Segredos Do Coaching Com PNL

ANDRÉ PERCIA1
SEGREDOS DO COACHING COM PNL
1 ESPECIALISTA POR RICHARD BANDLER EM DESIGN HUMAN

ENGINEERINGTM E NEURO-HYPNOTIC REPATTERNING TM, PSICÓLOGO,
HIPNOTERAPEUTA, MASTERCOACH TRAINER, NLP MASTER TRAINER.
ÍNDICE
AGRADECIMENTOS ........................................................................................................................................... 13
UNIDADE I COACHING ............................................................................................................................................. 14
DEFININDO E CONCEITUANDO ............................................................................................................. 15
PROCESSO DE COACHING SUPER SIMPLIFICADO ........................................................................................ 18
1) ENTREVISTA INICIAL ......................................................................................................................... 19
2) EXPLORAR, TRABALHAR E DEFINIR A META DO COACHING.............................................................. 19
3) ESTRUTURAR PLANO DE AÇÃO ......................................................................................................... 19
4) EXECUÇÃO DO PROCESSO DE COACHING ......................................................................................... 20
5) CONSOLIDAÇÃO ............................................................................................................................... 20
6) FECHAMENTO DO CICLO .................................................................................................................. 20
OS QUATRO QUADRANTES DA MUDANÇA (Ken Wilber) ...................................................................... 21
COACHING E APRENDIZAGEM .............................................................................................................. 24
1) ANDRAGOGIA: ........................................................................................................................................ 24
2) TEORIA DA APRENDIZAGEM EXPERIMENTAL .......................................................................................... 26
3) TEORIA DA APRENDIZAGEM TRANSFORMATIVA .................................................................................... 27
4) NÍVEIS DE APRENDIZAGEM DE GREGORY BATESON ............................................................................... 28
5) ESTRATÉGIAS DE SOBREVIVÊNCIA .......................................................................................................... 30
EXERCÍCIO: NÍVEIS DE APRENDIZAGEM DE BATESON ................................................................................. 30
TIPOS DE COACHING ............................................................................................................................. 33
1) GUIA E CUIDADO ............................................................................................................................ 34
2) COACHING TRADICIONAL ............................................................................................................... 34
3) APRENDIZAGEM ............................................................................................................................. 34
4) MENTORIA ..................................................................................................................................... 35
5) PATROCÍNIO ................................................................................................................................... 35
6) DESPERTAR ..................................................................................................................................... 35
7) Coaching de Carreira ...................................................................................................................... 36
8) Coaching de Negócios .................................................................................................................... 37
9) Coaching de Vida ............................................................................................................................ 37
10) Coaching Esportivo .................................................................................................................. 37
11) Coaching Neurolinguístico ....................................................................................................... 37
12) Coaching Espiritual................................................................................................................... 38
13) Coaching de Relacionamentos ................................................................................................. 38
ESTRUTURANDO O COACHING ............................................................................................................. 39
LABORATÓRIO DE COACHING: .................................................................................................................... 40
FUNÇÕES BÁSICAS DO COACH: ............................................................................................................. 41
QUESTIONÁRIO: O QUANTO TENHO DE DISPOSIÇÃO PARA FAZER COACHING? .................................. 41
A “RODA DA VIDA” ............................................................................................................................... 45
PNL, FOCO E ESTIMULAÇÃO DO SISTEMA RETICULAR ................................................................................ 49
ASSOCIANDO E ANCORANDO ESTÍMULOS VISUAIS, AUDITIVOS E CINESTÉSICOS NA RODA DA META
DESEJADA ................................................................................................................................................... 50
OUTRAS FERRAMENTAS E PRÁTICAS PARA DAR INÍCIO AO PROCESSO DE COACHING: ........................ 53
FORMULÁRIO PARA RELATÓRIO DE COACHING .......................................................................................... 53
RELATÓRIO DE CLIENTE: ............................................................................................................................. 54
SOLICITANDO TAREFAS DE COACHING........................................................................................................ 55
UNIDADE II CRIANDO A IDENTIDADE DE COACH ..................................................................................................... 56
EU, COACH............................................................................................................................................ 57
EXERCÍCIOS PARA CRIAR SUA PRÓPRIA IDENTIDADE COMO COACH................................................................. 58
I – LINHA DO TEMPO................................................................................................................................... 58
II – MENTORES ............................................................................................................................................ 60
III – ESTADO PLENO DE RECURSOS CRIANDO UM “CAMPO” DE RECURSOS................................................ 62
IV - RESSIGNIFICANDO A AUTOESTIMA ....................................................................................................... 64
UNIDADE III COACHING DE VIDA ............................................................................................................................. 68
COACHING DE VIDA (Life Coaching) ...................................................................................................... 69
UMA RELAÇÃO DE COMPROMETIMENTO ENTRE DUAS PESSOAS ........................................................ 74
MODELOS PARA COMPREENDER DINÂMICAS DOS CLIENTES: .............................................................. 74
1) NÍVEIS DO DESENVOLVIMENTO DA CONSCIÊNCIA .................................................................................. 75
O Self Egocêntrico................................................................................................................................. 75
A Interpessoalidade do Self Socializado ................................................................................................ 76
O Self Independente ............................................................................................................................. 77
O Self Integral ou Interindividual .......................................................................................................... 77
O Self Sagrado ...................................................................................................................................... 78
2) AÇÕES LÓGICAS VISTAS NOS AMBIENTES DE NEGÓCIO .......................................................................... 78
Estágio 1 – O Oportunista ..................................................................................................................... 79
Estágio 2 – O Diplomata ....................................................................................................................... 79
Estágio 3 – O Técnico Experto .............................................................................................................. 79
Estágio 4 – O Realizador ....................................................................................................................... 80
Estágio 5 – O Individualista ................................................................................................................... 80
Estágio 6 – O Estrategista ..................................................................................................................... 80
Estágio 7 – O Mágico/Irônico ................................................................................................................ 81
3) O MEIO DA VIDA E SUAS MUDANÇAS ..................................................................................................... 81
Fase 1 - “Vá à Luta” .............................................................................................................................. 81
Fase 2 - “Doldrums” (Calmarias) ........................................................................................................... 82
Fase 3 - “Cocooning” (Encasulamento) ................................................................................................. 82
Fase 4 - Prontos .................................................................................................................................... 83
4) VISÃO PARA A VIDA ................................................................................................................................ 84
5) APRENDENDO COM A CAMINHADA ....................................................................................................... 84
6) TRABALHANDO AS NECESSIDADES ......................................................................................................... 86
7) MAPEANDO O SER .................................................................................................................................. 90
A - “A Mandala do Ser” ......................................................................................................................... 90
B - DOUBLE BIND .................................................................................................................................. 95
C - CRIANDO UM DOUBLE BIND POSITIVO ............................................................................................ 97
D - CRIANDO UM ESTADO DE RECURSOS.............................................................................................. 98
E - REENQUADRANDO DESAFIOS .......................................................................................................... 99
F - PATROCINANDO AS SOMBRAS ...................................................................................................... 100
UNIDADE IV COACHING COM PROGRAMAÇÃO NEUROLINGUÍSTICA (PNL) ........................................................... 102
PROGRAMAÇÃO NEUROLINGUÍSTICA - PNL ....................................................................................... 103
COMO E QUANDO SURGIU A PNL ............................................................................................................. 103
DEFINIÇÃO FORMAL PARA PNL ................................................................................................................. 106
PRESSUPOSIÇÕES DA PROGRAMAÇÃO NEUROLINGUÍSTICA .................................................................... 107
POR QUE COACHING NEURO-LINGUÍSTICO? ............................................................................................ 110
PRESSUPOSTOS DA PROGRAMAÇÃO NEUROLINGUÍSTICA........................................................................ 111
ALGUMAS DEFINIÇÕES CONHECIDAS DE PNL ..................................................................................... 116
SISTEMAS REPRESENTACIONAIS ......................................................................................................... 118
OS SISTEMAS REPRESENTACIONAIS PRIMÁRIOS E A LINGUAGEM DOS SENTIDOS .................................... 120
VISUAL ...................................................................................................................................................... 121
AUDITIVO .................................................................................................................................................. 122
AUDITIVOS DIGITAIS ................................................................................................................................. 124
CINESTÉSICO ............................................................................................................................................. 125
OLFATIVO – CHEIRO .................................................................................................................................. 126
GUSTATIVO – GOSTO ................................................................................................................................ 126
NEUTRO OU INESPECÍFICO........................................................................................................................ 127
PISTAS PARA IDENTIFICAÇÃO DE SISTEMAS REPRESENTACIONAIS ........................................................... 130
PISTAS DE ACESSO: MOVIMENTOS OCULARES ......................................................................................... 131
O MODELO T.O.T.S. E A CONSTRUÇÃO DE RESULTADOS COM O COACHING ..................................... 135
COACHING COM PNL .......................................................................................................................... 137
MODELO DA PNL DE PERCEPÇÃO E COMUNICAÇÃO .......................................................................... 143
SUBMODALIDADES E A ESTRUTURA DE NOSSAS EXPERIÊNCIAS ......................................................... 144
META–ESTADOS........................................................................................................................................ 145
SUBMODALIDADE-CHAVE................................................................................................................... 147
INVENTÁRIO DE SUBMODALIDADES (Bandler).......................................................................................... 147
LABORATÓRIO DE COACHING COM PNL ............................................................................................. 148
1 - TRANSPOSIÇÃO DE SUBMODALIDADES ............................................................................................... 148
2 - PADRÃO CHOCOLATE GODIVA ............................................................................................................. 150
3 - O PADRÃO SWISH ................................................................................................................................ 153
NÍVEIS NEUROLÓGICOS ...................................................................................................................... 155
ALINHAMENTO DOS NÍVEIS NEUROLÓGICOS PARA A CONSTRUÇÃO DE UMA META DE COACHING DE VIDA
.................................................................................................................................................................. 155
FORMULÁRIO PARA TRABALHAR NÍVEIS NEUROLÓGICOS NUMA GESTÃO, PROCESSO OU NEGÓCIO: ..... 161
ALINHAMENTO E CONSTRUÇÃO DE RESULTADOS .................................................................................... 162
AMPLIANDO O ESPAÇO DO DESAFIO ........................................................................................................ 162
METAPROGRAMAS ............................................................................................................................. 163
Proativo X Reativo .................................................................................................................................... 164
APROXIMAÇÃO X AFASTAMENTO ............................................................................................................. 164
FOCO INTERNO X EXTERNO ...................................................................................................................... 165
OPÇÕES X PROCEDIMENTOS..................................................................................................................... 166
GLOBAL (GERAL) X ESPECÍFICO (DETALHES) .............................................................................................. 167
SEMELHANÇA X DIFERENÇA ...................................................................................................................... 168
PADRÃO DE CONVENCIMENTO ................................................................................................................. 168
PERFIL DE METAPROGRAMAS................................................................................................................... 169
ÂNCORAS ..................................................................................................................................... 171
- Ancoragem de recursos .......................................................................................................................... 172
COMO FAZER COM QUE AS ÂNCORAS FUNCIONEM DE VERDADE: .......................................................... 172
ANCORANDO UM ESTADO DE RECURSOS ................................................................................................. 173
EMPILHAMENTO DE ÂNCORAS ................................................................................................................. 175
MAIS CONSIDEREÇÕES SOBRE A PNL NO PROCESSO DE COACHING: ........................................... 176
TRÊS ASPECTOS SOBRE COMPORTAMENTOS: .............................................................................. 178
ESTILOS DE PERSONALIDADE DE VIRGINIA SATIR...................................................................................... 178
PNL GERATIVA E COACHING ......................................................................................................... 179
UNIDADE V COACHING E CRENÇAS ....................................................................................................................... 184
O CLIENTE E SEU “MISTERIOSO” MUNDO DE CRENÇAS ...................................................................... 185
LABORATÓRIO DE COACHING ............................................................................................................. 188
DESTRUINDO O LOOP DE CRENÇAS LIMITANTES ...................................................................................... 188
REPENSANDO E FORTALECENDO CRENÇAS .............................................................................................. 190
DEFININDO METAS PARA O COACHING: ................................................................................................... 195
DIRECIONANDO O PROCESSAMENTO MENTAL PARA A META DO COACHING.......................................... 197
TRABALHANDO METAS: ESTIMULANDO O CÉREBRO PARA AUMENTAR O FOCO ..................................... 200
UNIDADE VI OPERACIONALIZANDO O COACHING ................................................................................................. 204
COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS PARA SER COACHEE ........................................................................... 205
HABILIDADES PARA COACHES DAREM SEGMENTO A AÇÕES DENTRO DAS SESSÕES DE COACHING .. 206
RESPONSABILIDADE .................................................................................................................................. 206
ASPECTOS CONTRATUAIS DA RELAÇÃO .................................................................................................... 206
AGINDO “COMO SE” ................................................................................................................................. 206
DANDO PASSOS PARA O FUTURO ............................................................................................................. 207
CRIAÇÃO DE AÇÕES E ESCOLHAS ALTERNATIVAS ...................................................................................... 207
FUNÇÕES DO COACH: ......................................................................................................................... 207
1 – Coaching Tradicional ........................................................................................................................... 208
2 – Coaching Progressivo .......................................................................................................................... 209
COACHING: UMA RELAÇÃO DE COMPROMETIMENTO ENTRE DUAS PESSOAS ................................. 210
DOCUMENTO DE CÓDIGO DE CONDUTA DO CLIENTE............................................................................... 210
DOCUMENTO DE COMPROMETIMENTO DO COACH ................................................................................ 212
OS SETE PASSOS PARA A INTERVENÇÃO NO COACHING ..................................................................... 214
14 PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS PARA A MUDANÇA NO PROCESSO DE COACHING ........................... 214
ACESSANDO A DISPOSIÇÃO DO CLIENTE PARA A MUDANÇA:............................................................. 218
ESTRUTURANDO UMA SESSÃO DE COACHING: .................................................................................. 219
1 – INÍCIO DA SESSÃO ............................................................................................................................... 219
2 – COLETA DE INFORMAÇÕES ................................................................................................................. 220
3 – EDUCAÇÃO DO CLIENTE ...................................................................................................................... 220
4 – INTERVENÇÕES ................................................................................................................................... 221
5 – FECHAMENTO DA SESSÃO................................................................................................................... 222
O CLIENTE DEVE AGIR CONSISTETEMENTE PARA CONSTRUIR A MUDANÇA....................................... 223
1 – CULTIVAR A CONSCIENTIZAÇÃO .......................................................................................................... 223
2 – DIÁRIOS ............................................................................................................................................... 223
3 – MATERIAL AUDIOVISUAL .................................................................................................................... 223
4 – VISUALIZAÇÕES ................................................................................................................................... 224
5 – AFIRMAÇÕES ....................................................................................................................................... 224
6 – MEDITAÇÃO ........................................................................................................................................ 225
7 – HIPNOSE .............................................................................................................................................. 225
EXPLORANDO AS METAS DOS CLIENTES EM GRANDE PROFUNDIDADE ....................................... 226
RECOMENDAÇÕES A COACHES PARA O TRATO COM OS CLIENTES .............................................. 227
UNIDADE VII INICIANDO OS TRABALHOS............................................................................................................... 229
PACOTE DE BOAS VINDAS ................................................................................................................... 230
DIÁLOGOS NO COACHING: ................................................................................................................. 232
OUVINDO COMO UM COACH ............................................................................................................. 233
FILTRANDO A FALA DO CLIENTE ......................................................................................................... 235
LINGUAGEM E COACHING .................................................................................................................. 236
AS TRÊS CONVERSAÇÕES CRÍTICAS ..................................................................................................... 240
A FLUÊNCIA DAS CONVERSAÇÕES DE COACHING ............................................................................... 240
1 – Metas de Desempenho ....................................................................................................................... 240
2 – Metas de Aprendizagem ..................................................................................................................... 241
3 – Metas de Preenchimento .................................................................................................................... 241
PREPARANDO-SE PARA SESSÕES DE COACHING ................................................................................. 241
A PRIMEIRA SESSÃO DE COACHING .......................................................................................................... 241
LEVANDO EM CONTA A ECOLOGIA PESSOAL: ..................................................................................... 244
LIDANDO COM LADRÕES DE ENERGIA ...................................................................................................... 244
LABORATÓRIO DE COACHING ................................................................................................................... 245
LINGUAGEM TRANSPARENTE ....................................................................................................... 246
FAÇA A PERGUNTA “MILAGROSA” ............................................................................................................ 246
PERGUNTAS PODEROSAS .......................................................................................................................... 246
PESQUISA INTERIOR .................................................................................................................................. 247
PERGUNTAS SOBRE RESPONSABILIDADE .................................................................................................. 248
EXPLORANDO POSSIBILIDADES NUMA SESSÃO DE COACHING..................................................... 249
1 – RAPPORT - FICANDO PRÓXMO DA LINGUAGEM DO CLIENTE ............................................................. 249
2 - INICIANDO O PROCESSO DE EXPLORAÇÃO DAS POSSIBILIDADES PARA UMA SESSÃO DE COACHING.. 250
TÉCNICA DE RICHARD BANDLER PARA A INTERRUPÇÃO DE PADRÕES INDESEJADOS .............................. 251
CONTINUANDO O PROCESSO DE EXPLORAR POSSIBILIDADES PARA UMA SESSÃO DE COACHING…......... 253
PERGUNTAS QUE FAZEM A MUDANÇA ........................................................................................ 255
PERGUNTANDO COM A PNL ......................................................................................................... 262
Fechamento do Coaching e Consolidação .................................................................................... 265
UNIDADE VIII DESENVOLVENDO PESSOAS ............................................................................................................ 269
Modelos Mentais e Suas Influências ................................................................................................... 270
Mudando Modelos Mentais...................................................................................................................... 270
Trabalho de Coaching com Modelos Mentais ........................................................................................... 271
Coaching como um Processo de Desenvolvimento ............................................................................ 272
Fases da Mudança .................................................................................................................................... 273
1 – PRÉ – CONTEMPLAÇÃO ................................................................................................................. 273
2 – CONTEMPLAÇÃO .......................................................................................................................... 275
3 – PREPARAÇÃO ................................................................................................................................ 277
4 – AÇÃO ............................................................................................................................................ 279
5 e 6 – MANUTENÇÃO E TÉRMINO ..................................................................................................... 279
CICLOS DE APRENDIZAGEM ................................................................................................................ 281
DESENVOLVENDO HABILIDADES DE PODER........................................................................................ 283
SEIS TIPOS DE CONVERSAÇÕES ........................................................................................................... 284
COMPARTILHAMENTO .............................................................................................................................. 284
DEBRIEFING .............................................................................................................................................. 284
CLAREAMENTO ......................................................................................................................................... 285
DISCUSSÃO E DEBATE ............................................................................................................................... 285
ENSINAMENTO ......................................................................................................................................... 286
CONVERSAÇÃO DE COACHING .................................................................................................................. 286
HABILIDADES PARA DAR PODER AO CLIENTE ..................................................................................... 287
1 – FOCO NAS FORÇAS .............................................................................................................................. 287
2 – PERCEBENDO E ENDOSSANDO ............................................................................................................ 287
3 – PERSEVERANDO .................................................................................................................................. 287
4- REENQUADRANDO ............................................................................................................................... 288
5-META-VISÃO OU TOMADA DE PERSPECTIVA ......................................................................................... 288
6 – NUNCA FAÇA O CLIENTE PARECER ERRADO ........................................................................................ 289
PENSAMENTOS DE POSSIBILIDADES ......................................................................................................... 289
REENQUADRAMENTO ........................................................................................................................ 289
PNL E PERCEPÇÃO DA “REALIDADE” ......................................................................................................... 289
Reenquadramento de Significado (Ressignificação).................................................................................. 290
REENQUADRAMENTO ............................................................................................................................... 290
ALGUNS EXEMPLOS DE RESSIGNIFICAÇÃO................................................................................................ 290
RESSIGNIFICAÇÃO VERBAL SIMPLES ......................................................................................................... 291
REENQUADRAMENTO DE CONTEXTO: ...................................................................................................... 292
REENQUADRAMENTO DE CONTEÚDO: ..................................................................................................... 293
PUXANDO PELA PRODUÇÃO DO CLIENTE NO COACHING ................................................................... 295
1 – OUÇA TOTALMENTE ............................................................................................................................ 295
2 - OUÇA TOTALMENTE E DÊ FEEDBACK SOBRE A QUESTÃO .................................................................... 295
3 - PEÇA AO CLIENTE PARA GERAR NOVAS POSSIBILIDADES ..................................................................... 295
4 – PEÇA AO CLIENTE PARA GERAR MUITAS POSSIBILIDADES................................................................... 295
5 – ADICIONE SUAS CONSIDERAÇÕES À LISTA DE POSSIBILIDADES DO CLIENTE ....................................... 296
6 – APRESENTE PELO MENOS 10 POSSIBILIDADES (ALGUMAS .................................................................. 296
7 – APRESENTE PELO MENOS TRÊS POSSIBILIDADES ................................................................................ 296
8 – ENSINE UMA NOVA TÉCNICA .............................................................................................................. 297
9 - OFEREÇA UMA OPÇÃO......................................................................................................................... 297
10 - DÊ CONSELHO OU RESPOSTA ............................................................................................................. 297
VII - DESAFIANDO O CLIENTE .............................................................................................................. 297
HABILIDADES PARA PROVOCAR O CLIENTE .................................................................................. 299
USANDO METÁFORAS E ANALOGIAS ............................................................................................ 299
CONSTRUINDO METÁFORAS TERAPÊUTICAS: ........................................................................................... 300
FAÇA GRANDES SOLICITAÇÕES ..................................................................................................... 302
IDENTIFIQUE E DÊ NOMES A CONTRADIÇÕES E INCONSISTÊNCIAS .............................................. 302
FAZENDO O CLIENTE “ACONTECER” ............................................................................................. 304
LABORATÓRIO DE COACHING: .................................................................................................................. 304
GERENCIANDO ESTADOS INTERNOS............................................................................................. 305
LABORATÓRIO DE COACHING COM PNL: .................................................................................................. 306
DINÂMICA DOS ESTADOS INTERIORES ...................................................................................................... 307
UNIDADE IX A COISA CERTA NO LUGAR CERTO ..................................................................................................... 312
O TRABALHO EXPLORATÓRIO ............................................................................................................. 313
1 – Ações Orientadas para os Resultados Desejados ................................................................................ 314
2 – Ações para a Autoconscientização ...................................................................................................... 314
3 – Ações Práticas para Gerar Novos Resultados ...................................................................................... 315
HABILIDADES DE COACHING PARA GERAR CONGRUÊNCIA NOS CLIENTES ......................................... 315
1 – Responsabilidade ................................................................................................................................ 315
2 – Contratação com o Cliente .................................................................................................................. 316
3 – Agindo “como se” e “viagem ao futuro” ............................................................................................. 316
IFORMULANDO UMA META NA LINHA DE TEMPO ............................................................................. 318
LIDANDO COM RESPOSTAS EXTREMAS .............................................................................................. 322
ESTRATÉGIAS PARA CONDUZIR O PROCESSO:........................................................................................... 323
UNIDADE X COACHING, ESTRATÉGIA E MODELAGEM ........................................................................................... 327
ESTRATÉGIA - RECONHECIMENTO DE PADRÕES AVANÇADOS............................................................ 328
REPRESENTAÇÕES: .................................................................................................................................... 329
MODELAGEM COM INFERÊNCIA DE SINESTESIAS ..................................................................................... 330
DETECTANDO ESTRATÉGIAS E PADRÕES ................................................................................................... 338
PONTO DE DECISÃO .................................................................................................................................. 339
PARA SE CONSTRUIR UMA ESTRATÉGIA BOA E EFICIENTE ........................................................................ 341
PROCEDIMENTO AVANÇADO DE MODELAGEM.................................................................................. 344
PERGUNTAS PARA ELICIAR O PROTOCOLO DE MODELAGEM ................................................................... 349
FOLHA DE PROTOCOLO ............................................................................................................................. 350
ELICIAÇÃO DE CRENÇAS ............................................................................................................................ 351
FOLHA - ELICIAÇÃO DE CRENÇAS .............................................................................................................. 352
PROCESSO DE MODELAGEM COM EXEMPLO:........................................................................................... 353
I – ELICIAÇÃO DAS CRENÇAS ............................................................................................................... 353
II - ESTRATÉGIAS ................................................................................................................................. 359
III - EMOÇÕES: .................................................................................................................................... 364
IV - COMPORTAMENTO EXTERNO: ..................................................................................................... 365
V - FATORES CONTRIBUINTES: ............................................................................................................ 366
OUTRAS ESTRATÉGIAS DE MODELAGEM .................................................................................................. 366
HABILIDADES (MACROMODELAGEM) PADRÃO PARA MODELAGEM AVANÇADA ............................... 367
MODELAGEM COMO FERRAMENTA PARA DESBLOQUEAR ESTADOS LIMITANTES E INEFICAZES ....... 370
UNIDADE XI DESIGNING PARA A VIDA ................................................................................................................... 374
DESENHANDO A VIDA ......................................................................................................................... 375
HIERARQUIA DE VALORES................................................................................................................... 376
ANÁLISE “SWOT” OU “FOFA” ............................................................................................................. 379
MODELO DE COMUNICAÇÃO ............................................................................................................. 382
SEU PROJETO DE VIDA ........................................................................................................................ 384
1 – TRABALHANDO O PROJETO DE VIDA ................................................................................................... 385
2 - APRENDENDO COM A CAMINHADA..................................................................................................... 387
3 – VISÃO, MISSÃO, AMBIÇÃO e PAPEL .................................................................................................... 388
UNIDADE XII FERRAMENTAS DE COACHING .......................................................................................................... 391
FERRAMENTA BÁSICA PARA GERENCIAMENTO DO TEMPO ............................................................... 392
GET SMART! (Fique “Esperto”!) ......................................................................................................... 392
Strategy (Estratégia) ................................................................................................................................. 392
Measure (Meça seus resultados) .............................................................................................................. 393
Acess (Acesse):.......................................................................................................................................... 393
Reinforce (Reforce): .................................................................................................................................. 393
Take Action Now! (Aja agora, sempre, diferente!) .................................................................................... 394
AMPLIANDO O DESIGN DE VIDA ......................................................................................................... 394
TIPOS DE ENQUADRAMENTO ............................................................................................................. 396
Resultado e contribuição em vez de culpa ................................................................................................ 397
TRABALHANDO NECESSIDADES E POSSIBILIDADES: .................................................................................. 398
Feedback em vez de fracasso .................................................................................................................... 398
Curiosidade em vez de suposições ............................................................................................................ 399
REENQUADRAMENTO EM SEIS PASSOS .............................................................................................. 399
INVENTÁRIO SOBRE AS INTELIGÊNCIAS MÚLTIPLAS ........................................................................... 400
TRABALHANDO AS NECESSIDADES ..................................................................................................... 406
ENSAIO MENTAL OU VISUALIZAÇÃO CRIATIVA ................................................................................... 412
CONHECENDO O SEU CLIENTE ............................................................................................................ 413
REVISÕES DE CINCO ANOS ........................................................................................................... 413
ESCALA DE AUTOAVALIAÇÃO PARA O DESEMPENHO DO COACH ................................................ 414
SOLICITE AVALIAÇÃO ESCRITA DE SEUS CLIENTES ........................................................................ 416
CENSO DE PROBLEMAS QUANDO NUM GRUPO ........................................................................... 418
ESTILOS DE LIDERANÇA ................................................................................................................ 419
1 – Líderes Visionários .............................................................................................................................. 419
2– Líderes Atentos para a Individualidade .................................................................................. 419
3– Líderes Inspiradores ............................................................................................................... 420
4– Líderes Estimuladores ............................................................................................................ 420
5– Líder Intelectual ..................................................................................................................... 420
6– Líder por Objetivos................................................................................................................. 421
7– Líder por Recompensas .......................................................................................................... 421
ALGUMAS PERGUNTAS PODEROSAS PARA EXPLORAR AS EXPERIÊNCIAS INDIVIDUAIS ................ 422
FERRAMENTAS PARA MOVIMENTAR O PROCESSO DE COACHING ............................................... 423
ESTRUTURANDO UMA SESSÃO DE COACHING ............................................................................. 424
SUGESTÃO DE PROCEDIMENTO ADAPTADO DO PROCESSO DE COACHING DE ARLINE DAVIS ..... 424
INVENTÁRIO DE HABILIDADES, CONQUISTAS E CONTRIBUIÇÕES ................................................. 426
FORMULÁRIO PARA PREPARAÇÃO DE UMA SESSÃO DE COACHING ............................................ 427
DESAFIANDO UMA CRENÇA LIMITANTE ....................................................................................... 428
O MODELO “GROW” DE TIM GALLWAY........................................................................................ 428
FOCO NA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS 1 ......................................................................................... 429
FAZENDO COACHING COM DUAS PESSOAS AO MESMO TEMPO.................................................. 431
UNIDADE XIII SUCESSO NA PRÁTICA DE COACHING .............................................................................................. 434
POSICIONAMENTO DE MARKETING .................................................................................................... 435
AUMENTANDO A CLIENTELA .............................................................................................................. 435
FECHAMENTO..................................................................................................................................... 436
ALGUMAS CONSIDERAÇÕES ............................................................................................................... 436
UNIDADE XIV ALGUMAS APLICAÇÕES PRÁTICAS PARA O COACHING .................................................................... 438
MITOS PESSOAIS E RELACIONAMENTOS............................................................................................. 439
FERRAMENTA DE COACHING .................................................................................................................... 442
POSIÇÕES PERCEPTUAIS E RELACIONAMENTOS ................................................................................. 445
PADRÃO CLÁSSICO MAIS QUARTA E QUINTA POSIÇÕES ........................................................................... 447
GERENCIANDO A RESOLUÇÃO DE SITUAÇÕES “DIFÍCEIS” COM OUTRAS PESSOAS ............................. 450
CONVERSAS DESAFIADORAS E HISTÓRIAS MÚLTIPLAS ............................................................................. 451
QUAL É A MINHA HISTÓRIA? QUAL É A HISTÓRIA DELE(S)? ................................................................ 453
QUEM TEM RAZÃO EM CADA UMA DAS HISTÓRIAS RELATADAS? ...................................................... 454
IMPACTO E INTENÇÃO ........................................................................................................................ 455
LABORATÓRIO DE COACHING COM PNL ................................................................................................... 467
UNIDADE XV SUGESTÃO PARA INVESTIGAR E TRABALHAR PADRÕES SOBRE GERENCIAMENTO FINANCEIRO E
SIGNIFICADO PSICOLÓGICO DO DINHEIRO ............................................................................................................ 475
REENQUADRANDO O SIGNIFICADO DO DINHEIRO, DA PROSPERIDADE E DO VALOR PESSOAL .......... 476
WORKSHOP ESTRUTURADO ............................................................................................................... 484
UNIDADE XVI CONSTRUINDO UMA VIDA MAIS SAUDÁVEL, LEMBRANDO-SE DE ESQUECER O ESTRESSE ............. 502
GERENCIANDO O ESTRESSE ................................................................................................................ 503
OS SINTOMAS DO ESTRESSE ............................................................................................................... 507
I - SINTOMAS FÍSICOS................................................................................................................................ 507
II - SINTOMAS MENTAIS ............................................................................................................................ 507
III - SINTOMAS COMPORTAMENTAIS ........................................................................................................ 508
A MENTE E O ESTRESSE ...................................................................................................................... 508
Desmotivação ..................................................................................................................................... 516
PRINCIPAIS SINTOMAS DA DESMOTIVAÇÃO ............................................................................................. 517
ESTRESSE E SONO ............................................................................................................................... 520
DICAS PARA UMA BOA NOITE DE SONO: .................................................................................................. 521
CENTRALIZAÇÃO ................................................................................................................................. 523
PROGRAMANDO O FUTURO ............................................................................................................... 524
EXERCÍCIO DE REVERSÃO DA ANSIEDADE ........................................................................................... 526
EPÍLOGO ................................................................................................................................................................ 528
APÊNDICE .............................................................................................................................................................. 530
SUGESTÃO PARA INICIAR O PROCESSO DE COACHING: ...................................................................... 531
Auto-Reflexão e Preparação para Construir uma Vida Melhor! ................................................................ 531
COMEÇANDO A REFLETIR SOBRE SI... ................................................................................................. 531
O GPS INTERNO .................................................................................................................................. 532
ORGANIZANDO A PERCEPÇÃO INTERNA ............................................................................................. 532
A RODA DA VIDA ....................................................................................................................................... 533
HIERARQUIA DE VALORES ......................................................................................................................... 536
PARA ONDE RUMAR? ......................................................................................................................... 542
CRENÇAS E VALORES .......................................................................................................................... 543
“RODA DA VIDA” DO ESTADO DESEJADO .................................................................................................. 545
VALORES DO ESTADO DESEJADO .............................................................................................................. 546
TRABALHANDO OS NÍVEIS NEUROLÓGICOS .............................................................................................. 547
ASSUMINDO O CONTROLE DO ESTADO ATUAL E DESEJADO .................................................................... 559
DEFININDO METAS PARA O COACHING .................................................................................................... 565
TRABALHANDO METAS E ESTIMULANDO O CÉREBRO A AUMENTAR O FOCO .................................... 567
PORQUE TRABALHOS QUE USAM HIPNOSE, PNL E COACHING PODEM ESTAR FUNCIONANDO? ....... 570
BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................................................................ 586
“Um terapeuta provê um tratamento para aliviar ou curar uma
desordem enquanto um coach é um instrutor, alguém que proporciona
um ensinamento especializado” (Concise Oxford Dictionary).
TAI é o nome de uma montanha sagrada, onde "o imperador realizava

sacrifícios para harmonizar os grandes espíritos com o homem" (Wu
Jing Nuan) e convidar seus poderes para a vida humana.
De acordo com o princípio da “não-ação”, ensinado por Lao Tsé, a
pessoa aparenta passividade, mas internamente está ativa.
"O princípio luminoso (Ch'ien - o Criativo, Céu - princípio espiritual -
ativo) está no centro, em posição decisiva. O princípio obscuro (K'un -
o Receptivo, Terra) encontra-se fora. Assim, o princípio luminoso
exerce uma poderosa influência, e o princípio obscuro submete-se.
Quando no homem o princípio dos céus governa, sua natureza
corpórea sofre essa influência, encontrando o seu lugar apropriado".
CONCEPÇÃO E DIREITOS AUTORAIS:

ANDRÉ PERCIA
www.youtube.com/Andrepercia
www.ressignificando.com
www.andrepercia.com.br
apercia@terra.com.br
AGRADECIMENTOS
PARA MINHA MÃE MARIA LÚCIA,

OBRIGADO PELO “COACHING” ESPONTÂNEO,
PELO CARINHO, AMOR E RESPEITO, SEM OS QUAIS NÃO ESTARIA AQUI.
PARA MEU PAI PAULO ROBERTO

POR TER ME DADO CONDIÇÕES E SUPORTE PARA QUE EU PUDESSE
FAZER O QUE SEMPRE QUIS COM MINHA CARREIRA. SEM ISSO TALVEZ
NÃO TIVESSE CHEGADO AQUI.
PARA MINHA IRMÃ ALESSANDRA, A MINHAS AVÓS EUNICE E ELZA, A
MEU CUNHADO ÂNGELO E AOS SOBRINHOS PAOLA E MIGUEL PELO
CARINHO E SUPORTE INCONDICIONAL.
PARA MÁRCIA PELA AMIZADE E SUPORTE INESTIMÁVEIS PARA MINHA
ESTABILIDADE E CARREIRA.
ÀS MINHAS AMIGAS CANINAS ELLA, SCULLY, REBECA, SCARLET,
FLORENCE, VICTORIA E BELLA PELO AMOR INCONDICIONAL.
UNIDADE I
COACHING
DEFININDO E CONCEITUANDO
Definir coaching é um grande desafio! Muitas são as

abordagens, autores e “linhas” que obtiveram sucesso,
associadas ou não a outras áreas do conhecimento humano.
Cada qual com suas vantagens e desvantagens dependendo
do ponto de referência de quem avalia ou contrata, do
mercado, dos clientes e das habilidades e talentos do próprio
coach.
Há tantos supostos “bons” métodos e formações em

coaching quanto há coaches no mercado.
Para Cox, Bachkiriva e Clutterbuck, coaching poderia ser

visto como um processo de desenvolvimento humano que
envolve uma interação focalizada e estruturada com uso
apropriado de ferramentas, estratégias e técnicas para
promover mudanças desejáveis e sustentáveis para o benefício
de coachees (clientes) e potencialmente para stakeholders
(acionistas).
Ainda para os referidos autores, o coaching tem suas raízes

intelectuais em uma variedade de disciplinas como a psicologia
social, a teoria da aprendizagem, teorias sobre o
desenvolvimento humano e organizacional, filosofia existencial e
fenomenológica e muitas outras.
É proibida a utilização desta obra por qualquer meio sem autorização prévia do autor, 15
sujeitando o infrator às penalidades da lei, cabendo exclusivamente ao adquirente o
uso pessoal do material. André Percia | Ressignificando.com
Consultando o Dicionário Online de Etimologia,
descobrimos que “coach’” deriva de uma cidade chamada
‘kocs’ no norte da Hungria, onde foram concebidas as
carruagens levadas por cavalos. Por isso “coach” é uma palavra
para designar carruagens que serviam para levar as pessoas de
um lugar a outro. É também a palavra que se popularizou no
universo dos esportes para o “treinador” de um atleta ou equipe
esportiva. Ambas as descrições acabam funcionando bem
como analogias para o processo de coaching. O significado de
“coach” como um instrutor ou treinador data aproximadamente
dos anos de 1830 e era uma gíria na Universidade de Oxford para
designar o tutor que carregava o estudante para um exame e,
mais tarde, começou a ser aplicado na melhoria do
desempenho dos atletas.
Há abordagens diretivas e não diretivas para o coaching.
No nosso contexto, coach é o nome dado ao profissional

capacitado para ajudar pessoas, no aspecto pessoal e/ou
profissional, a obterem melhores resultados, preferencialmente
coerentes com suas metas e aspirações.
O coach detém conhecimento que possibilita o

mapeamento de padrões pessoais, além de recursos e
ferramentas capazes de promover o desenvolvimento de
competências consistentes com a demanda do mercado ou que
estejam sendo requeridas por organizações ou cargos, funções,
tarefas ou projetos específicos.
A consultoria deste profissional permite a ampliação da

visão e do significado pessoal sobre as possibilidades de
desempenho, assim como o aumento das escolhas e a
diversificação dos padrões de ação e comportamento em
diversos ambientes, aumentando consideravelmente as chances
de satisfação e realização pessoal e profissional.
Para David Clutterbuck, “O profissional de coaching atua

como um estimulador externo que desperta o potencial interno
de outras pessoas, usando uma combinação de paciência,
insight, perseverança e interesse (às vezes chamado de carisma)
para ajudar os receptores de coaching (coachees) a acessarem
seus recursos internos e externos e, com isso, melhorar seu
desempenho”.
De acordo com a famosa e respeitada publicação

americana Coach Insider, há várias definições para “coaching”:
“Forma de treinamento na qual o supervisor ou o gerente

modela ou demonstra um comportamento ou tarefa, e usa
feedback para orientar o empregado enquanto ele pratica o
comportamento ou realiza a tarefa.”
“É o processo de orientar o empregado enquanto ele
pratica o comportamento ou realiza a tarefa.”
“É o processo de fornecer instruções, diretrizes, feedback e

apoio a fim de aprimorar o desempenho de resultados.”
“Coaching está relacionado a manifestar seu melhor

desempenho por meio da assistência individual e privada
ministrada por alguém que irá desafiá-lo, estimulá-lo e orientá-lo
a continuar crescendo.”
“O processo de coaching oferece um contexto seguro, no

qual os coachees podem identificar o que está funcionando e o
que não está, experimentar novos comportamentos e aprender
com suas experiências.”
PROCESSO DE COACHING SUPER SIMPLIFICADO
1) Sessão para ENTREVISTA INICIAL
2) Explorar, trabalhar e definir a META DO COACHING
3) Estruturar um PLANO DE AÇÃO
4) Execução do PROCESSO DE COACHING
5) CONSOLIDAÇÃO
6) FECHAMENTO DO CICLO
1) ENTREVISTA INICIAL
- Conhecer o cliente.
- Esclarecimentos mútuos sobre como funciona o processo.
- Buscar Restabelecer rapport, vínculo e decisão de fazer o

processo.
- Deixar que o cliente se expresse livremente.
- Mapear: O que está acontecendo? Como –

especificamente – o coaching poderia ajudar essa pessoa?
2) EXPLORAR, TRABALHAR E DEFINIR A META DO COACHING
- Explorar a relevância
- Boa Formulação de Objetivos
- SMART: ESPECÍFICA, MENSURÁVEL, ALCANÇÁVEL,

RELEVANTE (PARA O CLIENTE), TEMPORAL
-Identificar e trabalhar o VALOR por trás da meta: O que

ganhará ao obtê-la?
3) ESTRUTURAR PLANO DE AÇÃO
- Definir e comunicar o ciclo do coaching: Quantas sessões?

Quanto tempo? Qual intervalo entre uma e outra?
- Que estratégias vai usar para trabalhar o cliente com base

nas informações colhidas, valores e meta do coaching?
4) EXECUÇÃO DO PROCESSO DE COACHING
- Acompanhar o cliente provendo meios para que possa

levar adiante um processo ecológico e consistente no qual ele
deseje e valorize dar cada passo. Mais do que “aplicar”
processos, “estar” com clientes.
5) CONSOLIDAÇÃO
- Uma vez as tarefas tendo sido cumpridas e os passos e

grande meta alcançados progressivamente, como fazer disso
parte do cliente como algo duradouro?
6) FECHAMENTO DO CICLO
- Processamento do coaching
- Aprendizados
- Insights e amadurecimento
- Generalizações
- Decisões
-Celebração.
OS QUATRO QUADRANTES DA MUDANÇA
(Ken Wilber)
Para Cox, Bachkirova e Clutterbuck (2010), uma revisão da

literatura disponível sobre coaching mostra que esta atividade
pode ser descrita ou explorada em quatro grandes áreas, as
quais correspondem aos quatro quadrantes de Ken Wilber (1996,
2000):
QUADRANTES INTERIOR EXTERIOR
INDIVIDUAL EU INTENCIONAL ISTO COMPORTAMENTAL
Emocional, mental, Físico, neurológico,

espiritual, impulsos, corpo, cérebro,
percepções, comportamento,
sensações, níveis de coisas encontradas,
autoconfiança, outro, padrões neurais,
mundo, valores, fisiologia etc.
crenças, estados de
espírito etc.
COLETIVO NÓS CULTURAL COISAS SOCIAL
Relacionamentos, Sistemas e instituições:

comunidade, serviço, regras, padrões,
moral e ética, mitos, maquinaria
social, expectativas e
regras, visão de
mundo, país de
origem
O primeiro quadrante (Eu Intencional) é a dimensão
individual da mudança. A realidade interior dos clientes com seus
pensamentos, sentimentos e crenças. Neste quadrante são
trabalhadas as questões da perspectiva interior única do cliente.
Para que o coach e o cliente tenham acesso a esse mundo, o
cliente tem que praticar auto-observação. Mudanças ocorrem
somente quando os clientes acreditam e sentem que isso é
possível e que têm os recursos necessários para tal.
O segundo quadrante (Isto Comportamental) relaciona-se

ao aspecto exterior-individual das mudanças. Mostra o que pode
ser observado sobre o cliente do ponto de vista das outras
pessoas. Aqui, coaches trabalham o desenvolvimento de
comportamentos individuais e aspectos físicos que contribuem
para a motivação e a ação congruente. Num programa de
harmonia corporal, por exemplo, nutrição balanceada e
exercícios pertenceriam às demandas deste quadrante.
O terceiro quadrante (Nós Cultural) lida com os aspectos

interiores e coletivos da mudança, o domínio do “nós”. Aqui está
a influência da família, cultura, história e outros fatores. São todas
aquelas coisas muitas vezes não escritas ou verbalmente
declaradas que são “cobradas” por grupos e instituições. Entram
aqui os mitos e as crenças culturais, inclusive a cultura
empresarial.
Neste quadrante lidamos com a dialética da
individualidade versus o que esperam de nós, e isso pode ser
bastante estressante em algumas situações. Aqui encontramos
também a internalização dos valores sociais referentes aos
sistemas onde os clientes estão inseridos. Esta área é de especial
atenção quando se faz coaching para adaptar pessoas a
culturas diferentes das suas origens.
O quarto quadrante (Coisa Social) é o domínio dos sistemas

e instituições, como sistemas sociais, familiares e relações de
trabalhos do ponto de vista sistêmico. Relaciona-se com
aspectos observáveis, tangíveis e concretos da realidade, e
lembra aos coaches o impacto do desempenho no mundo. No
quadrante 3, lidamos com o externo internalizado, filtrado como
parte do “mapa” de realidade do cliente, que é uma referência
individual, enquanto no quadrante 4 lidamos com o concreto
mesmo.
O coach pode trabalhar este e os demais modelos de forma

direta, apresentando-os aos seus clientes, ou indireta, onde fica
com o modelo em mente enquanto trabalha suas características
e dinâmica junto ao cliente.
COACHING E APRENDIZAGEM
Coaching relaciona-se com aprendizagem e de acordo

com Knowles, Holton e Swanson, esta é “a extensão e
clarificação de significado da experiência de alguém”. O forte
conceito de “mudança” no coaching é inerente ao conceito de
aprendizagem. Qualquer mudança que se possa perceber no
comportamento ou desenvolvimento cognitivo sugere que
ocorreu aprendizagem (Cox, Bachkirova e Clutterbuck, 2010).
Há três teorias sobre aprendizagem, as quais se relacionam

com a própria natureza do coaching:
1) ANDRAGOGIA:
Andragogia vê os adultos como aprendizes, o que dá

direção e apoio ao processo. Baseada no trabalho de Linderman
(1920) e várias outras teorias, teve seus pressupostos
apresentados por Knowles (1878). Foram identificadas
características facilitadoras da aprendizagem. Desde os anos de
1970 estão presentes na cultura da aprendizagem e são
identificadas no coaching:
a) ADULTOS PRECISAM SABER. No coaching a agenda é do

cliente ou é cuidadosamente negociada com o mesmo.
Mesmo quando o coach acredita precisar conduzir
alguma indução, processo ou experiência, existe um
grande consenso hoje de que o foco deve estar sempre
no cliente, em suas necessidades e desejos.
b) ADULTOS SÃO AUTODIRECIONADOS. Com a maturidade

vêm a autodireção e a autonomia. Mas nem todos os
adultos têm autonomia pessoal total: há diferenças de
capacidades e de preferências. A aprendizagem tende a
ser melhor se facilitada, e não direcionada. Adultos
querem ser tratados como iguais e ser respeitados pelo
que sabem e por como preferem aprender. Por isso
feedback específico, livre de julgamentos ou opiniões, é
uma característica-chave do processo de coaching.
c) ADULTOS TÊM UMA RIQUEZA DE EXPERIÊNCIAS ANTERIORES.

Pessoas amadurecidas acumulam uma crescente reserva
de experiência para a aprendizagem, o que gera um
profundo impacto no processo desta. Apesar disso, em
alguns casos experiências anteriores podem reforçar
padrões antigos nem sempre desejados. Coaches podem
desafiar pressupostos existentes em relação a novas
aprendizagens e experiências, encorajando
aprendizagem e “desaprendizagem”.
d) ADULTOS APRENDEM QUANDO DEVEM APRENDER. Adultos
tornam-se prontos a aprender quando em suas vidas existe
a necessidade de saber ou entender. Quanto mais
coaches anteciparem as situações de vida dos clientes e
responderem a isso, mais eficaz o processo será.
e) ADULTOS SÃO ORIENTADOS PELO QUE É RELEVANTE.

Frequentemente adultos procuram aplicação imediata
para o que aprenderam e são orientados a soluções. Eles
aprenderão melhor quando precisarem lidar com um
assunto que os pressionam.
f) ADULTOS SÃO MOTIVADOS INTERNAMENTE. Geralmente

adultos são mais motivados para aprendizagens que os
ajudam a resolver problemas. Valores e necessidades
internas são motivadores poderosos, e estes devem ser
sempre considerados no processo de coaching.
2) TEORIA DA APRENDIZAGEM EXPERIMENTAL
Filosoficamente articulada por John Dewey (1910) e depois

operacionalizada por David Kolb (1984). Essa abordagem tem
em comum com o coaching mais ênfase em técnica e processo
do que no conteúdo. Aqui, uma experiência concreta imediata
é a base para observações e reflexões. Estas são assimiladas em
uma “teoria” cujas implicações para ações futuras são
deduzidas.
É uma teoria construtivista, a qual sugere que as ideias não

são elementos fixados e imutáveis do pensamento, mas
experiências formadas e reformadas. Aprendizagem é um
processo dialético que integra experiências, conceitos e
observações para dar direção e impulso (Cox, Bachkirova e
Clutterbuck, 2010).
3) TEORIA DA APRENDIZAGEM TRANSFORMATIVA
Envolve uma revisão profunda e fundamental nos princípios

de nossas crenças e sentimentos, o que implica numa mudança
de percepção com o potencial para alterar o entendimento
sobre nós mesmos e sobre outras pessoas, além de nosso senso
de possibilidades. Transformamos o que damos como “certo” em
algo mais inclusivo, discriminado, aberto, emocionalmente
capaz de mudar e reflexivo para que possa gerar crenças e
opiniões que se provarão mais justificadas e verdadeiras para
guiar ações. Algumas vezes as vicissitudes da vida provocam isso,
outras vezes coaches podem contribuir para promover a
aprendizagem.
Desafios geram resultados num dilema desorientador, o

qual é seguido por uma discussão envolvendo valores e crenças.
Aqui ocorrem as reflexões críticas sobre a origem e a natureza do
dilema. Isso requer a suspensão do julgamento sobre verdades e
falsidades das ideias até que seja feita uma nova determinação.
Este discurso reflexivo é fundamental para a aprendizagem
transformativa e leva a um entendimento mais claro para uma
avaliação melhor. O estágio final envolve um exame pessoal que
funciona como uma reorientação, a qual acarreta profunda
aprendizagem e ações revisadas (Cox, Bachkirova e Clutterbuck,
2010).
Não só o coaching, mas toda a condução da PNL também

pode ser compreendida melhor com base nessas abordagens.
4) NÍVEIS DE APRENDIZAGEM DE GREGORY BATESON
Em “From Coach to Awakener” (2003), Robert Dilts nos

apresenta os quatro níveis de aprendizagem definidos por
Gregory Bateson, uma das pessoas que inspiraram os criadores
da PNL:
APRENDIZAGEM ZERO: é não mudança. Envolve

comportamentos repetitivos nos quais o indivíduo, grupo ou
organização está numa espécie de armadilha “dentro da caixa”,
envolvendo hábitos, resistência e inércia.
APRENDIZAGEM I: é mudança incrementadora, gradual.

Tem a ver com fazer correções e adaptações pelo
comportamento, com flexibilidade. Tais mudanças podem até
estender as capacidades de pessoas, grupos e organizações,
mas ainda estão “dentro da caixa” estabelecendo e redefinindo
novos procedimentos e capacidades, e essa aprendizagem é
melhor facilitada através do Ensino.
APRENDIZAGEM II: rápida, mudança descontinuada.

Envolve mudança instantânea de resposta para uma nova
categoria inteiramente diferente ou classe de comportamento,
onde se muda “a caixa”. Facilitada pelo processo de Mentoria.
APRENDIZAGEM III: é a mudança evolutiva. Ocorrem

alterações significativas, as quais empurram a pessoa para além
dos limites de identidade dela, do grupo ou da organização.
Foca na “caixa” e na “construção”, onde podem ocorrer coisas
como transição de papéis e mudanças de identidade. Há que se
patrocinar para que tais mudanças melhor ocorram.
APRENDIZAGEM IV: mudança revolucionária. Despertar

para algo completamente novo, único e transformador,
completamente fora da caixa. Um novo mundo, com novas
tecnologias e capacidades abrindo portas para possibilidades
desconhecidas.
5) ESTRATÉGIAS DE SOBREVIVÊNCIA
De acordo com Dilts (2003), são padrões profundos internos

inconscientes, geralmente estabelecidos numa idade bem
anterior e abrangem tipicamente respostas como lutar (atacar),
voar (escapar) ou congelar (paralisar). Formam uma parte de
nossa programação fundamental e funcionam como uma
espécie de meta-programa, a qual dá forma sobre como
abordamos a vida e os relacionamentos. Fazem parte de uma
programação profunda que compartilhamos com outros animais
como estratégia de sobrevivência.
EXERCÍCIO: NÍVEIS DE APRENDIZAGEM DE BATESON
(DILTS, 2003)
Conduza com o cliente assim:
1 – Pense num problema ou relacionamento no qual

continua a cair numa velha estratégia de sobrevivência, embora
ineficaz (Nível 0 de Aprendizagem). Volte para lá e reviva.
Demonstre ou encene a resposta comportamental que
manifesta na situação, sabendo que o padrão pode envolver
uma sequência de estratégias de sobrevivência.
2 – Dê um passo atrás e reflita sobre esse padrão de

comportamento. Note como responde mentalmente e
fisicamente à situação. Explore como poderia ajustar ou adaptar
seu comportamento (Aprendizagem I). Encene algumas
possibilidades sobre como variar o comportamento corrente.
Adquira mais flexibilidade.
3 – Dê outro passo atrás e vá para uma posição de

“observador”, observando-se na situação.
a. Note como vem categorizando ou observando a situação

até agora. O que percebe como questão de
sobrevivência? Que crenças vem mantendo sobre si,
outros ou sobre o contexto que levaram você a perceber
tal situação como de “sobrevivência”?
b. Pense em outro tempo ou situação onde foi capaz de agir

ou responder de uma forma completamente diferente e
com mais recursos (Aprendizagem II). Volte para lá
mentalmente.
c. Crie uma “ponte de crenças” para a situação-problema.

Qual crença possui que permite a você agir com recursos
na situação? Que crença necessita ter para dar suporte a
uma nova classe de comportamento na situação-
problema? Pense em um mentor (figura de referência)
que o ajudaria a manter essa crença.
d. Revisite a situação problemática e aja “como se” tivesse
essa crença e essa diferente classe de comportamento
associadas na situação. O que seria diferente?
4 – Dê mais um passo atrás para que saia para fora de si,

refletindo sobre si e a classe de comportamentos que tem tido
disponível para si em sua vida. Considere um sistema
completamente diferente, com uma gama diferente de
comportamento, num nível de identidade diferente que não seja
o seu (Aprendizagem III).
a. Ache uma pessoa, animal ou ser que teria uma estratégia

completamente diferente da sua naquela situação.
Encontre o modelo e “entre nele” (segunda posição na
PNL). Que crença precisa ter para se colocar no lugar
desse “outro”?
b. Da perspectiva deste outro, qual é a metáfora para si

enquanto usa esse modelo? Qual é o seu “chamado”
neste modelo? Pense num patrocinador em sua vida que
o ajudou a expandir sua percepção sobre quem é e
imagine-se novamente naquela situação-problema,
respondendo a ela “como se” fosse essa outra pessoa,
aplicando a chamada e a metáfora que criou.
5 – Dê um passo atrás do espaço da Aprendizagem III. Abra-

se para o que Bateson chamou de “padrão que conecta” e
“mente maior” esvaziando sua mente. Pense em algo ou alguém
que o tenha “despertado”, abrindo sua visão sobre o que era
possível. Crie uma âncora ou símbolo para esse estado. Usando
a âncora ou símbolo para que se mantenha no estado, vá
retornando para cada um dos Níveis de Aprendizagem até voltar
para a “situação-problema” e aja espontaneamente. Que
comportamento poderia produzir, o qual não se encaixaria em
nenhuma classe ou sistema de comportamento?(Aprendizagem
IV).
TIPOS DE COACHING
Em “From Coach to Awakener” (2003), Robert Dilts faz uma

distinção entre fazer coaching com “c” (minúsculo) e fazer
coaching com “C” (maiúsculo). O primeiro modo é o coaching
comportamental para ajudar alguém a conseguir uma meta,
objetivo ou ter um desempenho particular e sua origem vem do
treinamento esportivo. Já coaching com “C” maiúsculo tem a ver
com “atingir propósitos num nível bem abrangente, com
mudanças gerativas, desenvolvimento e reforço da identidade e
de valores, trazendo sonhos e metas para a realidade. Isso
envolve habilidades do coaching com “c”, mas também inclui
muito mais”.
Para Dilts, um dos propósitos do Coaching com “C” é dar a

guarda e o suporte necessários para o desenvolvimento e o
crescimento do cliente. Dependendo da situação e do cliente,
Dilts sugere que o coach dê suporte em alguns dos seguintes
níveis:
1) GUIA E CUIDADO
Coaches devem zelar pelo ambiente onde as mudanças

ocorrem. Deve haver o direcionamento da pessoa ou grupo ao
longo do caminho do “Estado Atual” ao “Estado Desejado”.
Gosto muito quando ele pressupõe que este “guia” deve ter
estado lá antes e por isso deverá saber a melhor forma. Todo o
processo deve ocorrer nas melhores condições.
2) COACHING TRADICIONAL
Voltado para que a pessoa possa adquirir ou chegar a um

desempenho comportamental, o que envolve especificar e
trabalhar habilidades pessoais através de observações
cuidadosas e feedback, dando dicas e guiando-a para melhorar
em contextos específicos.
3) APRENDIZAGEM
Aprendizagem relaciona-se com o desenvolvimento de

habilidades e capacidades cognitivas, desenvolvendo
competências e habilidades para pensar. Professores ajudam os
alunos a desenvolverem novas estratégias para pensar e agir,
com maior ênfase na aprendizagem de coisas novas.
4) MENTORIA
Guiar alguém para que este descubra suas competências

inconscientes, superando resistências internas, influenciando
crenças e valores de outros que ficam internalizados na pessoa,
com base em sua própria experiência e sabedoria.
5) PATROCÍNIO
Processo onde se reconhece a essência da identidade do

outro, procurando e cuidando de seus potenciais com foco no
desenvolvimento da identidade e de valores essenciais. Trata-se
de um comprometimento com algo que já existe na pessoa ou
grupo, criando um contexto onde as pessoas possam crescer
com excelência, provendo condições diversas para que se possa
focar, desenvolver e usar habilidades.
6) DESPERTAR
Esse nível vai além do coaching, da aprendizagem, da

mentoria e do patrocínio, incluindo o trabalho com a visão e
missão e até mesmo uma abordagem espiritual, se for o caso,
gerando contextos e experiências que trazem o melhor da
pessoa, trabalhando amor, self e o “espiritual”, e o profissional
geralmente consegue isso através de sua própria integridade e
congruência. Suas próprias “visão” e “missão” colocam o cliente
em contato com esses elementos dentro dele. Espiritual aqui
significa a interação da pessoa com coisas e sistemas que vão
além dela.
Pode-se fazer coaching para tudo. Literalmente, e isso é

ótimo, pois a excelência humana pode se manifestar em toda e
qualquer área.
Existem algumas modalidades genéricas mais populares

como Coaching Executivo, de Negócios, de Vida,Esportivo e até
mesmo de Relacionamento e Espiritual.
Vamos às mais conhecidas:
7) Coaching de Carreira
Voltado para assistir um profissional que almeja construir

uma carreira profissional. Pode ajudar empresários, líderes, atores,
seja qual for a área onde se deseja estar congruente com sua
carreira, lidando com as demandas e investimentos que se
apresentam. Independentemente das vocações e desafios,
podemos sempre muito mais do que a forma que se apresenta.
Pequenos ajustes podem fazer grandes mudanças (teoria do
caos).
8) Coaching de Negócios
Trabalha e desenvolve competências para a negociação

eficaz e o universo das negociações corporativas, trabalhando
as competências necessárias para tal, os processos de
comunicação eficaz e inúmeros outros aspectos.
9) Coaching de Vida
Propõe-se a trabalhar sistemicamente o indivíduo numa

visão mais global e abrangente. Trabalha muito “visão” e
“missão”, as quais organizam o restante. Bastante adaptável aos
questionamentos pessoais e existenciais. Pode tratar de todas as
outras áreas, mas com foco no equilíbrio da vida do cliente como
um todo.
10) Coaching Esportivo
Voltado para ajudar no desenvolvimento das

competências físicas e psicológicas para a excelência do
desempenho esportivo, seja este amador ou profissional.
11) Coaching Neurolinguístico
Uso dos modelos e ferramentas da Programação

Neurolinguística para alavancar os insights e mudanças no
coaching. Pode ser aplicado a qualquer tipo de coaching aqui
mencionado. O autor acredita que uma boa formação em PNL,
onde o praticante se envolve no processo, faz com que a PNL
esteja no sistema, logo, não é possível fazer “Coaching sem PNL”.
E por que tirar uma ferramenta tão comprovadamente poderosa
e eficaz capaz de acelerar resultados do processo de coaching?
Apenas verifique se o coach tem uma boa formação em PNL,
pois PNL é muito mais do que “aprender técnicas” e “usá-las”. E
preferencialmente se tem formações de reconhecimento
internacional, que mantêm um mínimo de padrão internacional.
12) Coaching Espiritual
Um passo acima do Coaching de Vida ou parte dele,

incluindo o trabalho do conceito de “espiritualidade” de acordo
com o modelo mental do cliente (e não do coach, atenção!).
Uma abordagem que vai além da pessoa, portanto ainda mais
sistêmica.
13) Coaching de Relacionamentos
Pode ou não ser parte do Coaching de Vida, focando no

desenvolvimento de competências para estabelecer
relacionamentos saudáveis e eficazes de todas as naturezas.
ESTRUTURANDO O COACHING
De forma geral, as escolas de coaching ensinam que o

processo de coaching deve ter uma estrutura (basicamente um
começo, meio e fim). Essa é uma das características que
diferenciam “coaching” e “terapia”. A vida de uma pessoa é um
manancial intrincado de aspectos sobrepostos onde as muitas
áreas se diferenciam e se misturam em diferentes pontos. Como
fazer o coaching? Novamente, não existe uma forma única para
que o mesmo seja desenvolvido.
Acredito ser interessante que o coach tenha uma visão do

TODO sobre a pessoa, seja em sua mente, em suas anotações ou
mesmo inferindo através de seu contato com o cliente ou
coachee, mesmo que não trabalhe a totalidade da mesma em
seu ciclo de coaching.
Todo processo de coaching deve ter um FOCO de ÁREA

(Carreira, Negócios, Relacionamento, Vida etc.) e um SUBFOCO
(desenvolver as habilidades de comunicação interpessoal para
vender mais e melhor, subitem do coaching de carreira, por
exemplo).
LABORATÓRIO DE COACHING:
Sempre que encontrarem “LABORATÓRIO DE COACHING”,

significa que existe uma expectativa de que o que se encontra
EM CADA UMA DESSAS SESSÕES deve ser aplicado ao processo
de coaching.
O autor defende uma abordagem aberta, ou seja, priorizar

e valorizar a PRESENÇA do coach junto ao seu cliente, mais do
que “engessar” o processo em passos rígidos que devem ser
seguidos como numa receita de bolo. Acho mais interessante
oferecer a informação destacada daquilo que se recomenda
usar concretamente na interação com o cliente, para que o
profissional possa fazer seu julgamento.
- Defina com seu cliente qual será o foco de área e o

subfoco do coaching. Uma forma de ajudar é pedir que o cliente
contemple a “Roda da Vida” do “Estado Atual” e que atribua
pontuação à mesma. Diante deste mapeamento, o cliente pode
decidir “em qual área” ou setor da roda o trabalho vai ser feito.
Um segundo passo pode ser a divisão desta área escolhida em
áreas menores para que sejam também avaliadas (uma roda da
área dentro da Roda da Vida). Por exemplo: Área escolhida:
Saúde. Subárea da saúde: Alimentação. E todo um trabalho a ser
feito para uma mudança de padrões alimentares.
FUNÇÕES BÁSICAS DO COACH:
Para Clutterbuck, as funções básicas de um coach são:
NÍVEL 1 – Conduzir o coaching diariamente, no local de

trabalho, como parte do gerenciamento geral de desempenho
dos integrantes de uma equipe, normalmente a cargo de um
colega ou gerente.
NÍVEL 2 – Trabalhar com indivíduos ou equipes para obter

um avanço significativo num conjunto determinado de
habilidades físicas, técnicas ou comportamentais.
NÍVEL 3 – Auxiliar uma pessoa a alcançar sua transformação

pessoal.
QUESTIONÁRIO: O QUANTO TENHO DE DISPOSIÇÃO PARA

FAZER COACHING?
(Adaptado do website www.coach.net)

LABORATÓRIO DE COACHING
Este material ajuda o cliente a refletir sobre o quão

preparado pode estar para submeter-se a um processo de
coaching:
"How Coachable Am I?"
Você realmente está pronto para se fazer estas perguntas?

Já se perguntou o quanto está receptivo ao coaching? Se está
disponível e aberto a considerar essas perguntas, aqui apresento
um simples questionário concebido para iluminar e informar você
sobre o quanto estaria disposto a estabelecer um
relacionamento para receber estas coisas, as quais poderiam
movê-lo em seus projetos. Siga o questionário e decida:
DIREÇÕES: faça uma anotação do número que mais se

aproxima à representação do quão verdadeiras são as
colocações (listadas mais abaixo) neste seu momento. Depois,
aplique o modelo de pontuação e tabulação indicado.
PONTUAÇÃO: pontue cada uma de suas respostas de 1 a 5,

correspondendo aos itens listados abaixo, que se entendem da
seguinte maneira:
1. Não Verdadeiro
2. Pouco Verdadeiro
3. Incerto
4. Mais Verdadeiro
5. Verdadeiro
O QUÃO VERDADEIRAS SÃO ESSAS COLOCAÇÕES:
1. Eu posso ser confiável para lidar com coaching de forma

séria.
2. Eu acredito que este seja o melhor momento para eu

aceitar o coaching.
3. Eu estou completamente disposto a fazer o trabalho

solicitado e a deixar o coach fazer o coaching.
4. Eu mantenho minha palavra sem resistência ou

sabotagem.
5. Eu darei ao coach o benefício da dúvida e porei em

prática novas ideias.
6. Eu falarei toda a verdade para mim mesmo.
7. Eu sou uma pessoa que pode expressar o que precisa ou

espera, e posso compartilhar isso assim que o perceber.
8. Eu estou determinado a mudar comportamentos

autodefensivos, os quais limitam meu sucesso.
9. Eu vejo coaching como um investimento de valor em

minha vida.
10. Eu sou alguém que pode dividir o crédito de meu sucesso

com o coach.
____________ PONTUAÇÃO TOTAL
CHAVE PARA INTERPRETAR A PONTUAÇÃO
• 10 – 20: não disponível para o coaching agora.
• 21 – 30: disponível, mas é necessário mais inclinação para

o progresso.
• 31 – 40: disponível para o coaching.
• 41 – 50: bastante disponível para o coaching, contrate um

coach E DEIXE ELE TRABALHAR COM VOCÊ!
Há material e cursos de formação em coaching que

ensinam processos, ciclos de coaching (geralmente dez a doze
sessões por ciclo) e sugerem estruturas. Sugiro que o praticante
utilize a estrutura, abordagem ou modelo genérico que quiser
(Coaching integrado, com PNL, Comportamental, modelo deste
ou daquele autor ou instituto etc.).
A “RODA DA VIDA”
Uma das ferramentas mais “clássicas” do coaching é a

RODA DA VIDA. Ela pode ser usada de incontáveis formas: para
ajudar o cliente a refletir sobre o TODO de sua vida e situar seu
desafio a ser trabalhado neste grande mapa, como ferramenta
inicial para buscar reflexões e insights e de tantas formas criativas
quanto você quiser.
Geralmente, apresenta-se ao cliente a RODA DA VIDA e
pede-se que ele faça uma AVALIAÇÃO acerca de cada uma
das áreas em sua vida.
O coach pode apresentá-la de inúmeras formas. Pode

pedir, por exemplo, que o próprio cliente defina como percebe
cada área e como se posiciona diante da mesma, assim o coach
poderá ter mais pistas sobre suas representações e expectativas
interiorizadas e como se sente por conta de onde acha que se
encontra.
Conversas e debates sobre a Roda da Vida, onde se

consideram as partes e as relações das mesmas com as outras e
com o “todo” são bastante construtivas, e não existe limite para
o que pode ser feito ou criado. Essa percepção PARTE X TODO já
produz processos de busca e conexões, além de estimular uma
abordagem mais holística para a vida.
COMPLETE A SUA “RODA DA VIDA”
Preencha com cores diferentes ou mesmo usando lápis

coloridos a marca que melhor corresponde ao seu estado atual.
Peça ao cliente que intuitivamente escolha a cor que melhor
representará cada área.
0 = Muito fraco ou ausente
100 = Intensamente presente na minha vida
Em cada uma das “grandes áreas” da Roda da Vida, faça
subdivisões criando “subáreas” relacionadas com sua vida hoje.
Por exemplo: você poderá subdividir a grande área “saúde” (se
for o caso) em “alimentação”, “exercícios físicos” e assim por
diante.
O coach pode ter uma grande Roda da Vida impressa

disponível e usar sua intuição sobre quando e como “subdividir”
algumas ou todas as grandes áreas. No exemplo acima, ao
perceber que “saúde” é uma área de grande importância para
seu cliente, pode perguntar: “O que significa ‘ter saúde’ para
você?”, “o que você vai ver, ouvir e sentir quando a saúde se fizer
presente?” ou “’saúde’ compõe-se de quê?”.
Uma grande Roda da Vida que vai – ou não – subdividindo-

se ao longo da(s) sessão(ões) funciona como uma projeção
“gestáltica” da dinâmica mental do cliente, como uma espécie
de espelho da mente e um mecanismo de autofeedback.
O preenchimento da pontuação resultará num desenho

que pode – e deve – ser objeto de discussões. A roda pode
acompanhar o cliente ao longo de todo o processo de
coaching. Alguns recomendam que, mesmo na fase inicial, a
pessoa pense em seu FUTURO DESEJADO e complete uma nova
roda que representará as mudanças a serem alcançadas. Talvez
esse desenho específico possa vir a partir do momento em que
seja estabelecida uma meta para o processo e um vislumbre dos
resultados. Pode-se também solicitar desenhos parciais na
medida em que o processo for se desenvolvendo.
Combinando coaching e PNL, pode-se compor a “Roda do

Futuro” (subdividida ou não) e, a partir dela (ou no processo de
construí-la), aplicar técnicas como PONTE AO FUTURO, LINHA DE
TEMPO, MUDANÇA DA HISTÓRIA PESSOAL, REIMPRINTING,
TRABALHO COM MUDANÇA DE CRENÇAS e inúmeros outros, seja
no nível PRACTICTIONER, MASTER OU TRAINER, dependendo da
formação do coach.
PNL, FOCO E ESTIMULAÇÃO DO SISTEMA RETICULAR
Uma técnica que desperta o sistema reticular e programa o

foco para os objetivos é colocar as rodas num lugar que você
verá, inevitavelmente, todos os dias, como espelho, mural,
armário, geladeira etc. A roda “atual” fica na esquerda e a roda
do “futuro” na direita. Caso o cliente seja um dos poucos que
lembra provendo pistas de acesso ocular do lado direito e cria
no lado esquerdo (ao contrário da maioria, veja na unidade
sobre PNL), a roda “atual” deve ficar à direita e a roda
“desejada”, à esquerda.
ASSOCIANDO E ANCORANDO ESTÍMULOS VISUAIS,
AUDITIVOS E CINESTÉSICOS NA RODA DA META
DESEJADA
Outra possibilidade é fazer uma roda “desejada” grande e

colar em cada área imagens que vão representar o que o cliente
vai ver, ouvir e sentir em cada área quando a meta for atingida.
Tudo o que o cliente precisa fazer é colocá-las ao alcance dos
olhos todos os dias e deixar a mente inconsciente fazer o resto.
Como exercício, ao ver cada imagem, o cliente pode se

imaginar lá – já! Sentindo, ouvindo, vendo o resultado. Usando o
conceito de Neuro-Hypnotic Reppaterning ™ de Richard Bandler,
pai da PNL (e isso deve ocorrer sempre que se trabalhar um
estado desejado), ao sentir-se no futuro plenamente presente no
Estado Desejado, o cliente deve localizar no seu corpo onde
sente mais fortemente a conquista presente. Para Bandler, toda
sensação é física e se move (em círculo, no sentido ou contra os
ponteiros dos relógios), para cima ou para baixo, numa trajetória
única, fazendo loops etc. Identifique como a sensação ocorre e
sugira que ela vá aumentando e se espalhando pelo corpo, na
medida em que o cliente respira, sente, respira, sente... Assim,
ampliamos e ancoramos essa amplitude na respiração.
A Roda da Vida é o primeiro passo para percebermos

“onde estamos” e “para onde desejamos ir” (na PNL: ESTADO
ATUAL X ESTADO DESEJADO), o que pode ajudar a determinar o
sequenciamento do processo de coaching. Para trabalhos com
base na Roda da Vida, Dave Ellis recomenda:
1- Seja específico, ao invés de analisar a vida do cliente de

forma global. Peça ao cliente para focar entre 20 e 50%
das áreas da roda da vida. Estranhamente, as outras áreas
serão afetadas também, já que tudo é um sistema
interconectado.
2- Colete fatos. O nível de satisfação medido em cada área

permite comparação e medida.
3- Ouça os outros. É interessante estimular o cliente a abrir-se

para feedbacks de outras pessoas. Trabalhando com
casais, associados ou grupos, cada pessoa pode fazer sua
própria Roda da Vida e depois trabalharem juntos para
chegar numa roda comum.
4- Avalie. O sucesso do coaching está em grande parte no

poder de analisar e interpretar necessidades de mudar
hábitos, crenças e comportamentos de seus clientes e a
fazer com que eles possam mudá-los para lidar com as
necessidades de trabalho identificadas.
Uma forma de se desenvolver uma abordagem sistêmica é

criar um senso de conexão entre as áreas: o mesmo executivo
pode ter “saúde” alavancando o “ambiente físico”,
possibilitando que sejam feitas escolhas melhores sobre como
gerir seu tempo, agenda e local de trabalho para que tenha
condições de criar equilíbrio entre o trabalho, atividades físicas e
alimentação (indo almoçar em outra parte do bairro). Para isso
deverá ter a visão do que quer bem estabelecida, se organizar,
gerenciar melhor o tempo etc. (veja mais adiante ferramentas
para isso). Assim sendo, terá de se alinhar para fazer essa
mudança (área: desenvolvimento pessoal) ao mesmo tempo em
que reforça conexões com outras pessoas com objetivos similares
(área: relacionamentos).
OUTRAS FERRAMENTAS E PRÁTICAS PARA DAR INÍCIO AO
PROCESSO DE COACHING:
FORMULÁRIO PARA RELATÓRIO DE COACHING
(Inspirado em Co-Active Coaching e Coaching com PNL)
COACH: CLIENTE:
SESSÃO NÚMERO: DATA:
1 – OBJETIVO DA SESSÃO
2 – FOCO
3 – QUE RECURSOS VOCÊ UTILIZOU?
4 – QUAL O RESULTADO OBTIDO?
5 – QUAL TAREFA SOLICITOU A SEU CLIENTE?
RELATÓRIO DE CLIENTE:
COACH: CLIENTE:
SESSÃO NÚMERO: DATA:
O CLIENTE DEVE AVALIAR O RESULTADO DE SUA SESSÃO:
1 – O QUE DEU CERTO?
2 – O QUE APRENDEU?
3 – QUAL FOI O “PONTO ALTO” DA SESSÃO?
4 – COMO ESTA SESSÃO CONTRIBUI PARA O PROCESSO DE

COACHING COMO UM TODO?
SOLICITANDO TAREFAS DE COACHING
DESAFIO: ALGO QUE VAI ALÉM DOS LIMITES DO CLIENTE.
PEDIDO: VOCÊ PEDE QUE O CLIENTE FAÇA ALGUMA COISA

IMPORTANTE. O CLIENTE PODE ACEITAR, RECUSAR OU PONDERAR.
A TAREFA DEVE TER OS SEGUINTES QUESITOS BEM CLAROS:
• - DEFINIÇÃO ESPECÍFICA DO QUE SE VAI FAZER.
• - QUANDO – ESPECIFICAMENTE - A TAREFA SERÁ REALIZADA?
• - COMO O COACH E CLIENTE SABERÃO QUE A TAREFA FOI

CONCLUÍDA?
• - COMO A TAREFA REALIZADA AJUDA A REFLETIR OU

PROCESSAR O COACHING?
• - QUAL A RELEVÂNCIA DA EXPERIÊNCIA PARA O PROCESSO DE

COACHING COMO UM TODO?
UNIDADE II
CRIANDO A IDENTIDADE
DE COACH
EU, COACH
Sempre fui bastante eclético, buscando conhecimento

sério e confiável em várias “linhas” de conhecimento, o que me
fez estudar vários “Métodos de Coaching”. Ao mesmo tempo
tenho acompanhado alunos “satisfeitos” e “insatisfeitos” com
esse ou aquele método, os quais são percebidos como fáceis,
difíceis, passíveis de serem aplicados ou não.
Precisamos nos lembrar do que a PNL nos ensina: “O Mapa

não é o Território”, significando que o “método” de coaching “A”,
“B” ou “C” é fruto do “mapa” da pessoa que o desenvolveu: essa
pessoa (ou pessoas) percebe o mundo com os cinco sentidos,
distorce, omite e generaliza aspectos da realidade, organiza
crenças, valores, memórias e processos e cria seus “mapas” sobre
“o que é melhor” para trabalhar coaching, incluindo este autor
que vos escreve, pois este é um processo inerente ao ser humano.
Esse mapa gera o que vemos, ouvimos , sentimos, cria nossos
estados interiores, os quais produzem ações e comportamentos.
Isso pode ser excelente para outras pessoas, mas pode não ser o
melhor para você!
Meu “método” é o “antimétodo” ou o “crie seu método”,

que pode incluir desde usar este ou outros métodos como cópia,
como “base”, ou mesmo a criação de seu próprio método, o
qual pode ser “rascunhado” enquanto você aprende aqui
princípios, teorias e práticas de coaching de vários métodos. E
gostaria de convidar você a explorar possibilidades com técnicas
específicas.
EXERCÍCIOS PARA CRIAR SUA PRÓPRIA IDENTIDADE COMO

COACH
Esses exercícios podem ser lidos e feitos em seguida, ou

gravados para que você os siga num processo contínuo. Apenas
lembre-se de gravar com calma, fazendo pausas para que cada
solicitação seja processada pelo seu sistema. Isso vale para
TODOS os exercícios que decidir gravar. Faça-os
preferencialmente até o final, sem interrupções ou distrações e
anote em seu diário as consequências de suas práticas e
reflexões.
I – LINHA DO TEMPO
1 – Relaxe. Esvazie sua mente e comece a imaginar do seu

jeito e da sua forma uma representação do tempo diante de
você na forma de uma linha. Nela, em pontos específicos, você
representará o “passado”, o “presente” e o “futuro”.
2 – Caminhando pelo lado de fora, próximo ao passado,

identifique uma situação onde se sentiu muito confortável
desenvolvendo alguma coisa parecida à prática de coaching
ou que demande algumas habilidades similares às que são
necessárias a ela.
3 – Entre lá de novo e veja, ouça e sinta como vive a

experiência. Concentre-se na sensação física mais predominante
no seu corpo. Respire, sinta enquanto amplia a sensação por
todo o seu corpo. Imagine que todos os recursos dos quais tem
consciência ou não se transformam em um campo de energia
que acompanha seu corpo.
4 – Ache mais uma ou duas experiências similares e repita o

processo. O campo de energia vai assimilando e combinando os
recursos das várias experiências nessa metáfora.
5 – Vá caminhando pelo lado de fora da linha na direção

da infância e identifique um momento alegre e espontâneo
onde brincava e se alegrava com espontaneidade e
naturalidade. Entre lá, veja, ouça e sinta este contexto alegre e
verdadeiro sobre você. Veja, ouça e sinta como vive a
experiência. Concentre-se na sensação física mais predominante
no seu corpo. Respire, sinta enquanto amplia a sensação.
Combine os recursos desta fase no mesmo campo de energia e
deixe processar.
6 – Caminhe por fora até o futuro, onde quer iniciar sua

prática como coach. Chegando lá, deixe que o campo de
energia com os recursos combinados se manifeste e se espalhe
completamente. Veja, ouça e sinta o que a presença deles faz
por você neste tempo. Deixe que sua intuição forme imagens,
sensações e diálogos internos sobre trabalhar como coach e
perceba como isso lhe parece. Deixe que surja um movimento
espontâneo no seu corpo na medida em que experimenta essa
vivência. Vá ajeitando o que você vê, ouve e sente ao mesmo
tempo em que vai ajeitando como experimenta deixar fluir seu
lado coach.
7 – Quando estiver vendo, ouvindo e sentindo muitas coisas

que gosta, deixe que os recursos deste estado envolvam você e,
de frente para o futuro e de costas para o passado, vá
caminhando até chegar no presente, levando estes recursos.
Experimente chegar hoje aqui com eles e veja, ouça e sinta
como influenciam seu presente da mesma forma.
II – MENTORES
Talvez você admire algumas pessoas que trabalham como

coaches ou simplesmente que tenham algo especial que você
admira ao trabalharem com pessoas. Alguma coisa na forma
como elas fazem o que fazem faz a diferença. Como seria
adaptar alguma coisa dessas habilidades para a sua prática de
coaching?
Mentores são pessoas de referência para nós, pois
projetamos recursos nossos em outros. Escolher “mentores com
recursos” é outra forma de identificar recursos nossos associados
à imagem e à representação de outras pessoas.
1 - Imagine uma tela de cinema onde podemos ver um filme

do seu mentor num contexto onde ele manifesta os recursos que
deseja adaptar para sua prática. Veja, ouça e sinta de fora.
2 – Ajuste enquadramento, imagem, cores, brilho, tamanho

da imagem, foco, som e características outras do filme até que
ele lhe pareça muito bom e envolvente.
3 – Entre na imagem no lugar do mentor no contexto ápice

do recurso. Veja, ouça e sinta o mundo como se fosse ele e
experimente usar o recurso. Perceba no seu corpo onde mais
intensamente sente a presença do mesmo nesse momento e
amplie o movimento e a direção num loop contínuo até que se
espalhe por todo o seu corpo. Respire e sinta. Faça um gesto
simbólico que marque a presença do recurso nos momentos em
que o vive de forma mais intensa.
4 – De dentro deste estado de recursos, imagine outra tela

de cinema onde na SUA VIDA E PRÁTICA DE COACHING
manifesta esse recurso. Veja, ouça e sinta de fora.
5 – Entre na imagem vendo, ouvindo e sentindo plenamente
o que significa estar lá vivendo e colhendo os resultados em sua
prática como coach. Faça o mesmo gesto simbólico do passo 3
e perceba onde, no seu corpo, sente de forma mais intensa a
experiência, até que se espalhe por todo o seu corpo.
Use a técnica com quantos mentores quiser.
Na medida em que vai usando outros mentores e vai

praticando a técnica, quando estiver no passo 5, combine a
adaptação das várias influências dos vários mentores em sua
prática de coaching.
III – ESTADO PLENO DE RECURSOS CRIANDO UM “CAMPO”

DE RECURSOS
1 – Traga à sua memória um estado pleno de recursos,

especialmente recursos que são bastante úteis e importantes
para atividades tais como a prática de coaching.
2 – Entre plenamente no estado e nas memórias, vendo,

ouvindo e sentindo, deixando que um movimento espontâneo
surja em seu corpo. Imagine que esses recursos associam-se
plenamente com seu corpo, conectando-se pela barriga
debaixo do umbigo e alinhando-se, passando pelo estômago,
fígado, coração, garganta e cabeça. Sinta-se conectado com
o planeta, com o todo e participando em sistemas de infinitas
possibilidades, os quais se desenrolam à sua volta. Ao final, depois
de deixar processar com calma, imagine-se num “círculo de
excelência”, dinamizando esses recursos.
3 – Imagine na sua frente um ou vários contextos de

coaching, com seus desafios e solicitações, onde interage com o
cliente e deixa fluir todo seu conhecimento e habilidades.
Mentalmente, saia do círculo de excelência e vá “visitar” o
espaço. Acolha seus sentimentos frente aos desafios,
aprendendo sobre eles o que for possível e faça uma
introspecção interna percebendo como processa aquilo o qual
– ainda – acredita que seja bastante desafiador ou mesmo
“difícil”.
4 – Retorne para o “círculo de excelência” e envolva-se

plenamente no mesmo. Veja-o, ouça-o, sinta-o. De dentro dele,
perceba o contexto do coaching e os desafios potenciais.
Identifique dois ou três recursos em você de dentro deste círculo,
os quais vão servir para lidar tanto com o que é bom quanto para
os desafios, recuperando na memória experiências onde usou
tais recursos, vendo, ouvindo e sentindo. Na medida em que
identifica e recupera essas informações, imagine que cria um
“campo energético” ao redor de seu corpo, que se compõe de
tais recursos. Você pode atribuir uma cor, uma vibração e até um
som para o mesmo e, quando perceber que ele está bem
consistente, mova-se mentalmente com ele para o espaço do
contexto de coaching.
5 – Apenas perceba o que muda em termos de imagens

mentais, diálogos internos, sensações, respiração e postura.
Depois perceba se há alguma mudança no significado.
IV - RESSIGNIFICANDO A AUTOESTIMA
Muitos dizem que o sucesso de uma pessoa nunca será

maior do que sua autoestima. Apresento aqui algumas técnicas
para essa finalidade que são simples, porém eficazes, com base
em PNL inspiradas no trabalho do Inglês Paul McKenna.
Trabalhando a autoestima tenderemos a melhorar nossa

autoimagem e nossa autoconfiança, o que certamente
influencia nossa atitude no coaching.
1) ELOGIO
Faça esse exercício ao menos uma vez por dia por cerca
de vinte e um a trinta dias para o mesmo objetivo. Faça-o diante
de um espelho, preferencialmente um que permita a visão de
todo o corpo.
Olhe para sua imagem e feche os olhos. Recorde-se de um

momento no qual tenha recebido um elogio sincero e verdadeiro
de alguém. Acreditando ou não, quero que escolha uma
experiência na qual a pessoa realmente acreditava no que
estava lhe dizendo. Traga a experiência de volta e perceba
como seu corpo reage a ela, onde a sensação se manifesta
fisicamente, e deixe que se espalhe por você.
Abra os olhos e identifique onde em você este elogio está

presente. Em seguida, faça uma foto mental dessa percepção e
guarde-a no seu coração.
2) AUTOESTIMA E MENTORES
Pense em alguém que você considera como tendo uma

excelente autoestima dentro do conceito que sugeri
anteriormente. Essa pessoa pode ser alguém que você conheça
bem, pouco, não conheça pessoalmente (alguém cuja biografia
você leu) ou mesmo um personagem (Sherlock Holmes, por
exemplo). O importante é que você represente essa pessoa na
sua realidade mental como detentora do que considera um bom
exemplo de autoestima, a qual desejaria adaptar para a sua
vida.
Fique de pé diante do mesmo espelho, veja sua imagem,

feche os olhos, e imagine que do outro lado do espelho surge a
imagem dessa pessoa num estado e contexto de plena
autoestima. Observe. Veja, ouça, sinta. Como qualquer pessoa
pode perceber isso apenas observando a expressão corporal?
Agora entre por dentro do espelho e coloque-se no lugar
desta pessoa, vendo, ouvindo e sentindo plenamente este
estado de autoestima. Perceba no seu corpo onde ele mais se
manifesta, a sua direção, intensidade, e depois aumente até se
espalhar por todo o seu corpo.
Quando estiver sentindo esse estado de forma bem intensa,

abra seus olhos e focalize neles na imagem do espelho, enquanto
vai ampliando o que sente e talvez diga para si mesmo.
3) VIBRANDO AMOR PARA SI MESMO
Diante de um espelho, identifique em sua imagem aquilo

que não está bom em você ou na sua vida. Feche os olhos e vibre
para você do outro lado do espelho todo o amor e carinho
possível, e veja, ouça e sinta o que todas essas emoções
recebidas fazem já lá por você. Se quiser, fale e expresse de
todas as formas esse afeto e seu suporte pleno. Perceba como já
há, lá, repercussões significativas.
Entre lá, veja, ouça e sinta como é estar vivenciando tudo

isso. Perceba no seu corpo onde isso se manifesta, a sua direção,
intensidade, e depois aumente até se espalhar por todo o seu
corpo.
Abra seus olhos e veja o resultado desse amor

transformando o seu ser!
Recomendo que esses exercícios sejam praticados de
forma alternada e que, eventualmente, você vá escrevendo
suas impressões e ideias sobre como trabalhar com coaching.
Outros exercícios que podem ajudar a trabalhar sua

imagem de coach presentes nesta obra:
- Alinhamento dos Níveis Neurológicos
- Boa Formulação de Objetivos
- Pressupostos da PNL (pensando no trabalho como coach)
UNIDADE III
COACHING DE VIDA
COACHING DE VIDA (Life Coaching)
Para Ellis, o Coaching de Vida promove uma constante

celebração, uma visão mais ampla, inspira à criatividade,
expande possibilidades, dá ao cliente a oportunidade de ter
alguém que o ouvirá atentamente com aceitação
incondicional, que o terá em mente mesmo fora das sessões,
ajudando-o a promover mudanças em todos os domínios de sua
vida, as quais provavelmente se estenderão para além deles,
influenciando seus sistemas. O processo liberta a pessoa do
sofrimento, autodisciplina e busca total comprometimento.
Para Curly Martin, “Coaching de Vida é uma carreira e uma

profissão ética. O coach de vida usa o poder do
comprometimento capacitando seus clientes para o alcance de
resultados benéficos e mensuráveis em todas as áreas de suas
vidas. Coaching de Vida é um processo holístico que tem o poder
de equilibrar e harmonizar a vida”.
Coaching de Vida inspira a possibilidade de uma visão mais

abrangente sobre o ser humano, seus múltiplos papéis e as
estratégias estabelecidas e repetidas para tentar dar equilíbrio a
essa totalidade. Muitas coisas são aprendidas e postas para
funcionar no nosso sistema físico e emocional, e continuamos a
repeti-las indefinidamente em nossas vidas, mesmo quando
conscientemente e racionalmente já sabemos que deveríamos
estar indo por outro caminho.
De acordo com Jeni Munford, autora do livro “Life Coaching

for Dummies” o equilíbrio na vida mantém-se pela presença de
três fatores:
1 - Executar as tarefas e preencher os papéis esperados

todos os dias
2 – Ter as coisas que você gosta em sua vida
3 – Aproveitar tudo o que você tem e faz
O Coaching de Vida tem por objetivo descobrir o potencial

de uma pessoa, mais do que incutir conhecimento externo. Ele
desenvolve mais do que impõe. Reflete mais do que direciona.
Pode-se dizer também que é um processo facilitador de
mudanças, as quais, mais do que treinam, capacitam pessoas. É
reativo e flexível e permite transição pessoal. Coaches de vida
raramente presumem, julgam, prescrevem ou instruem. Eles
promovem reflexões generativas.
Por que um capítulo especial sobre Coaching de Vida?

Porque o autor acredita ser um processo-base no coaching que
congrega todos os demais. É a única modalidade de coaching
que engloba e integra todas as outras e transcende as mesmas,
chamando a atenção para a vida, as questões existenciais e
pessoais. Acredito que para fazer um excelente Coaching de
Negócios, Carreira, Esportivo etc. há que se buscar harmonia na
vida, por isso estudar Coaching de Vida é fundamental.
O profissional ajuda seu cliente ou coachee a se entender

e o processo pode abranger todos os aspectos do
desenvolvimento pessoal: direcionamento de carreira, análise do
executivo em trabalho, liderança, negócios, início de projetos,
empreendendorismo, habilidades para a vida, preenchimento e
significado pessoal, equilíbrio de vida e aprendizagem. O foco
está mais na pessoa e no impacto que cada uma dessas áreas
tem sobre o “todo”, assim como no impacto que seu trabalho,
projetos e decisões geram em sua vida do que nessas áreas
especificamente. Há muita flexibilidade no Coaching de Vida e
por isso o processo pode e deve ser adaptado ao contexto ou
pessoa, com foco em capacitação e reflexão para que o cliente
possa se perceber, descobrir e se desenvolver.
Muitos profissionais desejam tornar-se coaches de vida, pois

o processo de trabalhar esses aspectos no outro também acelera
o crescimento pessoal e o entendimento sobre si mesmo,
propicia uma jornada vitalícia de conhecimento e excelência
pessoal, a possibilidade de trazer o melhor das pessoas e motivá-
las a fazerem o melhor no que quer que façam, além de trazer
mais opções para a vida, permitindo que as pessoas façam
importantes escolhas em todas as áreas.
Coaching de Vida pode fazer com que os coachees

estabeleçam uma referência concreta para conceitos como
“projeto e significado de vida” de forma mensurável e com
recompensas, além de outras ideias como comportamento
positivo, integridade, humanismo, ética, mentoria, cultura,
maturidade emocional e assim por diante.
No Coaching de Vida, o objetivo é ajudar outra pessoa a

encontrar suas próprias respostas e soluções sempre que isso se
fizer necessário sobre suas questões pessoais e existenciais, as
quais a levaram a procurar a assistência deste profissional.
Para Ellis, coaches de vida são parceiros neutros que dão

apoio à agenda de seus clientes e permanecem trazendo-os de
volta para um diálogo de:
1) Celebração;
2) Sonhos (o que desejam apaixonadamente) e
3) Ações (formas para preencher seus desejos)
Para ele, coaches de vida devem comprometer-se com um

serviço prazeroso, desenvolvendo confiança em seus clientes e
no processo, sendo confiáveis, responsáveis e apaixonados por
crescimento pessoal e profissional, além de estabelecerem
rapport. Devem pensar criativamente e de forma crítica,
prestando atenção na linguagem e flexibilizando sua agenda de
trabalhos com clientes. O Coaching de Vida deve ser flexível,
adaptável ao cliente, mais do que prender-se a uma estrutura
engessada com passos e padrões bastante específicos. Aliás, o
autor acredita que todos os coachings em geral deveriam ser
assim.
O processo ajuda o cliente em todos os aspectos de sua

vida, abrangendo muitas áreas integradas e refletindo sobre
possibilidades de equilíbrio. Trabalhar pelo equilíbrio e por
conquistas na vida também pode produzir recompensas para o
coach. Ajudando outras pessoas, esse profissional tende a se
tornar mais consciente da importância do ajustamento e da
harmonia em sua própria vida. Não se trata absolutamente de
dar conselho ou impor conhecimento sobre seus clientes.
Coaching de Vida ajuda a remover obstruções e a não adicionar
novas. O profissional deve buscar equilibrar todas as áreas da
vida de seu cliente, acreditando que ele possui todos os recursos
de que precisa para resolver seus próprios problemas e que é seu
trabalho ajudá-lo a remover os obstáculos que possam estar
impedindo isso de acontecer.
Embora haja similaridades entre Coaching de Vida e

terapias, ambos os processos têm diferentes objetivos para seus
clientes. Tratamentos de distúrbios psicológicos não fazem parte
do repertório de trabalho do coach. Enquanto muitas terapias
buscam um alinhamento com o passado e a história pessoal do
cliente, coaches de vida trabalham predominantemente o
presente e o futuro. No caso de perceberem a possibilidade de
distúrbios psicológicos ou psiquiátricos, devem encaminhar seus
clientes para os profissionais das referidas áreas.
UMA RELAÇÃO DE COMPROMETIMENTO ENTRE DUAS

PESSOAS
Coaching de Vida envolve no mínimo duas vidas: O coach

e o coachee (cliente). O cliente pode ter lido, assistido palestras
e ouvido falar com mais ou menos propriedade em coaching,
mas, para a estruturação de um trabalho, é desejável que o
mesmo compreenda bem as obrigações e direitos de cada
parte, assim como é desejável que compreenda como funciona
o processo. Isso pode ocorrer numa estrutura formal e
documental ou informal, desde que fique bem compreendido.
MODELOS PARA COMPREENDER DINÂMICAS DOS

CLIENTES:
Modelos para compreender tendências e padrões

humanos não pretendem ser “verdades” inquestionáveis, mas
mesmo assim podem fazer com que coaches de vida
compreendam melhor a dinâmica de seus clientes, buscando
referências para o que estão observando. Vamos a alguns
modelos conhecidos entre profissionais neste ramo:
1) NÍVEIS DO DESENVOLVIMENTO DA CONSCIÊNCIA
(ROBERT KEGAN)
Robert Kegan desenvolveu o famoso sistema de Spiral

Dynamics. Para Kegan, quando a mudança ocorre, a mesma
associa-se à emergência de capacidades significativas. Sua
teoria fala sobre os processos entre o self e seu ambiente.
O Self Egocêntrico
(Estágio de 0 a 2. Nascimento até 12-16 anos)
Entre o período que a criança nasce e o final da

adolescência com crescimento biológico completo, um self
egocêntrico se desvela. Neste período anterior de
desenvolvimento, o self consiste em necessidades, interesses,
desejos, impulsos e percepções, mas não estabelece uma
conexão de empatia com o outro. O pequeno ser está muito
centrado em si, voltado a seus desejos e necessidades.
Pesquisas sugerem que 15% dos adultos não fazem

completamente a transição para além do self egocêntrico
A Interpessoalidade do Self Socializado
(Estágio 3)
Passando pela adolescência e chegando à fase adulta, a

pesquisa mostra que a maioria dos adultos está nesta fase. Aqui,
as pessoas se engajam num papel na sociedade e se identificam
com o mesmo: “Eu sou um médico”, “sou da ‘oposição’”. O
indivíduo sente-se seguro funcionando de acordo com
estabelecidas regras sociais. Coaches podem trabalhar as
diferenças entre todas essas demandas externas e o universo
interno de seus clientes.
Geralmente nesta etapa as pessoas têm certa dificuldade

de diferenciar o que é “delas” e o que se designa a “cumprir
como um papel social”, e ainda não percebem a influência e a
pressão da sociedade. A pessoa nesta etapa é capaz de trocas
interpessoais, mas não de intimidade. Não há “self” para
compartilhar, o outro é necessário para completar a noção
ilusória de quem a pessoa pensa que é. Há dificuldade de
controlar a raiva e a tristeza e incompletude emerge.
O Self Independente
(Estágio 4)
A transição para um self independente é a maior da vida

adulta. Só 25% dos adultos em nossa cultura completam esse
processo. Para essa jornada, é necessário liberar as crenças
guardadas que valem a pena e valores devem estar amarrados
com ações. Há que se criar primeiro um self interno. Autorreflexão
sobre seus papéis, normas e autoconceitos. Autoexpressão e
cooperação tornam-se novos princípios organizadores.
É um grande desafio para muitos abrir mão de algumas

crenças. Pela primeira vez o self se torna uma identidade. Sua
relação com os outros não é definida predominantemente por
regras e demandas externas. A pessoa desenvolve a noção do
que é e do que não é autêntico na vida dela. Autoexpressão e
cooperação tornam-se novos princípios organizadores.
O Self Integral ou Interindividual
(Estágio 5)
Clientes entendem sistemas e grupos que os formaram e dos

quais eles são partes. São capazes de buscar informações
capazes de ajudá-los a fazer mudanças em seus
comportamentos, além de serem capazes de produzir
julgamentos construtivos sobre si mesmos. Agora têm um self
verdadeiro para compartilhar com outros. São capazes de
intimidade verdadeira.
Para Kegan, apenas 1% das pessoas atinge este estágio. No

entanto, outros 14% estão em transição para atingi-lo. Podem ver
o mundo como um jogo dinâmico de forças interconectadas.
Clientes nesta fase lidam com sua complexidade, com o que
existe de bom e ruim em si, conseguindo ver os outros da mesma
forma, sem perder a visão do mundo como ele é, com suas forças
dinâmicas
O Self Sagrado
(Estágio 6)
Consciência de ser mais do que o corpo e a mente. O

cliente se dá conta de que não é o corpo nem a mente. Muitos,
segundo o autor, pensam em algo maior como “alma” e
“divino”, experimentando o mundo numa grande “unidade”.
2) AÇÕES LÓGICAS VISTAS NOS AMBIENTES DE NEGÓCIO
(Willian Torbert)
O autor deste interessante segundo modelo apresenta uma

linha de pensamento que pode ser especialmente útil para
compreender dinâmicas em ambientes profissionais:
Estágio 1 – O Oportunista
(4,3%) – Correlaciona-se ao Estágio 2 de Kegan
Essas pessoas concentram-se em suas próprias

necessidades e desejos e querem se proteger, o que resulta em
um foco curto em coisas concretas e no que é bom para elas.
Podem usar sarcasmo e mostrar hostilidade contra outros, além
de tenderem à manipulação e a resistirem ao feedback.
Estágio 2 – O Diplomata
(11,3%) – Correlaciona-se ao Estágio 3 de Kegan)
Focam em fazer o que é socialmente esperado e gerar

aprovação de outros, evitando conflitos e mantendo o foco em
preservar seu status e afiliações com grupos específicos.
Estágio 3 – O Técnico Experto
(36,5%) – Correlaciona-se com os Estágios 3 e 4 de Kegan)
Neste nível as pessoas possuem fortes crenças e tendem a

ser dogmáticas, uma vez que trabalham com a lógica de suas
áreas profissionais, focando no que as torna expertos, criando
procedimentos e sendo eficientes. Podem se apegar rigidamente
a detalhes e tender ao perfeccionismo. Tendem a se envolver em
movimentos para a qualidade.
Estágio 4 – O Realizador
(29,7%) – Correlaciona-se com o Estágio 4 de Kegan
Corresponde aos líderes em muitas organizações, focando

em resultados e efetividade. São proativos, usam procedimentos
científicos para solucionar problemas e estabelecem altos
padrões e metas para si mesmos. Muitos clientes de coaching
buscam trabalhar este nível.
Estágio 5 – O Individualista
11,3%) – Correlaciona-se com os Estágios 4 e 5 de Kegan
O foco está em conexões sistêmicas, relacionamentos e nas

interações do self com o Sistema. Individualistas, são capazes de
questionar suas próprias suposições, e são capazes de ajustar o
que fazem aos contextos nos quais estão sem serem
manipulativos para isso.
Estágio 6 – O Estrategista
(4,9%) – Correlaciona-se com o Estágio 5 de Kegan
Líderes reconhecem que a realidade é uma construção

social com complexidade e relações entre muitos fatores. São
altamente tolerantes com diferenças entre indivíduos e sistemas,
podem criar resultados ganha-ganha e valorizam feedback
como uma forma de fazer sentido em seus mundos
Estágio 7 – O Mágico/Irônico
(2,0%) – Correlaciona-se ao Estágio 6 de Kegan
Nesse estágio, líderes estão conscientes e têm potencial

para transformar não só o self, mas os outros que crescem pela
alta consciência e questões envolvendo interações dinâmicas
sistêmicas dos mesmos. Há habilidade para gerar significado
combinando um vasto manancial de princípios práticos e
espirituais.
3) O MEIO DA VIDA E SUAS MUDANÇAS
(Frederic Hudson)
Este interessante modelo ajuda a compreender ciclos da

fase adulta e a meia-idade, período no qual muitas pessoas
fazem coaching.
Fase 1 - “Vá à Luta”
Este é o começo e a parte mais positiva de um capítulo da

vida onde o cliente busca viver a demanda e agir para vivê-la
plenamente, mantendo o sucesso e experimentando o bem-
estar. Pode sentir-se com um propósito onde a vida parece
simplesmente estar funcionando.
Fase 2 - “Doldrums” (Calmarias)
Período mais para baixo com sensação geral de declínio e

mal-estar. Clientes sentem-se infelizes apesar de estarem incertos
sobre o que fazer. Geralmente se apoiam no que foi bom na fase
1, esperando que essas coisas retornem se trabalharem duro
nisso. Trata-se de uma chamada e de um convite para que
busquem formas de reestruturar ou reinventar a vida. Talvez
possam não se atolar nas reações dessa fase se perceberem a
necessidade de fazer um pouco de “encasulamento” na
próxima fase, engajando-se em considerações e reflexões sobre
suas escolhas.
Esta fase também pode indicar um desgaste, onde as

pessoas continuam fazendo o que sabem enquanto
experimentam insatisfação sobre o que conhecem.
Fase 3 - “Cocooning” (Encasulamento)
É como se as pessoas entrassem em casulos para se

transformar, tal qual fazem as borboletas. O cliente tira umas
férias emocionais para se curar, refletir e descobrir novas direções
para a vida, eventualmente buscando renovação e
revitalização. É possível incluir meditações, diários e ficar em
silêncio para emergir renovado. Coaches podem ajudar seus
clientes a explorar e aproveitar essa etapa de forma construtiva.
Fase 4 - Prontos
Esta é a fase para experimentos, treinos e network

resultando no novo capítulo de vida do cliente, que testará os
caminhos à frente, os quais possibilitarão que o mesmo viva suas
propostas e valores. Ele se prepara para a nova etapa voltando
à Fase 1 outra vez. O coaching é crucial para transcender o
abstrato e promover a fruição para realizar as desejadas
mudanças.
Para William & Menendez, pessoas procuram por coisas que

as preencham e as façam se sentir verdadeiramente felizes. Na
meia idade é comum que pessoas busquem esse preenchimento
ardentemente. Muitas, nesta etapa, redescobrem suas fontes
profundas de satisfação, as quais despontaram anos antes, mas
faltou na época a coragem para seguir o chamado. Talvez
tenham sentido inclinações para fazer algo mas não ouviram o
“chamado” na época.
Os referidos pesquisadores salientam que os paradoxos da

vida fazem com que muitos percam a visão da importância de
estarem nela. Eles apontam que muitas pessoas nos Estados
Unidos acreditam que a única forma de obterem o que desejam
é trabalhar duro. Para eles, a alternativa seria ser quem você é
primeiro. Quando se focaliza em ser primeiro, isso permite com
que faça o que quer fazer, permite com que tenha o que precisa.
“Precisamos nos permitir ser primeiro; o resto virá em seguida.
Descobrir nosso propósito de vida focaliza nossa atenção na
essência de quem somos – nosso ser”.
4) VISÃO PARA A VIDA
Williams & Menendez sugerem ajudar o cliente a criar uma

visão vivaz da vida, gerando, por exemplo, declarações a
respeito do mundo no qual quer viver. Preferencialmente
seguindo o seguinte processo:
1. O cliente deve listar as dez coisas que mais ama fazer ou

que tem sempre feito. Deve dar nome a várias coisas que
consistentemente fazem parte de sua vida, independentemente
das circunstâncias.
2. O cliente deve identificar as características do contexto

ou o ambiente que apoia a lista do passo 1.
3. Usando as frases que criou no passo 2, o cliente deve

escrever uma ou duas frases que expressem a visão do mundo no
qual gostaria de viver. Tal visão deve expressar o fato de que a
escolha é essencial para quem escreve.
5) APRENDENDO COM A CAMINHADA
Um dos aspectos essenciais para a harmonia do projeto de

vida é a descoberta de propósitos para experiências passadas.
O cliente pode fazer o seguinte exercício (Adaptado de
William & Menendez):
1 – Liste uma dúzia ou mais de exemplos nos quais você sabe

que havia um propósito para o que você fazia. Faça a lista sem
racionalizar, rapidamente.
2 – Escreva brevemente sobre cada um dos exemplos.

Escreva o que fez, onde estava, o que pretendia e como se
sentiu. Na escrita, tente cobrir:
. O que foi essencial para a noção de ter um propósito
. Essa experiência foi ricamente satisfatória?
. Qual foi o valor da mesma?
3 – Sublinhe as palavras-chaves e frases. Copie-as numa

folha de papel diferente e identifique se há semelhanças. Você
usará tais palavras para escrever sua declaração de propósito.
4 – Escreva, em duas a quatro frases, uma breve declaração

de seu propósito de vida.
5 - Teste seu propósito: uma boa declaração de propósito

carrega você na direção certa, reorganizando sua energia.
Design de vida significa que os clientes necessitarão sentir-

se compelidos a desenvolver novos hábitos de pensamento e
comportamento. Significa ficar a cada dia mais consciente de
seus aspectos inconscientes. Os clientes se tornam como que
decoradores de interiores na mente, o que os possibilita fazer
melhores escolhas.
Para Willian & Menendez, proposta de vida e design

permitem que as pessoas sejam mais conscientes sobre suas
escolhas, ações e processos mentais.
6) TRABALHANDO AS NECESSIDADES
Necessidades são parte natural da natureza humana. A

importância de trabalhá-las é que elas podem motivar nossas
escolhas e possibilidades. Não estar consciente das necessidades
pode fazer com que clientes procurem satisfazê-las
inconscientemente, o que pode interferir significativamente na
conquista das metas estabelecidas.
Se a pessoa tem desejo de reconhecimento e não se dá

conta, pode misturar isso com seu trabalho e acabar
prejudicando toda uma dinâmica e seus objetivos. Mas se a
pessoa se dá conta disso, pode engajar-se numa atividade
voluntária e obter reconhecimento de forma mais saudável.
1 – Converse com o cliente sobre necessidades
Podemos reconhecer necessidades observando o caminho

das emoções. Quando uma necessidade não é satisfeita, pode-
se sentir medo, frustração, desapontamento, raiva e dor. Quando
uma necessidade é satisfeita, pode-se sentir prazer, excitação e
motivação.
Ao se depararem com a presença de uma grande

necessidade em seus clientes, coaches podem perguntar algo
do tipo: “Como você saberia se essa necessidade foi
suficientemente satisfeita em sua vida neste momento?”.
2 – Identifique as cinco maiores necessidades do cliente
No caminho de construir uma vida significativa e

equilibrada é importante gerenciar as necessidades do
momento.
Necessidades se encaixam em quatro grandes categorias,

de acordo com Williams & Menendez:
a) Necessidades de segurança: segurança, proteção,

estabilidade, informação, dever, certeza, honestidade,
segurança financeira, ordem, autenticidade e compromisso
para cumprir obrigações.
b) Necessidades de poder e influência: controle,

prosperidade, autoridade, gerenciamento, moralidade, domínio,
liberdade, visibilidade, liderança, orgulho, reconhecimento e
influência.
c) Necessidades de conquistas: criar, realizar,

alcançar resultados, desempenho, excelência, ter calma e paz,
ser ocupado, ser responsável, ter sucesso, contribuir , ser útil e
prestar serviço.
d) Necessidades de intimidade, relacionamento e

conexão: ser ouvido, ser querido, amado, tocado, ajudado,
incluído, apreciado, conectado, ser central para um grupo,
colaborar, comunicar e estar conectado com algo maior do que
si.
Peça ao cliente que identifique suas dez maiores

necessidades.
Peça que ele reveja sua lista, identificando as três maiores e

priorizando entre elas, da mais importante para a menos
importante.
3 – Descubra como o cliente busca suas necessidades e se

esses caminhos são satisfatórios.
Avalie as necessidades com relação a suas conexões com

as dimensões da vida dos clientes:
Trabalho
Finanças
Família
Amizade, comunidade
Lar/ambiente
Aparência
Saúde
Desenvolvimento pessoal/ crescimento
Espiritualidade
Diversão
Onde, na abrangência de -5 a 5:
Até + 5 = Tem de ser satisfeita completamente nesta

dimensão
0 = Não se mostra ou aparece nesta dimensão
Até - 5 = A necessidade não está satisfeita nesta dimensão
Por exemplo: Necessidade de Inclusão
Trabalho: -3 (colegas não me convidam para almoçar)
Lar: + 5 (sinto-me participando ativamente na minha família)
Amigos: + 2 (tenho alguns convites para eventos, quero

mais)
4 – Ajude o coachee a encontrar formas saudáveis para

satisfazer suas necessidades
a) Examine cada necessidade e pergunte-se: como

posso satisfazê-la facilmente e sem esforço? Há outra dimensão
de minha vida onde poderia satisfazê-la mais fácil e
completamente?
b) Faça uma lista de três maneiras para satisfazer cada

necessidade mais facilmente, sem grande custo e de forma mais
prazerosa entre as duas e quatro próximas semanas. Aja com
base na sua lista até que sejam preenchidas. Assim, irá
removendo-as uma a uma de sua lista.
7) MAPEANDO O SER
A - “A Mandala do Ser”
O Médico Richard Moss publicou um interessante trabalho

sobre “A Mandala do Ser”.
Para Moss, “nosso condicionamento dominante de

autoproteção nos distancia de nossos sentimentos e da
imediação de nossas percepções que quase inevitavelmente
reverte-os à estratégia de sobrevivência básica de projetar
nossas mentes para longe do momento presente. Mas, ao mesmo
tempo, afastar-nos do Agora distancia nossa conscientização da
Fonte e perdemos energia – o poder de conscientemente
enfrentar e manter qualquer sentimento que esteja presente”
(2008) e “quando estamos sobrecarregados, quando existe uma
coisa que não queremos sentir diretamente, retornamos em uma
fração de segundos à nossa programação de sobrevivência.
Fazemos isso ao nos movimentarmos até o tempo psicológico e
às identidades psicológicas que erradamente acreditamos ser
quem somos. O processo está tão enraizado em nós, que nem
sequer nos damos conta do que estamos fazendo”.
Workshop:
As quatro posições da Mandala (Eu X Outros/Objetos e

Passado X Futuro) são na verdade inseparáveis e se sobrepõem.
De acordo com o autor (2008), “cada pensamento tende a se
enquadrar predominantemente em uma das quatro categorias”.
A Mandala é um mapa que nos ensina a realidade que

criamos quando nos afastamos do “Agora de nós mesmos”.
EXERCÍCIO I (RICHARD MOSS)
O coach deve conduzir cada uma das etapas:
1 – Fique de pé e estabeleça os espaços físicos da Mandala:

EU, OUTRO, PASSADO, FUTURO, AGORA.
2 – Comece no AGORA.
3 – Do AGORA você escolhe uma das posições, e conta “a

história” dela em voz alta para que possa ouvir as próprias
palavras.
4 – Volte para o AGORA, deixe que sua mente se volte para

o seu corpo e para seu Agora imediato. Descreva em voz alta a
mudança de sentimento da mesma forma que fez das outras
vezes.
EXERCÍCIO II
1 – Coloque o cliente no AGORA e vá lendo para ele repetir:
“Quem eu verdadeiramente sou começa Agora”.
Veja, ouça, sinta esse estado. Descanse no seu “Agora” e
repita:
“Sou suficiente como sou” e “já sou o que vinha

procurando”.
2 – A HISTÓRIA DO EU:
A – Vá para a posição “EU” e investigue tudo o que lhe

venha à mente sobre “eu” e “mim”.
O coach deve pedir que o cliente repita para si e responda

às seguintes perguntas enquanto conectado nesta posição:
- Quais são as histórias e convicções que tenho sobre mim

mesmo?
- Quais são minhas opiniões sobre mim?
- O que “devo” ou “não devo” a mim?
- O que acredito que devo ou preciso ser para me sentir

satisfeito comigo mesmo?
- Escolha memórias onde se sentiu: inseguro, triste,

amedrontado, zangado, competitivo ou com inveja. Ao acessar
a experiência, você vai contar algumas histórias e quero que
perceba como se sente ao resgatar cada história, especialmente
com relação aos níveis de energia corporal e sensações.
Conecte-se. Acolha. Responda em voz alta completando as
frases abaixo:
. Eu não sou...
. Eu deveria ter...
. Eu não deveria ter...
. Eu preciso ser mais... e menos...
É interessante que o cliente, independentemente do

coach, anote os resultados.
Volte para a posição do “Agora” e pergunte-se,

respondendo em voz alta:
- Quem sou eu realmente?
- Essas histórias têm algo a ver com meu verdadeiro Eu?
- Essas histórias descrevem a plenitude da minha essência?
- Quem sou Eu?
- Como Eu me sentiria agora se não tivesse contando para

mim essas histórias no passado?
Preste atenção em seu corpo e nas suas sensações,

imagens e diálogos internos. Vire-se para a posição do Eu com as
percepções do Agora e deixe-se sentir COMPAIXÃO, EMPATIA.
Qual pode ser a melhor forma para se comunicar e se harmonizar
com esse “Eu menor”? Se não ocorrer compaixão, trabalhe
bastante a conscientização.
Adaptando da PNL, do AGORA pergunte ao Eu: “Essa parte

que conta essa história deseja fazer o que de mais importante por
você através disso”?
Acolha o sentimento e trabalhe dentro de um

enquadramento de aprendizagem. Depois disso, conscientize-se
sobre seu coração e sorria para ele, deixando a mente tranquila
e receptiva.
Termine dizendo: “Eu já sou o que procurava”.
Para Moss, nesta etapa geramos um contraste ente a

identificação com as histórias do Eu e a condição do Agora.
B - DOUBLE BIND
(inspirado em Robert Dilts e Judith DeLozier)
Double Binds são situações onde ninguém vence. Se você

faz ou não algo, o mesmo resultado vai acontecer. Em induções
hipnóticas costumo usar frases como “de olhos abertos ou
fechados o transe vai se espalhando...”, ou “você pode ou não
se dar conta do quão profundo é o estado que vai
construindo...”.
No entanto, existem situações onde o cliente tem a
sensação de que se ele ficar “o bicho pega” e se for “o bicho
come”.
Robert Dilts e Judith DeLozier (2010) nos ensinam uma

técnica para driblar Double Binds negativos:
1 – Traga à mente uma situação na qual sentiu que poderia

estar num Double Bind.
2 – Da situação, flutue para fora de seu corpo observando

a si mesmo e os outros envolvidos. Você é um observador agora.
Perceba a mudança de consciência e entendimento.
3 – Vá para um lugar mais acima ainda e, por detrás deste

“observador”, veja você vendo você e os outros lá em baixo.
Perceba a mudança de consciência e entendimento.
4 – Vá repetindo o processo, colocando um novo

observador. Algumas pessoas alcançam perspectivas espirituais
com essa prática.
5 – Volte até a situação original passando por cada etapa,

levando com você de cada uma delas as conscientizações,
entendimentos e aprendizagens de cada observador. Você
deverá ter uma experiência bem diferente ao retornar à posição
original.
C - CRIANDO UM DOUBLE BIND POSITIVO
Essa dinâmica tem um cliente e três auxiliares.
1 – O cliente deve identificar um padrão de

comportamento que diz respeito a algo sobre o qual se sente
estagnado ou indeciso, seja algo decidido ou não decidido por
parte do mesmo.
2 – Os auxiliares A e B ficam de pé em cada lado da pessoa

e ficam repetindo a seguinte frase:
A: Está OK se fizer
B: Está OK se não fizer
A e B Juntos: Está OK se você não decidir
2 – O auxiliar C repete continuamente as seguintes frases:
- Há uma proposta maior para sua vida e suas ações.
- Você tem a capacidade para tomar boas decisões.
- Você pode confiar no seu grande ‘self’ e no inconsciente.
- Você será guiado para fazer a melhor escolha.
- Você tem a capacidade para lidar de forma efetiva com

os desafios da vida.
- Você pode ser forte, ter compaixão e brincar.
- Você pode aprender. Há algo importante para aprender.

Para os autores, o cliente fica OK no nível da identidade
independentemente do que aconteça, separando-a do
comportamento e dando genuína liberdade de escolha para
ele.
As mensagens de C lembram o cliente dos recursos-chaves

e crenças, os quais podem ajudar que o mesmo tome decisões
efetivas para achar seu caminho.
D - CRIANDO UM ESTADO DE RECURSOS
(INSPIRADO EM ROBERT DILTS)
PARA CONDUZIR COM O CLIENTE:
1 – Identifique um estado onde tenha acessado muitos

recursos, o que permitiu que lidasse bem tanto com as coisas
boas quanto com os desafios. Imagine-se voltando no tempo
para um momento ápice e veja, ouça e sinta em detalhes a
presença dos recursos no seu sistema.
2 – Perceba onde, no seu corpo, sente mais

contundentemente e note qual a direção e a intensidade da
sensação, ampliando até que se espalhe por você.
3 – Ao perceber-se bem envolvido no processo, coloque

suas mãos na barriga embaixo do umbigo e “centre” os recursos
nesse ponto. Repita: “Eu estou centrado”.
4 – Deixe que o fluxo suba ao coração, abrindo-o para
novas experiências e emoções. Repita: “Eu estou aberto”.
5 – Leve-o até a testa, tornando-se mais consciente do

mesmo e de tudo o que está à sua volta. Repita: “Eu estou
presente”.
6 – Sinta os pés no chão, o contato com o planeta Terra e

também com um Universo muito maior. Repita: “Eu estou
conectado”.
7 – Perceba que você é parte de sistemas sobrepostos com

infinitas possibilidades.
8- Veja, ouça e sinta esse momento especial e o que

representa a consciência deste estado pleno de recursos em
você.
Obs: na PNL Gerativa, não raro parte-se dos RECURSOS para

as soluções.
E - REENQUADRANDO DESAFIOS
Parta do Estado-Base da PNL Gerativa.
Imagine-o num círculo de excelência.
Imagine dois círculos na frente deste e vá para o primeiro, o

círculo do sintoma ou problema.
Visite um sintoma e perceba como se sente sobre ele.
Descreva o que sente. Descreva as submodalidades

(detalhes do que vê, ouve e sente).
Dê um passo para o círculo do meio e perceba como se

sente por se sentir daquela forma no primeiro círculo. Dê um
nome e descreva as submodalidades (detalhes do que vê, ouve
e sente).
Vá para o Estado-Base e identifique recursos para lidar sobre

como se sente no círculo do meio. Use submodalidades e
perceba o que sente e como sente o que sente em seu corpo.
Leve para o círculo do meio e perceba o que muda, explore

as submodalidades (detalhes do que vê, ouve e sente).
Leve o processamento de tudo o que fez para o círculo do

desafio, notando e processando as submodalidades (detalhes
do que vê, ouve e sente).
F - PATROCINANDO AS SOMBRAS
Este é um conceito que vem da psicologia Junguiana,

representando todos os aspectos nossos que ainda estão
dissociados do resto de nós. Muitos medos, sintomas físicos de
origem emocional e outras coisas que percebemos como
agentes externos nos atacando são processos que nos
pertencem, mas que por algum motivo ainda temos dificuldade
em aceitar como nossos. Enquanto estiverem dissociados serão
“sombras”, e quando começamos a percebê-los como nossos,
começamos o processo de integrá-los ao resto de quem somos.
Exercício PATROCÍNIO DE SOMBRAS:
O coach se senta diante de seu cliente quando percebe a

presença de aspectos “sombrios” nele. Ele deve pedir que o
cliente complete as seguintes frases:
- O que quero que veja sobre mim é que eu...
- O que não quero que veja sobre mim é que eu...
Depois de estar verdadeiramente presente com o cliente e

atento a padrões verbais e não verbais em sua resposta, o coach
deve responder:
- Eu vejo que você é (resposta dada). Eu também vejo que

você (segunda resposta dada). Eu vejo, no entanto, que você é
mais, muito mais do que tudo isso.
UNIDADE IV
COACHING COM
PROGRAMAÇÃO
NEUROLINGUÍSTICA (PNL)
PROGRAMAÇÃO NEUROLINGUÍSTICA - PNL
É o estudo da estrutura da experiência subjetiva. Ela estuda

os padrões (“programação”) criados pela interação entre o
cérebro (“neuro”), a linguagem (“linguística”) e o corpo.
A PNL estuda como o cérebro e a mente funcionam, como

criamos nossos pensamentos, sentimentos, estados emocionais e
comportamentos e como podemos direcionar e aperfeiçoar esse
processo.
COMO E QUANDO SURGIU A PNL
Para Michael Hall (2008), “atrás da PNL sustenta-se um

respeitável corpo de conhecimento. A PNL originou-se de
diferentes disciplinas intelectuais, as quais foram organizadas por
dois cofundadores: Richard Bandler e John Grinder”.
Há cerca de pouco mais de 40 anos, Richard Bandler

estudava matemática e computação na Universidade de Santa
Cruz, na Califórnia. Nos finais de semana trabalhava gravando
workshops e editando livros para psicólogos como Fritz Pearls e
ficou muito impressionado com a habilidade de comunicação e
com os resultados de dois terapeutas com que teve contato, o
próprio Perls (criador da Gestalt-terapia) e Virgínia Satir (famosa
terapeuta de família). Ele ficou interessado em aprender o que
eles faziam e pediu ajuda de seu professor de linguística, John
Grinder, que já havia criado a Gramática Transformacional.
De acordo com Hall, “Richard sabia que para programar a

“mente” mais simples do mundo (um computador com botões
de “liga” e “desliga”) você deve quebrar o comportamento em
pedaços de componentes e prover sinais claros e não ambíguos
para o sistema”.
Estudando os “modelados”, eles começaram a decodificar

os padrões de linguagem e de comportamento daqueles dois
excelentes terapeutas e escreveram o livro A Estrutura da Magia
(que depois ganha um volume II), mostrando que intervenções
terapêuticas de sucesso que pareciam magia tinham, na
verdade, uma estrutura. Assim foi criado o primeiro modelo da
PNL, o Meta Modelo de linguagem.
Em seguida, por influência de Gregory Bateson, eles

passaram algum tempo estudando com Milton Erickson, médico
e psicólogo e um dos maiores hipnoterapeutas da história. E
escreveram outro livro: Os Padrões de Linguagem Hipnótica de
Milton Erickson. Erickson escreveu o prefácio do livro e comentou
que, ao trabalhar com hipnose, não tinha consciência clara de
como fazia e dos padrões de linguagem que usava e que foram
descritos por Bandler e Grinder, dizendo que eles acertaram onde
outros haviam falhado.
Juntamente com as esposas e amigos, que viriam incluir
lendas da PNL como Robert Dilts e David Gordon, eles formaram
um grupo de estudo para aplicar os modelos aprendidos e logo,
mesmo não sendo terapeutas, começaram a obter os mesmos
resultados daqueles a quem eles modelaram. Quando
resolveram dar um nome para o que estavam fazendo,
escolheram Programação Neurolinguística.
A PNL começou como um processo de modelagem. Se

alguém faz muito bem uma coisa, com a PNL podemos eliciar ou
levantar o processo, a estratégia, fazer igual e obter os mesmos
resultados.
A PNL logo se expandiu para além do campo da

comunicação e da terapia e começou ser utilizada no campo
de aprendizagem, saúde, criatividade, liderança,
gerenciamento, vendas, esportes, consultoria e treinamento em
empresas. Dos EUA ela se expandiu praticamente para o mundo
todo.
Os grandes líderes da PNL na atualidade são: Richard

Bandler, John Grinder, Judith Deloizier, Robert Dilts e Michael Hall.
Dilts, recentemente, vem trabalhando na teoria do Campo
Unificado da PNL, juntando os principais modelos numa grande
hipótese teórica.
Na atualidade, cada vez mais a PNL vem desenvolvendo
abordagens GERATIVAS, ou seja, voltadas não apenas para que
se “resolva” um objetivo específico, mas que também colocam
a pessoa em contato com seus recursos e infinitas possibilidades.
Bandler ofereceu a “Design Human Engineering”, Grinder
ofereceu “O Novo Código”, Dilts ofereceu a “Pnl II Gerativa” e
Hall ofereceu a “Neuro-Semântica”.
DEFINIÇÃO FORMAL PARA PNL
PROGRAMAÇÃO NEUROLINGUÍSTICA, para Michael Hall:
NEURO refere-se ao sistema nervoso e como este processa

informações e as codifica como memórias em nosso corpo e
neurologia. Refere-se a experiências na forma em que foram
imputadas, processadas e ordenadas pelos nossos mecanismos
e processos neurológicos.
LINGUÍSTICA indica que o processo neural da mente vem

codificado, ordenado e com significado através da linguagem,
sistemas de comunicação e vários sistemas simbólicos
(gramática, matemática, música, ícones). Na PNL falamos de
dois sistemas de linguagens primárias. Primeiro, a “mente”
processa informações em termos de imagens, sons, sensações,
gostos e cheiros (informação de base sensorial) via “sistemas
representacionais”. Segundo, a “mente” processa informações
pelo sistema de linguagem secundário de símbolos, palavras,
metáforas etc.
PROGRAMAÇÃO refere-se à nossa habilidade para

organizar essas partes (vistas, sensações, gostos, cheiros, símbolos
e palavras) dentro de nosso organismo (mente-corpo), as quais,
então, nos permitem atingir nossos resultados desejados. Essas
partes incluem os programas que rodamos dentro de nossos
cérebros.
Tomar controle da própria mente descreve o coração da

PNL.
(Adaptado do Livro “The Users’ Manual for the Brain” de Bob

G. Bodenhamer e L. Michael Hall, 2008)
PRESSUPOSIÇÕES DA PROGRAMAÇÃO NEUROLINGUÍSTICA
Para Hall e Bodenhamer, para entender o significado de

alguma coisa, temos de ter em mente o contexto. O contexto
original da PNL vem de terapias, sistemas familiares, psicologia
gestalt de percepções, ciência da computação etc.
O contexto da PNL tem a ver com o acesso aos padrões,

estados mentais e habilidades necessárias para o entendimento
e a produção de comunicações de sucesso e mudanças
pessoais.
A PNL se propõe e buscar métodos para tirar as pessoas de
suas perspectivas pequenas, limitadas, imprecisas e doloridas nas
quais se prendem, gerando comportamentos disfuncionais.
Depois, aborda-se ou chega-se ao ponto de mudar o significado
limitante atribuído, o qual as mantém limitadas e na dor, usando
recursos como mudanças de significado, de referências e
enquadramentos, percepções etc.
Para Hall e Bodenhamer, ”aceitando a Epistemologia da

Semântica Geral, a PNL corresponde à proposição Cognitivo–
Comportamental na qual, com respeito a coisas dentro da
psicologia humana, o próprio ato de pensar tem uma
importância crucial. Logo, a forma como mapeamos nossa
realidade interna sobre o território faz toda a diferença do
mundo”.
A PNL também se baseia no contexto dos recursos. A PNL

crê que para haver mudança e modelagem da excelência é
necessário muito sentimento de confiança e certeza, o que
envolve descobrir recursos suficientes para tal, e acessa-se muito
a flexibilidade, a curiosidade, o senso de possibilidades, o desejo
de mudar e não há a menor preocupação em se descobrir de
onde vieram.
“Mente” para a PNL é mais do que a superfície e do que

temos consciência. Com base em numerosos experimentos e
modelos científicos sobre a neurologia humana, a PNL busca
acessar essas facetas não conscientes, as quais gerem o sistema
nervoso autônomo.
Para Hall e Bodenhamer, “tendo modelado primeiramente

Satir e Perls, a PNL determina o valor de ver a pessoa como
“responsável” (capaz de responder) por sua própria vida, ao
contrário de algumas psicologias, as quais veem as pessoas
como vítimas de seus treinamentos infantis, genética, ordem de
nascimento, trauma etc.”.
Os desenvolvedores da PNL e comunidade não pensam na

PNL como uma teoria, mas como um modelo. Uma teoria tenta
explicar por que um sistema funciona. A PNL simplesmente
descreve passo a passo como funciona o modelo.
Hall e Bodenhamer citam Korzybski que “descreveu

epistemologia (o campo da filosofia que estuda a natureza do
conhecimento, suas pressuposições e fundamentos, sua
extensão e validade) em termos bastante similares. Ele
argumenta que uma vez que nos damos conta de que não
lidamos com a “realidade” diretamente, mas somente de forma
indireta via nosso sistema nervoso e receptores de sensores,
entendemos a diferença fundamental entre “mapa” e “território”
– então nos damos conta de que nunca podemos “dizer” tudo
sobre qualquer coisa – Nós não podemos simplificar o território da
realidade. Nem podemos, via nossos poderes humanos, citar
princípios fundamentais do universo – nós temos de operar
linguisticamente e então mentalmente, com “termos indefinidos”
e pressuposições. Então, para o bem da ciência e da sanidade,
Korzybski argumentou que nós tomamos a abordagem de
anunciar nossos “termos indefinidos” de antemão”.
POR QUE COACHING NEURO-LINGUÍSTICO?
Robert Dilts, um dos grandes desenvolvedores da PNL, nos

lembra (2003) que: “As habilidades e ferramentas da PNL são
unicamente cabíveis para a promoção de um coaching efetivo.
O foco da PNL em metas bem formuladas, seus fundamentos na
modelagem de pessoas com desempenhos excepcionais e sua
habilidade para produzir um processo passo a passo para
promover excelência faz com que ela seja um dos mais
importantes e poderosos recursos para fazer coaching tanto com
“C” quanto com “c””.
Para Dilts, as ferramentas e técnicas que apoiam o

coaching efetivo incluem o estabelecimento de metas bem
formuladas, o gerenciamento de estados internos, a tomada de
diferentes posições perceptuais, a identificação de momentos
de excelência, o mapeamento de recursos e o processo de dar
feedbacks de qualidade.
PRESSUPOSTOS DA PROGRAMAÇÃO NEUROLINGUÍSTICA
Ainda para Hall e Bodenhamer, A PNL faz exatamente isso:

anuncia seus “termos indefinidos” e crenças indefinidas na lista
dos “Pressupostos da PNL”, os quais vieram de subjacentes
teóricos encontrados nos sistemas dos quais foram modelados:
Psicologia da Gestalt, Terapia de Sistemas Familiares,
Comunicação Médica-Hipnótica Ericksoniana, Semântica Geral,
Cibernética, Sistemas de Informação, Gramática
Transformacional, Psicologia Cognitivo-Comportamental e
Antropologia Batesoniana.
PRESSUPOSTOS SOBRE O PROCESSO MENTAL
- “O Mapa não é o Território”
- As pessoas respondem de acordo com seus mapas

internos
- O significado opera dependente do contexto
- Mente e corpo inevitavelmente e inescapavelmente

afetam um ao outro
- As habilidades individuais funcionam com o

desenvolvimento e o sequenciamento dos sistemas
representacionais
- Nós respeitamos o modelo de mundo de cada pessoa

PRESSUPOSTOS SOBRE O COMPORTAMENTO E AS RESPOSTAS
HUMANAS
- Pessoa e comportamento descrevem diferentes

fenômenos. Nós somos mais do que nossos comportamentos
- Cada comportamento tem utilidade e funcionalidade
PRESSUPOSIÇÕES DE COMUNICAÇÃO
- Nós não podemos não comunicar
- A forma como comunicamos afeta nossa percepção e

recepção
- O significado da comunicação está na resposta que

obtém
- Aquele que estabelece o enquadramento da

comunicação controla as ações
- “Não há fracassos, só feedback”
- A pessoa com mais flexibilidade exerce a maior influência

no sistema
- Resistência indica falta de rapport
PRESSUPOSTOS SOBRE APRENDIZAGEM, ESCOLHAS E MUDANÇA
- As pessoas têm todos os recursos dos quais precisam para

ter sucesso
- Humanos têm a habilidade de aprender em uma única

tentativa
- Todas as comunicações devem aumentar as escolhas
- As pessoas fazem as melhores escolhas que podem

quando agem
- Sendo pessoas com responsabilidade (habilidade para

responder), podemos lidar com o próprio cérebro e controlar os
resultados
EXERCÍCIO DOS PRESSUPOSTOS
Escreva em pedaços de papel o que está escrito em cada

círculo acima e coloque no chão como está indicado.
•Entre no espaço “Situação Limitante” e vivencie como se

fosse agora exatamente o que você sente, vê, ouve. Repare se
tem algum diálogo interno, alguma sensação. Isso que você
experimenta é a situação limitante, não o contexto.
•Saia deste espaço para o lado de fora do círculo.
Chamaremos esse espaço neutro de “meta-posição”.
•Entre no espaço “Mapa não é território”. Neste espaço

você irá imaginar como outras pessoas em diferentes lugares,
contextos ou mesmo tempos lidam com a “Situação Limitante”.
Seja criativo, por exemplo: como um cientista da NASA olharia
esta situação? Escolha três mapas diferentes para olhar a
situação. Inclusive o mapa de alguém que você acha possuir
recursos para lidar bem com isso. Anote se quiser.
•Entre no próximo círculo “Onde você focaliza aumenta”.

Se você pudesse escolher focalizar em algo melhor sobre essa
situação, o que mudaria? Deixe sua mente encontrar novas
possibilidades.
•No próximo círculo, você é parte do sistema. Observe

você, na “Situação Limitante”, enquanto percebe qual é a sua
contribuição para a manutenção da situação. Que outras
percepções sobre o que é melhor tanto para você quanto para
“todos” são possíveis? Deixe vir este entendimento e vá
registrando.
•No espaço da “Intenção Positiva”, observe você na

“Situação Limitante”. Responda a seguinte pergunta: Essa parte
sua, ainda mantendo a situação como limitante, quer fazer o que
por você de mais importante através disso? Registre.
•Vá para o espaço seguinte e perceba três “alternativas”
diferentes para lidar com aquela situação, buscando escolhas
que envolvam mudanças no comportamento.
•No espaço dos “Recursos”, considere a “Situação

Limitante” e perceba quais recursos estão faltando. Que novos
recursos você pode acessar para melhor lidar com essa situação
agora?
•“Não existe fracasso, tudo é feedback”. O que você pode

aprender com tudo o que está lhe acontecendo? Identifique ao
menos três coisas já aprendidas.
•Volte para o espaço “Situação Limitante” e perceba

agora o que mudou.
•Imagine num futuro esbarrar com uma situação que teria

tudo para trazer de volta o – agora – “velho” comportamento
limitante. O que já mudou em você em relação à melhora com
que vai reagindo a isso?
ALGUMAS DEFINIÇÕES CONHECIDAS DE PNL
“PNL é uma estratégia de aprendizagem acelerada para a

detecção e utilização de padrões no mundo.” John Grinder
“PNL é o estudo da estrutura da experiência subjetiva.”
“PNL é uma atitude e uma metodologia, que deixam um
rastro de técnicas.” Richard Bandler
“PNL é qualquer coisa que funcione.” Robert Dilts
A melhor maneira de conhecer a PNL e aplicá-la é fazer a

FORMAÇÃO em PNL (Practitioner, Master Practitioner e Trainer),
pois não se trata apenas de conhecer as técnicas, mas também
de despertar e desenvolver habilidades e experimentar na
própria neurologia o processo para melhor aplicá-la, o que
nenhum livro fará por você. Apesar disso, algumas técnicas são
tão eficazes que podem funcionar muito bem quando seguidas
corretamente.
Coaching reúne um cabedal de abordagens e

ferramentas, os mais diversificados, e PNL é uma abordagem
com um ferramental capaz de promover mudanças
comprovadamente eficazes, com aceitação atual muito mais
ampla e conhecida do que muitas técnicas e abordagens
obscuras apresentadas por alguns cursos de coaching.
Nossos estados, sentimentos e emoções são criados por

uma tétrade: nossa fisiologia (corpo), nossa linguagem (palavras),
o que nós falamos, o foco de nosso pensamento e as nossas
crenças ou convicções. O estado emocional em que estamos
determina nosso comportamento.
Nosso estado emocional é de nossa inteira responsabilidade.
Quando estamos alegres ou tristes, desanimados ou motivados,
somos nós que estamos produzindo isso através da tétrade, que
é a origem do estado.
SISTEMAS REPRESENTACIONAIS
Quando pensamos, “representamos” a informação para

nós mesmos, internamente. A PNL denomina nossos sentidos de
Sistemas Representacionais. Usamos nossos Sistemas
Representacionais o tempo todo, mas tendemos a usar alguns
mais do que outros. Por exemplo, muitas pessoas usam o sistema
auditivo para conversar consigo mesmas, já que essa é uma
maneira de pensar.
O sistema cinestésico é feito de sensação de equilíbrio, de

toque e de nossas emoções.
O sistema visual é usado para nossas imagens internas,

visualização, “sonhar acordado” e imaginação.
O sistema auditivo é usado para ouvir música internamente,

falar consigo mesmo e ouvir as vozes de outras pessoas.
Tendemos a ter preferências em nossos sistemas
representacionais. Com uma preferência visual você pode ter
interesse em desenhar, decorar interiores, moda, artes visuais, TV
e filmes. Com uma preferência auditiva, pode ter interesse em
línguas, escrever, música, treinamentos e discursos. Com a
preferência cinestésica, você pode ter interesse em esportes,
ginástica e atletismo.
A linguagem que usamos dá pistas para a nossa maneira de

pensar. Em PNL, palavras sensoriais são conhecidas como
predicados. Usar palavras do sistema representacional principal
do cliente é uma maneira eficiente de construir rapport,
apresentando a informação da maneira que o cliente
naturalmente pensa sobre ela, não sendo necessário que ele a
traduza para a sua própria forma de pensar.
Experienciamos o mundo, colhemos e juntamos

informações usando nossos cinco sentidos:
O sistema representacional que usamos é visível através da
nossa linguagem corporal. Ele se manifesta em:
Postura
Padrão respiratório
Tom de voz
Movimentos oculares
OS SISTEMAS REPRESENTACIONAIS PRIMÁRIOS E A

LINGUAGEM DOS SENTIDOS
O Sistema Representacional Primário contribui, segundo Hall

e Bodenhamer, para definir o “tipo de personalidade” (como
expressa seus poderes ou funções como pessoa). Eles apontam
que estudos mostram a correlação entre o Sistema
Representacional Primário e certas características psicológicas e
fisiológicas.
A maneira de detectar qual Sistema Representacional uma

pessoa usa conscientemente é escutar sua linguagem, as frases
que gera e perceber os predicados que adota. Na linguagem,
os predicados são verbos, advérbios e adjetivos que, na maioria
dos casos, pressupõem um Sistema Representacional. O mais
usado por cada indivíduo chama-se "Sistema Representacional
Preferencial".
A seguir, lista de exemplos de predicados e o Sistema
Representacional ao qual pertencem.
VISUAL
Para Hall e Bodenhamer, visuais tendem a se sentar de

forma ereta, voltando seus olhos para cima. A respiração é
sempre curta e alta no peito, e podem parar de respirar por
alguns minutos ao acessarem uma imagem. Lábios finos e
apertados. Voz alta com alto volume e com “caras e bocas”
rápidas. Aprendem e memorizam vendo imagens, por isso ficam
entediados com palestras (faladas). Barulhos os distraem. Visuais
precisam de recursos visuais para aprender. Tendem a ter
facilidade para gerar novas imagens acompanhadas de
emoção, as quais substituem velhas imagens, o que facilmente
muda seus estados internos.
Corporalmente tendem a ter corpos finos, esguios com

peitos longos, mantendo suas posturas de forma ereta. Precisam
de espaço para trabalhar seu campo de visão. Correspondem a
60% da população.
Usam palavras como: olhar, imagem, foco, imaginação,

cena, branco, visualizar, perspectiva, brilho, refletir, clarificar,
prever, ilusão, ilustrar, notar, panorama, revelar, ver, mostrar,
visão, observar, nebuloso, escuro.
Frases visuais
Eu vejo o que você quer dizer Isso dá cor à sua visão da

vida
Eu estou olhando
atentamente para a ideia Parece-me
Temos o mesmo ponto de Sem sombra de dúvida
vista
O futuro parece brilhante
Eu tenho uma noção vaga
A solução explodiu ante seus
Mostre-me o seu ponto de olhos
vista
Com os olhos da mente
Você vai olhar para trás e rir
Isto é um colírio para os meus
Isso vai lançar uma luz sobre olhos
o assunto
AUDITIVO
Pessoas operando primariamente pelo sistema auditivo

tenderão a mover seus olhos de um lado para outro. Vão respirar
regularmente do meio do peito de forma rítmica e regular.
Concentram-se nos sons das experiências. Processam

informações em termos de sons, também respondem com sons e
linguagem musical. Enunciam pensamentos claramente com
qualidades musicais. Falam muito consigo mesmas. Têm grande
sensitividade aos sons e podem se distrair facilmente,
especialmente com sons desprazerosos e desagradáveis.
Aprendem escutando. Os canais auditivos geram
informação de forma sequencial, por isso vão pensar e
memorizar por procedimentos, passos e sequência. Tendem a ter
forma corporal moderada. Gestos das mãos geralmente
apontarão para os ouvidos. Tendem a se inclinar para frente ao
falar e a se inclinar para trás quando acontecem os diálogos
internos.
Usam palavras como: dizer, sotaque, ritmo, ruidoso, tom,

ressoar, som, monótono, surdo, tocar, reclamar, pronúncia, au-
dível, claro, discutir, proclamar, comentar, ouvir, tom, gritar, sem
fala, oral, contar, silêncio, dissonante, harmonioso, agudo, quieto,
mudo.
Frases auditivas
Vivendo em harmonia Palavra por palavra
Isso é grego para mim Nunca ouviu falar sobre...
Conversa fiada Claramente expressado
Ouvidos de mercador Dar uma audição
Ouvir passarinho cantar Segure sua língua
Entrar no tom Maneira de falar
Música para meus ouvidos Alto e claro

AUDITIVOS DIGITAIS
A pessoa que tem esse como seu sistema primário

essencialmente opera na meta-nível de consciência, acima do
VACOG, como se estivesse na modalidade “computador”.
Adoram listas, critérios, regras e metas-comunicação.
O sistema digital (ou auditivo digital) é a forma de pensar

usando palavras e compreendendo a ato de falar consigo
mesmo (diálogo interno). A pessoa pensa basicamente
conversando consigo e tende a ser mais racional e lógica.
O movimento ocular vai operar num movimento lateral

padrão, como no caso auditivo, e quando as pessoas acessam
informações, movem os olhos para baixo e para a esquerda.
Respiram de forma desigual e restrita e seus lábios são finos e
apertados. A voz vem num mono tom. Tendem a ter o corpo
cheio e macio.
FRASES AUDITIVAS DIGITAIS:
Isso não faz sentido
Dar conta de...
O ponto ou significado é...
CINESTÉSICO
Quando o sistema primário é o cinestésico, as pessoas usam

muito os olhos para baixo e para a direita. Respiram baixo, no
estômago. Respirações vão se modificar com mudanças de
sensações. O tom de voz é sempre profundo, aconchegante,
usando longas pausas. Quando são de orientação externa, seus
corpos parecerão e serão sentidos como duros e musculares. Se
forem de orientação interna, parecerão e serão sentidos como
cheios, redondos e macios.
Movem-se muito devagar. Motive-os com ganhos físicos ou

tapinhas nas costas. Gostarão de toques e proximidade. Têm
mais dificuldade em sair da depressão. Representam 20% da
população.
Usam palavras como: tocar, manusear, contato, empurrar,

esfregar, sólido, morno, frio, áspero, agarrar, pressão, sensível,
estresse, tangível, tensão, toque, concreto, suave, segurar, pegar,
arranhar, firme, sofrer, pesado, leve.
Frases cinestésicas
Eu entrarei em contato com Arranhar a superfície

você
Eu não consegui colocar
Eu posso pegar essa ideia meu dedo nisso
Segura um segundo Quebrando aos pedaços
Eu sinto isso nos meus ossos Fundação firme
Um homem de coração Argumento acalorado

quente
Não seguindo a discussão
Um cliente frio
Operador suave
Ser insensível
OLFATIVO – CHEIRO
Perfumado, mofado, fragrância, enfumaçado, fétido.
GUSTATIVO – GOSTO
Usam palavras como: azedo, sabor, gosto, amargo,

salgado, suculento, doce.
Frases olfativas e gustativas
Cheira a rato Um gosto pela boa vida
A situação cheira mal Uma pessoa doce
Uma pílula amarga Um comentário ácido
Fresca como uma margarida
NEUTRO OU INESPECÍFICO
Palavras neutras: decidir, pensar, relembrar, saber, meditar,

reconhecer, assistir, entender, avaliar, processo, decidir,
aprender, motivar, mudar, consciente, considerar.
SISTEMA REPRESENTACIONAL ORIENTADOR OU CONDUTOR
O sistema orientador pode ser o mesmo que o sistema

representacional preferido ou preferencial, embora nem sempre
o seja. Usamos o mesmo para buscar informações na memória.
Podemos descobrir o sistema orientador de uma pessoa

observando seus movimentos oculares. Por exemplo, se
perguntamos a alguém sobre suas férias, ele poderá fazer um
rápido movimento visual para acessar a memória (assim, seu
sistema orientador é visual) e então falar sobre o tempo
agradável que passou, usando predicados cinestésicos
(mostrando que o seu sistema preferido é o cinestésico).
Evite descrever alguém como “auditivo”, “visual” ou

“cinestésico” com base no seu sistema representacional
preferencial. Os sistemas representacionais não são identidades,
apenas preferências e capacidades.
PISTAS PARA IDENTIFICAÇÃO DE SISTEMAS
REPRESENTACIONAIS
VISUAL AUDITIVO CINESTÉSICO
MOVIMENTO
DOS OLHOS
VOZ: ALTA MODULADA

BAIXA
TONALIDADE ALTO
VOLUME SONORO BAIXO
MAIS
ANDAMENTO RÁPIDO
MÉDIO A RÁPIDO LENTO
Média Solta
TENSÃO
Tensa
MUSCULAR
Profunda e
Superficial e Diafragmática abdominal
RESPIRAÇÃO curta
Aperta a vista, toca Franze a testa, toca a Coloca as mãos no peito ou perto
os olhos, gesticula boca e a mandíbula, do coração, gesticula mais baixo
alto e gestos perto do ouvido. e se toca muito.
GESTOS agitadamente.
Inclinada para trás, Reta, cabeça inclina- Cabeça e ombros para baixo,
cabeça para cima. nada para o lado. corpo inclinado para frente.
POSTURAS
PISTAS DE ACESSO: MOVIMENTOS OCULARES
TESTE DO SISTEMA REPRESENTACIONAL PREFERENCIAL
Para cada uma das afirmativas abaixo, numere de acordo

com o seguinte sistema para indicar as suas preferências:
4 = A que melhor descreve você
3 = A próxima melhor descrição
2 = A próxima melhor
1 = A que menos descreve você
1 - Eu tomo decisões importantes com base em:
____ intuição
____ o que me soa melhor
____ o que parece melhor
____ um estudo preciso e minucioso do assunto
2 - Durante uma discussão eu sou mais influenciado por:

____ o tom de voz da outra pessoa
____ se eu posso ou não ver o argumento da outra pessoa
____ a lógica do argumento da outra pessoa
____ se eu entro em contato ou não com os sentimentos
reais do outro
3 - Eu comunico mais facilmente o que se passa comigo:

____ do modo como me visto e aparento
____ pelos sentimentos que compartilho
____ pelas palavras que escolho
____ pelo tom da minha voz
4 - Considero muito fácil:

____ achar o volume e a sintonia ideais num sistema de som
____ selecionar o ponto mais relevante relativo a um
assunto Interessante
____ escolher os móveis mais confortáveis
____ escolher as combinações de cores mais ricas e
atraentes
5 - Percebo-me assim:
____ eu estou muito em sintonia com os sons do ambiente
____ eu sou muito capaz de raciocinar com fatos e dados
novos
____ eu sou muito sensível à maneira como a roupa veste
o meu corpo
____ eu respondo fortemente às cores e à aparência de
uma sala
A) Copie as suas respostas do teste nas linhas abaixo
1 2 3 4 5
_____ C _____ A _____ V _____ A _____ A
_____ A _____ V _____ C _____ D _____ D
_____ V _____ D _____ D _____ C _____ C
_____ D _____ C _____ A _____ V _____ V
B) Transponha essas respostas para a grade abaixo e some

os números associados com cada letra
V C A D
TOTAL
VISUAL CINESTÉSICO AUDITIVO DIGITAL
O MODELO T.O.T.S. E A CONSTRUÇÃO DE RESULTADOS
COM O COACHING
Para obter os resultados que querem, profissionais de

coaching ajudam seus clientes a desenvolver uma estratégia
interna adequada. O T.O.T.S (Teste - Operação - Teste - Saída) é
um modelo que descreve como avaliamos a eficácia de uma
estratégia que usamos na tentativa de construir um resultado.
Através de um Teste inicial, compara-se o Estado Atual (EA)

com o Estado Desejado (ED), usando o "feedback" do sistema
para ajustar as várias Operações. Outro Teste é feito e se a pessoa
tiver atingido o ED no processo, gera-se um comportamento (a
Saída do programa). Este programa ocorre normalmente em
nível inconsciente. A PNL utiliza o planejamento consciente do
modelo T.O.T.S. para juntar os elementos necessários e adquirir,
com eficiência, novos comportamentos.
Segundo o modelo, para ajudar os clientes a construir

metas, coaches precisam ajudá-los a:
1. Ter uma meta fixa para o futuro;
2. Especificar evidências sensoriais necessárias para determinar

com precisão se os mesmos estão se aproximando ou se
afastando da meta;
3. Ter um conjunto variável de meios e a flexibilidade
comportamental para chegar à meta;
4. Ter o que fazer caso não esteja conseguindo a meta da forma

originalmente planejada.
Estabelecer um T.O.T.S. para a utilização dos novos

conhecimentos aprendidos nesta obra;
1. Quais são as suas metas de aprendizagem para usar este

manual?
2. Qual é a sua evidência, isto é, como você vai saber que está
conseguindo estas metas?
• O que você verá durante o processo?
• O que você escutará ou falará durante o processo?
• O que você fará, fisicamente, durante o processo?
• O que você sentirá a respeito do processo?
3. Que capacidades e recursos você tem para ajudá-lo a
conseguir suas metas?
4. O que você vai fazer se não estiver conseguindo aquilo que

quer?
COACHING COM PNL
Richard Bandler percebeu que alguns terapeutas tinham

uma forma particular de trabalhar com seus clientes e isso era
fundamental para a excelência dos resultados que obtinham. Ele
descobriu também que, repetindo estes padrões analisados e
percebidos, poderia obter os mesmos excelentes resultados. Na
mesma universidade o Dr. John Grinder, professor de linguística,
tinha um grande interesse em juntar a psicologia com a
gramática oculta por detrás de padrões de pensamentos,
percepções e ações. E foi a partir desta ideia, que hoje é
conhecida como “modelagem”, que a PNL começou a tomar
forma.
As perguntas básicas que Bandler e Grinder se fizeram

foram:
1 – Como essas pessoas (Perls, Satir e Erickson) conseguem

esses resultados?
2 – O que elas fazem para conseguir os resultados?
3 – Como o mundo em que acreditam é percebido por

elas?
Coaches podem utilizar estas perguntas quando seus

clientes têm interesse em modelar estratégias de pessoas que
admiram ou que possuam resultados semelhantes aos que
desejam produzir em suas vidas.
Para entendermos melhor e lançarmos mão deste incrível

pacote de informações e recursos, podemos imaginar que
basicamente todos os processos giram em torno de duas
palavras: significado e escolhas.
Desde que nascemos nossas experiências vão gerando

sensações, sentimentos, pensamentos e, como consequência,
associamos nossas experiências ao prazer ou desprazer. Por
exemplo: uma pessoa que nasceu e cresceu num lar disfuncional
onde não havia demonstração de afeto pode criar uma
associação de que “família = dor”. Esta associação gera um
significado que pode gerar um padrão. E o padrão funciona
como um ímã, pois atraímos aquele assunto que passa a ser uma
verdade e, com a repetição, vai se reforçando mais e mais. Não
seria grande surpresa descobrir, no futuro, que essa pessoa busca
(sem se dar conta) relações afetivas nas quais experimenta dor e
sofrimento emocional, mesmo que, racionalmente, deseje outro
resultado.
Com certeza, não podemos modificar o passado que, de

fato, ocorreu. A proposta é olhar para o que aconteceu sob
outras perspectivas, produzindo um novo significado, mais
saudável e ecológico (em harmonia com os diversos sistemas nos
quais a pessoa flui). Quando nos permitimos perceber de forma
diferente, sentimos de forma diferente também e isso pode fazer
uma grande diferença.
A PNL nos orienta na compreensão de como funciona a

estrutura de nossas experiências internas. Isso porque
experimentamos o mundo através dos sentidos, imagens, sons,
diálogos internos e sensações. A forma específica como
experimentamos um evento ou situação vai influenciar nosso
comportamento e visão sobre o mesmo.
Aprender que podemos ter escolhas mais ecológicas

(harmônicas não só para mim, mas para os sistemas onde fluo) e
funcionar de acordo com o que queremos para as nossas vidas
é o grande diferencial da PNL.
A estrutura da experiência é como ela é percebida por

você.
No bastante elucidativo compêndio THE COMPLETE
HANDBOOK OF COACHING, Bruce Grimley compartilha com os
leitores de seu capítulo “The NLP Approach to Coaching” um
apanhado interessante sobre PNL no processo de coaching.
Abaixo, apresentarei algumas de suas colocações.
Ele começa nos lembrando que a PNL não tem ainda uma
fundamentação teórica articulada, apesar de ser bastante
usada no coaching. PNL é uma disciplina prática onde a
utilidade, mais do que a elegância teórica, é importante. No
entanto, existe uma grande quantidade de conceitos
psicológicos por trás da PNL, muitos dos quais já
independentemente testados.
Para a PNL, há uma ordem interna e estruturada em nossa

percepção, pensamento, sentimento e comportamento. A
ordenação e estruturação que damos para nosso mundo geram
resultados.
Essa abordagem da PNL é compartilhada com a psicologia

construtivista. Se por um lado, como no Behaviorismo, a PNL não
insiste numa profundidade arqueológica de exploração dos
eventos passados, não necessita sempre de um entendimento
consciente e usa elementos do condicionamento clássico, está,
por outro lado, muito interessada no que acontece dentro do
cérebro, o que é a base da psicologia cognitiva. Também se
interessa pelo processo de criação dos mapas interiores e pela
linguagem.
A modelagem de Virgínia Satir e Fritz Perls levou ao Meta

Modelo e a análise do padrão de linguagem produzida na
modelagem mostrou similaridades com a Gramática
Transformacional. Um dos paradigmas que mais influenciaram a
PNL foi a linguística da época em que esta foi criada. A
Gramática Transformacional sugere que a experiência sensorial
é transformada em entendimento consciente pela linguagem,
que omite e distorce aspectos da experiência original, além de
representar generalizações de experiências anteriores para
outras experiências, o que faz com que o mapa que trazemos
para uma experiência distorça esta última com base nas
aprendizagens anteriores.
No coaching, perguntas precisas do Meta Modelo ajudam

o cliente a entender a natureza de suas omissões, generalizações
e distorções. Entendendo isso, ele pode alterar pressupostos
inconscientes, os quais vem trazendo consigo e formam a base
para o comportamento num contexto específico.
PADRÕES DO META MODELO EM PROGRAMAÇÃO
NEUROLINGUÍSTICA
PADRÃO DO META MODELO PERGUNTA PARA DESAFIAR
OMISSÃO SIMPLES Inseguro com relação a quê?
Elemento Central é excluído da estrutura superficial (ES)
“Sinto-me inseguro”
OMISSÃO COMPARATIVA “Pior de acordo com
quê/quem”?
Na ES não está clara a referência
“É pior não fazer”
FALTA DE ÍNDICE REFERENCIAL Que homens,
especificamente?
Não se sabe quem ou o que
“Sabe como são os homens...”
VERBO INESPECÍFICO Como/O que especificamente
deseja mudar?
Não são específicos detalhes sobre a ação
“Preciso mudar”
NOMINALIZAÇÃO Vergonha de que,
especificamente?
Quando uma ação ou processo são tratados como uma
“coisa”
“Tenho vergonha”
QUANTIFICADORES UNIVERSAIS Decepciona como,
especificamente? Já houve
Padrões de generalização
vez em que ela não tenha te
“Ela sempre me decepciona” decepcionado?
OPERADORES MODAIS DE NECESSIDADE O que aconteceria se não
atendesse?
Senso de ter de ser ou fazer (devo, preciso, tenho que...)
“Eu tenho que atender ao telefonema”
OPERADORES MODAIS DE POSSIBILIDADES Como seria se pudesse?
Senso sobre a possibilidade de fazer escolhas (não posso, O que o impede?
posso)
“Não posso mais continuar”
PRESSUPOSIÇÕES Como sabe que ela não te dá
valor?
Algo aceito como verdade
Como a relação mudaria?
“Se ao menos ela me desse valor, nossa relação mudaria e eu
deixaria de me sentir mal” Como se sente mal?
EXECUÇÃO PERDIDA É certo para quem? Certo de
acordo com quais critérios?
Um julgamento sem que se mencione quem o fez
“É certo casar virgem”
LEITURA MENTAL Como sabe que ela te odeia?
Agir como se soubesse o que se passa na mente da outra
pessoa
“Ela me odeia”
CAUSA – EFEITO Como, especificamente, o
olhar dela desconcerta você?
Uma sugestão de conexão entre um determinado estímulo e
uma resposta
“A maneira com que ela me olha me desconcerta”
EQUIVALÊNCIA COMPLEXA Como o fato de ela não
telefonar com frequência
Quando se atribui o mesmo significado para dois eventos
significa que ela não gosta de
distintos
você?
“Ela quase não telefona, ela não gosta de mim”
MODELO DA PNL DE PERCEPÇÃO E COMUNICAÇÃO
Cada um de nós é responsável pelo seu estado emocional.
Quando estamos alegres ou tristes, desanimados ou
entusiasmados, somos nós que estamos criando isso através da
tétrade, fonte do estado. A mudança ocorre por meio da
alteração de um ou mais elementos da tétrade.
SUBMODALIDADES E A ESTRUTURA DE NOSSAS

EXPERIÊNCIAS
Quando pedimos que a pessoa especifique exatamente o

que está sentindo, vendo, ouvindo ou cheirando, provavelmente
começará a descrever a experiência com as distinções feitas no
nível das submodalidades.
Bandler e Grinder começaram a investigar o que as pessoas

consideravam “literalmente verdadeiro” e detalhes sobre como
viam, sentiam e ouviam suas experiências começaram a emergir.
A linguagem está cheia de exemplos sobre as experiências

do falante com as submodalidades, mas antes do estudo da PNL,
essa linguagem era considerada apenas como uma forma
metafórica de expressão: “Um peso nos meus ombros”,
“vermelho de raiva”, “ficava imaginando ele gritando comigo”,
“sinto-a bastante amarga” etc.
Comportamentos são originados de processos mentais

internos, os pensamentos, os quais, por sua vez, têm origem no
modo como organizamos nossas percepções e nosso modelo de
mundo.
A experiência é representada no nível das submodalidades.

Elas contêm a estrutura da experiência interna do indivíduo.
Alterando as submodalidades, podemos mudar todo o
significado da experiência. Mudanças nelas acarretam
mudanças nas experiências.
Submodalidades são pistas para a representação interna

do mundo. Para Hall e Bodenhamer, são um dos componentes
mais básicos da forma como o cérebro funciona. As três
modalidades primárias para o pensamento são imagens, sons e
sensações. Submodalidades são distinções feitas em cada uma
das três modalidades básicas.
Têm a ver com a forma como percebemos e acabam

contribuindo para a multiplicidade de mapas e percepções da
realidade. Como você sabe que sabe das coisas? Como
diferencia em sua mente o que é “certo” do que é “errado”, por
exemplo?
META–ESTADOS
Para Michael Hall, o Nível Primário refere-se à nossa

experiência com o mundo externo através dos sentidos, e os
Estados Primários descrevem os estados de consciência das
experiências de Nível Primário do mundo externo.
Meta–Níveis são os níveis abstratos de consciência

experimentados internamente. Quando conectados com o
corpo (cinestésico), criam um estado de emoção. Meta-Estados
descrevem os estados internos de consciência “sobre” ou
“acima” de níveis inferiores.
A consciência interage com o externo e experimentamos o

Estado Primário. Quando nossos pensamentos e sensações
retornam para considerar nossos pensamentos e ações lá, temos
um Meta-Estado. No Meta-Estado, a consciência reflete sobre si.
Temos pensamentos e sensações em altos níveis lógicos.
Esse conceito de Hall é semelhante ao que Robert Dilts

chama de “Jogo Interno” e “Jogo Externo”, e às relações entre
ambos na PNL Gerativa da Terceira Geração e no Coaching
Gerativo.
Para modelar e trabalhar conosco ou com outra pessoa,

temos de ir “meta”, reconhecer os Meta-Níveis e como atuam na
natureza sistêmica da consciência (Hall & Bodenhamer).
Para Hall e Bodenhamer, não podemos mudar uma

experiência apenas com submodalidades. Crenças não existem
no Nível Primário, apenas num nível “meta” de representações
para confirmar ou negar, e temos de dizer “sim” ou “não” para
as representações. Crenças são pensamentos sobre
representações internas, sobre uma experiência que já tivemos
no mundo (Hall e Bodenhamer). Para transformar pensamentos
em crenças e crenças em pensamentos, temos de ir “meta” para
confirmar ou não.
Mudar crenças e entendimentos não pode ser um ato feito

apenas com submodalidades. Há que se ter um padrão, estrutura
ou modelo que organize e ordene as coisas. Quando você vai
“meta” e traz uma nova qualidade à representação (uma
qualidade que faz a diferença), então pode mudar a
experiência.
Trazer uma metáfora ou estrutura relacionada ao que se

quer mudar pode fazer a diferença.
SUBMODALIDADE-CHAVE
A submodalidade-chave influencia as outras. Quando

modificada, muda tudo. A submodalidade-chave é consistente.
Tendemos a mantê-la em todas as situações. É ela que influi
dramaticamente na representação.
Submodalidade-chave ® Alteração na ® Mudança na
submodalidade-chave representação
cerebral
INVENTÁRIO DE SUBMODALIDADES (Bandler)
VISUAL Direção da voz
Número de imagens Harmonia
Movendo-se ou paradas CINESTÉSICO
Tamanho Locação no corpo
Forma Sensações táteis
Cores ou preto e branco Temperatura
Focado/desfocado Medida de pulso
Brilhoso ou escuro Medida de respiração
Locação no espaço Pressão
Com ou sem molduras Peso
Duas ou três dimensões Intensidade
Associado ou dissociado Movimento/direção
Perto ou distante
OLFATIVA/GUSTATIVA
Fragrância
Pungência (força do cheiro)
AUDITIVO Doce
Volume Salgado
Ritmo Amargo
Timbre
LABORATÓRIO DE COACHING COM PNL
1 - TRANSPOSIÇÃO DE SUBMODALIDADES
• O cliente pensa em um estado problemático que esteja

vivenciando, representando-o dentro de um círculo. Em
seguida, num outro círculo, vai representar um estado
pleno de recursos que pode ajudá-lo a superar as
dificuldades do “círculo problemático”. Esse estado de
recursos não precisa ter qualquer relação com a
experiência do problema, podem ser recursos que se
manifestam em outra área da vida da pessoa.
• O cliente não vai falar sobre o conteúdo da experiência, e

sim sobre a forma dela (veja guia de submodalidades).
• Anote as submodalidades para cada estado
Estado Problemático Estado de Recursos
Visual:
Auditivo
Cinestésico:
• Num espaço Neutro ou Metaposição, a parte dos dois

espaços já demarcados, você ajuda o cliente a identificar
as diferenças mais importantes entre as submodalidades
de cada estado, fazendo perguntas e ajudando-o a dar-
se conta disso.
• Em seguida, você ajuda o cliente a mudar sua experiência

do conteúdo do estado problemático, usando o padrão
de submodalidades característico do estado de recursos,
substituindo uma por uma, verificando mudanças na
experiência subjetiva depois de cada substituição. Uma
submodalidade que afeta outras é chamada de
“submodalidade crítica”.
• Você vai testar a mudança perguntando como o cliente

se sente, e se não estiver bom o suficiente, você compara
o “quase bom” com o estado de recursos e trabalha mais
um pouco na mudança.
• Faça uma “Ponte ao Futuro”, convidando o cliente a

imaginar-se num futuro próximo num contexto parecido
com o do estado problemático original, percebendo o
que muda com os recursos acrescentados.
2 - PADRÃO CHOCOLATE GODIVA
Este padrão pode ser usado para melhorar a motivação,

ajudando o cliente a fazer algo que atualmente tem dificuldade
ou não gosta de fazer, mas que decidiu de forma congruente,
que quer ou precisa. É importante avaliar a ecologia da escolha,
ou seja, se o “pedido” é congruente e os resultados e
consequências serão realmente bem-vindos. Isso vale para
TODAS as técnicas apresentadas neste manual.
IMAGEM 1 IMAGEM 2
1. O cliente cria uma imagem associada a algo que ama

fazer. Você calibra bem a fisiologia do cliente.
2. O cliente cria uma imagem dissociada dele mesmo

fazendo algo, uma tarefa que precisa ou tem que fazer.
Verifique a ecologia: se tem alguma parte que é contra o
que decidiu fazer. Ressignifique as objeções (veja
reenquadramento).
3. O cliente agora faz uma montagem das duas imagens.

Coloque a imagem dissociada, fazendo aquilo que
precisa fazer. Depois, em formato circular, como se fosse o
diafragma de uma máquina fotográfica, coloque em
tamanho pequeno a imagem daquilo que ama fazer. Esta
imagem é associada.
4. O cliente vai expandir a imagem pequena até que ela
atinja tamanho igual ou maior do que a outra, trazendo as
sensações ligadas à primeira imagem (o que ama fazer).
5. O cliente diminui novamente a imagem daquilo que ama

fazer, mantendo as sensações ligadas a ela.
6. O guia repete este processo o mais rápido que puder, de

três a cinco vezes. O objetivo do “Padrão Godiva” é ligar
a imagem 1 à imagem 2.
7. TESTE: como você se sente ao olhar para a imagem 2? O

guia calibra a fisiologia do cliente.
3 - O PADRÃO SWISH
O padrão swish serve para ajudar qualquer situação em

que se quer deixar de usar um padrão ou comportamento
disfuncional para substituí-lo por outro mais adequado.
1. Primeiro identifique uma crença, padrão ou

comportamento limitante que o cliente gostaria de
modificar.
2. Se ele fosse ensinar alguém a ter essa limitação, o que a

pessoa teria de fazer?
3. Agora o cliente deve pensar em como gostaria de ser.

Faça com que o cliente veja esta imagem numa tela
mental. Verifique se esta nova autoimagem se ajusta à sua
personalidade, aos seus relacionamentos e ao ambiente
em que você vive. Se necessário, ajude-o a fazer
mudanças. Ela deve ser positiva o suficiente para produzir
uma mudança. Quebre o estado.
4. O cliente deve trazer de volta a imagem inicial. No canto

inferior esquerdo, coloque um quadro pequeno e escuro
com sua nova autoimagem.
5. Agora solicite que o cliente “pegue” a imagem maior e

luminosa, que contém a limitação, e rapidamente a torne
pequena e escura, ao mesmo tempo em que você torna
a sua autoimagem maior e mais luminosa. A velocidade é
essencial. Certifique-se de que ele faz a antiga imagem
desaparecer enquanto a nova cresce.
6. Diga: “SWISH”! Utilize o som e repita rapidamente o

processo cerca de cinco vezes. Veja a tela mental branca
entre o final de um ciclo e o início de outro. Repita tudo
isso por cerca de vinte e um dias.
6. Quando perceber que a vivência do que está sugerindo

faz seu cliente reagir de forma positiva (através de
expressões corporais, faciais etc.), teste o resultado do
trabalho pensando sobre a questão e pergunte se ele se
sente diferente em face do desafio como se apresentava
antes do início da técnica.
NÍVEIS NEUROLÓGICOS
ALINHAMENTO DOS NÍVEIS NEUROLÓGICOS PARA A

CONSTRUÇÃO DE UMA META DE COACHING DE VIDA
Este procedimento, com base em PNL, busca “alinhar” o

cliente a fim de que ele se prepare para um momento importante
e trabalhe um posicionamento ou qualquer situação na qual seja
bastante desejável ter coerência e consistência. Algumas vezes
os melhores resultados vêm com a prática contínua.
Conduza com o cliente ou grave esse workshop para ele,

usando uma voz calma, tranquila e uma música bem relaxante e
baixa ao fundo. Você também poderá pedir que alguém leia as
instruções nas mesmas condições, ou poderá ir lendo e fazendo,
uma vez que não é indispensável que esteja em relaxamento.
O procedimento deve ser feito preferencialmente num local

amplo, onde o cliente possa dar alguns passos para trás e para
frente.
Peça que o cliente se concentre num desafio ou meta que

tenha escolhido para trabalhar no coaching, sobre o qual você
gostaria de ter mais escolhas para poder resolver. Algo em que
ele poderia estar mais alinhado e usando mais recursos para
gerar um resultado ainda mais satisfatório. Você também poderá
usar este exercício para verificar se ele está dando o melhor de si
num processo de mudança que exija o melhor de seu
desempenho. Pode-se terminar um ciclo de coaching com um
alinhamento dos níveis neurológicos.
ALÉM DA
IDENTIDADE
AMBIENTE
IDENTIDADE
NÍVEIS
NEUROLÓGI
COS
COMPORTA
MENTOS CRENÇAS
VALORES
CAPACIDADES
Conduza assim:
De pé, concentre-se no seu ambiente, onde o “problema”
ou “desafio” se manifesta. Traga à sua mente as características
desse ambiente, as coisas, pessoas e situações que interagem
com você nele. Onde está o “problema”? Onde ele se
manifesta? Como? Com quem (se for o caso) além de você?
Pausa para processamento.
Dê um passo para trás. Concentre-se nos seus

comportamentos. O que você faz no ambiente onde o
“problema” se manifesta? Quais são seus pensamentos e ações
mais frequentes? Como seu comportamento interage com o
ambiente?
Dê mais um passo para trás e pense nas suas capacidades

gerais e aptidões que vem usando para lidar com o desafio. Que
outras habilidades tem na vida? Quais as principais estratégias e
tipo de raciocínio que utiliza? Como usa a criatividade? E a
comunicação? Quais qualidades que possui trazem resultados
desejados por você? O que faz bem em qualquer situação?
Como suas capacidades influenciam em seus comportamentos?
Dê mais um passo para trás e vamos analisar seus valores,
que mostram para onde sua vida está rumando. O que é
importante na sua vida? O que faz que vale a pena? Quais
crenças positivas, construtivas e motivadoras tem sobre si
mesmo? E sobre as pessoas do trabalho? Quais princípios
norteiam suas ações? Como seus valores influenciam a escolha
das capacidades que usa?
Conscientize-se de que as pessoas são muito mais do que

aquilo que fazem e aquilo em que acreditam.
Dê mais um passo para trás. Reflita... Quem você é? O que

quer realizar no mundo? Qual sua missão, ou qual poderia ser?
Que metáfora (símbolo ou ideia) pode melhor expressar sua
identidade como pessoa? Como quem você influencia o que é
importante para você (valores)?
Dê um último passo para trás e reflita sobre sua conexão

com o todo, com tudo o que é vivo e com o plano espiritual, se
desejar também. Crie uma metáfora que expresse esse
significado (ideia, símbolo). Se for uma pessoa religiosa, conecte-
se com aquilo em que acredita.
Viva intensamente essa sensação e, quando se sentir pleno,
dê um passo para frente reentrando no plano de sua identidade
outra vez, só que trazendo junto o senso de conexão com tudo o
que é vivo e com a realidade espiritual, se houver.
Amplie o senso de quem você é e de quem ainda poderá

ser. Sinta as repercussões sobre seu corpo, seu organismo, e traga
essas sensações físicas com você quando der mais um passo
para frente.
Reflita agora sobre o que é importante com essa nova visão,

percepção ampliada e sensações.
Em que acredita agora?
O que passará a ser mais importante? Que crenças e

valores expressam sua identidade?
Preste atenção em seu corpo, nas sensações físicas.
Dê mais um passo para frente. O que isso tudo influencia no

nível das suas habilidades? Que novas habilidades e
capacidades pode usar daqui por diante
O que mais pode usar nessa situação?
O que mais pode aprender para somar e construir um
resultado ainda melhor?
Concentre-se no seu corpo, nas sensações físicas desta fase

e traga-as consigo ao novo passo para frente. Reflita sobre ações
e comportamentos que pode colocar em prática para ter um
resultado ainda melhor.
Como melhor poderá agir para dar vazão a esta nova

forma de perceber e sentir sua realidade? O que precisa fazer e
deixar de fazer para que seja coerente com ela?
Finalmente dê mais um passo para frente, trazendo tudo isso

com você e perceba como houve uma mudança na sua visão
do ambiente, na sua relação com as coisas, pessoas e situações
que o compõem. Como – especificamente - sua relação com as
coisas, pessoas e situações e seu senso de “problema” se
modificam depois desta experiência?
Abra os olhos, escreva sobre sua experiência e sobre o que

fará para experimentar na prática e vivenciar tudo o que sentiu.
Não adianta vislumbrar coisas bonitas sem um senso concreto de
como – especificamente – serão postas em prática.
Tire um ou dois momentos por dia, para visualizar-se em três
situações futuras, já tendo feito os ajustes por conta deste
processo, colhendo prazer, satisfação e múltiplos resultados para
sua vida como um todo. Essa visualização deve ser no formato
que mais lhe agradar. O importante é gostar do que irá visualizar.
FORMULÁRIO PARA TRABALHAR NÍVEIS NEUROLÓGICOS

NUMA GESTÃO, PROCESSO OU NEGÓCIO:
ESTADO ATUAL ESTADO PROCESSO DE

DESEJADO TRANSIÇÃO
Situação atual do Quando Trabalho no
negócio, gestão, alcançarei? processo de
processo, gestor coaching para
Em:
chegar ao Estado
Desejado
AMBIENTE:
ATIVIDADES /
COMPORTAMENTOS:
CAPACIDADES:
VALORES E CRENÇAS
IDENTIDADE:
SISTEMA:
ALINHAMENTO E CONSTRUÇÃO DE RESULTADOS
Crie um espaço no chão para trabalhar um desafio em sua

vida.
AMPLIANDO O ESPAÇO DO DESAFIO
1. Identifique três mapas ou maneiras de perceber a

situação do desafio
2. Identifique o Intento Positivo: na hora exata em que esta

parte sua faz (X), o que ela está tentando fazer de mais
importante para você através disso?
3. Considere a questão de três pontos de vista diferentes
4. Qual sua contribuição para que a situação chegasse

neste ponto?
5. Considere os níveis lógicos do desafio: Ambiente,
Comportamento, Capacidades, Crenças e Valores, Identidade
e Sistema
6. Considere o desafio de diferentes referências temporais
7. Em que outro contexto seu comportamento seria útil?
8. De que três outras maneiras você poderia lidar com o

desafio?
9. Quais os recursos disponíveis para lidar com o desafio?
10. O que pode aprender com o processamento feito neste

trabalho?
METAPROGRAMAS
São filtros perceptivos que usamos para determinar qual

informação vai chegar até nós. Trata-se de um conhecimento da
PNL extremamente útil para coaches em geral, especialmente
coaches de vida, identificarem padrões e tendências em seus
clientes. É também uma importante fonte de informações para
os clientes se autoconhecerem mais e refletirem sobre as
mudanças necessárias! Metaprogramas mudam quando há uma
mudança de contexto.
Metaprogramas são apresentados em pares, sendo que as

pessoas tendem a estar mais para um dos extremos do que para
outros e, em algumas raras ocasiões, apresentam equilíbrio entre
as partes.
Proativo X Reativo
A pessoa mais proativa toma iniciativa e faz algo que deve

ser feito.
Reativos esperam que os outros tomem a iniciativa ou então

refletem bastante antes de agir.
O indivíduo proativo percebe que algo está errado com os

elevadores no prédio em que mora e pede uma reunião
especial, na qual leva as informações que coletou na internet
sobre como resolver o problema.
O indivíduo reativo espera que, na próxima reunião, seu

vizinho que está pesquisando a solução para os elevadores leve
tudo o que conseguiu pesquisar. Assim poderá se posicionar e
“votar” na melhor solução.
APROXIMAÇÃO X AFASTAMENTO
Este padrão se refere à motivação.
Aproximação: pessoas que se concentram nos seus

objetivos e vão atrás daquilo que querem. São motivadas por
objetivos e recompensas.
Afastamento: pessoas que reconhecem facilmente os
problemas e sabem o que evitar.
A motivação está em evitar problemas e punições. Pessoas

assim são ótimas para encontrar erros, trabalhar em controle de
qualidade, como críticos de arte...
O indivíduo predominantemente “aproximação” quer falar

melhor em público, busca livros e cursos para aprender a fazer
isso, enquanto o indivíduo mais “afastamento” evita qualquer
oportunidade de falar em público porque não gosta da situação.
FOCO INTERNO X EXTERNO
Padrão no qual as pessoas lidam com seus padrões ou

normas
Uma pessoa “interna” terá padrões interiorizados e os

utilizará para fazer comparações e tomar decisões.
“Como você sabe que fez um bom trabalho?” - Alguém

poderia perguntar. “Eu sei que fiz!” - poderia ser a resposta.
Em geral essas pessoas têm dificuldade em receber ordens,

são bons gerentes, gostam de trabalho autônomo, pouco
precisam de supervisão.
As pessoas “externas” precisam que outras pessoas lhes

forneçam os padrões e a orientação. Sabem que um trabalho foi
bem feito quando alguém lhes diz, porque precisam ter um
padrão externo.
As pessoas externas precisam ser supervisionadas. A

referência tem que vir de fora.
“Como você sabe que fez um bom trabalho?”
“Recebi um feedback do meu gerente”, poderia ser a

resposta delas.
O indivíduo mais “interno” se vê diante de um desafio e

pesquisa em si o que leu, estudou e concluiu sobre possíveis
soluções, agindo de acordo. O indivíduo mais “externo” vai levar
o desafio para sua equipe ou líder, perguntando o que deve
fazer com relação ao mesmo.
OPÇÕES X PROCEDIMENTOS
Uma pessoa que possui mais o padrão opções quer ter

possibilidades de escolha e criar alternativas, evitará seguir
caminhos já muito utilizados, mesmo que bons.
A pessoa que apresenta predominância do padrão

procedimentos tende a seguir caminhos já testados. Geralmente,
não tem a facilidade para criar novos caminhos, pois se
preocupa mais com a maneira de fazer do que com o motivo
que a leva a fazer algo. Pensa que há uma maneira correta de
fazer as coisas.
Paulo gosta de tirar férias todo ano. Por ser mais “opções”,
a cada ano gosta de viajar para um lugar diferente, muitas vezes
comprando apenas a passagem de ida e volta, deixando para
escolher para onde ir dentro do país onde chega na hora.
Roberto é mais “procedimento” e também gosta de tirar férias
anualmente. Todo ano ele vai para Búzios, no Estado do Rio de
Janeiro, e fica preferencialmente no bom e velho hotel de
sempre.
GLOBAL (GERAL) X ESPECÍFICO (DETALHES)
As pessoas com padrão predominante “geral” gostam de

perceber e trabalhar com o quadro geral. Sentem-se mais à
vontade quando lidam com grandes segmentos de informação.
São pensadores globais.
A pessoa “específica” sente-se melhor com pequenos

segmentos de informação, partindo do específico para o geral.
Em casos extremos, só é capaz de lidar com o próximo passo da
sequência que está seguindo.
Numa festa, o organizador “global” faz a concepção do

evento com tudo o que o mesmo deve ter e toda a sequência
em termos gerais, enquanto o “chef” mais “específico” cria uma
sobremesa especial rica em passos de preparação e detalhes na
decoração.
SEMELHANÇA X DIFERENÇA
Este padrão diz respeito a comparações.
Algumas pessoas notam aquilo que as coisas, pessoas e

situações têm em comum. Este padrão é chamado de
semelhança.
As pessoas com o padrão diferença observam as

divergências e o que não combina.
Mauro, predominantemente “semelhança”, trabalha numa

comunidade e tem extrema facilidade de aproximar pessoas e
colocá-las em contato umas com as outras para que incríveis
projetos aconteçam. Wanda, predominantemente “diferença”,
é uma excelente auditora. Consegue perceber detalhes e
incongruências em ambientes organizacionais aparentemente
“perfeitos”.
PADRÃO DE CONVENCIMENTO
• Visual: precisa ver a prova
Valéria precisa ver para acreditar.
• Auditivo: precisa ouvir
Pedro vê apresentações e relatórios, mas só se convence
de um projeto com uma boa conversa.
• Ler: precisa ler
Vera precisa ler, não importa o quanto falem com ela.
• Fazer: precisa agir
Guilherme só se convence de um projeto quando tem uma

experiência ou experimenta os benefícios de uma aplicação de
um projeto-piloto.
Conhecer Metaprogramas é uma iniciativa que não tem

por objetivo rotular pessoas, e sim oferecer oportunidades para a
compreensão do funcionamento de padrões de pessoas em
contextos onde estão fluindo.
PERFIL DE METAPROGRAMAS
(inspirado em materiais do www.nlpskills.com)
1 – O que é importante para um bom relacionamento com

seu coach?
2 – Quando você obtém o que busca, o que isso faz por

você? O que acha deste critério? (Ir na direção de X Afastar-se
de).
3 – Qual a relação entre o que está fazendo agora e o que

fazia ano passado? (Comparação)
4 – Quantas vezes uma pessoa deve fazer algo antes de
você considerá-la competente? Marque a resposta mais
adequada:
___ “0”, pois você acredita que ela é.
___ Quantas vezes? 1? 2? 5? 20? Escreva.
___ Mais de seis vezes, ou “não me convenço”? Ou...
___ Período do tempo: dias? Semanas? Meses? Anos?
5 – Como sabe que a pessoa é competente? Você

prefere...
( ) Ver
( ) Ouvir
( ) Ler
( ) Verificar em ações
6 – Na realização de um projeto, você prefere começar

com (Detalhes X Global):
( ) Detalhes
( ) Quadro Geral
Se prefere Detalhes, é importante que também se

mencione o Quadro Geral?
Se respondeu Quadro Geral, é importante que se
mencionem os Detalhes?
ÂNCORAS
Âncoras são gatilhos visuais, auditivos ou cinestésicos que se

tornam associados com respostas ou estados particulares.
São estímulos que estão ligados a um estado fisiológico

(PNL). Estabelecemos uma associação que permite evocar a
experiência original.
Âncora também é qualquer coisa que dê acesso a um

estado emocional.
Em geral, as âncoras são externas. Um cheiro específico

pode nos levar a uma cena, um momento. O tom de voz da
pessoa querida pode trazer emoções, assim como o tom de voz
de seu cantor preferido.
Âncoras se criam por repetição (ex. parar diante de um sinal

vermelho). Âncoras se criam instantaneamente se a emoção for
forte e o momento certo.
Fobias são âncoras negativas.
Clientes de coaching devem aprender a fazer Autoâncora.
- Ancoragem de recursos
Você pode usar ancoragem de recursos para mudar

estados. Isso acontece quando propositalmente você cria uma
âncora que não existia antes para acessar novos recursos em
situações diversas, como por exemplo, preparar-se para uma
prova, apresentação, lidar com situações estressantes, falar em
público, gerir decisões difíceis, aumentar o rendimento do
esportista e uma infinidade de outras possibilidades – muitas das
quais são objeto de sessões de coaching.
COMO FAZER COM QUE AS ÂNCORAS FUNCIONEM DE

VERDADE:
1) Intensidade e pureza nas respostas: ancoramos um

momento único, especial, diferente do estado normal em
que a pessoa vive, onde o estado pretendido se apresenta
em sua expressão mais intensa.
2) Singularidade do estímulo escolhido: imagem, sensação,

movimento, gesto ou som, os quais serão usados como
“âncoras”, devem ser singulares, únicos, diferentes daquilo
que a pessoa já usa normalmente.
3) Precisão no momento de ancorar: aplica-se a âncora por

alguns segundos quando se obtém o auge na resposta
desejada (ex. um momento de entusiasmo bem grande).
4) Precisão na hora de repetir o estímulo: perceber (calibrar)
o cliente para reforçar a âncora sempre que possível e
dispará-la exatamente no contexto ou momento
desejado onde ela deve se manifestar.
O recurso escolhido para a ancoragem vai depender da

necessidade do cliente.
ANCORANDO UM ESTADO DE RECURSOS
1- É importante ajudar o Explorador a criar um estado de

recursos. O Guia deve estar num estado parecido com
aquele que o Explorador escolheu. Se o Explorador quer
acessar um estado “alegria”, o Guia vai usar a expressão,
o tom de voz e gestos que façam ressonância com o
estado escolhido pelo Explorador.
2- Peça para que o Explorador pense no estado que vai

trabalhar. Associado: vendo, ouvindo e sentindo. Pode ser
que ele já tenha usado este estado em algum momento
da vida, pode ser que alguém que ele conheça tenha
este recurso. Verifique se este estado é adequado para o
contexto escolhido. Peça para o Explorador trazer este
estado agora.
3- Calibre o estado para que você (Guia) possa reconhecê-

lo novamente durante o exercício.
Tom de voz
Postura
Cor do rosto
Pistas de acesso
Ângulo da cabeça
Respiração
Expressão
Submodalidades
4- Ancore o estado. A âncora pode ser cinestésica, visual ou

auditiva. Um gesto específico que a pessoa não usa
normalmente, um símbolo que ela verá na mente, uma
palavra, frase ou mantra que dirá para si mesma. Quanto
mais intenso for o estado de recursos, maior é o efeito da
âncora, que deve ser disparada na hora certa, no auge
do estado (por isso calibrar), apropriada para a situação.
5- Testando a Âncora
Sempre teste a âncora. Talvez você tenha que ancorar
novamente e/ou repetir inúmeras vezes. Âncoras que não são
repetidas várias vezes perdem a força.
6- Acompanhamento do Futuro
O Guia leva o Explorador para a situação na qual ele quer

usar o recurso no futuro.
EMPILHAMENTO DE ÂNCORAS
Objetivo: construir um Estado Pleno de Recursos. Algumas

situações requerem não apenas um, mas um conjunto de
recursos (Estado de Excelência).
Passos:
1 – Selecionar uma atividade importante que pode ser

desafiadora num futuro próximo.
2 – Escolha dos Recursos:
“Imagine-se numa situação futura executando essa

atividade. Quais qualidades e atributos gostaria de manifestar
para ser mais eficaz nessa situação”?
3 – Ancoragem:
Traga à sua mente uma poderosa experiência de referência
para cada uma dessas qualidades, usando imagens, sons e
sensações. Ancore cada estado no mesmo local. Assim você cria
uma “pilha de âncoras”.
Não quebre o estado entre cada ancoragem. De certa

forma a pessoa permanece focada e dentro do processo até
que ele termine.
Dispare a pilha de âncoras e observe o que acontece.

Depois, coloque a pessoa de forma associada no futuro, vendo,
ouvindo e sentindo os resultados da combinação de recursos,
suas consequências positivas e repercussões. Use o NHR para
ajudar.
MAIS CONSIDEREÇÕES SOBRE A PNL NO PROCESSO DE

COACHING:
Cox, Bachkirova e Clutterbuck (2010) apontam para

métodos, técnicas e facilitadores de mudança e
desenvolvimento na PNL aplicáveis ao coaching:
1 – Rapport, acompanhamento e condução
2 – Boa formulação de objetivos
a) No positivo: ex. Eu quero “X”
b) Com base em evidências sensoriais: vou ver, ouvir e sentir
X, Y,Z, quando tiver conquistado a minha meta.
c) Segmentar para cima e para baixo: considerar aspectos

bem globais e específicos (respectivamente) sobre a
situação.
d) Ecológica: ser algo bom para a pessoa e para o contexto

onde está inserida.
e) Com tempo determinado: esta meta será alcançada até

o dia XX do mês YY do ano ZZZZ.
f) Que dependa da própria pessoa: a pessoa pode fazer o

que – especificamente – por sua meta?
3 – Meta Modelo: usar a linguagem de modo a separar o

que interessa do que não interessa para ser trabalhado (de
acordo com Richard Bandler, 2011).
4 – Modelo Milton: usar linguagem vaga e inespecífica, a

qual gera uma busca interior e origina um “sentido pessoal” sobre
a questão que está sendo considerada.
5 – Metáforas
6 – Ancoragem
7 – Níveis Neurológicos
8 – Pistas oculares de acesso

TRÊS ASPECTOS SOBRE COMPORTAMENTOS:
COMPORTAMENTO EXTERNO: o que a pessoa faz e diz
PROCESSO INTERNO: o que e como a pessoa pensa
ESTADO INTERNO: o que a pessoa sente e valoriza
ESTILOS DE PERSONALIDADE DE VIRGINIA SATIR
Richard Bandler e John Grinder identificaram, no fabuloso

livro A Estrutura da Magia, dois padrões de postura e fisiologia
apontados por Virginia Satir, considerada a “mãe” das terapias
familiares sistêmicas. Tais posturas estariam ancoradas
inconscientemente em nossa neurologia e evocam arquétipos
estereotipados. Elas estarão presentes nos clientes e coaches
podem usá-las eventualmente para ampliar o poder de suas
interações com os clientes. São elas:
1 – COMPUTADOR: esta é a postura do pensador. Quando

o coach usa esta postura, dá ao cliente a impressão de estar
considerando ou pensando algo importante. A mensagem
inconsciente é a de que você está contemplando uma
informação recebida antes de dar uma resposta racional e bem
pensada.
2 – DISTRACTER: usada para defletir ou difundir uma
situação. É o “bobo” assimétrico, com um braço para
cima e outro para baixo.
3 – PLACATER: a mensagem inconsciente aqui é “ajudem-

me!”, “falem comigo!”. Trata-se de uma postura simétrica,
com as palmas das mãos para cima e dedos esticados em
frente à pessoa, fazendo uma súplica ou pedindo ajuda.
Coaches podem usá-la para pedir uma resposta.
4 – LEVELLER: fisiologia controlada e deliberada usada para

dar congruência ao que se está dizendo. Dá ênfase à
autoridade, especialmente se o tom de voz for de
comando. Uma das mãos para baixo com dedos unidos,
movendo-se juntos para baixo a partir do abdômen, como
se estivessem tirando neve ou poeira de uma parede.
5 – ACUSADOR: postura para aumentar a autoridade ou

criar uma energia maior. Corpo um pouco inclinado para
frente, como que apontando para algo acima da cabeça
da outra pessoa, acusando.
PNL GERATIVA E COACHING
Há algumas décadas, a PNL vem se desenvolvendo com

relação a como foi originalmente concebida nos anos de 1970. E
não só Richard Bandler e John Grinder começaram a trabalhar
separadamente. O primeiro desenvolveu o “Design Human
Engineering”™, que seria buscar recursos dentro da própria
pessoa, únicos dela, sem modelar outras pessoas de sucesso. O
segundo desenvolveu o “Novo Código”, buscando e criando um
“Estado de Nada Ser” e colocando cada vez mais ênfase na
pessoa e em seus processos internos, mais do que em processos
e técnicas guiados com inúmeros “passos”.
Paralelo a isso, muitas outras pessoas começaram a

desenvolver a PNL, incluindo os já citados Michael Hall e Robert
Dilts.
A PNL Gerativa integra as mentes cognitiva, somática e de

campo. Fundamenta-se na crença de que no fundo somos
essencialmente gerativos e que “a semente da solução está
contida dentro de qualquer problema, e nós podemos aprender
a criar o espaço para que soluções se desdobrem
organicamente ao acolher a fonte de um problema de dentro
de um campo mais amplo de recursos (2010)”.
Na perspectiva da PNL Gerativa ou de Terceira Geração,

“períodos de crise, crescimento e transformação em nossas vidas
são usualmente acompanhados pela necessidade de evolução
e de “despertar” (2010), e isso tem a ver com coaching, com o
que se busca, com quem busca e como se busca esse serviço.
Dilts desenvolveu uma abordagem Gerativa (2010) que
integra coaching com PNL. Ele começa sugerindo a necessidade
de transcender velhas estratégias de sobrevivência para
alcançar evolução pessoal e despertar, e para isso nosso mapa
mental deve se alargar, requerendo uma mudança que Gregory
Bateson chamou de “Aprendizagem de Nível IV”, ou seja, a
criação de algo “completamente novo”.
Para Dilts, a Geratividade requer o rompimento de uma

estrutura vigente e rígida, e o rompimento gera uma regressão
para um estado primordial e não integrado, o qual nos coloca
em contato mais direto com nossas “sombras” (comportamentos
e características de que não gostamos e buscamos evitar), mas
também com novos recursos que não foram previamente
reconhecidos e utilizados. “Se conseguimos permanecer
centrados em nós mesmos e conectados com um campo maior
de consciência, o qual acolhe todas essas expressões, podemos
alcançar um estado gerativo de expansão, reorganização e
maior integração (2010)”.
Para Robert Dilts, a abordagem Gerativa da PNL é melhor

aplicável ao coaching e abarca um aspecto bem mais amplo
de questões da vida cotidiana do que na psicoterapia, além de
poder ser aplicada a grupos e organizações. O coaching
enfatiza mudanças gerativas, concentrando-se na definição e
no alcance de metas específicas. Metas de coaching são mais
orientadas para propósitos do que para problemas focalizadas
em soluções, promovendo novas estratégias para pensar e agir.
O autor e teórico em coaching e PNL prossegue lembrando

que há sempre mudanças, mas nem sempre progresso. Algumas
vicissitudes incluem lidar com perdas e podem gerar
vulnerabilidade, o que resulta em regressão temporária, inércia,
ambivalência, dificuldade de desapego, confusão e conflito,
acionando estratégias de sobrevivência (correr, atacar ou
paralisar). Dilts chama esses estados de Estados CRASH:
Contração
Reação
Análise
Separação
Hematomas (adaptado de “Hurt”, ferir)
Para ele, o progresso necessita de qualidades como

flexibilidade, estabilidade, equilíbrio, conexão e habilidades para
desapegar. Isso advém de nos mantermos centrados em nossas
Zonas de Excelência, em conexão com algo que vai além de
nossos Egos, o que Dilts chama de Estado COACH:
Centramento
O processo de abertura
Atentar-se com consciência
Conexão
Habilidade para acolher
(Adaptado de: Centered, Open, Attending with Awareness,

Connected e Holding).
Para Dilts, as primeiras gerações da PNL colocavam mais

ênfase em técnicas, ao passo que a Terceira Geração coloca
mais ênfase na prática como uma parte-chave da mudança
gerativa e estrutura para o futuro (2010).
UNIDADE V
COACHING E CRENÇAS
O CLIENTE E SEU “MISTERIOSO” MUNDO DE CRENÇAS
Alguém poderia dizer que um bom objetivo para um coach

é capacitar e desenvolver o poder pessoal de seus clientes, os
quais se comprometem com o processo num nível de identidade,
e este profissional vai lidar com esse poder.
Para Curley Martin, “o poder do comprometimento se

baseia no reforço social de pessoas de acordo com o que dizem
que são. Isso cria o poder da honestidade. Clientes se tornam
desonestos se não atendem aos seus compromissos com o
coach. Humanos estão condicionados a acreditar que pessoas
que não atendem aos seus compromissos não podem ser
confiáveis. São vistas como volúveis, não confiáveis e desviantes,
mentirosas e trapaceiras. Clientes não desejam que seus coaches
de vida pensem que eles são quaisquer destas coisas, por isso vão
mover céus e terras para atingirem suas metas e alvos com os
quais concordaram em cumprir”.
Para Tim Gallwey, “Potencial menos Interferência é igual a

Desempenho”.
A maior obstrução será o sistema de crenças do cliente. Os

maiores obstáculos são: ausência de visão ou missão clara,
propósitos obscuros, barreiras de idade, problemas financeiros,
comprometimentos familiares, síndrome de herói, prioridades de
tempo, excesso de adrenalina, prisão em armadilhas, atolar-se
em pessoas complicadas e rebeldia.
Embora haja conexões entre coaching e terapias, não são

da ordem de metodologias, estilo, técnicas ou ferramentas de
trabalho. Ambos os processos têm diferentes objetivos para seus
clientes. Tratamentos de distúrbios psicológicos não fazem parte
do repertório de trabalho do coach. Enquanto muitas terapias
buscam um alinhamento com o passado e a história pessoal do
cliente, coaches trabalham o presente e o futuro. No caso de
perceberem a possibilidade de distúrbios psicológicos ou
psiquiátricos, devem encaminhar seus clientes para os
profissionais das referidas áreas.
É muito importante que coaches compreendam o poder do

processo de formação de crenças e como as mesmas impactam
a vida das pessoas.
Crenças começam a se formar desde que nascemos.

Desde então, supostos especialistas de muitas áreas como pais,
professores e figuras de referências em geral formaram opiniões
sobre você, muitas das quais ficam registradas em nós como se
fossem verdades. Coaches podem ajudar clientes a se
conectarem com o fato de que hoje são indivíduos crescidos
questionando o quanto essas pessoas eram realmente donas da
verdade. Racionalmente a resposta parece bastante óbvia, mas
emocionalmente muitos criam uma autoimagem limitante
fundamentada em como se sentiram em face destas crenças.
As possibilidades de agir no mundo são determinadas pelos

limites da autoimagem que podem se tornar bastante reais para
as pessoas, e esses “limites” foram chamados por alguns de “zona
de conforto”. Coaches devem ajudar seus clientes a sair dessas
prisões imaginárias. Permanecer na zona de conforto mantendo
as mesmas crenças e comportamentos, sonhando com uma
mudança, é uma grande armadilha e gera um desgaste
improdutivo que não leva a lugar nenhum.
Autoimagem é o acúmulo de cada atitude e opiniões

dadas a você desde o nascimento, as quais foram perpetuadas
e reforçadas pela repetição até formarem a estrutura não
consciente de sua autoimagem, que acaba definindo o que é a
vida para você, assim como o que crê ser capaz de fazer nela, e
a zona de conforto é o limite onde aprendeu a se sentir
confortável para viver, que pode em alguns exemplos incluir dor,
pobreza e adicções, num loop fechado que se repete
indefinidamente.
Este loop tem três componentes, de acordo com Curley

Martin:
- A forma como se comporta
- Seu diálogo interno
- Sua autoimagem
Todas as referências da vida são encaixadas de forma a

gerar diálogo interno, reforçar a visão que a pessoa tem de si e
manter o comportamento.
DESTRUINDO O LOOP DE CRENÇAS LIMITANTES
1 – Identifique suas crenças limitantes
2 – Escolha uma dessas crenças limitantes e as referências

que as apoiam.
3- Decida acreditar em algo diferente: se acreditava “não

sou bom em fazer amizades”, decida que, de agora em diante,
“eu sou bom em fazer amizades”.
4 – Repita isso várias e várias vezes e a melhora de sua

autoimagem quebrará o ciclo do loop.
Crenças levam muito tempo para se formar, por isso tenha

paciência para repetir isso e até mesmo reiniciar o processo
quantas vezes for necessário.
5 - Suas frases positivas devem conter os seguintes

elementos essenciais: faça com que fiquem pessoais (Eu…), use
o verbo no presente (sou) e inclua a descrição positiva (bom em
fazer amigos).
Escreva três declarações positivas sobre si mesmo. Não há

necessidade de que já sejam verdadeiras, uma vez que são
declarações do que gostaria que fosse verdade. Use estas
declarações para substituir a antiga crença limitante.
6 - Crie uma imagem mental onde faz e aprecia os novos

comportamentos. Isso gradualmente construirá sua nova
autoimagem.
7 – Na próxima vez em que repetir a velha crença limitante,

interrompa o processo o mais rápido que puder e repita a nova
frase com a imagem mental correspondente:
. Pare a voz ou a representação mental limitante o mais

rápido que puder
. Substitua pela nova frase e imagem
. Amplie a percepção dos ganhos da mudança de

comportamento e aproveite a sensação como se a mudança já
tivesse ocorrido.
8 – Encontre algo que já faça bem a você, do qual

reconheça ter orgulho ou satisfação. Para isso você deve ver,
ouvir ou sentir algo sobre esse reconhecimento em sua mente.
Agora, adapte sua nova frase nesta estrutura. Por exemplo:
“Tenho grande habilidade e confiança para tocar piano”.
Aproveitando a estrutura para o exemplo dado, “tenho grande
habilidade e confiança para ser cada vez melhor em fazer
amigos”.
9– Se algum pensamento negativo persistir, concentre-se,

repita para si “apague esse pensamento” e diga em seguida a
nova frase.
REPENSANDO E FORTALECENDO CRENÇAS
Caminho de Mudanças de Crenças

Desenvolvido por Robert Dilts.
Crença Atual
Aberto o Aberto a
duvidar
Confiança acreditar
Crença Antiga
(museu) Quer acreditar
Direitos reservados proibida a reprodução sem a devida autorização dos autores.

apercia@terra.com.br/ pfrancapsi@hotmail.com www.ressignificando.com
Identifique uma experiência que já tenha vivido, a qual seja
um exemplo de cada um dos espaços a seguir para que sirva
como uma experiência de referência sobre o que eles significam.
Quando você estiver em cima de cada espaço, irá se

conectar com a experiência. Ela não precisa estar relacionada
com o foco do trabalho de hoje; serve para que possa relembrar
as estratégias de cada espaço.
Para que a experiência fique ainda melhor, o coach deve

anotar detalhes sobre como o cliente processa as
submodalidades de cada experiência (veja a lista de
submodalidades auditivas, cinestésicas, visuais, olfativas e
gustativas de Richard Bandler. Submodalidade, como já
perceberam, não se refere ao CONTEÚDO da experiência, e sim
à ESTRUTURA de como ela é processada na mente. Uma pessoa
processa certeza assim: a imagem é grande, mais voltada para
a direita, cores fortes, levemente escura, eu estou dentro da
imagem, ouço o som ambiente da situação e sinto um
formigamento no diafragma). Veja a lista de submodalidades
VACOG na referida página, é isso que nos interessa identificar.
Os espaços
Quer acreditar
A estratégia que usamos enquanto queremos acreditar,

mas ainda sem o poder da crença. Anote as Submodalides desta
categoria.
Aberto a acreditar
Estratégia quando já se está no caminho, analisando a

situação e o que se tem disponível para apoiar a mudança.
Anote as Submodalides desta categoria.
Crença atual
Aqui se analisam as crenças atuais, inclusive as conflitantes

e limitantes. É o momento de explorar a estratégia que possibilita
acreditar em algo. Anote as Submodalides desta categoria.
Aberto a duvidar
Momento em que questionamos a validade de nossas

próprias crenças. Anote as Submodalides desta categoria.
Crença antiga
Lugar para nos lembrarmos de uma antiga crença que hoje

não percebemos da mesma forma. É o Museu das Crenças.
Neste espaço vamos analisar a estratégia para uma crença ser
considerada antiga. Anote as Submodalides desta categoria.
Confiança
Neste espaço resgatamos a estratégia de confiar

plenamente em alguma coisa. Anote as Submodalides desta
categoria.
Caminhando pelos espaços para fortalecer uma

crença
Roteiro para conduzir o cliente:
Leia cada etapa e debata-a com o cliente, dando-lhe

tempo para assimilar cada passo. Apenas passe para o seguinte
quando perceber que ele processou o passo que está sendo
trabalhado. Pergunte, questione, adapte a situação específica
que gerou a escolha da aplicação da meta:
1. Qual nova crença quer fortalecer agora? O que é

importante desenvolver e manter para o alcance da sua
meta de coaching? Entre no espaço “Quer acreditar” e
pense sobre ela. O coach deve pedir que o cliente ajuste
os detalhes sobre o que vê, ouve e sente
(submodalidades) para as submodalidades que foram
anotadas para essa categoria, e assim sucessivamente
para cada categoria, que se refere a estrutura, não o
conteúdo. Assim sendo, o novo processamento fica na
mesma forma (nas mesmas cores, no mesmo brilho, com o
mesmo tipo de som, sensação etc). O que você gostaria
de fortalecer? O que você sente, vê, ouve?
2. Com a crença que se quer reforçar em mente, entre no

espaço “Aberto a acreditar”. Como é sentir-se aberto
para acreditar em alguma coisa?
3. Passe para o espaço “Crença atual” com foco na crença

que deseja ter. Se identificar uma crença limitante que
ainda possa estar impedindo seu sucesso, passe para o
próximo espaço “Aberto a duvidar”.
4. Vá para o espaço “Aberto a duvidar”. Experimente estar

aberto a questionar esta crença limitante, duvidando
dela. Como é? O coach deve pedir que o cliente coloque
nas submodalidades que foram anotadas. Use os mesmos
critérios que usava no seu processamento mental
aplicado na experiência de referência.
5. Entre no espaço da “Confiança”. Nele você vai considerar

os propósitos e as intenções positivas da nova crença.
Aqui ocorre o trabalho pela harmonia (ecológico).
Considere se há alguma coisa sobre a crença antiga ou
de alguma outra crença que você gostaria de colocar na
nova crença. O coach deve pedir que o cliente coloque
nas submodalidades que foram anotadas.
6. Volte a considerar as crenças limitantes do espaço
“Aberto a duvidar” e veja o que aprendeu no espaço
“Confiança”. O que e por que pode deixá-las para trás?
7. Resolvendo, coloque no museu.
8. Volte ao espaço “Crença Atual”, focando em todas as

novas crenças que deseja fortalecer. O que aprendeu até
agora nesta dinâmica?
9. No espaço “Confiança”, perceba todas as mudanças já

adquiridas. Quão boas são para você e para os outros à
sua volta? Quão melhores ainda podem ser? O coach
deve pedir que o cliente coloque nas submodalidades
que foram anotadas.
10. Repita algumas vezes para consolidar a mudança.
DEFININDO METAS PARA O COACHING:
Uma META DE COACHING deve ser definida dentro dos

critérios que favorecem seu alcance e o processo deve ganhar
CONGRUÊNCIA para que seja alcançado. Feitos os trabalhos,
chegando-se aos resultados desejados, é hora do FECHAMENTO.
Acredito que o coach deve trabalhar para que não só o motivo
pelo qual a pessoa o procurou “se resolva”, mas, com elegância,
também para que um NOVO PADRÃO mais consistente com os
anseios pessoais e profissionais possa substituir o anterior
supostamente menos funcional.
– Visão Geral
– Foco
– Subfoco
- Atenção ao coachee, ao seu contexto, mapa, demandas

e principais desafios
– Meta de coaching, desenvolvimento e congruência
– Fechamento
– Desenvolver novo padrão
Quando coach e cliente estiverem definindo a meta do

coaching, uma entrevista explorando os critérios de boa
formulação de objetivos pode ajudar bastante na navegação:
1. A meta para o coaching precisa ser formulada com base

no que você realmente quer. Muitos nos procuram
dizendo “não quero mais sofrer”. Isso equivale a dizer “não
quero pensar na cor vermelho” - É exatamente nela que
pensa. Escreva agora o que – especificamente – quer
conseguir como meta para seu coaching.
2. Identifique o que depende somente de você e não de

outra pessoa para que consiga o que quer: “Quero que
meu gerente me trate bem!”. A meta não pode depender
de ações alheias. O que pode fazer para ser bem tratado?
3. Sua meta de coaching deve ser mensurável

sensorialmente: o que você vai ver, ouvir e sentir
especificamente ao alcançá-la? Como outra pessoa
poderia saber que você chegou lá? O que estaria
demonstrando para o mundo?
4. A meta deve ser contextualizada. Em que momento e

com quem ela vai se realizar? Qual é o prazo para a sua
realização?
5. O que mudará na sua vida com a realização desta meta?

O alcance desta meta vai comprometer algo que esteja
ganhando na situação atual? Vale o investimento de
tempo, energia e dinheiro?
6. Visão sistêmica: quem mais poderia ser influenciado pelo

alcance de minha meta de coaching?
DIRECIONANDO O PROCESSAMENTO MENTAL PARA A META

DO COACHING
Vários autores do ramo psicológico e motivacional sugerem

diferentes técnicas para acionar o poder realizador da mente
através da escrita de uma carta voltada para o futuro. Abaixo,
compilei o melhor de algumas técnicas para seu melhor
aproveitamento:
Escreva uma carta para alguém com quem tenha

intimidade, uma carta que você não vai necessariamente enviar,
mas que servirá para ajudar seu cérebro a focalizar e conquistar
sua meta. Lembra-se de quando você quis comprar aquele carro
ou fazer aquela viagem e de repente viu modelos do mesmo e
anúncios de agências de turismo em todos os cantos?
Coincidência? Não. Foco. É por isso que encontrou o que queria
em quantidade e variedade abundantes. Eles sempre estiveram
disponíveis para sua percepção, mas você ainda não tinha
decidido que era importante prestar atenção nisso. É
exatamente o que queremos que aconteça com relação à sua
meta de coaching de vida: trabalhar seu foco e “apontá-lo”
para aquilo que nos interessa.
Date a carta para um ano no futuro. Se hoje é 20 de

dezembro de 2011, date-a de dezembro de 2012. Você usará o
verbo no passado, ou seja, relatará hipoteticamente o seu
resultado na conquista de sua meta como se já tivesse ocorrido.
Escreva clara e objetivamente que prática(s) você escolheu,
como organizou seu dia e suas ações para dedicar-se à(s)
mesma(s), como adaptou exemplos de outras pessoas que têm
resultados os quais você também deseja alcançar em sua vida,
como venceu desafios, que resultado obteve e, principalmente,
que emoções os mesmos trouxeram para sua vida, em todos os
aspectos. Faça isso depois de ter feito uma avaliação realística
do que pretende fazer concretamente.
Guarde a carta em sua carteira, bolsa ou agenda, e uma

vez por semana, no mínimo, visualize cada uma das coisas que
escreveu com todos os elementos que sugeri. A imagem
visualizada deve ser grande, colorida, brilhosa, sonora, com
movimentos, som e emoção abundantes. Nos momentos mais im-
portantes e significativos, aumente ligeiramente a cor, o brilho e
a emoção.
Repita o processo ao longo do ano, até a data do futuro

em questão, independentemente dos resultados que começar a
obter no processo.
TRABALHANDO METAS: ESTIMULANDO O CÉREBRO PARA
AUMENTAR O FOCO
Metas pessoais e profissionais ao decidir transformar sua

meta em realidade:
1 – Saiba exatamente qual é o seu propósito no que

pretende ser/ter/fazer.
2 – Saiba clara e especificamente por que você quer o que

quer e como se sentirá ao conquistar seu(s) objetivo(s).
3 – Entre sempre em ação o quanto antes, fazendo o que

precisa ser feito.
Para complementar o processo, arranje fotos, panfletos,

recortes de revista e tudo mais que puder acerca da prática
esportiva em questão. Pegue tudo e coloque na sua geladeira,
prendendo com ímãs ou na parte interna da porta do armário
que você abre todos os dias. Tal exposição repetida ajudará a
“mostrar” várias vezes para seu cérebro o que tem de ser
procurado.
Temos que, continuamente, checar se estamos no curso

desejado e, inclusive, decidir se vamos permanecer nele ou não.
Se o mundo e a realidade que nos cerca mudam
continuamente, nossas metas têm que ser reavaliadas
constantemente.
Por isso um “diário de bordo” ajuda bastante. Temos de lidar

com muitos fatores ao mesmo tempo, e se não registramos o que
realmente interessa para análise posterior, corremos o risco de
perder tempo tentando nos lembrar do que é importante, do que
já sabemos, do que precisamos evitar, além de que o mesmo
servirá como um “espelho” da nossa mente, do nosso
comportamento, das atitudes, reações, decisões etc.
A meta deve ser sua, não o que seu pai ou esposa quer que
você faça, seja por qual motivo for. Se coincidir, ótimo. Você
deve descobrir suas razões e motivos pessoais para se manter
engajado no processo.
Se existem dissonâncias entre suas ações do dia a dia e suas

metas, tente identificar o elemento dissonante e pergunte-se o
que pode aprender com ele. Atrás de hábitos indesejáveis,
compulsões etc. escondem-se fatores que impedem o nosso
desejável confronto com aspectos importantes, tais como
fraquezas, derrotas do passado, características e tendências que
preferiríamos fingir que não são nossas. Fingir que essas coisas não
existem ou não têm importância não tiram elas de nossas mentes,
tampouco resolvem aquilo o que está acontecendo.
Dissonâncias e indecisões a respeito do que estamos
buscando conseguir indicam que temos de examinar algo que
está emergindo do fundo de nosso ser. Interesse-se por elas.
Aprenda com elas. São um alerta de que a harmonia não
acontece por conta de fatores que precisam ser considerados e
essa forma de ver as coisas pode virar um hábito em sua vida. Ao
identificar dissonâncias e aspectos não conformes, agradeça a
essa “parte interior” por estar “sinalizando” aspectos que
precisam de sua atenção e use a estratégia de perguntar-se
quais são as intenções positivas potenciais desta parte, ou seja, o
que ela está tentando fazer por você através da manifestação
dessas desarmonias ainda presentes.
Precisamos falar agora sobre algo especialmente

importante para o coaching de vida: harmonia de metas. Muitas
são as nossas metas: profissionais, físicas (corpo, saúde), metas
espirituais, familiares, afetivas, sociais, religiosas, entre outras. É
importante que todas estas metas sejam congruentes entre si e,
evidentemente, congruentes com as suas grandes metas na
vida. Se isso não ocorrer, você estará gerando dissonâncias
múltiplas de metas.
Como dissemos anteriormente, metas são erroneamente

misturadas com outros desejos secundários e menos importantes,
fazendo nosso foco e energia se perderem num emaranhado de
coisas que nem sempre são adequadas para nossos objetivos.
UNIDADE VI
OPERACIONALIZANDO O
COACHING
COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS PARA SER COACHEE
Ser coachee ou cliente demanda disponibilidade interna

para receber o coaching, assim como outras atitudes e
comportamentos, pois a participação ativa do cliente no
processo de transformação é crucial para seu sucesso. Por
exemplo:
- Expressar verbalmente as questões para as quais precisa

de ajuda, o progresso que está fazendo e como gostaria que o
coach o ajudasse.
– Refletir sobre a questão, tanto antes como depois da

conversa de coaching
– Escutar ativamente
– Estar aberto para elementos racionais e emocionais
– Gerenciar desafios
- Gerenciar o relacionamento
- Aprendizagem proativa
HABILIDADES PARA COACHES DAREM SEGMENTO A
AÇÕES DENTRO DAS SESSÕES DE COACHING
RESPONSABILIDADE
Coaches estabelecem uma relação de responsabilidade, o

que inclui contatos regulares com os clientes e leva a resultados
sustentáveis. Clientes são levados a ter responsabilidade sobre as
tarefas e o processo do coaching, e o coach deve solicitar o
andamento dos mesmos junto aos clientes.
ASPECTOS CONTRATUAIS DA RELAÇÃO
Deve ficar clara e formalizada a relação de trabalho entre

o coach e seu cliente. Coaches devem solicitar fax ou e-mails
com relatos dos progressos dos clientes acordados no contrato
de trabalho. Deve-se também estabelecer o tempo para o
cliente receber o feedback.
AGINDO “COMO SE”
Trabalhar uma simulação do futuro como metas

conquistadas e avaliar desta perspectiva a trajetória até o
presente.
DANDO PASSOS PARA O FUTURO
Ajudar na percepção e concepção antecipada de um

futuro motivador e a rumar para ele.
CRIAÇÃO DE AÇÕES E ESCOLHAS ALTERNATIVAS
Coaches experientes devem ajudar seus clientes a

trabalhar inúmeras possibilidades de escolha e, para isso, devem
ter desenvolvido habilidades e talentos diversos para causar
mudanças, reflexões, provocar ações, inspirar, entre outras
coisas.
Ok, definimos onde vamos trabalhar com o coachee…

resta saber agora “como”, e neste ponto especificamente é
importante trabalhar com os mapas de realidade do cliente,
obtendo impressões bem específicas do contexto, das
demandas com as quais a pessoa terá de lidar e assim por diante.
Nesta etapa surgem as tarefas, atividades, trabalhos, relatórios,
acompanhamento etc.
FUNÇÕES DO COACH:
- Desenvolver o insight pessoal (ou grupal)
- Desenvolver desempenho congruente com as metas
- Fornecer suporte e criar estratégias motivacionais
- Fazer com que o cliente experimente
- Questionar eficientemente com base no feedback com o

cliente
- Funcionar como um meio para que o cliente possa

caminhar de forma mais congruente com o que quer para sua
vida e sentindo-se melhor
O especialista David Clutterbuck fala de diferentes modelos

de coaching:
1 – Coaching Tradicional
- Coach ajuda coachee a esclarecer a meta para alcance,

que geralmente não é a que o segundo definiu.
- Busca de uma concordância sobre o que farão para o

alcance do desempenho desejado, com planejamento prático
de atividades.
- Coach observa e monitora as atividades e resultados do

coachee, ajudando na identificação de falhas e mudanças de
abordagem.
- Forma-se um ciclo e o coachee ganha confiança até que

a intervenção não seja necessária.
2 – Coaching Progressivo
Originou-se no diálogo socrático e, mais recentemente, da

combinação de ciências comportamentais e práticas europeias
de mentoring evolutivo.
- O coach usa questionamento hábil, ajudando o coachee

na compreensão de processos e forças internas e externas
presentes que tanto podem ajudar ou não o desempenho.
- Elabora e sustenta motivação necessária. Estabelece a

meta desejada e está disponível para estimular, questionar e
ajudar na reflexão conforme a necessidade do coachee.
Há abordagens combinadas entre esses dois modelos.
Não existe tal coisa como uma abordagem, método ou

definições de coaching definitivos. Você encontrará tantas
definições quanto forem os livros e autores, todos (como bons
coaches) vaticinando etapas, ciclos, técnicas, “provando” que
o coaching deve ou não ser associado a outras escolas do
comportamento humano (Psicologia, Pnl, Espiritualidade etc.).
Acho interessante que os estudantes conheçam as abordagens
e procurem se identificar com alguma ou mesmo criem sua
própria metodologia de coaching!
COACHING: UMA RELAÇÃO DE COMPROMETIMENTO
ENTRE DUAS PESSOAS
Esse comprometimento mútuo pode ser selado de muitas

maneiras, e você pode estruturar a sua. Abaixo, eu apresentarei
um exemplo de documentos enviados pela renomada coach e
autora britânica Curly Martin:
DOCUMENTO DE CÓDIGO DE CONDUTA DO CLIENTE
(adaptado de Curly Martin)
1 - Sempre atenda a todos os encontros no tempo

agendado
2 - Faça o contato na hora acordada
3 - Esteja preparado para o encontro: (a) confira o que você

fez com relação à sua tarefa, (b) confira o que está
pendente com relação à mesma, mandando um e-mail
sobre a situação 24 horas antes da sessão e (c) considere
que ações podem ser necessárias antes da sessão
4 - Seja honesto sempre. Fale sempre sobre a sua

experiência com relação às tarefas
5 – É preciso que concorde com a possibilidade de eu te

desafiar em quaisquer áreas de sua vida onde você possa
estar se enganando
6 - Torne-se disposto a tentar novos caminhos que eu, como
seu coach, possa vir a sugerir ocasionalmente
7 - Aceite e coloque-se disposto a trabalhar sobre

feedbacks honestos recebidos
8 - A todo o momento, trabalhe em parceria comigo
9 - Fique preparado para trabalhar em todas as áreas de

sua vida comigo, não apenas no foco escolhido para o
trabalho
10 – Providencie para que pagamentos sejam feitos com

antecedência a todos os encontros de coaching
11 - Se necessitar de recibo, solicite com antecedência
12 -Se acredita que recebeu bom serviço, por favor,

recomende-o para as pessoas que você conhece
13 - Mande quaisquer trabalhos que necessitem de

preenchimento de dados ou informações quando
solicitado
14 - Prepare-se para experimentar ficar fora da zona de

conforto e dentro de uma zona de alcance com meu
suporte
O cliente pode dar o seu “de acordo” e assinar. O coach
pode deixar claro que é um documento simbólico de
comprometimento.
DOCUMENTO DE COMPROMETIMENTO DO COACH
(Adaptado de Curly Martin)
Eu prometo, sempre que possível:
1 – Conduzir todas as minhas atribuições com você com

absoluta dignidade, respeito, honestidade e confidencialidade
com igualdade
2 – Sempre me conduzir com integridade e

responsabilidade
3 – Sempre atender aos meus compromissos nos horários

agendados
5 – Sempre me disponibilizar a estabelecer o contato da

forma e na hora combinadas
6 - Tratar com confidencialidade toda a informação de

nosso trabalho
7 - Comprometer-me em espírito e concretamente com

nossos acordos
8 - Sempre perguntar com antecedência e por escrito no

caso de usar seu nome como referência
9 - Não distorcer, interpretar mal, enganar ou guiá-lo de
forma imprópria
10 - Recomendar os serviços de outra instituição ou

profissional se for necessário para o alcance de suas conquistas,
ressaltando que não se tratam de uma extensão do meu trabalho
ou empresa
11 - Estar atento para avaliar verdadeiramente e

objetivamente suas conquistas
12 - Dividir com você todo o meu conhecimento,

habilidades, experiências e know-how quando apropriado e
quando julgar necessário
13 - Desafiar quaisquer processos que possam interferir em

seu progresso na direção de seus resultados desejados
14 - Dar a você toda a assistência, ajuda, suporte,

encorajamento e encaminhamento para preencher os objetivos
acordados comigo
Estabelecido o contrato, iniciam-se os trabalhos.
OS SETE PASSOS PARA A INTERVENÇÃO NO COACHING
De acordo com Clutterbuck, o coach pode intervir junto ao

cliente:
1 – Identificando a necessidade de melhorar e mudar
2 – Observando e reunindo evidências
3 – Motivando para a determinação e a apropriação de

metas de evolução pessoal
4 – Ajudando a planejar e alcançar tais metas
5 – Criando oportunidades para planejar as habilidades

desejadas
6 – Observando ações e oferecendo feedback objetivo
7 – Ajudando a superar contratempos
14 PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS PARA A MUDANÇA NO

PROCESSO DE COACHING
(com base em Murielle Maupoint, UK)
1 – CAUSA E EFEITO: para qualquer coisa que ocorre existe

uma causa. Ajude o cliente a identificar sobre o que ele tem
controle para influenciar na solução do problema,
conscientemente criando a vida que ele deseja.
2 – RESULTADOS X DESCULPAS: há sempre uma (ou muitas)
explicação (ões) para justificar por que as coisas estão do jeito
atual. Ajude seu cliente a caminhar das desculpas para os
resultados.
3 – RESPONSABILIDADE PELOS RESULTADOS: a

responsabilidade para construir resultados na vida do cliente é
do próprio cliente. Escolhas podem ser feitas para gerar
mudanças.
4 – TODA PERCEPÇÃO É PROJEÇÃO: o mapa não é o

território. Perceber alguém ou alguma coisa implica usar os filtros
que nós temos. O coaching está pautado nas percepções do
cliente e esse fator é essencial para se discutir “verdades” a
serem debatidas.
5 – A CONEXÃO “MENTE-CORPO”: o corpo é o receptáculo

de tudo aquilo que chamamos de “mente”, armazenando
memórias e emoções. O corpo manifestará o mundo de
pensamentos e emoções do cliente e deve ser sempre
considerado para trabalhar as questões ditas “mentais”.
6 – MENTE CONSCIENTE E INCONSCIENTE:
Acredita-se que a mente inconsciente controla 95% das

percepções e comportamentos dos clientes, além de armazenar
todas as memórias e ser responsável pela aprendizagem e pela
mudança. Ela gera hábitos e gere o corpo com muitos trilhões de
processos químicos e elétricos em segundos. Mudanças devem
contemplar a mente consciente e inconsciente.
7 – CONSCIÊNCIA:
Clientes precisam aumentar a consciência sobre a conexão

causal entre seus estados/comportamentos/pensamentos e
resultados (atuais e pretendidos). Autoconsciência é o primeiro
passo para mudar.
8 – DESAPEGO:
Clientes precisam aprender a se desapegar do passado e

dos estados nos quais ainda possam estar se prendendo.
Precisam saber que ainda não mudaram apenas porque estão
repetindo os velhos comportamentos sem recursos. Mudança é a
ordem natural do mundo. Precisamos nos desapegar e fluir.
9 - ACEITAÇÃO:
Clientes precisam se aceitar do jeito que são, lidando com

o que já fizeram e estão fazendo. Isso leva ao...
10 - PERDÃO:
Clientes precisam aprender a se perdoar pelo que fizeram

ou não consigo ou com outros, assim como perdoar outros.
Veja técnicas de PNL para o trabalho com o perdão.
11 - APRECIAÇÃO:
Faça com que o cliente aprenda a apreciar todas as coisas

maravilhosas que existem na vida.
12 - CONGRUÊNCIA:
Deve haver correspondência entre o que as pessoas dizem

e fazem, entre o que pregam e o que realmente são. Padrões de
incongruência prejudicam bastante a conquista de resultados
em geral.
13 - ATITUDE:
Clientes devem desenvolver uma atitude de “mente

aberta” para novas possibilidades e disciplina, para desafiarem a
si mesmos e, consistentemente, se comportarem de forma a
estarem de acordo com seus novos desejos.
14 - FÉ:
Deve ser mantida mesmo quando ainda não existem

evidências sobre a mudança que está sendo construída. Devem-
se trabalhar crenças e a habilidade do coach de trazer modelos,
exemplos, prover informações e percepções, o que é
fundamental neste momento.
ACESSANDO A DISPOSIÇÃO DO CLIENTE PARA A
MUDANÇA:
O questionário abaixo pode ser trabalhado direta ou

indiretamente com o cliente. O coach deve achar uma forma de
ter respostas para essas perguntas, as quais irão ajudá-lo a
desenhar o processo para aquele cliente:
1 - É importante que o coach examine cuidadosamente

quais são as expectativas para a mudança. A pessoa quer
resolver as questões? Quer que o coach as resolva?
2 – Para quem ela quer mudar? Quer mudar mesmo?
3 – O que os clientes querem ao invés do problema?
4 – Por quanto tempo o problema ou questão vem se

desenrolando e o que foi feito até hoje sobre a questão? Se nada
foi feito, por que não? Pergunte-se: o cliente está mesmo disposto
a trabalhar para fazer o que deseja acontecer?
5 – O cliente já passou por algum processo de terapia ou

coaching?
6 – O cliente acredita ser capaz de mudar?
7 – O cliente está preparado para fazer o necessário para

alcançar o resultado necessário?
ESTRUTURANDO UMA SESSÃO DE COACHING:
De acordo com Murielle Maupoint, cada sessão de

coaching deve passar pelo seguinte ciclo:
1 – Início da sessão
2 – Coleta de informações
3 – Educação do cliente
4 – Intervenções
5 – Fechamento da sessão
1 – INÍCIO DA SESSÃO
O ponto inicial é o estabelecimento ou a construção do

rapport com o cliente. Especialmente na primeira sessão. Deve
haver a apresentação pessoal do coach e o estabelecimento
dos aspectos logísticos do trabalho, assim como dos limites da
relação.
Recomenda-se também um pré-enquadramento, quando

o coach apresenta seu trabalho e explica quais métodos e
técnicas usa em geral com o cliente (dinâmicas, tarefas, PNL,
hipnose etc.).
O COMEÇO DA SESSÃO é o momento no qual o coach:
- Revê o resultado daquilo que solicitou como tarefa na
sessão anterior
- Revê o objetivo desejado e o progresso do cliente na

direção disso
- Estabelece com o cliente o propósito da sessão
- Explica intervenções que pretende aplicar
2 – COLETA DE INFORMAÇÕES
Aqui se juntam informações sobre o estado presente do

desafio do cliente. Por isso é necessário coletar o máximo de
informações para que padrões sejam reconhecidos ou para que
se possa notar quando eles mudam.
Use perguntas poderosas, o Meta Modelo da PNL,

prestando atenção especial nos meta-programas usados pelo
cliente, assim como pistas de acesso, sistemas representacionais,
submodalidades, crenças, estratégias, TOTS, fisiologia, estados
internos, diálogos internos objetivos etc.
3 – EDUCAÇÃO DO CLIENTE
Muito da mudança do cliente se dá por conta do que ele

aprende sobre si mesmo no processo de coaching. Algumas
coisas são importantes para os clientes perceberem a si mesmos
com mais eficácia:
1 – Conhecimento sobre a mente consciente e a mente
inconsciente.
2 – Relação mente X corpo e suas implicações
3 – Pressupostos da PNL
4 – O Modelo de Comunicação
5 – O Ciclo da Comunicação: como as representações

internas afetam o comportamento externo e a representação
interna de outros.
6 – Crenças: como funcionam estas e, sobretudo, as

profecias autorrealizáveis.
4 – INTERVENÇÕES
Segmente para cima e faça mudanças nos níveis mais

amplos: Posições Perceptuais, Modelo Milton, Níveis
Neurológicos, Instalação de Estratégias, Integração de Partes,
Ancoragem, Eliciação de Valores, Boa Formulação de Objetivos,
Reenquadramento, Prestidigitação Verbal, Swish, Cura Rápida
de Fobias e assim por diante.
Em algumas vezes, uma só técnica faz o trabalho. Em outras,

precisamos usar um conjunto delas.
Sempre eliciem a intenção positiva do problema e solicitem

colaboração da mente inconsciente no processo ou
intervenção, garantindo que as intenções positivas sejam
buscadas de forma mais saudável e ecológica para o cliente.
Pergunta da Intenção Positiva: “Esta parte sua que produz X

está tentando fazer o que de mais importante por você através
de X”? Depois que conseguir a resposta: “De que três outras
formas seria possível buscar isso por caminhos mais saudáveis,
harmônicos e mais congruentes com seus objetivos
pretendidos”?
É importante TESTAR O TRABALHO depois da intervenção

com técnicas de PNL. Ao remover ou modificar alguma coisa,
procure colocar outra coisa ou referência com mais recursos no
lugar, que seja mais ecológica para a pessoa.
5 – FECHAMENTO DA SESSÃO
Seu objetivo é ajudar o cliente a ter sentimentos mais

positivos de uma maneira geral. Para isso, o mesmo deve ser
monitorado durante toda a sessão (calibração), com ênfase na
busca de estados com mais recursos. O cliente deve terminar a
sessão num estado psicológico bom, sempre que for possível.
Muitos consideram positivo e integrativo terminar a sessão

com quinze a vinte minutos de indução hipnótica para ajudar a
integrar o trabalho feito.
O CLIENTE DEVE AGIR CONSISTETEMENTE PARA CONSTRUIR
A MUDANÇA
1 – CULTIVAR A CONSCIENTIZAÇÃO
Autoconscientização é a capacidade de reconhecer

pensamentos, sentimentos e comportamentos que contribuem
para um objetivo específico. Isso permite que o cliente perceba
o que está fazendo, podendo escolher fazer a mudança se não
está obtendo os resultados desejados.
Ensine o cliente a se perguntar: o que faz com que eu

responda desta forma?
2 – DIÁRIOS
Manter um diário é uma forma de provocar reflexões e

acompanhar o progresso do coaching.
3 – MATERIAL AUDIOVISUAL
Existe bastante material disponível na forma de livros, áudio

e vídeo, os quais podem ajudar a educar, informar,
complementar e refletir o trabalho de coaching, otimizando o
seu processo.
4 – VISUALIZAÇÕES
A mente não consegue distinguir entre algo que é

vividamente imaginado com intensa emoção e uma memória
real. O cliente deve usar técnicas nas quais se visualiza dando
passos para sua meta e alcançando-a. Por exemplo, usando
técnicas de PNL que trabalham linhas de tempo.
5 – AFIRMAÇÕES
São pressupostos positivos, os quais declaram que algo é

verdadeiro. Também ajudam a mudar o diálogo interno, assim
como uma auto-hipnose, pois os pensamentos dominantes se
tornam nossa realidade. As afirmações devem seguir a receita:
- Serem pessoais: Eu...
- Verbo no presente (como se estivessem acontecendo

agora)
- Positivas (focadas no que o cliente deseja)
- Curtas: fáceis de serem lembradas, com apenas algumas

palavras.
- Específicas: vão direto ao ponto
- Devem indicar alcance: baseadas em algo que se está

tendo, fazendo ou sendo.
- Emotivas: usando palavras que criam emoções positivas e
representações internas.
Exemplo: “Eu sou um coach de sucesso e com confiança

no que faço!”
6 – MEDITAÇÃO
Estude a possibilidade de ensinar ou encaminhar seu cliente

para práticas como a meditação, o relaxamento e a
conscientização para a melhora pessoal. Tais práticas costumam
ajudar bastante.
7 – HIPNOSE
Apesar dos muitos mitos, a hipnose, com sua linguagem e

comunicação, pode ajudar acelerando bastante os resultados,
se praticada pelo menos três vezes por semana, no mínimo.
Ajude o cliente a aprender técnicas de auto-hipnose para que
possa ganhar mais agilidade e rapidez na dinamização dos
resultados.
Clientes devem se comprometer a cumprir tarefas de uma

sessão para outra. Elas podem ajudar a mudar comportamentos,
a manter o foco no resultado pretendido, a reforçar mudanças
iniciadas, a assumir responsabilidades e a estar no processo.
EXPLORANDO AS METAS DOS CLIENTES EM GRANDE
PROFUNDIDADE
Trabalhe o processo da PNL para o alcance de objetivos

com o cliente:
1 – Metas devem ser declaradas de forma positiva. O que,

especificamente, o cliente quer?
2 – Especifique a situação atual. Onde o cliente está com

relação ao objetivo desejado?
3 – Especifique o objetivo. Ajude o cliente a criar uma

representação motivadora e multissensorial. Explore o que ele vai
ver, ouvir e sentir e traga tudo isso para sua realidade.
4 – Especifique o procedimento de evidência: é de crucial

importância que o cliente aprenda como saberá que possui
aquilo que deseja.
5 – Ecologia: o objetivo desejado é compatível com o resto

da vida do cliente?
6 – Manutenção e Iniciação: os passos devem ser iniciados

e mantidos pela própria pessoa.
7 – Contexto: o objetivo está contextualizado

apropriadamente? Onde, como, com quem, onde e por que
alcançá-lo?
8 – Checagem de Recursos: cheque quais recursos estão
disponíveis e quais outros são necessários para o alcance do
objetivo.
RECOMENDAÇÕES A COACHES PARA O TRATO COM OS

CLIENTES
1 – Evite discutir ou colocar o cliente “para baixo”. Coaching

nada tem a ver com “quem está certo”. Há modelos de mundo
diferentes.
2 – Cuidado com diagnósticos e avaliações rápidas, assim

como rótulos. O cliente precisa perceber que o coach está com
ele e que fará sua avaliação no tempo apropriado.
3 – Críticas e julgamentos devem ser evitados, a não ser no

caso de desejar provocar reações específicas, com as quais tem
experiência em lidar.
4 – Evite ser sarcástico ou rir do seu cliente. Use o humor para

que o processo de reflexão seja agradável.
5 – Coaches ouvem muitas coisas que não estavam

esperando, por isso tenha cuidado com suas reações emocionais
a essas coisas. Trate aquilo que seu cliente compartilha com você
com naturalidade, respeito e profissionalismo.
6 – O coach deve ter uma atitude de apoio e suporte ao

cliente, sem superprotegê-lo.
7 – Trabalhe o alcance daquilo o que é factível, cuidado
com falsas esperanças e promessas. A última coisa que vai querer
é um cliente decepcionado e frustrado.
8 – Coaches devem ser totalmente congruentes com o que

dizem e fazem.
9 – Acredite na habilidade do seu cliente para mudar. Suas

crenças sobre ele vão influenciá-lo.
PESQUISA: “THE ESSENTIAL NLP PRACTITIONER’S HANDBOOK:

How to suceed as na NLP Therapist and Coach” por Murielle
Maupoint, Reino Unido.
UNIDADE VII
INICIANDO OS
TRABALHOS
PACOTE DE BOAS VINDAS
(Williams & Menendez)
Coaches podem estabelecer com clientes um processo de

envio de materiais ou recebimento de informações sobre eles
com antecedência, desde que sejam úteis e relevantes para as
sessões. Recomendo sempre que os clientes sejam encorajados
a ter um diário para o coaching (journal).
Os referidos autores recomendam que a primeira sessão

tenha como objetivo:
- Revisar a logística, os procedimentos e a política do

coaching
- Criar rapport e enquadramento para a Aliança do

Coaching
- Começar a desenvolver intenções de longa e curta

duração nos clientes
- Modelar conversas e alianças de coaching em ação!
O “pacote” sugerido pode ser enviado por e-mail

previamente ou dado no ato da sessão para provocar reações e
reflexões iniciais. Pode também ser aplicado na forma de uma
entrevista coloquial. Lembrando-se do que traz a pessoa para o
coaching, adapte as seguintes perguntas à realidade de seu
cliente:
- O que lhe dá energia?
- Onde se sente mais desencorajado?
- Que força, habilidade ou dom deseja usar mais
frequentemente?
- O que mais quer do processo de coaching?
- Que três mudanças poderia fazer agora, as quais

moveriam você para mais próximo de seus objetivos?
- Como você fica em seu próprio caminho?
- Onde você se percebe tomando precauções ou cuidados

ao fazer mudanças em sua vida?
- Como você infere o valor de nosso trabalho conjunto?
- Como melhor posso fazer coaching com você?
- Onde você percebe que desperdiça tempo e energia?
- Como você gosta de aprender?
- Que três coisas gostaria de alcançar entre 60 e 90 dias?
- Como você lida com conflito em sua casa e/ou trabalho?
- Como eu poderia reconhecer que você tem algo difícil
para expressar para mim?
Coaches, em geral, ajudam clientes em suas buscas e trilhas

na direção das mudanças necessárias.
DIÁLOGOS NO COACHING:
Para Clutterbuck, o primeiro nível de diálogo para a

aprendizagem é o SOCIAL, voltado para construir vínculo entre
os interlocutores. Aqui se constrói o rapport e as pessoas se
encontram como tal em seus papéis sociais (coach e cliente).
O próximo diálogo, o TÉCNICO, ajuda o coachee a

compreender os sistemas e processos essenciais. Trata-se da
definição do que é coaching, o que as partes estão fazendo ali,
por quê, se existe a chance de o preparo técnico e o estilo do
profissional funcionarem para aquele cliente específico. Há que
haver um entendimento dos papéis e do contexto da relação.
Em seguida existe o diálogo TÁTICO, o qual ajuda o cliente

a elaborar maneiras práticas de tratar questões que surgem no
trabalho ou em outras áreas de sua vida. Como vai funcionar o
coaching? Que meios de comunicação serão usados? Com que
frequência vão se reunir? O que o coach vai demandar do
cliente? Ou seja, tudo que tem a ver com a operacionalização
concreta do processo.
O diálogo ESTRATÉGICO aprofunda o exame do contexto e
do quadro geral para uma questão ou para o longo prazo. Aqui
se analisam bastante a evolução do processo e a metodologia
usada para o cliente e seu contexto. Bons coaches sabem
flexibilizar isso.
O diálogo de AUTOPERCEPÇÃO/AUTOENTENDIMENTO
desloca o foco do ambiente externo para o interno. O que
acontece no mundo interior do cliente? Como ele está filtrando
e processando o coaching? Há também as intuições do coach
e toda a sua humanidade sobre o que sente nessa interação.
O diálogo para MUDANÇAS DE COMPORTAMENTO usa

esses insights e os aplica a percepções e esclarecimentos internos
e externos, formando um plano estruturado que adapta o
coachee a seu ambiente, ao passo que o diálogo da
INTEGRAÇÃO busca maior significado pessoal, de uma
compreensão mais profunda, do papel e do propósito do
coachee.
OUVINDO COMO UM COACH
Para Williams & Menendez, coaches não se propõem a ouvir

problemas, patologias, histórias de dor e bloqueios, mas sim
possibilidades, metas, sonhos e aspirações. Este enquadramento
diferencia o encontro de coaching de um encontro terapêutico,
embora fazer coaching possa ser bastante “terapêutico”. Pode
ser terapêutico, mas não é terapia!
TERAPIA X MENTORIA X CONSULTORIA X COACHING
TERAPIA MENTORING CONSULTORI COACHING

A
Lida Lida mais com Lida Lida
consideravelme treinamentos primariamen primariamente
nte com o para sucessão te com com o
passado e com e ajuda problemas e momento
traumas, alguém a busca presente do
buscando a fazer o que prover cliente e
cura você faz informações procura guiá-
com base lo para um
na expertise futuro mais
para desejado
solucioná-los
Relação médico Mais velho e Experto que Cocriador e
– paciente experiente X possui as parceiro
(terapeuta tem mais novo e respostas (ajudando o
as respostas) inexperiente cliente a
(mentor tem descobrir suas
as respostas) próprias
respostas)
Assume que Limitado a Geralmente Assume que
muitas emoções respostas não emoções são
são sintomas de emocionais provoca ou naturais e o
algo errado dos lida com processo
parâmetros emoções, é equilibra as
da mentoria mais mesmas
informacion
al
O terapeuta Mentor O consultor O coach fica
diagnostica, permite que avalia a ao lado no
depois provê seu situação e cliente e o
serviço comportamen depois diz o ajuda a
profissional e to seja que fazer transformar
guia para dar observado, para desafios em
aos clientes um vai responder consertar os vitórias,
caminho para a perguntas e problemas atribuindo a
cura prover guias e responsabilida
sabedoria de da
para a mudança ao
proposta da mesmo
mentoria
FILTRANDO A FALA DO CLIENTE
Sendo assim, qual a melhor forma de filtrar e conduzir a fala

do cliente para que os propósitos sejam alcançados?
1 - OUVINDO ATIVAMENTE
Muitos chamam de Escuta Ativa. Ouvir o que o cliente diz e

não diz, não só o conteúdo e o que está por detrás das palavras.
2 – OUVINDO “ O CLIENTE”
Ouvir tendo em mente visões, valores, comprometimentos e

propostas dos clientes. Dependendo de quem sejam os clientes,
focaliza-se mais em algumas coisas do que em outras por terem
relevância para suas metas, necessidades e dinâmica pessoal. É
preciso ter em mente o enquadramento maior (bigger picture).
3 – OUVINDO “COM”
Ouvir com o seu self, com seu coração, intuição e corpo.

Você responderá internamente ao que vier do seu cliente, use
isso! Trata-se de uma forte influência humanista no trabalho com
coaching.
O TRIÂNGULO DE MICHAEL O'BRIEN
DESEMPENHO
SATISFAÇÃO
APRENDIZAGEM
LINGUAGEM E COACHING
Uma vez tendo articulado as metas para a mudança, é

hora de trabalhar as forças e potenciais bloqueios dos clientes.
De acordo com o Institute for Life Coach Training, coaches

devem ouvir seus clientes com atenção em cinco importantes
aspectos (The Big Five):
1 – Foco
São as características particulares da vida e dos trabalhos

dos clientes que ganham a atenção num momento específico. É
ideal que haja um foco, definido, flexível, capaz de ser mantido
e relacionado com as metas que propiciam o bem-estar.
Coaches podem ajudar a definir o foco, fazendo perguntas
poderosas com base no trabalho da visão de como querem suas
vidas. Diários, exercícios e reflexões ajudam clientes a ganharem
mais claridade de foco para caminharem para onde querem. É
possível explorar várias rotas.
Clientes têm foco? O foco é claro? Específico? É desejável

que um foco seja definido, mesmo que seja provisório, até que
outro mais apropriado tome seu lugar.
2 – Padrões Mentais/Atitude
Como os clientes tendem a interpretar suas experiências?
São fonte de motivação ou a impactam?
É importante conhecer a forma como os clientes abordam

pessoas e relacionamentos, definem sucesso e a si mesmos em
relação a pessoas, eventos e circunstâncias. Como chegam a
conclusões, o que pensam sobre sua habilidade para criar e
influenciar, como avaliam a importância e o valor das pessoas,
situações, experiências e resultados.
Para Williams & Menendez, o papel dos coaches é ouvir e
notar em que proporção clientes veem e vivem seus papéis e vão
aceitar responsabilidade para agir e mudar o que está
acontecendo.
3 – Habilidades e Capacidades
Definidas as metas dos clientes, resta saber se os mesmos

possuem as habilidades e capacidades requeridas para o seu
sucesso. Habilidades tendem a ser aprendidas e ensinadas.
Capacidades são aspectos que podem ser desenvolvidos, mas
não podem ser ensinados. Exemplo de habilidade: gerenciar
conflitos. Exemplo de capacidade: tolerância para
ambiguidades.
4 – Hábitos, Práticas e Padrões
São coisas que os clientes fazem automaticamente, sem

planejamento. Estão estes itens ajudando os clientes a
conseguirem suas metas? Podem ser transmutados de outras
maneiras?
É comum que pessoas apresentem dissonância entre

hábitos, práticas e padrões que mantêm e metas que desejam
alcançar. Coaching é uma das oportunidades de minimizá-las.
5 – Atendendo às Energias do Cliente
Trabalhar a capacidade do cliente de realização, utilização

e fluência da energia. Um pouco de compreensão sobre como
o cliente utiliza seus recursos e possíveis estratégias que estejam
roubando energia ou tomando muito tempo são muito
importantes para otimizar as chances de sucesso.
Quando coaches trabalham com seus clientes, atendem a

importantes aspectos do processo: o relacionamento com os
clientes, o processo de coaching em si (metas, enquadramento
e expectativas) e as conversações. Um processo de coaching se
inicia quando o cliente é engajado em conversações sobre suas
metas, o que quer e seus desejos. Coaches devem ouvir,
acompanhar e estabelecer um diálogo com seus clientes.
Sem um enquadramento de coaching, conversações não

necessariamente podem levar a mudanças, e estas, neste
contexto, ocorrem fora da forma como outras conversações
acontecem em suas vidas.
AS TRÊS CONVERSAÇÕES CRÍTICAS
Tim Gallwey estabeleceu três conversações críticas para

que, com sucesso, provoquem mudanças. Para ele, no coaching
estão incluídos três níveis:
A – Conversação para a Conscientização (buscar a

imagem mais clara possível da realidade)
B – Conversação para a Escolha (ter a imagem mais clara

possível do objetivo futuro desejado)
C – Conversação para a Confiança (ajudar o cliente a ter o

melhor acesso aos recursos internos e externos para caminhar da
realidade atual ao futuro desejado)
A FLUÊNCIA DAS CONVERSAÇÕES DE COACHING
1 – Metas de Desempenho
são aquelas ações a serem cumpridas com um propósito ou

finalidade, muitas vezes para que um passo ou etapa do
processo de coaching seja cumprido. Por exemplo, uma pessoa
que busca expressar suas emoções pode ter como meta na
semana dividir algo importante com conteúdo emocional com
um familiar ou amigo.
2 – Metas de Aprendizagem
são ações planejadas para que o cliente possa aprender,

se desenvolver, ter experiências, insights. Uma pessoa com um
pensamento político muito específico, desejosa de buscar uma
conciliação com pessoas de outro partido, poderia se inteirar
mais dos propósitos do mesmo, colocando-se no lugar de
membros do mesmo ou defendendo as referidas ideias e
posicionamentos.
3 – Metas de Preenchimento
são ações que contribuirão para atender às necessidades

ou coisas que são importantes e têm muito significado pessoal
para o cliente. Depois de um ano de trabalho, uma executiva
decide passar algumas semanas num retiro espiritual na Índia,
cujas ideias se alinham com sua busca espiritual.
PREPARANDO-SE PARA SESSÕES DE COACHING
A PRIMEIRA SESSÃO DE COACHING
Coaches precisam desenvolver suas habilidades para

estarem verdadeiramente presentes, focados e centrados, a fim
de trazerem o melhor de si durante as sessões.
Coaches que atendem vários clientes precisam de no
mínimo dez minutos entre um atendimento e outro e devem
neutralizar o ambiente o máximo que for possível, tal como limpar
sua mesa, esvaziar a mente desligando-se do cliente anterior e
focando no próximo, revendo materiais sobre o mesmo se for o
caso.
No final de cada sessão estabeleça o próximo encontro,

resuma os compromissos assumidos por ambas as partes e feche
a sessão com conforto, sem a pressão de uma outra pessoa que
já esteja esperando atrasada.
- Pergunte: o que a pessoa quer com o coaching?
Você deve estar pensando que quem deseja fazer

coaching já leu ou fez algum curso sobre o assunto e que,
provavelmente na maior parte das vezes, saberá o que quer,
certo? Nem sempre… É necessário formalizar o enquadramento
do coaching, pois nem sempre as informações estarão claras
para a própria pessoa que o busca.
- Clarifique expectativas
O que a pessoa pensa que é coaching? O que ela está

esperando do profissional? Qual papel ela pensa que ela e o
coach terão durante o processo? O que ela realmente sabe
sobre o mesmo? É de coaching que a pessoa realmente precisa
neste momento? Ela tem disponibilidade de tempo, financeira e
psicológica para fazer coaching?
Pergunte ao cliente: “O que você mais quer ganhar com a

relação e o tempo que passaremos juntos?”
- Descubra intenções e desejos
O que está motivando a pessoa, neste momento de sua

vida, a buscar coaching? O que ela quer? O que está em jogo
em sua vida? Se o coaching ajudar, o que mudará na vida dela?
A mudança atenderá a quais propósitos e satisfará quais desejos
da pessoa?
A PNL entende que todo comportamento tem uma

intenção positiva. Sobre a queixa que leva a pessoa para o
coaching, pergunte: “Essa parte sua que ainda faz X quer fazer o
que de mais importante através disso?”.
Identificando as intenções positivas, coaches devem ajudar

seus clientes a buscar meios mais saudáveis e congruentes com
as metas de coaching pretendidas.
- Comece a trabalhar com as metas e faça coaching sobre

a vida do cliente
Comece a identificar, mesmo que em forma de “rascunho”,
o que poderia ser a meta a ser estabelecida para o coaching.
Trabalhe algo, deixe o cliente perceber-se já no processo,
fazendo alguma coisa significativa com relação ao motivo que o
trouxe a você. Pode ser bastante motivador.
- Seja autêntico
Se o coach for autêntico, isso vai incentivar as pessoas a

mostrarem quem realmente são, o que permitirá partir de seus
desejos, forças e características únicas para a construção de
resultados.
LEVANDO EM CONTA A ECOLOGIA PESSOAL:
LIDANDO COM LADRÕES DE ENERGIA
A PNL nos lembra que transformações e mudanças devem

ser “ecológicas”. Isso significa que muitas vezes pode haver uma
dissonância entre alguma coisa considerada “certa”, pensada
para ser uma meta, e a sua a prática, já que quando pensamos
em concretizá-la descobrimos que o processo para obtê-la ou
mesmo alguns de seus desdobramentos podem não ser os
melhores para nós e para aqueles que nos rodeiam. Dizemos que
não é “ecológico”. Em PNL, no final de muitas técnicas, faz-se
“acompanhamento do futuro”, que significa vislumbrar num
futuro a mudança feita, a fim de que se verifique o quanto existe
de harmonia para a pessoa e para o sistema onde ela está
inserida.
O processo também é importante. Em muitas ocasiões a

pessoa tem de lidar com muitos desafios para chegar aos seus
objetivos, e um deles é lidar com coisas, pessoas e situações que
parecem roubar suas energias. Mesmo com todo um
enquadramento positivo construtivo, existem coisas, situações e
contextos ainda percebidos como “problemáticos” e identificá-
los poderá permitir ações congruentes para contorná-los.
LADRÕES DE ENERGIA NO LADRÕES DE ENERGIA EM

TRABALHO CASA E NA VIDA PESSOAL
LINGUAGEM TRANSPARENTE
Coaching não é um lugar para palestrar eloquentemente

ou mostrar o quanto você sabe sobre o assunto. Coaching é o
lugar onde, embasado no que se sabe profundamente, se
trabalha uma pessoa. E acreditem: quanto mais simples,
transparente, objetiva e voltada para o resultado desejado,
melhor.
FAÇA A PERGUNTA “MILAGROSA”
“Como seria se, durante esta noite, um milagre ocorresse e

você se levantasse pela manhã com seu problema resolvido?
Qual seria a primeira coisa que notaria?”.
PERGUNTAS PODEROSAS
- O que parece estar acontecendo?
- Quais possibilidades você está considerando?
- O que faremos sobre…?
Propósito das perguntas Milagrosas e Poderosas:
. Direcionam o cliente para potenciais escondidos
. Focalizam o cliente em altos pontos de alavancagem, os

quais contribuem para gerar mudanças
. Falam ao potencial criativo e aos recursos dos clientes para
gerar novas opções
Como guia para direcionar a atenção dos clientes,

perguntas servem para:
. Encorajar, apoiar ou validar
. Iniciar, desvelar ou emergir questões
. Descobrir o que não está aparente ou clarificar o que foi

imerso
. Gerar novas possibilidades
. Respeitosamente desafiar o pensamento,

comportamentos e limitações
. Identificar pressupostos que o cliente possa estar

mantendo
PESQUISA INTERIOR
Muitas práticas espirituais usam a Pesquisa Interior para

desenvolver autoconsciência. Trata-se de uma pergunta
mantida na mente, contemplada em um período específico de
tempo. O coach dará uma questão para que o cliente trabalhe
com ela todos os dias até a próxima sessão.
Exemplo: a pessoa se cobra na forma de um terrível diálogo
interno autodepreciativo e não sabe como agir diferente diante
de erros que todos nós podemos cometer. O coach pode pedir
à pessoa que fique com a pergunta: “Como posso resolver essa
situação e gostar de aprender com ela?”. E lançar para que a
mente inconsciente faça no seu tempo e da sua maneira a
pesquisa interna que, imediatamente ou em algum outro
momento, trará a resposta ou abrirá caminhos para
investigações nesta direção.
PERGUNTAS SOBRE RESPONSABILIDADE
Mais do que desenvolverem responsabilidade para com o

coach, clientes precisam despertar para a importância de terem
responsabilidade para com eles mesmos, o que é crucial para
suas autoimagens e autoestimas. William & Menendez postulam
que no final de cada sessão de coaching deve haver uma
resposta clara e precisa para as seguintes perguntas, com
relação ao que está sendo trabalhado:
- O que vai fazer?
- Quando?
- Como saberá que foi bem-sucedido?
- Como eu (coach) saberei?
EXPLORANDO POSSIBILIDADES NUMA SESSÃO DE
COACHING
1 – RAPPORT - FICANDO PRÓXMO DA LINGUAGEM DO

CLIENTE
Há muito que a psicologia e a Programação

Neurolinguística falam de rapport. O rapport cria um elo de
confiança com o outro.
Alguns sinais inconscientes podem aproximar, como se as

partes estivessem na mesma frequência. Isso facilita a interação
com o cliente - mensagem inconsciente.
Sugestões para ajudar a criar rapport:
ü Ajustar postura e gestos para que sejam parecidos com os do

cliente; cuidado para não fazer uma caricatura!
ü Volume e velocidade de voz, timbre e entonação devem

ficar bem próximos aos do cliente.
ü Respire no mesmo ritmo e velocidade que o cliente.
ü Expressões faciais: use expressões similares.
ü Linguagem: se a pessoa falar mais formalmente, fale formal.

Se usar uma linguagem bem coloquial, use também, assim
como tudo o que puder fazer parecido com o estilo da
pessoa.
ü Se a pessoa falar usando mais linguagem visual, use-a. Se usar
mais a linguagem auditiva ou cinestésica.
2 - INICIANDO O PROCESSO DE EXPLORAÇÃO DAS

POSSIBILIDADES PARA UMA SESSÃO DE COACHING
1 – Comece com um quebra-gelo: ajude o cliente a

descontrair para que o processo possa fluir bem.
2 – Aborde os assuntos importantes: descubra quais são as

questões importantes envolvendo o cliente e sua busca em
relação ao coaching. Verifique se o cliente está realmente
disposto e apto para o processo. Pergunte: que três coisas você
gostaria de mudar em sua vida em __ (tempo)? Ou: se você
pudesse adicionar três coisas de vital importância em sua vida,
começando ainda esse mês, quais seriam?
3- Descubra se há questões sobre Limites Pessoais: faça

perguntas que permitam conhecer os limites pessoais, tais como
limites em geral, integridade, coisas que quer e valores. Pergunte:
você se sente à frente de seu trabalho/negócio ou há momentos
nos quais sente que eles estão dirigindo você?
4- Faça perguntas que explorem negócios inacabados. São

perguntas que ajudam a identificar feridas, tópicos delicados e
assim por diante. Por exemplo: há alguma área de sua vida na
qual se sinta incompleto, que precisa ser trabalhada? Em que
área de sua vida está se sentindo desgastado e sob grande
responsabilidade? Algo precisa ser esclarecido ou limpo para
você? Há algo pelo qual deseja se responsabilizar mais?
O objetivo é descobrir se há questões não resolvidas ou

áreas delicadas, as quais geralmente não seriam discutidas no
processo de trabalhar metas. Por exemplo: uma pessoa prestes a
iniciar um processo de coaching acabou de perder uma figura
parental. Coaching não é terapia, talvez a pessoa precise
trabalhar e lidar melhor com o luto antes de iniciar o trabalho de
coaching.
5- Plante a semente dos Cuidados Pessoais: crie valor para

o coaching, usando toda oportunidade para ajudar o cliente a
perceber a importância de se cuidar e alocar tempo para fazer
isso. Trata-se de uma nova cultura a ser posta em prática. Todos
sabem que “deveriam”, mas poucos colocam em prática.
TÉCNICA DE RICHARD BANDLER PARA A INTERRUPÇÃO DE

PADRÕES INDESEJADOS
Esta técnica pode ser ensinada aos clientes que desejam

interromper alguma coisa que fazem de forma recorrente,
substituindo-a por algo mais desejado (que pode emergir dos
trabalhos de coaching). Um dos exemplos poderia ser um cliente
com hábitos de cuidados pessoais indesejados (alimentação
inadequada, por exemplo), substituindo-os por hábitos mais
saudáveis (alimentação adequada).
Conduza assim:
– Pense em qualquer coisa que dispare o processo que fazia

com que sentisse vontade de iniciar o comportamento (X).
– Faça um filme que se inicia neste ponto, exatamente

como o processo de iniciar o processo de obter o que é
indesejado. Nos primeiros segundos do filme na sua cabeça, faça
tudo ficar branco com uma luz branca, tudo muito rápido.
- Imediatamente substitua por uma imagem com o novo

desejado comportamento, onde se vê, ouve e se sente feliz e
integrado com seu sistema.
Isso irá permitir que conecte o início do processamento

mental do desejo ao pensamento de ficar livre do hábito. E
quando sua mente iniciar o antigo processo, você será levado à
solução.
Repita os passos de 1 a 3 algumas vezes. E a técnica de 21

a 30 dias.
CONTINUANDO O PROCESSO DE EXPLORAR POSSIBILIDADES
PARA UMA SESSÃO DE COACHING…
6- Discuta comprometimentos mútuos: esclareça o

processo, como funcionará e os compromissos de ambas as
partes, e pergunte explicitamente ao cliente se ele está
preparado para assumir a sua parte.
7- Acorde a questão financeira: esclareça o valor do

serviço, a forma de pagamento e verifique a disponibilidade do
cliente para cumpri-la.
8- Focalize a atenção do cliente em seus valores: uma

pergunta para explorar aquilo que é importante para o cliente e
identificar valores seria: se ficasse financeiramente independente
agora, o que faria da sua vida? Explore o que é importante para
ele, mesmo além do enquadramento específico do coaching,
para obter uma visão geral mais completa.
9- Checagens do processo: identifique mais de perto o

quanto o cliente está mesmo pronto para começar. Você pode
perguntar algo do tipo: pode me dizer o que está pensando
sobre coaching e seu valor, com base no que já conversamos
até agora?
10- Testagem: faça perguntas que explorem a
disponibilidade para o processo de coaching, pergunte se o
cliente está disposto a se autoexplorar, a conhecer seus padrões
em parceria com você, a fazer tarefas um pouco ou bastante
diferentes do que faz em sua rotina e assim por diante.
11- Crie consciência: busque explorar situações em que o

cliente se conscientize de suas possibilidades: quais são as
grandes oportunidades disponíveis que ainda não explorou? Que
dons ou talentos possui, aos quais poderia dar mais atenção e
quem sabe permitir que ocupem lugar de maior destaque em
sua vida?
12- Descubra o que está funcionando: aqui se pesquisam as

forças e coisas boas na vida do cliente. O que o faz feliz? O que
faz seu coração bater mais forte? O que o faz sorrir? O que outros
diriam que você faz bem? O que traz de bom para a vida de
outras pessoas?
13- Eduque sobre coaching: descubra referências,

conceitos, preconceitos e possíveis ideias estereotipadas que o
cliente possa ter sobre coaching.
14- Faça uma declaração: faça uma declaração

construtiva sobre o que percebe com respeito ao cliente e
compartilhe sua expectativa sobre a possibilidade de ser coach
do mesmo. Seja você, deixe que o cliente sinta seu estilo,
conheça sua forma de ser, para que possa – ou não – reafirmar
seu desejo de prosseguir com o processo.
15- Clarifique questões: repasse as expectativas, peça para

o cliente dizer como percebe o processo e o papel de ambos no
mesmo, clarifique pontos duvidosos, obscuros ou qualquer coisa
que não tenha ficado clara para o cliente.
16- Faça uma oferta: o próximo passo é bem específico:

sugerir ou acordar um dia e hora para o início do trabalho e
condições para sua continuidade.
PERGUNTAS QUE FAZEM A MUDANÇA
Perguntar é uma importante habilidade para o coaching,

pois ajuda a descobrir as ideias do seu cliente, pensamentos,
necessidades e problemas. Dependendo da forma como
pergunta, o coach poderá demonstrar que se importa, que é
simpático e empático e que se interessa pelo desenvolvimento
de seus clientes.
Perguntas no coaching de vida podem levar à reflexão

pessoal, a pensamentos mais positivos, os clientes a pensarem
buscando soluções para seus desafios e formas para agir.
Principalmente se o coach direcioná-las para um enfoque mais
construtivo, em alinhamento com suas metas.
Um bom coach deverá estudar tudo o que puder sobre a
natureza humana e ser capaz de gerar perguntas com base no
que estudou e nos padrões que está identificando, para que as
mesmas sozinhas já levem a um processo de reflexão,
introspecção, alargamento de visão e possibilidades. Muitos
coaches ficam tentando controlar o processo. Quem controla o
processo, tem insights e gera resultados é o cliente e, de acordo
com um pressuposto da PNL, “nós temos todos os recursos dos
quais precisamos”. Perguntas podem ser um excelente meio para
disparar a busca interior por esses recursos. Quanto mais rapport
e desenvolvimento da arte de perceber e perguntar, mais o
coach poderá dar subsídios para que seus clientes trabalhem a
si mesmos.
Deixe o cliente merecer sua mudança. Ensine-o a pescar

em vez de ficar dando o “peixe” para ele. Mesmo que nossa
experiência nos permita “entender” muitos clientes e seus
processos, faça perguntas para que eles possam perceber o que
ainda estão fazendo, para que possam se explorar e vislumbrar o
todo. Até mesmo porque o significado daquilo que se percebe e
da experiência se dá por conta dos filtros que usamos para
analisar, sentir, julgar e experimentar. Fico estarrecido ao ouvir
tristes histórias de clientes, nas quais seus coaches e terapeutas
impõem seus mapas de mundo para o cliente.
Coaches não são “donos da verdade” e, muito menos,
“sabem o que precisa ser feito” ou “o que significa a experiência
do cliente”. Guarde isso para sua vida pessoal. Coaches
trabalham com a realidade do cliente. Qualquer mudança,
julgamento ou atribuição de significado deve emergir do cliente!
A única coisa que podemos fazer é comunicar fatos irrefutáveis
e, mesmo assim, cabe ao cliente decidir o que fazer com eles.
Um cliente disse “acho que posso cheirar cocaína todos os dias
e ficar bem”. Eu disse “vou te dar um endereço de website para
que conheça os estudos científicos sobre a ação da cocaína no
organismo”. Isso é fato, não é julgamento meu nem
interpretação. Há evidências científicas sobre o efeito da droga.
Se o cliente quiser se fortalecer para ser mais saudável, claro que
posso ajudar. Além do site, disse: “Não me parece que usuários
constantes de cocaína consigam manter o equilíbrio físico e
psicológico por longos períodos, de acordo com essa fonte
confiável”. O que ele fará com esse “fato” é decisão dele.
Muito frequentemente fazemos perguntas fechadas que

levam a respostas de “sim” ou “não”, as quais são úteis para
checar detalhes, confirmar fatos e gerar comprometimento para
ação. Cuidado para não fazer perguntas às quais o cliente ache
que deva dizer “sim” para agradar ao coach; ele deve saber que
tem a liberdade de se expressar livremente. Exemplos:
- Você tem alguma meta que deseja trabalhar?
- Você escreveria se encontrássemos o endereço?
- Você ligou para saber sobre a vaga?
- Você se engaja mais quando eu passo e-mails de

acompanhamento?
- Você quer conversar sobre este assunto com seu chefe?
Para Culy Martin, perguntas abertas são as mais eficazes

para o coaching, especialmente coaching de vida. Elas passam
o controle para o cliente e produzem muitas informações úteis.
Existem sete palavras-chaves para perguntas abertas:
- Quem pode se oferecer para ajudar?
- Onde pode conseguir essa informação?
- Quais caminhos são mais apropriados?
- Quanto falta para se sentir satisfeito?
- Quando vai telefonar?
- Por que é importante dar esse passo?
Ao buscar pensamentos, emoções e reações, use

perguntas neste formato:
Como se sente…?
O que acha…?
O que aconteceria…?
Como deveria ser…?
Perguntas úteis para o coaching de vida (adaptado de

Curly Martin):
O que quer conseguir me escolhendo para coach?
O que pensa que posso prover que não pode conseguir

sozinho?
O que deseja alcançar?
O que isso vai proporcionar?
O que mais?
Que passos considera necessários para atingir isso?
Quando diz (X), o que quer dizer?
Então (X) é como (Y)?
O que mais, especificamente?
Quão específico?
O que está disposto a fazer para que aconteça?
Como está sua vida agora?
Fale-me mais sobre isso, por favor?
Como isso pareceria?

O que eu não entendo é…
Quando na sua vida você não faz (X)?
Que preocupações tem sobre isso?
Como foi este processo para você?
Quão comprometido está?
O que faz disso uma questão para você?
O que o faz fazer (X)?
O que “feliz” (ou X,Y,Z) significa para você?
O que aconteceria se fizesse?
O que aconteceria se não fizesse?
É o que você quer?
Se não agora, quando?
Se não você, quem?
O que é possível?
Você se dispõe a ser aberto e honesto comigo?
O que precisaria saber para que se disponha a…?
O que falta?
O que precisa acontecer para (X)?
O que precisaria acontecer para você saber em vez de
achar…?
Quando terá a experiência?
Como pode trazer isso para sua vida agora?
O que o ajudaria a fazer isso?
Como pode achar uma maneira melhor para fazer isso?
Quando fará?
Está claro para você o que acordamos?
O que mais gostaria de trabalhar?
Qual é o seu nível de comprometimento numa escala de

um a dez?
Do que acha que precisa hoje?
Frases:
Entendo…
Vá!
Isso!
Bom!
Fale-me sobre isso…
Posturas corporais:
Concordar
Levantar sobrancelhas para perguntar mais
Inclinar-se para frente mostrando interesse
Concentrar-se nas respostas
Mostrar interesse em geral
Questionando declarações:
Dizer em tom de inquérito, levantando levemente sua voz

no final da frase:
Você faz?
Isso é tudo?
E foi realmente bom?
Foi mesmo?
PERGUNTANDO COM A PNL
Murielle Maupoint sugere as seguintes perguntas

combinando Meta Modelo, Prestidigitação Verbal e Quanto-
Linguística:
- O QUE VOCÊ QUER? – Focaliza a atenção em manter o

objetivo positivo.
- COMO SABERÁ QUE CONSEGUIU? – Acompanhamento do
futuro com evidências para o critério.
- O QUE MAIS VAI MELHORAR EM SUA VIDA QUANDO

CONSEGUIR? – ou - IMAGINANDO-SE LÁ JÁ – AGORA! – TENDO O
QUE QUIS, O QUE MELHORA EM SUA VIDA? (use essa forma de
linguagem hipnótica do Modelo Milton sempre que for possível. É
uma questão excelente para estabelecer os ganhos
secundários).
- O QUE TER ISSO FAZ POR VOCÊ? O QUE EXISTE DE

IMPORTANTE SOBRE FAZER ISSO? Essa pergunta elicia valores e
motivadores emocionais.
- QUAL É O PROPÓSITO DE...? QUAL É A MAIOR INTENÇÃO

PARA...? Essa pergunta segmenta para cima, para respostas mais
abstratas e conceituais, na direção de coisas de importância
maior.
- COMO “X” SIGNIFICA “Y”? Desafia a crença que dá

significado a alguns padrões.
- SEMPRE? NUNCA? Repetindo com ênfase essas palavras,

tenderemos a interromper a generalização.
- O QUE O IMPEDE DE...? Ajuda a identificar o obstáculo.
- O QUE ACONTECERIA SE FIZESSE/PUDESSE? Ajuda a mover

a pessoa para além dos limites da crença.
- O QUE ACONTECERIA SE NÃO FIZESSE? Ajuda a buscar
alternativas.
- O QUE PODERIA PERDER? Pode ser usada para que a

mente inconsciente resista à perda.
- O QUE PODERIA GANHAR? Ajuda no processo

motivacional.
- QUEM, O QUE, ONDE, COMO, ESPECIFICAMENTE?

Segmenta para baixo e ajuda a recuperar informações omitidas.
- COMPARADO COM O QUÊ (QUAL/COM QUEM)?

Recupera comparações.
- QUEM DISSE ISSO? DE ACORDO COM QUEM? Ajudam na

percepção entre julgamentos e verdades.
- O QUE VEM FAZENDO DE DIFERENTE? Compara e avalia

estratégias. No caso de trabalhar a percepção do cliente sobre
outros, pode perguntar: O QUE ELES VÊM FAZENDO DE DIFERENTE?
- COMO SE SENTE SOBRE ISSO? COMO ISSO ESTÁ SENDO

SENTIDO POR VOCÊ? Para entrar em contato com as emoções
envolvidas.
- COMO VOCÊ ESCOLHE...? Faz o cliente entrar em contato

com o curso do que está fazendo e mostra a ele que tem
escolhas.
- COMO VOCÊ...? VOCÊ...? Essa questão elicia estratégias.
- COMO VOCÊ SABE? Recupera a fonte da Leitura Mental.
- COMO SABERIA SE NÃO FOSSE VERDADE? Ajuda a avaliar

os limites da crença.
- COMO ISSO É UM PROBLEMA? Ajuda a rastrear o modelo

de mundo do cliente.
- COMO SABERIA QUE NÃO MAIS TEM ESSE PROBLEMA? Junta

evidência e critérios, além de criar as representações internas
para o resultado desejado.
Fechamento do Coaching e Consolidação
1 – O que aprendeu nessa caminhada?
2 – Você conquistou coisas IMPORTANTES para você?

Quais?
3 – Como você lidou com adversidades e dificuldades?
4 – Como se flexibilizou para continuar caminhando até

obter o que desejava?
5 – O que precisou adaptar, modificar, negociar consigo e

com outros para obter sucesso?
6 – Como melhor pode continuar o processo e obter mais

do que funciona?
7 – Como essas mudanças podem fazer cada vez mais
parte de sua rotina, dia-a-dia e estilo de vida?
8 – Suas mudanças são uma oportunidade para que?
9 – Como REPRESENTO EM MINHA MENTE a mudança e

minha nova vida?
10 – Quais estados mais positivos e saudáveis experimento

com a mudança e COMO, ESPECIFICAMENTE, posso
experimentá-los com mais frequência?
11 – Como minha FISIOLOGIA responde a essas mudanças

e a esse novo momento?
12 – Quais são meus novos COMPORTAMENTOS nos

AMBIENTES onde fluo?
13 – Que CAPACIDADES usei para mudar e quais posso usar

para manter e consolidar minha mudança?
14 – O que é IMPORTANTE sobre ter mudado e continuar a

mudar?
15 – Quais CRENÇAS apoiam minha mudança e a

consolidação da mesma?
16 – O que essas mudanças fazem por minha IDENTIDADE?
17 – Além de minha pessoa, como outros e outras coisas/

pessoas/ situações ganham com minha mudança?
18 – Quais as EMOÇÕES que experimento mudando?
19 – Quais os próximos passos?
20 – O que posso trabalhar em próximos ciclos de

coaching?
Essas e outras perguntas da PNL ajudarão coaches a ganhar

muito tempo, pois abrem caminho para acessar estruturas
profundas. Recomendo:
- Meta Modelo
- Prestidigitação Verbal
- Reenquadramento
- Conhecimento do modelo Milton para segmentar para

cima
UNIDADE VIII
DESENVOLVENDO
PESSOAS
Modelos Mentais e Suas Influências
Humanos desenvolvem processos para pensar, sentir e agir

para ajustar nossas percepções do mundo. Psicólogos cognitivos
chamam esses padrões de MODELOS MENTAIS.
Alguns se referem à modelos mentais como estruturas de

interpretação.
Ações, pensamentos e sentimentos são ativados à partir de

nossos modelos mentais do mundo que nos cerca, os quais
começam a ser construídos na infância, sendo que depois
passam a nos guiar pela vida, provendo pistas suficientes sobre
como interpretar e agir em várias situações.
Com eles, somos eficientes e vivemos sem ter de repensar

cada situação como se fosse nova.
Algumas vezes temos consciência do modelo mental que

usamos.
Mudando Modelos Mentais
Einstein teria dito que não podemos resolver problemas

usando o mesmo pensamento que os criou.
- Primeiro, identifique e compreenda seus modelos

correntes e comportamentos relacionados.
- Mudar significa abandonar a zona de conforto adotando
novos modelos mentais e comportamentos.
- Clientes progridem praticando repetidamente o novo e

desafiando o antigo até que sintam que a competência
com o que existe de novo aumenta.
- Motivação no coaching acontecem também quando

clientes relembram das metas que que motivam a
mudança.
Trabalho de Coaching com Modelos Mentais
1 – Escolha um novo comportamento com consequências

mais desejáveis.
2 – Estabeleça um novo modelo mental que apoie o novo

comportamento.
3 – Reforce o novo modelo mental conectando-o com

crenças e valores mais congruentes.
4 – Identifique situações nas quais pode e deve usar o novo

comportamento e modelo mental.
5 – Desenvolva meios para lembrar-se de bloquear o velho

modelo e usar mais o novo modelo.
6 - Desenvolva a consciência de como o velho modelo

mental estava por detrás de comportamentos-chaves.
7 – Modele, experimente e pratique novos
comportamentos. Desenvolva estratégias para usá-los e ensaie o
que deve ser feito quando uma pessoa de sua equipe solicitar
uma decisão.
8 – Construa e desenvolva um plano real global.
Coaching como um Processo de Desenvolvimento
(James Proshaska)
Processo necessariamente não linear:
1. PRÉ-CONTEMPLAÇÃO: Clientes ainda não estão

considerando fazer a mudança.
2. CONTEMPLAÇÃO: Já consideram mudanças, podem

apresentar ambivalências e podem não saber o que fazer.
3. PREPARAÇÃO: O cliente se prepara para mudar.
4. AÇÃO: Fazer o que precisa ser feito.
5. MANUTENÇÃO: Prolongamento de ações e

comportamentos para criar novos hábitos e integrá-los ao
resto de sua vida.
6. TÉRMINO: Não mais é necessária uma abordagem

programática.
Fases da Mudança
James Prochaska, John Norcross e Carlo Di Clemente (1994)

estudaram mais de mil pessoas as quais conseguiram mudar
hábitos com sucesso, tais como fumo, drogas e excesso de peso.
Essas pessoas passaram por fases distintas.
1 – PRÉ – CONTEMPLAÇÃO
Nesta fase, as pessoas não estão conscientes da

necessidade de mudar, e não tem nenhuma intenção de mudar
o comportamento. Quando algo surge sobre o problema,
tendem a culpar outros, e só fazem coaching por pressão de
outros.
Pode haver atitudes defensivas ou tendências para evitar

lidar com a questão, quando a mesma poderia ser tratada de
outra forma. Coaches podem ajudar a quebrar este ciclo.
Coaches devem desenvolver confiança para que o cliente

se engaje. Solicite que o cliente descreva sua perspectiva sobre
a situação para então escutá-los e compreendê-los.
Conforme a confiança aumenta, os clientes tornam-se

preparados para buscar por informações as quais vão expandir
suas perspectivas sobre a situação atual, o que pode estimular o
desejo pela mudança.
Coaches agem como intermediários, juntando informação
do “todo” e compartilhando-a com o cliente. Muitos não se dão
conta de como afetam outras pessoas, e reconhecer isso ajuda
na continuidade do processo.
Feedbacks criam discrepância entre como o cliente se

percebem e como outros o percebem. Eles podem ajudar na
percepção de eventuais diferenças entre suas ações e seus
valores, o que pode resultar num desejo de mudar.
Há três tipos comuns de defesa contra a contemplação

para a mudança:
1 – NEGAÇÃO: Remover o desconforto negando. A fonte

está comprometida, é irrelevante ou está errada. Ou podem
dizer que não há dados estatísticos que corroborem.
2 – CULPA: Uma forma de não perceber sua contribuição

para o problema é acusar outras pessoas, chamando a outra
parte de imatura, sensível, ignorante ou incapaz de apreciar o
que se passa (na vida, nos negócios etc.)
3 – VERGONHA: Sentir vergonha pode evitar com que

pessoas examinem o próprio comportamento. É uma forma de
autoacusação.
ACEITAÇÃO: Coaches devem ajudar seus clientes a irem

adiante em suas vidas além da vergonha e das acusações para
um autoconhecimento . Pode-se amaciar as defesas
apresentando as informações de forma menos ameaçadora.
2 – CONTEMPLAÇÃO
Aqui, já há consciência do problema ou de uma

oportunidade e sabem como contribuem para isso. Pensam
seriamente mudar o comportamento, mas ainda não se
comprometeram com uma ação. Esforços parecem ser
intransponíveis ou existe algum senso de ganho com o velho
comportamento.
Clientes podem perceber que suas defesas são na verdade

uma entre muitas possibilidades de escolhas.
Coaching pode ser escolhido pelo cliente por conta de

algo não preenchido ou um desafio nos negócios assim como de
um problema específico.
A mudança começa na fase de contemplação, quando a

pessoa seriamente considera mudar comportamentos, com a
consciência de que algo pode ser feito para mudar sua vida.
Alguns começam por si mesmos e procuram por um coach

para ajuda-los a mudar. Outros clientes vão necessitar de
coaching e feedback para chegar à contemplação.
A decisão de mudar pode vir de uma incongruência entre
seus valores e seu comportamento, e aqui podem sentir uma
mistura de medo e atração.
Mudanças mais significativas podem mexer profundamente

com o cliente, e o processo de coaching pode inspirar seu
crescimento pessoal.
Clientes começam a examinar o comportamento desejado

com bastante detalhes.
Exemplos de perguntas que podem ser feitas para ajudar o

cliente fazer a si mesmo nesta fase:
- Quando eu ouço e quando eu negligencio ouvir?
- A quem eu ouço e quem eu deixo de ouvir?
- O que acontece imediatamente após eu deixar de ouvir?
- O que faço ao invés de ouvir?
- O que é difícil sobre ouvir?
- O que é difícil sobre ouvir? O que poderia estar sendo

percebido como recompensador sobre deixar de ouvir?
- O que eu acredito sobre ouvir?
- O que poderia ganhar ouvindo mais?
Por conta do que estudamos em Programação
Neurolinguística, detecte o sistema representacional
predominante de seu cliente (Visual, Auditivo ou Cinestésico) e
adapte, conforme o caso, “ouvir” para “ver” ou “sentir”. Na
dúvida, use o inespecífico “perceber”.
Aumentar a consciência da percepção sobre os

comportamentos ajuda com que os clientes possam se preparar
para muda-los, e, dessa forma, mais ferramentas poderão usar
para o processo.
3 – PREPARAÇÃO
Na fase de preparação, as pessoas querem agir logo.

Planejam novos comportamentos e antecipam situações
disparadoras. Tentativas esporádicas para a mudança do velho
comportamento são feitas com eficácia parcial. Há muitas vezes
pouco entendimento da situação para uma ação subsequente.
Aqui o cliente se prepara para mudar de fato, explorando,

inventando e praticando alternativas.
Uma meta de desenvolvimento é definida e o cliente

começa a trabalhar para incorporar novos comportamentos em
seu repertório. Devem determinar exatamente como agirão
diferente.
Identificando Novos Caminhos e Padrões
- Quando vão ocorrer?
- Quem estará presente?
- Estarão relacionados com quais tópicos?
- Com qual objetivo?
Responder a essas perguntas ajuda o cliente a preparar

especificamente o contexto do novo comportamento. Quão
mais detalhada for a descrição, melhor será para tornar o
comportamento mais real.
Criando e Ensaiando Novos Comportamentos
Identificando a situação na qual vão agir, clientes podem

criar e ensaiar comportamentos novos.
- O novo comportamento deve conduzir à meta desejada.
- Deve ser DIFERENTE do velho comportamento.
O Coach pode trabalhar usando MODELOS ou MENTORES

para inspirar o cliente.
4 – AÇÃO
Pessoas na fase da ação dão passos concretos para mudar

seus comportamentos, e pode gerar ao mesmo tempo excitação
e ansiedade.
O Comportamento ganha vida, será mais familiar com os

detalhes todos trabalhados anteriormente, e o coach deve
ajuda-lo a motivar-se e engajar-se continuamente.
O cliente sentirá orgulho, mas pode sentir incerteza, excesso

de confiança ou sentirem-se propensos a recair no antigo
comportamento.
NESTA FASE, COACHES FORMADOS EM PROGRAMAÇÃO

NEUROLINGUÍSTICA PODEM FAZER UMA GRANDE DIFERENÇA
PARA A CONSOLIDAÇÃO POSITIVA DESTE PROCESSO.
Trabalhos com reenquadramento, âncoras e sobre a zona

de conforto são bem-vindos.
5 e 6 – MANUTENÇÃO E TÉRMINO
Aqui as pessoas procuram consolidar seus ganhos,

reforçando os novos comportamentos e atitudes, agindo para
evitar uma recaída. Quando os novos comportamentos se
tornam hábitos experimenta-se mais conforto.
Três Tarefas para o Cliente:
1 – Habituar-se ao novo comportamento
2 – Evitar recair no velho comportamento
3 – Verificar o impacto da mudança em outras pessoas
Vários trabalhos sobre fortalecimento de crenças, âncoras ,

criar estados de recursos e outros na PNL podem ajudar a
consolidar esta etapa.
Perguntas Poderosas para Consolidar a Consciência Sobre

o Novo Comportamento Experimentado
- O que você fez?
- O que o ajudou a lembrar-se de fazer?
- Oque pensou imediatamente antes? E no momento? E

depois?
A mudança de padrões de comportamento implica em

passar por essa sequência, segundo os autores. Cada fase gera
aprendizagem e a motivação propulsora para a próxima. Em
cada uma existe um novo nível de consciência, um novo tipo de
comprometimento e um tipo diferenciado de atividade. Cada
fase traz conforto e impaciência, os quais contribuem para que
a pessoa mova-se para a próxima fase.
O entendimento das fases faz com que coach e cliente
determinem a agenda e acompanhem o processo do coaching,
ajudando na seleção de estratégias as quais ajudam no
progresso do cliente.
Procure pistas as quais definam a fase na qual se encontra

seu cliente, o que pode ajudar que o cliente se conscientize de
seu processo e eventualmente possa mover-se para a próxima
fase.
CICLOS DE APRENDIZAGEM
Fazer coaching significa aprender. Aprender a identificar o

que não está funcionando, o que pode funcionar, como
modificar comportamentos e padrões, a abrir-se para novas
possibilidades e mais uma infinidade de coisas.
1. Incompetência Inconsciente – O cliente não sabe que não

sabe. Ainda não tem a experiência e/ou conhecimento
para manifestar o que quer que seja e não tem
consciência desta falta.
2. Incompetência Consciente – O cliente sabe que não sabe.

Possui conhecimento ou experiência suficiente para saber
que há algo lá que ele ainda não domina.
3. Competência Consciente – O cliente sabe que sabe.

Possui conhecimento para entender e comunicar alguma
coisa, mas talvez não tenha experiência o suficiente para
fluir.
4. Competência Inconsciente – Ele agora sabe, e nem fica

prestando atenção nisso, que simplesmente flui. Talvez
ainda não consiga comunicar com plenitude sua
experiência.
5. Maestria – O cliente sabe que chegou a um ponto de fluir

e sabe que há outras coisas na vida. Aplica com propósito
determinado alguma coisa e consegue compreender e
comunicar sua experiência.
Para Williams & Menendez, “as raízes do coaching vão

fundo na base das teorias e práticas de mudança psicológica.
Tal como em todas as outras práticas psicológicas, coaching é
um processo fundamentalmente preocupado com a mudança:
mudança na vida externa do cliente, mudança nos resultados
observáveis e mudanças na experiência subjetiva do cliente
consigo mesmo, com outros e com seus mundos”.
Coaches ajudam seus clientes a desenvolver capacidades

e habilidades de longa duração para suas vidas. Atuam tanto em
aprendizagem e desenvolvimento quanto na aquisição de
pontos focais desejados.
Acredito que no mundo de hoje, onde a informação se
multiplica numa velocidade cada vez mais crescente, o
profissional de coaching deve manter sempre a mente aberta
para conhecer novas abordagens e técnicas, especialmente
quando pretende trabalhar a vida de outra pessoa.
DESENVOLVENDO HABILIDADES DE PODER
Fatores diversos podem afetar o fluir do potencial criativo

das pessoas, muitos destes oriundos do mundo interior. Coaches
podem ajudar seus clientes a perceberem seu potencial e suas
escolhas, o que tende a aumentar o nível motivacional, gerando
energia para sustentar aquele momento.
De acordo com Williams & Menendez, a escolha de

despertar poder no cliente acontece quando:
- Um obstáculo surge e o cliente se sente desencorajado
- Há uma habilidade ou recurso com potencial de melhorar

ou ajudar o alcance de algo desejado
- O cliente chama de fraqueza algo que o coach percebe

como força
- Ninguém na vida do cliente acredita que ele obterá o que

deseja
- O cliente precisa se posicionar
- A voz interna do cliente é predominantemente
desencorajadora ou negativa
Para este objetivo, há vários tipos de possíveis conversações

com os clientes, as quais podem gerar habilidades de poder e
devem trabalhar juntas para criar uma base sólida de poder.
SEIS TIPOS DE CONVERSAÇÕES
(Dave Ellis)
Segundo Ellis, usamos seis tipos de conversações todos os

dias:
COMPARTILHAMENTO
Quando comunicamos a essência de quem somos.

Coaches podem demonstrar estarem dispostos a compartilhar e
solicitar compartilhamento.
Você usaria este tipo de conversação com seu cliente?
Isso daria ou tiraria poder dele?
DEBRIEFING
Trata-se de uma lista do que a pessoa vem fazendo desde

a última sessão. Pode-se aprender com a história, com o que
funcionou ou não, esquecer os erros, libertar o passado,
estabelecer metas revisando o que houve e decidindo sobre a
mudança.
Você usaria este tipo de conversação com seu cliente? Isso

daria ou tiraria poder dele?
CLAREAMENTO
Propósito emocional de libertar uma emoção, tirando-a do

peito. Trata-se de liberar para ir adiante, não de fazer terapia. O
coach cria um espaço para liberar e expressar o que quer que
seja necessário, o que também é uma forma de testemunhar.

DISCUSSÃO E DEBATE
Provavelmente as formas de conversação dominantes em

nossa sociedade, quando as pessoas expressam suas visões e
opiniões. Ambas podem promover aprendizagem e podem
acontecer quando abordamos a pessoa de diferentes ângulos.
Favorecem a ampliação de pontos de vista. Há que se criar
espaço para o brilho de todos na arena.
No coaching, o objetivo é criar pensamentos profundos

através do diálogo. Quando clientes precisam debater, o coach
pode participar, de forma a agilizar esta necessidade.
Você usaria este tipo de conversação com seu cliente?
Isso daria ou tiraria poder dele?
ENSINAMENTO
Algo do tipo “eu sei algo que você pode não saber e
gostaria de dividir com você”. Muitas vezes Discussão e Debate
também ocorrem. O coach pode enquadrar: “Vou para o papel
de professor um pouco”.

CONVERSAÇÃO DE COACHING
No contexto de um relacionamento de coaching,

conversações podem explorar, solucionar problemas, gerar
pensamento criativo e múltiplas opções, além de levar à
experiência de técnicas e novas estratégias.

HABILIDADES PARA DAR PODER AO CLIENTE
1 – FOCO NAS FORÇAS
Como coach você deve ajudar os clientes a reconhecer,

articular e tomar conta completamente de suas forças, sejam
atitudes ou habilidades.
Explore com eles onde e como podem usar suas forças,

assim como novos comportamentos e habilidades possíveis de
serem aprendidos na proporção em que possam também se
sentir em paz com as fraquezas, as quais não podem ser
mudadas ou transformadas em forças, já que “aceitação” pode
ser uma poderosa força quando usada sabiamente.
2 – PERCEBENDO E ENDOSSANDO
É importante fazer o cliente saber que você percebe sua

caminhada, especialmente aquilo o que ele faz bem, uma de
suas qualidades ou forma de ser que se apresente. Endossar
alguma coisa pode “carregar baterias”.
3 – PERSEVERANDO
Coaches devem preservar e relembrar os sonhos e desejos

de seus clientes, mesmo nos períodos mais desafiadores,
lembrando-os de suas metas, de suas buscas por uma vida que
os preencha mais e do potencial para criar a vida que desejam.
4- REENQUADRANDO
Colocar algo numa “moldura nova”, que mostra outra

perspectiva para a história presente. Trabalhar mudanças de
percepções, exercitar esse poder. Oportunidades podem
emergir onde as pessoas poderiam enxergar falhas. Apenas
evitem os clichês.
5-META-VISÃO OU TOMADA DE PERSPECTIVA
De Whitworth, Kinsey-House e Sandahl. Fazer uma

declaração sobre um enquadramento ou perspectiva maior e
prover uma nova perspectiva sobre uma situação ou questão.
Isso gera reenquadramento.
Podem-se fazer perguntas do tipo:
- Como uma pessoa que você realmente admira

responderia a essa situação?
- Se sua situação fosse um filme, quem poderia interpretar

seu papel?
- O que seria importante nesta situação daqui a dez anos?
- Pergunto-me quais princípios estão atuando aqui…
6 – NUNCA FAÇA O CLIENTE PARECER ERRADO
Coaches devem focalizar em trabalhar o cliente e seus

objetivos, que podem ser bem diferentes do que você, coach,
faria na mesma situação. Por isso eles nunca estarão “errados”
em suas escolhas. Cuidado para não conduzirem seus clientes
para o que eles não querem ou não podem fazer.
PENSAMENTOS DE POSSIBILIDADES
Parte do trabalho de coaching é tornar-se um parceiro que

pensa possibilidades, explorando alternativas e possíveis
soluções, novos métodos, estratégias ou direções. Clientes terão
a oportunidade de explorar um mundo de potenciais
possibilidades.
REENQUADRAMENTO
PNL E PERCEPÇÃO DA “REALIDADE”
Tarefa de coaching:
Pegue seu diário e identifique duas ou três situações da vida

nas quais, primeiro, você se posicionou sobre alguma
coisa/alguém ou interpretou algo de uma forma específica a
ponto de estar convicto(a), mas depois mudou alguma ou muita
coisa sobre o que pensava, via, ouvia ou sentia. Escreva o que
mudou, explore, o que mudou em você, em suas percepções?
Reenquadramento de Significado (Ressignificação)
“Nenhum comportamento significa coisa alguma por si

mesmo. Você pode, portanto, fazê-lo significar qualquer coisa”.
REENQUADRAMENTO
Transforma as representações problemáticas em recursos.

No reenquadramento de significado transforma-se, por exemplo,
o defeito em virtude, a desvantagem em benefício e, o que é
mais importante, o negativo em positivo.
ALGUNS EXEMPLOS DE RESSIGNIFICAÇÃO
“A confusão é a estrada real de um novo conhecimento.”

(Richard Bandler)
“Sintoma passa a ser sinal, aviso e problema passam a ser

recurso criativo.” (Ernest Rossi)
“Crise pode ser ressignificada como oportunidade”. “Tédio

é a flor que brota no deserto.” (Fritz Perls)
“Os grandes navegadores devem sua boa reputação às

grandes tormentas.” (Emerson, 250 AC).
RESSIGNIFICAÇÃO VERBAL SIMPLES
O significado de qualquer acontecimento depende da

moldura que colocamos ao seu redor e quando mudamos esta
moldura, também mudamos o significado. Consequentemente,
quando mudamos o significado mudamos reações e
comportamentos, oferecendo maior liberdade de escolha.
Ressignificar significa perceber outras possibilidades,

representando uma experiência de forma que favoreça o
alcance de nossos objetivos.
LABORATÓRIO DE COACHING COM PNL: RESSIGNIFICAÇÃO

VERBAL SIMPLES
Abaixo apresentarei frases de forma neutra. Solicite a seu

cliente que as interprete tanto na forma “positiva” quanto na
“negativa”.
ü JULIA FAZ TUDO NA HORA CERTA
ü TEREZA É COMPREENSIVA COM OS QUE PRECISAM
ü MARIA TRAZ ALGO SEMPRE NOVO
ü PEDRO É EXTREMAMENTE CUIDADOSO COM MULHERES
ü MÁRIO SEMPRE DIZ A VERDADE
ü VERA TEM DÚVIDAS SOBRE SER FELIZ.
ü MAURICIO NUNCA FALHA
Aqui o coach vai explorar as possibilidades de se “levar” a

declaração para uma interpretação que tanto favoreça quanto
desfavoreça o sujeito. Em seguida o coach vai pedir ao cliente
exemplos de sua vida pessoal, tanto em situações onde foi
interpretado de forma equivocada quanto naquelas em que
interpretou alguém/alguma coisa da mesma forma.
REENQUADRAMENTO DE CONTEXTO:
Quase todos os comportamentos são úteis em uma

determinada situação. Poucos são os que não têm valor e
propósito em algum contexto. Usar biquíni num jantar formal
pode lhe trazer problemas, mas, numa praia, não usar é que
pode lhe trazer problemas.
O reenquadramento de contexto pode ser feito quando

temos a seguinte estrutura:
“Sou demasiadamente...” ou: “Eu gostaria de deixar de

fazer.....”
Exemplo:
Sou muito agressivo./Gostaria muito de deixar de ser

teimosa.
PARA FAZER REENQUADRAMENTO DE CONTEXTO, PERGUNTE
OU EXPLORE:
“Quando este comportamento seria útil?” e/ou: “Onde

este comportamento seria positivo?”.
As pessoas do exemplo acima poderiam responder:

“Quando é preciso lutar pelo que se quer”; e “quando é preciso
fazer a coisa certa”.
No exemplo acima a própria pessoa mergulhou em si e

buscou respostas, o que é desejável, mas também podemos dar
um “empurrãozinho” às vezes. Exemplo:
Cliente: “Meu colega de equipe é detalhista demais!”
Coach: “Com certeza seu colega trará contribuições

importantes para a equipe.”
REENQUADRAMENTO DE CONTEÚDO:
O conteúdo da experiência é aquilo em que a pessoa

decide concentrar sua atenção. O significado de uma
experiência específica. Quando uma pessoa tem uma
experiência que não gosta, o problema não é a experiência em
si, mas sua resposta a ela. É importante compreender que a
resposta se baseia no significado associado à experiência, e não
naquilo que acontece realmente.
IDENTIFIQUE:
A é B/A=B /A SIGNIFICA B
Ex: “Entro em pânico quando tenho um prazo a cumprir.”
“Fico furioso quando me fazem exigências.”
Perguntas:
“O que mais este comportamento pode significar?”
“Qual é o ponto positivo deste comportamento?”
“De que outra maneira eu poderia descrever este

comportamento?”
“Minha infância foi horrível, meu pai era ausente e minha

mãe um estresse!”
“Deve ser um alívio saber que isso tudo está no passado e

que ter passado por isso fez de você a pessoa especial que é!”
EXERCÍCIO DE REENQUADRAMENTO
Identificar um comportamento limitante. O coach deve fazer as
seguintes perguntas sobre o mesmo:
“Quando este comportamento seria útil?”
“Onde este comportamento seria positivo?”
“O que mais este comportamento pode significar?”
“Qual é o ponto positivo deste comportamento?”

“De que outra maneira eu poderia descrever este
comportamento?”
PUXANDO PELA PRODUÇÃO DO CLIENTE NO COACHING
No processo do coaching siga o seguinte roteiro:
1 – OUÇA TOTALMENTE
Ouvir com o coração, totalmente e com empatia. Ouça

com presença e silêncio para depois se posicionar.
2 - OUÇA TOTALMENTE E DÊ FEEDBACK SOBRE A QUESTÃO
Resuma brevemente a essência do que ouviu como ajuda

para o foco, os assuntos-chave para o coaching.
3 - PEÇA AO CLIENTE PARA GERAR NOVAS POSSIBILIDADES
Peça ao cliente para identificar algumas novas

possibilidades. Exemplo: “Quais são duas novas maneiras de
superar esses obstáculos?”.
4 – PEÇA AO CLIENTE PARA GERAR MUITAS POSSIBILIDADES
Em seguida, peça ao cliente que gere cerca de 10 ou 12

possibilidades para lidar com suas preocupações. Se parecer
muito fácil, peça mais. O objetivo é levá-lo para além de sua
zona de conforto.
5 – ADICIONE SUAS CONSIDERAÇÕES À LISTA DE
POSSIBILIDADES DO CLIENTE
Aqui o coach ajuda no brainstorming, sem a intenção de

“fazer pelo cliente”. Serão apenas adições à lista. Suas
possibilidades podem reenquadrar as considerações do cliente,
para que pareçam mais bem adequadas ao contexto e
congruentes com as metas. Pode ser muito útil se os clientes se
sentem emperrados ou com pouca criatividade.
6 – APRESENTE PELO MENOS 10 POSSIBILIDADES (ALGUMAS

CONTRADITÓRIAS)
Podem-se incluir algumas que vão muito além da zona de

conforto do cliente (aquilo que ele faria habitualmente),
estimulando sua criatividade e ampliando seu pensamento.
7 – APRESENTE PELO MENOS TRÊS POSSIBILIDADES
Apresente, com base na interação com o cliente, três

possibilidades de igual valor. Aqui limitamos a escolha dele.
Trabalhe benefícios e consequências de cada escolha. Depois
dos absurdos considerados anteriormente, deve ser mais fácil
chegar a escolhas mais realísticas. Convide o cliente a dar
feedback.
8 – ENSINE UMA NOVA TÉCNICA
Construa rapport para poder ensinar algo útil e de valor:

técnica de foco, concentração, relaxamento, alguma da PNL ou
outra que seja relevante.
9 - OFEREÇA UMA OPÇÃO
Muitas vezes pode ser algo dramático para ajudar a regular

o foco. Exemplo: “Seu chefe te incomoda? Mude de país!”.
10 - DÊ CONSELHO OU RESPOSTA
Trata-se de algo que é mais do que um serviço de

consultoria. Se o fizer, deixe bem claro que está fazendo e saindo
do formato “coaching”. Muitas vezes pode ser bem útil dizer a
“verdade direta”, ainda mais quando o cliente está confuso,
resistente, temeroso e quando as relações estão destrutivas,
repetitivas ou quando há autossabotagem.
VII - DESAFIANDO O CLIENTE
Coaches desafiam produtivamente seus clientes de muitas

formas.
Sugestões:
. Faça uma grande solicitação

. Dobre a meta
. Reduza o tempo para alcançar algo
. Solicite documentação e evidências do progresso
. Meça os resultados dos clientes
. Peça ao cliente que aumente as expectativas para si e

outros
. Peça ao cliente para fazer diametralmente o oposto do

que faria
. Faça perguntas que ninguém no mundo do cliente tem

coragem de fazer
. Espere muito do cliente, às vezes mais que ele mesmo
. Peça trabalhos de campo e práticas para o foco
. Mantenha altos padrões e seja rigoroso ao examinar as

conquistas e realizações dos clientes
. Seja paciente e pressione o cliente a considerar a verdade,

não só a primeira resposta que vier à mente
. Seja incisivo sobre o comprometimento com suas

promessas
. Ajude o cliente a fazer distinções, grandes mudanças e

crescimento em perspectiva
. Peça ao cliente para apenas viver de forma congruente
com sua proposta de vida por um período de tempo
. Peça ao cliente para iniciar uma nova disciplina ou prática

que requeira reflexões, tais como ter um diário etc.
HABILIDADES PARA PROVOCAR O CLIENTE
Ajudar o cliente a fazer distinções é parte do trabalho do

coach. Quando usamos distinções, intervimos diretamente nos
processos de consciência e aprendizagem, o que pode levá-los
a fazer considerações sobre alterar processos de pensamento e
observações. Sugestões (Williams & Menendez) para uso:
“Qual seria o primeiro sinal…”
“Como você começaria seu dia?”
“O que diria a si mesmo quando…?”
“Como se prepararia para…?”
USANDO METÁFORAS E ANALOGIAS
Metáforas e analogias são ferramentas poderosas.

Metáforas oferecem novas perspectivas, as quais rapidamente
se tornam poderosas, pois se conectam com pensamentos
preexistentes, emoções e crenças que os clientes já
internalizaram. Sendo assim, agem rapidamente para mudar o
pensamento, porque trabalham de forma holística, superando
explicações lineares e analíticas, assim como a resistência dos
clientes.
Várias metáforas cabem em várias partes do processo de

coaching. Coaches devem ficar atentos a metáforas usadas ou
sugeridas por seus clientes e usá-las em seu trabalho com eles.
Metáforas congregam ideias e aglomeram significados. A análise
das histórias e metáforas contadas por seus clientes pode ensinar
bastante sobre eles. Ouça a linguagem de seus clientes e use
metáforas e histórias que tenham relação com as deles, além de
pedir que os mesmos gerem novas histórias e metáforas durante
o processo de coaching.
Para Williams & Menendez, uma metáfora será efetiva no

coaching quando soar familiar o suficiente para que o cliente
não faça perguntas sobre como a mesma se aplica à situação.
Ela também deve criar o efeito emocional e ser cuidadosamente
escolhida para a situação com a qual o mesmo está lidando.
LABORATÓRIO DE COACHING COM PNL:
CONSTRUINDO METÁFORAS TERAPÊUTICAS:
Identificar um “problema” ou desafio que o cliente esteja

enfrentando (A)
Chegar a um acordo com a pessoa sobre o que

representaria e seria uma “solução” para os mesmos,
mesmo que temporária (B), preferencialmente com base
em algum recurso que o próprio cliente possua. Melhor
fazer alguma coisa, ou investigar um caminho ou
possibilidade do que não fazer nada.
Construir ou usar uma ou mais histórias cujo conteúdo

tenha relação com (A) e (B), ou seja, que deem ciência
do “problema” e incluam a “solução”. O coach não deve
se preocupar em “resolver” o problema. Solução, neste
contexto, significa prover e acessar recursos.
Depois de contada a história, amarrar a mensagem dela

com a questão que a pessoa está trazendo para que a
correlação fique bem explícita.
Quanto mais sutil conseguir ser, aparentando naturalidade

e espontaneidade, querendo “contar uma história”,
melhor para que o cliente assimile.
O coach pode contar uma metáfora terapêutica e, em

seguida, sugerir ou solicitar como tarefa que o cliente
elabore ou encontre uma similar.
FAÇA GRANDES SOLICITAÇÕES
As solicitações não se completam até que se verifique o

comportamento ou ação específica num tempo considerado
pelas partes como adequado, avaliando a solicitação como um
sucesso conquistado.
Solicitações não são convites. O cliente tem sempre

liberdade de fazer o que quiser, mas deve ter em mente que elas
se referem a ações, mesmo que estas mudem ao longo do
processo.
Solicitações identificam o comprometimento do cliente,

permitem que o mesmo experimente ações e a oportunidade de
dizer “sim” ou “não”.
Coaches devem ser precisos sobre a ação solicitada, onde

e quando precisa ser executada e quando o cliente determinará
que a mesma será considerada “contemplada”.
IDENTIFIQUE E DÊ NOMES A CONTRADIÇÕES E

INCONSISTÊNCIAS
Coaches devem apontar contradições e inconsistências de

relevância para o processo de coaching. Dessa forma, seus
clientes poderão percebê-las e decidir como agir sobre as várias
possibilidades que se apresentam. Tais situações indicam mais de
uma possibilidade de ação, posição ou expressão, e a
identificação por parte do coach pode ajudar seus coachees a
tomar uma decisão mais apropriada, considerando as várias
possibilidades.
Willian & Menendez recomendam considerar e trabalhar:
- O que os clientes dizem em contraste com o que estão

fazendo
- O que declaram sentir em contraste com o

comportamento, energia e outros fatores não verbais
- O que dizem ser prioridade em contraste com as ações

feitas
- Declarações feitas sobre forças e fraquezas em contraste

com o que são realmente capazes de fazer
Os autores referidos acreditam que coaches devem passar

para seus clientes a mensagem exata e verdadeira, com
objetividade e brevidade, que se refira exatamente ao cerne da
questão em análise. Deve-se combinar o desejo de ajudar o
cliente com o dever de evitar a mediocridade, enquanto se
mantém uma posição empática para com o mesmo. A maestria
desta habilidade pode ajudar o coach a atrair clientes com
bastante poder, desejosos deste tipo de abordagem para
conseguirem “seu ouro”.
FAZENDO O CLIENTE “ACONTECER”
Coaching tem a ver com aprender e agir para atingir uma

meta, desempenho ou algo de valor único. Coaches devem
ajudar seus clientes não só a “chegarem lá”, mas também a
“permanecerem lá”, construindo mudanças de longa duração.
Clientes devem finalizar qualquer tipo de coaching sendo
capazes de observar seus comportamentos, com habilidade
para se reorientarem na possibilidade de começar a se desviar
de seus caminhos.
Para que ações não sejam simplesmente atos impulsivos, os

clientes devem se abrir para ter insights e aprender. No entanto,
segundo Williams & Menendez, apenas esses dois elementos não
vão ajudá-los a conquistar seus objetivos.
Como, então, sustentar a excelência? Como fazer com que

clientes possam desenvolver e manter novas formas de pensar e
se comportar dentro de suas rotinas diárias?
Willian & Menendez sugerem que coaches devem levar em

conta:
- Que nova(s) perspectiva(s) os clientes precisam para

serem capazes de reter e garantir o sucesso de longa duração?
- Que novos comportamentos os clientes precisam para
consistentemente produzirem desempenhos com a finalidade de
garantir o sucesso de longa duração? Como podem praticar isso
até que se torne parte de quem são?
- Quais emoções e “estados de ser” os clientes precisam ser

capazes de acessar para garantir o sucesso de longa duração?
Como praticar até que se torne parte de quem são?
- Os clientes precisam do que para incorporar tais

pensamentos e comportamentos dentro do que fazem
naturalmente e habitualmente?
GERENCIANDO ESTADOS INTERNOS
Atitudes e comportamentos diferentes requerem estados

psicológicos e fisiológicos distintos. O Estado de Base é o estado
mais recorrente experimentado pelo cliente. Talvez não seja o
melhor nem o que lhe dê mais possibilidades para as suas metas,
mas é o mais familiar. Conhecê-lo ajudará na definição do
“ponto de partida” e também de um “ponto de referência”. O
que quer que precise adicionar ou retirar para seu sucesso, será
diferente. Como inteligência é a capacidade de fazer distinções,
seu cliente estará se tornando ainda mais inteligente no nível
intrapessoal.
Joseph O’Connor forneceu um roteiro para rastrear este
estado e adaptei seu roteiro aos nossos propósitos neste trabalho.
Apesar de todos nós termos papéis diferentes no mundo (coach,
pai, mãe, filho, membro da comunidade etc.), deve haver um
“estado de ser” predominante na sua vida, um estado no qual
passe a maior parte do seu tempo.
LABORATÓRIO DE COACHING COM PNL:
Solicite que seu cliente identifique tal estado predominante

e, da melhor forma para ele, obtenha as seguintes informações:
- O quão saudável você é?
- O quão confortável você se sente com o seu corpo?
- Se alguém fizesse sua caricatura, quais pontos seriam

enfatizados?
- Qual é a medida usual do seu nível de energia?
- Qual é o seu nível usual de atenção, consciência e energia

mental?
- O que se passa geralmente por sua mente nesses

momentos?
- Que tipo de emoção predomina?
- Existe algum estado de espírito característico?
Feito este levantamento, desenvolvi uma dinâmica
complementar para ajudar no processo de mapeamento dos
estados internos, importante para alavancar a mudança
desejada pelo cliente.
DINÂMICA DOS ESTADOS INTERIORES
Se houver entrosamento com o cliente, peça-lhe permissão

para fazer um exercício que o ajudará a sentir mais
apropriadamente a percepção sobre os diferentes estados.
Peça para o cliente imaginar na sua frente quatro círculos

no chão: um deles representa o já mapeado Estado de Base.
Quando ele estiver vivendo-o, tenha certeza de que consiga
distinguir exatamente o que vê, ouve e sente ao estar nele.
Outro espaço será a Posição do Observador, no qual o

cliente deve imaginar que seria possível observar seus estados de
forma mais neutra, algo semelhante a como se fosse alguém de
fora observando. Leve-o a este espaço, encorajando a posição
neutra.
Outro espaço é o Estado sem Recursos, referente a um

possível estado ocasionalmente ainda experimentado onde seu
cliente experimenta um padrão psicológico e fisiológico
desfavorável, o qual ele gostaria de alguma forma mudar
enquanto aprende. Não há necessidade de que o cliente
compartilhe em detalhes do que se trata, apenas usamos este
estado como uma referência de contraste. Peça a ele que vá
para esse espaço imaginário, primeiro “acolhendo” e tendo
ciência do que lá acontece e de como ele – ainda – colabora
para a questão e, depois, solicite que ele o reviva com propósitos
de crescimento, e faça as mesmas perguntas do roteiro.
Leve o cliente para o espaço do observador enquanto

comenta, desta posição mais neutra, as respostas dadas.
Depois, leve o cliente para o Estado de Base no respectivo

espaço imaginário, fazendo-o reconectar-se com o que ainda é
predominante em sua vida.
Leve-o de volta para o Espaço do Observador e comente

com ele a diferença nos dois padrões de respostas.
O último espaço é o Espaço da Meta Alcançada. Da

posição do observador, incentive o cliente a imaginar como seria
já saber qual o melhor estado psicológico e fisiológico para
mudar e fazer crescer a mudança. Deixando a questão “no ar”,
coloque-o neste novo espaço e ajude-o a imaginar como seria
ver, ouvir e sentir isso como se já fosse real a mudança feita.
Quando perceber que o cliente “entrou na viagem”, faça as
mesmas perguntas pausadamente.
Quando sentir que explorou tudo o que podia, leve-o para
a posição do observador e comente as diferenças de respostas,
e os tipos de pensamentos, sentimentos e comportamentos
envolvidos em cada etapa. O coach pode ocasionalmente, ao
comentar um padrão específico, pedir para que o cliente saia
do Espaço do Observador e vá para outro, para reforçar a
percepção.
Há uma manobra psicológica que pode ser bastante útil:
1 – No caso do processo de busca da construção do Estado

da Meta Alcançada, peça que o cliente pratique imaginar os
Espaços do Observador, Estado de Base e Alcance da Meta com
todas as características identificadas e, ao desejar agir
congruentemente para construir a meta, sair da Posição do
Observador, passar para o espaço do Estado de Base e em
seguida para o espaço da Meta Alcançada. Essas “passadas”
devem ser bem intuitivas, podendo-se mesmo associar uma cor
para cada “espaço” e, metaforicamente, imaginar que a “luz”
de cada espaço faz a sua mudança quando nele você se
encontrar. Deve-se dar um pequeno intervalo, distraindo a mente
com outra coisa antes de uma nova passada por cada espaço
nesta sequência. Ciclos de cinco a sete passadas podem ser
repetidos por cerca de vinte e um dias.
2 – Se o cliente geralmente experimenta o referido estado e
padrão desfavorável, deve:
A – Entrar rapidamente no espaço “desfavorável”
B – Esvaziar a mente e depois ir para a Posição do

Observador
C – Esvaziar a mente e depois ir para a posição do Estado

de Base
D – Esvaziar a mente e depois ir para o Estado da Meta

Alcançada
Essas “passadas” devem ser bem intuitivas, podendo-se

mesmo associar uma cor para cada “espaço” e,
metaforicamente, imaginar que a “luz” de cada espaço faz a
sua mudança quando nele você se encontrar, menos no primeiro
espaço “desfavorável”. Deve-se dar um pequeno intervalo,
distraindo a mente com outra coisa antes de uma nova passada
por cada espaço nesta sequência. Ciclos de cinco a sete
passadas podem ser repetidos por cerca de vinte e um dias.
Quando o cliente sentir que o estado “desfavorável” se tornou
fraco, basta fazer o roteiro “1” acima.
Com um trabalho bem feito na primeira vez, e repetições

iniciais bem cuidadosas, no futuro bastará que o cliente se
imagine dentro dos círculos antes de agir consistentemente para
o alcance de suas metas.
UNIDADE IX
A COISA CERTA NO
LUGAR CERTO
O TRABALHO EXPLORATÓRIO
Cada sessão de coaching deve terminar com um resumo

de ações específicas consistentes, com a aprendizagem e o
amadurecimento do cliente. Alguns coaches chamam de
“Trabalho Exploratório”. O cliente deve ser capaz de identificar
ações que podem dar conta de sua mudança.
O “Trabalho Exploratório” inclui ações que o cliente

concorda em executar, assim como solicitações feitas pelo
coach. Há que se chegar num arranjo para um consenso mútuo.
Coaches podem desenvolver esse conceito com algumas

colocações mais ou menos do tipo:
“O que emergiu em nossas sessões hoje que poderia gerar

Trabalho Exploratório até a próxima sessão?” ou
“Posso contribuir com uma ideia para seu Trabalho

Exploratório”?
Cuidado para não sobrecarregar seu cliente. Duas ou três

tarefas iniciais são suficientes até que possa avaliar a
capacidade de execução das mesmas por parte dele.
O “Trabalho Exploratório” terá mais chances de sucesso se

o coach levar em consideração para a execução das tarefas:
1 – Ações Orientadas para os Resultados Desejados
São as ações que obviamente vão favorecer o cliente a se

aproximar cada vez mais da meta estabelecida.
2 – Ações para a Autoconscientização
Exploram os hábitos individuais e padrões por meio dos

quais os clientes pensam, sentem e se comportam, como por
exemplo, a técnica da conscientização dos estados
desfavoráveis, Estado de Base e Estado da Meta Alcançada,
ensinada anteriormente. Para que possam se desenvolver, os
clientes precisam conhecer a si mesmos, o que pensam, o que
desejam habitualmente, assim como conhecer e explorar seu
universo pessoal.
Neste nível, as ações podem servir para que se

conscientizem mais, não só sobre si, mas também sobre como se
relacionam com outros e como isso se reflete de volta sobre eles.
Trata-se de coletar informações que permitam ao cliente se
conhecer, não necessariamente ações pragmáticas e voltadas
para a meta externa a ser alcançada. É uma busca de trabalhar
o mundo interno para dar respaldo às ações externas.
3 – Ações Práticas para Gerar Novos Resultados
Estas são ações bem específicas, cuja finalidade é permitir

que o cliente construa novos hábitos cognitivos e
comportamentais. Um músico que deseja sucesso deve praticar
tocar seu instrumento um mínimo de vezes até que ganhe
intimidade e familiaridade com o mesmo.
Neste momento é fundamental que o coach compreenda

o que significa “sucesso” PARA SEU CLIENTE, que pode ser bem
diferente do que ele faria naquele contexto ou situação! Cansei
de tomar conhecimento de coaches que fazem essa confusão.
Não acredito em neutralidade. Acredito em respeito às
diferenças.
HABILIDADES DE COACHING PARA GERAR

CONGRUÊNCIA NOS CLIENTES
Coaches podem desenvolver habilidades que os ajudarão

a gerar continuidade e congruência nas ações de seus clientes:
1 – Responsabilidade
Ainda que clientes possam ser inteligentes e bem-

sucedidos, eles não estão conseguindo fazer o que é necessário
sozinhos. Por isso coaches devem manter um processo de
acompanhamento e suporte, o qual inclui sessões em dias e
horários estabelecidos, troca de e-mails, telefonemas e outras
possibilidades.
Responsabilidade para com o cliente gera resultados

sustentáveis no coaching.
2 – Contratação com o Cliente
Um acordo verbal estabelece o entendimento de que o

cliente concordará com uma série de situações diferentes das
usuais, que supostamente ajudarão na conquista daquilo que o
mesmo deseja. O coach pode e deve dar ares de “contrato”
para cada Trabalho Exploratório, lembrando direta ou
indiretamente que este “novo” contrato é parte do contrato
previamente estabelecido.
3 – Agindo “como se” e “viagem ao futuro”
No processo de conseguirem o que querem, há momentos

em que os clientes podem se sentir “empacados” ou paralisados.
Uma das manobras para situações desta natureza está no coach
solicitar que os clientes ajam como se a mudança ocorrida já
tivesse acontecido. Quando a técnica de gerenciamento dos
estados pede que o cliente simule a meta já alcançada, está de
alguma forma contribuindo para que este aja “como se” ela
estivesse acontecendo do ponto de vista futuro.
SOBRE OS TRABALHOS EXPLORATÓRIOS:
TRABALHO O QUE, ESTRATÉGIA RESULTADO IMPLICAÇÕES
EXPLORATÓRIO QUANDO, PARA O
COMO, ONDE, PROCESSO DE
COM QUEM? COACHING
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10-
IFORMULANDO UMA META NA LINHA DE TEMPO
Fonte: Arline Davis - NÚCLEO Pensamento & Ação
Trago para vocês agora uma dinâmica elaborada por uma

muito querida trainer em coaching, Arline Davis, uma das pessoas
que, atualmente, mais proveem formação em coaching no Brasil.
Fiz algumas pequenas adaptações para o contexto do coaching
de vida.
Organize uma linha de tempo no chão, marcando um

ponto no futuro que represente o estado desejado, um ponto no
presente que represente o estado atual, e uma meta posição
(uma espécie de posição de observador, mais neutra).
Linha de Tempo
1 5 3
Situação Atual Situação Desejada
(Presente) (Futuro)
2 4 6
Metaposição
Espaço de
Observação e
Reflexão
Durante o exercício, uma pessoa (o cliente) vai “explorar” a
Linha do Tempo, passando por várias posições, imaginando que
está vivendo as experiências “como se fosse agora” e
respondendo às perguntas.
Faça o enquadramento do exercício dizendo ao cliente

que vamos explorar o desafio do momento (situação a ser
trabalhada), usando o conceito de “Linha do Tempo”, onde
consideraremos nossas noções de “presente”, “passado” e
“futuro” sobre a questão.
A. No espaço da “Situação Atual”, considerando o que se

está trabalhando, pergunte ao cliente:
O que está errado?
Por que é um problema?
Por que deu errado?
O que causou? De quem é a responsabilidade?
Por que ainda não resolveu?
B. Leve o cliente para o espaço de “Observação” e reflita

sobre as suas respostas geradas quando estava no espaço
da “Situação Atual”. O coach ajuda a promover um
debate produtivo para o trabalho.
C. Leve o cliente para o espaço da “Situação Desejada”,
simulando que está agora no futuro, vivendo o resultado
desejado. Lá, crie outro debate produtivo usando as
seguintes perguntas:
O que você quer? (vivencie tendo alcançado no futuro

como se fosse agora, percebendo imagens, sons e sensações
presentes nessa experiência).
O que você fez para conseguir?
Tendo conseguido, o que você tem agora?
Que recursos você utilizou?
D. Leve o cliente para o espaço de “Observação”.

Identifique o que está presente em ambas as situações
(“Situação Atual” e “Situação Desejada”).
E. Coloque o cliente no espaço da “Situação Atual”,

solicitando que vá andando devagar em direção à
“Situação Desejada”, e vá percebendo o que acontece
dentro dele durante o percurso. Quando estiver próximo
ao final, pergunte: o que você está fazendo para realizar
a meta?
F. Leve o cliente para o espaço de “Observação”. Faça um

fechamento debatendo as experiências internas e insights
que ocorreram durante o exercício.
4 – Criando Escolhas
Coaches devem se autotrabalhar continuamente para que

desenvolvam poderosas habilidades, fazendo distinções sobre
como percebem seus clientes e como sentem e lidam com as
sessões, para que a maestria de suas competências flua por seus
estilos naturalmente.
Mais do que “dar técnicas” e “aplicar questionários”,

coaches devem dar uma resposta única e individual para cada
cliente, e para isso suas competências devem estar prontas para
funcionar de forma “intuitiva”, a fim de que fluam naturalmente
nos encontros. Por isso este trabalho tem poucos questionários.
Desejo que coaches assimilem esses conceitos e encontrem seus
meios próprios para colocá-los em prática. Devem conseguir fluir
entre a análise e a reflexão, o processamento mental consciente
e o não consciente, e isso só se consegue quando são genuínos
agentes de mudanças. Devem perceber o nível de preparo do
cliente para suas tarefas, sabendo quando podem pedir mais
porque será melhor ou quando correm o risco de sobrecarregar
o sistema. Devem trabalhar por um encontro generativo para
ambas as partes, sobretudo para o cliente.
Coaches devem ser confiáveis mostrando estarem
completamente alinhados e comprometidos com o melhor
resultado possível para seus clientes.
LIDANDO COM RESPOSTAS EXTREMAS
Respostas extremas abarcam muitas condições, tais como

ansiedade generalizada, ataques de pânico, desordem
obsessiva e compulsiva, desordem de estresse pós-traumático e
fobias.
Não só a PNL, mas também outras terapias de forte base

cognitiva têm sido bastante eficazes ao apoiar os clientes na
superação dessas extremas manifestações.
Para Murielle Maupoint, todos nós vamos experimentar

alguma ansiedade em algum ponto da vida. Alguns
experimentam extrema ansiedade. Ao experimentar uma
resposta extrema, pode-se sentir desde uma forte dor no
estômago até um ataque de pânico, no qual muitos acreditam
estar morrendo. Para essas pessoas, tais emoções são bem reais
e sérias.
Quando uma pessoa experimenta ansiedade, ataque de

pânico ou reações fóbicas, psicologicamente o corpo está
ativando a resposta de “lutar ou fugir”, que biologicamente foi
criada para ser ativada mediante ameaças. Nestes casos, essa
reação se ancora num objeto ou situação (gatilho), apesar de
nenhuma ameaça estar presente e a ameaça ser irracional.
Algumas pessoas generalizam para muitas coisas
inconscientemente, até que o mundo como um todo seja
assustador.
ESTRATÉGIAS PARA CONDUZIR O PROCESSO:
Para Murielle Maupoint, sua meta principal deverá ser

ajudar seu cliente a “desaprender” a resposta limitante,
interrompendo e/ou mudando a estratégia original. O cliente
deve perceber como manteve o processo limitante funcionando
através de processos de pensamento e respostas fisiológicas.
Cada cliente é único, assim como cada intervenção

deverá ser única também. Alguns passos deverão aparecer
sempre: questionamento, reenquadramento, trabalho com
ganhos secundários, ao passo que outros dependerão das
necessidades específicas do cliente (ex. integração de partes).
Respostas aprendidas são criadas através de processos

simples de ancoragem; ansiedades, ataques de pânico e fobias
podem ser trabalhadas em uma ou duas sessões. Casos de
agorafobia e outras respostas mais extremas podem tomar mais
tempo.
1 Calibre o cliente e, sempre que possível, observe-o
manifestar a reação exatamente como ela se apresenta,
ou o mais próximo disso. Se a reação for muito intensa, esse
passo deverá ser feito de forma bastante gentil.
2 – Questionamento e reenquadramento: essas reações se

baseiam muito naquilo que o cliente acredita que vá
acontecer. Questione e reenquadre as respostas extremas
para modificar seu modelo de mundo.
3 – Eduque o cliente: ensine princípios sobre o

funcionamento da mente e como funcionam essas
respostas extremas e a capacidade que tem de aprender
novas respostas.
4 – Faça o padrão da Comunicação com Sintomas da PNL.
5 – Observe como o cliente percebe e responde a coisas,

pessoas e situações em seu ambiente externo. Como as
percepções disfuncionais podem ser reenquadradas de
uma forma mais positiva e construtiva?
6 – Ganhos secundários: o que a pessoa ainda pensa estar

ganhando ao manter o comportamento disfuncional?
Note que essa não será uma percepção consciente, a
maioria dirá que não está ganhando nada, trata-se de
algo para se investigar. Encontre formas alternativas para
o cliente satisfazer os ganhos secundários com acordo
inconsciente para liberar-se do comportamento
indesejado. Pode-se trabalhar aqui o reenquadramento
em seis passos.
7 – Crenças limitantes: quais crenças ou desejos limitantes

estão mantendo a condição indesejada ou impedindo a
resolução? Veja em morte, controle ou inabilidade para
lidar algumas possibilidades.
8 – Ancoragem: respostas extremas estão ancoradas em

estímulos específicos. Use colapso de âncoras.
9 - Causas iniciais: sempre que possível, descubra quais

foram os primeiros eventos. Para ansiedade e ataques de
pânico, procure descobrir o que aconteceu nos doze
meses precedentes. Houve algum evento significativo ou
mudança traumática? Como o cliente respondeu a esses
eventos? Aqui se pode trabalhar linha do tempo em geral,
reimprinting, pré-imprinting e mudança da história pessoal.
10 - Mudança de estratégia: aumente a consciência do

cliente sobre processos conscientes e inconscientes, os
quais precedem as experiências disfuncionais. Como
produzem as etapas que compõem as respostas
extremas? Procure sequências de imagens, diálogos
internos e sensações (estratégias). O que precisa
acontecer antes? Quando? O que dizem para si? O que
sentem? O que fazem com o corpo? Como mantêm a
resposta aprendida? O que podem fazer de forma
diferente para o problema desaparecer? Ao mudarem a
estratégia, tenham certeza de que mudou também o
diálogo interno para um que apoie o resultado desejado!
11 - Trabalhe os níveis lógicos.
12 - Trabalhe o padrão de Cura Rápida de Fobias.
13 - Ajude o cliente a criar novos comportamentos.
14 - Trabalhe técnicas para Dissociação Visual – Cinestésica.
15 - Use hipnose para reforçar os resultados.
16 – Teste seu trabalho.
UNIDADE X
COACHING, ESTRATÉGIA
E MODELAGEM
ESTRATÉGIA - RECONHECIMENTO DE PADRÕES
AVANÇADOS
Todos os comportamentos internos e externos estão

organizados a partir do sistema representacional que provoca a
atividade neuronal motora. Essas representações são dinâmicas
e formam cadeias onde certa modalidade induz a ativação de
outra e assim sucessivamente, até que o comportamento se
conclua. A esta sequência damos o nome de ESTRATÉGIA.
Estratégias põem em funcionamento o sistema neurológico. No
entanto, algumas são operacionais e eficientes, ao passo que
outras são ineficientes.
Para operarmos no mundo, representamos a estratégia por

meio de um encadeamento de modalidades do Sistema
Representacional, onde os componentes são:
1) A modalidade do sistema representacional na qual está

codificada a informação
2) A relação sequencial entre as diferentes modalidades que

compõem a estratégia
REPRESENTAÇÕES:
VISUAL = V CINESTÉSICO = C GUSTATIVO = G

AUDITIVO = A OLFATIVO = O SINESTESIA = S
Estratégias são aprendidas e se tornaram “competência
inconsciente”.
Quando um grupo de estratégias se consolida formando

um comportamento ou ação, estrutura-se como uma sequência
de atividades completas dentro do sistema representacional,
ocorrendo de forma não consciente e estruturando um TOTS. O
Modelo TOTS foi originalmente desenvolvido por K. Pribam, G.
Milley e E. Galater em 1960, mas a PNL o enriqueceu bastante.
A estratégia é uma unidade básica que constitui cada

sequência dentro do TOTS. Analisar uma estratégia dentro do
TOTS significa desmontar este em cada um de seus componentes,
com a finalidade de inferir os sistemas representacionais,
descrever sua ordem, suas qualidades e sequenciamento, os
quais levam aos resultados específicos observados.
Testes representam todas as condições que têm de se dar

antes que se produza uma determinada resposta. É também o
objetivo da conduta decidir o que se quer conseguir, o ponto de
partida. Quando a diferença desaparece se produz a saída e
enquanto isso não ocorre, estaremos executando operações
para alcançar essa igualdade, sendo que muitas vezes repete-se
o processo TESTE - OPERAÇÃO - TESTE até que se chegue na saída.
Qualquer comportamento humano pode ser investigado

através do sistema TOTS.
MODELAGEM COM INFERÊNCIA DE SINESTESIAS
Modelar significa explicitar padrões de alguém para que

seja possível o entendimento dos mesmos. Uma técnica básica
de modelagem é a inferência das Sinestesias:
Ve Visual Externo
Ae Auditivo Externo
Ad Auditivo Digital (DI Diálogo Interno)
At Auditivo Tonal (tom, melodia)
Ce Cinestésico Externo
Ce,i + Cinestésico Interno/ Externo Positivo
Vil Visual Interno Lembrado
Vic Visual Interno Construído
Ail Auditivo Interno Lembrado
Aic Auditivo Interno Construído
Ci Cinestésico Interno
Ce,i - Cinestésico interno/Externo negativo
V = Visual (imagens)
r = recordado ou l = lembrado
t = tonal
A = Auditivo (sons)
c = construído
d = digital
K ou C = Cinestésico (sensações)
O = Olfativo (cheiros)
i = interno
G = Gustativo (gostos )
e = externo
Exemplo: Ae = Auditivo Externo (quando ouço o alarme).
Ai = Auditivo Interno
Ar = Auditivo Recordado
Ac = Auditivo Construído
Art = Auditivo Recordado Tonal
Aid= Auditivo Interno Diálogo
Vc = Visual Construído
Kr = Sensações ou Sentimentos Recordados
Vi = Visual Interno
Ke = Sensações Táteis
Vr = Visual Recordado
Símbolos Sintáticos:
= Leva a
= Comparação
= Sinestesia
m = Meta Resposta
p = Resposta Polar (polaridade)
= Simultâneo, mas sem interferir
Exemplos:
Sequência: Ar Vc Ki
Teste: Ve Vr
Imagem e sensações simultâneas: Vc K
Dizendo uma coisa e sentindo outra: Ai p Ki
Falando sobre uma imagem: Vi m Aid
Entrada Auditiva : Ae
Com imagens: Ve
Ver sangue e sentir náuseas: Ve -> Ci
Ouvir um chiado e sentir arrepio: Ae ->Cie
Lembrar do cheiro de um perfume e lembrar de uma

pessoa: O -> Vir
Em cada pessoa ocorrem blocos de Sinestesias Dominantes,

cujo controle tem a modalidade mais valorizada, e assim sendo
vamos construindo bloco a bloco, sinestesia a sinestesia, o
processo para que as estratégias operem.
Pistas de acesso são comportamentos fisiológicos

linguísticos aprendidos e operados em nível de Incompetência
Inconsciente que afetam nossa neurologia de tal modo que nos
força ao uso de uma modalidade mais do que outras. Outra
definição de estratégia, portanto, seria: uma série de
modalidades do sistema representacional que se solapam,
representadas cada uma delas por uma “modalidade
operadora” através das pistas de acesso e correspondentes
modelos de Sinestesia.
Uma estratégia de sucesso pode ser modelada para que

outras pessoas possam fazê-la também (exemplo: a Modelagem
do processo de Cura de Fobias na PNL). Ou podemos identificar
como alguém está repetindo uma estratégia não saudável
(exemplo: fumar) para que possamos interferir sobre a mesma
gerando novas escolhas à pessoa, o que tem grande relação
com o coaching e interesse para ele. Nós precisamos estar
atentos para:
1 – A modalidade dentro do sistema representacional, na

qual está codificada a informação de cada sequência.
2 – A relação sequencial ordenada que seguem as

modalidades.
A PNL reúne as informações necessárias para explicitar a

sequência ordenada da atividade do sistema representacional,
que constitui a estratégia que se está investigando. Vamos a
alguns exemplos, mas vamos primeiro lembrar alguns códigos:
V A C O G para VISUAL, AUDITIVO, CINESTÉSICO, OLFATIVO

E GUSTATIVO, respectivamente.
Externo/Interno: (e/i)
Lembrado/Criado (l/c)
Perguntas para o desempacotamento das estratégias, ou

seja, para que possamos acessar como se manifestam nas
pessoas:
- Fale-me sobre os momentos em que é capaz de...

(estratégia)
- Como faz...
- Que passos segue para...
- Como inicia o processo de...
- Como começa... e depois... e depois...
- Como foi a melhor vez em que fez...
- Do que necessita para fazer...
- O que ocorre quando faz...
- Quando e como foi a última faz em que teve grande êxito

em...
Outros Exemplos: PNL deve ter a habilidade para

compreender e atuar sobre o outro em profundidade,
trabalhando com seu modelo de mundo, seu sistema de crenças,
suas estratégias e seus comportamentos.
Algumas perguntas ajudam a trabalhar as experiências

internas e a contribuir para que aspectos da estrutura profunda
fiquem mais conscientes e se expressem de forma mais explícita.
Vamos supor que o coach esteja querendo trabalhar a
DESMOTIVAÇÃO de um cliente. Ele pode conhecer mais sobre
isso perguntando:
1– Que outros exemplos disso você pode dar? (especificar)
Essa pergunta faz com que a pessoa busque outros

exemplos do padrão, agrupando exemplos e tornando-se mais
consciente de seu princípio organizador.
2 - ... é um exemplo de quê?
Aqui, a pessoa tem a oportunidade de relacionar sua

experiência com um grupo ou conceito maior.
3 – O que ... pressupõe? Para que ... seja verdade, o que

deve ser verdadeiro?
Exploramos um nível de significado subjacente ou o que

está implícito.
4 – Pode dar um exemplo disso? O que seria um exemplo

disso?
Aqui convidamos a pessoa a ir do geral para o específico e

processar como o fator afeta sua vida.
5 – Como isso se relaciona com ...
Aqui convidamos a pessoa a conectar aspectos da sua

experiência.
6 – O que quer dizer com isso? O que é ... para você?
Aqui exploramos a experiência ou referência associada à

palavra ou frase.
Concentre-se tanto na linguagem verbal quanto na não
verbal enquanto a pessoa estiver relatando, pois há muito que se
perceber e, sempre que possível, observe a pessoa agindo no
contexto.
A maioria das cadeias sinestésicas permanece no nível da

Incompetência Inconsciente e os tempos de execução são
muito curtos. Para isso o profissional de coaching com PNL deve:
1 – Observar precisamente, detectando mudanças no

comportamento verbal e analógico, calibrando precisamente.
2 – Praticar distorção do tempo, desacelerando o processo

para melhor segui-lo.
Exemplo de estratégia usando a simbologia da PNL

apresentada:
UMA JOVEM QUE ADORA CURTIR BALADAS E FINAIS DE

SEMANA DISSE:
Na sexta-feira começo a me dar conta de que terei dois

dias livres e começo a me lembrar daquilo que já planejei fazer
com os amigos (Vil) e começo a ficar elétrica (Ci). Saio do
trabalho e começo a ouvir as músicas de que gosto (Ae) no meu
carro, e parece que sinto toda a energia e disposição vibrar pelo
meu corpo (Ci). Nesse momento, começo a dançar (Ce).
A estratégia então é: Vil – Ci – Ae – Ci – Ae – Ci – Ce

Ou simplificando (corta-se a repetição): Vil – Ci – Ae – Ce
UM PROFISSIONAL DA PNL QUE TEM EXCELENTE RAPPORT COM

SEUS CLIENTES:
Eu silencio a minha mente, digo que é hora de iniciar o

processo e começo a dizer para mim mesmo o que sou capaz
de fazer (Ai): lembro-me de imagens com sons e sensações das
melhores vezes em que obtive rapport (Vir-Air-Cir). Toda essa
recordação e alinhamento se refletem em meu corpo e me sinto
poderoso (Ci). Em seguida começo a me comunicar em todos os
canais intensamente com a pessoa (Ve – Ae – Ce).
Assim temos: Ai – (Vir –Air –Cir) – Ci – (Ve –Ae – Ce)
DETECTANDO ESTRATÉGIAS E PADRÕES
Outra forma para detectar estratégias são as pistas

oculares. Por conta da calibração, quando somos capazes de
identificar os modelos de interação, podemos prever e utilizar os
efeitos no sistema e, portanto, utilizá-los.
Outro fator importante a ser considerado é que as condutas

verbais e não verbais contêm informações dos processos e
representações internas e de como estes se organizam
neurologicamente.
Portanto, além das pistas de acesso, devemos calibrar:
- Gestual
- Mudanças na respiração
- Tônus muscular
- Mudanças em nuanças da fala: tom, tempo, volume da

voz
No exemplo abaixo um editor se questiona:
“Na medida em que leio um texto, sinto que falta algo e me

pergunto “o que pode ser?” e como isso afeta a compreensão
do texto. Não sei o que responder”.
Ve – Ci – Di – (Vc/Vr) – Ci – Di ---?
PONTO DE DECISÃO
Trata-se de um passo, de uma modalidade da cadeia em

que a estratégia pode se modificar, se anular ou finalizar.
Quatro coisas podem acontecer:
a) Finalização ou saída da estratégia
b) Mudança do conteúdo operacional
c) Dar passos para o link seguinte
d) Modificar a estratégia em função da operacionalidade
da mesma
UMA PESSOA QUE TEM UMA COLUNA NUM JORNAL ESTÁ

SELECIONANDO PERGUNTAS DOS LEITORES PARA RESPONDER E
ESCREVEU:
Fico vendo as cartas que recebo dos meus leitores (Ve). Leio
e fico me perguntando o que realmente eles estão buscando
(Di). Começo a me sentir compelido a fazer algo (Ci). Se me sinto
bem, digo para mim mesmo: “Muito bem, você está na direção
certa” (Di) e começo a imaginar o que vai acontecer depois
(Vic). Se a sensação diante do que leio não me mobiliza (-), deixo
a carta de lado. Se não me sinto nem bem nem mal, mantenho
a carta separada e repito o processo relendo-a, perguntando-
me o que posso fazer e investigando como me sinto até que
decida se vou responder ou deixar de lado.
Ve – DI – Ci:...
Se (+) = - DI – Vc ---- >Saída
Se (-) = -------------àSaída
Se (0) = Ve – DI – Ci:...
Ponto de decisão: Ci
Em algumas estratégias analisadas mais complexas, há
muitos pontos de decisões.
PARA SE CONSTRUIR UMA ESTRATÉGIA BOA E EFICIENTE
Elaborar uma estratégia eficaz que, preferencialmente,

conduza a resultados positivos é um dos objetivos do coaching.
Mesmo em relação àqueles que “tentam em vão” fazer
coaching sem PNL, quando analisamos o sucesso do coaching
pela ótica da PNL, concluímos que estratégias foram
abandonadas, outras foram revistas e novas foram utilizadas. A
PNL nos ensina como conseguir isso mais rápido:
1 – O objetivo a se conseguir por parte do sujeito deve estar

articulado de acordo com a boa formulação de objetivos
(apresentada aqui neste trabalho).
2 – Precisamos saber a que tipo de informação teremos de

recorrer e em que modalidade do sistema representacional para
que o resultado pretendido possa ser alcançado. Exemplo:
precisamos lembrar imagens de algo do passado (Vil) para sentir
no presente (Ci) mais motivação? Sendo assim, a informação
para alavancar o resultado é “memória” e os sistemas
representacionais envolvidos são: Visual (interno, lembrado) e
Cinestésico (sensação interna).
3 – Devemos saber o tipo de testes, generalizações,
diferenciações e associações que precisamos fazer durante o
processo de tomada de informação (os T.O.T.S. envolvidos).
4 – Ter em mente quais serão as operações específicas, os

pontos de decisão e saídas necessários para que indivíduos ou
organizações devam alcançar, dentro das estratégias precisas, o
objetivo previsto.
5 – Detectar qual, entre todas as possibilidades

sequenciadas previstas, será a mais efetiva e precisa, tanto do
TOTS quanto das estratégias que o integram.
Os cinco passos descritos servem tanto para “desenhar”

uma nova estratégia como para mudar alguma já existente,
alterando as ineficientes, otimizando e readaptando outras.
Um design eficiente requer:
a) Que a estratégia tenha em seu sequenciamento a

representação explícita do resultado desejado. Fazer o
que, depois do que, e de que forma.
b) As três modalidades básicas mais importantes: V, A e C

presentes na cadeia que constrói a estratégia, ou seja, o
cliente deve ter planos precisos sobre o que ver, ouvir e
sentir no processo de construir seu resultado.
c) Depois de alguns passos da sequência, um dos
modificadores deve ser de referência externa: Vi – Ai – Ci
– Ve –Ai ->C. Ou seja: tem que sair da cabeça e se
transformar em algo concreto no mundo real, e não só na
mente.
d) Não deve haver loops que bloqueiem o fluxo sequencial

da estratégia. O que se vai fazer deve ser pensado para
ter um sequenciamento próprio até o final.
e) Acompanhamento ou ponte ao futuro deve seguir-se à

construção do objetivo. Aqui se deve prestar atenção a
possibilidades de resistência às mudanças, além de
checar a ecologia e eventuais conflitos de partes internas
envolvidas.
f) Levar em conta as habilidades naturais da pessoa (ou

organização) para acessar, escolher, selecionar e
processar em seu sistema representacional (o que é um
recurso da pessoa para ajudar? Como ela pode ver, ouvir
e sentir o uso desse recurso?).
A PNL nos chama a atenção para três aspectos

importantes:
1 – Usar elegância, ou seja, elaborar estratégias com o
menor número de passos possíveis.
2 – O elemento dentro de um sistema com mais alternativas

é quem detém o controle.
3 – Fazer com que as motivações das estratégias sejam

positivas e sempre factíveis.
Uma vez desenhada, a estratégia deve ser instalada:
1 – Com âncoras
2 – Por meio de ensaio e repetição
3 – Sistema misto: ensaiando, repetindo e ancorando.
PROCEDIMENTO AVANÇADO DE MODELAGEM
Richard Bandler, desde o início da PNL, buscava entender

qual era a estrutura por trás das experiências que estudava. Para
um dos praticantes da PNL mais antigos, David Gordon, a
pressuposição mais fundamental da PNL é: a experiência tem
uma estrutura. A PNL surgiu do estudo de pessoas que faziam
coisas interessantes para lidar com seus “problemas”.
Modelagem tem a ver com reconhecimento de estruturas.
Para Gordon, MODELAGEM é um processo de criar mapas

úteis acerca das habilidades humanas. Não se trata de identificar
a “verdade” nem de ir “ao fundo”. Trata-se da descrição de uma
habilidade e permite que outros possam manifestá-la.
“Identificar habilidades” significa identificar estruturas, seja

de algo desejado ou de algo que possa ser corrigido e
redesenhado.
Para a PNL, os comportamentos são manifestações externas

de nossos estados internos. Comportamentos ocorrem num
processo neurológico, por isso precisamos de um modelo ou
exemplar que reproduza a neurologia em segmentos de
informação, para que possamos inferir como sequenciam e
representam em face de códigos linguísticos e paralinguísticos,
identificando como programam tal sequência para obterem os
resultados específicos de conduta.
MODELO refere-se, na PNL, tanto ao sujeito de quem se

extraem os resultados quanto à descrição de suas estratégias e
programas que o levam a ter excelente desempenho no que se
quer modelar. Não se justifica nem há preocupação em provar
cientificamente se o modelo funciona, busca-se saber se o
mesmo é operacional e útil para quem está modelando, seja
para a aquisição de estratégias ou possibilidade para
compreender como ainda se estruturam os problemas.
Modelagem é um processo para criar mapas úteis das
habilidades humanas. ”Processo” significa uma forma de interagir
com as pessoas, não é uma técnica que você faz com alguém.
Nesta unidade aprenderemos a nos engajar no processo de

criar tais mapas, organizando a estrutura da experiência para
que se manifeste de forma útil.
O modelador DAVID GORDON aponta três razões para fazer

modelagem:
Razão Prática: corrigir problemas e habilidades
Razão Evolucionária: perceber estruturas e sistemas
Razão Espiritual: abrir para a beleza da estrutura e para o

quão preciosa é cada pessoa no mundo
Modelos estão por todos os lados.
Enquanto modelamos, devemos prestar atenção à

descrição das pessoas e ater-nos à forma como elas descrevem
o modelo, evitando colocar palavras e conceitos nossos.
O que você quer modelar especificamente? Se for muito

grande e complexo, será bem difícil de ser compreendido e
utilizado. Em que nível nós devemos segmentar o modelo para
que seja útil (ou seja, decidir o que focar para compor o
modelo)?
PRIMEIRA PERGUNTA: “O que eu quero ser capaz de fazer?”
“Fazer” refere-se aos comportamentos externos e internos. No
caso da modelagem de “problemas” (onde buscamos
compreender como mantemos um problema), talvez a pergunta
seja: “O que quero ser capaz de fazer diferente?”.
Deve-se ouvir a descrição e dar feedback para que a

pessoa tenha a oportunidade de responder, assim a estratégia
vai sendo refinada. Depois, identificamos as habilidades
envolvidas e decidimos o que se vai modelar, levando em conta
as habilidades que a pessoa não possui, para que ela aprenda
algo que não tem (modelar alguém que canta bem, por
exemplo). Muitas vezes precisamos apenas de um segmento e
não da estratégia toda da pessoa.
Outra possibilidade é transladar a habilidade de uma área

para outra. Por exemplo, alguém que é excelente em
“concentrar-se” para jogar futebol pode modelar concentração
para estudar.
Ache um exemplar ou modelo. Como capturar o que nos

interessa no “todo”? Primeiro, treine-se para perceber as
redundâncias, as repetições. Ao descrever o que fazem, como
fazem e por que fazem, há muita repetição, e não há sentido ou
utilidade em repetir as informações.
No caso de utilização do modelo, treine para diferenciar o
que é pessoal e o que é a habilidade que nos interessa. Modelar
não é duplicar, e sim eliciar a estrutura e operar nela sendo você.
Se eu quero tocar piano popular, posso modelar Elton John, mas
não preciso imitar o cantor. Serei eu usando o modelo eliciado.
Com o modelo, cria-se um mapa sobre o que o exemplar

faz. Não queremos qualquer mapa, qualquer descrição,
queremos um que seja útil, que nos permita reproduzir o que essa
pessoa faz.
1 – Um grupo de distinções é o que devemos buscar.

Queremos prestar atenção em quê? Na interação, o que
queremos encontrar ou reconhecer para nos permitir de alguma
forma acessar o que queremos?
PERGUNTAS PARA ELICIAR O PROTOCOLO DE MODELAGEM:
ESTRATÉGIAS
COMPORTAMENTO
ESTRATÉGIA PRIMÁRIA EXTERNO
O que geralmente você está
fazendo por dentro e por fora para O que você está
(habilidade)? fazendo no lado de
ESTRATÉGIAS SECUNDÁRIAS fora que é essencial
O que faz quando as coisas não para manifestar
funcionam tão bem quanto (habilidade)?
gostaria?
O que faz quando as coisas não
funcionam de jeito algum? HABILIDADE
CRENÇAS O que faz quando não é possível que :
Equivalência isso funcione? O que é…
de critérios
EMOÇÕES (habilidade)?
EMOÇÕES DE SUSTENTAÇÃO
Qual é a emoção por trás disso tudo
que mantém você engajado em
(habilidade)?
Quando você está (habilidade), que
emoção está sempre operando por
detrás para ajudar que continue a
(habilidade)?
EMOÇÕES SINALIZADORAS
Perceba quando surgirem
FOLHA DE PROTOCOLO
ESTRATÉGIAS
ESTRATÉGIA PRIMÁRIA COMPORTAMENTO
EXTERNO
ESTRATÉGIAS SECUNDÁRIAS
CRENÇAS
Equivalência
de critérios HABILIDADE
:
EMOÇÕES
EMOÇÕES DE SUSTENTAÇÃO
EMOÇÕES SINALIZADORAS
ELICIAÇÃO DE CRENÇAS
AUTORIZAÇÃO (4) CRITÉRIO (1) MOTIVAÇÃO (5)

O que permite que Quando você está Por que (critério) é
alguém… (habilidade) o que é importante para você?
O que é necessário importante para
para que você… você?
=
DEFINIÇÃO (2):
O que é… (critério)?
O que quer dizer com… (critério)?
EVIDÊNCIA (3):
O que você vê, ouve e sente que permite a você saber que há… (critério)?
CRENÇAS APOIADORAS
Quais são as outras coisas importantes, as quais apoiam… (critério)?
EQUIVALÊNCIA DE CRITÉRIOS:
CRITÉRIO = DEFINIÇÃO + EVIDÊNCIA
FOLHA - ELICIAÇÃO DE CRENÇAS
AUTORIZAÇÃO CRITÉRIO MOTIVAÇÃO

…
=
DEFINIÇÃO
EVIDÊNCIA
CRENÇAS APOIADORAS
PROCESSO DE MODELAGEM COM EXEMPLO:
1 – Pedir três exemplos da manifestação da habilidade
Em nosso exemplo, o exemplar é um palestrante

motivacional que trabalha com coaching e PNL. Habilidade
escolhida: habilidade para ministrar palestras motivadoras.
Trazer para a consciência da pessoa os três exemplos. É

uma forma de verificar a suposta habilidade.
O modelador vai escolher o exemplo primário e os demais

vão “testar” o que se identifica no primeiro.
Três exemplos em que o exemplar acredita ter manifestado

a habilidade plenamente:
Exemplo 1: palestra ministrada em Curitiba
Exemplo 2: palestra ministrada em Vitória
Exemplo Primário: palestra ministrada em São Paulo
I – ELICIAÇÃO DAS CRENÇAS
Crenças são descrições sobre como as coisas afetam umas

às outras no mundo, para David Gordon.
Qual é a estrutura das crenças que apoiam as habilidades?

Queremos as crenças essenciais. As relações essenciais das
crenças no foco para produzir a habilidade.
Tudo flui a partir das crenças, que organizam todo o
processo. Elas mantêm todo o sistema estruturado. São o
elemento mais forte do sistema, para David Gordon.
a) Procuramos o critério para a habilidade. O que a pessoa

quer ter satisfeito ou preenchido para manifestar a
habilidade? A situação determina o critério. O critério que
mantém determina as escolhas que serão feitas.
Uma coisa que faz de um exemplar uma boa escolha, é o

fato de ele saber onde colocar a atenção para operar de forma
efetiva, a fim de que a habilidade funcione. Ele não põe a
atenção, se importa ou responde a tudo, só a algumas coisas. O
critério é esse foco de atenção.
Perguntar: o que é importante a você para…

(manifestação da habilidade)? ou o que é necessário para se
conseguir o que é importante?
O nosso exemplar respondeu: fazer com que as pessoas

aprendam o pretendido de forma prazerosa, processando
objetiva e subjetivamente o conteúdo, engajando-as no
processo como cocriadoras daquele momento.
O modelador pode juntar informação sobre o modelo e

testar no próprio sistema enquanto elicia, pois deve fazer sentido
para ele. Deve confirmar sempre com os dois outros exemplos,
além de verificar se os três exemplos escolhidos são de fato
exemplos da habilidade.
Dê tempo para que a pessoa possa acessar sua

experiência.
O critério pode ser uma surpresa e é individual do modelo,

não necessariamente algo lógico e esperado. O critério é um
rótulo para uma experiência particular que o modelo deseja
satisfazer num contexto específico.
b) DEFINIÇÃO DO CRITÉRIO:
Em seguida trabalha-se a definição do critério: o que

significa … (critério)? Checar e ajustar a definição nos três
exemplos.
Com nosso exemplar: significa aprender de forma

integrada, ter a maioria das pessoas “tocada” em sua essência e
processando o conteúdo em suas subjetividades, vislumbrando
uma vida melhor.
EVIDÊNCIAS:
Agora que sabemos o que procurar, como saber que o

desejado está lá de fato?
PERGUNTA: o que você, vê, ouve e sente para saber qual

(critério) está presente?
Com nosso exemplar: a atenção do grupo está comigo.
Seja na forma de os alunos estarem recebendo um conteúdo,
fazendo perguntas, atentos a uma demonstração ou colocação
de um colega ou contribuindo para a harmonia. Não há
dispersão, sinais de impaciência, desejo de sair ou ir embora (na
linguagem não verbal). Estão ali, dentro da dinâmica, ativos e
respondendo à mesma.
Começar como exemplo principal e testar nos demais. O

fator tempo deve ser considerado. Algumas coisas levam tempo
e essa consideração deve ser feita. Anotar numa folha à parte
tudo o que a pessoa falar como sendo evidência nos três casos,
analisar e buscar um padrão para colocar na caixa.
Não há fim para as experiências. O padrão para parar de

investigar e aprofundar é identificar quando você pode pegar o
modelo e usar.
c) AUTORIZAÇÃO PARA CAUSA-EFEITO:
O que causa a equivalência de critérios?
PERGUNTA: o que permite que você…/o que faz com que

você… (critério, equivalência de critérios)?
Com nosso exemplar: meu preparo, experiência,

alinhamento e rapport com o todo, a demonstração de minha
paixão pelo que faço e o fato de saber o que essas coisas podem
fazer de bom. Minha missão pessoal.
Aqui não queremos ainda estratégias. Atenção!
d) MOTIVAÇÃO PARA CAUSA-EFEITO:
O que manterá a pessoa no processo? O que é essencial

para ela? Geralmente está conectada à identidade e às ideias
sobre a vida?
PERGUNTA: por que é importante… (critério)?
Algumas vezes as pessoas chegam a critérios essenciais

(core).
Com nosso exemplar: por acreditar que as pessoas

influenciam seus sistemas e, com posse desses conhecimentos,
repercutindo num nível pessoal (não só cognitivo), serão mais
congruentes e consistentes e espalharão harmonia por aí de
alguma forma; isso se propaga em ondas…
Proceder com a análise, avaliando como se repercute nos

três exemplos, sempre.
e) CRENÇAS APOIADORAS:
Declarações de grande impacto de ordem maior e que

parecem ser, para o exemplar, fundamentais para a
manifestação de habilidade.
PERGUNTA: quais são as outras coisas importantes que
apoiam… (critério)?
Com nosso exemplar:
Não temos duas vidas para viver, por isso temos de fazer o
que for necessário agora.
Temos muito mais potencial do que sequer imaginamos.
Pessoas podem e devem contribuir para um mundo melhor.

CRENÇAS SOBRE A HABILIDADE DE MINISTRAR
PALESTRAS MOTIVADORAS
AUTORIZAÇÃO CRITÉRIO MOTIVAÇÃO
Meu preparo, Fazer com que as Por acreditar que as
experiência, pessoas aprendam o pessoas influenciam
alinhamento e rapport pretendido de forma seus sistemas e, com
com o todo, a prazerosa, posse desses
demonstração de processando objetiva conhecimentos,
minha paixão pelo que e subjetivamente o repercutindo num
faço e o fato de saber o conteúdo, engajando- nível pessoal (não só
que essas coisas podem as no processo como cognitivo), serão mais
fazer de bom. Minha cocriadoras daquele congruentes,
missão pessoal. momento. consistentes e
espalharão harmonia
de alguma forma; isso
se propaga em
ondas…
=
DEFINIÇÃO:
Significa aprender de forma integrada, ter a maioria das pessoas
“tocada” em sua essência e processando o conteúdo em suas
subjetividades, vislumbrando uma vida melhor.
EVIDÊNCIA
A atenção do grupo está comigo. Seja na forma de os alunos estarem
recebendo um conteúdo, fazendo perguntas, atentos a uma
demonstração ou colocação de um colega ou contribuindo para a
harmonia. Não há dispersão, sinais de impaciência, desejo de sair ou ir
embora (na linguagem não verbal). Estão ali, dentro da dinâmica, ativos
e respondendo à mesma.
CRENÇAS APOIADORAS
Não temos duas vidas para viver, por isso temos de fazer o que for
necessário agora.
Temos muito mais potencial do que sequer imaginamos.
Pessoas podem e devem contribuir para um mundo melhor.
II - ESTRATÉGIAS
É o que se faz para satisfazer ou preencher um critério.
David Gordon defende a ideia de captar estratégias

através das descrições, por achar que seja mais rico dessa forma.
Organizar a estratégia em segmentos que podem ocorrer
simultaneamente com outros, não apenas sequencialmente.
Optei por mostrar também a representação do sistema

representacional.
a) ESTRATÉGIA PRIMÁRIA
É a estratégia que funciona bem para satisfazer o critério.
PERGUNTA: o que você faz dentro e fora para…

(habilidade)?
Se não está claro como é, devemos solicitar mais

informação. Deixe a pessoa se associar e descrever. Anote os
segmentos, depois recapitule e faça mais perguntas, se
necessário, para esclarecer detalhes sobre gestos e
comportamentos.
Com nosso exemplar: fazer com que as pessoas aprendam

o pretendido de forma prazerosa, processando objetiva e
subjetivamente o conteúdo, engajando-as no processo como
cocriadoras daquele momento.
Após eliciar, recapitule e deixe que o exemplar confirme ou

faça modificações, adicionando coisas até que se chegue numa
descrição considerada útil para ser compreendida dentro do
foco pretendido.
1 – Começo procurando já fazer contato e rapport com
quem está presente a partir do momento em que chego ao local.
Ou antes, com os organizadores e assistentes.
2 – Começo com uma abordagem de rapport,

aproveitando qualquer coisa notável para fazer algum
comentário, na classe, no local, cidade, país ou mundo e
aguardo que as pessoas comecem a reagir individualmente e
enquanto grupo.
3 – Agradeço a presença de todos e faço um breve

comentário sobre a importância do que estamos fazendo para
cada um, dentro do que é pretendido.
4 – Geralmente me posiciono à esquerda e começo a

contar uma metáfora colocando elementos da linguagem
hipnótica, sempre que possível fazendo conexões com os
objetivos pretendidos.
5 – Começo a desenvolver o assunto usando todo o meu

repertório de técnicas de comunicação e carisma,
especialmente no início.
6 – Todo o tempo mantenho o foco entre o objetivo da

palestra e as muitas outras possíveis aplicações, especialmente o
que pode ajudar as pessoas em geral a terem uma vida de
melhor qualidade, estimulando o crescimento, a reflexão
pessoal, a melhoria da qualidade de vida. Procuro ficar atento às
reações em geral e prestar atenção no que está funcionando,
reforçando. Presto atenção também em pessoas de liderança e
expressividade, as quais parecem influenciar, se comunicar ou
funcionar como porta-vozes do grupo, criando rapport com eles
da forma que for possível.
7 – Todo o tempo trago metáforas, exemplos, histórias e

inspirações para o uso prático do conteúdo.
b) ESTRATÉGIA SECUNDÁRIA:
O que se faz quando as coisas não vão tão bem?
Na “vida real” nem sempre as coisas são perfeitas ou ideais,

lidamos com fatores intervenientes o tempo todo e temos de
estar preparados para lidar com eles.
Há muitos tipos de estratégias secundárias, mas há três tipos

básicos:
1 – Não funciona bem o suficiente
2 – Não funciona em nada
3 – Não vai funcionar e o critério não poderá ser satisfeito
Com nosso exemplar: quando meu “método” não funciona,

eu imediatamente procuro perceber e mapear “o que está
acontecendo”. Por que não consigo seguir com a estrutura que
gosto?
Inicialmente tento isolar o “problema” e voltar para a

estrutura. Se isso não é possível, eu interajo diretamente com o
que quer que seja e tento usar como uma oportunidade para o
sucesso da natureza do encontro, valorizando a oportunidade de
aprendizagem e da abordagem e trabalho daquela situação
como uma alavancagem.
Basicamente tenho em mente o tempo todo as

possibilidades de aprender com o que acontece e de aceitar e
usar positivamente qualquer dinâmica que se apresente.
Raríssimas vezes tenho uma situação extremamente

desfavorável, uma na qual não consiga ter ação alguma, mas já
ocorreu, e nessas ocasiões ponho todo o foco no objetivo do
trabalho e no que precisa ser cumprido, mas todo o tempo fico
atento a oportunidades de usar elementos externos para reaver
partes do que gosto de fazer e do que acho que funciona. Mas
em casos desfavoráveis, faço as pessoas perceberem que
estamos cumprindo exatamente com o que foi acordado, e
procuro fazer com que o encontro seja o mais prazeroso e
construtivo possível.
III - EMOÇÕES:
a) EMOÇÕES SINALIZADORAS:
Mudam de acordo com o momento e são as emoções que

sinalizam o que está acontecendo. É o seu corpo respondendo.
Com nosso exemplar: meu corpo reage o tempo todo

diante do feedback das pessoas, das dinâmicas que crio e que
se apresentam no local.
b) EMOÇÕES APOIADORAS OU DE FUNDO:
São aquelas que nos acompanham pelo tempo. Ajudam a

sustentar a estratégia e as crenças num estado favorável para
que a pessoa faça o que deve ser feito. São fundamentais para
a modelagem.
PERGUNTA: quando está… (habilidade), e está engajado em

fazê-la acontecer, o que sente que o sustenta a continuar?
Com nosso exemplar: sinto plenitude e desafio. A primeira

por acreditar que as pessoas podem ter uma melhor qualidade
de vida e influenciarem positivamente o mundo à sua volta. A
segunda por estar diante do desfio de fazer acontecer o que
descrevi antes.
IV - COMPORTAMENTO EXTERNO:
Quando os processos internos fazem algo tangível no

mundo.
Não queremos os comportamentos irrelevantes. Devem-se

capturar apenas aqueles comportamentos que naturalmente
não são feitos, pois muitos são naturalmente produzidos por
todos. Queremos os que são significantes para a manifestação
da habilidade.
Uma das possibilidades para capturá-los seria, sempre que

possível, observar a pessoa manifestar a habilidade ou simular o
mais próximo possível, até porque muitos comportamentos são
importantes e ocorrem de forma inconsciente.
Procuramos comportamentos que independam das

“táticas”.
PERGUNTA: o que você costuma fazer externamente que é

importante para manifestar a habilidade?
Com nosso exemplar: aumento bastante minha percepção

sensorial e percebo não só indivíduos, mas também o “todo”.
Fico atento para as respostas que vou obtendo e faço rapport.
Começo a modular a minha voz para fazer o rapport e as
metáforas.
Uso bastante modulação de voz e expressão corporal para
enriquecer minha comunicação. Olho para pessoas que se
comunicam comigo, sorrio, entro num estado positivo e levo isso
para minha interação com o “todo”. Fico fluindo das partes para
o todo. Fico atento para me comunicar nos canais visual,
auditivo e cinestésico e procuro ilustrar meus conceitos. Sempre
que possível gero experiências de referência antes de abordar
teoricamente os assuntos.
V - FATORES CONTRIBUINTES:
Coisas que os exemplares fazem, as quais ajudam a

habilidade a se manifestar. Não são essenciais, mas quando
estão presentes, ajudam.
Com nosso exemplar: microfones de lapela ou sem fio de

qualquer natureza minimizam o esforço e dão mais oportunidade
para trabalhar nuanças da voz. Luzes reguláveis em várias partes
da sala criam um clima favorável para mudança de estados.
OUTRAS ESTRATÉGIAS DE MODELAGEM
1 – Fisiológico-comportamental: postura, gestos,

movimentos corporais específicos, pistas oculares, tom de voz
etc.
2 – Capacidades e estratégias mentais: sistema

representacional, modalidades, submodalidades dominantes,
sinestesias frequentes, submodalidades críticas, tomadas de
decisão, Metaprogramas: temporal, relacional, orientação,
objetivos etc.
3 – Crenças apoiadoras para a excelência e valores
A) Detecção dos padrões estruturais da estratégia
Modelo compartilhado por um grupo de indivíduos
Modelar uma habilidade específica ou pessoal
Pode-se modelar:
1 – Uma técnica (micromodelagem)
2 – Uma habilidade (macroestratégias)
Técnicas: estudamos os passos, as sequências específicas e

ordenadas usadas pelo sujeito para o alcance da meta,
seguindo a pauta:
Conduta ou ação – Contexto – TOTS
HABILIDADES (MACROMODELAGEM) PADRÃO PARA

MODELAGEM AVANÇADA
1 – Identifique a habilidade a ser modelada e o sujeito que

a executa da forma que lhe parece brilhante.
2 – Peça ao sujeito que se lembre de três exemplos

específicos em que a habilidade se manifesta.
3 – A pessoa deve se associar a cada um dos três exemplos
para identificar os seguintes filtros perceptivos:
a) Representações Internas (RI): modalidades,

submodalidades presentes na representação interna.
b) Orientação Interna ou Externa
c) Crenças e Valores (Por quê/ Para quê?)
d) Sinestesias mais importantes (sequências aglutinadas do

que se vê, ouve e sente).
e) Qual é a intenção da pessoa ao manifestar a habilidade?
f) Quais são os Metaprogramas e saídas (T.O.T.S.) para os

mesmos?
g) Os Níveis Neurológicos envolvidos em cada caso
4 – Buscar os elementos comuns aos três exemplos.
5/a – Quando se está modelando uma habilidade de

alguém para que a própria pessoa possa usá-la em outras
situações em que, por qualquer outra circunstância, acredita ser
incapaz de fazer:
1 – Encontre um contraexemplo onde a pessoa sente-se

inapta para o manejo da habilidade desejada, até que se
encontrem os fatores críticos. Atentar novamente para:
a) Representações Internas (RI): modalidades e
d) Sinestesias mais importantes
f) Quais são os Metaprogramas e saídas para os mesmos?
2 – Identificar os fatores críticos dos três exemplos e

contrastá-los com os do contraexemplo, anotando as diferenças
mais significativas.
3 – Mudar todos os fatores críticos do contraexemplo para

os do exemplo até que a pessoa seja capaz de demonstrar a
habilidade.
4 – Caso a pessoa não alcance o resultado ou destreza,

achar outra experiência mais adequada para modelar.
5/b – Quando se modela para se dispor de um padrão em

que qualquer pessoa possa utilizar.
a) Descreva em detalhes os elementos dos fatores críticos
b) Indique a quem deseja utilizá-lo sobre o contexto
c) Associado no ambiente e alinhado com o “para quê”, ao
detectar trabalhe os elementos dos fatores críticos,
substituindo um a um os que sejam diferentes do modelo
6 – Nas opções 5 a e b fazer acompanhamento do futuro
MODELAGEM COMO FERRAMENTA PARA DESBLOQUEAR

ESTADOS LIMITANTES E INEFICAZES
1 – Determinar precisamente o objetivo da pessoa.
2 – Buscar três exemplos em diferentes contextos e tempos

(mais antigo, mais intenso e mais frequente), em situações de
natureza equivalente àquelas onde a pessoa foi capaz de
alcançar a situação desejada.
3 – Verificar os fatores críticos usando:
a) Representações Internas (RI): modalidades e

d) Sinestesias mais importantes
f) Quais são os Metaprogramas e saídas para os mesmos?
4 – Extrair os fatores comuns às três experiências.
5 – Buscar contraexemplo onde a pessoa foi capaz de

conseguir o resultado pretendido em circunstâncias similares
àquelas em que se produzem os bloqueios ou ineficácias. Se não
houver uma situação exata, buscar uma bem similar e próxima,
onde a pessoa foi capaz de obter um resultado triunfante.
6 – Identificar os fatores críticos do contraexemplo (passo

3).
7 – Fazer uma análise de contrastes entre os fatores críticos

comuns dos exemplos e os do contraexemplo, notando as
diferenças.
8 – Peça à pessoa que se associe a uma hipotética

experiência futura, a qual poderia ser limitante e, um a um, vá
alterando os fatores críticos, substituindo-os pelos adequados no
contraexemplo.
9 – As mudanças deverão levar a reações fisiológicas.

Calibre.
10 – Faça um acompanhamento futuro e calibre as

respostas verbais e não verbais.
UNIDADE XI
DESIGNING PARA A VIDA
DESENHANDO A VIDA
Como arrumar tudo para que a vida valha a pena? O que

isso significa, afinal?
Em algumas vezes, alcançar uma vida de equilíbrio e

harmonia é um processo natural. Em outras vezes, pessoas
relatam sentir bloqueios para ter uma vida rica em significado e
realizações.
Nesta etapa coaches devem, de uma forma ou de outra,

trabalhar em seus clientes questões do tipo: “O que quero para
meu futuro?”, “que obstáculos e desafios devo enfrentar?”,
“como encontro e me mantenho no meu caminho?”, “como
estão minhas forças?”, “como posso expressar meus dons?” e
“como posso me harmonizar com os que me rodeiam?”.
Exploraremos o conceito do que significa ter uma vida

preenchida de coisas, pessoas e situações significativas. Toda
pessoa vem de uma história pessoal onde viu, ouviu e sentiu o que
foi seu e o que não foi. Os pais, a família, a cultura, a religião, os
professores e os amigos certamente comunicam seus valores e
regras para todos nós, e em alguns momentos as pessoas têm a
dificuldade de separar o que é delas do que é dos outros.
HIERARQUIA DE VALORES
(André Percia)
A – HIERARQUIA DE VALORES – GERAL
Quais são as dez coisas mais importantes na vida para você

(na vida? No trabalho? Nas relações pessoais? No domínio
espiritual?).
Enumere de 1 a 5, onde 5 significa “Extrema Importância” e

“1” significa “de Menor Importância”. Em seguida, pegue todos
os itens com numeração entre 3 e 5 e descubra as REGRAS para
cada um destes VALORES:
João é um ginasta olímpico talentoso e Alberto é seu

treinador. Ambos valorizam, no topo de sua escala de valores
para a prática esportiva, “dedicação” e “competência”. Para
João, competência é obter resultados, seja por quais meios
forem, e dedicação significa explorar novos e desafiadores meios
de melhorar seu rendimento. Essas são suas regras para os valores
mencionados.
Só que Alberto tem regras diferentes para os mesmos

valores. Para ele, competência é atingir resultados previamente
planejados com antecedência, e dedicação significa cumprir
uma lista de procedimentos conhecidos e respeitados pela
comunidade esportiva para a ginástica olímpica. Não preciso
dizer que houve um grande conflito, e que tiveram de conversar
sobre seus valores e a diferença entre as regras que cada um
tinha sobre o que são esses valores, para chegarem a um
consenso.
Exemplo: Família = Pontuação 5; Prosperidade = 4.
Para cada um desses, ajude os clientes a responder às

seguintes perguntas:
O QUE FAÇO QUANDO… “Estou em família”/ “Tenho

prosperidade” ?
COMO IDENTIFICO EM MIM OU EM OUTROS… “Estado de

família” / “Presença de prosperidade”?
Em seguida o coach pode provocar reflexões não só sobre

a ORDEM DE IMPORTÂNCIA dos valores gerais, como também
sobre as REGRAS estabelecidas para se chegar a cada um deles,
analisando o quão adequadas e consistentes são para o
alcance dos objetivos.
TRABALHANDO VALORES - 2
Pense nas qualidades que tinha enquanto criança. Liste de

5 a 10 qualidades que eram verdadeiras quando tinha entre 6 e
12 anos.
Você naturalmente se sentiu atraído para certas coisas
desde que era uma criança, uma vez que determinadas
qualidades eram parte de você. Talvez tenha sido naturalmente
criativo, ou facilmente inclinado a ajudar animais ou pessoas.
Algumas destas qualidades podem ter relações com seus valores
centrais mais profundos.
Liste entre cinco a dez dessas qualidades. Circule todas as

qualidades ainda presentes na sua vida e que venham a você
naturalmente. Inclua todos os contextos em que surgem e
aquelas coisas cujo acontecimento não pode impedir.
TRABALHANDO VALORES – 3
Faça uma lista de 10 a 12 vezes nos últimos anos nas quais

você estava sendo e fazendo o seu melhor. Momentos em que
você, no seu melhor, vivia alguns de seus valores mais
importantes.
Peça aos clientes que escrevam quais valores importantes

estavam presentes em cada uma dessas experiências.
TRABALHANDO VALORES – 4
Peça a três pessoas que o conheçam bem para nomear

seus valores. Muitas vezes nossos valores são mais prontamente
percebidos por outros. Por conta de serem elementos
motivadores, eles se mostram em nossas decisões, palavras e
coisas que nos trazem prazeres ou dores.
Escreva o que ouvir dessas três pessoas, faça perguntas

para clarificar se for necessário, mas procure ouvir mais do que
tudo.
ANÁLISE “SWOT” OU “FOFA”
Fazer coaching demanda se explorar e se conhecer mais

profundamente. Isso significa lidar não só com o que é bom e
funciona bem, mas sobretudo desafiar aquilo que precisa ser
trabalhado e pode estar ainda num papel “limitante”, assim
como os aspectos externos, onde o interno vai se expressar
concretamente.
A Análise SWOT é um clássico instrumento que ajuda os

participantes do processo a fazer esse mapeamento, e também
pode ser utilizada de inúmeras formas, seja analítica, numa
dinâmica e assim por diante.
FORÇAS: ________________________________________
_______________________________________________
FRAQUEZAS:_____________________________________
________________________________________________
OPORTUNIDADES: ________________________________
________________________________________________
AMEAÇAS: _______________________________________
________________________________________________
MINHA PERCEPÇÃO DOS
FORÇAS X PERCEPÇÃO OUTROS
FRAQUEZAS
LISTA DE FORÇAS
(meus aspectos
positivos,
qualidades)
LISTA DE FRAQUEZAS
(minhas dificuldades,
deficiências e
aspectos
negativos)
Está decretada de uma vez por todas a falência da

possibilidade de coaches demandarem congruência e
qualidade de vida de seus clientes sem que eles mesmos tenham
tais atributos e recursos.
MODELO DE COMUNICAÇÃO
Estudos mostram o poder da comunicação:
Corporal
Escrito
Verbal
55% 38%
7%
Mais do que os livros e textos que dá para o seu cliente e as

palavras que saem da sua boca, o verdadeiro poder está na
linguagem não verbal, ou seja, no que você realmente é e
“transpassa” através de sua fisiologia, expressão corporal,
respiração, ação, movimentos. E se quiser ter ainda mais poder
de comunicação, trabalhe pelos 100%, ou seja, para que cada
um dos referidos fatores funcionem no ápice da excelência.
Essas considerações são de extrema importância para

coaches de vida, pois estarão demandando equilíbrio,
congruência e harmonia de seus clientes e isso não vai funcionar
caso o cliente, sobretudo em nível não verbal inconsciente,
perceber que você está pedindo aquilo que não consegue ter…
É de fundamental importância fazer o cliente conhecer e

explorar este gráfico da comunicação quando pensar em se
exprimir para o mundo.
Para Williams & Menendez, um dos desafios é inspirar

verdadeiramente nos coachees o “espírito para aprender”.
Muitas pessoas:
- Acham difícil admitir que não sabem ou que têm de

aprender algo.
- Deixam o desapontamento sobre uma situação paralisá-

las
- Gostam de coisas claras. As ambiguidades e confusões do

processo de aprendizagem fazem com que muitas percam a
paciência.
- Julgam em excesso. Julgar é parte da atividade

psicológica humana. Muitas vezes o excesso de julgamento e de
atribuição de rótulos e significados pode dificultar a percepção
do que algo novo tem a oferecer.
- Têm dificuldade de conceder a outros a autoridade para

ensiná-las.
- Reagem. A necessidade de parecer bem faz com que
muitos profissionais se tornem reativos à vida em vez de
responderem às possibilidades. Respostas implicam em escolha.
SEU PROJETO DE VIDA
Projetos de vida podem funcionar como mapas e fatores

organizadores atratores, além de direcionadores de recursos e
talentos. A partir de um exemplo como o quadro abaixo, o cliente
pode criar o seu próprio projeto de vida com base naquilo que
lhe parece mais importante e adequado para o alcance de seus
objetivos e para o que considera certo, conjugando também
expectativas pessoais e de outras partes (empresas, grupos onde
possui afiliações etc.).
1 – TRABALHANDO O PROJETO DE VIDA
Para William & Menendez, pessoas procuram por coisas que

as preencham e as façam sentir-se verdadeiramente felizes. Na
meia idade é comum que elas busquem esse preenchimento
ardentemente. Muitas pessoas nesta etapa redescobrem suas
fontes profundas de satisfação, as quais despontaram anos
antes, mas faltou na época a coragem para “seguir o
chamado”.
Os referidos pesquisadores salientam que os paradoxos da

vida fazem com que muitos percam a visão da importância de
estarem na vida. Eles apontam que muitas pessoas nos Estados
Unidos acreditam que a única forma de obterem o que desejam
é trabalhar duro. Para eles, a alternativa seria ser quem você é
primeiro. Quando se focaliza em ser primeiro, isso permite que
faça o que quer fazer, que tenha o que precisa. “Precisamos nos
permitir ser primeiro; o resto virá em seguida. Descobrir nosso
propósito de vida focaliza nossa atenção na essência de quem
somos – nosso ser”.
Williams & Menendez sugerem ajudar o cliente a criar uma

visão vivaz da vida, que seria como fazer declarações do mundo
no qual querem viver. Preferencialmente de acordo com o
seguinte processo:
1. O cliente deve listar as dez coisas que mais ama fazer ou

que tem sempre feito. Deve dar nome a várias coisas que
consistentemente fazem parte de sua vida,
independentemente das circunstâncias.
2. O cliente deve identificar as características do contexto ou

ambiente que apoia a lista do passo 1.
3. Usando as frases que criou no passo 2, o cliente deve
escrever uma ou duas frases que expressem a visão do
mundo no qual gostaria de viver. Tal visão deve expressar
o fato de que a escolha é essencial para quem escreve.
2 - APRENDENDO COM A CAMINHADA
Um dos aspectos essenciais para a harmonia do projeto de

vida é a descoberta de propósitos para experiências passadas.
O cliente pode fazer o seguinte exercício (Adaptado de

William & Menendez):
1 – Liste uma dúzia ou mais de exemplos onde você sabe

que havia um propósito para o que você fazia. Faça a lista sem
racionalizar, rapidamente.
2 – Escreva brevemente sobre cada um dos exemplos.

Escreva o que fez, onde estava, o que pretendia e como se
sentiu. Na escrita, tente cobrir:
. O que foi essencial para a noção de ter um propósito?
. Essa experiência foi ricamente satisfatória?
. Qual foi o valor da mesma?
3 – Sublinhe as palavras-chaves e frases. Copie-as numa
folha de papel diferente e identifique se há semelhanças. Você
usará tais palavras para escrever sua declaração de propósito.
4 - Escreva uma breve declaração de seu propósito de vida

entre duas e quatro frases.
5 - Teste seu propósito: uma boa declaração de propósito

carrega você na direção certa, reorganizando sua energia.
Design de vida significa que os clientes necessitarão sentir-

se compelidos a desenvolver novos hábitos de pensamento e
comportamento. Significa ficar a cada dia mais consciente de
seus aspectos inconscientes. Os clientes tornam-se decoradores
de interiores na mente, o que os possibilita fazer melhores
escolhas.
Para Willian & Menendez, proposta de vida e design

permitem às pessoas serem mais conscientes sobre suas escolhas,
ações e processos mentais.
3 – VISÃO, MISSÃO, AMBIÇÃO e PAPEL
Robert Dilts aponta para quatro aspectos fundamentais ao

processo de preparar um cliente para o coaching: Trabalhar
VISÃO, MISSÃO, AMBIÇÃO e PAPEL. Podemos identificar esses
fatores numa pessoa, grupo ou organização:
VISÃO: o que quer criar no mundo através de você que vai
além de você? O que deseja que esteja mais e menos presente
no mundo? Em que mundo quer viver?
PARA ORGANIZAÇÕES: o que sua organização quer criar no

mundo que vai além dela? Que serviços, benefícios e
contribuições quer fazer para consumidores, sociedade etc?
AMBIÇÃO: que tipo de vida quer criar para si mesmo? Que

status e desempenho quer alcançar em relação a si e a outras
pessoas?
PARA ORGANIZAÇÕES: que tipo de status e desempenho

quer que sua organização alcance, com relação a seus
acionistas e à concorrência?
MISSÃO: qual será sua contribuição única, pessoal e

exclusiva para realizar sua visão? Quais são os dons, recursos,
capacidades e ações especiais que você possui e que o
ajudarão a contemplar a visão?
PARA ORGANIZAÇÕES: qual é a contribuição exclusiva de

sua organização para fazer a visão acontecer? Quais são os
recursos, capacidades e ações especiais que sua organização
desenvolverá, mobilizará e aplicará para alcançar a visão?
PAPEL: que tipo de pessoa você precisa ser para criar a vida
que quer ter? Quais são as competências essenciais necessárias
para ser essa pessoa?
PARA ORGANIZAÇÕES: que tipo de organização precisam

se tornar para alcançar o status e o nível de desempenho que
desejam alcançar?
Robert Dilts, criador desse “mapa exploratório”, sugere tanto

a identificação de respostas literais quanto de metafóricas e
simbólicas para cada etapa. Exemplo: uma metáfora para a
visão: O planeta Terra sorrindo! Ou o hexagrama do I Ching Tai
representando seu significado para um mundo melhor. Missão:
ser um mago da comunicação.
UNIDADE XII
FERRAMENTAS DE
COACHING
FERRAMENTA BÁSICA PARA GERENCIAMENTO DO TEMPO
Urgente Não Urgente
Importante
Não Importante
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GET SMART! (Fique “Esperto”!)
Esta ferramenta ajuda os clientes a analisarem como estão

com relação a suas metas e aspirações, propiciando reflexões
pessoais e sistêmicas.
Strategy (Estratégia)
Verifique o que está obtendo, mude o que for importante

quantas vezes forem necessárias, reforce seus resultados e
fortaleça de todas as formas que puder sua decisão com relação
à sua prática esportiva.
Measure (Meça seus resultados)
Você está se aproximando ou se afastando das metas e

resultados a alcançar? Em sua agenda de planejamentos, é de
fundamental importância que crie meios de saber se está
obtendo resultados. Se estiver, planeje formas de aumentá-los. Se
não estiver, analise o feedback que está obtendo para saber o
que precisa ser modificado. Não tenha medo de concluir que
não está obtendo resultados. Use essa informação para guiá-lo à
solução!
Acess (Acesse):
Acesse seu universo pessoal e verifique se sua trajetória está

lhe trazendo aquilo que é importante, que tem significado, que é
saudável etc. Você está bem com relação ao rumo que sua vida
pessoal e profissional está tomando? Faça-se essa pergunta pelo
menos uma vez por mês.
Reinforce (Reforce):
Reforce e desenvolva aquilo que está funcionando em sua

prática. Se uma estratégia funcionar, use-a de novo, trabalhe
para que ela se torne ainda mais poderosa.
Take Action Now! (Aja agora, sempre, diferente!)
Crie um caminho neurológico em seu sistema nervoso para

que ocorram mudanças duradouras e verdadeiras em sua vida.
O caminho para “mudar” é agir e repetir.
Escolha quatro áreas de sua vida para aplicar a estratégia

SMART, escrevendo como desenvolverá cada um dos itens (S M
A R T) para cada situação (estratégia, medida, acessar
resultados, reforçar o positivo e ação).
AMPLIANDO O DESIGN DE VIDA
William & Menendez recomendam:
1 – Identifique duas ou três áreas para trabalhar no design

de vida.
2 – Para cada área, escreva entre três a cinco tópicos, os

quais gostaria que representassem estas áreas de sua vida: coisas
tangíveis, relacionamentos, pessoas, jeitos de ser, jeitos de fazer e
assim por diante.
3- Para cada item ou indicador, cite entre três e cinco

formas pelas quais você poderia escolher criá-lo para si.
No exemplo do executivo, usaremos a saúde como
exemplo de área:
Área: Saúde
a) Alimentação saudável
b) Cuidados com o corpo
c) Harmonia entre processos
Como posso criar “Alimentação Saudável”?
- Consultando um nutricionista cujo trabalho eu admiro
- Fazendo uma relação de coisas saudáveis que gosto de

comer, comprando-as na minha próxima visita ao supermercado
- Estudando sobre alimentação saudável para que eu possa

internalizar mais facilmente a ideia em minha vida
Como posso criar “cuidados com o corpo”?
- Fazendo uma avaliação física realista para que possa

traçar metas integradas de alimentação e exercícios físicos, a fim
de alcançar o equilíbrio dentro daquilo que é possível
- Buscando atividades físicas de que eu goste e que, ao

mesmo tempo, sejam passíveis de me trazer o que apontam as
recomendações da avaliação
- Cuidando de tudo o que estiver ao meu alcance em nível
corporal
Como posso criar “harmonia entre processos”?
- Criando uma planilha de horários onde minhas

necessidades de melhorar a saúde funcionem junto com minha
demanda profissional
- A cada semana avaliando minha vida como um todo,

buscando equilíbrio, identificando e corrigindo possíveis excessos
- Perguntando-me a cada dia como posso combinar todos

esses aspectos importantes em minha vida de forma que eu
realmente goste.
TIPOS DE ENQUADRAMENTO
Abaixo, mais algumas sugestões para trabalhar a

percepção do cliente quando ele se sentir “amarrado” com
algumas formas de perceber seus desafios. Ajuda também a
trabalhar a consistência de decisões e posicionamentos pessoais.
• ENQUADRAMENTO DA ECOLOGIA
“Sua decisão afeta que pessoas?”.
• ENQUADRAMENTO DO RESULTADO
“O que você ganha com isso?”.
• ENQUADRAMENTO DO BACKTRACKING
“Então você está me dizendo que...”.
• ENQUADRAMENTO DO CONTRASTE
• “De que forma temos um diferencial?”.
• ENQUADRAMENTO SISTÊMICO
“Como sua ideia afetará todo o seu grupo (família,

equipe etc.)?”.
• ENQUADRAMENTO “COMO SE”
“Como seria se você considerasse esse caminho de

verdade?”.
• ENQUADRAMENTO DA NEGOCIAÇÃO
“Em que estamos concordando?”.
CINCO MOLDURAS QUE AJUDAM A SOLUCIONAR

PROBLEMAS:
Resultado e contribuição em vez de culpa
O que está obtendo e o que isso te faz aprender? Onde

está agora? O que quer? Como pode sair de onde está e chegar
aonde quer?
• “Como” em vez de “por quê”
Como está mantendo esse impasse? Como cada um dos
envolvidos contribui para isso? Como pode solucionar?
• Possibilidades em vez de necessidades
Quais são suas possibilidades? O que pode escolher fazer

mesmo sem “ter de” fazer?
TRABALHANDO NECESSIDADES E POSSIBILIDADES:
POSSIBILIDADES
O que é possível?
O que teria de acontecer para que isso seja possível?
Como pode proceder para que isso se torne possível?
NECESSIDADES
O que tem de fazer?
O que não vai negociar?
Feedback em vez de fracasso
Quais são seus resultados?
O que aprendeu?
O que fará de diferente com os resultados do feedback?
Curiosidade em vez de suposições
O que está supondo? Será que poderá considerar outras

possibilidades antes de fechar a questão?
REENQUADRAMENTO EM SEIS PASSOS
Na adaptação desta clássica técnica da PNL, escolhemos

uma situação recorrente que o cliente gostaria de mudar e para
a qual gostaria de obter outro resultado. Dê um tempo para que
possa debater com o cliente cada passo e para que ele possa
processar no seu tempo cada solicitação.
1. Identificar comportamento ou reação que deseja mudar.
2. Diga ao cliente que, na metáfora que usará, existe uma

“parte” dele inconsciente ainda reproduzindo essa
situação em fase de mudança
3. Estabeleça uma comunicação com a parte interior que

ainda produz o comportamento. Diga a essa parte que
você compreende que ela fez a escolha que podia até
então, mas que é chegada a hora de uma mudança, que
será feita considerando o que lá no fundo ela queria fazer
pelo cliente. No entanto, procuraremos por alternativas
mais saudáveis para ele.
4. Pergunte o que essa parte quer fazer por ele de mais
importante através da manifestação deste
comportamento.
5. Peça que o cliente use seu lado criativo para gerar novas
maneiras de conseguir essas coisas importantes de forma
mais saudável e harmônica.
6. Pergunte a essa parte responsável pelo comportamento

indesejado se concordaria em usar as novas opções em
lugar do antigo comportamento durante as próximas
semanas.
7. Peça para a pessoa se imaginar no futuro fazendo as

referidas mudanças. Como se sente?
INVENTÁRIO SOBRE AS INTELIGÊNCIAS MÚLTIPLAS
As questões abaixo podem ser impressas para o cliente ou

conduzidas na forma de uma entrevista:
Responda às sete perguntas abaixo:
1 - Você geralmente está atento às coisas/situações que

acontecem em sua vida pessoal e profissional, assim como às
consequências das mesmas?
2 - Você está atento às coisas/situações que acontecem

entre você, seus colegas de trabalho e clientes potenciais no
desempenho das suas funções, e também às situações que
acontecem entre você e pessoas de suas relações pessoais
(amigos, família, conhecidos), assim como às consequências das
mesmas?
3 - Você usa o seu corpo e sua expressão corporal de forma

adequada para o alcance de metas pessoais e profissionais?
4 – Você usa o espaço físico de que dispõe de forma

apropriada para o alcance de suas metas pessoais e
profissionais?
5 - Você tem facilidade de usar o raciocínio lógico-dedutivo

no seu universo profissional ou em sua vida pessoal? Tem
facilidade para fazer contas e resolver problemas matemáticos?
6 – Você tem interesse e sensibilidade por música, e a usa

em situações de trabalho (sonorizando ambientes) ou para sentir-
se bem?
7 – Você consegue se expressar com facilidade através de

palavras faladas ou escritas na interação com pessoas em seu
ambiente de trabalho e vida pessoal?
O que é inteligência?
Inteligência tem sido definida como a capacidade de se

fazer distinções.
Howard Gardner, pesquisador da Universidade de Havard,
sugeriu a existência de sete tipos de inteligência. A nossa história
de vida e desenvolvimento nos “especializa” em alguns deles,
mas nossas funções profissionais e interesses pessoais podem ser
beneficiados com a estimulação e o desenvolvimento de outros,
menos usados, harmonizando-os com os que já nos trazem bons
resultados.
São eles:
Inteligência Intrapessoal (pergunta 1)
É a capacidade de fazer distinções sobre a realidade

pessoal individual. Autoanálise que faz com que possamos
compreender melhor muitos de nossos pensamentos,
sentimentos, comportamentos e atitudes. Introspecção
produtiva. Conhecimento e relativo domínio das próprias
características psicológicas, emocionais e comportamentais.
Conhece-te a ti mesmo, e conhecerá melhor os que te

rodeiam. Saiba quais são seus pontos fortes e fracos, descubra o
que precisa eliminar, melhorar ou aprender. Seja honesto
consigo, pois só dessa forma será capaz de se aperfeiçoar!
Fazer coaching de vida é desenvolver fundamentalmente

a Inteligência Intrapessoal.
B – Inteligência Interpessoal (pergunta 8)

É a capacidade de perceber características e fazer
distinções de fenômenos que ocorrem nas relações entre
pessoas. Indivíduos que têm facilidade de usar essa modalidade
de inteligência conseguem perceber com facilidade o que se
passa com as outras pessoas, e conseguem tirar proveito positivo
da interação que mantêm com elas.
Geralmente esses indivíduos têm grande facilidade de lidar

com os outros. São excelentes vendedores e comunicadores,
conseguindo vender mais produtos, serviços e ideias do que o
normal.
Todo este livro também é voltado para o desenvolvimento

desse tipo de inteligência, pois todo coach deve tornar-se um
apaixonado por livros, palestras e tudo o que for possível sobre
pessoas.
Usar ferramentas de comunicação, entrosamento e

linguagem não é manipulação. Ao contrário. Num ambiente de
vendas, por exemplo, você está facilitando a interação do
cliente potencial com produtos ou serviços adequados a ele,
buscando um meio através do qual ele tenderá a apreciá-los.
Quanto mais tiver essa perspectiva em mente, maior será o prazer
e a gratidão que o cliente sentirá por você.
C – Inteligência Corporal (pergunta 9)
São as distinções que fazemos a respeito de nossa expressão
corporal que nos permitem usá-la no processo de comunicação
e interação com pessoas, trazendo-nos resultados significativos.
O uso do corpo, de roupas adequadas ao contexto, o

emprego de gestos, movimentos, olhares, expressões corporais e
faciais já foram considerados como fatores de extrema
importância no processo de comunicação.
D – Inteligência Espacial (pergunta 10)
Trata-se da capacidade de usar, de forma criativa e

produtiva, o espaço físico disponível.
O espaço para uma atividade profissional ou mesmo

pessoal com família e amigos deve ser cuidadosamente
planejado e estudado para se adequar às demandas do
momento.
Num ambiente de vendas, o cliente deve poder

movimentar-se e evoluir com conforto e facilidade pela loja ou
local escolhido. Alguns estabelecimentos viabilizam assentos
confortáveis, toaletes limpos, iluminação adequada e outras
características ambientais para que o cliente se sinta muito bem
e o vendedor possa fluir com praticidade e eficácia durante o
processo.
E – Inteligência matemática (pergunta 11)

Trata-se da facilidade de distinguir e lidar com matemática
e raciocínio lógico. Capacidade para fazer contas, resolver
problemas matemáticos e usar o raciocínio lógico e dedutivo.
F – Inteligência musical (pergunta 12)
Trata-se da capacidade de distinguir e usar positivamente a

musicalidade, os sons e os ritmos para obter sucesso pessoal e/ou
profissional.
A música, os sons e ritmos, incluindo os de nossa voz e de

nosso corpo, podem causar reações favoráveis – ou
desfavoráveis – nas outras pessoas.
A música pode ajudar no crescimento de plantas, na

obtenção do relaxamento físico e mental, na emersão de um
surto psicótico etc. Muitas são as pessoas que usam a
musicalidade em suas vidas pessoal e profissional com êxito,
sendo que esse elemento contribui significativamente para o
sucesso daquilo que estão fazendo.
G - Inteligência Linguística (pergunta 13)
Trata-se da capacidade de identificar e usar com sucesso

nuanças de sua fala ou escrita, modulando-a a seu bel prazer
para produzir reações em seus interlocutores, acelerando e
diminuindo o ritmo da fala, aumentando e abaixando o tom de
sua voz etc.
Comunicadores de rádio e televisão, oradores,
comediantes, atores, entre outros geralmente têm grande
facilidade em usar a comunicação verbal como instrumento de
trabalho. Não se trata de falar demais ou de menos, ou de forma
fácil ou difícil. Tudo isso pode funcionar muito bem ou ser um
desastre, se o momento for “certo” ou “errado”.
Ficar atento à linguagem e à forma através da qual se

expressa seu cliente potencial é uma forma de usar esse tipo de
inteligência. Entrar em ressonância com a mesma, aproximando-
se dele com esse gesto, pode fazer toda a diferença.
O coach pode sugerir inúmeras tarefas para buscar o

equilíbrio das múltiplas inteligências do cliente. Pode mapear o
“Estado Atual” através deste questionário e perguntar como seria
o “Estado Desejado”, tendo em mente as metas do coaching,
assim como explorar possibilidades para incluir e desenvolver o
que poderia contribuir para com as mesmas.
TRABALHANDO AS NECESSIDADES
Todas as pessoas têm necessidades. Elas são parte natural

da natureza humana. A importância de trabalhar necessidades
é que elas podem motivar nossas escolhas e possibilidades. Não
estar consciente das necessidades pode fazer com que clientes
procurem satisfazê-las inconscientemente, o que pode interferir
significativamente na conquista das metas estabelecidas.
Se a pessoa tem desejo de reconhecimento e não se dá

conta, pode misturar isso com seu trabalho e acabar
prejudicando toda uma dinâmica e seus objetivos. Mas se a
pessoa se dá conta disso, pode se engajar numa atividade
voluntária e obter reconhecimento de forma mais saudável.
1 – Converse com o cliente sobre necessidades
Podemos reconhecer necessidades observando o caminho

das emoções. Quando uma necessidade não é satisfeita, pode-
se sentir medo, frustração, desapontamento, raiva e dor. Quando
uma necessidade é satisfeita, pode-se sentir prazer, excitação e
motivação.
Ao se depararem com a presença de uma grande

necessidade em seus clientes, coaches podem perguntar algo
do tipo: “Como você saberia se essa necessidade foi
suficientemente satisfeita em sua vida neste momento?”.
2 – Identifique as cinco maiores necessidades do cliente
No caminho de construir uma vida significativa e

equilibrada é importante gerenciar as necessidades do
momento.
Necessidades se encaixam em quatro grandes categorias,
de acordo com Williams & Menendez:
a) Necessidades de segurança: segurança, proteção,

estabilidade, informação, dever, certeza, honestidade,
segurança financeira, ordem, autenticidade e
compromisso para cumprir obrigações.
b) Necessidades de poder e influência: controle,

prosperidade, autoridade, gerenciamento, moralidade,
domínio, liberdade, visibilidade, liderança, orgulho,
reconhecimento e influência.
c) Necessidades de conquistas: criar, realizar, alcançar

resultados, desempenho, excelência, ter calma e paz, ser
ocupado, ser responsável, ter sucesso, contribuir, ser útil e
prestar serviço.
d) Necessidades de intimidade, relacionamento e conexão:

ser ouvido, ser querido, amado, tocado, ajudado, incluído,
apreciado, conectado, ser central para um grupo,
colaborar, comunicar, estar conectado com algo maior
do que si.
Peça ao cliente que identifique suas dez maiores

necessidades, e depois que reveja sua lista identificando as três
maiores, priorizando da mais importante para a menos
importante.
3 – Descubra como o cliente busca suas necessidades e se

esses caminhos são satisfatórios
Avalie as necessidades com relação a suas conexões com

as dimensões da vida dos clientes:
Trabalho
Finanças
Família
Amizade, comunidade
Lar/ambiente
Aparência
Saúde
Desenvolvimento pessoal/ crescimento
Espiritualidade
Diversão
Onde:
Até + 5 = Tem de ser satisfeita completamente nesta

dimensão
0 = Não se mostra ou aparece nesta dimensão
Até - 5 = Necessidade não está satisfeita nesta dimensão
Por exemplo: Necessidade de Inclusão
Trabalho: -3 (colegas não me convidam para almoçar)
Lar: + 5 (sinto-me participando ativamente na minha família)
Amigos: + 2 (tenho alguns convites para eventos, quero

mais)
4 – Encontre formas saudáveis para satisfazer suas

necessidades
a) Examine cada necessidade e pergunte-se: como posso

satisfazê-la facilmente e sem esforço? Há outra dimensão
de minha vida onde poderia satisfazê-la mais fácil e
completamente?
b) Faça uma lista de três maneiras para satisfazer cada

necessidade mais facilmente, sem grande custo e de
forma mais prazerosa entre as duas e quatro próximas
semanas. Aja com base na sua lista até que seja
preenchida. Assim sendo, irá removendo dela as
necessidades uma a uma.
Se definir coaching, assim como seus princípios, conceitos e
estrutura básica é uma tarefa complexa, mais complexa ainda é
a de definir Ferramentas de Coaching.
Ferramenta de Coaching é tudo aquilo que pode ser

utilizado para alavancar e contribuir com o processo de
coaching. De materiais escritos a questionários, dinâmicas,
exercícios e técnicas reflexivas, “mentais”, voltadas para explorar
tanto o universo interno quanto externo. A escolha da
“ferramenta” deve depender do contexto, da linha de trabalho
e expertise do coach, do mapa de mundo e tipo de
personalidade do cliente, da meta do coaching e das metas do
cliente (que podem ser complementares, mas não
necessariamente idênticas), entre muitos outros fatores.
No meu entender, há duas coisas de suma importância

para o uso de ferramentas: ATENÇÃO AO CLIENTE E SEU
CONTEXTO e FLEXIBILIDADE. Mais do que cumprir roteiros,
desenvolva suas habilidades e acuidade com relação ao cliente,
e FAÇA SEU TRABALHO. Cumprir roteiros de forma engessada, sem
criatividade e atenção no cliente, pode prejudicá-lo, sem contar
que os resultados jamais serão tão elegantes quanto poderiam
ser.
ENSAIO MENTAL OU VISUALIZAÇÃO CRIATIVA
Sabe-se que quando visualizamos alguma coisa com

intensidade, principalmente se for bem formulada e consistente
com nosso projeto maior, melhor ainda se possuir um significado
profundo, nosso cérebro não sabe a diferença no momento entre
o que é imagem e o que é realidade. Ensaios mentais visualizados
em detalhes já provaram ser cruciais para ajudar na conquista
de objetivos, desenvolvimento de capacidades e aptidões, entre
muitas outras coisas.
Técnica básica:
1 – Imagine-se entrando numa de suas salas favoritas de

cinema. Sente-se confortavelmente e relaxe!
2 – Na tela, imagine sua meta desejada realizada e o efeito

que ela traz para sua vida, com ênfase no prazer e na satisfação.
Coloque tudo aquilo que você sabe que é possível de ser
alcançado, cujo potencial para realizar está em você e
acrescente um forte senso de merecimento.
3 – Quando gostar do que está aí, entre na tela, veja, ouça

e sinta intensamente.
4- Abra os olhos e pense em duas ou três coisas que, quando

realizadas, já contribuem para que se aproxime cada vez mais
de sua meta desejada.
CONHECENDO O SEU CLIENTE
(Dave Ellis)
Peça a seu cliente que desenhe um mapa de

relacionamentos, o qual deverá ser copiado preferencialmente
para seus arquivos. O cliente colocará o seu nome no alto, em
cima, e usará categorias de figuras geométricas para identificar
pessoas de seu relacionamento, inclusive a si, por exemplo:
triângulos serão os familiares, quadrados as pessoas do trabalho,
retângulos as amizades e assim por diante, sendo que ele pode
escrever o nome da pessoa dentro. Peça a ele que represente a
proximidade, colocando as pessoas próximas ou afastadas em
diversos graus de si. A proximidade afetiva também pode ser
representada por um fio de conexão mais fino (menos
proximidade afetiva) ou mais grosso (maior proximidade afetiva).
REVISÕES DE CINCO ANOS
(Dave Ellis)
O cliente deverá rever toda a sua vida em grupos de cinco

anos (0 a 5, 5 a 10 e assim por diante). Um ano muito significativo
deve ser destacado e o evento assinalado. Dependendo do
interesse e da motivação, o coach pode estender esse exercício
por muitas horas e sessões. Mais uma ferramenta para conhecer
o cliente e ajudá-lo a se conhecer.
ESCALA DE AUTOAVALIAÇÃO PARA O DESEMPENHO DO
COACH
(Adaptado de Dave Ellis)
Periodicamente você pode completar uma autoavaliação

como coach de vida. Depois de avaliar, ponha em prática ações
e estratégias para melhorar quaisquer limitações eventuais e
dinamizar suas forças e o que já funciona bem. Considere e reflita
sobre as declarações abaixo:
- Eu avalio minhas habilidades como coach de vida

regularmente
- Periodicamente eu obtenho feedback de meus clientes
- Eu claramente identifico e me dou conta sobre o que faço

bem como coach de vida
- Eu claramente identifico e me dou conta de minhas

limitações, assim como busco melhorar meu processo de
condução do coaching de vida
- Eu tomo notas apropriadas durante as conversações
- Eu me preparo para cada encontro e tenho tópicos para

recomendar
- Eu revejo cada sessão e tomo notas para futuros encontros
- Meus clientes deixam cada sessão com tarefas que
concordaram em cumprir
- Eu ofereço aos meus clientes várias maneiras para se

comunicarem comigo (pessoalmente, secretária eletrônica, fax,
email etc.)
- Eu ofereço aos meus clientes uma variedade de opções

flexíveis no que concerne à frequência de nossas sessões (diárias,
quinzenais, semanais)
- Eu ofereço aos meus clientes várias durações de tempo

para conversações, desde cinco minutos ao telefone até
números de horas diversos para as sessões
- Durante as sessões típicas eu presto atenção em quanto

tempo eu ouço e em quanto tempo eu falo
- Minhas sessões de coaching são equilibradas com leveza

e diversão
- Eu tenho algum contrato escrito com todos os meus

clientes, definindo nossos compromissos. Eu tenho revisto
cuidadosamente o formato e o conteúdo do contrato a cada
seis meses
- Eu mantenho todos os acordos com meus clientes e,

quando necessário, renegocio-os a tempo
- Eu faço com que meus clientes se responsabilizem com os
acordos que têm para comigo.
- Eu regularmente discuto assuntos sobre coaching com

outros coaches
- Eu divido meus melhores pensamentos com meus clientes,

sem dar conselhos
- Eu tenho e aprimoro meu plano de desenvolvimento

profissional
- Eu confio nos desejos, na inteligência inata, na intuição,

nas habilidades e na criatividade dos meus clientes. Eu os trato
constantemente sabendo que existe genialidade vivendo dentro
deles e que meu papel é ajudá-los a descobrir isso
- Eu presenteio meus clientes com sua realidade. Eu os faço

“certos”
SOLICITE AVALIAÇÃO ESCRITA DE SEUS CLIENTES
Você pode solicitar feedback escrito de seus clientes para

ajudá-los a criar um questionário de autoavaliação mais
adequado. Adapte-o à sua realidade e à de seus clientes e
reveja-o periodicamente.
- Eu tenho dado a você conselhos no lugar de coaching?
- Você prefere que eu fale ou ouça mais durante as sessões?
- Eu poderia fazer o coaching mais eficaz marcando

encontros em horários diferentes?
- Você gostaria de usar e-mails, fax e telefone

independentemente de nosso trabalho?
- Você prefere encontros mais ou menos frequentes?
- Descreva especificamente o que está funcionando em

nossa relação de coaching
- Descreva o que pode ser melhorado em nossa relação de

coaching
- Quais mudanças específicas você fez que resultaram em

mudanças na sua qualidade de vida?
- Quais mudanças específicas você fez que resultaram em

mudanças na qualidade de sua vida profissional?
- O que o trabalho de coaching fez de melhor por você?
- No que o trabalho de coaching poderia tê-lo

desapontado mais?
- Durante nosso trabalho, o que fez que se tornou motivo de

orgulho para você?
- Durante nosso trabalho, o que fez que o desapontou?
- Nossa relação de coaching é feita para produzir resultados

de mudança de vida. Em que grau nós estamos conseguindo
isso?
CENSO DE PROBLEMAS QUANDO NUM GRUPO
Em seu caderno de trabalhos responda com dedicação às

seguintes questões:
1 – Atualmente o maior problema deste grupo consiste em...
2 – Como solução prática, poderíamos tentar...
3 – Outro problema que ainda não conseguimos enfrentar

adequadamente no grupo...
4- Meu maior problema no grupo é...
5- O que posso fazer a respeito...
6 - Que tipo de ajuda preciso dos outros?
7 – Outro problema meu que ainda não consegui

enfrentar
adequadamente no grupo...
8 - Refletindo sobre tudo isso, concluo…
9 – Colocarei minha conclusão em prática da seguinte

forma:
ESTILOS DE LIDERANÇA
Líderes que podem, em diferentes momentos, ser:
1 – Líderes Visionários
são aqueles que despertam aquilo que anteriormente cha-

mamos de “visão”, ou seja, um conjunto de razões e emoções
que justifiquem o engajamento pleno do atleta no processo de
treinamento, desenvolvimento e condicionamento físico. Um
gerente de vendas pode despertar a “visão” falando sobre as
conquistas, recompensas e significado maior que as comissões
podem trazer para aquela pessoa.
2 – Líderes Atentos para a Individualidade
um colaborador não é igual aos outros dez de seu setor, por

isso não pode – e não deve – ser rotulado e gerenciado da
mesma forma, por mais que alguns procedimentos tenham de ser
cumpridos por todos. Compreender peculiaridades da
individualidade pode contribuir para que você se comunique
melhor com esse colaborador, compreendendo sua visão e
estratégias únicas. A pessoa pode não entender de
procedimentos ideais para a estratégia de mercado, mas tem
muita informação e know-how adquirido com sua prática que
podem ser somados ao seu talento. Para trabalhar isso, o
administrador ou instrutor tem de criar uma curiosidade sobre a
pessoa dos atletas que gerenciam.
3 – Líderes Inspiradores
são aqueles que inspiram as pessoas, trazendo importantes

reflexões, trabalhando o significado das situações. Dependendo
do momento, um pensamento, uma frase impactante, um
exemplo verídico ou coisa parecida causa mais efeito e
influencia pessoas mais do que tratados e estudos racionais.
4 – Líderes Estimuladores
são aqueles que “puxam” pelos outros, incentivando e

convidando-os a aprimorarem mais e mais um movimento, um
estilo, a expressão de suas habilidades etc.
5 – Líder Intelectual
é aquele que traz evidências, estudos e dados irrefutáveis

sobre aquilo que quer transmitir. É o gerente de vendas que traz
um estudo sobre motivação ou um livro como este para que seu
vendedor tenha conhecimento e dados concretos para agir de
uma determinada forma.
6 – Líder por Objetivos
é aquele que compreende que o cérebro trabalha melhor

com metas definidas, planejamento, análise de resultados, e que
o processo é decidido e executado em parceria com toda a
equipe para que haja uma soma de energias – ou sinergia –, cola-
borando com o resultado.
7 – Líder por Recompensas
é aquele que estimula a recompensa pelas vitórias e

sucessos de seu colaborador ou equipe. Aqui tem de se tomar
cuidado para que a recompensa não seja vista como o mais
importante, pois faz parte do esporte – e da vida – ganhar e
perder. A recompensa da perda pode ser a aprendizagem, a
conscientização do que pode ser melhorado, ou melhor, traba-
lhado para o futuro. Esse é um grande segredo para ressignificar
situações potencialmente negativas, retomando o controle do
nível motivacional e o espírito de competitividade. Trata-se de
uma forma de “ganhar sempre”.
O coach pode criar meios e dinâmicas para que o cliente

que é líder possa refletir sobre suas formas de exercer este papel.
Com base nas metas do coaching, pode explorar possibilidades
para que seu papel como líder seja mais adequado à conquista
das mesmas. É possível trabalhar para que outros clientes
“liderados” compreendam melhor seus líderes e suas iniciativas,
ajudando-os a colaborar com o processo.
ALGUMAS PERGUNTAS PODEROSAS PARA EXPLORAR AS

EXPERIÊNCIAS INDIVIDUAIS
(Adaptado de Peter Wrycza)
X = Questão a ser explorada
A – Você pode me dar outros exemplos de X?
Gera exemplos e busca de padrões de acordo com seu

princípio organizador.
B – X é exemplo de quê?
Análise de aspectos mais gerais da experiência.
C – O que você considera como um exemplo de X?
Alavancagem do geral para o específico, ensinando como

o padrão afeta a vida do cliente.
D – Como X se relaciona com Y para você?
Conecta dois aspectos da experiência pessoal.
E – O que quer dizer com “X”? O que é X para você?
Identifica palavras ou frases associadas à experiência.
F – O que X pressupõe? O que tem que ser verdade para

que X seja verdade?
Explora significados e crenças subjacentes ou aspectos
implícitos.
FERRAMENTAS PARA MOVIMENTAR O PROCESSO DE

COACHING
Uma vez diante do cliente, ouvindo ativamente o mesmo,

esclarecendo, podendo valer-se de recursos como perguntas
poderosas, roda da vida, projeto de vida, análise de metas ou,
mesmo antes de tudo isso, para “desamarrar” algo que possa
estar no “caminho” da fluência do trabalho de coaching, o
coach solicita tarefas e experiências por parte do cliente. Apenas
para ilustrar, vamos considerar algumas possibilidades:
1 – DESAFIO: solicitação de que algo seja feito para levar o

cliente além da zona de conforto (além do que ele faria
habitualmente).
2 – PEDIDO: o coach pede que o cliente faça algo

importante para o processo.
O cliente pode ACEITAR, DECLINAR ou SUGERIR OUTRA

ALTERNATIVA OU MODO DE EXECUTAR. O coach deverá
ESTABELECER O QUE SERÁ FEITO, QUANDO SERÁ FEITO e COMO
TOMARÁ CONHECIMENTO DO FEITO.
META DE RUPTURA: algo que provoca uma mudança
imediata, talvez uma ruptura de um padrão, geralmente
devendo ser usado em face de uma limitação do cliente.
RITUALIZAÇÃO: tarefa que tem a estrutura de um ritual,

talvez simbólico e/ou envolvendo passos. Pode gerar reflexões
profundas e de alto nível.
Senhores e senhoras coaches, usem suas criatividades!
ESTRUTURANDO UMA SESSÃO DE COACHING
Outra vez caímos naquele comentário de que não existe um

padrão único e definitivo para a estruturação de uma sessão de
coaching. Se por um lado uma “estrutura” é bem-vinda, por outro
lado deve-se evitar o engessamento e as limitações de
elementos como a criatividade e a intuição, além da
capacidade do coach de incorporar elementos da fala do
cliente, os quais podem demandar ações para uma sessão um
pouco diferente do planejamento original.
SUGESTÃO DE PROCEDIMENTO ADAPTADO DO PROCESSO

DE COACHING DE ARLINE DAVIS
A formadora de coaches Arline Davis nos dá algumas dicas

para a estruturação de um processo de coaching, ou seja, como
arrumar tudo o que está neste livro sobre coaching de vida para
que se reverta de forma funcional e estruturada para o cliente:
1 – Preparação específica
2 - Ponto focal e/ou meta
3 - Recapitulação de metas e tarefas
4 - Enquadramento da sessão
5 - Execução da sessão planejada com elementos trazidos

pelo cliente inclusos
6 - Estabelecimento de tarefas para serem avaliadas na

próxima sessão
7 - Feedback mútuo
8 - Conferir ou estabelecer agendamento do próximo

encontro
9 - Autoavaliação do coach (incentive o cliente a fazê-la)
Com base neste roteiro, tanto o coach quanto o coachee

podem elaborar relatórios a cada encontro. Escrever ajuda na
organização dos processos internos, o que é especialmente útil
para ambas as partes.
INVENTÁRIO DE HABILIDADES, CONQUISTAS E
CONTRIBUIÇÕES
(Adaptado de Karla Gulessariam)
O inventário abaixo faz com que o cliente possa analisar um

pouco mais a relação entre suas habilidades, as conquistas que
fez através delas e como isso contribuiu para alguma coisa
importante a ele.
HABILIDADES CONQUISTAS CONTRIBUIÇÕES
FORMULÁRIO PARA PREPARAÇÃO DE UMA SESSÃO DE
COACHING
Questionário que pode ser utilizado antes e depois das

sessões de coaching, com potencial para ajudar na
dinamização do processo:
1- Que vitórias, celebrações ou conquistas aconteceram

desde nossa última conversação?
2- O que deveria ser feito e não foi?
3- Que desafios você está enfrentando atualmente (ou quais

reclamações ou ladrões de energia se manifestam)?
4- O que quer de nossa sessão de coaching hoje?
5- Agora que a sessão está completa, escreva o que

aprendeu e o que pretende fazer com o resultado de
nosso tempo juntos.
- Eu aprendi (ou reaprendi):
- Eu pretendo (ou prometo):
DESAFIANDO UMA CRENÇA LIMITANTE
(Adaptado de Arline Davis, do Núcleo Pensamento e Ação)
Especialmente indicado quando existe uma meta a ser

alcançada e há crenças limitantes sobre as possibilidades de
sucesso:
1 – O que poderia lhe impedir?
2 – Formule em palavras ou numa frase a suposta crença

limitante
3 – Sempre acreditou nisso?
4 - Que experiências levaram você a acreditar nisso?
5 – Em que momentos experimentou algo que é um

contraexemplo da suposta crença?
6 – Em que prefere acreditar?
7 – Que tarefas poderia executar, as quais seriam como um

primeiro passo para apoiar a nova crença?
O MODELO “GROW” DE TIM GALLWAY
Este modelo tem como força a reflexão em cima destes

conceitos básicos. O coach pode fazer um questionário, uma
entrevista formal e informal, dinâmicas ou qualquer forma para
inferir o processamento dos mesmos. Pode ainda explicar que em
inglês “grow” significa “crescer” e usar este conceito para inspirar
a alavancagem de mudanças.
Goal – Sua Meta
Reality – A Realidade
Options – Suas Opções
What Next? – E o que vem depois?
FOCO NA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS 1
Os próximos dois exercícios são feitos para que o cliente

possa mudar o foco do “problema” para “solução”.
Diante de um “problema”, peça ao cliente para verbalizar

mesmo as ideias mais ridículas e então as afirme. Isso abre portas
para que ideias ridículas transformam-se em ações executáveis.
Exemplos: você quer recomeçar sua vida saindo da

cidade? Bom, talvez possa ter muitos dos principais benefícios
ausentando-se ocasionalmente por um motivo especial. Quer
parar de se drogar sem abrir mão de sensações prazerosas? Bom,
sabia que é possível fazer exercícios físicos e sentir uma “onda”
depois?
1 – Claramente declare qual é o problema
2- Faça um brainstorm de possíveis soluções
3 – Contemple esse brainstorm antes de analisar
4 – Analise o custo-benefício de cada solução
5 – Escolha e dê segmento a uma solução sabendo que é

uma entre outras possíveis
1- Claramente declare o problema
2- Crie uma longa lista do custo de ainda ter este problema
3- Crie também uma longa lista de possíveis benefícios que

se apresentam por ter o problema (o que ganha
mantendo o problema)
4- Crie uma forma de manter o que se ganha sem os custos
FAZENDO COACHING COM DUAS PESSOAS AO MESMO
TEMPO
Para Dave Ellis, apesar de o coaching ser feito com um

cliente apenas, há casos em que se pode trabalhar com dois. Na
unidade sobre relacionamentos interpessoais deste trabalho, é
possível trabalhar duas pessoas. O autor mencionado dá
algumas dicas:
Trabalhar duas pessoas pressupõe que ambas tenham

algum tipo de relacionamento: afetivo, familiar, profissional,
comunitário e assim por diante.
FERRAMENTA
Ellis recomenda que o coach se encontre com cada pessoa

individualmente antes que trabalhe com os dois ao mesmo
tempo. A pessoa deverá ser ajudada a falar sobre suas metas,
com foco em soluções em vez de problemas.
As pessoas envolvidas devem estar comprometidas uma

com a outra. Coaching não é terapia onde simplesmente se
despejam os problemas. Deverá existir uma proposta de
coaching construtiva com foco numa solução para as duas
pessoas e elas devem estar imbuídas deste espírito.
Se o coach tem mais tempo com uma das pessoas, por
talvez já ter trabalhado com ela, deve buscar construir mais
rapport com a outra, enquanto define seu papel como facilitador
desta comunicação interpessoal.
Coaches devem se assegurar de que ambas as pessoas têm

mais ou menos o mesmo tempo para se expressar. Uma das
ferramentas quando isso não ocorre espontaneamente é dar um
objeto que representa o “direito de falar” para que ambas
saibam que só fala quem estiver com ele, o que significa que o
outro deve ouvir. Outra alternativa é pedir a uma das partes que
resuma o que a outra colocou, isso trabalha a percepção do
outro e o fato de colocar-se no lugar do outro também.
Se existe problema sobre uma comunicação não expressa,

peça para que cada um escreva o que não está expressando
verbalmente. Antes do debate, o coach deverá ler em voz alta
o que foi escrito. Apesar de parecer assustador para alguns, a
proposta ajuda as pessoas a se conhecerem. Para o autor, uma
vez que esses segredos sejam expostos, o relacionamento tende
a melhorar quando há interesse das duas partes.
Outra técnica para trabalhar conflitos entre pessoas é

colocar uma cadeira vazia e pedir que o cliente comunique o
que pensa e sente para a mesma, a fim de que o outro observe.
Trata-se de uma forma de amortecer o confronto direto num
primeiro momento, dissociando.
UNIDADE XIII
SUCESSO NA PRÁTICA DE
COACHING
POSICIONAMENTO DE MARKETING
Este é um capítulo para ajudar coaches de vida a pensar

sobre os caminhos que sua prática profissional está tomando e
para onde desejam rumar.
Com quem você deseja trabalhar?
Onde estão essas pessoas?
Onde seu estilo pessoal e de vida devem estar alinhados

com sua prática?
Respeite a si e aos seus talentos, e os outros vão respeitá-los

também.
AUMENTANDO A CLIENTELA
Marketing profissional deve ocorrer em bases regulares.
Alguns autores sugerem, por exemplo, usar cerca de 40% de

seu tempo livre investindo no aumento da base de clientes,
decidindo inclusive o quanto vai desejar clientes privados ou
corporativos.
Atualmente é possível, mesmo com recursos limitados, iniciar

um marketing sobre seus serviços como coach. Existe a internet,
brochuras caseiras e outros meios, com testemunhos de clientes
e outras informações promocionais.
De forma geral, o trabalho de marketing para empresas
demandará maiores investimentos de tempo e dinheiro, tais
como propagandas e material. Pode demandar paciência para
a construção deste investimento, embora o retorno possa ser
bastante compensador.
Participar de associações, grupos, networks congressos e

eventos pode ajudar bastante para que seu trabalho seja
reconhecido.
FECHAMENTO
É importante fechar bem a relação e deixar a porta aberta

para futuros trabalhos. Seja criativo nos fechamentos, isso ajuda
o cliente a se sentir ainda melhor. Pode-se, ao término, mandar
um cartão ou e-mail de agradecimento.
ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
Vale ressaltar algumas coisas importantes. Para trabalhar

como coach a pessoa deve ter uma sólida formação, assim
como passar por períodos de estágios e treinamentos adequados
para aprender e treinar o uso das habilidades de coaching.
Sempre se lembre de que todo o trabalho com o cliente,

assim como todas as informações, são estritamente
confidenciais, e que, por mais que elas possam ser úteis para
outras pessoas, nada pode ser divulgado sem o prévio
consentimento do cliente.
Tenha toda a facilidade bancária, documental e estrutural

pronta e acordada com o cliente para que o processo de
coaching flua da melhor maneira possível.
Cuide da sua identidade ou persona profissional. Familiarize-

se também com aspectos legais e culturais, envolvendo seu
público-alvo e sua praça de trabalho.
UNIDADE XIV
ALGUMAS APLICAÇÕES
PRÁTICAS PARA O
COACHING
MITOS PESSOAIS E RELACIONAMENTOS
Em “Extraordinary Dreams”, Stanley Krippner, Fariba

Bogzaran e o autor desta presente obra apresentaram o
conceito de “Mitos Pessoais”: “Mitos pessoais são derivados de
muitas fontes, incluindo eventos do passado, mitos da cultura na
qual o sonhador cresceu e vive, as determinações da
programação genética e daqueles momentos inspiradores que
permitem à pessoa sentir a essência espiritual do universo e ter
um vislumbre de sua natureza. (...)Mitos pessoais e problemas
pessoais estão intimamente conectados. Geralmente, problemas
pessoais são o resultado de mitos pessoais disfuncionais
(Krippner,Bogzaran e Carvalho,2002 – p.157)”.
Roberto foi criado numa família conservadora que pouco

expressava seus sentimentos. Não tardou muito para que viesse a
concluir que emoções deveriam ser controladas ou mesmo
reprimidas, nunca competindo com a lógica e a razão. Seus pais
eram assim, casados há trinta anos, numa relação “estável e
duradoura”. Não tinha recordações de ter presenciado qualquer
forma de afetividade explícita como beijos e abraços, a não ser
pelos barulhos e gemidos que ouvia duas ou três vezes por ano
que vinham do quarto deles.
A aparente “felicidade” de um modelo que “funcionava”
há décadas aliada ao afeto e gratidão que sentia por eles, fez
com que criasse um mito pessoal (derivado de seu mito familiar
em grande parte) mais ou menos assim: uma pessoa deve lidar
com todos os aspectos e áreas de sua vida de forma lógica e
racional, incluindo trabalho, família, amizades e relacionamentos
afetivos. Emoções são importantes, mas devem sempre ser
contidas pela lógica e pela razão, que devem – sempre – ter a
palavra final nas decisões de qualquer natureza.
Na vida adulta, Roberto tornou-se um rapaz muito bonito e

inteligente. Rapidamente encantava a maioria das mulheres à
sua volta, que logo ajudavam no processo de aproximação e
namoro. No entanto, ele se perguntava por que elas sempre o
deixavam e reclamavam de sua frieza e dificuldade para se
expressar na relação. Simplesmente não fazia sentido para ele!
O fato de que mitos pessoais têm origem na forma através

da qual a pessoa tenta dar sentido ao mundo na infância, faz
com que os mesmos sejam inevitavelmente “desequilibrados”, e
achamos que isso se deve ao fato de que a visão de mundo
infantil é determinada por esperanças, medos, forças e
fraquezas, com influências do universo dos pais e por
circunstâncias que vão além do controle de todos. Apesar disso,
essas escolhas e associações feitas neste período dão forma aos
desejos, atitudes e escolhas, operando num nível abaixo da
consciência da maioria das pessoas, embora seja possível
perceber alguns ou muitos de seus aspectos.
Um conflito ou sentimento de inadequação com raízes na

mitologia pessoal afeta sentimentos, pensamentos e
comportamentos, o que pode indicar a presença do que
chamamos de “crise mítica”, que ocorre quando um mito
estabelecido se torna tão velho ou disfuncional que então o
psiquismo gera um contra mito para organizar a percepção e as
respostas da pessoa de outra maneira.
Roberto decidiu procurar por psicoterapia depois de tanto

levar “foras” de suas pretendentes que, não raro, repetiam a
mesma coisa, afirmando sentirem da parte dele algo como
frieza, distância, egoísmo e falta de amor. Ele começou a
perceber que seus “amigos” pareciam se divertir e sentir muito
mais prazer do que ele nas relações que mantinham por muitos
anos, algo que nunca havia tido a oportunidade de
experimentar. Ele queria mudar, se esforçava para esse propósito,
conseguindo mesmo começar a expressar de forma mais livre
suas emoções, mas não raro percebia-se lutando consigo
mesmo, oscilando entre o “velho conhecido, mas indesejado” e
o “novo, desconhecido e assustador” Roberto. Com o tempo, um
terceiro Roberto surgiu, juntando o que havia de melhor nos dois.
Cada um dos mitos compete por atenção e reforço, e essa
batalha é travada geralmente sem que tenhamos consciência
da mesma.
O contra mito tipicamente se cristaliza e se desenvolve

dentro do sistema cognitivo de pensamentos e sentimentos,
emergindo como uma resposta às limitações do velho mito,
desafiando-o e dando início a um processo dialético, o que
reflete as propriedades do cérebro para se auto-organizar e se
autocriar (Krippner, Bogzaran e Carvalho, 2002).
De qualquer forma, o ambiente, a criação, os valores

familiares, os conceitos sobre os supostos e não raramente
estereotipados papéis de “homem”, “mulher”, “pais”, “família”,
“sexualidade” e “afetividade” que ouvimos e internalizamos
podem desenvolver um significado decisivo na nossa harmonia e
bem-estar.
FERRAMENTA DE COACHING
Para entender melhor a influência de nossos antepassados

sobre nossos mitos pessoais, Stanley Krippner e David Feinstein
sugerem, em “The Mythic Path”, o seguinte exercício:
Pense em cada um de seus pais (mesmo que sejam

adotivos). Assuma suas posturas físicas e maneirismos e simule as
características de sua personalidade. Torne-se uma “escultura
viva”. Mova seu corpo de modo que a postura simbolize a vida
que seu pai e/ou mãe vivia ou vive.
Mesmo que não tenha todos os dados ou detalhes sobre as

perguntas que serão formuladas a seguir, tente respondê-las
dentro dessa perspectiva e visão que lhe parecem ser dele(a):
1 – Qual é a sua fonte primária de satisfação?
2 – Como você entende sua posição dentro da sociedade

– suas limitações, privilégios e responsabilidades?
3 – O que é (foi) importante para você tentar alcançar antes

da morte?
4 – Se tivesse de explicar a um ser “não humano” o que é o

“destino humano”, o que você diria?
5 – O que é amor, afeto, família e sexo para você?
Escreva em seu caderno ou diário suas conclusões.
Pense agora nos seus avós e repita o procedimento, tanto

da “realidade” sob a ótica deles quanto respondendo às
perguntas, escrevendo o resultado abaixo:
Agora analise a influência dessas duas gerações sobre você

e responda às mesmas perguntas com base em sua visão
pessoal:
1 – Qual é a sua fonte primária de satisfação?

2 – Como você entende sua posição dentro da sociedade
– suas limitações, privilégios e responsabilidades?
3 – O que é (foi) importante para você tentar alcançar antes

da morte?
4 – Se tivesse de explicar a um ser “não humano” o que é o

“destino humano”, o que você diria?
5 – O que é amor, afeto, família e sexo para você?
Vamos mais um pouco adiante na sua visão pessoal:
6 - O que sua família, a sociedade e a religião pregavam

sobre “ser homem”, “ser mulher” e a noção de “indivíduo”? Em
que medida você se sentiu tendo cumprido ou descumprido o
papel esperado por sua família?

sobre “sexo”? Em que medida você se sentiu tendo cumprido ou
descumprido o papel sexual que eles esperavam de você?

sobre ser “amigo”, “namorado (a)”, “marido/esposa”? Em que
medida você se encaixa ou não no perfil traçado por eles?
9 - Releia os itens anteriores cuidadosamente e responda

honestamente: em que medida “cumprir” ou “não cumprir” com
as expectativas causa alguma espécie de desprazer,
insatisfação ou algo como “culpa” em sua vida ?
Sua primeira importante decisão deverá ser a de determinar

quais daqueles conceitos e valores você vai:
a) Apoiar
b) Modificar
c) Abandonar
Você não tem necessariamente que sustentar crenças,

valores e conceitos sobre nenhuma dessas três áreas. Tenho
certeza de que muitos que os transmitiram o fizeram com a
melhor das intenções, pensando no seu bem–estar ou
simplesmente retransmitindo aquilo que numa época foi tido
como “certo” ou “apropriado”, mas nem por isso o que funcionou
no passado deve continuar no presente e no futuro.
Evidentemente, nada podemos dizer sobre preceitos

religiosos e filosóficos. Trata-se de uma questão de acreditar ou
não neles, de segui-los ou não, uma vez que minha orientação
neste trabalho é científica sobre o assunto.
POSIÇÕES PERCEPTUAIS E RELACIONAMENTOS
Esta tradicional técnica da PNL pode ajudar seus clientes a

ampliar as percepções acerca das pessoas com as quais se
relacionam, especialmente se há alguma questão envolvendo
conflitos, desavenças ou pontos de vistas diferentes. A relação
em questão ganha uma nova perspectiva quando o cliente
experimenta seu próprio ponto de vista, o ponto de vista da outra
pessoa (agindo como se fosse ela, incorporando suas crenças e
valores) e o ponto de vista de um observador dessas duas
pessoas. Esta foi a técnica clássica, que logo se estenderia...
POSIÇÕES PERCEPTUAIS
A PESSOA FIXADA NA:
- PRIMEIRA POSIÇÃO - TORNA-SE EGOÍSTA
- SEGUNDA POSIÇÃ0 - TORNA-SE CUIDADORA, SALVADORA
-TERCEIRA POSIÇÃO – TORNA-SE FRIA E SEM SENTIMENTOS
Em 1997, em seu “Visionary Leadership Manual”, Robert Dilts

definiu a “Quarta Posição” (Nós), que é a perspectiva do sistema,
onde a pessoa é convidada a dar um passo para o lado e
considerar o que é melhor para o sistema, assumindo uma
“identidade coletiva” que engloba a totalidade dos envolvidos
naquele contexto onde aquela relação em questão acontece,
assim como a repercussão desta nesse todo.
Hall e Bodenhamer citam Atkinson (1997) e um manuscrito

não publicado do autor sobre “Cinco Ideias Centrais” e sugerem
uma “Posição Perceptual Universal” como resultado da
aplicação dos quantificadores universais (todos, sempre), a qual
seria a mais abrangente e de mais alto nível. Seria uma espécie
de perspectiva cósmica de ordem maior.
PADRÃO CLÁSSICO MAIS QUARTA E QUINTA POSIÇÕES
PADRÃO CLÁSSICO:
1 – Identifique um relacionamento que pode melhorar

significativamente. Ou que não esteja bom ou que possa ficar
melhor.
2 – Estabeleça na primeira posição (EU) como a situação é

percebida. Identifique os aspectos Visuais, Auditivos e
Cinestésicos de cada posição (VACOG).
3 – Entre na posição da outra pessoa (como se fosse de fato

ela), considerando suas crenças e pontos de vista. Identifique os
aspectos Visuais, Auditivos e Cinestésicos de cada posição
(VACOG).
4 – Vá para a posição do observador e considere a questão

do ponto de vista de alguém de fora, percebendo aquelas duas
pessoas interagindo. Realinhe a posição perceptual em todos os
sistemas representacionais na posição do observador:
Visual: essa análise mostraria alguma coisa importante para

o “Eu” (primeira posição)?
Auditivo: você consideraria sugerir ao “Eu” mudar alguma

coisa em sua fala, tal como pronomes: “Eu”, “Ele” ou “Ela”? Use,
por favor, o tom de voz do “Eu”.
C: você estaria inclinado a mudar sensações do “Eu”?

Também mova sentimentos para onde o “Eu” os mantém.
5 – Vá para a posição do “Sistema”. O sistema é o campo

que acolhe as pessoas envolvidas e outras pessoas, observando
ou não. O que acontece nas relações afeta todo o sistema.
Como é estar nesta posição do “nós”, coletiva? Identifique os
aspectos Visuais, Auditivos e Cinestésicos de cada posição
(VACOG).
6 – Vá para a posição “Universal” e considere a questão sob

uma ótica bem ampla que vai além daquele sistema e de todos
os sistemas, além do sistema “planeta Terra”. O que muda nesta
situação que está sendo trabalhada quando a analisamos sob
essa perspectiva? Identifique os aspectos Visuais, Auditivos e
Cinestésicos desta experiência.
5 – Volte para a primeira posição e alinhe o “Eu” com

atenção aos pronomes “Eu...” refletindo estados de recursos.
Considere todo o caminho percorrido na técnica até agora.
Observação: podem-se revisitar as outras posições caso o

Guia perceba que pode ser ainda mais gerativo e gere ainda
mais aprendizagem e distinções.
6 – Alinhe a segunda posição da mesma forma. Integre

sensações e sentimentos.
7 – Faça checagem ecológica sobre a experiência: como

você se sente agora com tudo o que viu, ouviu e sentiu, assim
como com as conclusões e intuições que podem ou não terem
sido experimentadas aqui?
8 – Faça Acompanhamento ao Futuro: imagine-se já lá, num

momento do futuro, deixando fluir aquilo que você talvez saiba
ou não que aproveitou neste trabalho. Como agora já lhe
parece o que isso já trouxe para a sua vida?
GERENCIANDO A RESOLUÇÃO DE SITUAÇÕES “DIFÍCEIS”
COM OUTRAS PESSOAS
Nem tudo será fácil e simples na vida do cliente. Por mais

que faça coaching e use a PNL, existem situações onde é
necessário que o mesmo enfrente e lide com coisas, pessoas e
situações delicadas, onde muitas vezes é necessário dizer alguma
coisa ou ter uma conversa franca e desafiadora com alguém,
contextos que vão exigir muito dele onde algo importante, que
nem sempre é fácil, precisa ser resolvido da melhor forma.
Exemplos? No âmbito empresarial, um gestor que precisa

demitir um funcionário que precisa do emprego para sustentar
sua família. No âmbito dos relacionamentos, aquelas conversas
com o parceiro sobre hábitos desagradáveis que estão
incomodando.
Quando falamos em gerenciar conversas difíceis ou

desafiadoras, estamos falando da busca de uma solução
harmônica para a situação, ou jogo do “ganha-ganha”, pois só
com o foco num final que de alguma forma satisfaça (ao menos
em parte) a todos os envolvidos, pode haver equilíbrio e mais
chance de harmonia entre as partes, mas nem sempre a
compreensão e o comprometimento de todos acontecem
espontaneamente. Por isso podemos trabalhar essa questão num
processo de coaching.
CONVERSAS DESAFIADORAS E HISTÓRIAS MÚLTIPLAS
Um coaching de vida com foco na harmonia da vida

afetiva e/ou sexual, por exemplo, depende do desenvolvimento
de recursos capazes de promover fundamentalmente uma
comunicação inteligente e bem desenvolvida, seja para a
aproximação inicial com o parceiro, seja para a identificação de
eventuais problemas e desajustes, os quais podem estar
afetando o amor e o sexo. Um coaching de negócios, carreira ou
executivo pode trazer questões que envolvam o cliente tendo de
negociar ou lidar com pessoas com diferentes mapas, de
diferentes culturas e que podem estar muito comprometidas,
consciente ou inconscientemente, com um padrão específico
de conduta ou abordagem, podendo eventualmente chocar-se
com o que o mesmo está propondo.
Relacionamentos acontecem a todo o momento e conflitos

entre pessoas podem surgir. A habilidade para resolver questões
pessoais e profissionais não é, como alguns pensam, um sinônimo
de ser “extrovertido” ou “tagarela”, ou muito menos estar preso a
uma modalidade específica para resolver a questão, pois o que
deu certo para uma pessoa ou grupo pode não dar certo para
outras pessoas. Comunicar-se de forma eficaz é saber quando,
como e para quem dirigir informações e quando, como e de
quem recebê-las. Tudo vai depender de como abordamos a
“inconformidade”.
Na PNL aprendemos que grande parte do poder da

comunicação está na linguagem corporal, o que nos chama a
desenvolver “congruência” na comunicação, pois de nada
adianta fazer uma carta maravilhosa ou discurso apropriado se
nossa linguagem corporal, que tem o maior poder de
comunicação, manda uma “meta mensagem” oposta ou
dissonante. O outro pode perceber isso consciente ou
inconscientemente. Por isso esse processo é, em primeiro lugar,
um convite ao cliente para buscar harmonia e consistência não
só pessoal, mas, sobretudo, sistêmica.
Lembrando Robert Dilts e a PNL da Terceira Geração, temos

uma mente COGNITIVA, uma mente SOMÁTICA e uma mente DE
CAMPO. Somos parte de um sistema e, sendo assim, precisamos
desenvolver uma congruência sistêmica para também
influenciar o sistema, caso contrário correremos o risco de sermos
percebidos como “manipuladores”. Lembrando Michael Grinder,
podemos trabalhar profundamente pessoas quando
conseguimos “permissão” verdadeira delas, e isso é mais fácil
quando somos congruentes, por exemplo, na forma como
comunicamos nossa intenção de resolver um conflito.
Os estudiosos do “Haravrd Negotiation Project” Douglas
Stone, Bruce Patton e Sheila Heen nos chamam a atenção para
muitas questões sobre o assunto, entre as quais se destacam:
QUAL É A MINHA HISTÓRIA? QUAL É A HISTÓRIA DELE(S)?
Leandro decidiu viver com Carla depois de quase um ano

de relacionamento. Leandro é mais tímido e introvertido, ao
passo que ela é bem extrovertida e, por isso, conquistou muitos
amigos que se tornaram muito presentes em suas vidas, visitando-
os com frequência. Os dois trabalham bastante durante a
semana e Leandro ainda faz MBA aos sábados. O dia que tem
para estarem juntos por mais tempo é aos domingos, o que é
muito importante para Leandro, mas desde que alugaram um
apartamento, os amigos de Carla passaram a fazer visitas ao
casal neste dia. Leandro está ficando cada vez mais aborrecido
com isso. Ele gosta das pessoas e quer estar com elas, mas não
quer que isso tire o único tempo do casal para estarem juntos.
Carla não incentiva, mas não faz nada para mudar essa situação
ou negociar horários, além de ficar aborrecida com as tentativas
que Leandro faz para falar sobre o assunto.
Guilherme é um belo rapaz de 21 anos de idade, filho mais

velho de uma família de três irmãos. Antes de se “descobrir” gay
aos vinte anos, teve algumas namoradas que trazia para o
convívio de sua família. Agora, além das garotas terem
simplesmente “desaparecido”, as únicas pessoas com quem ele
é visto são outros rapazes de sua faixa etária que também não
têm e não falam em namoradas, o que começou a ser
percebido por seus pais, que não gostariam de ter filhos gays e
começaram a cobrar uma nova namorada e a jogar piadinhas
sobre as roupas estilizadas, a extrema “sensibilidade” e os
“trejeitos” de seus amigos. A situação piora e começa a ficar
insustentável. Os pais se recusam a serem diretos, até por
temerem estar certos em sua desconfiança, e Guilherme não
sabe o que fazer, pois por um lado quer viver sua sexualidade e,
por outro, ama sua família e não gostaria de causar decepções
e frustrações.
QUEM TEM RAZÃO EM CADA UMA DAS HISTÓRIAS

RELATADAS?
A PNL nos ensina que criamos “mapas” para representar e

lidar com a realidade, e nos lembra que “o mapa não é o
território”. Existem tantos mapas para “explicar” o que é “certo”
e “próprio” quanto existem pessoas diferentes no mundo.
Independentemente do direito que Guilherme tem de viver sua
sexualidade, seu desejo de “resolver” essa situação o faz
perceber que existem várias perspectivas para seu problema.
Existem pelo menos duas histórias: a história de sua situação e a
história dos pais com suas expectativas, valores etc.
Carla quer manter seus amigos e estar bem com Leandro, e
espera que ele seja compreensivo e tolerante. Leandro quer ter
vida social com os amigos dela, mas não admite que seu
relacionamento íntimo com sua parceira seja prejudicado.
Ambos acham que estão corretos em sua abordagem e esperam
que o outro compreenda sua posição. Mas não estão – ainda –
buscando construir essa ponte que gera comunicação, estão
esperando que o outro a qualquer momento “entenda” a
questão e manifeste a “solução”.
Esses dois casos mostram que uma situação pode ser vista
de diferentes ângulos, sentida de muitas formas e contada para
si e para outros de muitas maneiras e que, num conflito, não existe
sempre “a verdade”, mas “múltiplas histórias”, como diriam
Stone, Patton e Heen.
IMPACTO E INTENÇÃO
A -Minhas intenções
Para iniciar o processo de ter aquelas conversas

consideradas como “difíceis”, o primeiro passo poderia ser ajudar
o cliente a iniciar uma introspecção e a plena consciência de
quais são suas verdadeiras intenções na situação. Não adianta
disfarçar ou racionalizar que um lado quer o melhor para todos
os envolvidos, pois ou outros podem pensar a mesma coisa com
a melhor – ou pior – das intenções. Uma análise honesta e
verdadeira das razões e motivos (que nem sempre são racionais
ou lógicos) para um posicionamento é o início de uma base para
discussões e trabalhos.
Nesta etapa a técnica clássica da PNL “Posições

Perceptuais" pode ser bastante esclarecedora para ajudar a
gerar posicionamentos pessoais sobre “o que fazer”.
B - Qual é o impacto sobre a minha pessoa?
O segundo passo, de acordo com o trabalho dos

pesquisadores mencionados, poderia ser uma análise do
impacto que aquele conflito ou situação causa sobre os
envolvidos.
Guilherme tem medo de ser rejeitado. A família de

Guilherme teme o impacto que a homossexualidade do filho
pode trazer para a imagem dele e da família. Carla teme perder
aqueles que ama: Leandro e seus amigos, e Leandro teme a
desestruturação de sua relação com Carla.
Infelizmente poucos percebem ou admitem o que sentem,

especialmente aquilo que num primeiro momento “dói”. Implicar-
se com a “dor” e perceber-se nela sem uma solução imediata é
bastante desafiador, mas necessário, senão corremos o risco de
ver “no outro” a causa do problema, entre outras distorções.
C - Intenções mútuas
No posicionamento de cada um dos envolvidos, em suas

“lógicas” e maneiras de significar a situação, quais são suas
intenções?
Carla quer manter todos em sua vida. Leandro quer manter

a intimidade do casal acima de qualquer coisa. Guilherme quer
manter o amor de sua família e o direito de viver sua sexualidade.
A família de Guilherme quer “o melhor” para ele, de acordo com
seus costumes e tradições.
D - Impacto sobre o(s) outro(s)
Finalmente, nesse primeiro momento, temos de considerar o

impacto que nossa posição causa na outra parte. Guilherme não
se dá conta de que sua família jamais teve de lidar com algo tão
diferente daquilo que julgam “certo”. A família de Guilherme não
se dá conta de que o rapaz “não escolheu” ser gay e de que
seus comentários, piadas e ironias estão gerando mágoas e
ressentimentos. Tampouco Guilherme estava considerando a
falta de referência e experiência com casos de
homossexualidade por parte de sua família, para lidar com a sua
situação.
Carla não se dá conta de que a falta de criar “momentos”
para todos que são importantes em sua vida está causando um
conflito com Leandro e com seus amigos, e Leandro não se dá
conta de que está cobrando uma “mudança” de Carla sem
ajudá-la a ter chances de buscar outras escolhas.
E - CONTRIBUIÇÃO
Como contribuí para o desenvolvimento da situação de

conflito? Como ele(s) contribuiu(íram)?
Outra forma válida e bem mais produtiva e positiva para

resolver conflitos é ajudar o cliente a mudar do modo “culpa”
para “contribuição”. Isso significa ter consciência do que cada
parte fez – ou deixou de fazer – em relação à situação e o que,
desta forma, ajudou no desenvolvimento da situação presente.
Não se trata de “acusar” nenhuma das partes, e sim de
compreender o histórico de participação das mesmas e as
responsabilidades que tiveram para o desenrolar dos
acontecimentos até o presente momento. E é importante que o
coach fique atento à linguagem que usa. Se repararem, estou
recuperando a percepção de “processo” e “movimento”, o que
evita “rótulos” e definições fechadas. Dessa forma, convidamos
inconscientemente o cliente a fazer uma espécie de
autorreflexão sobre seu papel neste processo, trazendo para ele
a consciência e a responsabilidade sobre suas escolhas e
decisões.
Podemos nos lembrar da Terceira Geração da PNL com

Robert Dilts propondo que possamos “acolher” elementos e
questões desafiadoras em nossas vidas, iniciando desta forma um
processo de “integração” desses elementos, ainda dissociados
do resto de nós.
Guilherme contribuiu para sua delicada situação fugindo

do confronto com a família a respeito de sua homossexualidade.
Confrontar-se pode significar se expor, se abrir, e isso pode ser um
desafio caso seja a escolha dele. Como não tem ainda
familiaridade com esse movimento, isso ainda pode soar
ameaçador. Seria bom incentivar que ele “acolha” essa
possibilidade e perceba como se sente sobre levá-la adiante. A
família contribuiu para o mal-estar, não dialogando com ele
sobre valores e expectativas e não procurando entender a
situação na perspectiva dele. Um coaching familiar ou de grupo
poderia ajudar essa família a “acolher” o que significa rever
valores e regras mediante a condição da orientação sexual do
rapaz.
F - SENTIMENTOS E EMOÇÕES
Quais são os sentimentos e emoções por trás de minhas

atribuições e julgamentos?
Diálogos difíceis estão relacionados a sentimentos delicados

e escondê-los só contribui para que as coisas fiquem ainda piores.
Incentive e solicite tarefas de coaching onde o cliente possa
explorar e reconhecer os sentimentos que está experimentando
nesta fase do processo (provavelmente eles vão mudar e mudar
de “nome” no decorrer do mesmo, e é importante que essa
transformação seja apontada para o processo de “desenvolver
pessoas”). Não reconhecê-los pode gerar o que Daniel Coleman
chama de “sequestro emocional”, quando podem se manifestar
descontroladamente numa situação de tensão, pressão ou
dificuldade.
Novamente citando Dilts, percebemos a forte influência da

psicologia Junguiana em seu desenvolvimento da PNL Gerativa
da Terceira Geração quando explicitamente fala sobre
“sombras”, as quais seriam elementos nossos que estão sendo
percebidos de forma dissociada, “como se” não pertencessem
às nossas dinâmicas interiores. Num seminário no interior de São
Paulo no ano de 2011, ele usou uma analogia: esses elementos
sombrios seriam como “visitantes” que batem à porta de nossa
“pousada”, onde oferecemos nossa hospitalidade. Para ele,
esses elementos são nossos mais poderosos “mestres”
simplesmente porque verdadeiramente nos desafiam, o que
significa que há algo para aprender ali com aquela situação e,
continuando com a metáfora, ele sugere que possamos convidar
esses “visitantes” para “tomar chá”. Sendo assim, conduzimos da
nossa forma e maneira um processo de reaproximação e
integração desses elementos desafiadores.
Um poderoso exercício de coaching para qualquer

processo que demande uma “reintegração” de elementos
sombrios seria contar essa metáfora da pousada, da
hospitalidade, dos mestres em potencial e do convite para o chá
e pedir que o cliente convide alguns de seus sentimentos e
emoções mais desafiadores, explorando como os representaria e
o que muda na medida em que vai promovendo uma
aproximação segura e controlada com cada um deles e com o
grupo escolhido como um todo.
Mediante a necessidade de trabalhar a “sombra”, solicite

tarefas de coaching para que o cliente perceba elementos
dissociados com curiosidade, perguntando-se o que poderá
aprender com eles, inclusive fazendo a pergunta para inferir a
Intenção Positiva da PNL: “Esta parte sua que produz “X” tenta
fazer o que por você de positivo através da
manifestação/manutenção de “X” na sua vida”? Onde “X” é o
elemento dissociado e dissonante. Se mesmo assim ainda houver
dificuldade, pergunte: “Se você escolher perceber algo de
positivo considerando o que está por trás de “X”, o que seria?”.
Por trás da mágoa, da raiva e da insatisfação existem,

quase que imperceptíveis, intenções de harmonia, bem-estar e
zelo, misturadas com as visões de mundo rígidas de cada parte.
Exatamente o que a PNL chama de “Intenção Positiva” por trás
de cada comportamento.
Situações como as de Guilherme e sua família, Leandro e

Carla podem esconder sentimentos substantivados ou
“batizados” inicialmente, como por exemplo:
nRaiva
nFrustração
nMágoa
nCulpa
nConfusão
nVergonha
nNecessidade de reconhecimento
nTristeza
Na PNL, Richard Bandler e John Grinder, ao apresentarem o
Meta Modelo, nos ensinaram que quando tratamos “processos”
como se fossem “coisas”, estamos fazendo “nominalização” ou
“substantivação”. Costumo brincar com clientes que falam sobre
seus “medos” e “vergonhas” e faço perguntas com base no Meta
Modelo da PNL, as quais desafiam o ato de tratar processos como
se fossem “coisas”, mais ou menos assim: “Você tirou o certificado
de propriedade da sua vergonha para que ninguém a roube de
você?” ou “como sabe que essas coisas que está sentindo são,
de fato, “medo”? Como sabe que não significam outras coisas?”.
Dessa forma a pessoa começa a recuperar a noção de que não
estamos lidando com “objetos”, e sim com “processos”, e que
estes últimos são altamente mutáveis. Logo, podemos alterar
muitas coisas neles. Logo, os “velhos nomes” não mais se aplicam.
Coaches que usam a PNL devem estudar o Meta Modelo e

ajudar o cliente a se conscientizar de sua linguagem interior, que
cria significado para construir os mapas que desenvolve sobre si
mesmo, antes de mais nada.
Muitos acham que admitir a presença de tais sentimentos

significa admitir perda ou fraqueza para seus oponentes, o que é
um grande erro. Isso acontece por estarem comprometidos com
um significado ou interpretação únicos para dar sentido ao que
estão passando. Outros se sensibilizam quando percebem esses
sentimentos nos outros, mas passada a fase do “confronto” com
os mesmos, pode-se trabalhar mais clara e objetivamente no que
está por trás deles e nas soluções. Ou, melhor dizendo, na
compreensão do significado previamente atribuído aos mesmos
e na decisão sobre o que melhor cabe de agora em diante.
Se o cliente percebe como o outro se sente, incentive

dentro da medida do possível que o mesmo reconheça para o
outro. Cuidado para não colocar palavras na boca da outra
pessoa. Oriente para que ele diga “o que está percebendo se
manifestar” mais do que fazer interpretações sobre o que “está”
ou “não está” se passando ou dar nomes que não correspondem
ao que se passa na cabeça da outra pessoa. Sugiro algo como
“percebo que parece mais sério hoje, algo o preocupa?”. Diga
o que percebe para que o outro possa saber que você de fato
está “acompanhando”, o que demonstra atenção da sua parte.
De preferência, oriente seu cliente a incentivar que o outro, se for
o caso, dê um “nome” para o que sente.
Guilherme passou a reconhecer o choque de valores e

expectativas de sua família e disse como se sentia mal por não
poder ser o filho idealizado que eles queriam. Seus pais também
reconheceram como ele se sentia, assim como perceberam a
angústia e a preocupação pelas quais ele estava passando e isso
abriu caminho para um diálogo.
Leandro reconheceu o carinho e apego que Carla tinha por
seus amigos, e disse o quanto isso era admirável, assim como
estava feliz por também ser amigo deles. Reconheceu também
seu medo de que aquilo atrapalhasse a relação. Carla, por sua
vez, admitiu seu próprio medo de ter de “escolher” entre os
amigos e seu companheiro, e sua inabilidade para lidar com isso,
o que abriu caminho para uma melhor negociação dos horários
livres.
G - COMO O QUE ACONTECEU AMEAÇA MINHA IDENTIDADE?

CONSIDERE OS TRÊS DIÁLOGOS
Numa situação de diálogos difíceis, existem três verdades: a

história do seu cliente, a história do outro e a história vista de uma
posição neutra. Usando o paradigma da PNL, essas “verdades”
são assim significadas em muitos casos, pois ainda não foi possível
flexibilizar e considerar outros “mapas” e possibilidades. Os
referidos autores desta abordagem sobre conversas difíceis
sugerem:
1- Identifique o que aconteceu. Escreva em seu diário:
- De onde vem sua história? E a dele(s)? A técnica das

posições perceptuais pode ajudar.
- Qual impacto essa situação exerceu sobre você? Qual

pode ter sido a intenção deles?
- Com o que cada um de vocês contribuiu para a situação
ter evoluído até o que se apresenta no momento?
Uma interessante tarefa de coaching poderia ser o cliente

escrever a sua própria história, a história sob o ponto de vista do
outro, a história sob o ponto de vista de um “observador neutro”
(ele pode até contar a história para alguém e observar reações
e interpretações diferentes das suas) e do ponto de vista do
sistema, com base no exercício das posições perceptuais.
2 – Ressignificando as emoções
Incentive o cliente a explorar sua impressão emocional e a

série de emoções que está vivenciando por conta da situação.
Tenha em mente as metáforas e sugestões de Robert Dilts sobre
a reintegração da “sombra”, pois isso pode facilitar e suavizar
esse processo. Perceba as emoções presentes na outra parte.
Coloque-se no lugar do outro e de “outros”, com as técnicas dos
pressupostos da PNL e Posições Perceptuais. Técnicas de
“reenquadramento” da PNL podem ajudar bastante o cliente a
flexibilizar sua percepção.
3 – Alinhe-se com sua identidade.
O que, nessa situação, parece uma ameaça ao cliente

e/ou à sua identidade? O que o cliente precisa aceitar ou
compreender para se sentir mais seguro para lidar com a
situação?
Trabalhando com coaching e PNL, lembramo-nos dos Níveis

Neurológicos e, mais que isso, da importância dos chamados
“níveis superiores”, especialmente a “identidade”. Todo bom
coaching deve consolidar, em algum momento, a mudança no
nível da identidade para que seja parte do “Eu” e não algo “à
parte”. Se “Eu” não muda e permanece associado a uma crença
limitante e restritiva, não há mudanças verdadeiras ou
duradouras e, não raro, o cliente pode retornar para o velho
padrão disfuncional ou limitante.
Usando a PNL, proponho o seguinte exercício:
LABORATÓRIO DE COACHING COM PNL
1 – Coloque três papéis coloridos no chão. Um mais atrás e

outros dois na frente deste primeiro. O primeiro é o ponto de vista
do observador “neutro”. Os outros dois representarão
respectivamente a “não segurança” ainda sentida em face da
situação do momento, e uma situação na vida onde o cliente já
sente bastante segurança.
2 – Peça ao cliente que visite o espaço “não segurança –

ainda” (esse nome, dessa forma, é muito importante pelas
pressuposições de mudança eminentes) e que acolha o que
sente. Faça com que o cliente perceba o que vê, ouve e sente
neste contexto, e como contribui – ainda – para que a situação
se mantenha desta forma. Como fala consigo? Em qual tom de
voz? Como cria imagens? São como filme ou foto? Como ficam
as cores, o brilho e a distância? A pessoa está dentro ou fora? O
que sente e onde sente, no corpo?
3 – Conduza o cliente para o espaço “neutro” e solicite que

ele comente sobre o que acontece “lá” (essa linguagem é
importante).
4 – Conduza o cliente para o espaço da experiência de

referência onde já se sente “seguro”. Faça com que ele perceba
o que vê, ouve e sente neste contexto, e como isso contribui para
que a situação seja percebida desta forma. Como fala consigo?
Em qual tom de voz? Como cria imagens? São como filme ou
foto? Como ficam as cores, o brilho e a distância? A pessoa está
dentro ou fora? O que sente e onde sente, no corpo?
5 – Vá para a posição “neutra” e comente a diferença entre

os dois espaços. Em seguida, faça com que o cliente identifique
três ou quatro recursos, no mínimo, os quais constroem a
experiência de “segurança” e anote-os.
6– Leve-o para o espaço da segurança e convide-o para

um exercício de visualização criativa de uma metáfora: peça
que imagine esses recursos se transformando numa “aura” ou
“campo de força” que cobre e protege todo o corpo, filtrando
tudo o que entra e sai do mesmo, gerando “segurança”. Usando
a “sintaxe somática” de Dilts, convide-o para experimentar um
gestual ou movimento espontâneo no corpo natural deste
estado de segurança. Assim formamos uma poderosa e
dinâmica âncora.
7 – Agora o cliente imagina “carregar” essa “aura” e o

gestual/movimento para a situação “ainda não segura”,
movendo-se para lá fisicamente. No início ele deve apenas
perceber o que vê, ouve e sente neste contexto com os novos
elementos. Como fala consigo? Em qual tom de voz? Como cria
imagens? São como filme ou foto? Como ficam as cores, o brilho
e a distância? A pessoa está dentro ou fora? O que sente e onde
sente, no corpo?
8- Depois da fase inicial de percepção das diferenças (em

PNL, transposição de submodalidades e estratégias), o cliente
pode começar a elaborar uma explicação para a mudança.
Essa técnica pode ser sempre aplicada a situações onde o

cliente percebe que possui recursos num determinado contexto,
os quais poderiam ser “transportados” para outros. Exemplo:
disciplina para escalar uma montanha. Embora o contexto seja
diferente, o cliente pode acessar esses recursos de disciplina e,
tal qual como na técnica descrita acima, “transportá-los” para
outra área da sua vida que demande disciplina, como “estruturar
um negócio”.
4 - VERIFIQUE SEUS PROPÓSITOS E DECIDA SE DEVE LEVANTAR

A QUESTÃO OU NÃO
Ao se deparar com e compreender as várias nuanças de

uma situação tida como “difícil”, o cliente deve chegar a um
ponto onde deve decidir se deve ou não abordar a(s) outra(s)
parte(s) para um diálogo sobre o que está acontecendo. Deve
considerar, em sua análise:
PROPÓSITOS: o que ele deseja concluir se tiver essa

conversa? Modifique sua postura para apoiar o aprendizado, a
partilha e a resolução do conflito de modo a que ambas as
partes tenham ganhos com o processo. Exercícios como Posições
Perceptuais e Construção do Futuro na Linha do Tempo, assim
como trabalhar o que se quer nos critérios de Boa Formulação de
Objetivos, e como a “intenção Positiva” do que se sente e da
mudança, são recomendados para se consolidar esta etapa.
DECIDINDO: pergunte ao cliente: sua forma de ver, ouvir e

sentir a situação é a única ou a melhor para abordar a questão
e alcançar os propósitos? É possível contribuir para a visão da
outra parte, alterando suas contribuições ao mesmo tempo em
que atende às suas necessidades?
Se decidir não levantar a questão com o(a)s envolvido(a)s,
o que pode fazer para ficar bem diante da situação?
Seja qual for o caminho (falar ou não falar), recomendo que

seja feito um grande alinhamento. Usando coaching e PNL,
recomendo: Análise da Roda da Vida, Intenção Positiva da
Decisão, Boa Formulação de Objetivos, Estado de Nada Ser
Básico da Terceira Geração da PNL, Posições Perceptuais,
Reintegração da Sombra, Alinhamento dos Níveis Neurológicos,
Construção do Futuro na Linha do Tempo (com amplo uso de
submodalidades para a mudança), Ancoragem de Recursos e
Ponte ao Futuro (também com bastante uso de submodalidades)
para consolidar a mudança de forma congruente. Só isso vai
demandar várias sessões de coaching com PNL.
Uma vez tendo decidido abordar com ele a(s)

questão(ões), a sugestão é:
1 - INICIE PELA TERCEIRA HISTÓRIA
a - Descreva a questão como a diferença entre suas

histórias. Mostre que você considera os dois pontos de vista como
parte legítima da discussão.
b - Compartilhe seus propósitos.
c – Convide a outra parte para se juntar a você como

parceiros, para esclarecerem a situação juntos.
2 - EXPLORE A HISTÓRIA DELE(S) E A SUA
- ESCUTE PARA COMPREENDER a perspectiva deles.
- Reconheça os sentimentos por trás dos argumentos e

acusações.
- Parafraseie (repita para eles os pontos fortes do que eles

estão dizendo) para mostrar que compreendeu e que sabe
como eles veem a situação.
-Tente esclarecer como foi que vocês dois chegaram até

este ponto de conflito.
3 - COMPARTILHE SEUS PRÓPRIOS PONTOS DE VISTA, suas

experiências passadas, intenções e sentimentos.
Ajude-os a abordar a situação de forma construtiva e a

perceberem que há solução possível para que os dois lados
fiquem satisfeitos. Faça alguns reenquadramentos:
- Da noção de “verdade” para as “percepções” de cada

um
- Da “culpa” para a “contribuição” de ambos
- Das “acusações” para os “sentimentos e emoções”

experimentados e contextualizados, e assim por diante.
A realidade final nada mais será do que percepção e a
forma como as partes decidem perceber a questão, o que pode
fazer uma grande diferença em como vão se posicionar e agir.
4 – RESOLUÇÃO
Incentive o cliente a perceber a possibilidade de criar

opções, as quais estejam de acordo com as preocupações e
interesses importantes para ambas as partes, convidando seu(s)
interlocutor(es) a participar do processo.
Ajude o cliente a identificar padrões do que deve

acontecer com base nessa nova forma de perceber a situação,
incentivando que o mesmo tenha em mente os padrões de zelo
recíproco, pois relacionamentos que vão apenas em um sentido
(não ecológicos ou sistêmicos na PNL) raramente duram.
Trabalhe com o cliente sobre como manter a comunicação

aberta com o(s) outro(s) na medida em que seguem em frente
no processo de resolução. Muito provavelmente ambos tenderão
a repetir por algum tempo alguns “velhos padrões” e
inevitavelmente vão “interpretar” o que o outro está fazendo. O
que vão comprometer a fazer para manterem-se no processo de
resolução?
Os pesquisadores mencionados oferecem uma perspectiva
holística, de mútuo benefício para a solução de conflitos, e não
uma luta para ver quem vence ou convence. Não adianta “ter
razão” e se sentir mal ou insatisfeito com alguma coisa não
esclarecida ou resolvida, ou deixar que a vida resolva a situação
pelas pessoas, pois o resultado pode não ser o que o cliente quer.
Aliás, pode ser bem diferente. E está em nossas mãos a chance
de construir um resultado mais positivo, construtivo e, sobretudo,
mais harmônico.
UNIDADE XV
SUGESTÃO PARA
INVESTIGAR E TRABALHAR
PADRÕES SOBRE
GERENCIAMENTO
FINANCEIRO E
SIGNIFICADO
PSICOLÓGICO DO
DINHEIRO
REENQUADRANDO O SIGNIFICADO DO DINHEIRO, DA
PROSPERIDADE E DO VALOR PESSOAL
Este capítulo é apresentado na forma de um workshop

estruturado e sequenciado em 25 passos com influência de
inúmeras abordagens psicológicas e, sobretudo, da
Programação Neurolinguística. Coaches de vida, percebendo a
necessidade de seus clientes trabalharem melhor a questão do
gerenciamento da vida financeira, podem aplicá-lo.
O design do workshop foi feito para que o sequenciamento

dos passos promova uma reestruturação interna, portanto,
embora sempre seja permitido adaptar, procurem respeitar cada
etapa. O mesmo também pode ser aplicado em etapas
enviadas por e-mail, para que o trabalho em cima de cada uma
seja discutido pessoalmente e assim por diante. Descubra o que
é mais ecológico para seu cliente!
A maioria das pessoas pobres e de classe média trabalha

por dinheiro, e esse é o seu maior problema.
O mais inteligente seria aprender a fazer o dinheiro trabalhar

para elas, assim como o desenvolvimento do significado da
prosperidade como algo muito além do que “ganhar dinheiro”.
Caso contrário, elas nunca escaparão do círculo ilusório:
trabalhar, ganhar dinheiro, consumir, pagar contas, se endividar,
conseguir um empréstimo, pagar juros etc.
Ter um emprego seguro e um salário previsível é o sonho da

maioria das pessoas. A questão não é o emprego ou o salário. Se
a pessoa é assalariada, autônoma, dona de um pequeno ou
grande negócio, a questão é: o que ela quer – verdadeiramente
– para sua vida financeira?
Para prosperar, as pessoas precisarão fazer mais do que

ganhar seus salários, pagar contas, pagar juros indefinidamente
e trabalhar para o banco, para as administradoras de cartão etc.
O reajuste do salário e até mesmo as promoções farão muito
pouca diferença para a maioria das pessoas. Não raro, elas vão
arranjar novas formas de continuar no velho padrão: vão
aumentar o limite do cartão de crédito e do cheque especial,
comprarão carros mais caros, farão viagens mais caras... E no
final estarão ainda correndo sem realmente terem saído do lugar.
O desafio não é se privar das coisas boas da vida como viagens,
carros, compras e tudo mais, mas sim o momento e a forma como
usam seus recursos, inclusive os recursos financeiros.
Há inúmeros casos verídicos de ganhadores da loteria ou

atletas que ficaram ricos e, anos depois, estavam pobres. Na
verdade eles nunca souberam lidar com o dinheiro.
Estas histórias provam que prosperidade não á sinônimo de
dinheiro. Prosperidade é uma atitude na vida, e o que acontece
com o dinheiro, uma de suas inúmeras consequências. Há outras
incríveis histórias de pessoas que mal tinham o que comer e onde
morar, mas tinham o compromisso de construir resultados
significativos para suas vidas e, apesar de todos os fatores
contrários, muitos emergiram de favelas e de condições bastante
desfavoráveis, desafiando não só seus próprios mapas internos,
mas muitos outros mapas: sociais, culturais, econômicos, entre
outros.
Prosperidade significa a decisão de enfrentar muitos medos.

O medo da mudança é o primeiro passo. Como já falamos
anteriormente, tudo aquilo que é novo ameaça de alguma
forma.
As pessoas em geral criam o hábito de evitar aprofundar o

conhecimento sobre dinheiro, investimento e finanças, quando
deveriam, na verdade, associar prazer e satisfação ao processo,
pois é o que poderá libertá-las do círculo vicioso. Muitos
pressupõem que é muito difícil, quando na verdade não é. Basta
que comecem de vagar.
Há o medo do novo, o medo do desconhecido, o medo de

perder o pouco que conquistaram... E por outro lado, há o
desejo. O desejo de experimentarem prazer na vida. Não há
nada de errado em buscar o prazer, mas voltamos à questão da
busca da gratificação imediata. Muitos vivem na ilusão: tenho
medo de perder o que tenho, por isso não faço nada de novo.
Não uso meus recursos, inclusive os financeiros, de forma
inteligente. Vivo sonhando com um aumento ou promoção, e,
nesse meio tempo, para aliviar o medo e a ansiedade, gasto meu
dinheiro e me endivido no cartão de crédito, empréstimos e
cheque especial.
A melhor forma de se ter dinheiro é transcender o

significado dele enquanto uma entidade isolada. Não queremos
colecionar papel. Queremos qualidade de vida. O poder e o
valor do dinheiro estão muito além do dinheiro enquanto uma
“entidade” em si. O papel-moeda traz qualidade de vida ou a
qualidade de vida traz o papel-moeda?
Precisamos trabalhar ativamente nos dois lados. Tanto na

melhoria da qualidade de vida quanto na gerência dos nossos
recursos, que incluem os recursos financeiros. Mas precisamos
saber que, antes de se inventar o dinheiro, já existiam indivíduos
prósperos, porque prosperidade é uma condição universal.
Muitos fazem uma terrível metáfora sobre dinheiro: que

devem correr atrás dele... Melhor é tomar uma decisão sobre o
significado deste processo e correr “na frente” do dinheiro. E para
que isso possa acontecer, o dinheiro deve ser visto como uma
extensão e uma expressão daquilo que estamos fazendo sobre
nossas vidas.
Na medida em que estamos dando o melhor de nós para o

universo, é perfeitamente natural e até mesmo normal e
esperado que o universo retribua proporcionalmente. Tal qual um
amigo a quem hospedamos e tratamos bem, somos gentis e nos
interessamos por ele e por suas necessidades e desejos... Na
primeira oportunidade, ele retribui com prazer.
O desafio é que nem sempre estamos nos dando o que seria

o melhor. Nem sempre gostamos o suficiente de nós para
estarmos em nossa melhor forma. Sendo assim, nossas
possibilidades de “dar nosso melhor” já ficam automaticamente
comprometidas.
Como é possível dar aquilo que não temos?

Consequentemente, o retorno do universo também ficará muito
aquém do desejado. Se eu recebo você em minha casa e não
te trato bem, não presto atenção em suas necessidades, diminuo
as chances de você desejar retribuir sua hospitalidade no futuro.
Sem essa consciência, entramos num círculo disfuncional e
limitante. Nadamos, nadamos e nunca chegamos à praia da
prosperidade.
Enquanto o “mapa mental” interno negativo e disfuncional
perdurar, esse resultado nada mais expressará do que aquilo que
estamos fazendo por merecer. Se quisermos um resultado
diferente, temos de agir diferente.
Muitos autores no campo da comunicação e do

desenvolvimento pessoal são categóricos em afirmar que somos
os únicos responsáveis pelo retorno que recebemos do mundo.
Como falei anteriormente, a pessoa com quem primeiro
precisamos aprender a nos comunicar somos nós mesmos. Se
quisermos prosperidade, temos de “arrumar a casa” em primeiro
lugar.
Precisamos nos comprometer com o que queremos,

verificando se o grande “mapa” que nos guia é o mais
adequado para lidar com o “território”, que é a vida que nos
propomos a viver. Se não houver coerência e consistência, como
transmitiremos nosso “melhor” para o universo? Num mundo tão
dinâmico e competitivo, se não estamos desenvolvendo o
melhor dentro de nós e não damos o melhor, diminuímos as
chances de receber as melhores respostas do universo.
Tendemos a culpar coisas, pessoas e situações por não

sermos notados, por não recebermos a atenção desejada, ou as
oportunidades que gostaríamos de ter, esquecendo-nos daquilo
que está dentro de nós que é comunicado para o mundo. Temos
de nos implicar com os resultados que estamos colhendo. Não
adianta culpar o chefe, o governo ou o sistema por nossa
inabilidade em nos proporcionar prosperidade.
As pesquisas confirmam que o mais poderoso meio de

comunicação é a linguagem não verbal. Portanto, não adianta
ter a intenção de prosperar se, primeiro, não somos interiormente
prósperos e, segundo, não acreditamos verdadeiramente em
nosso potencial.
Prosperidade é, na verdade, um significado sobre quem e o

que somos, sobre o quanto nos julgamos merecedores de
resultados. Ganhar dinheiro é um entre inúmeros resultados que
acreditamos poder alcançar na vida e é consequência direta de
nossa autoimagem, autoestima, coerência, consistência e
comunicação eficaz.
Algumas pessoas veem-se muito aquém de onde gostariam

de estar e sentem raiva, têm medo... Raiva e paixão estão
relacionadas. Precisamos que essa agressividade se manifeste
numa forma mais construtiva para que possamos ter condições
de lutar, construir, refazer nossos passos e objetivos.
Muitos usam a energia da raiva para se culparem por algo

que deu errado no passado, por algo que sofreram. Isso corrói e
destrói suas possibilidades. Se essas pessoas usarem essa energia
para construir sua prosperidade, o resultado será diferente. São
elas que devem decidir se o copo pela metade está “meio vazio”
ou “meio cheio”.
A pessoa, grupo ou entidade que deseja prosperar deve

desenvolver um senso de prosperidade pessoal e profissional sem
se preocupar com o quanto vai receber em dinheiro por isso.
Quando falamos de prosperidade, estamos falando de

gerenciar as habilidades e competências que já conhecemos.
Quando nos trabalhamos numa terapia ou nos

desenvolvemos como pessoas, temos de gostar de nós mesmos
o suficiente para investir em nosso desenvolvimento, aplicando os
rituais e cuidando de nossa economia energética. Assim como
fazemos com as finanças, investimos numa aplicação, e
precisamos injetar novos significados, pensamentos, sentimentos,
atitudes e comportamentos, deixando que esse novo padrão
cresça e gere renda. Para isso, precisamos ter paciência, ao
mesmo tempo em que ficamos atentos a outros investimentos,
porém com cuidado para não desperdiçar de forma impulsiva e
imatura todas as nossas reservas.
Se conseguirmos fazer isso para outros objetivos, podemos

certamente gerenciar a vida financeira. Nós ficamos cegamente
hipnotizados pelo dinheiro em si, e nos esquecemos de que
prosperidade não se refere a dinheiro, e sim a planejar metas,
objetivos, a buscar excelência, coerência, a construir passo a
passo a mudança, exatamente como fazemos com qualquer
outro objetivo.
WORKSHOP ESTRUTURADO
Neste workshop você encontrará passos para melhor

gerenciar aspectos relacionados à construção e à manutenção
do que se chama “prosperidade”.
a) Trabalhando a vida pessoal
Que coisas boas (experiências, sentimentos, momentos)

quero para mim? Para minha família? Tente não pensar agora
em posses materiais ou gasto monetário. Pense em “tesouros”
abstratos: felicidade, união, saúde, bem-estar, segurança etc.
Faça a lista em seu diário.
b) Por que – especificamente – é importante que eu dê o

melhor de mim para obter as coisas que escrevi anteriormente?
Que razões e justificativas apoiam o fato de que estou no
caminho certo trabalhando por essas coisas? O que ganho se
fizer? O que perco se não fizer?
c) Que emoções, sensações e sentimentos eu posso

experimentar agora e no futuro por ir construindo esses resultados
dia após dia em minha vida? Por que vai valer a pena? Quais são
os múltiplos ganhos? O que ganho se fizer? O que perco se não
fizer?
d) Trabalhando a vida profissional
O que quero aprender a estudar, a desenvolver para

aprimorar minha vida profissional? Onde estão as informações e
recursos para que eu explore ainda mais meus talentos,
habilidades e possibilidades? O que – especificamente –
trabalhar por essas metas fará por mim de mais importante do
que as atividades em si? Qual é o significado que minha vida
pessoal e profissional terá quando eu tiver alcançado esses
objetivos? O que ganho se fizer? O que perco se não fizer?
e) Por que – especificamente – é importante que eu dê o

f) Que emoções, sensações e sentimentos eu posso

experimentar agora e no futuro por construir esses resultados dia
após dia em minha vida? Por que vai valer a pena? O que ganho
se fizer? O que perco se não fizer?
g) Evolução espiritual e existencial
Que crescimento espiritual ou vivência existencial devo

buscar para minha satisfação pessoal e qual é o poder de
contribuição para o meu crescimento, desenvolvimento e o
crescimento e desenvolvimento do mundo ao meu redor? O que
– especificamente – trilhar esse caminho fará por mim além das
práticas em si? Qual é o significado para minha vida e existência?
Como saberei – especificamente – que estou progredindo nessa
caminhada? O que ganho se fizer? O que perco se não fizer?
h) Por que – especificamente – é importante que eu dê o

i) Que emoções, sensações e sentimentos eu posso

experimentar agora e no futuro por construir esses resultados dia
após dia em minha vida? Por que vai valer a pena? Quais são os
múltiplos ganhos? O que ganho se fizer? O que perco se não
fizer?
j) Criando uma “rede mental” integrada para a

prosperidade
Como os motivos, fatores e expectativas pessoais,

profissionais e espirituais podem trabalhar juntos, uns com os
outros, construindo os resultados que desejo para mim? Como –
especificamente – cada fator contribui para o sucesso e a
prosperidade de outros fatores? Onde uma dessas áreas ajuda a
outra e vice-versa? Incentive seus aprendizes a escrever sobre
essas relações em seus diários, com exemplos práticos que
envolvam os aspectos de seu dia a dia. É importante visualizar
essas relações com frequência.
Com essas informações, aumentamos as chances de

buscar novos significados, planejar ações coerentes e
consistentes, compondo um “novo mapa” para nossas vidas.
Assim preparamos o terreno para a construção.
l) Desenvolvendo a gratidão
Pelo que já sou grato? Quais são os “tesouros” que já fazem

de minha vida um acontecimento especial? O que –
especificamente - penso e sinto com relação a eles? O que –
especificamente - estou fazendo e farei por eles para que
continuem a abrilhantar minha vida? O que ganho me tornando
ainda mais grato? O que perco não me tornando ainda mais
grato?
Praticar a gratidão é de extrema importância. Não se trata

de “saber” racionalmente pelo que deveria ser grato, mas sim
“sentir profundamente”, expressando abertamente a gratidão.
Sempre que possível. Diariamente.
m) Ampliando o conceito de gratidão
O próximo passo é transformar o copo pela metade, cujo

significado poderia estar sendo interpretado como “meio vazio”
para “meio cheio”, o que ajudará a regular o Sistema Reticular
que gerencia aquilo no qual focamos a atenção e para o qual
direcionamos nossos recursos.
Quais são os desafios pessoais, profissionais e espirituais que

está enfrentando em sua vida? Faça uma lista de seus desafios e
agradeça a seu “Eu Interior” pela oportunidade que terá daqui
por diante de aproveitar essa sinalização e crescer com eles. O
que ganho se transformar o significado desses desafios? O que
perco se não transformar o significado desses desafios?
Do universo de cem por cento de seus desafios, escolha

vinte por cento de cada uma das áreas: pessoal, profissional e
espiritual. Se tiver dez desafios profissionais, trabalhe inicialmente
com dois, e assim por diante.
Esses desafios podem ser vistos como sinais, e se referem à

interação entre a pessoa e o mundo. Podemos trabalhar aquilo
que depende de nós para termos uma chance de influenciar o
outro no processo de comunicação e interação.
Se, por exemplo, ainda tenho dificuldades em vender,

contatar clientes, comunicar-me com meu filho etc., o que isso
representa em termos de habilidades, conhecimento e atitudes
que eu poderia estar aprendendo para meu desenvolvimento?
Onde, quando e como posso trabalhá-las? O que esse trabalho
fará por mim e por aqueles que me cercam?
n) Agradeça ao seu “Eu Interior” por cada sinal que
identificar e pelos passos que dará, em seguida, para investigar e
implementar efetivamente sua caminhada nesta direção.
Tenha em mente o que é importante, por que é importante

e o que sentirá e experimentará com o alcance dos resultados.
Não pense em dinheiro neste momento. Pense em crescimento,
melhoria da qualidade de vida. Comprometa-se
verdadeiramente com o processo. Essa será sua maior fonte de
riqueza...
Você provavelmente identificará muitas coisas a fazer.

Trabalho cerca de vinte porcento daquilo o que perceber em
cada área, e para cada conjunto de coisas, com a finalidade de
implementar uma habilidade, atitude ou o que quer que seja.
Tenha esse planejamento em seu diário ou agenda para que sua
mente saiba o que está fazendo e para que possa acompanhar
o processo. De tempos em tempos, pelo menos uma vez por mês,
reveja seu fluxo de planejamento e decida o que precisa ser
alterado.
É imperativo que esse autogerenciamento aconteça. Assim,

você desenvolverá habilidades cognitivas e comportamentais
que servirão de base para futuras situações onde talvez tenha de
gerenciar projetos, setores, grupos e outras coisas. A primeira
organização a ser gerenciada, é nossa pessoa. Assim cultivamos
coerência e consistência com futuras necessidades de gerenciar
coisas, pessoas e situações que vão além de nós.
Para que a prosperidade aconteça na vida de uma pessoa,

a mesma precisa – imprescindivelmente – transformar o
significado de: problemas, dificuldades, limites, resultados
obtidos, do efeito de todas essas coisas em sua vida, assim como
sua crença sobre o que tudo isso representa e causa e o que
acredita que poderá fazer com tudo isso. Ou o “termostato” que
regula o “mapa interno” não mudará! Sem a mudança do
“mapa”, não há mudança profunda e verdadeira. A pessoa
deve tomar posse deste processo e compreender que ele precisa
ser construído passo a passo, com seriedade e
comprometimento, ou nada de significativo vai acontecer.
Nesta caminhada, as pessoas nem sempre farão as

escolhas mais certas, e nem sempre obterão exatamente os
resultados que gostariam em cada etapa.
Como elas devem lidar com isso? Agradecendo ao “Eu

Interior” por cada sinalização percebida e assim por diante,
como acabamos de discutir. Nesses momentos, a pessoa deve
ter em mente que a “mágica” é a construção do processo, é a
persistência, o foco naqueles objetivos que escreveu, e que
talvez possa encontrar outros caminhos ou mesmo rever, se for o
caso, a viabilidade dos objetivos, se são factíveis, possíveis de
serem realizados. Deve-se olhar com simpatia para outras
pessoas que estão atingindo resultados semelhantes e tentar
adaptar as “receitas” que elas estão usando para suas
realidades.
Ao longo da vida, muitas pessoas acabam ouvindo coisas,

vendo exemplos e tirando conclusões equivocadas ou agindo de
forma inadequada no que se refere a ganhar dinheiro, ter
dinheiro, ter chances de realizar seus sonhos etc.
Ouvimos coisas como: “O Dinheiro não traz felicidade”.

Claro que não, mas isso não impede que possamos ter dinheiro e
ser felizes, pois não é o dinheiro que faz a felicidade ou
infelicidade de ninguém. Mas a felicidade, a harmonia, a
competência e a expressão de tudo isso no mundo podem trazer
dinheiro como uma resposta do mundo ao que estamos
oferecendo a ele.
Outros pensam que dinheiro corrompe... Dinheiro pode ser

usado para “comprar” o mal ou o bem, assim como podemos
usar qualquer outro recurso de que dispomos para um desses
“lados”. Dinheiro pode ser usado para gerar projetos que
beneficiam não só aqueles que têm dinheiro, como também
aqueles que não o têm. A decisão é do “dono” do dinheiro.
o) Ressignificando as crenças pessoais sobre prosperidade

e dinheiro
1 - Escreva em seu diário tudo o que já ouviu de negativo
sobre o dinheiro, e procure alterar o significado dessas
afirmações, como nos exemplos dados. Escreva as mudanças
nas interpretações. Parta da estrutura original da afirmação
anterior para construir a nova afirmação.
Exemplo:
RICOS NÃO VÃO PARA O CÉU
Ricos em espírito vão para o céu.
DINHEIRO NÃO TRAZ FELICIDADE
Dinheiro não traz nem felicidade nem infelicidade.
Dinheiro é uma das expressões de minha relação com o

universo.
NÃO QUERO MUITO DINHEIRO
Quero riqueza de espírito e prosperidade. Se o universo

responder, também com dinheiro, aceitarei de bom grado, uma
vez que sou merecedor de qualquer que seja a manifestação.
Escreva também novas e poderosas afirmações sobre

prosperidade. Aqui vão algumas sugestões:
- Eu mereço me tornar próspero e rico.
- Eu dou o melhor de mim para o universo, por isso fico
bastante à vontade para receber em retorno o melhor do
universo em todos os níveis.
- Eu me sintonizo e sincronizo com as riquezas universais. Eu

e o universo nos tornamos ainda mais ricos e prósperos com essa
interação.
-Tudo aquilo que já foi associado negativamente à

prosperidade em meu passado ganha um forte e poderoso
significado que me ensina a me tornar ainda mais próspero e rico.
Por isso sou grato ao universo, pois todas as minhas experiências
passadas me ensinam, transformam e contribuem para a minha
prosperidade e riqueza espiritual.
- Eu e o dinheiro somos grandes amigos, e gostamos

profundamente um do outro. Cuidamos um do outro com grande
carinho e respeito. Sentimo-nos muito bem quando estamos
juntos e prosperamos juntos. Nós trabalhamos juntos para um
universo mais próspero e rico.
- Sinto-me muito bem e fico à vontade para ter prazer e

satisfação enquanto me torno mais próspero e rico.
- Eu sou parte de um universo próspero e rico, e, por isso,

gozo de prosperidade e riqueza em todos os níveis e dimensões
de meu ser.
p) Incubando as afirmativas poderosas
Leia cada uma das afirmativas três vezes por cerca de um

mês. Depois de um mês, copie-as para um pedaço de papel e
coloque-o em sua bolsa ou carteira.
Durante um mês, três vezes por dia, segure o pedaço de

papel com a mão esquerda e repita: “O que está escrito nesse
papel é realidade, já faz parte da minha vida e, a cada dia, os
resultados são maiores, mais abundantes e mais expressivos. Eu
me declaro merecedor dos mesmos e os aceito de bom grado”.
Dobre o papel e escreva a frase acima no mesmo. Leia a

frase nas suas mentalizações.
q) Escreva suas experiências anteriores na tentativa de

“ganhar dinheiro”. Agradeça ao “Eu Interior” pelos sinais que as
“inconformidades” estão proporcionando, pelo que pode
aprender e por aquilo que o faz crescer com cada uma delas,
servindo como uma referência futura para impedir o
acontecimento de outras “inconformidades”. Desenvolva
verdadeira gratidão pela oportunidade de crescer por meio da
análise destas lembranças.
r) Veja se existem modelos de pessoas queridas ou mesmo
desconhecidos, mas com quem se identifica, que não tiveram
resultados financeiros desejados em sua vida.
Uma jovem com quem trabalhei uma vez teve um pai que
não conseguiu passar de um limite em termos de padrão
financeiro. Sem se dar conta de que havia um “termostato
regulado”, seu pai limitava seus sonhos, sugerindo que ela
buscasse empregos “seguros”. Melhor ganhar pouco do que
correr riscos (exatamente como ele fez). Ela não concordava
com isso racionalmente, lógico, mas como amava e admirava o
pai, e ele a ela, ela acabava “sabotando” seus resultados.
“Amor” e “gratidão” pelo pai foram confundidos com “absorver
o exemplo”. E pior, sem que ela se desse conta.
s) Identifique os modelos disfuncionais sobre prosperidade e

gerência financeira e que potencial têm para influenciar sua
pessoa. Escreva em seu diário, procurando identificar as
influências e possíveis consequências.
t) Escreva uma carta como se fosse para a pessoa cujo

modelo possa estar influenciando sua vida. Na carta, declare seu
amor, respeito, compreensão e o quanto isso é significativo e
importante para você. Declare também sua decisão de separar
esse significado das suas novas decisões sobre como deve
gerenciar sua vida daqui por diante, porque isso é muito
importante, e o que vai sentir e experimentar com os resultados
que pretende atingir, assim como seu compromisso de continuar
zelando da melhor e mais saudável maneira pela
relação/lembrança/significado da pessoa em sua vida.
Agradeça também a oportunidade que essa análise trouxe para
o crescimento e desenvolvimento que está tendo. Leia a carta
com atenção pelo menos vinte e uma vezes em dias separados
e queime-a no final. Você pode fazer uma carta conjunta para
no máximo três pessoas.
Mas não adianta apenas desejar melhores resultados

financeiros sem mexer com dinheiro propriamente dito...
u) Dízimo pessoal e gerência financeira
Embora dinheiro não seja sinônimo de prosperidade, ele é

sem dúvida uma expressão e um recurso ao nosso dispor no
momento histórico e econômico em que vivemos. Dizer que
dinheiro não tem importância é, no mínimo, um absurdo.
Separe pelo menos dez por cento de seus ganhos para

guardar. Esse dinheiro precisa crescer e se multiplicar. A ideia é
ter aplicações, investimentos, rendimentos. Você deve assumir o
compromisso de só mexer no dinheiro para fazer com que ele
gere mais dinheiro.
Pague-se primeiro, sempre que possível. Isso é uma prática
de extrema importância. Isso dinamiza o processo, motiva,
desenvolve nossa habilidade para controlar o que fazemos com
o dinheiro. Não se surpreenda se, com o tempo, o dinheiro
“sobrar”, mesmo que ainda seja pouco...
Muitas pessoas que não gerenciam seu dinheiro trabalham

para outras pessoas, para os bancos, para o governo, para as
administradoras de cartão de crédito etc. Quando separamos
nosso dízimo pessoal para crescer e se multiplicar, começamos a
trabalhar para nós mesmos – e a colocar o dinheiro para
trabalhar para nós também. Assim, estamos correndo “na frente
do dinheiro”, e não atrás.
Trata-se de um exercício de autoestima e respeito pessoal.
Separe algum dinheiro para servir de “capital de giro”, para

despesas extras e surpresas, que deve estar separado do dízimo
pessoal, e também para aquilo que lhe traz prazer e satisfação
na vida.
Precisamos associar prazer e satisfação ao processo de

gerenciamento financeiro. Tem de ser bom, agradável,
prazeroso, gostoso, recompensador a cada fase...
Tem um dito popular que fala: “Trabalhe primeiro, divirta-se

depois”. Colha grandes resultados depois, mas divirta-se já! Se
gerenciar o dinheiro for sinônimo de desprazer e insatisfação,
sabotamos o processo...
É imperativo ter prazer e satisfação factíveis, planejados

dentro do que se propõe a alcançar, sem abusos ou
irresponsabilidades. Repito: é imperativo! E necessário que se
tenha algum dinheiro para algumas dessas coisas, embora eu
recomende que se busque o máximo de prazeres simples, fáceis,
mas significativos, como brincar com um animal, ouvir música,
encontrar amigos, caminhar na natureza etc. Agende prazer em
sua rotina com frequência, do simples ao mais complexo. Ter as
músicas que gosta de ouvir no carro, visitar amigos e familiares,
ler seus autores preferidos e assim por diante.
Interesse-se por assuntos relativos a investimento, aplicações

financeiras e outros que ajudam a melhor cuidar de seu dinheiro.
Quem sabe deva procurar um consultor financeiro confiável, ler
livros como a série “Pai Rico, Pai Pobre”, revistas e jornais
especializados. Familiaridade cria intimidade. Gerenciar
adequadamente o dinheiro, bens e outros recursos é
extremamente importante, mesmo que não se tenha muito para
iniciar o processo. Não se trata de “ter para ser”, e sim de “ser
para ter”.
Arrume o dinheiro em sua carteira com muito cuidado: as

notas arrumadas, na mesma posição, cabeça com cabeça, em
grupos de notas iguais, em ordem decrescente. Outra alternativa
sugerida por muitos autores nesta área é comprar dinheiro
estrangeiro, um pouco de cada: dólares, libras esterlinas, euros,
yens, para que possamos ter em nossa carteira e contar com
frequência.
Arrumar o dinheiro na carteira, cuidar bem dele, comprar

dinheiro estrangeiro e contá-lo com frequência, são atitudes que
criam intimidade com o dinheiro.
Nunca é demais usar esses recursos, meu caro, uma vez

que, desde pequenos, ouvimos tantas interpretações incorretas
sobre dinheiro, riqueza, finanças e prosperidade. Por mais que
racionalmente saibamos disso, precisamos “apagar” essas
programações e nos dar a chance de ver a questão sob outras
perspectivas.
v) Contribuição
Caridade e assistência social são muito importantes e

devem ser praticadas. Vivemos num mundo onde as pessoas não
têm oportunidades iguais para obter os recursos mínimos para
alavancar seu processo de desenvolvimento. Sugiro que uma
verba seja separada para essa finalidade também. Quando
gerenciamos nossos recursos financeiros e, nesse processo, ainda
somos capazes de contribuir com aqueles que precisam,
mandamos uma poderosa mensagem para nossa mente, de que
somos capazes de lidar bem com o dinheiro, e de que somos nós
que estamos no comando. No entanto, é preciso entender
“contribuição” como algo muito além disso.
Contribuir significa dar o melhor de si, com o coração e com

a alma, ao lidar com outras pessoas. Não interessa se está
fazendo algo “de graça” ou cobrando caro por um produto ou
serviço. Apenas dê o melhor de si, tenha uma visão clara sobre a
funcionalidade, importância e relevância do que está
oferecendo. Cuide para que o que venha de você tenha esse
compromisso. Estude, aprenda, aperfeiçoe-se para que possa
sempre encantar o universo, e ele, naturalmente, tenderá a
responder na mesma “moeda”.
Contribua também com seus amigos, familiares,

comunidade, cidade, país, mundo. Faça a sua parte, mesmo
que isso não apareça ou seja visivelmente notado, com o mesmo
espírito e dedicação. É um processo para se crescer, e não
necessariamente para aparecer. É fundamental que sua
inclinação para contribuir seja legítima, verdadeira, que venha
como um movimento natural que flui de você para o mundo, pois
só assim terá chances de obter o efeito que estamos propondo.
Escreva em seu diário como – especificamente – pode

contribuir para os muitos ambientes nos quais você flui
(comunidade, grupos etc.). Pelo menos há metade onde não
ganhará nenhum dinheiro, necessariamente. Escolha vinte por
cento para trabalhar, e vinte por cento das iniciativas para cada
ambiente, no mínimo.
w) Agradeça ao universo ao final de cada dia por tudo o

que aprendeu.
Desenvolva uma visão positiva e construtiva de sua vivência

e dos resultados que está acumulando nesta caminhada.
É imperativo que se busque canalizar a interpretação dos

resultados para o crescimento e o desenvolvimento contínuos.
x) Faça planejamentos diários, semanais, mensais,

semestrais e anuais sobre como desenvolver sua prosperidade,
nos termos em que estamos definindo aqui.
y) Declare-se diariamente merecedor de toda e qualquer

conquista, resultado, aprendizagem, crescimento e
desenvolvimento que experimentar.
z) Escreva ativamente em seu diário sua trajetória na

construção de sua prosperidade geral. Reflita. Aja de forma
coerente e consistente, e não tenha medo de precisar rever ou
modificar etapas, fases ou mesmo o objetivo do projeto.
UNIDADE XVI
CONSTRUINDO UMA
VIDA MAIS SAUDÁVEL,
LEMBRANDO-SE DE
ESQUECER O ESTRESSE
GERENCIANDO O ESTRESSE
Este será um tema bastante discutido e provavelmente

responsável em primeiro ou segundo plano por muitas decisões
sobre se engajar num processo de coaching de vida. Trata-se de
um conhecimento e de ferramentas indispensáveis para este
profissional, especialmente no mundo atual.
O estresse faz parte da vida moderna, e acabou se

tornando mais um desafio que precisamos aprender a gerenciar.
Estamos vivendo um momento de transição. Fomos formados
para esperar um mundo estável, previsível e determinista,
buscando uma profissão, um bom emprego e uma boa
formação. No entanto, o mundo demanda na atualidade que
estejamos preparados para ter um curso superior, uma pós-
graduação, MBA (no mínimo) e, de preferência, um mestrado,
mas isso não impede que, de repente, tenhamos de jogar grande
parte do que aprendemos e nos dedicamos por anos a fio para
o alto em prol da necessidade de incorporar novos
conhecimentos e habilidades em nossa prática.
O mundo demanda que estejamos preparados para lidar

cada vez mais com mudanças e com a possibilidade de trocar
de empregos. Você tem de fazer muito mais, ficar muito mais
atento, e procurar não errar, atendo-se a diversos padrões de
qualidade e excelência – ou você “já era” profissionalmente. E
isso tudo acontece num dia que continua tendo vinte e quatro
horas por dia, onde temos de observar as solicitações familiares
(o papel de pai, mãe, filho, marido, esposa, irmão), sociais
(amigos, clubes, grupos a que pertence e que exigem de você
uma participação ativa) etc.
Tudo isso exige um dispêndio de energia muito maior do que

se exigia há algumas décadas. Mais do que isso, exige que
estejamos prontos para repensar o gerenciamento da energia
interior, que vai desde a nutrição, os hábitos, o condicionamento
físico, o equilíbrio “espiritual”, até outros fatores. A má
administração desta “economia” pode levar ao estresse
negativo, ou distresse.
Não temos que cultivar o estresse ou gostar dele. Precisamos

conhecer seus mecanismos e combatê-lo. Apesar de presente
nas vidas de todos nós, ainda podemos adotar medidas
preventivas. Em alguns casos, o estresse negativo se instala e a
pessoa vive com sintomas crônicos e progressivos.
Nas organizações, o setor de treinamento deveria avaliar o

potencial de estresse negativo passível de ocorrer nos diversos
setores e departamentos, buscando medidas preventivas e
profiláticas para lidar com o mesmo. Afinal de contas, o
momento de transição em que vivemos pressupõe uma
descontinuidade entre o preparo dos colaboradores e as
constantes novas exigências às quais têm de estar se adaptando
com frequência. Por isso, muitas empresas adotaram ioga,
relaxamento, exercícios físicos e dinâmicas de grupo para ajudar
a combater o potencial de estresse de seus colaboradores. Mais
do que isso, sugiro a criação de uma política integrada de ações
e recursos, pois não adianta nada, por exemplo, aliviar num
exercício de ioga, que dura alguns minutos, se o profissional
passará a maior parte do dia enfrentando situações com
potencial de gerar estresse negativo.
Stephan Rechtschaffen, M.D., no livro “Time Shifting”, nos

convida a refletir sobre o significado do tempo em nossas vidas.
Ele faz uma crítica aberta ao gerenciamento de tempo
tradicional, justamente por enfatizar excessivamente a
distribuição do tempo sem levar em consideração o significado
único de cada tempo.
“(...) Esquecemos que a própria vida – o tempo em si – é o
desdobrar de uma miríade de ritmos. Como a música, a
pulsação do universo é constituída de som e de silêncio,
atividade e repouso.” E mais adiante: “Nós nos esquecemos

de como descansar. Para lembrar, precisamos entrar em sintonia
com outros ritmos, que não os da sociedade. E acho que o
melhor seria começar com o nosso próprio ritmo”. (pág. 46).
O autor ainda nos lembra: “Se nosso pulso bate em ritmos

diferentes – se a vida e o universo também – por que é então que
nos sentimos obrigados a passar nossas vidas numa única
velocidade? Por que desejamos apenas ir mais depressa, já que
não temos tempo suficiente para realizar tudo o que “esperam”
que façamos?”.
A resposta é porque a sociedade o determina. Somos

criaturas de hábitos, que se tornaram acostumadas à pulsação
da sociedade. Mas a sociedade manda em nós somente se o
permitirmos. Até o hábito mais arraigado pode ser rompido.
“Quando mudamos o ritmo a recompensa é a serenidade.”

(pág.46)
O autor sugere que passemos a prestar atenção nos

diferentes ritmos de nosso cotidiano. Só assim aprenderemos a
mudá-los e a interferir em seus andamentos. Precisamos assumir
responsabilidade consciente, segundo ele, pelos ritmos com os
quais entramos em sintonia, sendo mais proativos que reativos.
Para ele “a felicidade é um ritmo também” (pág.48).
Não se trata apenas de “ajeitar o tempo” dos afazeres

pessoais, profissionais e esportivos, onde a pessoa tem que se
“torcer” para fazer tudo o que é necessário. Em “Construindo o
Futuro” apontei algumas das muitas características do estresse.
OS SINTOMAS DO ESTRESSE
I - SINTOMAS FÍSICOS
* Aumento dos batimentos cardíacos
* Sudorese combinada com uma pele fria, como resultado

de um menor fluxo sanguíneo
* Reviravoltas gástricas
* Respiração acelerada
* Tensão muscular
* Boca seca
* Desejo constante de urinar
II - SINTOMAS MENTAIS
* Preocupação excessiva
* Confusão, inabilidade para se concentrar e para tomar

decisões
* Mal-estar que se manifesta de diversas formas
* Sensação de perda do controle
III - SINTOMAS COMPORTAMENTAIS
* Fala acelerada
*Maneirismos nervosos: piscar de olhos, balançar de pés e

pernas, cacoetes etc.
A MENTE E O ESTRESSE
De uma forma geral, tendemos a perceber as

consequências negativas do estresse, mas nos esquecemos da
sua importância propulsora. O incômodo gerado pelo estresse
pode ser usado como o motivo que nos empurrará para soluções
mais apropriadas. Pessoas que causam mudanças positivas em
suas vidas usam o estresse como um elemento propulsor desta
mudança.
Pesquisas mostram que um moderado nível de estresse

pode ser útil para nos mantermos concentrados e motivados a
melhorar nossos resultados, seja na vida pessoal ou profissional,
mas temos que tomar cuidado para que não seja demasiado ou
se torne um fenômeno crônico, quando seus efeitos podem se
tornar até devastadores.
Este nível intermediário é conhecido, principalmente entre

esportistas, como Zona de Ótimo Desempenho (Zone of Optimum
Performance), sendo diferente para cada pessoa. O que parece
tolerável para muitas pessoas pode ser insuportável para outras.
O que uns conseguem suportar até chegar o momento de dar
uma “virada” na situação pode ser insustentável para outras.
No fascinante livro “O Complexo de Atlas”, Alex Botsaris nos

mostra que o estresse inicia-se no cérebro através do sistema
nervoso autônomo. Quando o cérebro identifica algo como
sendo uma ameaça, ativa as fibras do sistema nervoso simpático
que acaba gerando, ao longo de um processo complexo, uma
liberação de adrenalina e noradrenalina na circulação
sanguínea, no coração e nos vasos. A quantidade de sangue
bombeado aumenta, há uma elevação da pressão arterial e
ocorre uma aceleração de transmissão dos estímulos nervosos.
Tudo para aumentar a capacidade de esforço físico e a rapidez
de reflexos.
Os estímulos gerados pelo que foi considerado “ameaça”

ativam também o hipotálamo, que libera vários hormônios
hipofisários. Além disso, a glândula pineal secreta o hormônio
melatonina, o que parece adaptar o organismo para a
resistência e posterior retorno às condições normais, além de
atuar na proteção do corpo contra os radicais livres gerados pelo
estresse.
A psicologia e a Programação Neurolinguística alertam

para o significado de “ameaças”. Um leão feroz e faminto
correndo em sua direção é uma ameaça para a maioria das
pessoas, concreta e irrefutável. Mas muitos se sentem
ameaçados com figuras de autoridade, por terem de se expor
profissionalmente, por terem de enfrentar desafios e demandas,
e correm o risco de já começarem a manifestar rodas às reações
aqui mencionadas. Nesses casos de ameaças “subjetivas” que
possuam um significado emocional, o indivíduo tem maiores
chances de desafiar o significado estabelecido e ampliar sua
capacidade de encarar a situação de outra forma, além de
ampliar sua capacidade de escolher como deve reagir no futuro.
Botsaris nos lembra de que, após a reação do estresse, é

fundamental que o organismo volte ao seu estado normal, caso
contrário a ameaça permanece na memória intensamente
atormentando-o, impedindo que este descanse, recupere-se e
esteja apto a enfrentar novas batalhas.
O referido médico, professor e pesquisador faz uma

diferença entre o “bom” e o “mau” estresse. O “bom” ocorre num
padrão natural que fortalece o organismo, preparando-o para os
desafios da vida, a eficiência do sistema imunológico, a
resistência muscular, de ossos, tendões, ligamentos, a
capacidade cardiorrespiratória e as funções cognitivas do
cérebro. Atividades físicas são exemplos de “bom estresse”.
A sequência natural é:
Ameaça – Reação Fisiológica de Estresse – Grande Esforço

Físico - Relaxamento
Já o “mau estresse” vem de mudanças profundas nos

hábitos de vida e na forma como pessoas interagem com o
ambiente, perdendo-se a sequência natural dos eventos que
caracterizam o estresse (sua forma saudável). Estímulos
geradores de estresse são recebidos muitas vezes ao longo do
dia numa frequência, em geral maior do que a capacidade do
corpo de eliminar seus efeitos:
Ameaça – Reação Fisiológica de Estresse – Nova Ameaça –

Nova Reação Fisiológica de Estresse – Nova Ameaça – Nova
Reação Fisiológica de Estresse (...) – Estresse Acumulado.
Além de interromper o ciclo fisiológico natural, pesquisas

recentes mostram que o Estresse Acumulado ou Continuado
modifica a forma como os genes se expressam e causam
alterações quantitativas em dezenas de substâncias químicas no
cérebro e nos órgãos internos.
Um evento que tenha sido traumático, associado a um

estímulo que pode ser banal (uma música, um objeto ou local,
por exemplo) pode condicionar uma resposta de estresse no
organismo. Sabe-se ainda que, pela neuroplasticidade, os
neurônios podem modificar suas conexões nervosas criando
novas respostas reflexas aos estímulos, adaptação feita para
aumentar a capacidade de reação e os objetivos de luta e fuga.
Numa condição de “mau estresse”, o indivíduo entra numa
espécie de armadilha, onde fica “preso”, o processo se instala e
cresce até que ele possa quebrar eventualmente a sequência.
O estresse continuado afeta muito a memória, segundo

Botsaris, e a capacidade cognitiva, podendo causar a redução
da capacidade de construção de imagens e cenários, além de
afetar inúmeras funções e percepções de reações fisiológicas. O
estresse emocional agudo e intenso pode fazer com que a
pessoa passe a confundir imagens geradas pela realidade com
as da fantasia. Com a continuidade do processo, a perda da
capacidade de ativação dos sistemas cognitivos torna a pessoa
mais irritável, pois sem a elaboração de cenários, propostas e
soluções, a energia psíquica gerada pela amígdala começa a
produzir apenas agressividade. Não raro, o estressado crônico
parte para obstáculos maiores e mais fortes do que ele de forma
desesperada.
FERRAMENTA
Solicite ao cliente que observe os diversos fatores que

compõem sua rotina: o trânsito, a equipe com quem trabalha, as
pessoas com quem convive, a família etc. Tudo o que o sensibiliza
emocionalmente, seja de forma negativa ou positiva, deve ser
levado em consideração no planejamento de um dia, de uma
semana, mês, semestre ou ano. Ignorar aquilo que de uma forma
ou de outra vai nos causar um impacto pode se revelar uma
armadilha perigosa.
Em seguida, peça que ele escreva em um caderno de

trabalhos todos os fatores externos que o afetam de forma
negativa ou positiva, pois o excesso ou a falta dos mesmos em
sua vida pode causar mudanças dramáticas no seu
desempenho pessoal e profissional.
Peça ao cliente que analise cuidadosamente as situações

de sua rotina e os elementos que, de uma forma ou de outra,
podem resultar em estresse. Considere onde e quando o estresse
é produtivo, e onde e quando é demais, causando desgastes e
sofrimentos que poderiam ser evitados.
Ele deve pesquisar formas e caminhos para que o estresse

possa se transformar em algo produtivo para a sua vida. Em
seguida, ele deve buscar novas formas e refinar velhas
estratégias para que sua produtividade aumente. Seu cérebro
agradecerá e passará a funcionar de forma
surpreendentemente mais produtiva, isso eu garanto!
Peça também a ele que descubra formas de modificar ou
eliminar situações em que o estresse é improdutivo. Quem sabe
uma nova forma de fazer o que tem de ser feito? Quem sabe
uma estratégia mais simples, mais original, mais divertida? Quem
sabe outro caminho?
A primeira coisa da qual seu cliente precisa se conscientizar

é que ele - somente ele - é responsável por seus níveis de
estresse. Muitas das consequências, positivas ou negativas, estão
diretamente relacionadas com a forma característica de pensar,
sentir e se comportar dele.
Excesso de estresse na vida em qualquer área pode

prejudicar seu desempenho e o seu prazer pelo que faz.
Geralmente ocorre nas seguintes circunstâncias:
• Quando você pensa que o que está acontecendo ou

sendo exigido está além de suas capacidades
• Quando há muito que se fazer em pouco tempo
• Quando obstáculos indesejados ou desnecessários são

colocados entre você e seu(s) objetivo(s).
Geralmente, os efeitos negativos do estresse são:
• Atrapalha o julgamento e o controle motor fino
• Faz com que a produtividade saudável seja
interpretada como ameaça, não como um desafio.
• Estresse em excesso pode gerar pensamentos

negativos, destruir a autoconfiança, estreitar nossa
capacidade de raciocínio e atenção e desequilibrar a
nossa fluência num determinado evento, como por
exemplo, o uso de suas habilidades profissionais.
Estresse além da conta consome energia mental. Excesso

de preocupação e tensão pode prejudicar o sucesso de técnicas
e estratégias para a vida pessoal e profissional.
Quando estamos em situação de estresse, em especial ao

sermos avaliados ou estarmos em grande competitividade, uma
considerável quantidade de adrenalina pode entrar em nossa
corrente sanguínea.
Os efeitos positivos da adrenalina são a ativação da nossa

fisiologia e o aumento de nossa capacidade de estar em alerta,
além de preparar o corpo para entrar em ação a todo vapor. No
entanto, seus efeitos negativos incluem a inibição da
capacidade de julgamento e a interferência no controle motor,
o que faz com que a execução de tarefas complexas se torne
uma coisa difícil.
Desmotivação
“Desmotivação” é o fenômeno no qual uma pessoa,

previamente motivada numa atividade, campo profissional ou
pessoal perde o interesse pelo que faz. Tipicamente ocorre diante
de um quadro de grande estresse causado por trabalho pesado
e exaustão física ou emocional, e ocorre porque tudo aquilo que
é associado em nosso cérebro à dor ou ao desprazer tem uma
forte tendência a ser eliminado ou evitado. As pessoas
simplesmente não conseguem mais fluir no que fazem.
As condições que mais levam à desmotivação são:
Ø Dificuldades de dizer “não” para coisas, pessoas e situações

que tiram o foco, a concentração e a energia da nossa
performance
Ø Situações excessivamente longas de tensão ou pressão que

não se resolvem
Ø Supervisão ou cobrança muito exigente que não se preocupa

muito em valorizar nossos talentos, conhecimentos e
habilidades
Ø Quando metas muito além do que é possível ou alcançável

são desejadas. Trazem insatisfação, pois nunca se
concretizam.
Ø Quando recebemos apoio emocional em demasia por muito
tempo, o que pode acarretar na perda de nossa capacidade
de enfrentar e superar desafios por nós mesmos.
PRINCIPAIS SINTOMAS DA DESMOTIVAÇÃO
Este fenômeno geralmente vai ocorrendo vagarosamente

durante um longo período de tempo, e tanto pode se expressar
física quanto mentalmente. De acordo com o site “Mind Tools”,
os seus sintomas são:
Físicos:
¨ Sensação intensa de fadiga
¨ Vulnerabilidade às infecções virais
¨ Vulnerabilidade imunológica
Mentais:
¨ Sensação de perda do controle dos compromissos e tarefas
¨ Uma tendência crescente a se pensar de forma negativa
¨ Perda do senso de propósito das ações e perda de energia
¨ Problemas diversos de relacionamento que geram crescente

estresse e conflitos.
Sempre que possível, procure alternar situações difíceis e
desgastantes, tanto no plano pessoal quanto profissional, com
outras mais leves e agradáveis. Ache soluções mais eficazes para
tensões corporais. Trabalhe em parceria com o seu corpo.
Compreenda as mensagens que ele demanda.
Evite os sintomas mentais mencionados focalizando nos

aspectos prazerosos, divertidos, e em tudo e todos que
funcionam como elementos que motivem as várias áreas de sua
vida, não se esquecendo de descobrir outras atividades,
momentos e pessoas agradáveis com os quais você pode
interagir fora de sua prática.
FERRAMENTA
INVENTÁRIO: EVITANDO A DESMOTIVAÇÃO
v Em primeiro lugar, reavalie suas metas e prioridades pessoais

e profissionais. Elas são adequadas, coerentes e apropriadas
para o que se propõe e estão em harmonia com a sua vida
como um todo?
v Avalie as demandas que exigem mais de você
v Identifique formas agradáveis para lidar com essas

demandas. Pergunte a si mesmo: de que forma eu posso sentir
mais e mais prazer e satisfação no cumprimento daquilo que
exige mais de mim?
v Aprenda habilidades para gerenciar o estresse
v Examine e trabalhe aspectos de sua vida geradores de

estresse, tais como trabalho, família, relações interpessoais e
rotina, organizando tudo para que essa última seja a mais
agradável e harmônica possível.
v Aceite o apoio da família e de amigos para reduzir o estresse

quando não conseguir lidar sozinho com a situação.
v Construa um estilo de vida saudável, tal como:
- Dormir adequadamente
- Nutrir-se de forma adequada e saudável ao estilo de vida

que você tem
- Fazer exercícios físicos
- Limitar a ingestão de álcool e cafeína
v Pratique atividades relaxantes: ex.: meditação, artes marciais,

música, teatro, jogos com amigos, algo saudável e sempre
que possível lúdico.
Se a desmotivação encontra-se em estágios bastante

avançados, procure ajuda em psicoterapias especializadas.
Finalmente, há que se considerar este fenômeno, em alguns

casos, como um indicativo de que talvez o caminho trilhado
tenha atingido o seu ápice, e que já tenha cumprido o seu ciclo.
O que tinha significado no passado a ponto de deixá-lo motivado
pode não ter o mesmo impacto nos dias de hoje. Você pode
mudar, assim como seus interesses, ações etc. Mas talvez tudo o
que você precise seja de um descanso, de umas férias, de um
tempo para espairecer, para que depois possa repensar as
estratégias para fazer o seu trabalho.
ESTRESSE E SONO
Muitas pessoas negligenciam a necessidade de uma noite

de sono bem dormida. No entanto, a harmonia com o processo
do sono é fundamental para evitar o estresse. Além de relaxar o
corpo, o sono processa eventos estressantes do dia.
Pesquisas mostram que os olhos movem-se durante o sono

(REM: Rapid Eyes Movement), e que esse processo parece ser
crucial para o processamento do estresse. Evidências vieram de
estudos de privação do sono, onde voluntários eram despertados
antes de entrar em REM. Com a privação do sono, as pessoas
ficam estressadas e menos capazes de lidar com adversidade,
sendo que tendem a criar grandes problemas sem que isso seja
realmente necessário.
A recuperação do estresse e os mecanismos para que o

mesmo seja evitado dependem também de uma harmonia com
o processo do sono. Pesquisas recentes mostram que não há tal
coisa como “quantidade correta ou apropriada” de sono. Alguns
necessitam de apenas 3 horas, ao passo que outros “não são
ninguém” sem pelo menos 10 horas. Outros dormem “demais” ou
“de menos” não por necessidade, mas sim por hábito, o que
pode ser modificado.
FERRAMENTA
DICAS PARA UMA BOA NOITE DE SONO:
1 - Primeiro, faça que seu quarto ou local de dormir seja

escuro, pois a luz desperta o cérebro.
2 – Reduza ou abstenha-se de produtos que contenham

cafeína após o meio-dia, mais especificamente após as seis da
tarde: café, “colas”, guaraná, chá, chocolate, aspirina etc.
3 – Reduza ou abstenha-se de nicotina após as sete da

noite, porque essa substância é um poderoso estimulante.
4 - Evite álcool após as 19 horas. No máximo um drink antes

do jantar ou um cálice de vinho durante o mesmo.
5 – Use sua cama somente para dormir. Ler, escrever cartas,

ouvir música etc. pode fazer com que associe mentalmente “ir
para a cama” a outras coisas que não o ato de dormir.
6 – Quartos resfriados são melhores do que quartos quentes

para o sono.
7 – Se tem que acordar cedo, verifique se seu despertador
está funcionando corretamente para que possa simplesmente
dormir, evitando preocupações.
8 – Descansos ou “sestas” durante o dia não devem

ultrapassar 15 minutos. Mais do que isso, além de interferir em seu
sono, pode atrapalhá-lo em suas tarefas do dia a dia.
9 – Estabeleça e mantenha rotinas de sono. Se for

necessário acordar às sete da manhã durante a semana,
mantenha este horário. Em feriados ou licenças, não durma mais
do que uma hora além do normal.
10 – Tomar líquidos após as sete da noite pode fazer com

que sinta vontade de ir ao banheiro durante a madrugada, o que
pode funcionar como um “trampolim” para que pessoas com
problemas crônicos com o sono permaneçam acordadas.
11 – Se, apesar de tudo, estiver deitado e sem sono, levante-

se e vá para outro aposento, mas não coma, beba ou faça
coisas excitantes ou divertidas. Só retorne para a cama quando
estiver com sono.
12 – Se algo o preocupa antes de dormir, gaste algum

tempo escrevendo, anotando, gravando ou pensando no
assunto. Anotar é ótimo, pois você poderá relaxar e ter a certeza
de que não se esquecerá do que precisa ser considerado no dia
seguinte. Se ao se deitar outros problemas vierem à mente,
anote-os, assim como algumas possíveis ações e volte a dormir.
FERRAMENTA
CENTRALIZAÇÃO
Esta tecnologia foi originalmente elaborada para atletas,

mas é também aplicável a toda e qualquer situação em que
precisamos ter autocontrole e concentração máximos. Trata-se
de uma técnica de respiração associada à criação de uma
poderosa âncora para nos conduzir imediatamente ao
relaxamento e à focalização mental nos objetivos e tarefas que
temos que cumprir naquele momento.
Você terá que treinar bastante para que, quando estiver

diante de uma situação desafiadora, possa recuperar o pleno
controle sobre sua fluência mental e fisiológica. Comece o
treinamento inspirando o ar pelo abdome e pelo nariz numa
contagem de quatro segundos. Em seguida, prenda o ar pôr três
segundos, e solte-o em seis segundos, vagarosamente pela boca,
ao mesmo tempo em que se concentra em duas palavras: um
comando para o corpo e outro comando para a mente.
Se você quer relaxar, poderá escolher, por exemplo, paz

(para a mente) e descontração muscular (para o corpo). Mas se
você vai fazer um discurso, poderia escolher, por exemplo,
assertividade, sagacidade (para a mente) e desenvoltura (para
o corpo). Escolha você mesmo palavras que tenham um
significado pessoal e único para você ou para o objetivo que tem
em mente.
No início, você provavelmente terá que repetir a técnica

umas quatro ou cinco vezes até conseguir mudar o estado
mental e fisiológico, mas com a prática constante terá condições
de conseguir resultados imediatos com apenas uma tentativa. O
seu objetivo é usá-la ao menor sinal de ansiedade, tensão ou
negatividade.
PROGRAMANDO O FUTURO
Vários pesquisadores e teóricos em Programação

Neurolinguística nos chamam a atenção para “memórias para o
futuro”.
Muitos estudos e pesquisas mostram que o desempenho de

tarefas é infinitamente melhor quando, de alguma forma, nos
permitimos “imaginar” todo o trajeto a ser percorrido até o
sucesso. Tal prática estimula a manutenção e o desenvolvimento
do foco, o que aumenta a percepção de autogerenciamento,
reduzindo a ansiedade e o estresse emocional.
FERRAMENTA
1 – O que exatamente significa “ter sucesso” na sua vida

pessoal e prática profissional?
Analise aqui todos os detalhes: comportamentos desejáveis,

aspectos visuais (que você vai mostrar/comunicar), auditivos (o
que/como você vai falar) e sinestésicos (expressões corporais,
faciais, aparência).
2 – Após a elaboração da lista, visualize-se diariamente por

um curto período de tempo em cada uma das situações listadas,
realizando-as com facilidade e destreza, demonstrando
tranquilidade e autocontrole. A imagem deve ser grande,
brilhosa, sonora e colorida.
3 – Liste toda e qualquer possível dificuldade que porventura

possa surgir no processo de alcance do seu sucesso. Em seguida,
visualize-se (mesmas condições de imagem) resolvendo cada um
dos desafios com persistência e tenacidade.
4 – Visualize todas as consequências positivas a curto, médio

e longo prazo advindas do sucesso alcançado na(s) tarefa(s) ou
do desempenho em geral.
EXERCÍCIO DE REVERSÃO DA ANSIEDADE
(Adaptado de RICHARD BANDLER, 2008)
Esta técnica recente do pai da PNL, Richard Bandler, é útil

para estados de ansiedade e outras situações onde exista um
mal-estar físico por conta de alguma situação emocional. Tudo o
que envolver o “físico” deve ser acompanhado por médicos, pois
algumas causas de males físicos são também orgânicas e
precisam ser tratadas pela medicina em muitos casos, mesmo
que este tipo de exercício as alivie, principalmente se persistirem.
Tudo é psicossomático (com um aspecto físico e emocional). Essa
divisão mente-corpo sempre foi uma grande ilusão.
1- Pense em alguma coisa que o faz sentir temeroso,

ansioso ou que provoque um mal-estar ou desconforto
físico facilmente correlacionável com alguma situação
interna ou externa .
2- Perceba em que direção ela se move em seu corpo,

visualizando flechas vermelhas para apontar a direção.
3- Leve a representação da área abarcada pelo

movimento para fora do seu corpo e reverta-o,
imaginando que setas azuis indicam o movimento na
direção oposta. Depois de processar por algum tempo
a reversão, associe-a desta nova forma ao seu corpo.
4- Continue ampliando a reversão até que esse
movimento revertido se espalhe por todo o seu corpo.
Percebe que se sente diferente?
5- Pense em algo que o faz sentir bem confortável e

observe a trajetória das sensações. Amplie.
6- Enquanto faz isso, veja, ouça e sinta de que forma

melhor pode lidar com as coisas reais, às quais poderia
prestar atenção no mundo para resolver a questão
original.
EPÍLOGO
Coaching é um nome para uma prática com infinitas
possibilidades. Há muitos estudos e pesquisas, mas há muita arte
envolvida, e grande parte do sucesso, creio, vem do processo de
desenvolvimento e maturidade do coach. Se o coach não
conhecia todas essas abordagens e ferramentas aqui
apresentadas, deve praticar cada uma delas com a ajuda de
um colega coach, ou mesmo fazendo o autocoaching (aplicar
o coaching em si mesmo).
Algumas pessoas, aprendendo coaching e PNL, desejam

controlar o processo e saber o que fazer com seus clientes, e
devemos nos lembrar de que o cliente é um sistema que se auto-
organiza. Se o coach se estuda, se prepara, adquire intimidade
com o conhecimento e as ferramentas e se faz uma boa
formação em PNL, será capaz de inspirar seu cliente a trabalhar
sua missão e a buscar construir resultados concretos em sua vida.
Tornar-se coach é participar de um processo sem fim de

renovação de práticas e conhecimentos. Mais do que qualquer
coisa, é uma prática que nos faz humildes diante da grandeza e
da maravilha da natureza humana!
André Percia
APÊNDICE
SUGESTÃO PARA INICIAR O PROCESSO DE COACHING:
(ANDRÉ PERCIA)
Auto-Reflexão e Preparação para Construir uma Vida

Melhor!
COMEÇANDO A REFLETIR SOBRE SI...
Antes de começar o self-coaching propriamente dito,

vamos explorar um pouco sua percepção sobre si mesmo(a).
Percebendo-se mais você poderá melhor compreender e
escolher o que deseja mudar em sua vida.
O que lhe dá energia?
Onde se sente mais desencorajado?
Que força, habilidade ou dom deseja usar mais

frequentemente?
Que três mudanças poderia fazer agora as quais moveriam

você para mais próximo de seus objetivos?
Onde você se percebe tomando precauções ou cuidados

sobre fazer mudanças em sua vida?
Onde você percebe que desperdiça tempo e energia?
Como você gosta de aprender?
Quais três coisas gostaria conseguir de 60 a 90 dias?

Como você lida com conflito em sua casa e/ou trabalho?
Depois de ter refletido em cima dessas perguntas, vamos

começar a programar o GPS interno?
O GPS INTERNO
Coaching só é coaching mesmo quando trabalhamos de

forma estruturada e consistente na direção de uma META ou
OBJETIVO específico e definido. Vamos começar a “rascunhar”
essa meta?
O primeiro passo é definir o ESTADO ATUAL, ou seja, como

está a sua vida como um todo e no que tange à questão
específica que escolherá para trabalhar.
ORGANIZANDO A PERCEPÇÃO INTERNA
Responda para si:
1 – O que acredito que possa fazer?
2 – O que acredito que não possa fazer?
3 – O que TENHO, MAS NÃO QUERO em minha vida?
4 – O que NÃO TENHO, MAS QUERO em minha vida?
5 – O que NÃO TENHO E NÃO QUERO em minha vida?
7 – O que aprendi com os 6 itens acima sobre “onde estou”

e o que “falta” e “quero” para minha vida?
A RODA DA VIDA
Uma das ferramentas mais “clássicas” do Coaching é a

RODA DA VIDA. Ela pode ser usada de incontáveis formas: para
ajudar o cliente a refletir sobre o TODO de sua vida e situar seu
desafio a ser trabalhado neste grande mapa, como ferramenta
inicial buscando reflexões e insights e de tantas formas criativas
quanto você quiser.
COMPLETE A SUA “RODA DA VIDA” DO ESTADO ATUAL
coloridos na marca que melhor corresponde ao seu estado atual.
Peça que o cliente intuitivamente escolha a cor que melhor
representará cada área:
O preenchimento da pontuação resultará num desenho

que pode – e deve – ser objeto de reflexões pessoais.
Reflita e responda:
O que está bom sobre sua vida?
Qual o impacto do que está bom para sua vida como um

todo?
O que pode melhorar?
Qual o possível impacto da melhora?
Como se sente sobre sua Roda da Vida do Estado Atual?
Como se sente sobre o que sente?
A Roda da Vida é o primeiro passo para que se perceba

“onde estamos” , o que pode contribuir para que possamos
começar a considerar “para onde desejamos ir” (na PNL: ESTADO
ATUAL X ESTADO DESEJADO). Isso pode ajudar a determinar o
sequenciamento do processo de Coaching. Para trabalhos com
base na Roda da Vida, Dave Ellis recomenda:
SEJA ESPECÍFICO: Focalize entre 20 e 50% das áreas da sua

roda da vida para decidir o que trabalhar no coaching.
“Estranhamente” , as outras áreas serão afetadas também, já
que tudo é um sistema interconectado.
20 a 50% do que realmente é muito importante para você

resolver hoje em sua vida:
COLETE FATOS. O nível de satisfação medido em cada área

permite comparação e medida. Como é comparar as várias
“fatias” da sua roda da vida do Estado Atual? O que aprende
olhando tanto cada “fatia” quanto o “todo”?
OUÇA OUTROS. É interessante abrir-se para feedbacks de

outras pessoas. Que feedbacks recebe de outros sobre as áreas
de sua vida? Esses feedbacks são consistentes com a sua
pontuação? Ou seja, o que as pessoas vem dizendo ou
demonstrando para você sobre sua vida que está refletido na sua
avaliação na roda?
AVALIE: Qual o significado geral de sua avaliação para

você (pontuação)?
Uma forma de se desenvolver uma abordagem sistêmica é

criar um senso de conexão entre as áreas.
Vamos analisar agora o que é realmente importante para

sua vida ANTES de tentar mudá-la efetivamente?
HIERARQUIA DE VALORES
Antes de especificar exatamente o que você deseja no

processo de self-coaching, vamos considerar as coisas que são
importantes na sua vida. Isso vai ajudar mais tarde a definir nossa
meta de trabalhos, pois o que quer que venha a trabalhar deve
ser congruente e estar relacionado com essas coisas importantes.
Isso irá motivar você durante todo o processo para construir as
mudanças que merece ter em sua vida!
Escreva:
Quais são as dez coisas mais importantes na vida para você

(Na vida? No trabalho? Nas relações pessoais? No domínio
espiritual?).
Enumere de 1 a 5, onde 5 significa “Extrema Importância” e
“1” Significa “de Menor Importância”. Em seguida, TRANSCREVA
NA TABELA ABAIXO todos os itens com numeração entre 3 e 5 e
descubra as REGRAS para cada um destes VALORES.
O que são regras?
João é um ginasta olímpico talentoso e Alberto é seu

treinador. Ambos valorizam no topo de sua escala de valores
para a prática esportiva “dedicação” e “competência”. Para
João, competência é obter resultados, seja por que meios forem,
e dedicação significa explorar novos e desafiadores meios de
melhorar seu rendimento. Essas são suas regras para os valores
mencionados.
Só que Alberto tem regras diferentes para os mesmos

valores. Para ele, competência é atingir resultados previamente
planejados com antecedência, e dedicação significa cumprir
uma lista de procedimentos conhecidos e respeitados pela
comunidade esportiva para a ginástica olímpica. Não preciso
dizer que houve um grande conflito, e que tiveram de conversar
sobre seus valores e a diferença entre as regras que cada um
tinha sobre o que são esses valores, para chegarem a um
consenso.
Exemplo: Família = Pontuação 5; Prosperidade = 4.
Para cada um desses, ajude que os clientes respondam as
seguintes perguntas para descobrir as REGRAS:
O QUE FAÇO QUANDO… “Estou em família”/“Tenho

prosperidade”?
COMO IDENTIFICO EM MIM OU EM OUTROS… “Estado de

família”/ “Presença de prosperidade”.
DESCUBRA AS REGRAS:
O que faço quando... (o valor
VALORES COM PONTUAÇÃO em questão)
ENTRE 3 E 5
Como identifico em mim e
nos outros... (o valor em
questão
Refletindo sempre esses valores e regras, o que pensa sobre
a hierarquia (ordem e valores mais importante) e as regras dos
valores mais importantes? Da forma como vinha priorizando e
mantendo isso vem ajudando a conseguir o que quer? O que
precisa melhorar ou mudar?
Trabalhando Valores - 2
Pense nas qualidades que tinha enquanto criança. Liste de

5 a 10 qualidades que eram verdadeiras que tinha entre 6 e 12
anos.
Você naturalmente se sentiu atraído para certas coisas

desde que era uma criança uma vez que certas qualidades eram
parte de você. Talvez tenha sido naturalmente criativo, ou
facilmente inclinado a ajudar animais ou pessoas. Algumas
destas qualidades podem ter relações com seus valores centrais
mais profundos.
Liste entre cinco a dez dessas qualidades. Circule todas as

qualidades ainda presentes na sua vida e que venham à você
naturalmente. Inclua todos os contextos em que surgem e
aquelas coisas as quais não pode impedir que aconteça.
Trabalhando Valores – 3
Faça uma lista de 10 a 12 vezes nos últimos anos nas quais

você estava sendo e fazendo o seu melhor. Momentos em que
você no seu melhor vivia alguns de seus valores mais importantes.
Peça aos clientes que escrevam quais valores importantes

estavam presentes em cada uma dessas experiências.
EXPERIÊNCIA VALOR(ES) PRESENTE(S)
ANTERIORMENTE IDENTIFICADA
10
11
12
Como seria incluir esses valores importantes como parceiros

na construção dos resultados que deseja para sua vida? Ou seja,
quais desses importantes valores trabalhados neste capítulo sobre
valores precisam estar presentes para motivá-lo(a) a seguir
adiante com o Coaching e construir importantes mudanças em
sua vida?
Trabalhando Valores – 4
Peça a três pessoas que o conheçam bem para nomear

seus valores (O que essas pessoas percebem como sendo
importantes para você e sobre você?).
Muitas vezes nossos próprios valores são mais prontamente

percebidos por outros. Por conta de serem elementos
motivadores, eles se mostram em nossas decisões, palavras e
coisas que nos trazem prazeres ou dores.
Escreva o que ouvir dessas três pessoas, faça perguntas

para clarificar se for necessário, mas procure ouvir mais que tudo.
Como fica sua percepção do que é importante para você

e para seu futuro com base na percepção do que os outros
consideram importantes para você?
PARA ONDE RUMAR?
ALINHANDO COMPORTAMENTO E VALORES E ELIMINANDO

CONTRADIÇÕES
As pessoas se tornam mais motivadas quando os benefícios

de investir energia em uma tarefa superam os benefícios de não
fazer. Os benefícios relacionam-se com os valores da pessoa.
Quando percebemos que fazer um esforço é importante e tem
valor, nós nos motivamos para ir adiante.
Quando conectamos valores pessoais com a mudança
desejada, isso pode gerar um desejo enorme para mudar.
Clientes precisam de um motivador onde saberão que mudar
fará uma diferença real e de grande valor.
Valores são aspectos considerados importantes para as

pessoas e parecem combinar pensamentos e emoções, em
parte derivados do processamento sequencial cognitivo do
pensamento e em parte relacionadas à vida emocional, pois
definem as coisas sobre as quais as pessoas mais se importam.
Valores tem o importante papel de moldar o

comportamento das pessoas. Valores são mais duráveis que
emoções.
CRENÇAS E VALORES
CRENÇAS SÃO PRIMAS COGNITIVAS DOS VALORES, e

misturam nossos valores com conclusões mais cognitivas que
tiramos da vida, trabalho, pessoas e outras coisas, de extrema
importância, e sempre conectadas com valores.
Vamos começar a pensar agora num ESTADO DESEJADO.

Ainda não é a META, é somente um esboço.
Eu desejo que você trabalhe em FOLHAS SEPARADAS todos

os instrumentos para avaliar e refletir sobre o ESTADO ATUAL e o
ESTADO DESEJADO, fazendo uma “pasta” ou algo similar para
cada um deles respectivamente. Mais adiante você vai dispor
tudo numa grande mesa ou no chão e vai CONTRASTAR esses
dois grandes blocos que estamos construindo.
Quando pensa de forma genérica no que quer construir

com o nosso trabalho de self-coaching...
O que quer para sua vida?
O que quer com esse processo de Coaching?
O que acredita que precisa ser trabalhado em você?
Com base nas respostas acima, complete a RODA DA VIDA

DO “ESTADO DESEJADO”. Imagine-se no futuro onde já há
mudanças agora diversas na direção do que deseja. Veja, ouça,
sinta e converse consigo sobre o que muda, consequentemente,
em sua Roda da Vida e seus desdobramentos. Simule pra valer!
Ainda simulando...
“RODA DA VIDA” DO ESTADO DESEJADO
COMPLETE A SUA “RODA DA VIDA” DO ESTADO DESEJADO

coloridos na marca que melhor corresponde ao seu estado
desejado, como se ele já fosse atual e estivesse acontecendo.
Intuitivamente escolha a cor que melhor representará cada área:

Imaginando-se no futuro com os devidis desdobramentos
da conquista...
Após preencher o que já é presente em seu futuro criado,

responda:
O que está bom sobre sua vida nesse futuro onde já houve
mudanças?
Qual o impacto do que está bom em sua vida como um

todo?
O que pode melhorar ainda mais?
Qual o possível impacto dessa melhora adicional?
Como se sente sobre os resultados obtidos?
Como se sente sobre o que sente com os resultados?
VALORES DO ESTADO DESEJADO
Quais são as coisas mais importantes (valores) sobre as

coisas que deseja conquistar?
Faça uma lista das DEZ coisas mais importantes e avalie da

mesma forma com pontuação.
Sobre os valores mais pontuados, quais podem ser boas

regras (saudáveis, positivas, divertidas) para viver esses principais
valores?
VALORES RESGRAS
IMPORTANTES PONTUAÇÃO DOS SAUDÁVEIS,
PARA O ESTADO VALORES POSITIVAS E
DESEJADO DIVERTIDAS
1
10
TRABALHANDO OS NÍVEIS NEUROLÓGICOS
O conceito de Níveis Neurológicos foi inicialmente

desenvolvido por Robert Dilts baseado no trabalho sobre
aprendizagem de Gregory Bateson. Esse foi um grande estudioso
da Teoria dos Sistemas, que tem uma abordagem holística do
homem.
Esses níveis servem para compor um alinhamento de fatores
internos e com repercussão externa sobre os quais podemos
refletir e agir.
Estado Atual
Pensando primeiro no no ESTADO ATUAL, responda:
Ambiente – Esse nível se refere aos fatores externos que

interferem nas oportunidades e experiências do ser humano.
Alterações neste nível afetam os limites externos dentro dos quais
a pessoa está reagindo. Perguntas:
• Onde acontece esse problema ou desaio que te traz para

o coaching?
• Quando acontece esse problema?
• Em que contexto ocorrem as questões relacionadas com

esse tema?
Comportamento – Esse nível se refere às ações e

comportamentos da pessoa em uma dada situação. Cabe
ressaltar que comportamentos são ações externas observáveis.
Alterações neste nível interferem em ações específicas da
pessoa.
Perguntas:
• Quais são seus comportamentos relacionados com esse

assunto que te traz para o coaching?
• O que você faz para que isso ainda ocorra?
Capacidades – Esse nível se refere às estratégias internas

(não observáveis por uma outra pessoa). Aqui se enquadra o que
a pessoa vê, ouve e sente. Alterações nesse nível afetam um
mapa mental, habilidade ou estratégia.
Perguntas:
• Como é que você age internamente para que ainda

aconteça o problema ou desafio que te traz para o
coaching?
• Qual é a sequência (passo 1, 2, 3 etc.) do que se passa

internamente para que isso aconteça?
• Quais são suas habilidades / capacidades / estratégias

interligadas com essa questão? O que vê na sua mente,
diz para si e sente?
• Mentalmente, de que maneira você processa essas

questões as quais te trouxeram para o coaching?
Crenças e Valores – Esse nível se refere às crenças a respeito
do mundo e de nós mesmos. Nossos valores contêm os suportes
que motivam (ou desmotivam) e permitem (ou impedem) nossas
mudanças, conquistas e superações. Alterações nesse nível
afetam autoimagem e nosso senso de capacidade, afetando
assim, nossa postura geral em relação aos objetivos e metas.
Perguntas:
• Por quê ainda repete o velho padrão? / Como se explica

a repetição do velho padrão? (“por quê” mais num
sentido explicativo e motivacional e menos num sentido
causal, dá respostas do nível das crenças).
• Quais são suas crenças interligadas a esta questão?
• Quais são as coisas em que você acredita e o que é

importante para você que estão relacionados a esta
questão?
Identidade: – Esse nível se refere à identidade, ou seja,

“papel” ao qual o processo em questão está relacionado. A qual
papel a pessoa está identificada. Alterações nesse nível afetam
diretamente o senso de identidade e nossa postura em relação
às questões do tipo: “Quem sou eu?”
Perguntas:
• Qual é o seu papel relacionado com essa questão no

momento atual?
• Quem é você, nos quesitos relacionados a essa questão

atual?
• Que tipo de pessoa você é hoje ao procurar esta

mudança?
• Quem é você ao buscar essa mudança?
Missão: – Esse nível se refere aos grupos sociais diretamente

relacionados com o papel, isto é, o grupo social a que o papel
pertence. Alterações nesse nível afetam diretamente no
“propósito” maior do ser humano.
Perguntas:
• Quem mais está envolvido na questão referente ao

problema ou desafio?
• Qual é o grupo social (família, empresa, amigos, etc.)

relacionado com esta questão?
• Qual é seu propósito maior em relação a essa questão?
Visão / Espiritual / Sistema Superior: – Esse nível se refere a
algo muito amplo e muito essencial, o Global e o Self; como
também, transcendental. Alterações nesse nível afetam nossa
experiência como parte de um sistema muito superior, mais
amplo e mais completo.
Perguntas:
• Quem é você
como Ser Universal hoje?
• Qual é a sua finalidade neste momento?
• Qual é a visão superior
em relação a essa questão que está trabalhando

atualmente?
Pensando em todos os níveis o que aprendeu sobre como
está HOJE sobre essa questão que escolheu trabalhar?
Coloque suas anotações sobre os NÍVEIS NEUROLÓGICOS

na pasta sobre o ESTADO ATUAL.
Estado Desejado
Quebre o estado, pense em outra coisa por alguns minutos,

e vamos voltar a pasta do ESTADO DESEJADO, sempre
imaginando-se no futuro onde é presente na sua estrutura agora
a mudança e todas as suas ramificações. Veja, ouça e sinta
como se já fosse real a mudança. Quando estiver sentindo bem
forte, considere os NÍVEIS NEUROLÓGICOS DO ESTADO DESEJADO:
Imagine que o ESTADO DESEJADO é agora seu novo ESTADO

ATUAL e responda:
Ambiente – Esse nível se refere aos fatores externos que

interferem nas oportunidades e experiências do ser humano.
Alterações neste nível afetam os limites externos dentro dos quais
a pessoa está reagindo. Perguntas:
• Onde acontece a solução para o desafio ou problema

que tinha no passado?
• Quando e onde acontecem mudanças?
• Em que contexto ocorrem as questões relacionadas com
a solução?
Comportamento – Esse nível se refere às ações e

comportamentos da pessoa em uma dada situação. Cabe
ressaltar que comportamentos são ações externas observáveis.
Alterações neste nível interferem em ações específicas da
pessoa.
Perguntas:
• Quais são seus comportamentos relacionados com a

solução que está produzindo?
• O que você faz para que isso ocorra continuamente?
Capacidades – Esse nível se refere às estratégias internas.

Aqui se enquadra o que a pessoa vê, ouve e sente. Alterações
nesse nível afetam um mapa mental, habilidade ou estratégia.
Perguntas:
• Como é que você age internamente para que as

mudanças aconteçam?
• Qual é a sequência (passo 1, 2, 3 etc.) do que se passa

internamente para que isso aconteça?
• Quais são suas habilidades / capacidades / estratégias
interligadas com essa questão? O que você vê, ouve, diz
para si e sente no processo?
• Mentalmente, de que maneira você processa essas

questões?
Crenças e Valores – Esse nível se refere às crenças a respeito

do mundo e de nós mesmos. Nossos valores contêm os suportes
que motivam (ou desmotivam) e permitem (ou impedem) nossas
mudanças, conquistas e superações. Alterações nesse nível
afetam autoimagem e nosso senso de capacidade, afetando
assim, nossa postura geral em relação aos objetivos e metas.
Perguntas:
• Por quê está mudando? / Como se explica a mudança?

(“por quê” mais num sentido explicativo e motivacional e
menos num sentido causal, dá respostas do nível das
crenças).
• Quais são suas crenças interligadas a esta nova etapa de

sua vida?
• Quais são as coisas em que você acredita que estão

relacionadas ao que está se permitindo?
Identidade: – Esse nível se refere à identidade, ou seja,

“papel” ao qual o processo em questão está relacionado. A qual
papel a pessoa está identificada. Alterações nesse nível afetam
diretamente o senso de identidade e nossa postura em relação
às questões do tipo: “Quem sou eu?”.
Perguntas:
• Qual é o seu novo papel relacionado com essa mudança

que está promovendo?
• Quem é você, nos quesitos relacionados a essa nova

etapa?
• Que tipo de pessoa você é ao promover essa mudança?
• Quem você se torna ao buscar essa mudança?
Missão: – Esse nível se refere aos grupos sociais diretamente

relacionados com o papel, isto é, o grupo social a que o papel
pertence. Alterações nesse nível afetam diretamente no
“propósito” maior do ser humano.
Perguntas:
• Quem mais está envolvido nas mudanças que estou

promovendo?
• Qual é o grupo social (família, empresa, amigos, etc.)

relacionado com esta questão?
• Qual é seu propósito maior agora em relação a essa

questão?
Visão / Espiritual / Sistema Superior: – Esse nível se refere a
algo muito amplo e muito essencial, o Global e o Self; como
também, transcendental. Alterações nesse nível afetam nossa

experiência como parte de um sistema muito superior, mais
amplo e mais completo.
Perguntas:
• Quem é você
como Ser Universal hoje?
• Qual é a sua finalidade neste momento?
• Qual é a visão superior
em relação a essa questão na qual está trabalhando?
Pensando em todos os níveis o que aprendeu sobre como
está HOJE sobre essa questão que escolheu trabalhar?
Formulário para Trabalhar Níveis Neurológicos numa

Gestão, Processo ou Negócio
A seguir encontra-se o formulário para trabalhar os níveis

neurológicos numa gestão ou negócio.
ESTADO PROCESSO DE
ESTADO ATUAL
DESEJADO TRANSIÇÃO
Trabalho no
processo de
Quando
Situação atual do negócio, Coaching
alcançarei?
gestão, processo, gestor. para chegar
Em:
ao Estado
Desejado.
AMBIENTE:
ATIVIDADES/COMPORTAMENTOS:
CAPACIDADES:
VALORES E CRENÇAS:
IDENTIDADE:
SISTEMA:
ASSUMINDO O CONTROLE DO ESTADO ATUAL E DESEJADO
(INSPIRADO EM RICHARD BANDLER)
1 - Considere o seu ESTADO ATUAL, ou seja, onde está hoje –

ainda – com relação à suas metas e objetivos.
2 - Pense num NOME que defina o estado atual geral.

Vamos dizer que escolheu “fracasso” por exemplo.
NOME:
_____________________________________________________
3 – Vamos imaginar cinco fatores que componham o

grande Estado Atual. Você vai atribuir graus para cada fator. No
exemplo, o Estado atual é “fracasso” , e a pessoa poderia ter
concluído que este é composto por:
A – BAIXA AUTOESTIMA – 80 – O Oposto seria ALTA-

AUTOESTIMA
B – PESSIMISMO – 60 – O oposto seria OTIMISMO
C – MEDO DE FALHAR – 85 – O oposto seria

AUTOCONFIANÇA
D – AUTOIMAGEM NEGATIVA – 90 – O oposto seria

AUTOIMAGEM POSITIVA
E - SENTIMENTO DE IMPOTÊNCIA – 54 – O oposto seria

EMPODEIRAMENTO
4 – Atribua um GRAU de ZERO A 100 para cada um dos cinco
fatores.
NOME DO ESTADO ATUAL:
FATORES: GRAU:
A-
Oposto:
B-
Oposto:
C-
Oposto:
D-
Oposto:
E-
Oposto:
SOMA TOTAL:
No nosso exemplo:
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
MA ISMO LHAR IVA CIA
E STI I M FA GAT TÊN
TO S E NE PO
AU PES DO D EM DE IM
IX A E A G
BA M O
TOIM ENT
AU TIM
SEN
Agora construa o PAINEL DE CONTROLE do ESTADO

DESEJADO, com uma diferença.
1 – Escolha um grande NOME para um ESTADO DESEJADO.

Por exemplo: vamos supor que você queira para seu ESTADO
DESEJADO “QUALIDADE DE VIDA”.
NOME:
_____________________________________________________
2 – Escolha quatro ou cinco Estados CONGRUENTES e
CONSISTENTES para compor o GRANDE ESTADO DESEJADO.
3 – O PAINEL DE CONTROLE DO ESTADO DESEJADO é

POLARIZADO, e você vai escrever cada estado numa das
extremidades do painel, que, agora, vai de 100 a 0 e 0 a -100. Na
OUTRA extremidade, você vai escrever não “Opostos Negativos”,
mas sim “Opostos Positivos”. Ou seja, ele vai ter o que quer, ou
algo que também é bom. Ganhar ou ganhar. Você vê meu
ponto?
No nosso exemplo o GRANDE ESTADO DESEJADO é

“QUALIDADE DE VIDA”, podemos imaginar que esse estado se
compõe de:
1 - EQUIBRIO PESSOAL X SUCESSO PROFISSIONAL.
A pessoa terá a escolha de ter um ou outro! E assim por

diante...
2 - QUALIDADE NO CORPO X QUALIDADE NA MENTE
3 - ATITUDE POSITIVA X CURIOSIDADE CONSTRUTIVA
4 – PROSPERIDADE FINANCEIRA X CONTRIBUIÇÃO SOCIAL
5 – DESENVOLVIMENTO ESPIRITUAL X DESENVOLVIMENTO

PESSOAL
NOME DO ESTADO DESEJADO: __________________________
Reescreva o nome abaixo e cada um dos cinco polos e
opostos positivos, tal como no exemplo acima:
ESTADO POLO 1 OPOSTO

DESEJADO POSITIVO
NOME:
NOME:
NOME:
NOME:
NOME:
3 – Definidos os ESTADOS DESEJADOS e seus “OPOSTOS

POSITIVOS”, desenhe esse PAINEL DE CONTROLE IMAGINÁRIO e
deslize de forma imaginária o dedo pelas alavancas e brinque de
experimentar cada extremo dos polos e os pontos intermediários
até que encontre o melhor PONTO para cada estado (o qual
tenderá a ser predominante), TRAVANDO CADA UM DELES, o que
vai resultar numa ONDA.
Ao experimentar cada polo e suas variações, é
fundamental que você VEJA, OUÇA E SINTA cada aspecto da
experiência. Não se trata de reunir informações
predominantemente racionais, mas de se experimentar estados
diversos os quais mexem com a respiração, os batimentos
cardíacos e muito mais.
Assim temos no exemplo:
1 - EQUIBRIO PESSOAL (96) X SUCESSO PROFISSIONAL.
2 - QUALIDADE NO CORPO X QUALIDADE NA MENTE

(99)
3 - ATITUDE POSITIVA (100) X CURIOSIDADE
CONSTRUTIVA
4 – PROSPERIDADE FINANCEIRA (98) X CONTRIBUIÇÃO

SOCIAL
5 – DESENVOLVIMENTO ESPIRITUAL X
DESENVOLVIMENTO PESSOAL (90)
Depois de experimentar intensamente os polos e as

intermediações, você vai escolher o que é melhor para você num
determinado momento e vai atribuir um grau predominante em
cada polo (exemplo acima) e experimentar essa “combinação”,
e a LIBERDADE de fluir de um para o outro. Em outros tempos e
momentos você pode – e deve – fazer alterações gerando outras
“combinações” as quais serão apropriadas para momentos mais
pessoais, profissionais, existenciais, espirituais, familiares etc.
Este poderoso exercício acessa e te dá o controle de

poderosos estados internos, além de dar bastante flexibilidade
para construir e fazer distinções com repercussões racionais,
emocionais e motivacionais para trabalhar o ESTADO DESEJADO.
DEFININDO METAS PARA O COACHING
A META DO COACHING é o que se pretende alcançar no

período em que estiver fazendo o processo. Não se trata de
RESOLVER TODA A VIDA DA PESSOA. De todo o universo de
conquistas que deseja, você vai escolher ALGO PARA SER
TRABALHADO E ALCANÇADO DE CURTO A MÉDIO PRAZO, mesmo
que esteja em sintonia com algo que deseja construir de LONGO
PRAZO.
MINHA META PARA O COACHING:
1. A Meta para o Coaching precisa ser formulada com base

no que você realmente quer. Muitos nos procuram
dizendo “não quero mais sofrer”. Isso equivale dizer “não
quero pensar na cor vermelho”… É exatamente nessa cor
que pensa quando pensa ou diz isso, não? Escreva agora
o que – especificamente – quer conseguir como meta para
seu Coaching:
2. Identifique o que depende somente de você e não de

outra pessoa para que consiga o que quer: “Quero que
meu gerente me trate bem!” A Meta não pode depender
de ações alheias. O que pode fazer para obter seus
resultados desejados?
3. Sua meta de Coaching deve ser mensurável

sensorialmente: O que você vai ver, ouvir e sentir
especificamente ao alcançá-la?
4. Deve ser contextualizada. Em que momento e com quem

ela vai se realizar? Qual é o prazo para a sua realização?
5. O que mudará na sua vida com a realização desta meta?
O alcance desta meta vai comprometer algo que esteja
ganhando na situação atual?
6. Visão Sistêmica: Quem mais será influenciado pelo

alcance de minha meta de ?
Direcionando o Processamento Mental para a Meta do

Coaching
TRABALHANDO METAS E ESTIMULANDO O CÉREBRO A

AUMENTAR O FOCO
Abaixo estão os três passos para metas pessoais e

profissionais para quando você decidir transformá-las em
realidade:
1. PROPÓSITO: Saiba exatamente qual é o seu propósito no

que pretende ser/ter/fazer;
2. ESPECIFICIDADE: Saiba clara e especificamente por que

você quer o que quer e
como se sentirá ao conquistar seu(s) objetivo(s);
3. ATITUDE: Entre sempre em ação o quanto antes fazendo o

que precisa ser feito.
Para complementar o processo, arranje fotos, panfletos,

recortes de revista e tudo mais que puder acerca da prática
esportiva em questão. Pegue tudo e coloque na sua geladeira
prendendo com ímãs ou na parte interna da porta do armário
que você abre todos os dias. Tal exposição repetida ajudará a
“mostrar” repetidas vezes para seu cérebro o que tem de ser
procurado.
Temos que, continuamente, checar se estamos no curso

desejado e, inclusive, decidir se vamos permanecer nele ou não.
Se o mundo e a realidade que nos cerca muda continuamente,
nossas metas têm que ser reavaliadas constantemente.
Por isso um “diário de bordo” ou “jornal” ajuda bastante.

Temos de lidar com muitos fatores ao mesmo tempo, e se não
registramos o que realmente interessa para análise posterior,
corremos o risco de perder tempo tentando nos lembrar do que
é importante, do que já sabemos, do que precisamos evitar, além
de que o mesmo servirá como um “espelho” da nossa mente, do
nosso comportamento, das atitudes, reações, decisões, etc.
Se existem dissonâncias entre suas ações do dia-a-dia e suas

metas tente identificar o elemento dissonante e pergunte-se o
que pode aprender com ele. Atrás de hábitos indesejáveis,
compulsões, etc. escondem-se fatores que impedem o nosso
desejável confronto com aspectos importantes tais como
fraquezas, derrotas do passado, características e tendências que
preferiríamos fingir que não são nossas. Fingir que essas coisas não
existem ou não têm importância não tiram elas de nossas mentes,
tão pouco resolvem aquilo o que está acontecendo.
Dissonâncias e indecisões a respeito do que estamos

buscando conseguir indicam que temos de examinar algo que
está emergindo do fundo de nosso ser. Interesse-se por elas.
Aprenda com elas. Elas são um alerta de que a harmonia não
acontece por conta de fatores que precisam ser considerados e
essa forma de ver as coisas pode virar um hábito em sua vida. Ao
identificar dissonâncias e aspectos não conformes, agradeça a
essa “parte interior” por estar “sinalizando” aspectos que
precisam de sua atenção e use a estratégia de perguntar-se
quais são as intenções positivas potenciais desta parte,ou seja, o
que ela está tentando fazer por você através da manifestação
dessas desarmonias ainda presentes.
Precisamos falar agora sobre algo especialmente

importante para o Coaching de vida: harmonia de metas. Muitas
são as nossas metas: profissionais, físicas (corpo, saúde), metas
espirituais, familiares, afetivas, sociais, religiosas entre outras. É
importante que todas estas metas sejam congruentes entre si, e,
evidentemente, congruentes com as suas grandes metas na
vida. Se isso não ocorrer, você estará gerando dissonâncias
múltiplas de metas.
Como dissemos anteriormente, metas são erroneamente
misturadas com outros desejos secundários e menos importantes,
fazendo nosso foco e energia se perderem num emaranhado de
coisas que nem sempre são adequadas para nossos objetivos.
O QUE DEPENDE DE MIM PARA CONSTRUIR MAIS HARMONIA,

CONGRUÊNCIA E CONSISTÊNCIA PESSOAL?
PORQUE TRABALHOS QUE USAM HIPNOSE, PNL E

COACHING PODEM ESTAR FUNCIONANDO?
EFEITO PLACEBO E A EPIGENÉTICA
Texto com base nas idéias do livro YOU ARE THE PLACEBO de
AUTORIA DE JOE DISPENZA
André Percia compilou ideias de Joe Dispenza e fez

reflexões com base em seu conhecimento sobre Hipnoterapia,
Programação Neurolinguística (PNL) e Coaching.
ANDRÉ PERCIA
Psicólogo, NLP Master Trainer e Mastercoach Trainer
A Hipnoterapia, o Coaching e a Programação

Neurolinguística ajudam as pessoas a construirem um futuro
desejado em suas mentes antes que o mesmo aconteça no
mundo real, e por muito tempo vem acumulando grande sucesso
em várias áreas: saúde, negócios, terapia e desempenho
(pessoal, esportivo, de carreira etc.).
Desde que disponibilizei induções no meu canal de video

em 2007 e depois com meus cds e gravações, recebo incontáveis
cartas, emails e feedback de pessoas que relatam “melhoras” em
múltiplos níveis. O que faço tem sempre base na PNL,
Hipnoterapia e Coaching e também o Design Human Engineering
(DHE) ™, o Neuro-Hypnotic Repatterning (NHR)™ e a 3rd
Generation NLP, além da Neurosemântica e do trabalho com
meta-estados. Todas essas disciplinas, de um jeito ou de outro
começam a construir AGORA o que queremos depois através de
inúmeras técnicas e processos.
Mas qual a “ciência” por trás desses resultados tão

animadores que podem estar se referindo a mudanças
verdadeiras? Porque o que fazemos pode de fato funcionar?
Estudiosos como o célebre Dr. Joe Dispenza que ficou

mundialmente famoso no filme “Quem somos nós” vem
acumulando evidências sobre o efeito placebo que, em última
análise, explica como a mente reverte processos emocionais e
até mesmo fisiológicos os quais parecem se refletir nos estados de
saúde.
Abaixo, reuni algumas das idéias do Dr. Dispenza sobre o

efeito placebo, a epigenética e os mecanismos interiores de cura
e transformação publicados no recente livro “YOU ARE THE
PLACEBO” e farei correlações com processos tanto da
PROGRAMAÇÃO NEUROLINGUÍSTICA (PNL), quanto do
COACHING e da HIPNOTERAPIA.
Quando você está realmente focalizado em uma intenção,

visando um resultado no futuro, se seu pensamento interior for
mais forte do que o que acontece no ambiente externo durante
o processo, o cérebro não saberá a diferença entre os dois. Em
seguida, seu corpo, assim como a expressão de sua mente
inconsciente, começará a experimentar esse novo evento futuro
no momento presente. O processo sinaliza novos genes de novas
maneiras, preparando a pessoa para o evento futuro imaginado.
Se você continuar a praticar mentalmente muitas vezes essa
nova série de escolhas, comportamentos e experiências, seu
cérebro vai começar a instalar fisiologicamente uma mudança,
um novo circuito neurológico e a processar a partir desse nível,
como se a experiência já tivesse acontecido.
Você estará produzindo variações epigenéticas as quais

levam a alterações estruturais e funcionais reais no corpo pelo
pensamento, exatamente como o fazem aqueles que
respondem ao efeito placebo. Em seguida, seu cérebro e corpo
deixarão de estar vivendo no mesmo “passado” ou velho padrão
limitante e disfuncional, para construir o novo “futuro” que você
criou em sua mente.
Tanto a PNL quanto o coaching partem do ESTADO ATUAL

para construir o ESTADO DESEJADO e trabalham com a
construção no presente de objetivos no futuro, ajudando com
que seus praticantes formulem os mesmos hoje da melhor forma
para que seus sistemas possam construí-los depois.
Ao vivenciar essa nova emoção, a emoção de

experimentar hoje o futuro que deseja construir amanhã, você
estará saturando seu corpo na neuroquímica que necessita estar
presente para que esse evento futuro realmente ocorra.
O seu cérebro e corpo não sabem a diferença entre “ter

uma experiência real” em sua vida e “só pensar na experiência”.
Neuroquimicamente, dá no mesmo. Estudos com a hipnose já
apontavam para isso há muito tempo. O seu cérebro e corpo
começam a acreditar que eles já estão vivendo a nova
experiência no momento presente. Esse é um dos motivos pelos
quais deve fazer a ”ponte ao futuro” depois do roteiro hipnótico
. Mantendo o seu foco neste evento futuro sem deixar outros
pensamentos distraí-los, em poucos momentos você pode
diminuir as ações dos circuitos neurais ligados ao “velho padrão”
os quais começam a desligar os genes antigos, começando a
disparar e conectar novos circuitos neurais que iniciam os sinais
corretos e adequados para ativar novos genes de novas
maneiras. Graças à neuroplasticidade do cérebro, os
circuitos começam a se reorganizar para refletir o que você está
ensaiando mentalmente. E quando você mantém a conexão de
seus novos pensamentos e imagens mentais com fortes emoções
positivas consistentes, então sua mente e corpo estarão
trabalhando juntos e você criará um novo estado de ser. Neste
ponto, o seu cérebro e corpo não serão mais uma repetição do
passado, e sim um mapa para o futuro: um futuro que você criou
em sua mente. Seu pensamento torna-se sua experiência, e você
se torna “o placebo”.
A PNL sempre trabalhou com esses fatores, mas seu

fundador Richard Bandler, nos anos 90, desenvolveu o Design
Human Engineering (DHE) ™ onde o explorador é levado a
ganhar ainda mais poder sobre suas poderosas representações
internas, como por exemplo nos detalhes do que você vê, ouve
e sente (submodalidades usadas de forma mais expressiva) como
a transformaçãoo de diálogos internos, onde Bandler chega a
pedir que pessoas imaginem um côro de vozes poderoso dizendo
o que ela precisa ouvir para se sentir diferente. Toda essa
mudança dramática de representações, altera a resposta
fisiológica.
Desde os anos 70, a PNL trabalha com técnicas de linha de
tempo (Time Line), onde o explorador imagina e constrói de
inúmeras formas um futuro desejado, alinhando inúmeros
processos para torná-los congruentes e ecológicos. Nos
exercícios de linha do tempo, a pessoa vai ao futuro e imagina-
se lá, vivenciando sua conquista e desdobramentos,
experimentando aquela “realidade” que ainda não aconteceu.
De certa forma, cumprindo o que hoje se estuda como sendo
“desejável” ao processo descrito por Dispenza. No entanto a PNL
o fez modelando o sucesso de outras pessoas, sem a
preocupação de fazer “pesquisa” (inicialmente).
Na PNL da Terceira Geração, Robert Diltz e Judith DeLozier

com Deborah Bacon Dilts estreitam as relações entre a mente, o
corpo e o campo e incluem trabalhos de percepções e
otimização de sensações positivas que se espalham e até mesmo
se ancoram pelo corpo como um meio para mudar como a
pessoa se sente hoje na construção de seu fututo desejado. Mais
uma abordagem favorável aos estudos de Dispenza.
A hipnoterapia já trabalha processos de mudança interna

por mais de 100 anos, onde o que se faz com a mente se reflete
sobre como a pessoa se sente e seu corpo, e só agora estudos
mais recentes explicam o “sucesso” de muitos casos.
O Coaching cria um processo de mudanças onde se
determina no presente aquilo o que se quer construir
efetivamente no futuro, e esse processo é feito no “agora”, onde
coaches movem seus clientes do “estado atual” para o “estado
desejado”.
Muitas experiências sobre o ensaio mental evidenciam que,

quando você se concentra em uma determinada região do
corpo, seus pensamentos estimulam a região do cérebro que
governa a mesma, e se você continuar fazendo isso, mudanças
físicas na área sensorial do cérebro podem acontecer. Faz
sentido, porque se você continuar colocando sua consciência no
mesmo lugar, estará disparando e conectando as mesmas redes
de neurônios. E, como resultado,vai construir mapas cerebrais
mais fortes nessa área.
Desde os anos de 1970, a PNL apresentou seu “Modelo de

Comunicação” de maneira metodológica e empírica onde as
REPRESENTAÇÕES INTERNAS geram o ESTADO que interfere na
FISIOLOGIA que, finalmente, altera o COMPORTAMENTO, ou seja,
o que as coisas “significam” altera “como nos sentimos” que
altera “como funcionamos” o que altera o que “fazemos”. O que
era apenas um modelo funcional, agora ganha respaldo das
pesquisas modernas.
O lobo frontal, localizado logo atrás de sua testa, é o seu
centro criativo. Esta é a parte do cérebro que aprende coisas
novas, sonha, gera novas possibilidades, toma decisões
conscientes, define intenções, e assim por diante. É como um
“executivo”. O lobo frontal também permite que você observe
quem você é e avalie o que você está fazendo e como está se
sentindo. É a morada de sua consciência. Isso é importante,
porque uma vez que você se torna mais consciente de seus
pensamentos, você pode melhor direcioná-los.
Praticar o ensaio mental, concentrar-se e focalizar no

resultado desejado, faz do lobo frontal seu aliado, pois também
reduz a influência do mundo exterior, de modo que não fique tão
distraído com informações vindas de seus cinco sentidos. Os
estados hipnóticos que levam a pessoa do estado de
consciência de vigília BETA para o estado ALFA já diminuem há
anos o ruído externo aumentando o foco nos processos internos
e a hipnoterapia há muito tempo acumula um sem número de
evidências onde a mente “hipnotizada” afeta inúmeros
processos fisiológicos como anestesia, hemorragia entre outros.
No momento em que você imagina um novo futuro para si

mesmo, pensar em uma nova possibilidade, e começar a se fazer
perguntas específicas tipo: "como seria viver sem esta dor e
limitação?”, seu lobo frontal, em questão de segundos cria tanto
a intenção de ser saudável (para que você possa ter clareza
sobre o que você deseja criar e aquilo que você não quer mais
experimentar) e uma imagem mental de ser saudável para que
você possa imaginar o que isso significa.
O Coaching trabalha bastante com perguntas poderosas

do tipo “como seria...?” o que estimula o trabalho do Lobo
Frontal.
Como “executivo”, o lobo frontal tem ligações com todas

as outras partes do cérebro. Ele começa a seleção das redes de
neurônios para criar um novo estado de ser como uma resposta
para a referida pergunta, enfraquecendo o velho processo e a
seleção de diferentes redes de neurônios de diferentes partes do
cérebro conectando-as numa nova rede para criar um novo
processo mental que reflete o que você está imaginando. É o seu
lobo frontal que muda a sua mente e que faz o cérebro trabalhar
em diferentes sequências, padrões e combinações. Uma vez que
o lobo frontal seleciona diferentes redes de neurônios, é
perfeitamente possível ativá-los em conjunto para criar um novo
estado de ser, e uma nova imagem ou representação interna
aparece em sua mente. Isso é exatamente o que fazemos em
trabalhos de Hipnoterapia, PNL e Coaching.
Antes desses estudos modernos conduzidos recentemente e

depois publicados por Dispenza e outros na PNL, Richard Bandler
apresentou os Sistemas de Propulsão, que é exatamente o
processo de, simultaneamente enfraquecer o que é limitante e
reforçar ou amplificar aquilo o que é positivo e desejado. Epois
ele trabalhou isso de diversas formas no DHE™ e no NHR™.
Do ponto de vista da neuroquímica, se o seu lobo frontal

está conectando várias redes neurais para você se concentrar
em uma intenção específica, vai chegar um momento em que o
pensamento se tornará a experiência em sua mente, que é
quando a sua realidade interior é mais real do que a realidade
exterior.
Uma vez que o pensamento se torna a experiência, você

começa a sentir a emoção de como o evento seria na realidade,
pois as emoções são as assinaturas químicas das experiências.
Seu cérebro produz um tipo diferente de química, um
neuropeptídeo, e o envia para as células do seu corpo. O
neuropeptídeo procura os receptores apropriados em várias
células, de modo que possa entregar a sua mensagem para os
centros hormonais do corpo e, em última instância, o DNA das
células e as células começam a propagar a mensagem de que
o evento “ocorreu”. Quando isso acontece, ele responde
acionando alguns genes e desligando outros, para apoiar
o novo estado de ser. Quando um gene é acionado, ele produz
uma proteína. Quando um gene é desligado, torna-se
desativado e fica mais fraco e não produz muitas proteínas. São
mudanças mensuráveis em nossos corpos. Se novos
pensamentos podem criar uma nova mente, ativando novas
redes neurais, criando neuropeptídeos mais saudáveis e
hormônios (que sinalizam as células em novas formas e
epigeneticamente ativam novos genes para fazer novas
proteínas), e se a expressão de proteínas é a expressão de vida e
é igual à saúde do corpo, logo os pensamentos podem curar o
corpo!
Células-tronco são parcialmente responsáveis pela forma

como o aparentemente impossível se torna possível, segundo
Dispenza. Oficialmente, são células biológicas
indiferenciadas que se tornam especializadas. Quando são
ativadas, elas se transformam em qualquer tipo de célula
corporal, como células musculares, células ósseas, células da
pele, células do sistema imunológico, e as células nervosas ou
mesmo cerebrais, a fim de substituir as células lesadas ou
danificadas no corpo dos tecidos, órgãos e sistemas.
Quando você corta o dedo, o corpo precisa reparar a

ruptura na pele. O trauma físico local envia um sinal para os seus
genes de fora da célula. O gene é acionado e produz as
proteínas adequadas, que, em seguida, instruem as células-
tronco a se transformarem em células da pele que funcionam de
uma forma saudável. O sinal traumático é a informação para que
a célula-tronco se “transforme” em uma célula de pele. Milhões
de processos como este ocorrem em todo o nosso corpo o tempo
todo. Esse processo já gerou curas hoje documentadas em partes
do corpo como fígado, músculos, pele, intestino, medula óssea,
e mesmo o cérebro e o coração.
Em estudos de cura de feridas, por exemplo, quando a

pessoa esta em um estado emocional altamente negativo como
a raiva, as células-tronco não passam a mensagem de forma
clara. Quando há interferência no sinal, assim como acontece
com a estática no rádio, a célula potencial não recebe o
estímulo certo, de forma coerente para se transformar em uma
célula útil. A cura vai demorar mais tempo porque a maioria da
energia do corpo é ocupada em lidar com emoções como a
raiva e seus efeitos químicos.
Quando o efeito placebo está funcionando, você cria o

estado de ser adequado com uma intenção clara e o combina
com uma emoção elevada e nutritiva, o tipo certo de sinal que
pode chegar ao DNA da célula. A mensagem não só irá
influenciar a produção de proteínas saudáveis para melhorar a
estrutura e função do corpo, mas também produzir novas células
saudáveis a partir de células-tronco latentes que estão apenas
esperando para serem ativadas com a mensagem certa.
Vários estudos têm mostrado aumentos de vários
anticorpos depois que pessoas assistem a um video cômico ou
de humor. Uma pesquisa da Universidade da Carolina do Norte
em Chapel Hill revela que o aumento das emoções positivas
produz aumento no tônus vagal, que desempenha um papel
importante na regulação do sistema nervoso autônomo e na
homeostase. Em um estudo japonês, quando os ratos bebês
recebem cócegas cinco minutos por dia, durante cinco dias em
uma sequência para estimular a emoção positiva, os cérebros
geram novos neurônios. Em cada um desses casos, fortes
emoções positivas ajudaram a desencadear mudanças
fisiológicas reais as quais melhoraram a saúde.
De acordo com muitos estudos sobre o placebo, no

momento em que alguém começa a gerar uma intenção clara
de um novo futuro (querer viver sem dor ou doença) e, em
seguida, combina isso com uma grande emoção (emoção,
esperança e expectativa verdadeira de viver sem dor ou
doença) é o momento em que o corpo não está mais no
passado. O corpo está começando a viver AGORA esse novo
futuro, porque, como vimos, o mesmo não sabe a diferença entre
uma emoção criada por uma experiência real e uma criada
apenas pelo pensamento. Assim, esse estado elevado de
emoção em resposta ao novo pensamento é um componente
vital desse processo, porque é uma nova informação que vem
de fora da célula e vai para o corpo, e a experiência do
ambiente externo ou ambiente interno é a mesma.
Richard Bandler com o DESIGN HUMAN ENGINEERING

(DHE)™ e o NEURO-HYPNOTIC REPPATERNING (NHR)™ deu um
passo que faz todo o sentido. Ele pede, por exemplo, que as
pessoas ouçam um coro de vozes interno e amplifiquem as
sensações positivas. Isso interfere dramaticamente nas
representações internas e põe em prática o que Dispenza
sugere..
John Grinder faz a mesma coisa no “NEW CODE” e Robert

Dilts ativa poderosos processos de conexão entre processos
cognitivos, somáticos e de campo com a 3RD GENERATION NLP.
Estudos mostram que entrar em contato com emoções

positivas e expansivas como a bondade e as emoções de
compaixão, tendem a liberar um neuropeptídeo diferente, a
oxitocina que, naturalmente, desliga os receptores na amígdala,
a parte do cérebro que gera medo e ansiedade. Bandler já se
referiu à oxitose em seu livro “The Secrets of Being Happy” que é
bem anterior ao famoso “You Are The Placebo” de Dispenza.
Com o medo fora do caminho, podemos sentir mais

confiança, perdão e amor. Passamos de egoístas para altruísta. E
à medida que incorporamos esse novo estado de ser, o nosso
circuito neural abre portas para possibilidades infinitas, as quais
nunca poderiam sequer ser imaginadas anteriormente, porque
agora nós não estamos gastando toda a nossa energia tentando
descobrir como sobreviver. Os cientistas estão encontrando em
áreas do corpo como os intestinos, o sistema imunológico, fígado
e coração, assim como muitos outros órgãos que
contêm receptores locais para oxitocina. Esses órgãos são
altamente sensíveis à efeito de cura por oxitocina, que tem sido
associada ao crescimento de mais vasos sanguíneos no coração,
estimulando a função imune, aumentando a motilidade gástrica,
e normalizando os níveis de açúcar no sangue.
Na 3rd Generation NLP, Dilts e DeLozier trabalham

harmonizando vísceras, coração e cérebro, o que estaria
também, tal qual fazem Bandler, Grinder, Hall e outros, ajudando
a por em prática de forma objetiva e pontual aquilo o que
parece acontecer “por acaso” em alguns casos de remissão
espontânea.
O lobo frontal nos ajuda a desconectar três elementos: o

corpo o meio ambiente e o tempo, que são os três focos
principais de alguém em “modo de sobrevivência”. Ele nos ajuda
a construir um estado de consciência pura, onde não temos ego.
Neste novo estado, quando nós encaramos o que desejamos,
nossos corações estão mais abertos, e as emoções positivas
podem fluir através de nós, para que, agora, o ciclo de sentir o
que estamos pensando e pensando o que estamos sentindo
finalmente trabalhem em nosso favor . O padrão da mente
egoísta que tínhamos quando estávamos em modo de
sobrevivência já não existe, porque a energia que nós
canalizávamos para necessidades de sobrevivência agora foi
liberada para criar algo novo.
Nos desconectando do antigo estado de ser e ligando os

circuitos do novo estado de ser, nossa química interna começa a
transmitir novas mensagens para nossas células, que, agora,
podem se preparar para fazer mudanças epigenéticas
sinalizando novos genes de novas maneiras. Note que viver
elevadas emoções “como se já estivessem acontecendo”,
sinaliza o genes à frente do meio ambiente. Assim não estamos
esperando e “tendo esperança” para a mudar, nós somos a
mudança!
Não se trata apenas de ter uma saúde e curar-se de

doenças. Esse estudos versam sobre criar efetivamente seu futuro
desejado!
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Mídias sociais: André Percia

Segredos Do Coaching Com PNL - Andre Pércia

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ANDRÉ PERCIA1

1 ESPECIALISTA POR RICHARD BANDLER EM DESIGN HUMAN

TAI é o nome de uma montanha sagrada, onde "o imperador realizava

CONCEPÇÃO E DIREITOS AUTORAIS:

PARA MINHA MÃE MARIA LÚCIA,

PARA MEU PAI PAULO ROBERTO

Definir coaching é um grande desafio! Muitas são as

Há tantos supostos “bons” métodos e formações em

Para Cox, Bachkiriva e Clutterbuck, coaching poderia ser

Ainda para os referidos autores, o coaching tem suas raízes

Há abordagens diretivas e não diretivas para o coaching.

No nosso contexto, coach é o nome dado ao profissional

O coach detém conhecimento que possibilita o

A consultoria deste profissional permite a ampliação da

Para David Clutterbuck, “O profissional de coaching atua

De acordo com a famosa e respeitada publicação

“Forma de treinamento na qual o supervisor ou o gerente

“É o processo de fornecer instruções, diretrizes, feedback e

“Coaching está relacionado a manifestar seu melhor

“O processo de coaching oferece um contexto seguro, no

PROCESSO DE COACHING SUPER SIMPLIFICADO

1) Sessão para ENTREVISTA INICIAL

2) Explorar, trabalhar e definir a META DO COACHING

3) Estruturar um PLANO DE AÇÃO

4) Execução do PROCESSO DE COACHING

- Esclarecimentos mútuos sobre como funciona o processo.

- Buscar Restabelecer rapport, vínculo e decisão de fazer o

- Deixar que o cliente se expresse livremente.

- Mapear: O que está acontecendo? Como –

2) EXPLORAR, TRABALHAR E DEFINIR A META DO COACHING

- Boa Formulação de Objetivos

- SMART: ESPECÍFICA, MENSURÁVEL, ALCANÇÁVEL,

-Identificar e trabalhar o VALOR por trás da meta: O que

3) ESTRUTURAR PLANO DE AÇÃO

- Definir e comunicar o ciclo do coaching: Quantas sessões?

- Que estratégias vai usar para trabalhar o cliente com base

- Acompanhar o cliente provendo meios para que possa

- Uma vez as tarefas tendo sido cumpridas e os passos e

Para Cox, Bachkirova e Clutterbuck (2010), uma revisão da

QUADRANTES INTERIOR EXTERIOR

INDIVIDUAL EU INTENCIONAL ISTO COMPORTAMENTAL

Emocional, mental, Físico, neurológico,

Relacionamentos, Sistemas e instituições:

O segundo quadrante (Isto Comportamental) relaciona-se

O terceiro quadrante (Nós Cultural) lida com os aspectos

O quarto quadrante (Coisa Social) é o domínio dos sistemas

O coach pode trabalhar este e os demais modelos de forma

Coaching relaciona-se com aprendizagem e de acordo

Há três teorias sobre aprendizagem, as quais se relacionam

Andragogia vê os adultos como aprendizes, o que dá

a) ADULTOS PRECISAM SABER. No coaching a agenda é do

b) ADULTOS SÃO AUTODIRECIONADOS. Com a maturidade

c) ADULTOS TÊM UMA RIQUEZA DE EXPERIÊNCIAS ANTERIORES.

e) ADULTOS SÃO ORIENTADOS PELO QUE É RELEVANTE.

f) ADULTOS SÃO MOTIVADOS INTERNAMENTE. Geralmente

2) TEORIA DA APRENDIZAGEM EXPERIMENTAL

Filosoficamente articulada por John Dewey (1910) e depois

É uma teoria construtivista, a qual sugere que as ideias não

3) TEORIA DA APRENDIZAGEM TRANSFORMATIVA

Envolve uma revisão profunda e fundamental nos princípios

Desafios geram resultados num dilema desorientador, o

Não só o coaching, mas toda a condução da PNL também