INTRODUÇÃO

O presente trabalho é um projecto apresentado ao Instituto Superior Kalandula de

Angola, como requisito parcial para a escritura da monografia e consequente alcance do
título de licenciadas em Gestão de Recursos Humanos, o mesmo subordina-se ao tema
O processo de avaliação do desempenho dos funcionários da Repartição Municipal da
Educação do Bula Atumba no ano de 2018.

A visão que se tinha no passado de uma Gestão de Pessoas era aquela que se importava
apenas com a parte burocrática da admissão e demissão de funcionários. Hoje já se tem
um Departamento de Recursos Humanos moderno, que se importa com a qualidade de
vida do trabalhador. Essas mudanças vêm se destacando ao longo desses últimos anos e
percebe-se que as organizações estão aumentando a sua visão estratégica.

Medir e avaliar o desempenho humano nas organizações é uma ferramenta

relativamente nova, mas que hoje se torna indispensável dentro de uma organização
moderna. Quando se informa ao colaborador, sobre sua indicação e o que seu superior
espera dele, obtém uma ajuda significativa para a realização do treinamento, podendo
assim, ficar motivado.

É através dessa mensuração, que as empresas vão decidir qual o tipo de recompensa seu
colaborador tem direito. Como feedback (retorno) de uma avaliação de desempenho, os
colaboradores podem adquirir: promoção, bonificação, gratificação ou até demissão.

A avaliação de desempenho tem como conceito agregar valor ao capital empresa,

fornecendo dados para planejar uma política de ampliação e aprimoramento individual e
organizacional.

Qual é a importância do processo de Avaliação de Desempenho dos funcionários da

Repartição Municipal da Educação de Bula Atumba?

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OBJECTIVOS DO ESTUDO

Objectivo Geral

Pesquisar a importância do processo de Avaliação de Desempenho dos funcionários da

Repartição Municipal da Educação de Bula – Atumba.

Objectivos Específicos

(1) Identificar os critérios de avaliação de desempenho utilizados pela Repartição;

(2) Descrever as vantagens dos critérios de avaliação de desempenho utilizadas;

(3) Inquirir o cumprimento das recomendações emanadas pelo decreto xxx em relação
ao processo de avaliação do desempenho na função pública.

HIPÓTESES DE PESQUISA

H1: Não representa muito para as organizações, uma vez que a promoção de carreira e
valorização no quadro não depende das avaliações, mas sim das indicações dos
Superiores Hierárquicos.

H2: A sua importância reside na influência directa sobre o processo de promoção de

carreira e valorização do quadro.

JUSTIFICATIVA E IMPORTÂNCIA DO ESTUDO

O sucesso das organizações depende do desempenho dos seus funcionários e gestores.

Se não existir uma avaliação eficaz, não existe também um controlo. Partindo desse
princípio, é muito importante observar o desempenho dos colaboradores e motivá-los no
alcance de seus objectivos e metas. A avaliação de desempenho ajudará a descobrir os
gaps (lacunas) que existem dentro da organização de acordo com o desenvolvimento e
com a participação de cada funcionário, oferecendo critérios e metas para que cada
colaborador busque a melhoria da sua performance no trabalho.

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Para se construir uma empresa (escola) organizada é preciso ter uma avaliação de
desempenho que possa formar promoções, aumento de salários, admissões e até
demissões. As empresas (escolas) não podem apenas se basear somente na suposição de
alguns gestores (Directores). É importante saber como os colaboradores (professores) da
organização exercem suas funções dentro da empresa, pois a partir disso, é que os
directores ou gerentes começam a tomar suas decisões.

A importância desse trabalho para a academia é estabelecer uma conexão entre a teoria
e a avaliação de desempenho e sua real aplicação na organização, de modo a estabelecer
uma ponte que nos permita compreender suas causas e efeitos, assim como servir de
subsídios para pesquisas futuras.

Como pesquisadoras (profissionais), é uma oportunidade única em desenvolver um

projecto de Avaliação de Desempenho, aprofundando os nossos conhecimentos sobre o
tema, ao passo em que realizamos um trabalho académico, expandindo também o
espírito de pesquisadoras e desenvolvendo o senso crítico sobre os conhecimentos da
área.

Através da avaliação de desempenho, o colaborador fica sabendo do rendimento do seu

trabalho, o que o “chefe” pensa ao seu respeito e lhe dá total possibilidade de avaliar seu
conhecimento, habilidades e atitudes. Uma das características mais importantes da
avaliação de desempenho é o feedback que ela trás para a organização sobre a qualidade
dos funcionários e dos trabalhos exercidos e o que pode ser aperfeiçoado no
desempenho de cada um.

DELIMITAÇÕES DO ESTUDO

O nosso estudo será realizado na Repartição Municipal da Educação do Bula – Atumba

localizada na província do Bengo, a mesma levará em conta  a Área do Ensino Geral.

No tocante ao Horizonte temporal, nossa pesquisa não utilizará anos de comparação,

assim sendo o único ano em análise será o ano de 2018.

3
CAPÍTULO I - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA E CONCEPTUAL

1.1. Definição de Termos e Conceitos

a) Avaliação:
A avaliação é um processo complexo, cognitivo (constrói-se conhecimento),
instrumental (requer o desenho e aplicação de determinados procedimentos,
instrumentos e métodos) e axiológico (emite-se um juízo de valor), (BRETEL, 2002).

b) Avaliação de Desempenho:
Avaliação do desempenho como um processo formativo e sumativo
simultaneamente, de construção de conhecimentos a partir do desempenho docentes
reais, (BRETEL, 2002, p. 11).

c) Desempenho
Segundo, Ramalho (1977, p. 57), definiu desempenho como sendo um conjunto de
acções do empregado, em dado período de tempo, segundo as descrições de suas tarefas,
previamente estabelecido pela empresa, e do conhecimento pleno de supervisores e
supervisionados.

d) Competências

Segundo Webster (1981, p. 63), define competência como a qualidade ou estado

de ser funcionalmente adequado ou ter suficiente conhecimento, julgamento,
habilidades ou força para uma determinada tarefa.

e) Comportamento
Segundo Skinner, (1978, p.66), definiu comportamento como sendo uma relação
ou interacção entre eventos ambientais (estímulos) e actividades de um organismo
(respostas).

f) Trabalhador

Segundo Priberam (2008), trabalhador é um termo amplo que inclui todo aquele
que vive do seu trabalho - isto inclui o escravo, o servo, o artesão e o proletário. Na
actualidade, o trabalhador é considerado legalmente (formalmente) como todo aquele
realiza tarefas baseadas em contratos, com salário acordado e direitos previstos em lei.
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No caso de voluntariado, trabalha-se em instituições sem fins lucrativos, não sendo,
portanto, assalariados.

g) Cultura organizacional

Cultura é um termo genérico utilizado para significar duas situações distintas. De

um lado, o conjunto de costumes e realizações de um povo ou época, e de outro, artes,
erudição e demais manifestações mais sofisticadas do intelecto humano consideradas
colectivamente. Como veremos adiante, a Cultura Organizacional de nada tem a ver
com esses dois significados, (FLEURY, 2000,P.45).

h) Liderança:

Segundo Chiavenato (2004), a liderança, na abordagem clássica da administração,

era definida como uma forma de dominação ou controle, onde a função do líder era
estabelecer e fazer cumprir critérios de desempenho para atingir objectivos
organizacionais.

i) Organização:
Segundo Maximiano (1992), uma organização é uma combinação de esforços
individuais que tem por finalidade realizar propósitos colectivos.,
j) Recursos Humanos:
Segundo a definição que nos é fornecida por Toledo (1986, p.44), recursos
Humanos seriam "o ramo de especialização da ciência da Administração que
desenvolve todas as acções que têm como objectivo a integração do trabalhador no
contexto da organização e o aumento de sua produtividade".
k) Processo
Segundo Johansson et al. (1995), Processo é o conjunto de actividades ligadas que
tomam um in sumo (input) e o transformam para criar um resultado (output).
l) Método
É uma forma de seleccionar técnicas, forma de avaliar alternativas para acção científica.
Assim, Métodos são regras de escolha, (ACKOFF apud HEGENBERG, 1976, p. 116).

1.2. Atributos da avaliação de desempenho

5
 Ao que se refere à mensuração do desempenho dos colaboradores,
temos o pensamento apresentado por Lotta, que diz:
A avaliação de desempenho é um mecanismo que busca
conhecer e medir o desempenho dos indivíduos na
organização, estabelecendo uma comparação entre o
desempenho esperado e o apresentado por esses indivíduos.
(LOTTA, 2002, p.03).

Este capítulo visa apresentar as definições e conceitos da avaliação

de desempenho, bem como explicar sua administração e seus variados
métodos de realização e tendências modernas.
A avaliação de desempenho é um assunto corriqueiro e cotidiano no
âmbito pessoal e nas organizações cotidianamente surge esta necessidade.
A avaliação de desempenho se resulta da necessidade de mensuração da
qualidade dos serviços realizados por determinado indivíduo em cargo
específico. No entanto, considerando que a o desempenho é relativamente
contingencial, tendo variação para cada pessoa, e no que se refere a esta
mensuração o processo é mais voltado para avaliar o desempenho
específico do indivíduo no cargo que o desempenho em geral, englobando
todo o processo. De acordo com Chiavenato:
A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do
desempenho de cada ocupante no cargo, bem como de seu
potencial de desenvolvimento. Toda avaliação é um processo
para julgar ou estimular o valor, a excelência e as qualidades
de uma pessoa. [...] É um meio que permite localizar
problemas de supervisão e gerência, de integração da pessoa à
organização, de adequação ao cargo ocupado, de localizar
possíveis dissonâncias, carências de treinamento e,
consequentemente, estabelecer meios e programas para
eliminar ou neutralizar tais problemas. Na verdade, a
avaliação do desempenho constitui um poderoso meio de
resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do
trabalho e a qualidade de vida nas organizações.
(CHIAVENATO, 2009. p. 113).

Ao que se refere no citado, a avaliação de desempenho é um meio

que sistematiza e delimita a qualidade do trabalho exercido e o
desenvolvimento do indivíduo que o realiza. Ainda sendo ferramenta para
detecção de erros e meio para a correção dos mesmos por parte da gerência
e de cada pessoa por meio dos resultados individuais.

Para Lucena (1992, p. 35) “a prática da avaliação, entendida no seu sentido

genérico, é tão antiga quanto o próprio homem”. É o exercício da análise e do

6
julgamento sobre a natureza, sobre o mundo que nos cerca e sobre as ações humanas.
Entende-se que a prática de avaliar as atividades dos indivíduos é algo que ocorre
desde o surgimento do homem. Há tempos se dita socialmente o que é considerado
correto. Chiavenato (2009, p. 112) afirma que o valor das recompensas e a percepção
dos esforços necessários para elas determinam o esforço individual, sendo que se tem
uma relação de custo/benefício. Dessa forma, o posicionamento do indivíduo e
comportamento perante o meio social e profissional é dependente dos frutos que a ele
servirão.
A avaliação de desempenho é uma ferramenta fundamental para a organização das
actividades das empresas, sendo necessária a definição dos critérios que abordam os
objetivos organizacionais para que se possa estruturar a avaliação em conformidade com
os resultados esperados e baseando-se no desempenho anterior. Para Schermerhorn,
Hunt & Osborn (1999, p. 106) “a avaliação de desempenho é um processo de avaliação
sistemática do desempenho do funcionário e o fornecimento de um feedback sobre os
ajustes de desempenho necessários.”. Nesse contexto entende-se como finalidade do
processo apresentar retorno sobre o funcionamento das atividades realizadas na
organização pelos diversos indivíduos envolvidos.
De acordo com Schermerhorn, Hunt & Osborn a avaliação de
desempenho pretende:
Definir os critérios específicos de medição do desempenho. Medir com
precisão o desempenho anterior. Justificar as recompensas dadas à pessoa ou
ao grupo, distinguindo assim um alto e baixo desempenho. Definir as
experiências de desenvolvimento que o avaliador precisa para melhorar o
desempenho no cargo atual e para se preparar para futuras responsabilidades.
(SCHERMERHORN, HUNT & OSBORN, 1999. p. 106).

Nesse entendimento se tem a relação entre a determinação da avaliação atual por

meio de dados de desempenho apresentados anteriormente, os quais darão subsídios e
justificarão os benefícios dados aos colaboradores. Percebe- se como função da
avaliação de desempenho, apresentar dados qualificativos e feedback quanto à atuação
dos funcionários.

A avaliação de desempenho garantiu formato e posição entre os processos

administrativos, apresentando seu objetivo em negociar, acompanhar e avaliar o
funcionário em reativando ao alcance de suas metas pessoais, vinculadas às metas
organizacionais. O foco está à promoção do desenvolvimento do colaborador em sua
área de atuação e em sua produtividade representada por resultados positivos na
organização. No entanto, a avaliação de desempenho nem sempre é a melhor maneira de
7
mensurar o desenvolvimento das pessoas.

Walton (1992, p. 57), através do Método Deming, relata que avaliações pelo
desempenho estimulam o desempenho em curto prazo, em detrimento do desempenho
em longo prazo. O que traz a conclusão de que as formas de avaliação podem ser de
forma variada eficaz até certo ponto.

Chiavenato (2004, p. 223), apresenta que a avaliação de desempenho é o

processo que mede o desempenho do funcionário. Sendo o desempenho do funcionário
o grau em que este alcança os requisitos do seu trabalho. Assim o processo serve para
fazer o julgamento ou estimativa de valor e qualidade do serviço prestado pelo
colaborador.

Segundo Fleury (2002, p. 73), o propósito da avaliação é a verificação do quanto o

profissional se adapta aos objetivos da empresa e às demandas e exigências do trabalho.
Dessa forma, compreende-se que os processos de avaliação de desempenho se dão com
a finalidade de apresentar a adequação do funcionário ao cargo ocupado, dessa forma
podendo reter maior valor profissional e consequentemente para a organização.

Além dos pontos já citados a avaliação de desempenho é ferramenta auxiliar na

definição de competências, sendo que para que um funcionário seja avaliado ele deverá
estar criteriosamente realizando a competência sobre a qual tem responsabilidade. Para
Fleury (2007, p. 26), a competência é utilizada para designar pessoa qualificada para
realizar algo, sendo apresentada a sua qualidade ou estado de funcionalidade para
determinada actividade.

Moller (1992, p.33), relata a importância do nível de desempenho para as

atitudes fundamentais da vida, sendo que o nível ideal de desempenho tem influência
sobre o estabelecimento de limites da própria capacidade do indivíduo, tendo efeito
decisivo, sobre desenvolvimento, eficácia e relações com o ambiente. Revela-se a
necessidade de apresentar alta capacidade de realizar tarefas, as quais resultaram em
reconhecimento profissional, e bem estar na organização.
Fleury (2002, p. 76), apresenta tipos variados de avaliação, cada
qual com foco diferenciado. Sendo esses tipos, os seguintes:
 Foco na aferição de potencial: utilizado para respaldar
promoções, em especial em níveis gerenciais. Utilizam de
simulações para determinar a capacidade do indivíduo em
escalas hierárquicas superiores. Pode ser utilizada para
resultados a longo prazo identificando a capacidade de um

8
 indivíduo assumir um cargo gerencial futuramente.
 Foco na análise comportamental: realizado com os
principais gestores das organizações, pretende estimular
objetivos e valores tidos como primordiais pela empresa.
Comportamentos acerca de tais pontos são observados e
revelam feedback quanto à gestão.
 Foco no desenvolvimento profissional: apresenta sua
prática como forma de diferenciar os níveis de crescimento
profissional dos indivíduos. Os resultados possibilitam a
realização do trabalho profissionalizante individual, além de
permitir a divisão de tarefas de acordo com as capacidades
apresentadas. A ascensão nos cargos também podem ser
resultados desse tipo de avaliação.
 Foco na realização de metas e resultados: este
consiste na tentativa de depreender o esforço e a dedicação
dos profissionais na execução do trabalho. Nesse conjunto são
definidas previamente metas a serem realizadas. Exige rigor e
observação no acompanhamento dos profissionais. Resulta
em recompensas, geralmente financeiras. Os indicadores
constantemente são quantitativos, sendo que se espera
alcançar a sincronia entre resultados individuais e grupais.

Essa diferenciação no foco da avaliação é dependente dos objetivos

organizacionais, sendo que a escolha de qual o tipo se deve abordar deverá
estar em concordância com o foco que a empresa tem em seu
direcionamento. As organizações buscam a produtividade e esta é
dependente do desempenho do funcionário e por isso elas utilizam os
sistemas de avaliação para medirem o alcance dos objetivos. Chiavenato
(2004, p. 224), relata que “a avaliação do desempenho deve proporcionar
benefícios para a organização e para as pessoas”. Para isso as pessoas
precisam atender às exigências básicas das organizações.
Um dos questionamentos referentes à avaliação de desempenho se dá
em relação a quem deve avaliar o desempenho. De acordo com
Chiavenato:
O ideal seria que cada pessoa avaliasse o seu próprio
desempenho tomando por base alguns referenciais como
critérios a fim de evitar a subjetividade implícita no processo.
[...] Na verdade, cada pessoa pode e deve avaliar o seu
desempenho como um meio de alcançar metas e resultados
fixados e de superar expectativas. (CHIAVENATO, 2004. p.
227).

A abordagem que acompanha a autoavaliação é o posicionamento de

que a pessoa mais adequada para mensurar pontos falhos e potenciais nos
processos é o próprio indivíduo que o realiza.
Dentre os sistemas mais utilizados para avaliar o desempenho dos
funcionários, está o sistema de avaliação de 360º. Nesse tipo de avaliação
9
participam o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os clientes
internos e externos, e outros stakeholders. Chiavenato relata que:
A avaliação feita pelo entorno é mais rica por produzir
diferentes informações vindas de todos os lados e funciona no
sentido de assegurar a adaptabilidade e o ajustamento do
funcionário às variadas demanda que ele recebe de seu
ambiente de trabalho ou de seus parceiros. (CHIAVENATO,
2004. p. 228).

Solidificando a afirmativa apresentada por Chiavenato, Fleury (2002, p. 78) expõe

que no processo de avaliação 360º, “é possível identificar claramente os pontos fortes e
as oportunidades de melhoria”. O que acontece é que o indivíduo se vê em meio a todos
os stakeholders, recebendo as informações de todos os lados não sendo fácil a avaliação.
Pode ocorrer a vulnerabilidade do indivíduo, caso este não tenha a mente aberta e pronta
para participar do processo.

Contudo, pode-se perceber que os métodos tradicionais de avaliação giram em

torno dos resultados, das competências técnicas e comportamentais e não do
desempenho como um todo. Sendo que só se tem o resultado do colaborador por meio
da unção de todos esses aspectos. Os diversos tipos de avaliação resultam em estímulo e
motivação para o trabalho em diversos casos. Apresentam base para recompensas e
crescimento profissional. A ferramenta é subsídio para o alcance das metas
organizacionais e concordância com os objetivos dos colaboradores.
Assim, a avaliação de desempenho se mostra importante na
identificação das potencialidades dos funcionários em relação ao seu
desempenho individual e coletivo, permitindo a criação de embasamento
para a remuneração adequada e reconhecimento do valor do colaborador
para a organização.
1.2.1. Compreensão do conceito de avaliação de desempenho
Em tempos remotos a avaliação de desempenho era realizada a partir de processos
burocráticos e rotineiros, devido à estabilidade e permanência apresentada na época
como característica. Com o desenovelar dos tempos, os processos de realização de
trabalho mudaram, assim como os conceitos e entendimentos apresentados por pessoas
e organizações.
Para Lucena (1992, p. 77): “Avaliação é a verificação formal e permanente dos
resultados alcançados comparados com os padrões de desempenho estabelecidos” e o
desempenho compreende a atuação do empregado em seu posto de trabalho,
representada por atividades ou tarefas por ele desenvolvidas, assim como os resultados e
10
padrões de desempenho que dele são esperados.
Avaliar quer dizer apreciar, medir, mensurar, julgar, comparar ou
conferir. Avaliação, num sentido geral, significa apreciar um ser, situação
ou atividade, considerando os fatores ou elementos que o constituem,
atribuindo- lhe um “justo” valor. Bohmerwald define:
O desempenho significa performance, resultado do trabalho
ou atuação, que consideramos estar composto dos resultados
(quantitativamente e qualitativos), da capacidade (conjunto do
potencial, conhecimento e habilidades) e das atitudes.
(BOHMERWALD, 1996, p. 29).

Diante das referidas definições se pode ter a visão quanto o que é avaliar e
desempenho, bem como a expressão composta pela unção destas duas palavras,
designando a ação de quantificar e qualificar as ações das pessoas nas organizações.

Gramigna (2007, p.145) relata que há tempos os processos de avaliação de

desempenho geravam desconfiança e insegurança para as pessoas nas organizações,
pois eram feitas de maneira sigilosa e guardadas em envelopes lacrados e identificados
pela palavra confidencial. Desse modo, a pessoa só teria conhecimento do seu interior
caso recebesse alguma promoção.
De acordo com Rosso:
A famosa avaliação de desempenho é o processo mais complexo e mais arriscado de se implantar
em uma Gestão de Pessoas séria e profissional. Contudo, é o principal fator de sucesso de cada indivíduo
e de todos os times de trabalho de uma organização de saúde, pois, sem visão clara sobre a performance
individual e coletiva, todo o resto é pura alucinação [...]. (ROSSO, 2003, p.130).

Até o final dos anos 70, as pesquisas relacionadas à avaliação do desempenho

estiveram subentendidas como “metáfora do teste”, sendo considerada a avaliação do
desempenho como mera medida dos resultados do indivíduo, e tendo como foco a
exatidão da medida. Neste contexto a eficácia dos processos seria resultante da
construção dos instrumentos e do grau de confiabilidade nos resultados apresentados
pela ação.

Segundo Chiavenato (2004) com os novos tempos de mudança, transformação e

de instabilidade, a burocracia deu lugar à inovação e à necessidade de agregar valor à
organização, às pessoas que nela trabalham e aos clientes que dela se servem, criando
novos conceitos e formas de se mensurar as capacidades e evolução dos colaboradores.
Para Marras:
Avaliação de desempenho (AD) é um instrumento gerencial que permite ao
administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo, em
período e área específicos (conhecimentos, metas, habilidades etc). (MARRAS, 2000, p.
173).
11
 Dessa forma, entende-se que a avaliação é a ferramenta que permite à gestão
conhecer dos resultados individuais e coletivos apresentados nos processos
organizacionais.

Bergamini relata que:

A Avaliação de Desempenho Humano nas organizações deixa de ser o veículo do

medo, da insegurança e das frustrações, para ser a mensageira do optimismo, da esperança
e da realização pessoal, a valorizadora dos pontos fortes de cada, como redutos de força e
sinergia humana para o trabalho. (BERGAMINI, 1993, p. 13).

A afirmação garante que os novos métodos de mensuração do desempenho

humano dentro das organizações deixam de ser motivo de frustração e passam a ser
influenciadores para o desenvolvimento individual. Chiavenato ainda afirma que:
A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada
ocupante de cargo, bem como de seu potencial de desenvolvimento. Toda avaliação é um
processo para julgar ou estimular o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa.
(CHIAVENATO, 2009, p. 113).

Assim o processo de avaliar o desempenho, nada mais é que a forma de

quantificar o quão favorável é a ação de cada indivíduo para a organização,
entendendo assim os pontos fortes e fracos de cada pessoal, setor ou ação, sendo que a
partir dos resultados se podem colaborar no desenvolvimento e determinação das
políticas de RH da empresa.

1.7. Benefícios apresentados pela avaliação de desempenho

A empresa ao elaborar suas estratégias, metas e objetivos, necessita ainda

detectar com antecedência os resultados os quais desejam alcançar por meio das
pessoas envolvidas diretamente aos processos organizacionais, a fim de garantir a
eficácia nas atividades realizadas e o alcance dos objetivos previamente almejados.
Assim, podendo instigar o melhor desempenho através do monitoramento das
atividades das pessoas e equipes e por meio de reconhecimento quanto o valor da
contribuição de cada indivíduo e investindo no desenvolvimento individual. Para
Chiavenato:
A avaliação do desempenho tem recebido demonstrações
extremamente favoráveis e outras extremamente negativas e
contrárias. A maioria dos executivos acha que a avaliação é
indispensável, mas que ela não funciona bem em suas
empresas e não traz os resultados desejados.
(CHIAVENATO, 2004, p. 121).

12
 A avaliação do desempenho tem se tornado uma ferramenta de aperfeiçoamento,
essencial para a gestão organizacional. Este processo eleva tanto organização quanto
os indivíduos envolvidos e demais equipes e pessoas ali presentes. Sendo que além dos
resultados empresariais, resulta em benefícios para a equipe de trabalho como um todo
e para cada pessoa individualmente.

Segundo Welch (2005, p. 98), o sistema de avaliação de desempenho deve ser

bastante claro e simples, apresentar critérios previamente acordados e relacionados ao
desempenho, e ainda fazer a previsão de reuniões formais que englobem gerente e
subordinados com a periodicidade mínima de duas vezes por ano, sem deixar de incluir
um componente que auxilie no desenvolvimento profissional.

Marras (2002, p. 188) relaciona algumas das vantagens apresentadas na

realização de processos para avaliar o desempenho organizacional, sendo apresentadas
as seguintes:

 A identificação dos empregados que necessitam de aperfeiçoamento;

 Definição do grau de contribuição (individual ou grupal) nos resultados da
Empresa;
 Descobrimento de novos talentos na organização;
 Facilitação do autodesenvolvimento dos empregados;
 Fornecimento de feedback aos empregados;
 Subsídios para programas de mérito, promoções e transferências.

A avaliação do desempenho apresenta o objetivo de examinar minuciosamente o

comportamento dos indivíduos em relação aos resultados almejados pela organização e
com relação ao cargo ocupado e sua influência positiva ou negativa nas atividades em
equipa.

Através das políticas e práticas da avaliação de desempenho é possível realizar a

integração dos processos inerentes aos Recursos Humanos e tendo sido instituído com
seriedade, formalidade e exatidão é possível se mensurar completamente o programa
de Gestão de Pessoas nos variados processos que são instituídos na organização.
Considerando-se estratégias, métodos, programas se têm os melhores meios de realizar
a administração organizacional.

Chiavenato (2000, p. 332-333) apresenta os benefícios relacionados à Avaliação

de desempenho para as organizações:

13
1. Benefícios para o gerente. A partir destes o gerente será capaz de:

 Avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados, tendo por

base fatores de avaliação e, principalmente, contando com um sistema de medição
capaz de neutralizar a subjetividade.

 Propor providências no sentido de melhorar o padrão de desempenho de

seus subordinados.

 Comunicar-se com seus subordinados, no sentido de fazê-los

compreender a avaliação do desempenho como um sistema objetivo e como está seu
desempenho, através desse sistema.

2. Benefícios para o subordinado. Através dos benefícios o subordinado

poderá:

 Conhece as regras do jogo, ou seja, os aspectos de comportamento e de

desempenho que a empresa valoriza em seus funcionários.
 Conhece quais as expectativas de seu chefe a respeito de seu desempenho e
seus pontos fortes e fracos, segundo a avaliação do chefe.
 Conhece as providencias que o chefe está tomando quando à melhoria de seu
desempenho (programa de treinamento, estagio, etc.) e as que ele próprio –
subordinado – deve tomar por conta própria (autocorreção, maior capricho,
mais atenção no trabalho, cursos por conta própria etc.).
 Faz autoavaliação e autocrítica quando ao seu autodesenvolvimento e
autocontrolo.

3. Benefícios para a organização. Com base em tais benefícios

a organização poderá:

 Avalia seu potencial a curto, médio e longo prazos e define qual a contribuição
de cada empregado.
 Identifica os empregados que necessitam de reciclagem e/ou aperfeiçoamento
em determinadas áreas de atividade e seleciona os empregados com condições
de promoção ou transferências.
 Dinamiza sua política de recursos humanos, oferecendo oportunidades aos
empregados (promoções, crescimento e desenvolvimento pessoal), estimulando
14
 a produtividade e melhorando o relacionamento humano no trabalho.

Dessa forma, pode-se entender que tanto gerentes e subordinados,

quanto organizações recebem benefícios através de um sistema de
avaliação do desempenho bem elaborado e aplicado com eficácia. Pois
seus resultados serão tangíveis e aplicáveis em prol do desenvolvimento da
organização, das equipes e dos indivíduos.

Vroom (1997, p. 164) ainda afirma que “os planos formais de avaliação de
desempenho são elaborados para atender três necessidades, uma da organização e duas
dos indivíduos”, sendo estes:

 Fornecem julgamentos sistemáticos que justificam aumentos salariais,

promoções, transferências e às vezes rebaixamentos e demissões.
 São uma forma de dizer a um subordinado como ele está se saindo e sugerir
mudanças necessárias de comportamento, atitudes, habilidades ou
conhecimento da função; permitem que o subordinado tome conhecimentos “da
posição que ocupa” na opinião do chefe.
 Também estão sendo cada vez mais usados como base para instrução e
aconselhamento do indivíduo por seu superior.

Entende-se que os métodos de avaliação do desempenho devem ser utilizados

para agregar valores, aplicar conhecimentos, recompensar por práticas positivas,
desenvolver organização e colaboradores, manter o quadro de funcionários e monitorar
pessoas no interior das organizações. Para Ferreira, Fortuna E Tachizawa:
A avaliação de desempenho pode ser considerada um dos
mais importantes instrumentos de que dispõe a administração
de uma empresa para analisar os resultados à luz da atuação
de sua força de trabalho e para prever posicionamentos
futuros, considerando o potencial humano disponível em seus
quadros. (FERREIRA, FORTUNA E TACHIZAWA, 2006, p. 207).

O aumento de empresas e pessoas que utilizam os métodos de avaliação é

constante, tendo em vista que tais ações resultam em benefícios particulares para a
empresa e para seus colaboradores.

1.8. Responsabilidade pela Avaliação de Desempenho

Um dos grandes questionamentos dentro das organizações quanto à avaliação

de desempenho é: de quem seria a responsabilidade pelo programa? No entanto, esta
resposta não é sempre a mesma. Tudo depende da política de Recursos Humanos
15
apresentada, da estrutura organizacional e também dos objetivos para a avaliação.
Considerando tais especificidades esta responsabilidade é concedida a diferentes
órgãos dentro da organização.
Segundo Chiavenato (2009, p. 114) “em última instância, a responsabilidade pela
avaliação do desempenho das pessoas em uma organização é da competência do
executivo maior, isto é, do presidente”. Sendo assim, uma responsabilidade indireta,
pois é empregada em diversos níveis da hierarquia. Segundo Siqueira:
Pouco importa se a empresa tem um bom ou um mau sistema, que sequer o
tenha, a avaliação de desempenho é uma responsabilidade inerente à função
gerencial, que dela o gerente não pode prescindir, como líder de pessoas ou
de equipes, como líder de programas e tomador de decisões, sob pena de
não conseguir focar adequadamente a permanente busca da excelência de
seu desempenho como gestor. (SIQUEIRA, 2010, p.109).

Nas empresas de rígida centralização, a responsabilidade pela avaliação de

desempenho é imputada a um órgão de Staff, instituído entre a área de Recursos
Humanos. Enquanto que nas empresas de centralização mais branda cria-se uma
comissão avaliadora. Por fim, nas organizações que descentralizam totalmente a
responsabilidade pelos processos de avaliação, parte da responsabilidade é dada ao
colaborador e a outra parte investida na chefia. Para Chiavenato:
Na verdade, cada pessoa pode e deve avaliar o seu desempenho como um
meio de alcançar metas e resultados fixados e de superar expectativas.
Avaliar quais as necessidades e carências pessoais para melhorar o
desempenho, quais os pontos fortes e os pontos fracos, as potencialidades e
as fragilidades e, com isso, o que reforçar e como melhorar os resultados
pessoais. (CHIAVENATO, 2004, p. 226).

O que se entende é que as organizações fazem uso de variadas alternativas

relacionadas à responsabilidade pela avaliação do desempenho de seus colaboradores.
Dividindo-se em mais democráticas e menos democráticas, as primeiras atribuem ao
próprio funcionário à responsabilidade de autoavaliação. As seguintes deixam a
avaliação de desempenho a cargo das equipes, em especial quando a estrutura se refere
a equipes que se autogerenciam.
1.8.1. Responsabilidade do superior hierárquico

Como já referenciado anteriormente, a avaliação de desempenho, muitas vezes, é

de responsabilidade da linha e função de Staff relacionada ao órgão de Administração
de Recursos Humanos. Chiavenato (2009, p. 114) confirma afirmativa dizendo que “na
maior parte das organizações cabe ao gerente a responsabilidade de linha pelo
desempenho de seus subordinados e para sua avaliação”. Dessa forma quem avalia o
pessoal é o próprio chefe. No entanto, nem sempre este possui conhecimento suficiente
16
para realizar tal tarefa. Segundo Chiavenato:
Como o gerente ou supervisor não têm conhecimento especializado para
projetar, manter e desenvolver um plano sistemático de avaliação de pessoas,
o órgão de ARH entra com a função de staff de montar, acompanhar e
controlar o sistema, enquanto cada chefe mantém sua autoridade de linha
avaliando o trabalho dos subordinados por meio do esquema traçado pelo
sistema. (CHIAVENATO, 2009, p.114).

Dessa forma se entende que chefes diretos não apresentam conhecimento

especializado suficiente para realizar a elaboração e a aplicação de um sistema eficaz
de avaliação de desempenho, sendo necessária a intervenção da linha ou função de
Staff, dando suporte para que cada gerente seja verdadeiramente o gestor de sua equipe
de trabalho.

1.8.2. Autoavaliação

Segundo Chiavenato (2004, p.227) “o ideal seria que cada pessoa avaliasse o seu
próprio desempenho tomando por base alguns referenciais como critérios para evitar a
subjetividade implícita no processo”. Nas organizações com estilo democrático de
liderança a avaliação do desempenho é realizada pelos próprios colaboradores. Nestas
organizações a auto- avaliação é constante, pois cada indivíduo frequentemente avalia
a qualidade e níveis de desempenhos que o próprio apresenta.
A auto-avaliação de desempenho acontece de forma que a própria pessoa
responde o questionário e submete-o ao seu superior para que coletivamente possam
analisá-lo para entenderem sobre providências a serem tomadas e a relação dos
resultados com os objetivos que se pretende alcançar futuramente.
1.8.3. Comissão de Avaliação

A instituição de uma comissão avaliadora de desempenho é uma prática comum

em algumas organizações. De acordo com Chiavenato (2009, p.118) “trata-se de uma
avaliação coletiva feita por um grupo de pessoa”. Sendo estas pessoas indivíduos de
diversos órgãos ou departamentos, contando com membros permanentes e membros
transitórios. Os membros permanentes são o presidente da organização, o dirigente do
órgão de RH e o especialista em avaliação de desempenho. Esses participam de todas
as avaliações moderando e assegurando o equilíbrio dos julgamentos. Já os transitórios
são os gerentes de cada funcionário a ser avaliado e ainda o superior direto.

1.8.4. Avaliação pela equipe de trabalho

17
 A avaliação de desempenho pode também ser realizada alternativamente pela
própria equipe de trabalho. Chiavenato relata o seguinte quanto à avaliação pela
equipe:
Consiste em fazer com que a própria equipe de trabalho avalie
o desempenho de cada um de seus membros e programe com
cada um deles as providências necessárias para melhorar seu
desempenho cada vez mais. Neste caso, a equipe torna-se
responsável pela avaliação do desempenho de seus
participantes e define seus objetivos e metas.
(CHIAVENATO, 2009, p.117).

A prática da avaliação de desempenho realizada pela própria equipe é benéfica

quando possibilita que os próprios indivíduos definam em conjunto as melhores ações
a serem realizadas e metas a serem alcançadas, por meio da homogeneidade de ideias.
Além de permitir a democratização e descentralização de pareceres, permitindo que
haja uma relação de cumplicidade entre os colaboradores.
1.9. Métodos tradicionais para a avaliação de desempenho

Vários métodos para avaliar o desempenho foram instituídos. Com o passar nos
anos eles foram sendo aperfeiçoados e sendo caracterizados por suas funcionalidades.
Dessa forma, enquanto, uns são utilizados com o objetivo de julgar, outros apresentam
com fim o desenvolvimento, sendo apresentada uma grande diversidade de formas
para a aplicação de modo que atenda às especificidades de cada organização.
Para Chiavenato:
Os métodos tradicionais de avaliação do desempenho
apresentam certas características ultrapassadas e negativas.
Eles são geralmente burocratizados, rotineiros e repetitivos.
Tratam as pessoas como sendo homogêneas e padronizadas.
Além do mais, são autocontidos pelo fato da avaliação
funcionar como fim e não como meio. (CHIAVENATO,
2004, p.235).

Mesmo sendo considerados ultrapassados, certos métodos avaliativos do

desempenho ainda são utilizados nas organizações atuais, de acordo com suas
características, objetivos, ou necessidades.

A avaliação de desempenho é uma forma de obterem informações que auxiliem

nos processos de tomada de decisão, permitindo continuamente a melhoria do
desempenho humano. Gramigna (2007, p. 146) confirma o dito com a seguinte
afirmação: “a avaliação de desempenho está inserida em um contexto de
desenvolvimento e ampliação do domínio de competências”.

Segundo Chiavenato:

18
 O problema de avaliar o desempenho de contingentes de
pessoas dentro das organizações conduziu a soluções que se
transformaram em métodos de avaliação bastante populares.
São os chamados métodos tradicionais de avaliação do
desempenho. (CHIAVENATO, 2009, p. 124).

Cada método de avaliação varia de acordo com a organização, sendo que cada
uma delas tende a criar o seu próprio processo de avaliar o desenvolvimento de acordo
com suas próprias necessidades, cultura e demais características específicas. Para
Chiavenato (2009, p.124) os principais métodos tradicionais de avaliação do
desempenho são:
1. Método da escalas gráficas;
2. Método da escolha forçada;
3. Método da pesquisa de campo;
4. Método dos incidentes críticos; e
5. Métodos mistos.

Em contrapartida, Marras (2000, p.175), relata que entre os métodos existentes

para avaliar o desempenho humanos nas organizações, destacam- se os seguintes:
1. Método de escalas gráficas;
2. Método de incidentes críticos;

3. Método comparativo;
4. Método da escolha forçada; e
5. Método 360 graus.

A partir da definição dos principais métodos no texto que seguirá estarão

especificados cada um dos métodos com suas especificações e abrangência.

1.9.1. Método de escalas gráficas

O método de escalas gráficas é considerado o mais simples e é o mais utilizado.

Segundo Marras (2000, p. 176) este método baseia-se na avaliação de um grupo de
fatores determinantes daquilo que a organização define como desempenho. Os factores
citados são responsáveis pela mensuração quantitativa e qualitativa do trabalho. Assim
como especificidades como a cooperação, a assiduidade, iniciativa, e etc.
De acordo com Palmeira (1999), a avaliação de desempenho utilizada pelo
método de escala gráfica trás a sugestão para que o colaborador seja avaliado de acordo
com os seus indicadores de desempenho, que são pré- determinados e coerentes com os

19
propósitos da Organização.
Para Chiavenato (2009, p. 125) a aplicação deste método requer muitos cuidados,
como forma de neutralizar a subjetividade e o prejulgamento do avaliador, que podem
ser fatores que implicam em diferenciações nos resultados.
Conforme apresenta Chiavenato:

O método de escalas gráficas avalia o desempenho das

pessoas por meio de fatores de avaliação previamente
definidos e graduados. Para tanto, utiliza um formulário de
dupla entrada, no qual as linhas horizontais verticais
representam os graus de variação daqueles fatores. Os fatores
são previamente selecionados e escolhidos para definir em
cada pessoa as qualidades que se pretende avaliar. Cada fator
é definido como uma descrição sumária, simples e objetiva.
Quanto melhor esta descrição, tanto maior a precisão do fator.
Cada fator é dimensionado para retratar um desempenho fraco
ou insatisfatório até um desempenho ótimo ou excelente.
(CHIAVENATO, 2009, p. 125).

Assim a descrição dos fatores é realizada sumariamente e de forma simples e

objetiva, tendo a descrição bem detalhada, o nível de exatidão do factor será maior.
Dessa forma os fatores auxiliam, como no citado, na identificação do desempenho fraco
ou insatisfatório ou mesmo, um desempenho em altos níveis de satisfação. Segundo
Chiavenato (2009, p. 125- 126), para tais extremos são apresentadas três alternativas:
1. Escalas gráficas contínuas: São escalas que possuem
apenas dois pontos extremos definidos, sendo que assim
a avaliação do desempenho se situa em um dos dois
extremos. Neste caso há um limite mínimo e um
máximo de variação do fator de avaliação e a avaliação
pode ser feira em qualquer ponto dessa amplitude de
variação. Esta alternativa está representada na figura a
seguir:

Figura 01: Escala gráfica contínua.

Fonte: CHIAVENATO, 2000.

2. Escalas gráficas semicontínuas: O processo é igual ao

método das escalas gráficas contínuas, porém são
20
 incluídos pontos intermediários que são definidos entre
os pontos extremos, o que facilita a avaliação.

Figura 02: Escala gráfica semicontínuas.

Fonte: CHIAVENATO, 2000.

3. Escalas gráficas descontínuas: Consiste em escalas que

as marcações já estão previamente definidas, sendo
responsabilidade do avaliador escolher entre as opções,
a que melhor se adéque à condição apresentada pelo
indivíduo avaliado. A figura 09 ilustra o referido.

Chiavenato (2009, p. 126) apresenta que para facilitar os meios de avaliação, as

escalas descontínuas são representadas por gráficos de duas entradas: nas horizontais
(linhas) são colocados os fatores de avaliação de desempenho e nas entradas verticais
(colunas) são colocados os graus ou graduação dos fatores.
Figura 03: Escala gráfica descontínua.

Fonte: CHIAVENATO, 2000.

O exemplo apresentado embasa-se em escalas descontínuas, onde se detectam nas

linhas horizontais os fatores para avaliação e nas colunas verticais as vertentes para o
estabelecimento de potencialidades a serem valoradas pela organização. Sendo que para
cada fator há um grau específico de satisfação, dividindo-se ainda em cinco graus
mensuráveis: ótimo, bom, regular, sofrível, e fraco.
Cabe ressaltar que tais vertentes deverão ser estruturadas sumariamente e de
forma simplificada e objetiva, usando de características como ser generalizada e
subjetiva. Além das alternativas apresentadas ainda existem segundo Chiavenato (2009,
21
p.128) as seguintes:

 Escalas gráficas descontínuas com atribuição de pontos: nestas se

tem a utilização das escalas gráficas descontínuas com atribuição de
pontos, nos sentido de quantificar os resultados para facilitar as
comparações entre os empregados.

 Escalas gráficas com amplitude graduada: esta é uma variação do

método de escalas gráficas semicontínuas. Sendo definidos apenas
os extremos, o que facilita a fácil localização dos intermediários.

1.9.1.1. Vantagens do método de escalas gráficas

Neste método temos apresentadas por Chiavenato (2009, p. 130) as

seguintes:
a) Permite aos avaliadores ter um instrumento de
avaliação de fácil compreensão e aplicação;
b) Permite uma visão integrada e resumida dos fatores de
avaliação, ou seja, das características de desempenho
que se destacam e a situação de cada funcionário em
relação a elas;
c) Simplifica o processo e proporciona redução do nível de trabalho.

1.9.1.2. Desvantagens do método de escalas gráficas

O método de escalas gráficas, além das vantagens, apresenta também algumas
desvantagens. Para Chiavenato (2009, p. 132) são elas:
d) Torna o avaliador inflexível, devendo se ajustar e limitar-se ao instrumento e
não o contrário;
e) Encontra-se sujeito a distorções e interferências pessoais dos avaliadores, que
podem generalizar sua apreciação sobre os subordinados para todos os fatores de
avaliação. Desse modo cada indivíduo tem a percepção e interpretação da situação de
acordo com seu “campo psicológico”. A interferência subjetiva e pessoal de ordem
emocional e psicológica pode levar os avaliadores ao halo effect ou chamado efeito de
estereotipação. Este faz com que os avaliadores considerem um colaborador excelente,
excelente em todos os aspectos. O mesmo efeito pode apresentar resultado contrário,
fazendo com que o avaliador considere um funcionário que apresente um resultado
fraco em um ponto, como fraco em todos os pontos;
22
 f) Tende a tornar os resultados das avaliações bitolados e rotineiros;
g) Há a necessidade de procedimentos estatísticos e matemáticos
para a correção de distorções ou influências pessoais dos avaliadores;
h) Há a tendência de apresentar resultados condescendentes ou
exigentes para todos os subordinados.
1.9.2. Método da escolha forçada

O método da escolha forçada, segundo Chiavenato (2004, p. 232) é utilizado para

eliminar a superficialidade, a generalização e a subjetividade, aspectos que são
apresentados no método das escalas gráficas. Segundo Marras:
Esse modelo foi criado para avaliar oficiais das Forças Armadas Americanas,
diante da necessidade que essa entidade sentiu em implementar um
instrumento de controle que neutralizasse o subjetivismo, as influências dos
avaliadores e outras interferências indesejáveis. (MARRAS, 2002, p. 200).

Mais objetivo e mais eficaz, busca a análise do desempenho dos indivíduos

desconsiderando suas personalidades. Esta avaliação conforme cita Chiavenato (2004, p.
232) consiste na avaliação por meio de blocos de frases descritivas que têm como foco
aspectos determinados do comportamento. Cada bloco se compõe de mais de duas frases
e o avaliador é forçado a escolher apenas uma ou duas frases de cada bloco que se
apliquem melhor à situação do avaliado.

De acordo com Marras (2000, p. 177) cada frase constante nos

blocos possui valores diferenciados, que possibilitam a discriminação.
Marras cita ainda que:
Os valores são obtidos calculando-se os índices de aplicabilidade e
discriminação de cada frase em particular num trabalho de cálculo
estatístico bastante trabalhoso. Cabe ao avaliador indicar em cada um dos
blocos qual a frase (as frases) que mais se identifica com o desempenho do
avaliado. (MARRAS, 2000, p.177).

Neste contexto, Marras confirma o anteriormente citado, onde o

avaliador se submete a definir entre várias, as melhores perguntas que se
atribuem ao avaliado.

Segundo Chiavenato (2009, p. 132) “o método da escolha forçada é aplicado

experimentalmente possibilitou resultados amplamente satisfatórios, sendo,
posteriormente, adaptado e implantado em várias empresas”. O método antes da
aplicação e disseminação teve sua viabilidade testada.

A natureza das frases utilizadas para a avaliação do desempenho, neste método,

segundo Chiavenato (2009, p. 134) varia bastante, apresentando duas formas para a
23
composição. São elas:

a) Os referidos blocos têm em sua formação duas frases de significado positivo e

duas de significado negativo. O avaliador, ao realizar o julgamento do funcionário,
deve escolher a frase que mais se adéque e a que mais se distancie do desempenho do
avaliado;

b) Os blocos deverão se formar com quatro frases de significado positivo. O

avaliador, para julgar o empregado, deverá escolher as frases que tem melhor
aplicabilidade ao desempenho do avaliado.

Quadro 04: Avaliação de desempenho pelo método de escolha forçada.

Fonte: Chiavenato, 2009, p. 133

As frases deverão ser escolhidas aleatoriamente, no entanto, necessitam de

procedimentos estatísticos na escolha para a verificação da adequação com os critérios
da empresa.

24
1.9.2.1. Vantagens do método de escolha forçada

O método de escolha forçada apresentou vantagens nas quais são identificadas

por Chiavenato (2009, p. 137) sendo ela:

c) Apresenta resultados confiáveis e livres das influências subjetivas e pessoais

dos avaliadores, eliminando o efeito de generalização (halo effect);

d) Apresenta simplicidade para a aplicação, sem a exigência de preparação

técnica, prévia dos avaliadores.

1.9.2.2. Desvantagens do método de escolha forçada

O método de escolha forçada assim como vantagens, apresentou

também complicações, ou pontos negativos, Chiavenato (2009, p. 137)
considera os seguintes:
a) A elaboração e a montagem são complexas, e exigem planeamento cuidadoso e
demorado;
a) É um método de comparação e discriminação que apresenta resultados
globais; e discrimina apenas os empregados bons, médios e fracos, sem apresentar
informações adicionais;
b) Ao ser utilizado para fins de desenvolvimento de recursos humanos,
exige informações sobre necessidades de treinamento, potencial de desenvolvimento
etc.;
c) O avaliador não tem noção dos resultados da avaliação que fixam o
respeito de seus subordinados.

1.9.3. Método de pesquisa de campo

O método de pesquisa de campo é realizado por meio de entrevistas

que acontecem entre o especialista em avaliação de desempenho e as
chefias imediatas. Coletivamente, o especialista e o superior, executam a
avaliação dos colaboradores, levando em consideração as diversas
situações fatores que ocasionam em certos desempenhos. Chiavenato
relata:
É um dos métodos tradicionais mais completos de avaliação

25
 de desempenho. Baseia-se no princípio de responsabilidade
de linha e da função de staff no processo de avaliação de
desempenho. Requer entrevistas entre um especialista em
avaliação (staff) com is gerentes (linha) para, em conjunto,
avaliarem o desempenho dos respectivos funcionários. Daí o
nome pesquisa de campo. (CHIAVENATO, 2004, p. 232).

De acordo com cada uma dessas entrevistas o gerente, juntamente com o

especialista deverá preencher um formulário para cada um dos funcionários avaliados.

O método requer quatro etapas para o seu desenvolvimento, sendo elas para
Chiavenato (2004, p. 233): a entrevista de avaliação inicial, a entrevista de análise
complementar, o planeamento e o acompanhamento posterior dos resultados.

Para Chiavenato (2009, p. 137 e 138) o roteiro a ser seguido na

entrevista da avaliação de desempenho pelo avaliador será:
a) Avaliação inicial: o desempenho de cada funcionário é inicialmente avaliado
em uma das três alternativas:
 Desempenho mais que satisfatório (+)
 Desempenho satisfatório (+/-)
 Desempenho menos que satisfatório (-)

b) Análise Suplementar: definida a avaliação inicial do desempenho, cada pessoa

passa a ser avaliado com profundidade, por meio de perguntas do especialista ao chefe.

c) Planeamento: analisado o desempenho, faz-se um plano de ação para cada

funcionário, que pode envolver:
 No caso do desempenho insatisfatório (-):

Aconselhamento ao funcionário;

Readaptação do funcionário;

Desligamento e substituição.
 No caso de desempenho satisfatório (+/- ou OK):
Necessidade de treinamento;
Permanência no cargo atual.
 No caso de desempenho mais que satisfatório ( + ):
Promoção para um cargo mais elevado;
Bloqueado no cargo atual por falta de oportunidades no momento;
Limitado ao cargo atual.

26
 d) Acompanhamento (fair play): trata-se de uma verificação ou comprovação
do desempenho de cada pessoa.
Este método requer duas etapas preliminares à sua aplicação. Sendo a primeira, a
análise da estrutura do cargo, onde o avaliador analisa a estrutura do cargo e as
possibilidades de ascensão. A segunda se trata da análise das habilidades, qualidades
profissionais, características e atribuições necessárias para que a pessoa possa ocupar o
cargo.
Para Pontes (2008, p.78) com o método da pesquisa de campo, rompe- se a
preocupação somente com o desempenho passado, e se passa a ter preocupação com o
desempenho futuro do empregado. Este método permite, com análises do passado,
desenvolver e planejar o futuro do funcionário na organização.

1.9.3.1. Vantagens do método de pesquisa de campo

Chiavenato (2009, p. 141) relaciona como vantagens da avaliação de

desempenho por método de pesquisa de campo as seguintes colocações:
d) O facto de que quando precedido das duas etapas preliminares de análise da
estrutura de cargos e da análise das aptidões e qualificações profissionais necessárias
este método permite ao gerente uma visualização não só do conteúdo dos cargos sob
sua responsabilidade, mas das habilidades, capacidades e conhecimentos exigidos;
e) Ainda a capacidade de proporciona um relacionamento
proveitoso com o especialista em avaliação, que presta
ao gerente assessoria e treinamento de alto nível na
avaliação do pessoal;
f) A ideia de permitir uma avaliação profunda, imparcial e
objetiva de cada funcionário, localizando causas de
comportamento e fontes de problemas;
g) Permite um planejamento de ação capaz de remover os
obstáculos e proporcionar melhoria do desempenho;
h) Permite entrosamento com treinamento, plano de
carreiras e demais áreas de atuação da ARH;
i) Acentua a responsabilidade de linha e a função de staff
na avaliação de pessoal;
j) É considerado um dos métodos mais completos de
27
 avaliação do desempenho.
1.9.3.2. Desvantagens do método de pesquisa de campo

O método de pesquisa de campo, apresentar número pouco significante de

desvantagens em relação às vantagens percebidas, no entanto, isso não as faz
desconsideráveis. Para, Chiavenato (2009, p. 142) são desvantagens deste método:
k) O custo operacional elevado, pela atuação de um
especialista em avaliação;
l) A morosidade no processamento provocada pela
entrevista um a um a respeito de cada funcionário
subordinado ao gerente.

1.9.4. Método dos incidentes críticos

O método de avaliação do desempenho baseado em incidentes críticos faz a
avaliação das características que estão nos extremos positivamente ou negativamente.

Marras relata:

Neste sistema o avaliador concentra-se em determinar os

grandes pontos fortes e fracos de que está sendo avaliado,
apontando comportamentos extremos e sem analisar
especificamente traços de personalidade. Em geral, a
montagem desse sistema é extremamente simples e leva em
conta duas séries de afirmativas (uma positiva e outra
negativa), em que o avaliador deve colocar sua marca.
(MARRAS, 2000, p. 176).

Dessa forma o registro dos fatos é feito pela chefia imediata que apresenta os
pontos positivos e negativos nas ações de seus funcionários. Com o resultado desta
análise é possível ser feita a mensuração dos pontos que necessitam de aperfeiçoamento
de forma a melhor o desempenho dos indivíduos.

Para Chiavenato este método se define da seguinte forma:

É um método de avaliação baseado em incidentes críticos, ou seja, nos
comportamentos que estão fora do padrão de normalidade: aqueles
extremamente bons e aqueles extremamente fracos. Permite que as
exceções positivas sejam mais utilizadas e realçadas, enquanto as exceções
negativas devem ser corrigidas ou eliminadas. (CHIAVENATO, 2004, p.
133).

Utilizando-se deste método é facilitada a percepção de pontos que reduzem a

satisfação e o bom desempenho dos funcionários. O método está exemplificado nos
quadros 09 e 10 apresentados abaixo.

28
Quadro 05: Exemplo de método de incidentes críticos

Fonte: MARRAS, 2000, p. 176.

Quadro 06: Exemplo de método de incidentes críticos

Lado vermelho Lado azul

Incidente Incidente
crítico Crítico
Data da Data da Item
29
 ocorrência Item negativo ocorrência positivo

Fator de avaliação: Produtividade

Item:
A - Trabalhou lentamente.
B - Perdeu tempo no período de trabalho. C -
Não iniciou sua tarefa prontamente.
Item:
A - Trabalhou rapidamente.
B - Economizou tempo no trabalho.
C - Iniciou imediatamente a nova tarefa.

Fonte: CHIAVENATO, 2009, p. 144.

Para Chiavenato (2009, p. 143 e 144) o método de avaliação dos incidentes

críticos desconsidera a necessidade de planejamento e montagem prévia. Relatam-se
ainda três fases do processo, sendo elas:

a) Observação do comportamento dos subordinados: é a fase na qual o

superior imediato acompanha e observa cuidadosamente o comportamento de seus
subordinados no desempenho de suas tarefas;
b) Registro dos fatos significativos: é a fase na qual o superior imediato
anota e registra os fatos significativos e relevantes do comportamento do subordinado,
ou seja, os incidentes críticos, que poderão referir-se ao desempenho altamente
negativo (que provocou fracasso). Os incidentes críticos positivos são anotados no lado
esquerdo do formulário de avaliação, enquanto os incidentes críticos negativos são
anotados no lado direito;
c) Pesquisa de atitude e de comportamento: esta fase é a desenvolvida em
intervalos regulares de tempo, mediante entrevistas entre o superior imediato e o
empregado avaliado. Esta é a fase mais importante do método, pois o superior
imediato observa e anota juntamente com o empregado avaliado as observações, os
fatos e as mudanças a seu respeito.
1.9.5. Método comparativo

O método comparativo para avaliação se resume na comparação entre dois

funcionários, sendo feita a análise entre o trabalhador e a equipe em que está integrado.
Para Marras:
É o método que se utiliza de análises comparativas entre um e outro
empregado ou entre o empregado e o grupo onde ele atua. Diversas técnicas
podem ser utilizadas, como, por exemplo, a de determinar se ele se localiza,

30
 primeiramente, no quartil superior ou inferior da média do grupo para logo
a seguir compará-lo com o grupo em que se localiza (quartil superior ou
inferior) e realizar confrontações individuais, com o objetivo de
hierarquizá-los um a um. (MARRAS, 2000, p. 177).

Este método se assemelha e é citado com maiores colocações e diferenciações

por Chiavenato (2009, p. 144), como método de comparações aos pares. Neste é
realizada a comparação entre duas pessoas de cada vez e anota-se na coluna da direita
aquela cujo desempenho é considerado melhor.

Quadro 07: Avaliação pelo método de comparação aos pares

Comparação das pessoas quanto à produtividade. A B C D

AeB X
AeD X
CeD X
AeC X
BeC X
BeD X

Pontuação 2 3 1 0
Fonte: CHIAVENATO, 2009, p. 145.

Para Chiavenato (2009, p. 145) este método deve ser utilizado, apenas quando os
avaliadores não possuírem condições de aplicar métodos mais sofisticados, pois este
método apesar de ser um processo simples é pouco eficiente.

1.10. Métodos contemporâneos para a avaliação de desempenho

Muitos foram os métodos de avaliação de desempenho que se afixaram nos

processos organizacionais no decorrer dos tempos. No entanto, alguns foram
melhorados e/ou receberam maior ênfase em sua utilização, e estes são utilizados
atualmente. Dentre os vários que se instituíram, os principais serão citados no texto
que se segue.
1.10.1. Método de auto-avaliação
Apesar do método da auto-avaliação ter sido instituído há um tempo
significativo, ele vem classificado entre os métodos contemporâneos, pois ainda hoje é

31
utilizada e indispensável para que o colaborador seja capaz de identificar por si só suas
reais ações em uma organização. Segue o modelo de auto-avaliação.
A auto-avaliação é um processo de grande importância para a empresa e para o
bom desempenho do em prega, pois é a partir dele que este será capaz de detectar suas
potencialidades a fim de otimizá-las em um bom desempenho e suas dificuldades para
da melhor forma possível exterminá-las, ou ao menos reduzi-las. Chiavenato afirma:
É o método por meio do qual o próprio empregado faz uma análise de suas
próprias características de desempenho. Pode utilizar sistemas variados
baseados nos diversos métodos de avaliação de desempenho já descritos.
(CHIAVENATO, 2009, p. 146).

O método supracitado possibilita ao próprio funcionário analisar sua condição

como profissional e sua posição dentro da organização. Sendo possível a partir dessa
nova visão, buscar continuamente a evolução de suas capacidades profissionais e
relação com a empresa.

Quadro 08: Modelo de auto-avaliação

32
Fonte: CHIAVENATO, 2009, p 1.10.2.

Método de avaliação 360º

O método para avaliação do desempenho de 360º graus também chamado de

feedback 360 graus ou Avaliação em Rede é um dos recursos mais visualizados
atualmente nas organizações, pois este é considerado como um meio pelo qual a
33
democratização e a participação são valorizadas e possibilitadas dentro das
organizações. A afirmativa é confirmada por Marras:
Este método encontra uma grande ressonância atualmente nas organizações
brasileiras por estar identificado fortemente com ambientes democráticos e
participativos e q eu se preocupam tanto com os cenários internos quanto
com os externos. Trata-se de um modelo em que o avaliado é focado por
praticamente todos os elementos que tenham contado com ele:
subordinados, superiores, pares, clientes internos e externos, fornecedores
etc. Esse processo de „avaliação total‟ recebe o nome de 360 graus
exatamente pela dimensão que assume o campo de feedback. (MARRAS,
2000, p. 178).

Dessa forma a dimensão do campo em que se recebe o feedback é bem maior que
nos processos já relacionados anteriormente, pois cada indivíduo estará realizando a
avaliação por meio de uma visão holística e nada limitada. Chiavenato apresenta as
seguintes informações quanto a este método contemporâneo de avaliar os indivíduos:
Avaliação 360º: trata-se de uma recente inovação na apreciação do
desempenho. Cada pessoa é avaliada pelos diversos elementos que
compõem seu entorno. Isto significa que todas as pessoas com as quais a
pessoa mantém alguma forma de interação ou no intercâmbio participam da
avaliação de seu desempeno. (CHIAVENATO, 2009, p. 118).

Com isso a avaliação de 360º está refletida nas opiniões e visões de cada pessoa
envolvida n o trabalho da pessoa. Chiavenato (2009, p. 118) resume que:
Moderadamente, a tendência é deslocar gradativamente a responsabilidade
pela avaliação para o próprio indivíduo com a participação gerencial na
negociação consensual de objetivos a serem seguidos pelo indivíduo com a
ajuda e apoio do gerente. (CHIAVENATO, 2009, p. 118).

Assim o próprio colaborador recebe o dever de detectar no meio organizacional

onde estão as falhas e competências essências.

Figura 09: Avaliação 360º

Fonte: CHIAVENATO, 2009, p. 119.

Neste processo de avaliação, há relativa participação de todo o quadro funcional

34
que se encontra próximo ao avaliado. Segundo Reis:

Nesse modelo, a dimensão feedback refere-se ao grau em que um indivíduo

recebe informações diretas e claras, a respeito de seu desempenho. O
feedback pode vir da própria execução do trabalho (intrínseco) ou de
colegas e supervisores (extrínsecos), impactando no conhecimento que uma
pessoa tem dos reais resultados que alcançou com seu trabalho. (REIS,
2000, p. 52).

Dessa forma a pessoa avaliada poderá captar feedbacks diferenciada os quais o

possibilitaram trabalhar para um melhor desempenho, atendendo atentamente às
especificações do cargo e necessidades da empresa e equipe em que se encontra
vinculado.

Para Chiavenato (2008, p. 261), esta se trata de uma avaliação que é realizada
por um meio circular por todos os que possuem alguma forma de interação com o
avaliado.
Para este método Gramigna relaciona os seguintes princípios:

Quadro 10: Princípios básicos para a avaliação em redes

PRINCÍPIOS
1. Informação Cada colaborador deve possuir informações
detalhadas sobre o processo, seus objetivos, os
indicadores de desempenho a serem avaliados, as
competências desejáveis e a
sistemática da formação das redes.
2. Confidencialidade A confidencialidade dos dados é fundamental
para a credibilidade do processo. Em alguns
casos, somente o colaborador e o gerente têm
acesso ao resultado da avaliação. Em outros, a
área de recursos humanos também é incluída no
processo e atua como
facilitadora das ações de desenvolvimento.
3. Clareza Os instrumentos de avaliação
devem descrever minuciosamente cada

35
 competência
ou indicador de desempenho desejado, bem como
os diversos graus de desempenho.
4. Validade Uma forma de validar os dados da avaliação em
rede é estabelecer um número de avaliadores que
represente a cadeira cliente- fornecedor (interno
ou externo) e um porcentual mínimo de retornos
de formulários
de avaliação. Oitenta por cento são um
porcentual bom.
5. Rapidez de resposta Os instrumentos devem ser claros, objetivos,
descrever comportamentos em vários níveis (do
excelente ao insatisfatório) e ser de fácil
preenchimento.
6. Confiabilidade de dados O uso de critérios estatísticos para estudar e
eliminar as avaliações que fugirem dos
padrões regulares garante a confiabilidade do
resultado.
7. Democracia Na primeira fase do processo, as redes devem ser
formadas pelos colaboradores de uma mesma
área e, em seguida, pelos colaboradores situados
em todas as áreas da empresa, em qualquer nível
ou função. Em um terceiro momento, as redes
devem ser formadas pelos clientes e
fornecedores
externos que participam delas.
8. Credibilidade Para que haja credibilidade no sistema, deve- se
estabelecer um porcentual mínimo de nível de
satisfação do cliente.
Fonte: GRAMIGNA, 2007.

Alguns benefícios são percebidos, quando se opta por utilizar a avaliação de 360º
na organização, de acordo com GRAMIGNA (2007, p. 148) são eles:

1º Para o avaliado:

 As entrevistas de retorno proporcionam ao avaliado momentos de

reflexão e conscientização de suas dificuldades.
 Por se tratar de um processo participativo e democrático, o
resultado é visto pelo avaliado como objetivo e orientador, uma vez
36
 que demonstra sua imagem perante um grupo de pessoas e não só
perante seu chefe.
 Se bem desenhada, a avaliação em rede resulta em um mapa
pessoal de orientação no qual o avaliado poderá traçar seu plano de
desenvolvimento de competências, definindo metas e objetivos.
 A abrangência da avaliação em rede possibilita ao avaliado
descobrir potenciais que não percebia em si mesmo e ampliar seu
domínio de competências.
 Da mesma forma, terá a clara percepção das suas falhas ou pontos
fracos e poderá administrá-los no seu dia-a-dia de trabalho.

2º Para a empresa:

 A avaliação em rede contribui de forma extraordinária para a

retenção de talentos, pois abre possibilidades de crescimento e
desenvolvimento de pessoal, aliando o discurso da valorização à
prática regular.
 O processo auxilia na formação de uma cultura de aprendizado
constante, uma vez que é dinâmico e permanente.
 Os resultados se revertem em maximização da motivação, geração
de um clima estimulante de trabalho e aumento da produtividade.

1.10.3. Método de avaliação 450º

O método de avaliação 360 graus surgiu como complementação para a avaliação

360º, mantendo o envolvimento das chefias, seus subordinados e demais pessoas que
se relacionam aos mesmos processos organizacionais. A diferenciação se concentra no
surgimento de um consultor externo.

A função deste consultor é verificar e analisar os questionários respondidos

pelo corpo executivo sobre a própria condição dentro da organização, assim
podendo cruzar as informações com as dos outros questionários respondidos
pelos demais funcionários. Com essa análise em mãos o consultor e o corpo
executivo podem assim traçar uma plano de ação para o aprimoramento dos
pontos negativos, as formas, maneiras ou métodos para transformar os
pontos negativos em pontos positivos. (FREITAS, 2011, p. 39).

A avaliação 450º é a simples sofisticação da avaliação 360º por meio da

inclusão de um consultor que por estar fora da empresa poderá apresentar uma visão
diferenciada sobre os índices de desempenho apresentados pelos colaboradores.
37
1.10.4. Métodos mistos

Como foram apresentados anteriormente, muitos são os métodos para a avaliação

do desempenho dos funcionários. Em algumas organizações a complexidade dos
cargos requer a utilização de variados métodos de avaliação. Chiavenato (2009, p. 148)
diz, que “as organizações que se caracterizam pela complexidade de seus cargos
utilizam vários métodos na avaliação do desempenho”.
Segundo Chiavenato:
Os métodos de avaliação do desempenho são variados, tanto em sua
apresentação e em aspectos relacionados com as prioridades envolvidas
quanto ao seu funcionamento. É muito comum encontrar- se organizações
em que funcionam três ou quatro sistemas diferentes de avaliação de
pessoal: para horistas, mensalistas, supervisores e executivos, vendedores
etc. (CHIAVENATO, 2009, p. 150).

Com isso, cada organização cria e utiliza os melhores sistemas de avaliação do

desempenho que envolva a realidade em que atua. Chiavenato (2009, p.150) ainda
apresenta as linhas mestras dos sistemas de avaliação do desempenho, sendo:
1. Evitar um único sistema de avaliação do desempenho, capaz de
servir a todas as necessidades gerenciais; um sistema grande e
rígido traz consistência e uniformidade, mas não apresenta
praticidade e adequação à dinâmica humana da organização;

2. Permitir retroação (feedback) ao indivíduo, sobre seu desempenho,

e evitar comparações do tipo soma-zero que, tentando uma
apreciação concreta, impõe uma representação artificial;
3. Abordar o sistema de avaliação do desempenho como um sistema
aberto e orientado para o desempenho futuro.

1.10.5. Método de avaliação participativa por objetivos (APPO)

O método de avaliação do desempenho por meio da participação por objetivos

tem sido instituído nas organizações, sendo adotados para a participação efetiva, tanto
funcionário, quanto do gerente. Para Chiavenato:
Algumas organizações estão adotando um avançado sistema de
administração do desempenho no qual participam ativamente o funcionário
e o seu gerente Nesse sistema se adota uma técnica de intenso
relacionamento e de visão proativa. (CHIAVENATO, 2004, p. 240).

Essa nova abordagem da Administração por objetivos apresenta em seu contexto,

38
a democracia e participação efetiva de todos os envolvidos nos processos. Chiavenato
(2004, p. 240) discorre sobre seis etapas para esta avaliação.

1. Formulação de objectivos consensuais. É o primeiro passo da

APPO. Um objetivo é uma declaração do resultado que se deseja
alcançar dentro de um determinado período de tempo. Os objetivos
são formulados conjuntamente e em consenso.
2. Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos
conjuntamente formulados. É imprescindível a aceitação plena dos
objetivos por parte do avaliado e o seu comprometimento íntimo
em alcançá-los.
3. Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios
necessários para o alcance dos objetivos. Definição dos meios e
recursos necessários para alcançar os objetivos com eficácia.
4. Desempenho. É o comportamento do avaliado no sentido de
efetivar o alcance dos objetivos formulados.

5. Constante monitoração dos resultados e comparação com os

objetivos formulados. É a verificação dos custos/benefícios
envolvidos no processo.
6. Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta. Informação de
retorno que possibilita ao avaliado perceber como está o seu
desenvolvimento e avaliar o seu esforço/resultado alcançado e
tomar suas conclusões.
Neste método a avaliação não é realizada pela apreciação do passado, mas sim
focalizando o futuro e possibilidades de desenvolvimento.

1.11. Problemas das avaliações de desempenho

As avaliações para cálculo do desempenho dos funcionários estão sujeitas a

distorções, caso não tenham a condução de que necessitam. Lacombe (2008, p. 285)
apresenta que os sistemas de avaliação do desempenho deverão ter sua base resultados
obtidos anteriormente, e estarem relacionados às tarefas executadas. Ainda deverão
permitir que fossem realizadas comparações com outras avaliações e o sistema deverá
ser de simples execução.

39
 A subjectividade do avaliador é um problema encontrado em grande dos
métodos para avaliação. Como forma de redução do problema é necessário que os
avaliadores estejam em constante treinamento de forma que não restem dúvidas quanto
à veracidade dos resultados apresentados pelo processo.
Consideram-se as seguintes distorções nos processos de avaliação do
desempenho:

a) Efeito complacência ou rigor: este se relaciona quando o avaliador

classifica os integrantes da equipe nos extremos. Sendo estas avaliadas com
desempenho péssimo ou excelente

b) Efeito fatos recentes: o avaliador sofre influências das ações que

ocorreram mais recentemente com o avaliado e sem considerar as ações decorrentes de
todo o período em que corresponde à avaliação.

c) Efeito halo: a avaliação pode apresentar problemas, pois o avaliador

tem simpatia ou não pelo avaliado. Pode ser também que uma única característica do
avaliado se sobressaia perante as demais, e isto influencie de forma positiva ou
negativa em relação à análise que o avaliador fará sobre os demais fatores.

d) Efeito preconceito pessoal: relaciona-se com o preconceito de raça,

sexo, religião, orientação sexual, etc., fator que pode trazer alterações a percepção que
o avaliador tem relacionada ao avaliado.

e) Efeito tendência central: neste caso o avaliador opta por pontuar

mediocremente toda a equipe, pelo fato de ter medo de prejudicar os mais fracos e de
ter que assumir responsabilidades referentes aos que apresentarem resultados
excelentes.

f) Falta de técnica: a falta de treinamento e conhecimento sobre os

métodos e objetivos da avaliação de desempenho, levando a sérios problemas e
desvios perante a avaliação.

g) Supervalorização da avaliação: crer que a avaliação unicamente seja

capaz de detectar e corrigir as falhas de cada pessoa.

h) Subjetivismo: a avaliação realizada em função de valores pessoais, não

considerando valores e objetivos organizacionais.
40
 Mesmo com a possibilidade de ocorrerem erros e distorções nos processos de
avaliação, deixar de realizá-la é abdicar de uma ferramenta de gestão capaz de
apresentar os índices de desempenho dos colaboradores e detectar pontos para a
melhoria e eficácia funcional nas organizações. No mais, a avaliação permite ao menos
que as pessoas tenham conhecimento de valores e objetivos organizacionais.

CAPÍTULO II – METODOLOGIA

1.Tipo de pesquisa

a) Quanto ao modelo de abordagem

41
 Para o desenvolvimento e fundamentação do presente estudo e o cumprimento de
todos os objectivos preconizados, decidimos que esta pesquisa seja feita a partir de uma
abordagem quantitativa.

No que toca à abordagem quantitativa Michel (2005,p.21) “considera-a como uma

actividade de pesquisa que se recorre à quantificação, quer no momento de recolha de
informação, quer no momento de tratamento desta. Visa também a apresentação e a
manipulação numérica de observações com vista à descrição e à explicação do
fenómeno sobre o qual recaem as observações.” Ela estará presente nos cálculos
estatísticos que nos permitem determinar a amostra e também o tratamento dos dados.

b) Quanto aos objectivos

Aplicou-se o tipo de pesquisa descritiva. Segundo Iokilevitec, (2008), considera

que as pesquisas descritivas têm como objectivo principal “a descrição das
características de determinada população ou fenómeno ou então, o estabelecimento de
relações entre variáveis”.

Usou-se ainda a pesquisa bibliográfica para dar suporte a nossa pesquisa.

Vergara (2000, p. 52), a pesquisa bibliográfica é desenvolvida a partir de material

já elaborado, constituído, principalmente, de livros e artigos científicos e é importante
para o levantamento de informações básicas sobre os aspectos directa e indirectamente
ligados à nossa temática.

c) Quanto aos métodos

Em termos metodológicos, este trabalho enquadra-se dentro da tipologia de estudo

de caso onde, a partir da descrição /interpretação de um caso particular, procuramos
atingir todos os objectivos traçados.

De acordo com Lessard (1990) o estudo de caso caracteriza-se pelo facto de reunir
informações tão numerosas e pormenorizadas quanto possível, com vista a abranger a
totalidade da situação. Neste caso, o nosso estudo recai sobre a Repartição Municipal
da Educação do Bula – Atumba na Área do Ensino Geral.

2.Técnicas de recolha de dados

Para a realização da pesquisa empírica recorremos as seguintes técnicas:

42
 1. Revisão bibliográfica, na qual foi examinada a literatura pertinente à área de
educação, com o objectivo de extrair informações relevantes sobre o
envolvimento da família na educação.
2. Questionário, aplicado ao Chefe da repartição, Directores de Escola e
professores afectos a mesma.

3.Técnicas para análise de dados

Refere-se aquela secção na qual se explicita como se pretende tratar os dados

colectados, justificando porque tal tratamento é adequado aos propósitos do projecto
(VERGARA, 2000).

Análise temática efectuou - se com ajuda do programa informático Word e Excel.

4. População e Amostra

Para Marconi e Lakatos, (2005 p.225), População é o total, universo, conjunto de

elementos, ou pessoas que é objecto de estudo de uma pesquisa.

Ainda Marconi e Lakatos, (2005,p.225), amostra é o subconjunto finito da

população em estudo, representando pelo menos uma característica comum.

Assim o nosso Universo será composto por 200 elementos afectos a repartição da
educação do Bula – Atumba.

5. Procedimentos da pesquisa

Variáveis da pesquisa / sujeito ou categoria da pesquisa

Variável Dependente: Avaliação de desempenho;

Independente: Métodos e Técnicas; Gestão por Competência e Carreiras.

Amostragem pode ser definida como um processo de amostra ao qual

pretendemos generalizar os resultados obtidos á uma população (LAKATOS,
2006,p.30).

A nossa amostragem será a do tipo probabilística aleatória simples. Amostragem

pode ser definida como sendo um processo de selecção da mostra ao qual pretendemos
generalizar os resultados obtidos a uma população, (LAKATOS, 2006).

6. Limitações da pesquisa
43
 O presente trabalho poderá apresentar algumas limitações ao longo da sua
elaboração, limitações que poderão estar ligadas, a fontes bibliográficas e informações
de carácter prático, pelo que pedimos que o critério de avaliação seja feito nestes
moldes.

7. Unidade de Análise

A unidade de análise é o local onde é realizado a pesquisa de campo e para o

nosso caso, a unidade de análise será a Repartição Municipal da Educação do Bula –
Atumba na Área do Ensino Geral.

E Nossa amostra será composta por 60 elementos seleccionados a partir do

Universo, ao passo que os outros 140 serão a penas observadores.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CHIAVENATO, Idalberto. Desempenho humano nas empresas: como

desenhar cargos e avaliar o desempenho – 4. Ed. – São Paulo: Atlas, 1998.

44
 DAVIS, Keith. Comportamento Organizacional. São Paulo: pioneira, 1992.

GIL, Antônio Carlos. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais –

São Paulo: Atlas, 2001.

LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos da metodologia científica. –

3.ed.ver.eampl. São Paulo: Atlas, 1991.

LAKATOS, Eva Maria. Metodologia Científica. -2. ed. – São Paulo:

Atlas,1991.

MAIA, Francisco de Assis. Avaliação de cargos e de desempenho: uma nova

metodologia. Rio de Janeiro, Livros Técnicos e Científicos, 1974.

NASCIMENTO, Dinalva Melo do. Metodologia do trabalho científico. Rio de

Janeiro – Forence, 2002.

PONTES, B.R. Avaliação de desempenho: nova abordagem – 7 ed. – São

Paulo: Ltr, 1999.

RAMPAZZO, Lino. Metodologia Científica. São Paulo – Edições Loyolla, 2002

REY, Luís. Planejar e redigir trabalhos científicos. São Paulo – editora

EdigardBlucher LTDA, 1993.

ROBBINS, Stephen. Comportamento Organizacional. 8. ed. Rio de Janeiro:

LTC, 1998.

STOFFEL, Inácio. Administração do desempenho: metodologia gerencial de

excelência – Rio de Janeiro: Qualitymark Ed: ABRH – Nacional, 2000.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O Capital Humano das

Organizações. São Paulo, Editora Atlas, 2004, p.577.

CHIAVENATO, Idalberto.Como Transformar RH em um centro de lucro. São

Paulo, Makron Books, 1997.

JOHN M. Ivancevich.HumanResoursceManegement.op.cit.,p. 672.

45
 Apêndice

QUESTIONÁRIO

1. Existe na instituição um programa de promoção de avaliação de desempenho do

pessoal?
46
 2. Quantas vezes por ano a instituição avalia o desempenho do pessoal?
Conheces os métodos que a instituição utiliza para avaliar o desempenho do pessoal?

3. Conheces as técnicas que a instituição utiliza para avaliar o desempenho do

pessoal?
4. Os métodos e as técnicas de avaliação do desempenho aplicados têm trazido
vantagens competitivas para a instituição?
5. Avaliação de desempenho é usada apenas para o aumento de salário e promoção
de carreira?
6. Os avaliados com notas negativas são expulsos da instituição ou treinados para
melhorar o desempenho?

47