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INSTITUTO POLITÉCNICO DE SETÚBAL

ESCOLA SUPERIOR DE CIÊNCIAS


EMPRESARIAIS

INTRODUÇÃO À GESTÃO

ANO LECTIVO 2019-2020

Responsável da UC:Profª Doutora Teresa Costa

Materiais produzidos pela responsável da UC para os estudantes de


Introdução à Gestão dos Cursos de Licenciatura da Escola Superior de
Ciências Empresariais, IPS.

A sua utilização ou reprodução é expressamente proibida, carecendo de


autorização prévia da autora. @Teresa Costa, 2016

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ATITUDES E COMPORTAMENTOS

A atitude e o comportamento são aspetos determinantes no sucesso


profissional. Segundo Peter Drucker as pessoas são contratadas pelas
suas capacidades técnicas mas são demitidas pelos seus
comportamentos. Na verdade muitos despedimentos seriam evitados se as
pessoas conseguissem desenvolver uma atitude e um comportamento
assertivo.

Independentemente do excelente trabalho que uma organização possa


desenvolver no que concerne ao recrutamento, manutenção e seleção dos
seus colaboradores, é fundamental que a organização ensine a sua cultura
aos seus colaboradores.

uma melhor adaptação à organização por parte dos atuais e novos


colaboradores, evitando-se choques em termos de valores e cultura
preconizados pela organização.
@Teresa Costa, 2016

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Os dez principais erros comportamentais cometidos por profissionais nas empresas
1 - Não saber dominar as emoções: não saber receber uma crítica e demonstrar sentimentos de frustração com facilidade
demonstra imaturidade e incapacidade para assumir responsabilidades, enfraquecendo a sua credibilidade e a confiança da
empresa.
2- Falar mal da empresa, de chefes ou colegas: ninguém confia em pessoas que, direta ou indiretamente, denigrem a imagem da
empresa onde trabalha.
3- Não cumprir prazos das tarefas: ninguém confia em pessoas que não têm a capacidade para saber o tempo que uma tarefa de
sua responsabilidade vai exigir para ser realizada apropriadamente. O não cumprimento de prazos compromete também a
credibilidade.
4- Chegar atrasado a reuniões e eventos: cumprir os horários estabelecidos, não chegar atrasado, é uma condição essencial para
transmitir credibilidade. Mesmo que as chefias cultivem o mau exemplo de chegar tarde, tal fato não deve ser justificativo para a
imitar tal comportamento (os maus exemplos não se devem copiar). A única coisa que ganhará é a redução de credibilidade que
as suas chefias já sofreram.
5- Ter uma imagem que destoa da cultura da empresa: a sua imagem deve estar de acordo com a cultura da empresa. Por exemplo,
o uso de um piercing ou de uma tatuagem pode não ser adequado numa organização tradicional, do mesmo modo que o uso de
fato e gravata devem ser evitados numa empresa que ofereça desportos radicais.
6- Escrever com erros em documentos da empresa, especialmente os que são dirigidos a clientes (e-mails, por exemplo): é
importante não esquecer que o que é aceitável em termos de redação num SMS é inapropriado para o contacto noutras
circunstâncias. Pode provocar interpretações erróneas, confusão e transmitir uma imagem de alguém desleixado e
consequentemente a imagem da própria empresa ficar afetada.
7- Ser um mau ouvinte: o cliente, quer seja interno, quer seja externo ao departamento ou à organização, deve merecer sempre a
atenção solicitada. Deve evitar-se falta de interesse e de disponibilidade para ouvir. Tal comportamento transmite uma imagem de
imaturidade e de falta de respeito.
8- Tratar com descuido as ferramentas e materiais sob sua responsabilidade: Para além de demonstrar desinteresse, danificar
computadores, mobília ou outras estruturas da empresa por descuido, demonstra que o profissional não entende que a empresa
possui um custo esperado para as suas operações e que aumentá-lo diminui o resultado.
9- Desrespeitar a cultura da empresa: Todas as organização possuem uma cultura, quer implícita, quer explicita objetivamente nas
suas normas. O seu comportamento organizacional deve ser coerente com a cultura organizacional. É muito importante que
demonstre capacidade de adaptação ao ambiente antes de querer mudar algo. Chegar à organização e começar por questionar a
sua forma de ser, é imaturo e pouco inteligente.
10- Não demonstrar interesse em progredir: as organizações ambicionam sempre um crescimento contínuo. Um indivíduo que
está satisfeito com o cargo que ocupa e não faz nada para se desenvolver ou para adquirir novos conhecimentos e competências
não é coerente com a ambição da organização.
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MODELO DE COMUNICAÇÃO
COMUNICAÇÃO

A definição de comunicação não é consensual. De acordo com Stoner e


Freeman (1985, p. 389), comunicação é o processo através do qual as pessoas
tentam partilhar significados, transmitindo mensagens simbólicas.

Assim, a comunicação:
- Envolve pessoas (para compreendermos a comunicação, temos de
compreender como as pessoas se interrelacionam)
- Envolve significados partilhados (para comunicarem umas com as outras, as
pessoas precisam de usar termos que significam o mesmo para todas)
-É simbólica (gestos, sons, etc., representam as ideias que pretendemos
comunicar).

@Teresa Costa, 2016

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COMUNICAÇÃO

Confunde-se muitas vezes boa comunicação com concordância com a mensagem


recebida, quando boa comunicação significa clara compreensão da mensagem.

A comunicação organizacional : inclui o conjunto de redes e sistemas de


comunicação internas à organização, sendo de extrema importância para os
gestores.

A comunicação tem quatro funções principais: controlar, motivar, expressar


emoções e informar.

@Teresa Costa, 2016

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COMUNICAÇÃO

Controlo : Quando os colaboradores são obrigados a reportar determinadas


informações sobre o trabalho que estão a desenvolver ao seu superior hierárquico,
a comunicação está a ser usada como forma de controlar o trabalho do
colaborador.

Também a comunicação informal controla o comportamento nas organizações.


Quando um grupo de trabalho pressiona um determinado membro que ignora
frequentemente as normas ou regras instaladas, estes, estão de um modo informal
a controlar o comportamento deste membro.

Motivação: A comunicação permite clarificar o que deve ou não ser feito, atribui
censuras e louvores e contribui para melhorar o nível do desempenho individual.
Permite também a obtenção de feedback relativamente ao cumprimento dos
objetivos organizacionais, ajudando as equipas e os gestores a corrigir percursos e
a canalizar esforços de um modo mais eficaz.

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COMUNICAÇÃO

Expressar emoções :Para muitas pessoas, o trabalho de grupo constitui a principal


fonte de interação social e a comunicação que ocorre no grupo constitui um veículo
de extrema importância no que respeita à partilha de possíveis frustrações ou
satisfações.

Informar: A comunicação viabiliza a transmissão de informação que permite aos


indivíduos e grupos de uma organização realizar as atividades necessárias para
atingir os objetivos organizacionais.

@Teresa Costa, 2016

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MODELO DE COMUNICAÇÃO

FEEDBACK
RUÍDO
EMISSOR MENSAGEM
RECEPTOR
CANAL DE TRANSMISSÃO

CÓDIGO DO CÓDIGO DO
EMISSOR RECEPTOR

CÓDIGO COMUM AO
EMISSOR E AO RECEPTOR

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COMUNICAÇÃO

Elementos do processo de comunicação

EMISSOR: Aquele que inicia a comunicação.

CODIFICAÇÃO: Acontece quando o emissor traduz a informação em símbolos (ex.:


palavras, gestos, etc.). Os símbolos devem ter um significado mútuo.

DESCODIFICAÇÃO: Processo pelo qual o recetor interpreta a mensagem e a


traduz em informação significativa. A descodificação é influenciada pela
experiência passada do recetor, pelas suas interpretações dos símbolos, pelas
expectativas e pela existência de significados comuns com o emissor.

MENSAGEM: A informação codificada enviada pelo emissor ao receptor (através da


fala, palavras escritas, gestos, etc.). @Teresa Costa, 2016

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COMUNICAÇÃO

CANAL: Meio de transmissão entre um emissor e um recetor (ex.: o papel é o meio


de transmissão para as palavras escritas).

RECEPTOR: O indivíduo que capta a mensagem do emissor.

RUÍDO: Qualquer factor que perturbe, confunda ou interfira na comunicação


(pode acontecer em qualquer fase do processo de comunicação, mas o mais
comum é acontecer na codificação ou descodificação).

FEEDBACK: Ocorre quando o recetor expressa a sua reação à mensagem do


emissor. Pode existir ou não na comunicação (comunicação num sentido ou
em dois sentidos). Quanto maior o feedback, mais eficaz tende a ser a
comunicação.
@Teresa Costa, 2016

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COMUNICAÇÃO

Barreiras à comunicação ?

@Teresa Costa, 2016

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COMUNICAÇÃO
Barreiras à comunicação interpessoal
- Perceções diferentes
- Diferenças de linguagem
- Ruído
- Reações emocionais
- Mensagens verbais inconsistentes com as mensagens não-verbais
- Desconfiança

Barreiras à comunicação organizacional

- Os símbolos verbais e visuais que usamos podem ter significados


diferentes para vários indivíduos
- As pessoas interpretam a realidade de modo diferente (de acordo com o
seu passado, valores, necessidades, emoções e experiências).
@Teresa Costa, 2016

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CANAIS DE COMUNICAÇÃO

LATERAL/
HORIZONTAL

ASCENDENTE
DESCENDENTE

COMUNICAÇÃO VERTICAL: Comunicação ascendente e descendente, na


cadeia de comando da organização.
COMUNICAÇÃO LATERAL: Comunicação entre membros de grupos de trabalho
seguindo o fluxo de trabalho, proporcionando um canal direto para a coordenação
e solução de problemas. @Teresa Costa, 2016

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CANAIS DE COMUNICAÇÃO

A comunicação organizacional pode ocorrer em vários sentidos:


descendente, ascendente, lateral e diagonal.

Descendente e ascendente verifica-se ao longo da cadeia de comando da


organização.

Descendente: acontece quando os gestores de um nível superior transmitem


algo aos seus subordinados e a segunda verifica-se quando se verifica o
oposto.

Ascendente é maior quando os gestores conseguem criar um clima de


respeito e confiança envolvendo todos os colaboradores no processo de
tomada de decisão.

Numa estrutura organizacional mais estruturada e autoritária a comunicação


ascendente ocorre, mas de uma forma mais limitada.

@Teresa Costa, 2016

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CANAIS DE COMUNICAÇÃO

Comunicação lateral: ocorre quando elementos do mesmo nível hierárquico


comunicam (por exemplo, membros de grupos de trabalho que acompanham
determinado fluxo de trabalho).
Proporciona um canal direto para a coordenação e para a solução de problemas,
sendo particularmente importante em ambientes organizacionais com elevada
dinâmica.

Comunicação em diagonal: sobrepõe-se quer a níveis hierárquicos, quer a áreas


de trabalho. É eficiente e rápida. Contudo a comunicação em diagonal pode gerar
alguns problemas se os colaboradores comunicarem e decidirem à revelia dos
gestores.

@Teresa Costa, 2016

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REDE DE BOATOS

LINHA ÚNICA: A pessoa A diz algo à pessoa B, que conta a C ... (é pouco precisa na
transmissão de informação)
FOFOCA: A pessoa A descobre algo e conta a toda a gente
PROBABILIDADE: Os indivíduos contam algo aleatoriamente
DO GRUPO: A pessoa A dá a informação a poucos indivíduos seleccionados.
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REDES DE COMUNICAÇÃO

Os fluxos de comunicação verticais e horizontais podem ser combinados numa


variedade de redes de comunicação.
Estas redes de comunicação podem-se estruturar de forma rígida ou de
forma flexível:

- rígido (os empregados são desencorajados de falar com qualquer pessoa que
não seja seu superior hierárquico) ou
- flexível (os empregados são encorajados a falar com qualquer pessoa na
organização).

@Teresa Costa, 2016

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REDES DE COMUNICAÇÃO
A
B E CIRCULAR: B só pode comunicar com os membros A e C; para
C D comunicar com os outros membros terá de ser indiretamente.
C
B D EM CADEIA: Cada membro apenas pode comunicar com o que o

A E antecede e com o que o precede.

A B
C EM Y: A comunicação percorre nos dois sentidos os diversos níveis da
D
hierarquia sem possibilidade de comunicação horizontal.
E

A B
ESTRELA: Comunicação através de um único membro que ocupa
C
D E posição central (C).

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REDES DE COMUNICAÇÃO

REDES CENTRALIZADAS (como a rede em Y ou a estrela) têm desempenho


mais rápido e mais preciso desde que as tarefas sejam simples.
A pessoa que ocupa a posição central é vista pelo grupo como líder.
O único membro do grupo muito satisfeito é o que ocupa a posição central
(líder). Os restantes membros não obtêm elevados níveis de satisfação.
REDES DESCENTRALIZADAS (como a rede em círculo e em cadeia) têm
desempenho mais rápido e mais preciso ao lidar com tarefas complexas.
Nenhuma posição específica determina o aparecimento do líder.
A satisfação dos membros do grupo tende a ser maior, pois os membros podem
participar na descoberta de soluções para os problemas.
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NEGOCIAÇÃO

Negociação é a utilização de capacidades de comunicação e de negociação para


gerir conflitos e chegar a resultados mutuamente satisfatórios.

As “situações de negociação” têm três características:

- Existe um conflito de interesses entre duas ou mais partes (o que um quer não é
o que o outro deseja)

- Não há um conjunto definido de regras para resolver o conflito (ou as partes


preferem atuar fora das regras definidas)

- As partes envolvidas procuram uma solução de consenso, em vez de lutar


abertamente.

@Teresa Costa, 2016

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MOTIVAÇÃO E DESEMPENHO

A CONCETUALIZAÇÃO…

.. OS FATORES QUE PROVOCAM, CANALIZAM E SUSTENTAM O COMPORTAMENTO DE


UM INDIVÍDUO
(STONER P. 322)

.. É “TODO O ÂNIMO INTERIOR DESCRITO COMO SONHO, DESEJO, AMBIÇÃO, ETC.

É UM ESTADO DE ESPÍRITO QUE ACCIONA OU IMPELE”


(DONNELLY P. 267)

“AS FORÇAS PSICOLÓGICAS INTERNAS DE UM INDIVÍDUO QUE DETERMINAM A DIREÇÃO


DO SEU COMPORTAMENTO, O SEU NÍVEL DE ESFORÇO E A SUA PERSISTÊNCIA FACE
AOS OBSTÁCULOS”
(PINA E CUNHA P. 102)

“AS FORÇAS QUE ATUAM SOBRE E DENTRO DO INDIVÍDUO, QUE INICIAM E DIRIGEM O
COMPORTAMENTO”
(PINA E CUNHA P.102)
@Teresa Costa, 2016

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MOTIVAÇÃO E DESEMPENHO

O PROCESSO DE MOTIVAÇÃO…

O QUE É QUE DESENCADEIA O PROCESSO ?


… necessidades por satisfazer …

Comportamentos estimulados por motivações intrínsecas

ou

Comportamentos estimulados por motivações extrínsecas


@Teresa Costa, 2016

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MOTIVAÇÃO E DESEMPENHO

Motivação intrínseca : estimulada pelo entusiasmo do próprio trabalho que,


em si, representa a “recompensa”. É a tendência natural de procurar e vencer
desafios à medida que perseguimos interesses pessoais e exercemos
aptidões.

Ex.: o estudante trabalhador que volta a estudar pelo prazer de estudar.

Motivação extrínseca : baseada numa recompensa, ou numa tentativa de


evitar um castigo, ou seja quando exercemos uma determinada actividade
devido a uma razão que pouco tem a ver com a mesma.

Ex.: o trabalhador estudante que volta a estudar para conseguir progredir no


seu trabalho e usufruir um salário melhor.

@Teresa Costa, 2016

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MOTIVAÇÃO E DESEMPENHO

DIFERENTES VISÕES …. ALGUMAS TEORIAS…

Taylorismo Os trabalhadores eram motivados


através do salário
As Relações
Visões Os trabalhadores eram motivados
Humanas
clássicas através do reconhecimento das
(Mayo)
suas necessidades sociais

Identificam Recursos Considerava que existem dois tipos


modelos Humanos de trabalhadores. Os que não gostam de
prescritivos, (McGregor) trabalhar e são motivados pelo dinheiro
uma vez que ou outro tipo de recompensa como a
procuram Teoria X consideração. Os que gostam de
informar sobre trabalhar e são motivados através
a melhor forma Teoria Y da aplicação da sua inteligência,
de motivar os criatividade, responsabilidade ou
colaboradores resolução de problemas.
@Teresa Costa, 2016

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MOTIVAÇÃO E DESEMPENHO

Debruçam-se sobre os fatores que


A -Teorias da
impulsionam e iniciam o comportamento
satisfação ou motivado.
conteúdo
Ex: Maslow e Herzberg Ex: McClelland
As Visões
B - Teorias de Incluem-se aqui todas as teorias que dizem
contem- respeito não só aos fatores que despertam
porâneas processo
os comportamentos, mas também ao
processo, à direção e à escolha de
padrões de comportamento. As necessidades são
Preocupam-se apenas um elemento neste processo. Outros
elementos igualmente importantes são as
em explicar os
capacidades do indivíduo ou a sua perceção do
fenómenos papel.
inerentes ao
ciclo C- Teorias Incluem-se aqui as teorias que dizem respeito
motivacional, e de reforço aos fatores que podem aumentar a
por isso são probabilidade de repetição do comportamento
modelos desejável e diminuir a probabilidade de
explicativos repetição de comportamentos indesejáveis.

@Teresa Costa, 2016

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MOTIVAÇÃO E DESEMPENHO

Existe um conjunto de características que afetam o


trabalho :

- Características individuais (os interesses, as atitudes e


as necessidades de uma pessoa num ambiente de
Visão trabalho)
sistémica
- Características do trabalho (são os atributos das tarefas
do empregado, ou seja, a responsabilidade, a diversidade
de tarefas ou o trabalho em si)

- Características da situação de trabalho (fatores no


ambiente de trabalho)

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MOTIVAÇÃO E DESEMPENHO

AS VISÕES CONTEMPORÂNEAS
A- TEORIAS DA SATISFAÇÃO OU CONTEÚDO
TEORIA DE MASLOW
As necessidades humanas são representadas numa pirâmide com
5 patamares. O indivíduo só sente a necessidade do patamar seguinte
após a necessidade do patamar anterior estar satisfeita.
Necessidades Secundárias
Auto-
realização Respeitam à
saúde mental
Estima

Sociais

Necessidades Primárias
Segurança
Referem-se à sobrevivência e
Fisiológicas
à saúde física

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MOTIVAÇÃO E DESEMPENHO

NECESSIDADES SECUNDÁRIAS
NECESSIDADADES AUTO-REALIZAÇÃO – CORRESPONDEM À POSSIBILIDADE DE OS INDIVÍDUOS
SEREM AQUILO QUE QUEREM E PODEM SER

NECESSIDADES DE ESTIMA – NECESSIDADE DE ALCANÇAR O RESPEITO E A ESTIMA DOS


OUTROS, O QUE IMPLICA A POSSIBILIDADE DE DESENVOLVER E AFIRMAR A AUTO-CAPACIDADE E
NÃO EXPERIMENTAREM SENTIMENTOS DE INFERIORIDADE OU DE VULNERABILIDADE

NECESSIDADES SOCIAIS – REFEREM-SE À PROCURA DE RELACIONAMENTOS INTERPESSOAIS E


SENTIMENTOS RECÍPROCOS

NECESSIDADES PRIMÁRIAS
NECESSIDADES DE SEGURANÇA – POR EXEMPLO, EMPREGO ESTÁVEL OU UMA CONTA
BANCÁRIA RAZOÁVEL

NECESSIDADES FISIOLÓGICAS – FOME, SEDE, REPRODUÇÃO, SONO … NÍVEL MAIS ELEMENTAR


DA EXISTÊNCIA HUMANA

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MOTIVAÇÃO E DESEMPENHO

TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG

REALIZOU UM ESTUDO SOBRE AS ATITUDES PROFISSIONAIS A 203 ENGENHEIROS


E CONTABILISTAS;

SOLICITOU QUE CADA UM DOS RESPONDENTES REFERISSE UM EPISÓDIO ONDE


SE TIVESSE SENTIDO BEM EM RELAÇÃO AO TRABALHO E OUTRO ONDE SE
TIVESSE SENTIDO MAL;

DA ANÁLISE DOS DADOS RESULTARAM DEZASSEIS FATORES, QUE FORAM


ORGANIZADOS EM DOIS GRUPOS.

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MOTIVAÇÃO E DESEMPENHO

TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG

Factores de Insatisfação/ Factores de Motivação


Manutenção ou Higiénicos ou de Satisfação
Qualidade da supervisão Oportunidades de promoção
Salário Oportunidades de crescimento
Políticas da empresa pessoal
Condições físicas do trabalho Reconhecimento
Relação com os outros Responsabilidade
Segurança no trabalho Realização

Quando não existem Quando existem

ORIGINAM INSATISFAÇÃO ORIGINAM SATISFAÇÃO

@Teresa
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MOTIVAÇÃO E DESEMPENHO

MASLOW VS. HERZBERG

FATORES RELACIONADOS COM


O CONTEÚDO DO TRABALHO
FATORES DE EXEMPLOS:
MOTIVAÇÃO OU
SATISFAÇÃO Realização das tarefas
Reconhecimento
Realização
Responsabilidade
ASSOCIADOS ÀS Trabalho
NECESSIDADES
Progressão
SECUNDÁRIAS
DE MASLOW

@Teresa Costa, 2016

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MOTIVAÇÃO E DESEMPENHO

MASLOW VS. HERZBERG

FATORES RELACIONADOS COM


O CONTEXTO DO TRABALHO

FATORES DE EXEMPLOS:
INSATISFAÇÃO/
MANUTENÇÃO
Políticas e administração da empresa
OU HIGIÉNICOS
Salário
Relacionamento com o supervisor
Relacionamento com os colegas
ASSOCIADOS ÀS Supervisão
NECESSIDADES Relacionamento com os subordinados
PRIMÁRIAS Condições de trabalho
DE MASLOW Vida pessoal
Status
Segurança/estabilidade

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MOTIVAÇÃO E DESEMPENHO

TEORIA DAS NECESSIDADES DE McCLELLAND

Necessidades de realização - McClelland define necessidade de realização


como uma tendência para comportamentos orientados para objetivos e
padrões de excelência.

Necessidades de afiliação - Relaciona-se com o desejo de interação social e


pode ser definida como um padrão de comportamento caracterizado pelo
desejo de manter relações amigáveis e calorosas com os outros indivíduos.

Necessidades de poder - É o grande motor das ações humanas, caracteriza-


se pela procura de controlar o ambiente, influenciar pessoas e mudar
situações.

@Teresa Costa, 2016

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MOTIVAÇÃO E DESEMPENHO

CRÍTICAS ÀS TEORIAS DE CONTEÚDO OU DE SATISFAÇÃO

- As motivações variam de indivíduo para indivíduo e alteram-se ao longo


do tempo;

- O modo como as necessidades são traduzidas em comportamentos também


se altera ao longo do tempo;

- As necessidades podem ser coerentes mas o comportamento não é;

- A reação dos indivíduos à satisfação das necessidades ou à ausência da


satisfação varia;

- Não se adaptam a todos as culturas.

@Teresa Costa, 2016

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MOTIVAÇÃO E DESEMPENHO

B- TEORIAS DE PROCESSO

Teoria da equidade

Adams (1963) estabeleceu os princípios da teoria da equidade, que enfatiza


o papel representado pela crença do indivíduo na justiça das recompensas
ou punições na determinação do desempenho e sua satisfação.

Segundo este autor, se o indivíduo perceber que existe uma relação entre os
resultados obtidos e as suas contribuições, então ele ficará motivado para
agir.

De acordo com esta teoria, os indivíduos não se preocupam apenas com a


quantidade absoluta de recompensas que recebem pelos seus esforços,
mas também com a relação comparativa das suas recompensas com as dos
outros.

@Teresa Costa, 2016

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MOTIVAÇÃO E DESEMPENHO

B- TEORIAS DE PROCESSO

Teoria da expectativa (o esforço para se obter um bom desempenho depende


da perceção da possibilidade de alcance e de recompensa do mesmo e,
consequentemente, da recompensa deste esforço)

Lawler (1971) recuperou o pensamento de Taylor, voltando a realçar a


importância do dinheiro como fator motivacional do comportamento humano.

Defendia que as pessoas desejam o dinheiro porque este lhes permite não só
a satisfação de necessidades fisiológicas e de segurança, mas também a
satisfação de um conjunto de necessidades sociais, de estima e de
autorrealização.

Críticas … Drucker (1977), por exemplo, evidenciou a perversidade


deste tipo de tratamento quando observa que os incentivos económicos
acabam por ser entendidos pelas pessoas como direitos e não recompensas.
@Teresa Costa, 2016

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MOTIVAÇÃO E DESEMPENHO
B- TEORIAS DE PROCESSO
Teoria do estabelecimento de objetivos (concentra-se no processo de se
estabelecer objetivos como fatores de motivação quando são específicos e
desafiadores)

Esta teoria (Locke, 1968) afirma que se uma pessoa determina os seus
objetivos, ela será motivada a atingi-los uma vez que foram determinados por
ela própria.

Algumas regras: os objetivos sejam claros, desafiadores, realistas e


exequíveis, devendo estar assegurado uma forma de garantir algum feedback
sobre o resultado atingido.

Limitações:
. Alguns objetivos podem entrar em conflito com outros deixando de funcionar
como fonte de motivação;
. os objetivos e prazos difíceis podem incitar comportamentos e estratégias
mais arriscados;
. os motivadores do subconsciente afetam as pessoas, mas ainda não é claro
a forma como estes afetam o desempenho do objetivo. @Teresa Costa, 2016

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C- TEORIAS DE REFORÇO
A teoria do estabelecimento de objetivos conduz à teoria do reforço.
A teoria do reforço (Skinner, 1971) é uma teoria comportamental que defende
que o reforço condiciona o comportamento.

Então as ações com consequências positivas sobre o indivíduo que as pratica


tendem a ser repetidas no futuro, e aquelas com consequências negativas
(punições) tendem a ser eliminadas.

Existem 4 estratégias de modificação de comportamento organizacional: (1) o


reforço positivo, que permite aumentar a frequência ou intensidade do
comportamento desejável, relacionando-o com as consequências agradáveis
resultantes da sua ocorrência, (2) o reforço negativo implica o aumento da
frequência do comportamento indesejável, ao evitar uma consequência
desagradável à sua ocorrência, (3) a punição, diminui a frequência do
comportamento indesejável ao sujeitar o comportamento a uma consequência
negativa e (4) a extinção, que serve para diminuir a frequência ou eliminar um
comportamento indesejável pela remoção de uma consequência agradável
inerenteESCE
à sua ocorrência.
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MOTIVAÇÃO E DESEMPENHO

Fonte: psicologia.organizacoes.googlepages.com/Motivacao.pdf

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LIDERANÇA

CONCEITO

Liderança é o processo de dirigir e influenciar as atividades


relativas às tarefas dos membros do grupo, isto é,
a capacidade de usar as diferentes formas de poder para
influenciar o comportamento dos seus seguidores.

@Teresa Costa, 2016

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40
LIDERANÇA

LIDERANÇA ORGANIZACIONAL

Conjunto de atividades desenvolvidas por indivíduos que ocupam uma


posição hierarquicamente superior, que tem como objetivo dirigir e
influenciar o comportamento dos seus colaboradores.

A liderança envolve:
- outras pessoas, subordinados ou seguidores;
- uma distribuição desigual de poder entre o líder e os membros do grupo.

@Teresa Costa, 2016

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LIDERANÇA

Apesar da liderança ser importante para uma boa gestão, não se devem
confundir os dois conceitos ….
Um indivíduo pode ser um ótimo gestor (organizado, eficiente,
justo, …), mas não ter as capacidades motivacionais de um líder.
?
COMO MEDIR A EFICÁCIA DA LIDERANÇA? QUAIS OS CRITÉRIOS?
• Desempenho do grupo:
• Volume de vendas
• Bem-estar dos membros do grupo
• Absentismo
• “Turnover”
Etc.... @Teresa Costa, 2016

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LIDERANÇA

Evolução das teorias sobre liderança

Anos 40 Anos 40-60 Anos 60-80 Ínicio dos anos 80


Traços de Comportamentos Abordagens Novas abordagens da
personalidade de liderança Contingenciais liderança
Liderança é uma A eficácia da liderança A eficácia da liderança
influenciada é A liderança depende da
pela
capacidade inata relaciona-se com o tipo de situação do líder
comportamentos do líder

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LIDERANÇA

ABORDAGEM DOS TRAÇOS

As teorias sobre liderança nos anos vinte e trinta concentraram-se nos traços
dos líderes, ou seja, nas suas características.
Responde à seguinte questão:
- O que são os líderes?
- Existem líderes naturais?
É possível identificar características distintivas (traços) nas pessoas que
alcançaram a liderança?
Conclusões dos vários estudos:
Não existem traços distintivos para:
• Líderes vs. não líderes Stoner, p. 345, 346, 350

• Líderes eficazes vs. líderes não eficazes @Teresa Costa, 2016


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44
LIDERANÇA

A ABORDAGEM COMPORTAMENTAL
Nos anos quarenta até aos anos sessenta, o enfoque foi colocado no estudo
dos comportamentos dos líderes e não nas suas características

1 - Os estudos da Universidade de Ohio

Estes estudos identificaram duas dimensões responsáveis pelo


comportamento de liderança:

1- Estrutura de iniciação (extensão com que um líder é capaz de definir o seu


papel e o dos seus subordinados na procura de objetivos);
2- Consideração (capacidade de manter confiança mútua, respeito
relativamente às ideias dos colaboradores e cuidado com os sentimentos
deles).
@Teresa Costa, 2016

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LIDERANÇA

A partir destas dimensões foram identificados quatro tipos de liderança, em


função dos graus de consideração e de estrutura:

Estes investigadores concluíram que os líderes com estas duas características


(consideração e estrutura), chamados de líderes de estilo «alto-alto», obtinham
um maior desempenho e mais satisfação dos seus colaboradores
comparativamente aos restantes tipos de líderes.

@Teresa Costa, 2016

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LIDERANÇA

2- Os estudos da Universidade de Michigan

Estes estudos (de Rensis Likert) tentaram compreender o impacto de


determinados comportamentos do líder sobre a eficácia do desempenho em
grupos.
Identificaram duas dimensões do comportamento na liderança: os líderes
orientados para a produção que se focalizam muito nas tarefas desenvolvidas
e os líderes orientados para as pessoas e para o desenvolvimento de relações
interpessoais.
Apesar de inconclusivos ficou a ideia de que as duas dimensões eram
importantes para a compreensão da liderança.

@Teresa Costa, 2016

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LIDERANÇA

Likert continuou a desenvolver estudos sobre liderança e, posteriormente,


tentou compreender os comportamentos que poderiam conduzir a uma
liderança mais eficaz. Propôs quatro tipos de liderança: autocrático-
coercivo, autocrático-benevolente, consultivo (laissez-faire) e
participativo.

@Teresa Costa, 2016

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LIDERANÇA

ESTILOS DE LIDERANÇA

Padrões de comportamento preferidos pelos líderes durante o


processo de dirigir e influenciar os trabalhadores.

Autocrático- coercivo: Comunica aos subordinados o que têm que fazer e


espera ser obedecido sem problemas (empresas industriais que usam mão
de obra intensiva e baixa tecnologia).

Autocrático- benovolente: toma as decisões, mas os colaboradores têm


alguma flexibilidade e autonomia (empresas industriais que utilizam mão de
obra mais especializada e tecnologia mais avançada).

@Teresa Costa, 2016

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LIDERANÇA

Participativo: envolve totalmente os colaboradores, quer na definição dos


objetivos quer na tomada de decisões (empresas com mão de obra altamente
especializada e que utilizam tecnologia sofisticada).

Laisser-Faire: consulta os colaboradores antes de estabelecer os objetivos e


ausculta-os aquando da tomada de decisão (empresas de serviços de indústrias
mais avançadas que exigem um maior relacionamento interpessoal.

@Teresa Costa, 2016

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LIDERANÇA
3 - A grelha de Blake e Mouton
Outra abordagem muito conhecida sobre estilos de liderança é a grelha de
gestão desenvolvida nos anos sessenta por Robert Blake e Jane Mouton.
Baseada nos estudos anteriores de Ohio, este modelo apresenta uma matriz
bidimensional para a avaliação da liderança.

COMPORTAMENTOS CENTRADOS COMPORTAMENTOS CENTRADOS NAS


NAS TAREFAS PESSOAS

GESTÃO ORIENTADA GESTÃO ORIENTADA


PARA A PRODUÇÃO PARA AS PESSOAS

Esta bipolaridade esteve na origem da Grelha de Gestão de


“BLAKE E MOUTON”
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51
Coordenadas:
GRELHA DE GESTÃO DE “BLAKE E MOUTON” Produção; pessoas

9
GESTÃO GEST. DE EQUIPA
PATERNALISTA (EXCELÊNCIA)
8
1-9 9-9
Grau de interesse relativo às pessoas

7
6
5

GESTÃO EQUILIBRADA
5-5
4
3

GESTÃO EMPOBRECIDA GESTÃO


2

(LAISSEZ FAIRE) AUTORITÁRIA


1-1 9-1
1

1 2 3 4 5 6 7 8 9
Grau de interesse relativo à produção p. 349 Stoner
P. 348 Donnelly
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52
LIDERANÇA

ABORDAGEM CONTINGENCIAL

As abordagens dos traços e do comportamento mostraram que:

 Nenhuma característica é comum a todos os líderes eficazes


 Nenhum estilo é eficaz em todas as situações
 A liderança eficaz depende de muitas variáveis
(cultura organizacional, natureza das tarefas, entre outras – gráfico
seguinte)

Investigadores tentam identificar em cada situação, quais os factores que


fazem com que determinado estilo de liderança seja mais eficaz.
Stoner, p. 350
@Teresa Costa, 2016

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53
LIDERANÇA

ABORDAGEM CONTINGENCIAL EXIGÊNCIAS


DA TAREFA

EXPECTATIVAS
PERSONALIDADE,
E COMPORTAMENTO
EXPERIÊNCIAS
DO SUPERIOR
PASSADAS E
EXPECTATIVAS
DO LÍDER
EFICÁCIA DO LÍDER

CULTURA E EXPECTATIVAS
POLÍTICAS E COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAIS DOS PARES
CARACTERÍSTICAS,
EXPECTATIVAS E
COMPORTAMENTO DOS
SUBORDINADOS
Stoner, p. 350

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GRUPOS
São duas ou mais pessoas que interagem e se influenciam mutuamente,
tendo em vista um objetivo comum.

GRUPOS FORMAIS – são deliberadamente criados pelos gestores para


realizar tarefas específicas, com o fim último de atingir os objetivos da
organização. Existem grupos formais permanentes e temporários.
Grupos formais permanentes:
-Grupos de comando (inclui um gestor e os trabalhadores a ele subordinados)
ex.: Os que existem na estrutura formal
- Comissões ou comités (são grupos formais, de longa duração, que lidam com
problemas recorrentes e específicos).
Grupos formais temporários:
-Task-forces ou equipas de projecto temporários criados para resolver um
problema específico; quando a missão é cumprida, a task-force é dissolvida).
@Teresa Costa, 2016
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GRUPOS
GRUPOS INFORMAIS
Surgem quando as pessoas se juntam e interagem regularmente,
desenvolvendo-se dentro da estrutura organizacional formal – podem
promover os objetivos da organização ou opor-se a esses objetivos.

Funções dos grupos informais:

- Mantêm e reforçam as normas e os valores comuns aos seus membros


- Dão aos membros sentimentos de satisfação social, status e segurança
- Ajudam os seus membros a comunicar entre si
- Ajudam a resolver problemas (mas também podem reduzir a eficácia da
organização).

Os grupos informais podem agir como GRUPOS DE REFERÊNCIA, ou seja, grupos


com os quais nos identificamos e comparamos.
@Teresa Costa, 2016

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CARACTERÍSTICAS DOS GRUPOS
Para gerir grupos com eficácia é necessário conhecer as suas características, isto
é, o modo como os grupos desenvolvem:
- PAPÉIS DE LIDERANÇA
- NORMAS
- COESÃO.
1. PAPÉIS DE LIDERANÇA
- O LÍDER FORMAL de um grupo é designado ou eleito;

- O LÍDER INFORMAL tende a surgir gradualmente, como resultado da interação entre


os membros do grupo.
Os líderes desempenham dois papéis básicos:
PAPEL DE TAREFA: PAPEL DE FORMAÇÃO E MANUTENÇÃO DO GRUPO:
Líder dirige o grupo para Assegurando as necessidades sociais do grupo,
realizar as atividades promovendo sentimentos de solidariedade, para que
associadas aos objetivos os membros se mantenham ligados ao grupo durante
organizacionais; muito tempo. @Teresa Costa, 2016
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2. NORMAS DO GRUPO

Com o tempo, os membros do grupo estabelecem normas, isto é,


expectativas sobre como os membros do grupo se devem comportar.
Estas normas podem ser:
- Comuns à sociedade (ex.: ser pontual)
- Específicas do grupo e dos seus objetivos próprios (ex.: ser mais ou
menos criativo).

Quando um indivíduo não cumpre as normas do grupo, os outros membros


geralmente pressionam-no a redefinir a sua atuação.

A submissão às normas pode ser muito útil (permite que cada um saiba o
que deve e o que não deve fazer). Contudo, também pode ser prejudicial,
pois pode ser uma barreira à criatividade e inovação.

@Teresa Costa, 2016

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3. COESÃO DO GRUPO

Quanto maior o sentimento de pertença ao grupo e o grau de solidariedade que


os indivíduos têm em relação ao grupo, maior a influência que o grupo tem sobre
os seus membros individualmente.
Grupos muito coesos:
- têm menos tensões e menos desentendimentos
- tendem a produzir resultados mais uniformes.

Modos de aumentar a coesão do grupo:


• Introduzir competição (com outros grupos ou com pessoas de fora do grupo)
• Ter no grupo pessoas que partilhem valores fundamentais, para haver
identificação entre elas
• Aumentar a interação entre os membros do grupo para que haja mais
companheirismo e melhor comunicação
• Criar objetivos e destinos comuns. @Teresa Costa, 2016

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SOLUÇÃO DE PROBLEMAS EM GRUPO

Muitas decisões são tomadas em grupo, devido à dimensão do problema ou por


envolverem muitos departamentos de uma empresa. Assim, devemos analisar as
vantagens e desvantagens de solucionar problemas em grupo.
VANTAGENS DESVANTAGENS
- Os grupos podem sugerir mais abordagens - Os grupos tendem a concentrar-se num nº
- Os grupos trazem mais conhecimento dos reduzido de soluções (as mais tradicionais,
problemas por ex.)
- Dado que todas as pessoas são envolvidas - O líder, formal ou informal, pode não ter
na tomada de decisão, isso facilita a competências para solucionar o problema;
implementação, porque os membros do - Os membros do grupo podem tornar-se
grupo vêm a solução como sua e vítimas do “pensamento grupal” (nenhum
empenham-se mais membro do grupo se sente responsável
- Quando as pessoas que devem executar a pela decisão final o que pode levar a
decisão, participam da tomada de decisão, decisões mais arriscadas).
evitam-se problemas de comunicação.
@Teresa Costa, 2016

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