecnologias serão
diferenciais na venda dos sistemas.
SOA (Service-Oriented Architeture) – A Arquitetura
Orientada a Serviço é uma arquitetura de software que
trata as funcionalidades dos sistemas em forma de serviço.
Os fornecedores de software deverão disponibilizar web
services visando à conectividade com outros sistemas,
inclusive de outros fornecedores que seguem o mesmo
padrão.
Computação em nuvem (Cloud Computing) – A tendência
de que os sistemas poderão ser vendidos como serviço fará
com que fornecedores de software pensem em soluções que
disponham de arquitetura compatível para essa realidade. O
uso de SOA e a forma de venda dos serviços ditarão as regras
para o uso dos sistemas em um ambiente cloud.
Book 1.indb 259 11/04/07 11:29

Unidade 2
1) Algumas características:
Base de Dados Integrada – A empresa passou a ter todos os
dados organizados num único sistema, onde todos os envolvidos
alimentam os dados de forma centralizada.
Simulação da realidade – Com a adoção do ERP, os administradores
passaram a vislumbrar uma fotografia mais nítida da empresa.
Após a adoção do ERP, é possível prever lucros ou perdas, obtendo
informações em tempo real.
Revisão de processos – Com a implantação do sistema ERP, a
empresa passou por uma reorganização interna, alterando seus
processos desde o atendimento até a produção.
Compreensivo – A empresa adotou uma versão do sistema ERP
focado em atender pequenas e médias empresas, de uma maneira
geral, e o mesmo adequou-se perfeitamente ao seu ramo de
atuação.
2) A empresa administrava o fluxo de caixa na base da intuição, por

experiência de negócio. Com a adoção do ERP, o fluxo de caixa e outras
operações financeiras passaram a ser o reflexo da realidade. É possível
fazer previsões, saber quanto a empresa pode crescer.
3) Alguns questionamentos:
O ERP nos ajudará a diminuir nossos custos?
O ERP nos ajudará a diminuir nossos investimentos em estoques?
A empresa identificou que, com a adoção do ERP, obteve melhor

controle da produção, pois os cálculos deixaram de ser feitos
manualmente. Antes do ERP, a margem de perdas era de 25% ao mês.
A redução no fluxo de papel e no retrabalho também gerou economia
para a empresa.
O ERP nos ajudará a melhorar nossos prazos de entrega?
Com a informação centralizada, atualmente qualquer pessoa
acessa o sistema e sabe se a empresa tem condições de pegar o
trabalho e em que prazo o pedido pode ser liberado. Uma situação
oposta ao cenário antigo, quando a falta de informação fazia com
que os funcionários se comprometessem com trabalhos que não
conseguiriam executar.
O ERP ajudará a nos mantermos competitivos frente aos
concorrentes?
Além de a empresa passar a ter uma melhora na qualidade do seu
trabalho com a adoção do ERP, percebeu-se um impacto no perfil
da sua clientela. Hoje, a maioria dos contratos de serviços é fechada
com companhias de médio e grande porte, que valorizam muito a
gestão de processos.
260
Book 1.indb 260 11/04/07 11:29

Unidade 3
1)
Metodologia PMI Metodologia ASAP Resumo
Planejamento Preparação Definição do projeto, estratégia, equipe,
cronograma, publicação do plano do
projeto.
Definição Business Blueprint Definir, documentar e segmentar os
processos e os requisitos de negócio da
empresa.
Propotipação Realização Cada um dos processos analisados na fase
Construção anterior é parametrizado, testado, validado
e documentado.
Implantação Preparação final Testes, migração de dados, treinamento
dos usuários, decisão de entrada em
produção.
Acompanhamento Go live Acompanhamento da entrada
em produção, plano de suporte,
documentação do projeto, conclusão do
projeto.
2) Somente com o comprometimento de um patrocinador para o projeto

é possível garantir recursos e demonstrar a importância do projeto
para a organização. Quando o exemplo parte do topo, torna-se mais
fácil de ser seguido por todos. Os executivos devem ter interesse
nos resultados, deixando claro para a empresa que o projeto é uma
atividade estratégica e importante, gerando assim o comprometimento
de todos.
3) Criar áreas para dar suporte aos usuários (Suporte a processos de
negócios, Suporte à interface e à rede, Suporte funcional à aplicação,
Suporte ao desenvolvimento, Suporte à operação da aplicação, Suporte
à infraestrutura).
Unidade 4
1) Decisões não estruturadas são aquelas em que o responsável pela
tomada de decisão deve usar seu bom senso, sua capacidade de
avaliação e sua perspicácia na definição do problema. Cada uma
dessas decisões é inusitada, importante e não rotineira, e não há
procedimentos bem compreendidos ou predefinidos para tomá-las.
Decisões estruturadas, ao contrário, são repetitivas e rotineiras e
envolvem procedimentos predefinidos, de modo que não precisam ser
tratadas como se fossem novas.
261
Book 1.indb 261 11/04/07 11:29

Em se tratando de decisões semiestruturadas, algumas decisões têm

características dos dois tipos precedentes, por isso são chamadas de
semiestruturadas. Nestes casos, apenas parte do problema tem uma
resposta clara e precisa, dada por um procedimento aceito.
A relação entre os tipos de decisão e o ERP é que o ERP tem condições
de fornecer as informações para que o responsável pela decisão
possa decidir acerca de dados reais, chegando muito mais próximo do
sucesso da decisão.
2)
Aderência Funcional
Arquitetura Técnica
Características do Fornecedor
Serviços
Estimativa de Custos
Riscos
3) O setor de almoxarifado realiza o recebimento de materiais de escritório

lançando no sistema a quantidade de materiais e a nota fiscal com
dados de pagamento. O setor de compras recebe notificação da
chegada de materiais no estoque e informa ao departamento de RH
que os papéis solicitados para compra já chegaram e serão entregues
no setor em instantes. Com o lançamento da nota fiscal, o fluxo de
caixa no sistema ERP já aponta um compromisso de pagamento ao
fornecedor na próxima semana.
Unidade 5
1) Ao implantar um sistema CRM integrado ao ERP, é possível obter
informações analíticas mais completas. É possível explorar em sua
totalidade o conceito de CRM e alavancar grandes benefícios para o
negócio da empresa. Com a integração, é possível cruzar informações
de clientes (dados externos à empresa) com as informações de um
produto (dados internos à empresa). Por exemplos, podem-se analisar
comportamentos e hábitos de um cliente para investir ou melhorar a
característica de um produto.
2) O BI pode ser conceituado como o processo de desenvolvimento de
estruturas especiais de armazenamento de informações, com o objetivo
de se montar uma base de recursos informacionais capaz de sustentar a
camada de inteligência da empresa e possível de ser aplicada aos seus
negócios, como elementos diferenciais e competitivos.
262
Book 1.indb 262 11/04/07 11:29

3) Os alunos poderão responder dentre os itens abaixo:

Integração dos processos logísticos, abrangendo atividades, desde
a entrada dos pedidos de clientes até a entrega do produto no seu
destino final.
Cumprimento rigoroso das condições dos prazos de entrega e da
qualidade dos produtos.
Integrações dos fluxos de informações, através de interfaces, com
outros processos.
Integração completa dos parceiros numa cadeia de processos de
logística partilhados, desde o aprovisionamento de matérias-primas
até a entrega ao cliente final.
Satisfação do cliente.
Redução de custos.
Aumento da lucratividade.
Melhora do relacionamento com fornecedores, clientes e com o
controle de estoque.
4) Business-to-business(B2B): tanto os vendedores quanto os compradores

são organizações comerciais. Usando o B2B, as organizações podem
reestruturar suas cadeias de suprimentos e seus relacionamentos
empresariais.
Business-to-consumer(B2C): os vendedores são organizações e os
compradores são pessoas. A razão é que envolve um grande número
de compradores, os quais realizam milhões de transações diferentes
por dia com um número de vendedores relativamente pequeno.
263
Book 1.indb 263 11/04/07 11:29

Book 1.indb 264 11/04/07 11:29
Biblioteca Virtual
Veja a seguir os serviços oferecidos pela Biblioteca Virtual aos

alunos a distância:
Pesquisa a publicações online

www.unisul.br/textocompleto
Acesso a bases de dados assinadas
www. unisul.br/bdassinadas
Acesso a bases de dados gratuitas selecionadas
www.unisul.br/bdgratuitas
Acesso a jornais e revistas on-line
www. unisul.br/periodicos
Empréstimo de livros
www. unisul.br/emprestimos
Escaneamento de parte de obra*
Acesse a página da Biblioteca Virtual da Unisul, disponível no EVA

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Sistemas Integrados de Gestão

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Sistemas Integrados de Gestão

Book 1.indb 3 11/04/07 11:28

Edição – Livro Didático

Projeto Gráfico e Capa

1. Sistemas de informação gerencial. 2. Planejamento empresarial. I.

Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universitária da Unisul

Book 1.indb 4 11/04/07 11:28

UNIDADE 1 - Sistemas Integrados de Gestão (SIG) – origem e evolução . 17

Para concluir o estudo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249

Book 1.indb 5 11/04/07 11:28

Este livro didático corresponde à disciplina Sistemas Integrados

O material foi elaborado visando a uma aprendizagem autônoma

Lembre-se de que sua caminhada nesta disciplina será

Então, sempre que sentir necessidade, entre em contato: você tem

Nossa equipe técnica e pedagógica terá o maior prazer em lhe

Bom estudo e sucesso!

Book 1.indb 7 11/04/07 11:28

Seja bem-vindo(a) à disciplina Sistemas Integrados de Gestão

A Tecnologia da Informação (TI) está, indiscutivelmente,

Da mesma forma, isto ocorre nas organizações! A TI evoluiu

E são os Sistemas Integrados de Gestão – SIG que passaremos

Os ERPs propiciam à empresa uma reorganização de todos

Book 1.indb 9 11/04/07 11:28

Os ERPs se tornaram item de sobrevivência no parque

Nesta disciplina, pretendemos contribuir para o desenvolvimento

Você, que está inserido(a) nesse contexto, provavelmente

Vamos lá! A disciplina de Sistemas Integrados de Gestão tem

Professores Edson, Fernando e Tatiane

Book 1.indb 10 11/04/07 11:28

O plano de estudos visa a orientá-lo no desenvolvimento da

O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva

São elementos desse processo:

 o Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem (EVA);

 as atividades de avaliação (a distância, presenciais e de

Book 1.indb 11 11/04/07 11:28

 Apresentar as características e funcionalidades de um

 Demonstrar e avaliar a aplicação de um ERP para

 Apresentar metodologia para a implantação de ERPs.

 Propiciar o conhecimento de outros sistemas e sua

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conhecimentos que você deverá possuir para o desenvolvimento

Unidade 1 – Sistemas Integrados de Gestão (SIG) – origem e evolução

Unidade 2 – Sistemas ERP

Unidade 3 – Metodologia de implantação de um sistema ERP

Unidade 4 – ERP na organização

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Unidade 5 – Outros Sistemas – complemento ao ERP

Agenda de atividades/ Cronograma

 Verifique com atenção o EVA, organize-se para acessar

 Não perca os prazos das atividades. Registre no espaço

 Use o quadro para agendar e programar as atividades relativas

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Demais atividades (registro pessoal)

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Sistemas Integrados de Gestão

 compreender o contexto empresarial e a importância

 apresentar e discutir o que está sendo preparado para

Seção 1 O contexto empresarial e os SIGs

o Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem (EVA);

as atividades de avaliação (a distância, presenciais e de

Apresentar as características e funcionalidades de um

Demonstrar e avaliar a aplicação de um ERP para

Apresentar metodologia para a implantação de ERPs.

Propiciar o conhecimento de outros sistemas e sua

Verifique com atenção o EVA, organize-se para acessar

Não perca os prazos das atividades. Registre no espaço

Use o quadro para agendar e programar as atividades relativas

compreender o contexto empresarial e a importância

apresentar e discutir o que está sendo preparado para

MRP: estoque, produção